房地产公司成本控制

房地产公司成本控制（精选12篇）

房地产公司成本控制 第1篇

地产行业不断成熟, 并且逐渐向规范化过渡。市场上房地产企业五花八门, 国营和民企交叉关联, 造成了地产行业间竞争的无序性, 这种日趋激烈的竞争, 压缩了本就利润不高的空间。地产企业在这样的竞争条件下, 要想取得好的成绩, 打败竞争对手、赢得市场空间, 一方面靠自身优势寻求市场和项目, 不断开发适合企业发展的新项目, 建设符合市场需要的新房源;另一方面就是在内部实行精细化管理, 划小核算单元, 通过内部成本核算, 加大内部预算供给, 对企业进行严格管理, 向管理要效益, 只有这样, 房地产企业才能在激烈的市场竞争中立于不败。

1 房地产企业成本构成

企业成本有固定成本和变动成本两部分构成。固定成本是不变的, 主要指土地成本、设计成本、建设成本, 这些成本可以在不变成本中, 通过预算就可以简便计算出来的, 相对固定, 成本能最直接的衡量出建筑利润多少。在拍卖土地时, 土地成本就已经确定了, 拍卖成功后, 这项成本就是不变的, 固定的。建材价格相对稳定的情况下, 可以不用考虑建筑材料因素, 大体估算出建设成本, 那么一个建筑方案, 在设计风格上就大体基本确定了, 如果控制好建筑级别, 那么就完成了建设成本估算, 这项成本也算是固定成本了。变动成本就是融资成本, 包含银行贷款利息和投资方利息两部分。可以说, 市场经济的繁荣发展, 使银行业介入了地产开发系统, 成为了地产企业的强大后盾, 银行贷款也是房地产企业最重要的融资渠道之一。这种成本的发生是不确定的。所以说, 把其列入可变量, 假如在工程设计时, 前期策划能够精确计算出项目所需资金, 还款总额, 受进度、环境、检测、改进等各种因素影响, 就成为不变成本。

2 房地产企业成本控制重要性

销售收入对于地产企业来说, 市场已经定位、地段价格差别不大, 那么就直接决定了房地产企业销售收入不会有一个较大的变动, 加上国家各种税收是按销售额度比例收取上缴的, 面对激烈的市场竞争和无法突破的利润, 一个地产企业要想赢得市场, 获得竞争胜利, 就必然依靠成本预算来完成。一个成本控制好的企业, 能够在保证工程质量的前提下, 获得比其他企业更多的利润。所以说, 成本控制管理对地产企业健康生产、顺利经营、有效管理起着重要的作用。

3 房地产企业成本管理

3.1 制定目标成本

制定一个可实现的目标, 要让参与工程施工的全体管理、技术、施工人员全部了解, 把这个可行性目标放在考核中, 与每一个人的切身利益紧密相连, 督促施工参与所有人员, 能够自觉的向这个总目标迈进。企业管理人员要把这些目标进行项目分解, 在成本预算的前提下, 通过目标成本结构使其落实下去, 一层一层分解到最基层施工中。然后赋予目标预算, 把目标预算计划落实到行动上, 这样就把看不见的目标变成了可以马上执行的计划, 不断通过检测, 完善目标管理, 找到目标差距与现实进度的不协调, 通过不断改进, 大大提升目标管理内容, 完成工程建设任务。

3.2 制定正确合理的流程程序

对开发进度进行各和气细化, 把不符合本工程需要的无用流程尽可能删除, 使工程控制变被动为主动, 让复杂的生产过程简单化、程序化、规范化, 通过对流程的规范, 进一步减少内耗、节省精力、控制成本。然后建立可执行的管理制度, 在制度约束下, 建立起企业的成本互控体系。成本互控体系能够有效保证成本管理工作落实, 为建立合理科学的成本管理基础起到推动作用。体系构成是由成本控制部门为核心, 由管理部门、工程部门、财务部门互为监督的管理体系, 成本控制体系的建立, 不仅能够做好成本控制工作落实, 更能在工程进度控制、质量安全控制和成本统筹管理方面形成合力, 做到统一协调这三项有机融合, 任何一个环节出了问题, 都会影响到整体成效。如果成本性质对其它两个性质有影响, 那么整体任务就无法协调进度, 有的时候还会向相反方向发展。举例说明, 企业的材料购买情况, 如果为了买到物美价廉的建材, 而误了工期, 这就要考虑到质量问题和成本问题, 而不能单纯考虑工期进度, 所以三者必须要统筹考虑, 使其融合促进整体发展。

3.3 做好配合

成本控制一定要有工程载体才能实现, 一项工程完成的好坏, 决定的不仅仅是成本, 而是各个部门的协调配合, 只有将项目进度管理和成本管理、资金管理有机结合, 才能使企业的效益实现预想的最大化;通过科学合理的监控工作, 做好成本分析预警, 把整体成本控制到规定范围内, 成本管理部门定位一定要精确, 既要保证工程成本, 又要保证人员开支成本, 通过不同层次的工作分配, 使企业所有人员参与其中, 以日常考核加定期考核为管理手段, 对不合理、不规范的流程重新设计, 保证项目成本管控完成预定计划。

3.4 动态、静态双重控制

只有把各个环节有机联系起来, 才能有效协调整体进度, 把握生产质量, 任何一个任务成本改动了, 事先设计好的模型就会改变, 自动计算项目总预测成本, 把整体成本控制在可操作范围, 这种方式适合用在对公司多个成本的预测上, 通过可能产生的的利润预测, 指导企业的未来发展。把额定成本、最高成本、最低成本按市场情况进行精确设定, 使任务时间进度计划在成本最高、最低范围内受控。单项子目的成本按当前实际发生精确设定, 满足单子项进度计划成本在最高、最低范围内都是受控的, 这就是静态控制法。

4 房地产项目成本控制具体措施

4.1 财务成本控制

财务成本有两方面, 一是资金成本;二是税务成本。可以通过对可行性报告、现金流量等情况, 分析得到资金投放明细, 通过控制调配资金, 对整体工程应使用的资金发挥到最大化;了解并研究新出台的税务法规, 根据项目成本指标进行税基筹划, 合理、合法降低适用税率, 达到节税目标。

4.2 工程成本控制

工程成本由建没成本和配套成本两部分组成, 成本管理部门要对成本经济进行测算、分解, 进行可行性、科学、详细化的成本控制指标, 指导工程进度。根据成本确定施工标准、选择施工工艺、组建施工队伍、做好工程发包招投标。施工过程中, 需要不断完善设计, 做好现场签证流程、制度管理。明确各施工队伍和人员的层级权力。比如工程设计部门方案若有变更, 须报请公司部门签字, 涉额巨大的, 公司就无权确认签字, 要上报集团公司认定, 从根本上解决并控制好成本目标。

4.3 管理成本控制措施

只有全体施工人员树立降低成本、增加效益的理念, 加大对开发间接费监控, 才能提高效率、减少浪费。

5 结束语

地产行业发展还需要进一步完善, 与国际先进的管理企业相比, 尚存集中度不够、专业化不强、精细管理不深的问题。国家不断调控地产行业, 通过制度约束提高行业进步, 企业也要在市场中不断创新, 加大管理和控制, 只有成本核算与开发同步进行, 才能保证项目成本核算准确性和一致性, 真正做到加强成本控制, 提高企业的经济效益的目的。

摘要：市场经济条件下, 企业追求利润最大化, 就需要从各个方面精细化控制, 其中成本预算管理是保证企业利益最基础的工作内容之一。文章由我国房地产企业成本管理落后的主要原因入手进行分析, 进一步明确房地产开发项目成本控制整体思路方向, 结合地产项目各生产流程, 总结出与成本间的密切关系, 最后, 提出如何解决房地产开发项目成本控制的具体办法。

关键词：房地产,开发成本,控制,管理

参考文献

[1]黄岩.浅析房地产开发企业成本控制[J].经营管理者, 2010, 13.

房地产公司营销阶段的成本控制 第2篇

任何一家房地产公司要在市场上求得生存和发展，最终形成自己的品牌，必须从根本上认识什么是项目及企业的生存和发展之道，我认为就是四个字，即软硬兼“施”，软指服务，包括营销过程中的服务和营销后及入住后的物业服务，硬指产品本身，必须具有实用与创新方面的特征，优秀的作品是企业永恒的主题；“施”指实施软硬策略过程中的成本控制，即开发和营销成本的控制，对于软硬策略及开发成本控制主题我们在以后的专题中阐述，本文章重点阐述营销阶段的成本控制。

追求利润最大化是企业经营的首要目标，利润产生的最重要阶段就是营销工作的顺利开展，企业的各种投资，企业各种战略目标的实现，都必须以营销阶段工作的顺利开展为基础，可以说，没有营销阶段工作的良好开展，没有营销目标的良好实现，企业的一切其他工作都将是巧妇难为无米之炊，所以说，营销是企业的生命线，该阶段负担着公司资金的回收和利润的创造甚至品牌的塑造等重要职责，那么，怎样才能实现公司利润的最大化呢？其实，除了在好的时机有一个好的销售价格以外，销售成本的控制是我们不得不研究的问题，俗话说，节约的就是赚取的，只有做到了很好的成本控制，同时又实现了良好的销售业绩，才能实现利润的最大化，即开源节流双向进行，才能实现利润的最大化。我认为销售成本的控制应该从四个方面去体现，那就是销售流程的优化、销售部组织框架的构建、销售道具及物料的使用、项目推广费用的有效使用。

销售流程的优化，我们知道，项目在销售以前，都要制定销售计划，即品牌塑造期、开盘及热销期、持销期、收尾期等销售节奏，我们首先要审视我们的销售节奏是否合理，时间段是否过长或过短，每一阶段的销售任务是否合理，有没有强有力的执行机制去保证阶段性任务的实现，这就是销售任务的时效性和销售目标的合理性，试想，本来某个阶段能够实现40％的销售任务，我们却因为对市场的把控力度不够，或者信心度不高，最后只制定了30％的销售任务，所有工作都围绕既定目标展开，最后那10％的销售任务就这样被推后了，如果此时市场发生变化，如，竞争者此时推出新房源，并且销售策略是具有明显针对性，那我们项目的销售周期将进一步延长，如果遇到诸如国家调控政策等时间，项目将增加更多不确定因素。另一方面，如果没有强有力的执行机制提供保障，销售效率就会大打折扣，所以，从销售人员、策划人员、管理者，都要有明确的责任分工和权限标准，特别是对于一些长见的客户问题，绝对避免层层传递式的解决办法，这样既浪费时间，又会增加客户更多的误解，俗话说，警察多了会塞车，在面对客户问题时，管理者参与更多，可能效果适得其反，最起码影响销售执行效率，如，面对某个客户，销售人员在销售谈判中只要对于某个问题有合理的解释或其他承诺，就能成交，结果却因为权限限制导致不能在第一时间解决问题而失去交易的最好机会，这就是典型的贻误战机，从而延长项目销售周期，增加营销费用，提高营销成本，只有建立了科学的销售流程，才能实现销售模式的合理化，这也需要营销各阶段的有力配合，才能保障销售工作的最合理开展。所以，销售流程的优化主要体现就是销售周期的合理制定以及销售执行的合理开展。只有这样，才能缩短销售周期，从而从根本上节约营销成本。

营销组织框架的构建，要建立科学合理的营销团队，必须根据项目的具体情况对营销团队进行打造，首先我们要审视团队人事构建是否合理，真正做到因岗设人，比如，策略方面，能设置策划师或策划主管的就可以考虑不设置策划经理，销售现场，能设置销售主管的就可以考虑不设置销售经理，能不设置销售秘书的就不设置，这需要营销总监有很强的项目把控能力，这样不但能节约一定成本，还可以给在岗人员一定期望和发展方向，促使其向经理岗位奋斗，从而从根本上挖掘其工作潜力，提高工作积极性，其实，成本的控制就更多体现在执行细节上的点点滴滴，无数个细节就是一笔可观的成本财富。

其次，我们要从根本上提高项目团队成员的工作能力，这就要求我们建立一套完整的团队培训机制，适时对团队进行专业技能培训和团里管理培训，充分提高他们的工作能力，这样也是提高团队凝聚力的有力措施，调查显示，员工离开的原因，因不能在公司学到知识占了很大比例，可见，培训机制的建立与执行不但能提高员工工作能力，又能增强工作凝聚力，何乐而不为。既然员工工作能力提高了，成交机率就会提升，销售周期就会缩短，从而节约营销成本。另外，我们还要从源头上控制销售人员，即在招聘的时候，必须拥有一套完整的人才聘用机制，不达标，坚决不能录用，这样才能保证我们招聘的人才是我们所需要的，至少与我们的要求不远。

最后，要提高销售机率，缩短销售周期，我们还要建立“全民营销”制度，即要求公司全体工作人员都认识到营销是公司的生命线，主动投入到销售工作中去，作一个合格的销售编外人员，通过公司全员参与，通过高质量的产品推介，销售周期就会大大缩短，从而节约销售成本。

房地产公司核心员工流失问题的控制 第3篇

关键词：知识管理核心员工流失组织承诺周期

1.问题的提出

知识管理的历史可追溯到远古时期，为了能打到猎物，战胜别的部落，获得生存空间，部落内部对相关知识进行总结传承，有文字出现之前，知识是靠口口相传、师傅带徒弟的方式传播和继承[1]。今天意义上的“知识管理”一词也有着较长的发展历史。1986年联合国国际劳工大会率先提出知识管理概念；同年美国成立“知识管理专项研究会”。上世纪90年代信息技术迅猛发展，企业外部环境与竞争方式也发生巨变，企业面临比以往任何一个时期都复杂多变的内外部环境，知识管理成为提升企业竞争力的一个方面，一些知识密集、管理复杂的咨询公司因自身管理需求，开展内部知识管理活动，成效显著，之后知识管理向其他行业扩散。

目前，大多数房地产企业员工队伍不稳定、流失率高，员工（尤其是核心员工）流失率过高的问题已成为行业通病，核心员工的流失问题已经成为当前房地产企业尤其是非一线房地产公司认真思考和解决的一大问题。对核心员工离职对策的关注和研究已经很多，就笔者所见资料，绝大部分讨论都集中在“留人”的基本思路上，诸如在情感上加深与员工的关系、对员工生活的关照、提供发展和学习空间、给予员工合理的报酬、完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来等。

很大意义上说，核心员工流失是无法避免的，因为核心员工必然追求个人利益的最大化，因此在采取各种可能方式留住核心员工，在“留人”的同时，需要同时思考“留住人的知识技能”，人走知识不走。通过知识管理，整合企业的所有信息资源，变隐性知识为显性知识，变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识，使信息在企业内共享，为企业创造价值。知识管理的中心任务就是发掘和应用知识尤其是隐性知识，开发必要的环境和条件使核心员工愿意并且能够将头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享[2]。

2.HQ公司知识管理现状

HQ公司位于珠三角地区，是一家专业从事高端住宅开发的房地产开发资深企业。2013年初，HQ公司决策层决定在公司内部建设知识管理系统，责成公司人力资源部对公司知识管理现状进行调查。人力资源管理部门于2013年5月初，利用一次公司召开员工大会机会发放调查问卷，当场填写统一回收。

问卷一共17道题目，题目内容分为三个大的方面即：公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施。其中，“公司内部知识生产分享的情况”方面的题目有3、4、5、6、8、11、13、18，“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面题目有1、2、7、9、10、12题；其余为“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”题目。

为了保证调查问卷顺利的完成，且确保调查问卷能正确有效的填写，在发放问卷前，对知识管理的含义、问卷目的对与会者做了详细解释。

三个大的方面即公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施看，“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”表现最理想，该维度得分接近4分，也是其他两个维度的2倍多，原因是HQ公司网络建设一直很重视，硬件投入较大，因此公司网络速度、配置都较高。从积极的方面看，HQ公司网络硬件配置很好，为知识管理系统构建奠定了坚实的物质基础，也大大缓解了知识管理系统的工作量，只需要关注软件即可。

“公司内部知识生产分享的情况”方面表现很差，相关题目除了部门内部同事分享知识的得分评价为2分外，其余全部为1分，表明知识管理的氛围在HQ公司完全没有形成，偶尔的知识分享行为属于员工的个人、分散、零星行为，不具有持续性，受私人关系等因素影响很大。

“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面除了第1题得分为4分外，其余全部为1分，也就是说HQ公司制定了一些推动知识管理的措施，但是实际执行情况非常糟糕，并没有落实，形同虚设。

3.HQ公司企业知识管理方案与效果

紧扣调查资料分析HQ公司知识管理存在的典型问题，运用知识管理的理论，设计HQ公司知识管理方案如下。

3.1 知识管理与员工绩效合理挂钩

每个项目做目标设定时，员工考核KPI指标除了对于自身岗位业务要求设置个人目标以外，适当增加知识管理方面的指标，根据岗位的差异以及在知识管理过程中角色不同，注意两点：（1）员工知识管理KPI指标权重不同，项目主管、技术人员等核心员工知识管理指标的权重比其他人员高一些，平均权重控制为20%，因为权重过低，则无法起到激励员工关注知识管理的作用。（2）不同员工侧重点不同，，项目主管、技术人员等核心员工知识生产、分享、指导新人的权重较高，而新员工或者项目的新加入者在阅读现有知识方面的权重更高。

3.2 进行较大力度的评奖奖励

国外不少公司的知识管理项目先后以失败告终，英国电信PLC组织研究负责人丹尼尔·摩尔海德（Daniel Morehead）甚至认为知识管理失败率接近于70%[3]。一个最主要原因就在于许多知识管理项目都被看作信息管理、文档管理工作的某种延伸，过分注重知识管理的技术属性，而忽视了知识管理的社会属性。员工参与知识管理的热情与积极性没有激励激活，信息系统建设得再好也是没用的，这就类似于“高速公路上有路无车”。

基于上述考虑，HQ公司采用了以下措施来调动员工参加知识管

理的积极性：首先，知识的署名权、奖金、考核与晋升、培训机会等直接密切挂钩。其次，设立知识管理最佳实践奖。公司构建知识管理系统，员工用员工号和密码登录进入，有一个专区用于员工上传工作心得，各种工作当中问题提问等。其他员工可以阅读资料并给出评价，或者对别人提出的问题进行回答。以年度为单位，公司对员工在上述行为中的表现进行分级，进行区别性奖励。第三，项目回顾，任何一个项目完成后，该项目组所有成员与公司其他成员必须进行座谈交流，交流会首先由项目组进行讲解与总结，之后其他人提问，以便形成知识总结与分享的组织内惯例，同时进一步改进知识总结质量，因为如果只写项目总结文档，而不公开交流，则项目总结文档质量往往不容易得到保障[4]。

3.3 HQ公司知识管理方案实施效果

根据231份有效问卷的结果，对HQ公司知识管理在17个问题上的得分进行汇总，保留两位小数。HQ公司知识管理现状的整体情况有很大改进，所有题目平均得分仅为4分，为知识管理系统实施前2分的2倍。

评价平均分知识管理现状3.41.42人力资源管理4.51.5信息技术4.253.75当然，在取得较大成绩的同时，也要注意到，某些方面改进不大，比如第8题“不同部门之间进行知识或经验总结和共享的行为较多”两次调查得分均为2分，表明部门之间的知识分享行为不多，并且在知识管理系统构建前后都没有变化，需要引起管理层注意，在下一步工作中采取针对性措施。

4.结论

房地产公司并非一般意义上的知识密集型企业，但是知识管理可以在地产公司管理中发挥多方面的积极作用，本文的讨论表明，一个公司的知识管理体系越成熟，则骨干员工的离职对公司造成的损失越小，反之则相反，这提醒国内地产公司要高度重视对企业知识的管理，企业知识管理并非学术界提出的象牙塔理论，而是有着强烈的实践价值。

正是如此，本文就HQ公司基于知识管理前提下骨干人员流失问题进行调研、分析问题，为HQ公司的进一步发展提出若干建议。虽然HQ公司知识管理起步较晚，但是由于高层对知识管理认识到位、态度积极、投入果断，取得了积极效果。HQ公司的知识管理实践对于同类型的企业有一定代表性和参考价值。

参考文献：

[1]WHG K M. Knowledge management： where did it come from and where will it go [J].Except Systems with Application，1997，13（1）：1-14.

[2]王小青， 刘怀亮.基于人力资源的知识管理能力成熟度研究[J].情报杂志，2009，28（4）.

[3]中国协同知识管理网.如何实施企业知识管理[EB/OL]. http：//www.vsharing.com/k/2002-12/A456769.html2012-12-12/2014-08-12.

金宇房地产公司项目成本控制研究 第4篇

金宇房地产开发有限责任公司成立于2003年,是一家专业化的开发建立企业。企业注册资金3 000万元,现有固定资产120万元。

公司现有工程技术人员26人,其中,高级工程师2人、高级经济师2人、中级技术人员15人,具有本科以上学历的员工占总人数的85%。公司设有工程部、技术部、开发部、建经部等技术部门,技术力量强大,开发和管理经验很多。金宇房地产公司通过三年的努力打拼,已经成为了该市开发企业的领先企业,目前为止是该市唯一一家拥有二级开发资质的开发单位。

二、金宇房地产项目开发成本控制存在的问题

1. 项目开发过程成本控制不严格

企业在会计核算过程中只到达了静态的控制成本水准,却没有充足体现控制成本效果。一般的测算工作过于注重项目的施工过程,却忽视了整体施工期间的成本控制,不重视项目期间管理,几乎所有的项目从设计施工到工程结算都会出现成本改变的情况。企业对于工程的合同变更、设计变更等方面在财务部门都没有进行相关预测及控制,仅仅不断投入资金。企业目前的会计预测办法在遇到合同变更或是设计发生改变时,对施工单位的支出控制起到的作用微乎其微。企业的会计估算未将目标成本控制作为先决条件。一是目标成本没有进行科学的预测,实际支出与预测标准差距过大,历史数据库参考资料和企业项目实际花费不相关,企业没有配备相应的预测目标成本的系统软件。二是企业设置的会计科目没有严格区分实际支出与目标成本花费,会计核算系统没有联系目标成本支出和实际成本花费。在预测进行时的预测成本与实际花费的差异不能直接的反映给大家。

2. 项目开发成本存在变更

金宇房地产公司对于在设计方面的成本控制关注过少,设计过程中所发生的成本控制简单来看仅仅只是研究设计的花费,不过设计方案的确定将会大大左右以后的施工。不一样的设计方法和理念也许会造成项目总花费标准出现巨大的差距。

3. 项目开发成本内部控制制度不健全

企业现在拥有的内部控制制度依照规定应划分成五个部分。关于风险评估方面的规章设立还不是很全面,而一旦新项目的风险评估没有做好,则项目失败的概率会很大,从而造成资金循环出现问题。成功的房地产公司将风险管理制度加入到企业的内部控制制度之中,企业应通过风险预测与提示来降低企业发生风险的几率,同时将风险管理措施变为成本控制管理的一部分。

内控制度应进行不间断的修复和改善。金宇房地产公司目前的内控制度水平也达到了一定的标准,不过与之相对应的制度评价系统却还未建立,内控制度的效率水平并未逐步上升,有关的内部基本职业能力水平也未能相应提高。

4. 项目开发成本预算人员专业能力不够

企业没有安排员工学习与培训的任务,并缺少规范的人才评价系统。关于员工的工作安排方面也没有依照人员的性格特点,从而限制了员工更好地发挥自己的优势。高级管理人员仅仅关注员工怎样才能赚取更多的钱,却忽视了对每位人员设立业绩考核记录和整体测评。企业对人员的的教育安排也缺乏综合性。在工程设计和施工建设岗位的人员关于成本控制的认知仅仅体现在节约花费、控制用料、缩短工作时间等方面,企业的财务人员更是很少接触相关项目设计、项目施工等问题的基础理论学习。因为房地产行业具有较强的特殊性,设计观念更新较快、技术水准不停上升,决策者能否对施工部门的成本控制结果做出正确的判断,取决于财务人员能否将各种改变加入到成本控制研究之中。

三、完善项目开发成本控制环境

1. 强化开发成本控制制度执行力度

财务部门应在项目开发前提前做好成本预测与成本控制的基本工作,项目施工前应该计算出费用总和,科学查找费用的源头,包括内部现金与借贷现金。以项目资金充足为基础,同时减少融资费用支出的状况难以实现。所以,如何才能准确预测出融资成本对目标成本计划的落实至关重要。财务部门需准确预测出投资报酬率,同时还应考虑到在施工期间可能出现的国家调整宏观政策的情形,如房地产宏观调控,银行利率调整等。税收成本也不能轻视,在国家税收规定对房地产业开展具有优势的时期,有关的减免税费政策也会减轻房地产企业的包袱,为了防止房价提高过于迅速,利用增长税费收入来降低房价和交易量。财务部门要对整个项目的成本做出准确的测算,如果施工期间遇到合同变更等情形应做到心中有数,还要提前做好市场材料价格与人工费用变更的准备。财务部门应当在整体项目施工进行时执行监督检查的职能,对项目全过程成本的掌握做到细致入微,积极寻找施工过程中成本发生改变的原因,努力改善企业动态成本控制的规章制度。

2. 减少合同设计变更行为

不可能所有的项目从头到尾都可以严格依照计划施行的。设计变更在工程进行时出现是正常现象。设计变更的科学制约对于一个项目的成本控制研究起着决定性作用。项目施工时期产生的设计变更分为3种:(1)房地产公司要求的变更,如美化室内装修、调节房屋水电位置、调节部分房屋结构等;(2)因为设计本身的问题引发应该改善与调节等发生的设计变更;(3)施工时碰到解决不了的难题所引发的设计变更。要减少设计变更,前提应该注意反对利用设计变更私自更改设计标准。而且,要合理面对设计变更,在修改前提前估算修改后会发生的费用支出,在审核批准之后再进行;如果有问题或成本过高的项目采用几种方案进行对比选择,而不仅仅只要求时间短的。

科学地看待设计能够使工程的管理更加精细,保障工程的顺利进行。一旦处置出现问题,不只会发生争议,还会造成工期延长,双方都会产生损失。

3. 建立项目开发成本控制监督制度

金宇房地产公司的内部控制制度的改善应该不断思考规章的合理性,培养企业管理人员的责任感、风险认知能力。企业的主要任务是要积极参与到战略风险管理工作中,构建全过程管理系统,明白自己的责任、权利与义务。

设立企业内部之间彼此关联、互相控制的系统。在项目的工程施工期间,各步骤之间应由不同职位的员工形成相互制约、彼此控制的关系,确定职位任务,设定责任处置措施。应设立合理的岗位责任系统,做到有赏有罚。应设立全企业彼此帮助监督的组织结构,点燃员工热情。金宇房地产公司在加强员工之间互相监督、彼此控制的前提下,应同时保障工作进度顺利开展。

企业应为内控制度测评系统的设立不断努力,并在以制度为基础的工作期间不间断修改。制度的设立和改善不是一蹴而就的,在日常的成本控制进行期间,铭记经验,寻找缺陷,立即改进不严密的的地方,不间断修复和改善内控制度。

4. 提高预算人员专业能力水平

金宇房地产公司的员工综合水准需要加强。企业现在具有的人员从各个方面来看,整体职业素质水平不是很高。员工的招聘主要由校园招聘与社会招聘两部分组成。

金宇房地产公司要注重员工所拥有的专业知识水平、社会工作经验。拥有财务成本管理学位而且在房地产企业实习过的员工,应该能很快地融入到工作中。招聘的员工中需要具有部分的研究生学历,并按照公司领导培训生的标准着重培训,让其进行轮岗实习。社会招聘要求也应该相应提高,招聘技术岗位的员工应该要求拥有3年或以上有相关经验的应聘者。如果招聘企业财务管理或是成本岗位的员工应要求应聘者拥有10年或以上会计从业经验,财务主管岗位需要招聘拥有会计师、评估师、造价师执业资格的人员。从招聘来源方面控制好,员工的综合能力和水平也会逐步提升,有助于增强内部管理,增强公司的成本控制水准。

参考文献

[1]杨光玉.施工项目成本控制的优化管理[D].天津:天津大学,2004.

[2]Alan Webb.Using Earned Value:A Project Managers Guide[M].GowerPublishing,2003.

[3]卞英.房地产开发项目的成本控制[D].厦门:东南大学,2010.

房地产公司开发成本管理制度 第5篇

本办法适用于本公司房地产开发成本管理；房地产开发活动包括房地产工程项目建设、商品房和存量房产的销售与租赁业务。编写依据

质量手册7.5 生产和服务提供

工程项目过程管理程序（XX/程序－12）职责

4.1 集团公司总经理全面负责领导本公司房地产开发成本管理工作。集团公司副总经理、总会计师按照各自分管业务配合总经理组织和开展本公司房地产开发成本管理工作。

4.2 财务部是本公司房地产开发成本归口管理的职能部室，负责组织房地产开发成本核算、编制房地产开发成本报表、编写房地产开发成本分析。在总经理主持下，财务部会同投资发展部、房地产事业部、项目部、售楼中心等有关部门共同编制房地产开发成本计划和有关费用开支计划并参与控制和考核工作。

4.3 项目部负责招标标底审核确认及工程预结算和拨付工程款过程的监控管理。项目部是房地产开发成本核算、管理、控制的基层单位。程序内容

5.1房地产开发成本项目和开支范围

5.1.1土地征用及拆迁补偿费：包括土地征用费、动迁用房安置费等。

5.1.2 前期工程费：包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质、勘查测量、“四通一平”等支出。

5.1.3 建筑安装工程费：包括以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。

5.1.4市政基础设施大配套费：包括应交市配套部门的基础设施配套费、供热源头费、气源发展基金。

5.1.5二次管网配套费：包括应交市、区主管局的小区内道路、给排水、供电、供热、燃气、通讯、绿化、电视、智能化、路灯，环境设施等费用。还包括应交区配套办的非经营性公建配套费，包括为小区服务而建设的学校、幼儿园、居委会用房、车库、车棚、垃圾站、换热站、调压站、消防控制中心、变电室、箱式基础、泵房和地下室、地下人防等。

5.1.6不可预见费：包含开发建设中事先不可预见的如地基处理、工程变更和销售后发生的保修期延长期间的保修维修费用。

5.1.7开发间接费：包括房地产开发项目应承担的管理费用、销售费用、贷款利息、税金等。

5.2房地产开发成本预测和成本计划

5.2.1成本预测。为了保证房地产开发项目目标利润的实现，公司进行成本预测，对房地产开发成本耗费作出合理的测算，制定目标成本。成本预测的基本程序为：

5.2.1.1收集房地产开发成本核算的历史资料；

5.2.1.2进行市场调研，掌握市场信息；

5.2.1.3进行销售（租赁）价格预测；

5.2.1.4初步测算目标成本和目标利润；

5.2.1.5充分考虑变化因素，计算预测误差，修正目标成本并组织对目标成本的评估。

5.2.2 在目标成本的基础上，编制降低成本计划。

5.2.2.1降低成本计划的编制内容包括各成本项目降低计划、各开发间接费用降低计划、各工程项目成本降低计划以及技术组织措施计划。

5.2.2.2降低成本计划的编制分工，按照集团领导和职能部室、项目部、售楼中心分管职责和权责结合的原则进行，财务部负责汇总编制集团公司降低成本计划。

5.2.2.3集团公司降低成本计划和各部门降低成本计划由集团公司总经理办公会议研究同意后下达，集团公司各部门和全体员工贯彻执行，在集团公司内实行全面成本管理。

5.3成本核算

5.3.1成本核算按照《房地产开发企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》有关规定，结合集团实际进行。

5.3.2 成本核算对象一般为集团公司项目部组织建设的房地产开发单位工程。结构相同的多个房地产开发单位工程，也可合并为一个成本核算对象。

5.3.3 成本项目设置按照本程序5.1房地产开发成本项目和开支范围规定执行。

5.3.4根据计算期内房地产开发的各项实际支付，按照权责发生制原则计算成本费用，归集计算开发项目的实际成本。

5.3.5成本核算应划清下列界线：

5.3.5.1成本核算对象之间的界线；

5.3.5.2成本项目之间的界线；

5.3.5.3本期成本与下期成本之间的界线；

5.3.5.4主体工程与公共配套设施的界线。

5.4 成本控制

5.4.1集团公司制定《房地产开发策划程序》，充分进行拟开发房地产项目的可行性研究，科学决策，防范风险，适时低成本获得土地资源，降低房地产开发项目中的土地成本。

5.4.2集团公司制定《供方选择评定程序》、《经济合同管理程序》和《合格供方名录》，按国家规定主要通过公开招标选择和确定房地产开发活动中的设计、勘探、施工、监理、设备制造厂家等供方单位，与供方公平交易,合理支付劳务服务费用和工程价款，降低前期工程成本和建筑安装工程成本。

5.4.3集团公司外聘工程造价咨询机构协助项目部编制招标标底，审查工程概预结算和拟签合同的目标价款，按照工程进度和采购物资验收验证手续严格履行工程价款、设备货款的支

付审批工作流程，控制工程造价，降低工程项目的建筑安装工程成本。

5.4.4 集团公司通过《财务管理制度》，实行管理费用和销售费用计划管理，降低房地产开发间接费用成本。通过提高房地产开发中自有资金比重和与银行、施工承总包单位共同运用封闭贷款等融资新措施，减少借款利息支出，降低财务费用成本。

5.5成本考核与分析

5.5.1 为控制成本支出，对目标成本和降低成本计划的执行情况定期进行检查和评价。

5.5.2 成本考核的方法主要采用比较法。以实际成本与目标成本和降低成本计划比较；与同类竣工开发项目成本比较；与以前管理费用、销售费用支出水平比较。

5.5.3 集团公司及各部门采取成本考核与成本分析相结合的方法，找出成本上升或下降的主、客观原因，量差和价差的因素，存在的主要矛盾与问题以及解决这些矛盾与问题的解决措施与方法。

5.5.4集团公司对各部门实行成本管理责任制考核办法。

5.6工程成本属于集团公司内部经济机密，不得随意泄露或丢失，有关成本文件应妥善保管。6 相关文件

《房地产开发企业会计制度》（国家）

《施工、房地产开发企业财务制度》（国家）

《房地产开发策划程序》（XX/程序－06）

《供方选择评定程序》（XX/程序－09）

《经济合同管理程序》（XX/程序－10）

房地产公司成本控制 第6篇

【关键词】金融危机；房地产公司；内控；策略

一、房地产公司内部控制管理中所存在的问题

随着社会经济的快速发展，虽然房地产行业发展非常迅速，但房地产公司内部控制过程中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.风险管理意识淡薄

全球爆发金融危机之后，市场经济形势严重恶化，房地产公司所面临的风险越来越多。然而，对于部分房地产公司而言，因风险意识较弱而未构建完善的风险预警机制体系，公司风险评估机制不甚健全，导致房地产公司难以明确辨别所存在的风险，一旦丧失抵御风险的机会，风险控制超出预期范围。

2.制度执行乏力

现如今，房地产公司存在有严重的一股独大现象，只是注重如何不断大量提高经营业绩，往往忽略公司内控体系的优化构建。同时，才存在着家族式的管理模式，该种模式最为明显的一个标志便是经营管理的最终决策权集中于一人之手。虽然房地产公司也都设置了董事会、监事会因经理办公会，但房地产公司的重要决策仍是以个人决策方式为主，“一枝笔”、“一言堂”现象非常的普遍，想怎么决策，就怎么决策。整体而言，在股权结构布置不合理的情况下，房地产公司内部控制制度难以得到有力执行。

3.内部控制监管职能乏力

房地产公司的内部控制监控通常是由内部审计部门来完成的，然而只有大约36%的房地产公司的内部审计部门直接隶属于董事会或者审计委员会，多数公司的内部审计部门则是隶属于经营层，这样就限制了其运作的独立性。房地产公司内部各职能部门，都是在总经理的直接领导下展开工作的，各项经营行为特别是一些较为重要的决策和行为，也多数是在总经理的授权下进行的。房地产公司内部审计机构对这些部门进行检查时可能会受到一定程度的阻碍，难以赢得威信。在该种情况下，房地产公司内控监管职能乏力，难以使公司内部审计的地位达到应有的高度，同时也无法完全确保公司内部审计职能的正常履行。

二、金融危机环境下的房地产公司内部控制策略

内部控制制度是现代房地产公司在对经济活动进行管理时所采用的一种管理手段，是房地产公司有效的管理体系中不可缺少的一个组成部分。在当前的形势下，应当不断健全和完善内部控制制度，提高全体职工的风险意识，树立风险管理理念。同时，基于以上对金融危机环境下的房地产公司内部控制问题分析，笔者认为要想加强内部控制，还应当认真做好以下几个方面的工作：

1.构建完善健全的内部控制环境，加强员工培训

良好的控制环境是企业实施内部控制的基础。提升员工综合素质，房地产公司需努力开展决策层及管理层反腐倡廉工作，强化人员法纪培训，能够切实做到依法办事，公司员工约束自身行为、廉洁自律。房地产公司需针对员工定期开展专业培训活动。此外，房地产公司应构建独立性较强的内部审计部门，有效监督公司所进行的业务活动是否能够满足内控需求，针对公司内部控制实施评价，实现房地产公司内控能力的提升，使得公司获取较为显著的经济效益及社会效益。

2.加强资金管理，建立健全预算制度

房地产行业是高风险、高投入行业，必须加强资金管理，建立健全预算制度，利用资金有效控制实现对房地产公司的风险控制，实现资金集中统一监管，最大限度地缩短预售时间、降低资金风险和提高资金利用率率。资金管理是对房地产公司资金来源、资金应用进行科学计划、有效控制以及监督和考核等工作，合理地进行资金管理，能够加强对房地产公司系统内资金使用的监管，规范资金应用及资金业务操作流程，加速资金周转，控制资金风险，确保资金安全，为公司经营和发展提供必要的资金保障。而预算是房地产公司根据发展计划、任务编制的年度收支计划，是保证内部控制结构运行质量的监督手段。通过实施全面预算，能够控制房地产公司经营活动。

3.强化加大内部考核检查力度

在日常经营中，房地产公司必须结合自身情况，合理制定相应考核制度，严格考核公司內部控制制度施行情况，一旦发现不符合公司规定的行为，必须严格根据公司制度采取有效的处罚措施。除此之外，房地产公司必须形成良好的执行文化，以此为立足点，积极运用外部监督的力量进行制约，通过跟外部管理部门多方沟通交流，详尽获取有效信息，更好地监控公司内部控制管理工作的顺利开展。

4.将公司内部控制思想与文化建设结合起来

房地产公司文化是影响员工思维方法、行为方式的一种无形的但又非常的力量，在公司经营管理过程中发挥非常重要的作用。房地产公司可将内部控制思想有效地融入到公司文化建设之中，通过加强公司文化建设来增强员工的控制意识。一个有较强控制意识的组织，通常意味着有较好的控制环境条件，通过公司文化建设来培养员工们的内部控制思想。来实现对公司内部管控。同时，还要将房地产公司内部控制观念有效地植根于公司员工的思想观念之中，只有这样才能确保内部控制的真正贯彻和执行。

三、结语

综上可知，在金融危机环境影响之下，房地产公司遭遇前所未有的压力，为此必须立足实际，分析公司内部控制中所存在的相关问题，采取针对性较强的有效措施努力强化内控建设，顺应社会发展趋势，积极应对严峻的挑战，在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

参考文献：

[1]刘通.金融危机及宏观调控下房地产企业的内部控制探究[J].时代金融（中旬），2012（02）

房地产公司成本控制 第7篇

成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。

房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。

责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。

1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点

1.1 房地产开发项目成本构成

房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。

1.2 房地产开发项目成本控制特点

由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。

1.2.1 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:

1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。

2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。

1.2.2 成本控制的全面性

房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。

1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段

有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。

2 房地产开发项目成本控制的程序

成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。

2.1 成本管理控制程序

管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。

2.2 成本指标控制程序

开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。

3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则

在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:

1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。

2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。

3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。

4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。

4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件

4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理

首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

4.2 建立健全成本管理组织和控制体系

企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础

4.3 运用必要的成本管理技术

首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。

其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。

第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。

5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法

5.1 制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

5.2 影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

5.3 建立规范的目标成本制定的方法:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。

严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

5.4 明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

5.4.1 责任成本体系的内容

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

1)责任成本范围

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2)作业过程管理

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

5.4.2 跟踪执行一动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

5.4.2. 1 全动态成本

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法

1)一个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

2)成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

5.4.3 业绩考核——优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

5.4.4 成本数据库的建立

在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。

房地产公司成本管理探析 第8篇

房地产行业是关系到我国国民经济命脉的支柱性产业, 对我国的经济发展发挥着不可替代的作用。随着国家的宏观调控以及市场竞争的加剧等因素的影响下, 房地产企业的暴利时代已濒临结束, 利润空间的日渐缩小, 所以, 加强成本管理对于房地产企业提高市场占有率以及提高经济效益以及保持市场竞争力是一个重要途径。

二、房地产企业成本管理工作中存在的问题

(一) 成本管理意识薄弱

近几年, 房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后, 但是房地产企业投资时间长, 资金总额投入量大, 以至于现在许多企业都将房地产企业定义为高利润的行业, 由于这其中涉及的各种影响因素比较多、不确定性大, 很难控制, 这就形成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确, 缺乏对成本管理的全面把握, 大大降低了成本管理的重要性。比如说, 国家出台的对土地政策的调整、消费者对房地产市场的反应度、建筑材料的价格随市场的波动情况以及房地产企业管理者的管理水平高低参差不齐等诸多因素都会对房地产的成本管理产生一些阻力。而一些房地产企业恰恰就是因为缺乏成本管理的系统理念, 不能够全局把握企业的成本控制, 以至于企业会丧失企业的市场竞争力, 更有甚者还会丧失了长期可持续发展的能力。

(二) 成本管理机制和模式不健全

1. 缺少一条完整的成本管理链条。

目前, 市场大部分企业只注重对企业内部成本的计算, 而没有进行全面的计算, 特别对于原料的采购与房屋的销售、服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视, 无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条。而且, 绝大多数企业只关注眼前利益, 没有把企业的长期发展放在第一位, 过于重视企业对市场的占有率和企业利润, 没有形成一套合理、完整的成本管理系统, 这大大降低了房地产开发企业市场的竞争力。

2. 目前大多数房地产公司的组织管理模式不利于项目的成本管理, 管理机制不健全, 容易产生多头管理的弊端。

人员权限设置不明确, 审批过程复杂, 对于一些开发周期较长, 过程复杂, 在实施过程中涉及到众多的决策的项目而言, 各级财务人员、管理人员要根据自己的权限范围进行审批, 由于时间上的差距, 这些常常会阻碍项目的进度要求。另外, 如果公司开发的项目比较多, 在一些人力资源配备上也不能够满足这种组织管理模式的需要。人员素质不太高, 不利于企业的长期发展, 公司的各个职能部门协调难度加大。所以, 应该根据各地区各个时间段不同的发展情况, 分地区、分项目实行多种项目管理模式。

(三) 成本管理方法比较落后

当前我国房地产企业很多企业在房产项目中成本预测方式和方法滞后, 房地产开发企业的成本管理核算方式主要是在工程结束后, 这种成本方法无法及时的收集、处理生产过程中出现的数据信息, 一些管理财务人员无法对其成本管理出现的问题提出切实可行的解决方案, 以至于企业的经济效益低下, 社会竞争力减弱。另外, 成本管理的一些核算方法与当前的社会需要不能适应, 房地产开发过程中的核算主要依据的是财务核算, 但财务核算有时效性的限制, 以至于预期情况和实际情况会有偏差。最后, 由于缺乏事前决策与事中控制, 成本管理过程中核算体系只能够依照规章进行, 这可能就会导致财务成本出现不可挽回的局面。房地产行业是一个特殊的行业, 与普通企业的会计核算不尽相同, 所以一些会计科目的设置和核算不健全, 主观因素和判断比较多, 所以很多成本管理方法都是在摸索中前进。

三、房地产企业成本管理的完善措施

(一) 加强管理人员成本管理意识

1. 切实做好各个环节的项目成本管理。

项目成本控制主要是指, 通过建立起以项目经理作为工程核心的项目成本的控制体系, 将成本管理工作按照责任制实行科学分工, 并将项目的成本目标分散以及落实到有关部门、个人中, 从而防止项目成本的控制出现人人有责却人人不管的现象[1]。房地产项目一般工期长, 项目成本控制需要建立成本控制责任制。项目工程中一些项目经理、管理人员、财务人员、技术人员、施工人员等等都需要建立相应的责任机制, 做到某项职责具体到某个人的模式。因此, 当前这样一个严峻的房地产时期, 当前市场竞争激烈, 房地产企业要想稳健实现高增长、高收益, 必须加强房地产开发中的所有员工以及管理人员自身的成本管理意识, 树立全员性的成本控制观念。

2. 加强房地产企业的风险评估意识。

房地产企业的风险评估需要企业自身加强成本管理工作, 承担相应的施工价格风险, 并制定一套科学、有效的管理机制, 形成企业特色的一套定额管理模式。我们知道, 在工程的实施过程中, 房地产开发时需要承担的风险压力, 这对于工程的进程具有重要的影响, 且在一定程度上产生了阻碍作用, 因此, 为了确保成本管理工作顺利展开, 解决成本管理中的问题, 我们需要加强房地产开发过程中的风险评估意识, 确保其具有切实可行的风险评估手段, 然后制定出科学的风险防范措施, 进而使成本管理工作的顺利进行。

(二) 建立健全的成本管理机制

1. 在成本管理过程中, 我们要始终坚持职责与权限相互结合的工作原则, 做到有功必有赏、有错必有罚的奖罚机制, 这不仅能够能提高员工的积极性与主动性, 还能使房地产开发中成本管理工作能够健康、科学发展。在房地产开发的管理层中, 建立必要的监督考核机制, 制定以及完善该行业有关于成本方面的责任制度以及成本的监督策略, 把房地产的成本管理作为重中之重, 成本管理是房地产企业开发成本的成本控制指标, 要高效的运行整个行业, 必须加强成本管理工作从而健全房地产开发中的成本管理工作。

2.还要创新成本管理理念。房地产企业一般是传统成本管理, 只是事后进行核算, 所以建立全过程的、动态的成本管理, 并且要重视企业运营成本的管理。随着经济的快速发展, 房地产企业要建立战略成本管理机制, 降低企业的运营成本, 提高企业竞争优势, 并把两者协调起来进行统筹管理。例如万科的EA S成本管理信息系统, 可以对成本管理过程进行实时监控。

3. 提高房地产企业的管理水平和人员素质。一个好的管理环境直接影响到管理水平的后果, 成本管理需要企业的管理水平和人员素质要达到一个高度, 创新成本管理理论、提高企业系统的信息化程度都需要一个高素质队伍。因此, 房地产企业要想真正的全面开展成本管理工作, 就要不断提高企业的管理水平, 提高员工素质, 多向成功的企业学习。

(三) 完善成本管理核算方法

1. 建立完善的企业财务制度, 特别是会计规范体系。

房地产开发企业项目大、周期长, 应视具体情况来进行成本核算, 合理选用会计制度。房地产开发的成本核算、收入确认、成本结转和税金缴纳等方面比较特殊, 并且它的会计处理和其他行业的企业相比有很大出入。在不影响对外的统一财务报告提供的前提下, 房地产企业可以根据自身情况对会计科目进行自主增设、分拆、合并, 可以借用已逐步停止执行的《房地产开发企业会计制度》中的会计科目, 对不存在的交易和事项可以不设置相关的会计科目[2]。

2. 加强房地产企业事前、事中、事后控制。

房地产企业的成本管理要针对开发的各个阶段对成本进行分析。房地产开发之前, 要对管理项目做一个全面预算, 整体规划, 这会大大有利于以后工作的顺利展开。房地产开发过程中, 针对开发的每个阶段, 根据不同的成本性态, 对房地产的成本进行分析、管理, 找出成本可以控制的空间, 实现成本的有效管理和控制。在房地产开发的后期, 一定不要放松懈怠。开发项目竣工结算后, 一般不需要成本、费用的投入, 所以也几乎不用进行成本管理。但是, 项目完工以后仍然需要对整个项目开发的成本进行管理, 此时的管理重点对建立的成本管理体系进行分析, 对于一些如投资回收期、全成本均价等指标分析, 分析实际成本与预算成本之间的偏差, 进而去总结成本管理的成功经验和失败教训, 积累历史经验数据, 供后续项目的成本管理参考借鉴。

四、结论

综上所述, 我们可以看到, 成本管理作为房地产企业开发过程中的一个重要环节, 对于提高企业的经济效益乃至于具备核心竞争力具有关键意义。文章从以上三个角度考虑房地产企业现存的状况为出发点, 房地产企业成本管理是一个漫长而又艰巨的过程, 想要做到提高成本管理的效率, 提高企业的经济效益和社会综合竞争能力, 加强房地产企业成本管理工作意义重大。

参考文献

[1]赵会松.分析房地产开发成本管理中存在的问题及对策[J].新财经, 2013 (2) .

房地产公司结构设计阶段成本优化 第9篇

随着社会经济的不断发展,房地产公司越来越多,如何降低房地产公司的成本一直是房地产公司的核心问题。而在房地产公司结构设计阶段,良好的房地产公司结构设计不仅能够提高建筑物的质量,还能在一定程度上减少房地产公司几百万乃至上千万的资金投入,为房地产公司带来更高的收益。

1.房地产公司结构设计阶段成本优化的价值

1.1房地产公司成本构成

任何一个房地产公司的项目研发都需要对成本进行计算,而成本的构成大致可以分为六个重要部分,即土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本和财务成本。其中,土地成本包括土地使用权取得费及土地开发费,大约占总成本的30%;前期费用是指在取得土地开发权之后、项目开发前期的筹建、规划、 设计、水文地质勘察、测绘、“三通一平”等前期费用,约占总成本的3%;工程成本指的是是承包人为实施合同工程并达到质量标准,必须消耗或使用的人工、 材料、工程设备、施工机械台班及其管理等方面发生的费用和按规定缴纳的规费和税金,约占总成本的52%;营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价,是企业利润的必要投入,约占总成本的5%;管理成本是指为组织和管理生产活动发生的材料、人工、劳动资料等的耗费,约占总成本的3%;财务成本是指财务会计中通过正常的成本核算程序计算出来的企业成本, 约占总成本的7%。

1.2房地产公司结构设计阶段成本优化的重要性

在房地产公司的成本构成里,对工程成本和营销成本进行一定的控制至关重要。房地产公司的前期策划和设计阶段,一定要做好成本优化工作,将房地产公司的成本降到最低,从而使房地产公司的利益达到最大化,从根本上保证房地产公司的收益。

2.房地产公司结构设计阶段成本优化的管理思路

为了对房地产公司结构设计阶段成本进行一定的优化,一定要做好管理工作, 制定出符合要求的管理思路,控制房地产公司结构设计阶段的成本,实现资源利用最大化,具体管理思路如下。

2.1成立结构施工图设计管理小组

为了使房地产公司结构设计阶段成本能够得到一定的控制,保证设计过程中信息得到畅通,相关部门能够进行良好的应对,要成立结构施工图设计管理小组。 小组成员主要由设计部门、工程管理部门、成本管理部门共同构成,对管理小组成员的职责要明确。同时,通过绩效考核,选取3名优秀的小组成员作为小组负责人,对小组成员进行一定的指导和管理,对整个工程项目能够具有一定的控制力。

2.2提高设计人员的成本意识,制定考核标准

房地产公司为了优化设计图纸,一般情况下会进行结构施工图的设计招标工作,尽可能的选择设计经验丰富、设计图纸质量高、设计成本最优化的设计单位。 因此,在招标前要对参与投标的设计单位提出一定的成本要求,对不能够达到要求的设计单位要果断放弃,不能因为个人因素而导致成本增加。其次,对投标成功的设计单位要提出具体的设计要求,要求设计单位达到经济指标,提高设计人员的成本意识,并制定出一定的考核标准,保证房地产公司的经济利益。

2.3控制好结构设计过程中的关键节点

在房地产公司结构设计阶段,对关键节点的控制能够有效优化成本。首先, 在结构设计开始之前,要制定好结构设计任务书,控制好关键节点;其次,在设计图纸阶段,考虑到建设的变化因素,设计部门要提供两种或两种以上的设计方案,保证施工过程中能够根据实际情况迅速做出反应;第三,在设计过程中,要做好数据统计工作,对主要的参数要进行参考范围估算,并提供一定的模型;第四,在蓝图正式出具之前,设计人员要对设计图纸做进一步的考究,减少参数的变化性。

2.4及时检查,施工材料最优化

在结构设计过程中,对已经完成的设计部分要及时检查,对于已经发现的问题要及时纠正,一方面保证后续计算准确可行,另一方面保证施工材料能够达到用料标准,保证整体设计符合要求。例如,在使用钢筋时,对钢筋的配对形式要做出多样考究,不同长度、粗细不同的钢筋要做好精确计算,尽量选择经济实惠且耐用的配筋设计,保证房地产公司的收益和建筑的可用性。

3.房地产公司结构设计阶段成本优化的注意事项

在进行成本优化时,对不同的区域,要有针对性的优化设计,不能为了减少成本一味地采用质量达不到要求的材料或者减少关键部位的用料。要根据实际情况,做好以下注意事项。

3.1合理设计荷载

在房地产公司结构设计阶段成本优化过程中,一定要合理设计荷载。对建筑区域的荷载要认真分析,虽然优化成本的一部分就是降低价格偏高的材料的使用, 但是在某些标准要求严格的区域一定要合理设计,特别是墙体的设计,一定要符合基础要求。在进行荷载设计的时候要保证墙体的可用性和荷载能力,保证建筑在施工过程中和使用过程中都不会出现坍塌、开裂等质量问题。

3.2合理设计剪力墙

在剪力墙的设计方面,尽可能选择最优剪力墙控制长度,用最少的剪力墙数量达到最优化的效果。在剪力墙的设计上,尽量增加墙体厚度和配筋数量,而对于某些超限的墙体可以根据具体情况减小墙体厚度来降低成本。经过一定的计算, 在配筋上尽量选择直接搭接的钢筋,减少焊接数量,这样在一方面使得墙体更加牢固,另一方面也能够在一定程度上减少成本,是剪力墙设计中的最优配筋方式。

3.3合理控制基础设计

在地基的选择上,要尽量多选用桩基础,少选用墩基础。墩基础相对于桩基础来说,在钢筋的使用上用量较大,一般情况下,当基础埋深达到2m以后均采用桩基础。在地基的构造过程中,地基承载力应该尽可能的与桩基础的承载力特征相吻合并选用承载力性价比较高的桩基础,一方面减少成本,一方面增强地基质量。在对不同的因素进行详细的考究以后,提高桩基础系数,保证其安全标准达到一定的要求。

3.4合理设计房梁

在房梁的设计过程中,对于不同区域的房梁一定要具体分析。例如,对厨房和卫生间等区域的小梁可以根据实际情况选择不布置,而对于跨度较小的楼板也可以综合考虑自身的承压情况进行布置,还可以适当的减小配筋用量。对于跨度较大区域的房梁设计时,一定要考虑到具体情况,严格按照规范进行配置,保证建筑物的质量符合标准,保证房梁的支撑能力达到要求。

4.结语

在房地产公司结构设计阶段,对成本进行一定的管理,总结出最优化的房地产公司结构设计计划,能够在最大程度上减少房地产的成本投入并带来最大的收益。但是在设计过程中,一定要注意合理设计荷载、剪力墙、房梁,并控制好基础设计,最大程度上提高建筑物的质量,并在此基础上提高房地产公司的收益, 达到资源利用的最大化,从根本上推动房地产公司的发展。

摘要：近年来,随着房地产行业的不断发展,成本控制变得越来越重要,而在房地产公司结构设计阶段进行成本优化,不仅能够最大程度上减少房地产成本,还能够优化建筑物的建造过程,保证建筑物构建质量。本文主要概述了房地产公司结构设计阶段成本优化的价值,探讨了房地产公司结构设计阶段成本优化的管理思路并提出了相应的注意事项。

关键词：房地产公司,结构设计,成本优化

参考文献

[1]吴有和.房地产结构成本优化之论地下室结构成本优化[J].建材与装饰,2015(20).

[2]江艳刚.房地产设计阶段成本优化管控——基于某知名地产背景的经验分享[J].城市建设理论研究:电子版,2013(13).

[3]高玉荣.设计公司在设计阶段成本的优化及管控[J].城市建设理论研究:电子版,2014(7).

房地产公司成本控制 第10篇

一、房地产公司绩效考评与内部控制之间的关系

公司的绩效考评制度是指根据工作目标或者对照绩效标准，为了更好地管理公司所采用的考评方法，结合自身公司企业的实际情况，借助相关绩效管理理论，应用于实践，是一种相对科学合理的考核机制，能够建立正确客观的绩效考评制度有利于提升整体的运行效率和公司的创造价值。企业内部控制是通过专业的管理制度，对风险加以防范，有效监管的制度模式，对全方位建立控制体系，在生产经营过程中形成规范的管理。房地产公司绩效考评与内部控制之间有着非常密切的关系。绩效考评制度是对房地产企业内部进行整理和规范，内部控制是对房地产企业内部进行监督和管理，两者相辅相成，处理好两者的关系才能保证房地产企业的顺利运行。所以为了对风险加以防范、保证房地产公司的发展目标得以实现，房地产公司需要将绩效考评与内部控制的建设不断完善。

二、房地产公司绩效考评与内部控制存在的问题

（一）绩效考评与内部控制的方法流于形式

现在很多房地产企业中的人力资源绩效管理和内部控制方法只是一种流于表面的形式，并没有了解其中的真正含义。一些房地产企业并不了解绩效管理和内部控制的关系就盲目的引入，而本质上却不能起到真正对公司企业发展有效。其实追其溯源，实质上是因为绩效考评与内部控制方法缺乏科学性。考核仅仅是根据印象，直觉简单的对成绩进行记录，而不是通过专业的科学的系统进行综合考评，缺乏专业性和公平性，导致绩效考核制度流于形式，而没有系统的考核就无法科学的评估出员工的工作，也就无法对企业的发展做出合理的分析，自然也就对企业内部的各项控制产生影响。

（二）对于绩效考评和内部控制重视度不高

绩效考评是通过固定的、客观的指标来考核经营业绩和个人的能力品质，比主观臆断的评估方法更加有效的获得人心，良性循环。所以，房地产企业建立科学合理的绩效考核制度拥有非常重要的意义。而企业的内部控制是以防范风险和有效监管为目的的全方位控制体系，帮助生产运营过程中的管理规范。绩效考评对房地产的发展也具有非常重要的意义。只有建立了合格的考核体系，又完善了企业的内部控制才能保证整个企业内部的顺利运行。有些房地产企业没有认识到其重要性或者没有协调好两者的关系，都会直接的影响到企业的发展。

（三）房地产绩效考评与内部控制的方法不合理

目前，虽然有一些企业已经开始重视绩效考评和内部控制，但是在进行员工绩效考评与内部控制时，出现了明显的指导思想偏颇的现象，对待员工的奖惩不合理，导致工作人员消极怠工。同时企业内部控制也成为了上级控制下级的工具，这种状况直接影响了员工的工作情绪和内部控制具有的发展功能，不仅不能够完成以前应有的职能，反而会引起员工的反感，最后以失败告终。

三、针对房地产公司绩效考评与内部控制存在问题的解决方案

房地产是一个高利润、高风险的行业，要想使房地产企业逐步发展壮大并且长期处于不败之地就要从根本上提高整个企业的生命力，提高生命力的首要是树立一个正确的管理模式。房地产公司绩效考评制度和内部控制方法都是从根本上提高企业生命力的方式。但是在企业内部的实行情况中出现了很多问题，所以现针对上述所提到的问题提出解决方案。

（一）如果想保证管理能有效的进行，就要建立公平公正的绩效考评和合理科学的内部控制体系从而建立真正的规范考核标准。

因为房地产企业实行绩效考核的根本目的是通过考评来针对问题反馈，提出有效的解决方案，从而改变公司内部的不合理之处，所以一定要建立公平公正透明化的绩效考评。而与此同时，内部控制是通过系统的管理对内部工作进行监督和审查，两者从根本上来讲只有通过合理科学的方法才能够真正的发挥其效用，所以通过对企业内部的实际情况进行分析，做出合理的判断是非常有必要的，而且对体系的建立、政策的实施、企业的运行都有着很大的意义。

（二）从上之下提高企业内部人员对于绩效考评和内部控制的重视程度。

由于现在很多的房地产企业并不是十分重视绩效考评制度和内部控制，所以导致并不能从根本上提高企业的竞争力和生命力，所以企业应该提高内部人员对于二者的重视程度，可以通过对员工进行定期的培训以提高员工的认识程度和重视程度，这样就可以真正意义上的实现企业的时代性和先进性。只有保证了管理制度的合理性和科学性，才能保证房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。

（三）

无论是绩效考核也好，内部控制也好，其根本的目的是为了企业的更好发展，所以绩效考评标准一定不能设置过高，这样会使员工丧失积极性，当然也不能要求过低，这样就会使所有的人都一种安于现状的态度，不利于管理，所以一定要控制好这个度，对于一个企业来讲制定科学合理的绩效考评与内部控制方法是非常重要的。只要做到了考评标准合理适当，自然就会激励员工积极向上，对于房地产企业来讲员工的积极性是促进企业发展的强大动力。

如何做好房地产成本控制 第11篇

【关键词】房地产；成本控制；影响因素；控制措施

1. 引言

随着人们生活质量的日益改善，中国经济持、稳定地增长着，房地产领域发展的势头也越来越迅猛，而企业为了能够在这个社会上生存下去，有立足之地，相互之间的竞争也越来越激烈，不仅仅是企业间的竞争，企业内部的竞争也是如此。所以说，竞争使得房地产公司开始为自身的出路某生路，采用一切可以降低房地产成本的方法和途径，以期达到利益最大化，获得可观的利润与收入。由此可见，如何有效地进行房地产成本的控制是每一个房地产开发商所关心的问题。由此我们不难断定，如果房地产企业要想在这场竞争的战役中打一场胜仗，即达到利益最大化，那么他们所要做的就是尽一切可能地进行房地产成本的控制，唯有这样，他们才能在这个市场上有一块立足之地，才能生存下去。如何进行房地产成本的控制，主要方法有以下几点：第一，要把一切的开销、费用都要考虑进去，比如土地使用的费用，购买公共设施的费用，前期投入的资金，购买基本设备的费用，建筑过程中产生的费用，以及后期的物业费等等。所有的这些开销，都要在整个房地产开发过程中考虑进去，即便是很小的开支，都不能忽视。

2. 房地产成本

如何才能做到科学、合理、有效的控制房地产成本，是一个相当复杂的问题。但不管怎么样，我们首相要明白的是房地产成本的基本结构，也就是说，哪些方面是房地产成本的内部成员，只有了解了这些，我们才能着手进行房地产成本的控制。首先，我们需要明白的是什么是“房地产成本”？房地产成本指的是在房地产开发的过程中所产生的一切费用，包括在前期的投入过程中和后期的使用过程中所产生的一切费用。这些费用主要包括土地使用费、前期的预算经费、安装过程中产生的费用、对公共设施投入的费用、物业费以及其他相关费用。

（1）土地使用

我们都知道，土地的使用方式已经不再是过去的划拨方式，现如今，如果想使用、征用土地，必须通过招标的方式来取得土地的使用权。使用方式的改变，从根本上讲是改变了他的出让方式。这样的做法，使得对土地使用权的运行机制变得更为灵活，对各大房地产运营商更具挑战，使得相互之间的竞争日趋激烈。但由于相关规定，用于公开招标的可用土地是非常有限的，所以在管理和控制上是非常严格的。基于这种情况，各房地产开发商总举得“僧多粥少”，往往会因为一块土地而导致许多开发商共同竞争。竞争激烈了，那么对土地使用的成本就会上涨，房地产的成本也随之而上涨，这一点必须要格外注意，受到重视。正因为“僧多粥少”，土地的成本也从25%涨到40%。可见，土地成本与房地产成本是成正比例的关系，与整个项目的进程密不可分。

（2）前期费用

这里所说的前期费用主要指的是在开发房屋之前所进行的市场调查，由此而产生的相关费用。主要包括该地质是否适合房屋的开发，该地段是否适宜人类居住，以及开发、管理土地过程中产生的一切相关费用。

（3）建筑设计

在整个房地产成本控制的过程中，对建筑设计的成本控制是最关键的一个环节。之所以这么说，是因为建筑设计对日后能否有可观的经济消息息息相关，其决定性的作用。一个好的建筑设计，能有效地降低投资陈本，继而带来经济效益。所以说，房地产开发商在招标的时候，首先要考虑的是建筑设计的优秀与否，毕竟一个优秀的建筑设计能最大限度地降低房地产成本，继而为开发商带来可观的利润。需要补充的一点，在房地产建筑设计的同时也可以采用限额设计的方式，这同样对降低房地产成本有帮助。

（4）项目实施建设

在整个房地产开发过程中，对项目实施建设成本的控制同样左右着房地产成本，这一环节也同样很重要。我们都知道，建筑安装工程和设备材料采购是构成房地产项目的主要因素。一般来说，乙方会根据甲方所给出的设计图以及范围进行预算并报价，最终的费用则是根据完成的质量进行结算。

（5）其他因素

除了控制上面所说的土地使用的成本、前期人力、物力投入的成本、建筑设计过程的成本以及项目实施建设过程的成本外，控制其他方面的成本也是可以做到有效地进行房地产成本控制的。这些成本包括：对招标环节成本的控制，对项目施工过程中成本的控制，对项目结算期成本的控制等，做到对这些成本的有效控制，都能有效地降低房地产成本，从而给房地产开发商带来可观的利润，以达到利益最大化。

3. 控制房地产成本的措施

现如今，各大房地产开发商普遍存在的问题是对成本管理这一概念没有很强的意识，这就导致成本管理的弱化甚至软化，最终不能为房地产开发商带来利润，甚至还有亏损的现象发生。究其原因，是因为成本严格制约着房地产开发商的经济利润，与企业能否长远、长久的发展有着密切的联系。为什么房地产开发商没有很强的成本管理意识呢？究其原因，主要是房地产开发商在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成成本管理意识的薄弱。

3.1 宏观角度

（1）树立科学的房地产成本控制理念

在整个队房地产成本控制的过程中，我们应该做到具体问题具体分析，也就是说，不同阶段，对成本的要求以及控制的措施都是不一样的。这么看来，房地产成本控制有必要上升到经营的高度，进行对整体成本的控制，树立科学的成本控制理念，进而实施合理的房地产成本控制体系。

（2）建立房地产成本管理体系

房地产成本有很多条目，将这些条目一一进行分类管理是房地产成本管理的核心，同样也是房地产成本控制的基础。其管理体系是：以目标成本为准则，以合同为中心，所谓以合同为中心，就是包括全过程、全成本、动态成本和以合同为中心四个要点的全动态成本管理。

3.2 微观角度

微观层面上对房地产成本的控制，应该坚持节约、全面、动态的原则，改进技术以降低成本。具体做法还是要具体问题具体分析，根据房地产开发项目的情况进行判断，并采取相关策略进行成本控制。

这里本文主要讨论的是设计阶段。设计阶段是能否为房地产开发商带来利益的关键，同样也是房地产成本控制的重要环节。而在设计阶段设，首先需要做的事情是对设计方案进行优化，在优化的同时还要把技术可行性和经济合理性这两个因素考虑进去。设计阶段对房地产成本控制的具体做法是：专题调研——设计任务书——方案设计——图纸会审。建议进行设计招标，推行限额设计，是设计阶段控制工程造价的有效手段。实行设计招标，可多方面择优选择设计方案。同时，规划设计要树立“以人为本”的思想，适应市场的需求。

4. 结束语

综上所述，房地产成本的控制是房地产开发商必须格外注意的一个问题，只有做到有效地控制房地产成本，才能达到利益最大化，为企业带来经济利益，为企业的长远发展打下基础。不仅如此，房地产成本控制还可以节约能源、资源。但是房地产成本控制并非一件容易的事情，对技术的要求非常高，所以说正确的控制房地产成本将事半功倍。

【参考文献】

[1]胡信彪，张健.房地产开发的成本控制[J].城乡建设，2005年7月

[2]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[J].现代物业·新业主，2008年12月

房地产公司成本控制 第12篇

虽然内部控制信息披露在中国进入了强制性披露阶段, 但企业自身缺乏披露动机且大多数上市公司信息披露存在严重的形式主义, 致使总体披露情况并不理想。目前中国的内部控制系统尚不完善, 建立的相关披露规范施行时间较短, 上市公司还不愿主动对内部控制信息进行对外披露。当前在各地市场普遍限购的情况下, 房地产行业所面临的风险不断增大。

本文把房地产行业上市公司作为研究样本, 利用实证分析的方法研究影响房地产上市公司对外披露内部控制信息质量的因素, 以期进一步提高中国房地产上市公司信息披露质量。

一、文献回顾

纵观近年国内外文献有关内部控制信息披露的研究, 国外学者取得了较为丰富的成果, 研究设计也较严密科学。相比之下, 我国在内部控制信息披露方面的研究起步较晚, 研究成果尚显不足。

Eng等 (2003) 发现股权集中度和独立董事的占比与内部控制信息披露质量呈负相关。在美国萨班斯法案颁布实施后, Hollis等 (2007) 调查发现, 业务越复杂、组织结构变化越多、财务风险越大、财务人员变换越频繁的上市公司更能披露内部控制信息并且聘请更加权威的审计机构。钟晨 (2011) 研究发现公司规模大、资产负债率低、第一大股东为国有、前三大股东持股比例低、总裁一职非董事长担任、被会计师事务所出具标准无保留审计意见的房地产公司内部控制信息披露质量高。赵丽萍 (2011) 以2009-2011年深市250家房地产类上市公司的年报当作研究对象, 通过实证研究也发现了类似钟晨学位论文的结论。程子璇等 (2012) 以2007-2010年上海和深圳两市共100家房地产上市公司为研究样本, 发现尽管大部分房地产上市公司都有较为完善的内部控制制度, 但展现出的内部控制信息披露质量仍不尽如人意。

在结合国内外文献的基础上, 论文选择房地产这一极易受经济政策与政治环境影响的特殊行业来进行研究分析, 以全新的视角实证研究我国房地产上市公司内部控制信息披露质量影响因素。

二、理论分析与研究设计

(一) 研究假设

信号传递理论认为, 为了区别于其它公司, 高质量的公司有动力披露更为全面的信息。为了区别于其它公司以吸引投资者, 盈利能力较强的公司有动机将公司内部控制信息进行更详细的披露。Bryan等 (2005) 发现内部控制上市公司披露的信息质量与盈利能力正相关。杨有红等 (2009) 通过实证研究发现盈利能力越好的上市公司, 其披露的内部控制信息质量越高。因此, 提出假设H1:内部控制信息披露质量与公司盈利能力正相关。

房地产行业作为重要的基础产业, 受政治环境影响相对较大。国有控股公司由于国有股东的缺位, 弱化了所有者的权力, 导致内部人控制现象, 增加了代理问题和道德风险发生的可能性。因此国有控股公司具有更大的压力进行信息披露从而减轻这些问题。基于此, 做如下假设H2:内部控制信息披露质量与第一大股东性质为国有正相关。

股权集中度是衡量公司股权分布状态的主要指标, 也是衡量公司稳定性强弱的重要因素。由于我国外部监管机制尚不完善, 股权集中度高的公司大股东为了实现自身利益最大化, 很可能与经营者合谋采取隐瞒公司信息或进行内幕交易的手段侵害中小股东的利益。因此得到H3:内部控制信息披露质量与股权集中度负相关。

独立董事一般是法律、经济、会计、税务等方面专家或学者, 不容易受上市公司大股东、实际控制人或者其他与上市公司利益相关者的影响, 能够更好维护公司整体利益, 关注中小股东的权益不受损害。证监会规定上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一的独立董事。方红星等 (2009) 对我国上市公司进行实证研究验证, 得出独立董事比例高的公司更倾向于自愿披露内部控制信息披露。因此提出H4:内部控制信息披露质量与独立董事比例正相关。

真实、公允、可靠的财务报表是建立在公司有效的内部控制基础之上的, 财务报表出现问题在一定程度上说明公司内部控制的有效性存在缺陷。方红星等 (2012) 发现审计师对财务报表的意见是内控信息质量的体现。在此提出H5:内部控制信息披露质量与标准无保留审计意见正相关。

此外, 声誉好、名声大的会计师事务所较其他会计师事务所具有更专业的业务水平、更高的会计信息鉴证标准和更严谨的内部控制策略。如果上市公司聘请这些会计师事务所, 就意味着注册会计师对公司内部控制制度的建立健全和执行是否有效、内部控制缺陷是否存在具有更强的职业敏感性, 会尽可能要求上市公司披露详细的内部控制信息。林斌等 (2009) 发现聘请高权威性的会计事务所来进行内控审计, 能够获得较高的内控信息披露质量。由此提出H6:内部控制信息披露质量与审计机构权威性正相关。

(二) 样本选取和数据来源

本文以2011—2013年沪深两市上市房地产类A股公司前100强的年度报告、内部控制自我评价报告及内部控制审计报告作为研究样本, 剔除了仅在2011—2013年其中一年上市的公司及其他资料不全的公司和退市公司。由此得到有效样本深市64家, 沪市28家, 总计92家上市公司, 三年合计276个样本。相关数据主要来源于上海证券交易所网站、深圳证券交易所网站和巨潮资讯网站并通过Excel和SPSS 21.0软件处理完成。

(三) 变量选择与模型构建

研究的被解释变量为内部控制信息披露质量 (ICDI) 。参照《上交所内控指引》、《深交所内控指引》和《企业内部控制基本规范》中对内部控制信息披露的要求, 建立内部控制信息披露质量的评分指标体系, 以各项指标得分总和的高低作为衡量内部控制信息披露质量的依据。其中评分指标包括内部控制的评价范围、环境披露、风险评估、控制活动的具体情况、信息与沟通、监督与落实、内部控制缺陷的认定和改进、注册会计师对企业内部控制自我评价报告的审核意见等八方面内容。将上述8项评分指标与样本公司的实际披露项目逐一对照考核评分, 并将每类指标的权重均设为1。每项指标若进行披露计1分, 未披露计0分。由此加总可以得到房地产上市公司内部控制信息披露质量的评分, 其取值范围在0和8之间。

根据理论分析和研究假设, 选取盈利能力 (加权平均净资产收益率ROE) 、第一大股东性质 (国有则LS=1, 非国有LS=0) 、股权集中度 (前三大股东持股比例和OC) 、独立董事比例 (独立董事占董事会人数的比重PID) 、审计意见类型 (标准无保留审计意见AO=1, 否则为0) 、审计机构权威性 (前十大会计师事务所AF=1, 否则为0) 等共计六个解释变量。为了避免多重共线性, 加入了除解释变量以外对内部控制信息披露质量有解释贡献的公司规模 (总资产的自然对数LNA) 作为控制变量来进行研究分析。基于国内外研究成果, 假设内部控制信息披露质量与公司规模正相关。

构建一个多元线性回归模型如下:

ICDI=β0+β1ROE+β2LS+β3OC+β4PID+β5AO+β6AF+β7LNA+ε (式1)

其中, β0为常数项, βi (i=1, 2, ...7) 为各解释变量及控制变量的待估系数, ε为随机误差项。

三、实证分析

(一) 描述性统计

研究共得到276个符合要求的样本, 使用SPSS21.0统计软件对解释变量、被解释变量及控制变量进行了描述性统计。统计结果如表1所示:

内部控制信息披露质量的得分均值刚过5分, 显示总体质量欠佳, 且从最大值8分到最小值2分不等, 个体间差异较大。盈利能力均值为15.07%, 表明房地产行业总体盈利能力相对较高。第一大股东性质为国有的公司占样本公司总数的61%。前三大股东的持股比例均值为51.05%。独立董事比例最小为33%, 均值达到40.54%。有84%的公司被出具了标准无保留审计意见且聘请国内“十大”会计师事务所的公司占样本的70%。样本公司规模均值近24, 最小约为21.82, 最大约为26.89。

(二) 相关性分析

为了解变量之间的相关关系, 并检验所选取的解释变量之间是否存在严重的多重共线性, 进行了针对变量相关性的Pearson双侧检验。各变量相关系数如表2所示:

表2中变量间相关系数绝大部分分布在[-0.30, 0.30], 表明研究所选取的解释变量具有较好的代表性。研究相关系数最高为0.449, 小于0.5, 变量之间不存在共线性问题。部分变量间在0.01或0.05水平上显著相关。

(三) 线性回归结果

研究在描述性统计及相关性分析的基础上, 采用多元线性回归分析方法进行统计检验。回归结果如表3所示:

在共线性诊断中, 回归方程中各变量容差 (Tolerance) 均大于0.1且接近1, 膨胀因子 (VIF) 均小于10并趋于1。结果进一步证实变量间不存在严重多重共线性问题, 采用多元线性回归结果是科学合理的。通过F检验, 总体模型在0.01水平上显著, 充分说明回归模型具有统计学意义, 找到了对内部控制信息披露质量有显著影响的因素。Nagelkerke R方数值表示本模型解释了影响内部控制信息披露总体质量情况的31.8%, 代表性不够全面, 反映出内部控制信息的披露质量是受到多重因素共同作用的。

ROE和ICDI在0.01的水平上显著正相关, 表明盈利能力越强的公司, 其内部控制信息披露质量越高。LS与ICDI在0.05的水平上显著正相关, 体现出第一大股东若为国有持股或国有法人则其内部控制信息披露质量越好。OC与ICDI在0.05的水平上显著负相关, 股权集中度越高, 公司越不愿意披露自己的内部控制信息。PID与ICDI在0.05的水平上显著正相关, 独立董事比例越高, 内部控制信息的披露将会越详细。AO与ICDI在0.01水平上显著正相关, 可见被注册会计师出示标准无保留意见的公司, 内部控制信息披露的质量越高。AF与ICDI在0.01水平上显著正相关, 聘请排名靠前、声誉高的会计事务所来进行审计业务, 能得到更高内部控制信息披露质量。LNA和ICDI在0.05的水平上显著正相关, 表明规模越大的房地产上市公司更有动机披露详细的内部控制信息。所有变量的系数符号与预期保持一致。

四、结论

本文以沪深两市2011—2013年276个房地产上市公司样本为研究对象, 实证研究了企业内控信息披露质量的影响因素。得到如下结论:

房地产上市公司内部控制信息披露质量与盈利能力、第一大股东性质为国有、独立董事比例、注册会计师审计意见类型、审计机构权威性、公司规模呈显著正相关性:盈利能力越强、第一大股东为国有、独立董事比例越高、标准无保留审计意见越多、审计机构越权威时, 房地产上市公司内部控制信息披露质量越高。上市公司内部控制信息披露质量与股权集中度具有显著负相关性:股权集中度越高, 那么房地产上市公司内部控制信息披露质量越低。

综合以上研究结论, 本文认为, 房地产上市公司要更加明确企业内部控制信息披露的具体规范, 加强对内部控制信息披露的内外部监管, 鼓励企业自愿对内部控制信息作出详细披露。

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