中小出版社范文

中小出版社范文（精选12篇）

中小出版社 第1篇

一是数字出版的经济效益。对于一个中小出版社, 一年的盈利也就在百万左右。如果数字出版要成为中小出版社的主流产品, 那么它能否产生相应的经济效益来填补传统出版消失而留下的经济缺口?

二是生产效率的改变。对于一个出版社, 或许数字出版完全替代传统出版是可实现的。但是如果放在整个出版业上来看, 它还存在许多困难。其中一项就是生产习惯的改变。目前, 我国图书生产实行的是选题审批和书号申报制度。一般一个选题从选题申报到签清付印差不多要一两个月的时间。这个周期和流程是否能够适应数字出版的需要?数字出版的一项优势就是缩短作者和读者的距离, 缩短出版时间, 提高了出版效率。

三是数字出版是传统出版在信息技术方面的翻版, 还是全新的出版业态。目前有人认为数字出版是出版载体的变化, 就像纸张代替了竹简一样, 只是载体变化了, 内容可以是一样的。但是这里面, 关于效率的变化是不容忽视的。

笔者将根据上述的三个问题, 就中小出版社进行数字出版工作予以讨论和分析。

数字出版的经济效益

以一家有20名员工、名为出版社Publish为例来测算。若每位员工一年的薪资福利是12万元 (含企业缴纳的五险一金) , 那么该出版社需要支付人力成本240万元。假设该出版社一年的管理等其他成本是60万元。那么该出版社一年实现毛利300万元, 才算不亏损。如果还要实现盈利100万元, 就要实现400万元的毛利。按照每本书有2万元的毛利计算, 一年需要出版图书200种。由此得出, 每名员工每年需要承担10种图书的开发工作 (这里不区分管理岗位和生产岗位) 。若按照每种图书平均定价20元, 发行折扣4折计算, 每种图书的营业收入为8元/册。假设每种书的直接成本是4元/册, 那么要达到每种图书2万的目标, 则每种图书的印数为5000册。

下面我们假设该出版社不做纸质图书了, 全都做数字图书。一般数字图书的定价是纸质图书的10%, 那么前面定价20元的书, 在数字媒介中就只能定价2元。若成本各方面的比例不变, 则每种数字图书的毛利0.4元/册。就是说数字图书需要售出的图书副本是5万册。

下面我们再做一个发行测算, 如果说传统发行的2万册只是覆盖了50%的读者, 而数字载体的图书发行可以覆盖100%的读者。由此可以得出, 数字图书的理论销售数量为4万册。则每出版一种数字图书毛利为16000元 (比纸书少4000元毛利) 。一年下来, 这家出版社如果开发200种数字图书只能产生20万元的盈利, 将无法实现100万元的盈利。

生产效率的改变

上面的分析可知, Publish这家出版社需要每年开发250种新图书, 才能实现100万元的盈利。这里就出现一个问题, 该出版社的员工工作量加大了25%。按照传统的出版工作量来说, 这家出版社很难做到。这就说明, 员工必须提高工作效率。这就回到我们一开始的问题了, 一个选题需要一到两个月才能签清付印, 在现有的出版制度下选题申报和书号申报, 在满负荷工作状态下要提高25%的效率非常困难。还有就是对于数字式的图书如何管理的问题。而且这里还没计算员工面对数字出版过程中产生的技术鸿沟对于生产效率的影响, 以及如何缩小、消灭这个鸿沟和所需时间。由此看来, 无论是出版社单方面提高员工效率, 还是整个出版制度往适应数字出版方向改变, 这都要求生产效率的改变, 要求整个出版业态发生变化。

数字出版是全新的出版业态

由生产效率的改变分析可知, 单方面改变出版社的效率或者单方面改变出版制度都不一定能促进生产效率的提升。

由此可以看出, 只关注内容开发, 以为用原来的内容开发团队可以应付数字载体的出版形式的看法是错的;或者仅仅说是制度不适应也不合适。人力资源的效率是发动机, 它可以带着数字出版这辆车高速运转;出版制度是刹车和方向, 它可以将发展方向带到安全的通途大道上, 只有两者同时改变才能促进数字出版的发展。所以说数字出版不是传统出版的信息技术方面的翻版, 而是全新的出版业态。

策略分析

由上面的分析可知, 一个中小出版社全身心地投入到数字出版中去, 存在很大的风险。那么对于中小出版社就这样等两者转变吗?其实不然。与其等着, 不如在自身承受范围内, 做一些探索或准备工作。

1、原有资源的数字化

根据上面的分析, Publish这家出版社不太可能对数字出版进行大投入和三五年无产出的培育, 但是仍可以走一条适合自身的数字出版道路, 那就是原有资源的数字化。就像出版社大都设有资料室、档案室等, 用于保存出版过的样书。这些样书放在房间里, 数量很多, 但是没有人专门分析这些样书, 赋予这些样书新的生命力。同时由于数量巨大, 查找也很不方便, 所以可以说它是死的。

数字化的工作就是, 将这些原有的资源进行收集、整理、分类、标引, 相当于按照某个数据格式建立的一个数字资料室。通过数字化加工的过程进行甄别, 还是有生命力的, 直接以电子书、手机小说等形式进行销售。但是那些暂时不能发现新的作用的资源就没用了吗?其实它们可能作为整体不能发挥作用, 但是难保它们的某些或某个章节没有用处。数字化就是对于原有资源进行分析和拆分, 可以发现资源的有用部分, 进行有针对性的数字产品开发, 将老资源盘活, 使其发挥更大作用。同时, 在数字化过程中可以累计大量数字出版方面的经验, 培养这方面的人才, 为将来出版转型打基础, 并且在初期的人、财、物的投入也不大, 是中小出版社可以接受的。

2、数据库及网站建设

(1) 数据库就是对上面数字化过的资源进行管理的仓库、平台。它有高、低两个层次。低层次的就是上面那种将数字化的资源管理起来, 拣有用的用起来, 这样的数据库是资料室。高层次的则是在这些资源的基础上进行新的资源开发。例如将教辅资源整合成一个题库、一个考试辅导平台;将同类别的本版书做成专题, 供读者在线阅读和查阅, 这样的数据库是总编室。所以, 数据库的建设是数字出版中的重要一环。而且建立一个满足Publish自身需要的数据库, 花费不是很大, 建设周期也不长, 同样是一个探索性的尝试。 (2) 现在很少有出版社没有网站, 不建设官网。这已经不是花不花钱的问题, 没有网站的出版社就像没有门面的商店, 就像没有办公地点的公司, 这是面子问题了。当然, 建设网站不仅仅是为了面子, 网站有很多传统宣传、交流途径所不具备的优点。网站是出版社进行数字出版的桥头堡。网站的功能可多可少, 多则可以建一个综合性网站, 集数字产品、数据库、搜索、发布、交互等功能为一体的大网站;少则可以是一个发布出版社自身信息的广告板。网站有了, 功能的多少都是根据出版社自身条件设置的。对于一个中小出版社建立一个官网是很容易的;也可以在网站上植入资源丰富的数据库, 进行网络营销;也可以在官网建一个专业资源网站, 再在它们之间建立紧密连接, 实现宣传与数字出版之间的互动, 实现宣传与出版业务专业化分工。这是锻炼数字出版队伍, 积累数字出版经验的有效办法之一。

3、开发基于新媒体的数字应用

当前信息技术日新月异, 互联网、手机、ipad都不是什么新鲜事物了。它们的兴起, 推动了出版物的载体和传播途径发生变化, 纸张或光盘已经不能完全代表出版物的形态了。每个新载体和新媒体都有自己的特点, 但都是利用数字技术进行内容的加工、存储和传播。Publish要想急于推出自己的数字出版产品, 基于新媒体开发主题性/专题性的产品是见效最快的。比如开发互联网上的电子书, 开发手机报、手机小说, 开发电子图书的应用软件, 等等。这些在数字技术中都可以称为应用。即它是以实现某个具体目的为标准的产品。Publish开发自己的应用是投入少、见效快的路子。就像开发选题一样, 什么下载量大, 什么点击率高就开发什么, 都从自身与市场的结合点出发, 成熟一个, 销售一个。这是当前不少出版社和技术公司都在进行的一项数字出版业务。作为中小出版社的Publish可以尝试一下。

4、自身的数字出版规划

上面讨论了很多数字出版的具体业态, 有从市场出发的, 有从自身资源建设开始的。中小出版社由于自身的条件, 不可能采用大投入、大产出的方式。采用上述的一点或几点结合起来, 从无到有发展自身的数字出版业务, 是很具有可操作性的方式。但是没有规矩不成方圆, 就像出版社肯定有年度选题计划一样, 数字出版业需要一个规划。没有一个符合自身条件的数字出版规划, 是盲目的。容易被短暂的效益冲昏头脑, 容易被暂时的困难吓倒。无论是大型出版社, 还是中小出版社, 特别是不能在数字出版上大投入的中小出版社, 规划非常重要。Publish需要根据自身特点制定数字出版规划。这种规划就是产品布局。有了切实的规划, 数字出版对于中小出版社来说就不是空中楼阁了, 可以使中小出版社在数字出版大潮中从容转身, 拥有一席之地。

小结

综上所述, 中小出版社有其自身的特点, 一是出版种类范围较窄, 人才专业性强;二是每年的出版品种数量不大。这就给自身数字化工作创造了条件。如果一个成立了50年, 每年出书3000种以上的综合性大社, 它要进行数字化处理, 工作量就很大, 而且很困难。首先它需要分析界定哪些图书可以数字化, 如果都数字化就意味着量很大;然后针对不同种类的图书进行数字化工作;数字化后的入库管理也给出版社出了难题。而中小出版社这方面的工作就好做些, 在数字化原有资源的同时, 也可以量力而行地开展一些有侧重点的电子书等浅层次、数量少的新资源开发。可以采用外包、合作、自己开发等方式, 对于数字图书市场进行试水。可以做些短小精悍的数字应用来进行尝试。以点带面, 以产品带动生产习惯和效率的转变, 以市场需求为目标, 拓宽数字出版的发展之路。

中小出版企业ERP系统实施新探 第2篇

摘 要 出版行业转企改制的顺利完成和大数据的时代到来，中小出版企业面对日益激烈的竞争，实施一套行之有效的信息化管理系统势在必行。本文通过对中小出版社特点分析，从ERP的建设和实施，以及对未来的展望进行探索和研究。

关键词 中小出版企业；ERP；实施新探

中图分类号G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2015）145-0025-02

全国新闻出版行业转企改制的浪潮正渐渐消退，但出版企业作为真正的市场主体，其所参与的行业竞争却硝烟四起，日益激烈。中小出版企业要想在大社林立和出版巨头辈出的今天，分得一杯羹，势必需要通过提高企业管理水平和信息化建设来增强综合竞争力。在这种背景下，中小出版企业如何实施好与之相匹配的ERP系统，就成为出版研究新的探索领域。

何谓ERP？ERP（Enterprise Resource Planning），企业资源计划的简称，是20世纪90年代兴起的一种新型企业管理思想，是对企业所有资源进行计划、控制和管理的一种手段，也是将企业物资、人力、财务等信息集为一体化的综合管理平台。实施ERP是中小出版企业创新管理和可持续发展的必由之路

与大社、强社相比，中小出版社在生产经营上存在规模小、资源缺短、特色不特、亮点不亮、品牌优势不明显；在管理模式上，存在人才匮乏、投资经费不足、信息化建设缓慢、缺乏创新管理等诸多瓶颈性因素。

为适应现代企业生存和发展的需要，笔者认为中小出版企业实施ERP是有其必然性和必要性的。一是管理革新的必然选择。随着信息化、数字化、网络化技术在出版领域的广泛应用，中小出版社顺应科技发展潮流，积极发展数字出版，借助一体化的企业管理软件来高效管理出版流程，辅助出版决策，形成办公效率、信息化合力，是企业实现走科学化、先进化管理之路必然选择。二是可持续发展的必要手段。近年来，面对新闻出版行业的深化改革、转型升级，中小出版社生存和发展形势更为严峻，尤如在大海中航行的一艘小船，想要重获新生，开辟新蓝海，就要有创新精神，实现创新管理。实施ERP成功与否，关键在于专业选型、科学组织、精密布局

1）明确思路，充分调研，确保了目标选型的专业和准确。

首先，明确思路，设定目标，下定决心，重视选型。选择时，根据企业自身状况量力而行。其次，充分调研和多方比对，选择一个好的开发商，一套好的系统。一个好的开发商，要有好的口碑、先进的技术服务，较多客户和实施案例，价格公道合理，还需拥有一支技术过硬、熟悉出版企业项目的实施队伍。一套好的系统，要看它是否满足管理需求；是否具备灵活、可靠和稳定性，流程可定制和修改；界面是否友好、简洁、实用。最后，选型成功后还需进行内部需求调研、硬件配置选择、反复测试，才能量身打造出一套适合本企业使用的个性化系统。

2）科学组织，全面动员，确保系统实施推进力度和广度。

一是成立项目领导工作小组，自上而下强力推进系统建设。利用现代化手段管理企业，是“一把手工程”，由社长亲自抓，项目主管领导具体抓，负责项目总设计、总指挥，研究和部署系统建设工作。项目实施部门设在业务枢纽部门总编室，主要负责统筹协调和实施进度，分析企业现状，研究设计方案，制定相关制度、流程、办法等。管理员由既懂信息化技术，又熟悉出版流程的复合型人才担任。

二是培养和发挥骨干力量，以点带面快速推进系统建设。从各部门选拔一两名关键人物作为技术骨干，对他们先培训，使他们率先熟悉和掌握系统操作技能，指导本部门其他员工，并认真贯彻出版社意图和要求，对优化完善系统提出具体意见和措施。同时建立QQ群交流平台，有疑问即时在线交流。

三是全面培训系统用户，强制普及，加快推进系统建设。系统的实施是整个企业经营管理的再造，几乎涉及每位员工，需要每个岗位、每个员工的积极配合。系统从启动到全面上线，经过了基本操作培训、对口业务培训、分段分批培训等几番保质保量的强制性全员培训，确实提高了员工素质和操作技能，从领导到一般员工都能尽快达到上线要求。

3）坚持原则，精密布局，确保了系统实施的质量和进程。

第一，坚持科学性、先进性原则。打破传统管理模式，革新管理思想，创建现代企业的先进管理模式。决策层在处理传统管理和先进管理两者之间的关系时，将科学性和先进性视为灵魂，进行大量的流程再造、管理创新，让传统流程配合系统流程做调整，让原本由人管理转变为由系统管理。同时，由于系统实现了手机、IPAD等多种媒介终端的处理方式，真正实现了由传统管理、经验管理向制度化管理、科学化管理、先进化管理转变。

第二，坚持精细化、标准化原则。从图书出版实现多、高、好、省，即任务多、效率高、质量好、成本省的角度来考虑设计方案，统筹考虑它们之间的关系，为出版社内部建立一条高速信息的通道，搭建一个资源共享的大数据平台，勾画一条责、权、利更加清晰的界线。多套发行系统数据的导入导出，信息源的采集和权限的划分，以及审批流的不可逆转性等精准设计，实现了由粗放式管理向精细化管理、集约化管理转变。

第三，坚持分步实施、稳步推进的原则。从图书出版源头选题开始和企业的特殊性等因素考虑，分步实施、先易后难，先上编务、出版、发行及稿酬等部分财务子系统，待系统稳定、优化后，再上财务、OA办公等；稳步推进，保证整个工程的顺利推进和如期完成，有效防止因延误建设进程和过度的二次开发而造成的人力、物力、财力浪费。实施有记录、管理有流程、过程有监督，是实施ERP取得的明显效果

出版社的ERP主要是围绕图书编辑、出版和销售流程，将系统分为三大模块，即编务、印制、发行（含储运），各模块中又涉及财务。系统对各环节全面监控，实现了现代化管理效果。

1）实施有记录，实现了资源共享和数据的有效

利用。

系统搭建了作者资源库、选题管理库等多个信息资源库作为内容支撑，将信息流、工作流、物资流等资源快速汇聚整合，充分实现了资源共享。同时建立综合查询、统计功能，为资源综合利用提供了强大的技术支持。

系统投入使用后先将本企业原有多套发行软件的数据作了无缝对接导入后，再将各部门、各环节数据集成和统一，保证了生产经营数据的唯一性、准确性、可靠性，编辑、发行和决策层可利用有效数据，实现绩效管理和对图书的动态效益、经营风险分析。

2）管理有流程，提高了工作效率和服务效率。

一本图书从选题申报开始到实现销售，是复杂的过程。ERP的线上操作和流转，转变了管理方式，将以编、印、发业务为核心流程再造，优化和简化了工作流程，解决了重复录入、浪费人力的问题。通常出版社的库房与办公场所都有一定的距离，实现由系统下单销售后，最见成效的是可远程操作、随时随地审批、信息通畅、实时监控、责权利清晰，有效改变了以往订单处理慢、发货慢、处理质量差，部门之间来回跑，以及互相推诿、扯皮等现象，减少账物、物物不相符的情况。工作流转清晰透明，大大提高了工作效率和服务效率。

3）过程有监督，增强了权限责任感和企业抗风险能力。

系统的每一次操作都记录了操作时间、操作人、操作范围等信息，以及审批流的不可逆转性、上下道工序之间互相监督制约的特点，使得基础操作人员和审批人员在行使相应的权限时，更加细心、耐心、谨慎。

系统实现信息互通，动态信息追踪，实时掌握库存，有效分析图书销售、回款等，确实提高了出版社经营风险控制能力和快速适应市场变化能力。结论

着眼于4G时代和三网融合的技术平台，期望ERP系统在未来出版企业的应用，能够更加快捷、高效、多元化地帮助企业决策者和管理者对大量的、动态的、错综复杂的生产经营数据进行准确分析和处理；对企业各项生产经营数据活动进行事先计划、事中控制、事后反馈，提高效率、降低成本、减少库存，扩张供应链、外网数据对流，尽早实现在线约稿、在线编辑、在线订单、在线销售、在线出版，使企业真正走向科学管理之路，走向传统出版与数字出版融合发展之路。

参考文献

中小出版社 第3篇

上世纪80、90年代，日本出版业曾经盛极一时，到1996年到达顶峰，随后日本出版行业首次开始出现负增长，并从此进入了漫长的冬季。主要表现为出版物退货率增加，发行册数不断萎缩，销售额不断减少。在其行业缓慢衰退的过程中，针对日本出版业的现状也出现了大量有失偏颇的批评论断，譬如曾经在国内造成一时轰动的《出版大崩溃》。实际上，面对困境，日本出版业并未坐以待毙，而是不断进行反思和新的探索，并逐步发生着变革。

自费出版——中小出版社困境中的救命稻草

几十年来，日本中小出版社一直处于出版行业生存链条中的最底层。一方面，由于历史发展、文化资源配置、地区经济发展等多方面原因，日本的出版业长久以来呈现出行业垄断的特征。前50位的出版社的营业收入几乎占据了日本出版业总产值的60%。而日本注册成立的出版社却超过4000家，这意味着大量的中小型出版企业面临着严峻的生存问题。另一方面，多种原因促成了日本出版业连续多年的负增长，衰退的市场购买力使更多的中小出版企业不得不寻找更多的求生方法。于是，自费出版便成为了很多中小出版社不约而同的无奈选择。

首先，自费出版完全由作者出资，出版社不承担经济风险，一旦赚钱都是净利润。可以有效扩大财源并最大限度减少经营风险。其次，自费出版的程序比较简单，有些甚至不用通过中盘的配送环节，对于编辑能力和市场能力相对较弱的中小出版社而言，可以大幅度减少运作难度，并大量减少人工成本，便于操作。

轻舟已过万重山——自费出版市场的飞速发展

应该说，近几年日本的自费出版不但发展迅速，而且给中小出版企业带来了一定的生机和活力。以专门从事自费出版的新风舍为例，该出版社自从进行自费出版业务以来，业务增长了1000余倍，依靠自费出版业务，该社迅速在日本出版界崛起，并获得了巨大的知名度。2004年，该社出版新书1847种，数量仅位列讲谈社之后，位居日本第二。而到2006年，该社新书出版总数已经远远超过讲谈社，位居日本第一。自费出版业务居日本第二位的株式会社文艺社2005年的净收入达到了3.35亿日元，比2004年增长了501.7%，发展速度之快令人惊诧。

而上面这两家专门从事自费出版的公司，其出版图书总数占日本每年新书出版总数量的比例，已经从1999年的1.3%迅速上升到2006年的5.6%。

因此，《出版大崩溃》一书从出版业总体统计数据和个别事例上看，认为是出版企业为了从中盘预先获得运营资金而大量出版新书，而高退货率又导致了新书出版越多，企业经营越差的恶性循环，从而将日本出版业衰退的部分原因归罪于新书出版热是不够准确的。事实上，日本新书出版数量的快速增长包含了很大一部分自费出版，而正是由于自费出版的快速增长，保证了部分日本中小企业的生存，并给出版市场注入了新的活力。而多数出版社在市场衰退的环境下，实际上正在逐步减少新书的出版数量。

自费出版的暗伤——想说爱你不容易

尽管自费出版市场给日本出版业带来了部分动力和新鲜空气，但自费出版领域也隐藏了一些不容易看到的暗礁，给自费出版的未来市场发展蒙上了一丝阴影。从出版社角度看。首先，自费出版中80%的作者年龄在55岁以上，个别作者甚至达到90岁，写作只是这一人群的爱好或退休后一时的兴趣，并非真的有意进入文坛，作者水平参差不齐，因此自费出版的稿件质量难以保证，给出版社的工作带来极大的难度。新风舍2006年出版的近3000种新书中，只有不到400种进行了公开发行，作品水平可见一斑。其次，自费出版虽然几乎是零风险，但收益非常低。正常情况下，一本自费出版图书的收益只有定价的2%～5%左右。

从作者角度看。首先，对于作者而言自费出版的成本相对较高，如以46版（188×128毫米）、封面4色彩印、200页的自费出版图书标准计算，通常首印1000册的成本折合需人民币16万左右（详见下表）。对仅以出书作为兴趣的作者来说是不能承受之重。不但如此，如果图书面向社会公开发行，在实际的图书发行过程中，中盘还要向出版社收取5%左右的中盘代运手续费，这些费用自然也都加在了作者的头上。

其次，自费出版对于相对弱势的作者存在很大的风险。由于从事自费出版的多数是中小出版社，一些小出版社利用了多数作者对出版业并不了解的弱点，存在多收费等各种欺诈行为。即使已经做到了自费出版领域领头羊的新风舍也依然存在类似的不良行为。2006年，6名大学教授联名起诉该社在自费出版过程中故意隐瞒情况欺骗作者。现在，为了保险，更多的作者开始越来越多地选择传统出版领域那些久负盛名的出版社，记者曾经在丸善书店遇到了几位前去洽谈自费出版的作者，他们纷纷表示：他们看中的是丸善书店这块招牌的信誉。

中小出版社 第4篇

关键词：中小企业,传统出版,数字出版,融合

一、中小企业出版模块发展现状

传统出版指的是在新兴技术介质融入之前, 以纸质材料和印刷术的应用为基础的文字资料出版, 其突出特点是以纸张为载体且具备收藏保存功能, 这种方式在特定历史时期内满足了大部分读者的知识需求。但随着国民经济的迅速发展, 人们的生活节奏越来越快, 因此, 转而依赖于更加方便快捷且经济实惠的电子资料查阅。这给传统出版行业带来了巨大的冲击, 特别是中小出版企业, 周转资金不甚充足, 进行产业转型和创新需要担负非常大的风险, 稍有不慎将会带来灭顶之灾, 但仅仅依靠传统出版模式的运行, 其产品成本高且不易携带等特征都阻碍了销售市场的开拓。因此, 很多中小企业在传统出版与数字出版之间徘徊难定, 这主要是由于两种出版模式之间的矛盾。

(一) 传统出版模式的优缺点

传统出版方式在很长一个时期内是文化知识的主要载体且经久不衰, 主要产品形态有图书、期刊、报纸等, 其最大的优点就是每一出版产品从版权到编辑、排印都经过严格的审定程序, 制作精良, 文字错讹少且其纸质材料便于附记心得体会和长久收藏, 对于具备很大价值的出版商品, 人们一般都趋向于购买纸质产品, 因为材质稳定, 不易毁坏。传统出版企业基本都拥有固定的签约作家和忠实的读者群, 这是数字出版只能“望其项背”的。

而传统出版业发展的障碍主要来自于自身的种种不足, 最关键的一点就是内容与介质不能分离。出版产品体积大、不易运输和保存, 而且价格偏高, 这与追求经济实惠和简单便捷的国民消费心理是相背而行的。特别是价格方面, 就目前而言, 一般的单本纸质书籍, 其价格基本在30~40元之间, 读者购买这一产品, 读完基本弃于角落, 书本也就失去其原有的价值和功能。且现代出书风甚嚣尘上, 很多书籍缺乏足够的价值, 经不起推敲, 所具有的知识价值甚至还不如购买价值, 这就很容易造成消费者心理不平衡, 从而产生对传统出版行业的失望。

(二) 数字出版所遇瓶颈

数字出版固然是不可逆转的文化产业发展趋势, 但在转型的过程中, 依然避免不了很多难以解决的问题。

一是版权层面, 将作者的脑力劳动变为可供读者查阅和分享的数字资料, 首先要征得作者同意并购买相关版权。中国目前大多数的电子资料提供网站都存在侵权违法行为, 如百度文库侵权事件闹得沸沸扬扬, 后来以韩寒为首的网络作家群体自发形成了作家维权联盟, 发表了联名抗议书, 据估算中国出版行业由于苹果等公司侵权造成的损失超过十亿人民币。这一事件充分说明不解决作家版权问题, 数字出版的道路将曲折难通。中小企业出版量不高, 很多从业人士缺乏版权意识是致命的问题。

二是推广层面。推广数字化产品的方式有很多, 最简单的是出售扫描版的PDF文件, 但这也需要公共的销售平台, 这一点对于中小企业来说是严重的打击。一方面自己的产品可能不受到大的销售平台的承认, 难以达成合作;另一方面, 自己所能投入技术设计的金钱额度有限, 即使能够做到自主开发, 平台的推广也是难上加难, 而若得不到读者的认同, 就等于走进了数字化发展的死胡同。

二、传统出版与数字出版双向共赢策略

国家出台了很多改革, 支持传统出版行业向数字出版的产业转型和发展, 并指出这是“十二五”改革的重要内容。面对种种问题, 只有认真分析, 着力解决, 才能寻找出传统出版与数字出版融合发展的新路径。

(一) 认清问题所在, 建立健全相关机制

其一是传统出版与数字出版融合的第一道门槛——盈利问题。企业的根本目的是盈利这是毫无疑问的, 关键是在融合发展之后, 企业出版的方向如何设定。既然要融合, 肯定要结合两者优势, 利用传统出版的人才和口碑优势, 推动相关数字产品的开放和推广。

其二是电子资源严重不足, 拥有版权的资源少之又少。一般而言, 企业对其出版刊物的版权只有5年, 超过5年则失去资源的使用权和出版权, 这就给受欢迎书籍的再版再印等造成了不可逆转的困难, 且难以掌控产品的销售策略。

其三是用人机制不完善, 没有形成固定的作家群体, 缺乏与优秀人才的合作, 这就直接造成了优秀资源的匮乏。为改善这一情况, 必须做出战略调整, 与优秀作家达成长期合作协议, 必要时做出一定的让利, 实现合作共赢。

(二) 形成长效产业链

传统出版基本流程是编印发, 这远远不能适应现代文化产业发展的需要, 有了数字出版的加入, 应该从源头开始, 注重资料的采集和编辑、管理, 以及后期的推广, 形成“采、集、编、传”的一体化战略措施。也就是说, 从资源开始, 探索用户的关注和需求, 采集相关读物和作品, 再进行内容的编辑和处理, 然后通过合适的平台推出。可以是将传统载体转变为电子文档, 也可以是对原本电子资料的再处理。总之, 通过传统出版与数字出版合作的模式, 以市场为导向形成全方位的产业链条, 从而推动自身企业的发展。这一传统出版与数字出版同步发展的模式, 投入不多, 工序也不复杂, 是大多数中小企业能够负担得起的。

(三) 坚持“内容为王”, 推出文化精品

“内容为王”仍是互联网环境下出版的核心要素。网络能够提供的数字资源“汗牛充栋”, 也因此读者对文本的内容价值要求甚高, 出版内容只依靠侥幸心理, 经不起时间考验。中小出版企业必须立足长远, 以制作精品为目标, 推出自己的主打部分, 坚持做良心商人, 推良心产品, 这样才能赢得读者的青睐。以近年来网络上很火的“哔哩哔哩”视频网站为例, 该网站起初只是一群年轻人由于兴趣做起来的影视小基地, 突出特色就是提供了很多当下其他视频网站没有的优秀资源, 且它对于境外的影视资料都有自己的跟踪与了解, 其特色字幕也是吸引读者的重要因素。媒体与出版的关系密不可分, 因此这一案例足以给中小出版行业提供很好的借鉴。

(四) 树立“平台为王”理念, 实现最大收益

平台是出版企业从背后走向台前的不必要因素, 不论是自己开发还是与其他销售平台合作, 都需要有自己的平台管理机制。在企业文化方面却是要坚持“内容为王”, 但是在产品销售和推广层面, 则不得不坚持“平台为王”的牌子, 因为这是与实际收益挂钩的关键一步。如果借助其他平台, 则必须和该平台达成有效协议, 尽量多地形成良好的销售渠道, 并同时注意宣传自己的企业文化;若是自己开发平台, 则一定要坚持以读者为上帝的理念, 分析读者的消费心理, 设计合理的平台框架和内容设计, 以及妥善处理广告招商等板块。韩寒的自主开发软件《一个》就是一个典型的例子, 该软件推出不久就得到了读者群体的响应, 这固然得益于韩寒的个人名气, 但更多的是《一个》所主打的简洁风格非常符合大多数青少年读者群体的阅读体验, 这也是非常值得中小企业推敲的。

三、结语

总而言之, 中小出版企业在文化产业的发展进程中很容易被埋没在历史的洪流中, 为了应对新的挑战, 必须意识到传统出版与数字出版的各自优势, 寻找融合的最佳途径, 建立健全相关机制, 实现人才、内容、平台的体系化发展, 才能在新时代找到更好的发展出路。

参考文献

[1]杨毅.阅读方式变革与出版业格局嬗变[J].中国出版, 2014 (23) .

[2]贺小霞.传统出版业的挑战与机遇[J].传播与版权, 2014 (5) .

[3]杨毅.数字出版的勃兴与中国出版业的转型升级[J].现代出版, 2013 (6) .

[4]陶喜红.我国期刊出版业区域集中的测度与分析[J].科技与出版, 2013 (8) .

中小出版社 第5篇

整治工作汇报

市文化出版局：

为进一步加大中小学教辅资料市场的监管力度，严厉打击侵权盗版、劣质教辅，切实保护青少年健康成长，根据《新闻出版总署关于进一步假期中小学教辅材料出版发行管理的通知》文件精神，我局集中利用半个月时间认真组织开展此次专项整治工作，现将具体工作汇报如下：

一、统一思想、提高认识

加大出版物市场特别是中小学校教辅资料专项检查工作，是维护青少年合法权益、保护青少年身心健康的一项重要举措。《通知》下发后，我局立即组织全体文化行政执法人员认真学习领会文件精神，加强宣传工作，同时成立以局长任组长、稽查队队长任副组长、稽查队全体队员为成员的教辅资料专项检查行动小组，下设办公室在县文化市场稽查队，田云杰、贾闳喹二人负责办理具体业务。

二、扎实工作、集中清理

针对当前我县中小学教辅资料市场实际情况，我局集中于9月10日—9月25日在全县范围内开展中小学教辅资料市场整治专项行动。此次专项行动检查的范围是中小学教辅资料、青少年课外读物等，重点检查图书的订购渠道、图书的内容、印刷质量等。围绕学校以及学校周边书店、摊点，图书超市、货运站点等关键部位开展检查。据统计，目前我局共出动行政执法人员60多人次，车辆12台次，共检查全县各类图书门店15家、学校25所、各类印刷企业（包括打字复印门店）32家，其中，取缔无证流动摊点1家，查缴各类非法挂图393册；配合县教育局、县财政局验收购置教辅资料28万多册，涉及学校23所。从检查情况看，全县教材订购、使用情况良好，未发现订购使用侵权盗版和非法出版教材现象，也未发现印刷企业违规承印教材教辅现象。

今后，我局将进一步加大检查工作力度，突出整治工作重点，巩固检查成果，把全面查缴侵权盗版和非法出版发行教材教辅资料作为一项重点工作，抓紧抓好，力争使全县出版物市场以及校园教辅资料来路正规，质量过关。

庆城县文化出版局

中小型大学出版社数字出版途径探索 第6篇

关键词：大学出版社；数字出版；转型

目前，我国不少有实力的出版单位已经启动了数字出版的进程。数字出版前期投入巨大、至今仍缺乏盈利模式的事实，使得中小型大学出版社迟迟不敢迈出数字出版转型的步子。但在“互联网+”时代，无论是否做好准备，中小型大学出版社都已经没有退路，必须投身到数字化转型的浪潮中去。

一、浙江工商大学出版社的数字出版模式

浙江工商大学出版社成立于2008年，是一家典型的中小型大学出版社，自2012年以来，该社通过浙江不断探索适合自身数字化转型的发展模式，经短短数年的积累，逐步形成了以校园原创网络文学、纸质出版物衍生开发、富媒体教材及在线教育、自媒体和电子商务平台建设四大核心项目为主体的数字出版方向，并逐步推出了电子图书、手机阅读、网络原创文学、广播剧、终端软件、网络教育出版、众筹出版等多种形式的数字出版产品线。具体如下：

1.校园原创网络文学

近些年，《步步惊心》《甄嬛传》《致我们终将逝去的青春》等网络作品的成功，及腾讯文学、塔读文学等文学网站收入的节节上升，推动了原创网络文学资源竞争的白热化。与此同时，校园作家以及校园原创文学的发展却不容乐观，这恰恰为出版社的发展提供了契机。2012年，该社联合学校启动了省级校园文化品牌培育项目——“大学校园作家联盟”。通过该项目，出版社在两年内陆续发掘并出版了《80后的小半辈子》等十余部校园作家作品，扩展了出版社的选题范围，积累了第一批校园作家资源。

2014年，出版社与共青团浙江省委、浙江省网络作家协会、中国电信天翼阅读文化传播有限公司等单位共同组织了“中国梦·我的美丽青春”首届原创网络文学大赛，在浙江省高校中广泛征稿，共收到100余部优秀作品。经过专家的数轮评比，选出了各类优秀作品数十部，出版社将这些作品加工出版，积累了第二批校园作家资源。

2015年，出版社又联合浙江省网络作家协会成立了“青春同文馆”文学工作室，并搭建了“青春同文馆”微信服务号作为服务平台，开发了小说连载、在线书城、众筹出版等一系列模块，实现了校园文学作品从投稿到出版发行的一条龙服务，有助于出版社实现对校园作家及其文学作品的长效开发。

2.纸质出版物衍生开发

如果说校园原创网络文学是该社针对大众阅读需求开发新资源的有益尝试，那么纸质出版物衍生开发就是该社立足已有资源，积极探索融合发展新模式的重要手段。该社共出版2000多种纸质出版物，其中，经管、理财、培训、历史、传记、文学、旅游、生活、美食、少儿、外语等均有代表性产品。为了更好地推广这些产品，数字出版部门一方面积极整理归类，对可读性较强的图书进行重新包装，通过重新编辑书名、设计封面、修改版式等方法制作电子书；另一方面积极运用新技术深度开发内容，以广播剧、舞台剧、话剧、微电影等多种形式综合开发资源，积极探索优质内容的全媒体开发道路；此外，出版社还将虚拟增强现实技术应用于低幼绘本中，其开发的虚拟互动三维动画APP也已成功研发手机版。

3.富媒体教材及在线教育

教材是大学出版社的立身之本。随着“互联网+”思维在教育领域的应用，一些高校在激烈的竞争下急需打造自身的办学特色，改变“千校一面”的同质化教学，于是纷纷要求推出定制化的数字教材及配套服务。因此，出版社紧跟形势，优选了一批实用性强的高职高专教材、有特色的校本教材和地方文化教材，改编成了富媒体教材，并和学校联手，共同开发数字教学资源库。

另一方面，随着“翻转课堂”模式的全面推广，在线教育平台成了重要的教学辅助方式。该社在富媒体教材的基础上，与知名技术公司合作，共同开发了特色在线教育课程，目前已有多门课程上线销售。

4.自媒体和电子商务平台建设

出版行业的数字化平台大致可以分为两类：一是内容生产、管理支撑平台，某种意义上信息化服务平台也涵盖在其中；二是数字化投送平台。前者是出版机构进行数字化内容生产和管理的基础性平台，后者是以分销投送数字出版内容为主营或兼营业务的网站、客户端以及其他数字出版内容交易渠道。该社从自身实际出发，在平台建设的问题上，先从宣传和分销平台人手，已开发建成了一个集微阅读、微出版、微营销于一体，展现新青年、新视野、新文学风貌的出版社官方微信平台，旨在为广大读者尤其是高校师生提供在线读书、买书（电子书）、出书、获取相关的推荐信息和活动信息的深度服务系统，为积极探索新媒体互动营销平台奠定了基础。

二、数字出版转型的初期原则

1.认清形势，主动出击

如前文所述，“互联网+”和融合发展已经是行业乃至全社会的发展大势。中小型出版社如果还在老观念中等待和观望，等来的不仅仅是在这“二次创业”的机遇中错失良机，还将影响其在传统出版领域的综合实力提升。面对显而易见的劣势，该社不等、不靠、不要，灵活借助丰富的教育资源，主动进行数字化转型。万事开头难，中小型大学出版社的数字化道路，只要认清形势，积极推进，假以时日，一定能找到自己的方向。

2.寻找空白，特色优先

数字时代，内容为王。中小型大学出版社虽然不如大社资金足，不如专业社资源强，但在长期的出版工作中，总会有自己的资源和特色。即使现在规模不大，只要精耕细作、深度开发，也能找到市场空白点。以浙江工商大学出版社为例，该社依托浙江省网络文学发达的环境优势，背靠母体大学资源，又利用与中国移动手机阅读基地同处一地的地域优势，大力开发校园原创网络文学。这不仅打造了一条从生产到发行全线贯通的数字出版产品线，还扩充了纸质出版的新品类，可作为中小型大学出版社转型路径的借鉴。

3.稳步推进，夯实基础

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综观现在的数字出版模式，虽然盈利模式尚不明确，但常见的几种做法业内却是明了的。实力强的大社，往往通过规模取胜，通过打造大平台和大项目整合资源；有内容特色的出版社，往往通过建设特色数据库聚合内容；而大部分中小型大学出版社，由于家底薄、实力弱，经不起大的风险投入，往往只做些版权销售。浙江工商大学出版社在发展过程中，首先抓好盈利模式最明晰的版权销售业务，通过与有实力的有线和无线渠道合作，实现版税收入每年稳步增长；其次，项目开发从小规模做起，通过小项目积累经验、锻炼队伍，慢慢扩大规模；再次，积极借用外力，技术上与成熟公司合作，资金上积极争取政府支持，通过这些策略，一步步控制投入，提高收入，慢慢夯实了数字出版发展的基础。

4.立足大学，实现共赢

如前所述，中小型大学出版社在融合发展过程中要多方借力，通过积极的合作打开融合发展的局面。除了在技术上和资金上借力外，大学出版社最天然的合作伙伴就是背靠的大学。浙江工商大学虽然不是211高校，但也有丰富的人才和智力资源，在该社的数字产品线中，无论是校园原创网络文学开发，还是特色教育资源打造，乃至微信公众平台的推广，都与母校积极合作，形成了产学研相结合的良好组合。

三、数字出版转型的推进措施

目前，浙江工商大学出版社的数字化转型模式已初具形态，初步达到了产品融合、媒体融合、平台融合的融合发展状态，但也出现了创新不足、推进缓慢、后续乏力的势头，这也是中小型出版社数字化转型后实现可持续发展要面临的共性问题。结合自身的思考，笔者认为，如要突破上述瓶颈，中小型大学出版社还需在以下方面进行改进：

1.制定合理的“烧钱计划”

数字出版是一种烧钱的创新项目，策划开发新产品、采购必要的设备和软件，甚至走访调研都需要投入。很多中小型大学出版社在数字投入方面缺乏必要的整体规划，基本上都是先设计项目再申请资金，有资金就做没资金就不做。现在政府对数字出版的资金投入控制比以往严格，而且总量和资助形式都在不断变化，一些地方政府的资助已经从直接资助改为了贷款贴息的方式。这些因素可能使不少数字出版项目因投入限制而错失良机。如果可以制定“合理的烧钱计划”，按照出版社的实力，每年拨出一定资金专项用于开发创新项目，用不掉要惩罚，根据需要还可以申请追加，倒逼项目推动者必须时刻创新和思考，其创新的动力会完全不同，也能保证项目和产品有持续性。

2.全员打造关键资源能力

中小型大学出版社数字出版转型的关键是要拥有优质的、独特的内容资源，这些资源是形成关键资源能力的基础。目前数字出版所需的资源和大学出版社传统纸质资源不太一致，如大众阅读要求市场类图书，专业数据库要求专业图书。校园原创网络文学是浙江工商大学出版社数字部门为解决这一难题所做的尝试，但是仅靠一个部门的努力是远远不够的。中小型大学出版社的数字转型要推进，必须是全社层面的推进，只有将转型需求融入出版社整体特色打造的全局工作中去，通过具体的指标、强而有力的措施引导出版社全体人员共同参与特色内容的打造，才能在形成品牌后，用新的技术和手段引导消费者前来消费，打好数字出版长效开发的基础。

3.建立完善的考核体系

数字出版是一个新兴的开放领域，也是一个创新导向的新领域，传统出版社的利润考核指标和工作量考核指标都无法全面地考核数字出版部门。笔者认为，在数字出版部门的考核上，应该兼顾工作数量和工作质量两个维度，既要有针对工作量、销售回款等项目的量化考核指标，也要有针对创新、影响力提升等方面的非量化考核指标，同时还应该结合不同岗位的情况，对不同的指标制定不同的权重系数，特殊岗位要做到鼓励创新，重奖轻罚，以达到“能者多得、多劳多得”的良好效果，激发员工开拓数字出版业务的创新动力和工作积极性。

（赵丹，浙江工商大学出版社社长助理、新媒体出版中心主任，北京大学信息管理系硕士研究生）

中小出版社 第7篇

一、中小型科技出版社发展面临的问题

(一) 现代经营理念不足, 市场化程度不高

尽管行业竞争日益激烈, 但大部分出版社缺乏现代经营理念, 不调研市场需求, 仍停留在坐等书稿上门, 跟风仿冒、选题雷同的重复出版层面。虽然有部分中小出版社尝试将市场化机制引入企业经营管理中, 但只是简单的“承包经营”, 并未引入现代企业管理理念。因此, 大部分中小型科技出版社缺乏创新能力, 产品同质化问题较为普遍。

(二) 管理水平滞后, 内部机制僵化

尽管“转制”工作已开始实施, 但国内很多出版社仍存在不少难以改变的现实问题。例如, 企业内部干部能上能下的格局已被搭配, 但员工能进不能出的问题仍很普遍。这违背了市场机制中对人力资源的合理配置。因此, 难以真正适应激烈的市场竞争。另外, 出版社的企业化色彩有所增强, 但改革并不彻底, 导致政企不分, 管办不分。目前, 国内出版社有三类, 分别是中央及各部位直属出版社、地方出版社、大学出版社。前两类出版社和相关主管部门间有着紧密的联系, 导致地方保护主义、政企不分问题较为严重, 严重阻碍了全国性大市场的形成。

(三) 销售渠道过于单一

在图书销售条块分割、地方保护主义盛行的背景下, 中小型科技出版社面临着利润严重下滑的困境。由于自身实力远低于大型科技出版社, 这些出版社的经销渠道单一, 对销售渠道的管理也常常心有余而力不足。中小型科技出版社一般采用“密集型分销模式”, 造成销售渠道过宽, 管理方面难免存在一些问题。例如, 销售渠道成员的权责利模糊, 效率低, 分销成本大等。此外, 由于门槛较低, 经销商之间可能会通过互相杀价进行竞争, 导致出版社盈利微薄, 甚至还会给出版社造成负面影响。

二、提升中小型科技出版社市场竞争力的对策

(一) 走专业化、特色化的发展之路

目前, 很多实力雄厚的大社与强社已占据了很多出版市场, 那么, 中小型科技出版社要想在市场上分得一杯羹, 必须坚持走“小而特”的道路, 要致力于做精、做强, 而不要急于做大、做强。要善于捕捉市场信息, 并加以分析整理, 确定专业发展方向, 细分板块内选题方向与目标读者。根据不同层次读者的阅读需求, 将科技类图书划分为四个阅读层次:大众阅读、咨询阅读、文化阅读、精英阅读。[1]然后, 出版社要根据市场现状, 整合自身出版资源, 对相关选题进行全力开发, 形成出版类图书间的关联性和承接性。要通过制作专业性的图书精品, 打造图书品牌, 从而形成竞争优势, 促进出版社的发展壮大。

(二) 加快体制改革, 引入现代企业管理理念

中小型科技出版社要想发展壮大, 必须提升市场竞争力与应变能力。这需要引入现代企业管理制度, 并深化经营体制改革。首先, 要实现“政企分开”机制, 出版社是法人实体与市场竞争主体, 采用社长负责制, 由社长负责社务委员会管理工作。同时, 由相关主办单位完成对社长、总编辑的聘用工作。政企分开后, 出版社的权力变大了, 责任也相应增大, 要努力做好依法自主经营工作。

要改革原有的用工制度、人事制度与收入分配制度等, 全面推行劳动合同制, 为员工创设一个公平、公正、和谐的工作环境。当前, 很多有实力的出版社通过先定岗再定薪的方式达到激励人才的目的。岗位不同, 员工的底薪有一些差异, 但差异并不大, 而差异明显的在于年终个人奖金。例如, 编辑和发行等一线工作人员的年终奖金主要和个人当年的业绩相挂钩, 按比例提成, 未设上限。若编辑与发行人员未完成规定任务, 也必须按比例扣除奖金, 下不保底。[1]另外, 为达到理想的激励效果, 除了采用金钱激励外, 还可以采用精神激励。打破资历、年龄等限制, 给工作优秀的员工更多的深造机会与晋升机会。

(三) 拓宽营销渠道, 创新营销方式

传统的图书销售渠道模式往往重代理, 轻终端, 中小型出版社无法监控经销商的经营活动, 也无法完成对终端销售的控制。在市场竞争日趋激烈的背景下, 中小型科技出版社必须转变传统营销方式, 推行深度分销模式。这种销售渠道模式中包括代理商、分销商、终端零售商三类销售群体, 他们的角色任务不同, 盈利模式也有所差异。首先, 中小型科技出版社要出台三级经销商分级制度, 细化他们的分工与定位, 并给予不同的优惠政策与激励措施, 充分调动他们的销售积极性。其次, 要利用广播、电视、报刊、网络等不同渠道宣传本社图书, 扩大营销渠道。另外, 还可以开展一些图书促销活动, 吸引更多读者加入。例如, 在重大节假日开展图书促销活动, 或定期到学校、社区、机关单位开展图书促销活动, 赠送礼品, 以扩大本社图书的影响力。[1]再次, 要加强营销渠道建设, 形成多元化营销渠道。新华书店拥有强大的图书销售渠道优势, 因而出版社要加强和新华书店的沟通与合作, 将其作为一个重要的分销渠道。中小科技出版社还可以尝试和民营书店合作, 在每个城市挑选一两家信誉良好, 实力强大的民营书店作为本社图书的专门发行网点。另外, 随着电子商务的兴起, 中小科技出版社还应拓展网上销售渠道, 建设网上书店, 满足不同读者的需要。

三、结语

我国正从出版大国向出版强国迈进, 不仅需要一批实力雄厚的大型出版公司, 也需要一批小而精、小而专的中小型出版社。因此, 中小科技出版社要转变观念, 坚持走专业特色之路, 打造自身品牌。

摘要：随着全球经济的发展以及转企改制的深入推进, 出版业面临着更加激烈的行业竞争。中小型科技出版社规模小、实力弱, 面临着大型出版集团的挤压与电子图书市场的竞争。基于此, 本文以国内中小型科技出版社为例, 分析其发展现状, 并探讨发展对策, 促进中小型科技出版社的持续发展。

关键词：中小出版社,现状,发展对策

参考文献

中小出版社 第8篇

图书成本是按照制造业的核算方法进行核算。图书成本按照传统的成本分类方法分别由制造成本和非制造成本两部分构成:制造成本是由直接成本和间接成本两部分组成:直接成本是指出版社在图书出版中直接可以追溯到单品种图书上的成本。主要包括稿酬、租金、编审费、印刷装订费、出版损失费;间接成本主要指编录经费。图书的非制造成本包括销售、管理及财务费用这三项期间费用。

(一)出版业成本核算特点出版业产品图书的特点具体如下:图书品种种类繁多。图书生产周期长短差异较大; 图书品种的生命周期较短;图书成本项目复杂;图书成本的性态随着数量的变化而变化。图书的上述特点决定了出版业成本核算具有以下特点:图书生产成本按品种法核算,每种图书成本的核算既不分批,也不分步;核算工作量大,无论核算产成品成本,还是计算图书生产成本,由于要分品种计算,会产生大量的成本卡片;采用制造成本法核算图书产品成本。

(二)出版成本管理现状出版业传统成本核算原理是根据制造业成本核算原理进行的,具有很大缺陷。图书成本是直接成本和间接成本的总和,用于管理和组织生产销售的费用支出在成本核算中作为期间费用处理,图书成本按照其经济用途设置成本项目。出版社简单地认为成本管理仅是控制图书的生产成本,导致图书成本核算模式单一、手段落后、成本计算不真实,已经难以适应时代的步伐。

二、基于作业成本法的中小图书出版社成本管理分析

本文以A出版社为例,介绍作业成本法在中小图书出版社的应用。

(一)中小图书出版社的作业链出版社在业务流程层面的基础上对各种价值活动在作业层次上细化,就形成了企业的作业链。一般来说,图书从书稿形式变成图书再到读者手中,在出版社内部要经过以下环节:(1)选题策划论证及组稿。图书出版要经过三级论证。一级论证是在编辑部内部进行讨论选题,二级论证由相关部门组成——编辑部、财务、发行、印制组成的论证委员会进行,对选题进行评议、评估及讨论。三级论证带有决策性质,最后决定选题是否立项,并提出修改、调整、完善意见。(2)编辑加工。编辑人员对决定采用的稿件进行加工整理、绘制插图、编写序跋和索引,成稿。(3)发稿。此阶段包括装帧设计、营销计划、印刷准备和安排。(4)发行部根据营销渠道的订货需求来配书,将配送指令发给物流公司,由于出版社既面向渠道,又面向最终消费者即读者,因此物流公司接到指令后, 负责将图书运送到营销渠道即书店或者读者手中。

(二)中小图书出版社的作业成本法目前A出版社图书成本核算方法是将可辨认的直接成本计入相应图书成本, 将无法直接辨认的相关成本全部计入管理费用、营业费用、财务费用等期间费用。这种做法是传统的财务核算,与企业经营管理脱节,一方面不能反映出图书的实际成本, 另一方面难以进行绩效考核,从而无法为出版社的经营决策、改进管理、节约成本提供有价值的依据。因此,为了正确并便捷地核算图书成本,要将各个作业整合成不同性质的作业中心,并要根据不同的成本动因,确定分配率。

(1)建立作业成本中心。根据A出版社现行的组织架构以及业务流程,现将作业中心整合如下:一是将选题策划、 组稿、审稿、编辑这四个环节进行科学有效地整合,编辑部的间接费用共同集中到一起,将四项作业流程形成编审作业中心。每一个编辑部作为一个编审作业中心。二是把录入排版、校对两个环节进行整合,作为出版作业中心。三是把版式设计、封面设计两个环节进行整合,作为装帧设计中心。四是把印装、质检两个环节进行整合,作为印制中心。五是把营销、发行这两个环节整合,作为营销中心。各作业成本中心归集的成本形成作业成本库。所有与图书相关的费用可根据发生的资源及动因进行归集:可确定为某特定图书消耗,计入该书刊成本;可划分为各作业中心的消耗,计入各相关的作业成本库;呈混合形态的消耗,需要精心量化分解成资源形成的动因。

(2)分析作业的成本动因,确定分配率。成本中心建立后应选择成本动因,设立相关成本库。成本库根据之前建立的作业中心进行设置,每个成本库代表所在作业中心里面由作业引发的成本。成本库一般按照某一成本动因分析和解释其成本变动原因。审稿和编辑加工的主要影响因素是字数的多少;排版校对的主要影响因素校次字数的多少;装帧设计的主要影响因素作品面数的多少;印制作业的主要影响因素是印张的多少;营销作业主要影响因素是图书码洋的多少。根据动因分配产品成本,关键的分配率主要根据作业所耗费的时间、人力以及难易程度等相关因素。一是动因分析,确定加成系数。具体如下:第一,编审作业中心的审稿和编辑加工作业主要与稿件的字数有关,以万字计算,应考虑稿件的类别、重要程度等因素。A出版社按选题的重要程度将图书的选题分为一般选题、重要选题和重点选题。重要选题的字数可以加成50%,重点选题的字数可以加成100%。排版校对主要与校次字数有关,对读校字数可以加成30%。第二,装帧设计主要与作品面数有关, 即图书封面的数量相关,同时它还与精装、平装和插图有关。在5个作业中心当中,装帧设计中心是唯一的计件工作量制。按工作量测算,一个彩插相当于1/2个封面,同个线形图约合1/4个封面,一张灰度图相当于1/3个封面。假设以一个平装封面为一个成本动因量,其他设计均折合成平装封面。第三,印制作业的成本动因与印张、版次和印次有关。 根据图书的成本动因来说,同一种书,初版和再版的工作程序是相同的,如果两版的印张相同则其动因量是相同的。而重印书的动因量应按全书印张的50%计算约当动因量。第四,营销作业主要是根据图书码洋(图书的定价)的多少有关。所谓发货码洋就是定价乘以发货数量,一年的发货总码洋就是指全年发货图书定价乘以发货数量的汇总。实洋是指码洋乘以销售折扣后的实际结算回款。A出版社的物流费用是依照图书发货码洋的2.4%和退货码洋的1.2%支付的。而营销费用中的发行人员提成工资是依照回款的2.2%计提的。回款是指发货减去退货实际销售部分, 故此提成工资也可根据码洋来分配。二是确认作业中心的分配率和分摊方法。按成本动因的要求,将各作业中心归集的费用分配记入各书刊成本户。其计算公式如下:某作业成本中心分配率=该作业中心的作业价值总和/该作业中心的成本动因总量某品种图书应分摊的该作业中心成本= 某作业成本中心的分配率*该图书所耗费的成本动因数量

(三)实例应用以A出版社某月某一作业中心成本库为例,说明作业成本法在图书成本核算中的应用。2013年11月,A出版社的编辑一部即编审作业中心一,共有6人,该中心共编辑加工新书33个品种,总印张305万。总字数805万字,其中上级主管部门学术专著一部,字数105万,一般选题图书21种,字数605万,准备参加中华优秀出版物评选活动的图书3种,字数105万。当月,该中心发生如下费用:人员工资40010,办公费2010,办公设备折旧6780,水电等能源分配1020元,会议费2010,差旅费3010,业务招待费3010元。 请计算一本参加中华优秀出版物评选活动的图书(印张30, 字数60万)应分摊的编审作业中心成本。

编审作业中心一共计发生费用:40010+2010+6780+ 1020+2010+3010++3010=57840(元)

成本动因总量=100*(1+50%)+600+100*(1+100%)=950 (万字);分配率=57840/950=60(元);该图书应为重点选题, 按100%加成计算约当字数=40*(1+100%)=80(万字);该图书应分摊的编审作业中心成本=60*80=4800(元)

(四)作业成本法下的图书成本分配与累积模型综上所述可以绘制出版社作业成本累积和分配模型(见图1)。

由图1可知出版社的资源最终转换为图书成本和出版社维持成本。图书直接成本根据资源动因直接计入图书成本之中,间接成本根据不同的资源动因被计入各对应的作业成本中心,构成作业价值,再根据作业动因分配计入各相关的图书成本。直接成本加上间接成本构成图书的总成本。

接例1,以参加中华优秀出版物评选活动的重点图书(定价38元,印数500册)精装,加4页彩插,校对3次加1次读校,发货300册,说明图书的成本归集过程:

该图书可辨认直接成本:稿酬:按基本稿酬加印数稿酬的方式支付。基本稿酬千字50,50*40=2000元,印数稿酬按8%计,500册应支付38*5000*8%=152元,稿酬共计3520元。专家审读费:该书涉及民族宗教问题,请国家民委的专家审读,审读费100元。印刷装订以及纸张材料费,共计3000元。直接成本小计6620元。间接成本如表1所示:

中小出版企业绩效考评探析 第9篇

(一) 出版企业的行业特征

出版企业绩效考评的一般规律是由企业实践中的一般规律所决定, 了解出版企业的行业特征, 是做好出版企业考评的重要前提。相对于中小企业中的出版社之一来说, 中小出版企业具有独特的行业特征, 这些特征是出版单位企业、出版专业性、出版经营、出版物市场四方面共同决定的。从经济层次来讲, 当前出版产业在管理上实行的是市场经济制度, 而出版企业的生产主方向完全是市场所决定的。而从生产上来分析, 出版企业采用的是现代出版社生产手段, 在基本的学生用书和杂志生产过程和手段上已经实现了电子排版和激光照的现代化技术, 而这些特征将会影响绩效管理的职能, 并将为企业的未来提供有建设意义性的参考。

(二) 中小出版企业的内部特征

每个中小出版社都具有其独有的内部属性和基本特征, 除了涵盖前期出版策划、编辑、加工和发行外, 其在内部行业的特殊性也将直接影响出版社的销售数据、内部决策和绩效考评。拿中国民航出版社为例, 其内部的属性决定了其销售方向和决策方向, 而其本身的特殊性也决定了企业的部门设置。在特殊性影响下, 成立的两个部门, 教材编辑部和专业编辑部会对考评机制有重要的影响。教材编辑部因其有专业拨款、且有负责民航院校教材的背景, 所以其在后期发行上会有繁重的任务。而对于后期发行任务较轻的专业编辑部, 其更多的发展方向是前期的策划和统筹, 所以说中小出版企业不同的内部特征必将影响绩效考评的方向和结果。

二、中小出版企业绩效考核实践中的问题分析

(一) 绩效管理的认识度不足够

绩效考评是绩效管理的重要内容, 也是人力资源管理的核心职能之一。一般来说, 绩效考核实践中出现的问题往往是由于中小出版企业对绩效管理的认识不够引起的。从企业绩效认知调查来看, 多数企业认为绩效考核的目的就是使得绩效和员工薪酬相结合, 从而促进生产力;少数企业则认为是为了确定一种目标、改变企业文化。对中小企业制度和体系的深入调查和分析可以让人更加清楚, 当前中小企业负责人和员工对绩效考评的认识度不足, 且与大企业的绩效考评的定位和策划上还有着极大的差距。从设置绩效管理的中小企业的日常工作来看, 他们更多的把它当作是工作中的例行公事来做, 而当其养成习惯后, 没有再对它进行重新定位, 因此绩效考评被越来越形式化, 企业的领导和员工也渐渐忽略或者模糊化其价值和地位。当然除了不重视外, 有些中小企业更是对其没有这些概念, 或者是照搬其它企业的体制, 徒有其表, 最后还是老板说了算, 从而失去了其应有的价值。

(二) 忽略企业绩效考评实际情况和客观规律

在绩效考评认知度不足的情况下, 企业实际管理则不能被充分的理解, 因此在寻找适用于企业或者是部门的考评系统时就会显露它的弊端。这个弊端会使企业无法对自身做出适当的判断, 在这种情况的冲击下, 他们会选择寻求“外援”的支持。比如说在一些中小出版企业, 在无法确定自身特性和适用性的情况下, 会经过其它策划类的公司, 对其出版和发行等工作进行规划。当然不能说这些外援完全无用, 它的确会大大解决企业决策时的首要问题, 但我们也不能忽视这些“外援”无法深入了解企业内部环境的问题, 而且其做出的绩效考评体系很有可能会因为水土不服的原因无法被具体落实, 从而被白白浪费。忽略企业绩效考评的客观规律是忽略绩效考评适用性的体现, 企业设置在考核指标设计不合理或者水土不服的情况下很容误导员工, 使其对某些条条款款产生误读, 从而违背绩效考评的初衷, 影响了员工工作的积极性。

(三) 绩效评价后缺乏沟通和反馈

大多数情况下, 员工对于绩效考核的满意度是有偏差的, 这种偏差没有被及时发现和重视必将不利于绩效考评的正常运行。从绩效管理者的角度来讲, 很多人会有这样一些顾虑, 一方面怕考核“考”到自己头上, 另一方面又拈轻怕重, 不想增加自己日常的工作量。这些问题往往是绩效考核缺乏后效的反馈和沟通渠道导致。就当前中小企业人力资源管理部门的配备来说, 还有很多缺陷, 有很多从业人员是一人多职的工作情况, 不仅工作人员压力大, 且无法做到认知完成日常工作, 更不用说日常的沟通和反馈了。而这些问题的滋生, 也必将使得员工不能及时了解自身的问题、“亡羊补牢”, 从长远方向来看, 它将不利于企业整体战略的部署。

三、改善中小出版企业绩效考评的对策

(一) 加强宣传, 提高认知和管理能力

改善中小企业绩效考评系统是一个长期的过程, 不可能一蹴而就。加强宣传力度、提高企业员工对绩效考核制度及体系的认知是首先要做的事情。当然从管理者的角度来讲, 制定合理的学习目标和相应的学习任务是提高整个团队认知度的前提。无可置疑, 绩效考核体系是非常好的管理工具, 它不仅大幅度提高出版社日常工作的效率, 还在潜意识的状态下不断提高员工的工作水平。而作为管理层方面来说, 加强自身管理水平是非常重要且必要的事。一个管理人的基本作用是在自身制定好学习目标保障良好学习规律的前提下, 使得员工明白且了解绩效考核的重要程度, 并且自觉遵守和履行相应的义务。在日常的管理和培训中, 赢取领导高层的支持和理解是大环境的前提, 而培训的事情在自身不适用的情况下也可以咨询其它的企业和相关机构来进行授课。

(二) 设计和策划上考虑其合理性

不得不说考核设计是一个有创造性的规划, 绩效考评体系的建立和使用究其源头还是在设计和策划上下功夫, 而评价一个设计和策划最直观的标准就是看其是否体现科学性和适用性。适用即是合理, 在制定绩效考核指标的初期就应该对整个企业的岗位设置和职能进行多方位的分析, 并从深入调查和员工的交流中, 对已经制定好的或者初步制定的大纲进行有建设意义的修改, 最终使得绩效考核大方向、小细节与企业的战略安排相吻合。当然, 在指标选取上还需下大功夫, 指标的选取是细致工作的成果, 也是体现企业阶段性的行为特征, 在不断的思考和设计后, 其必将成为塑造企业职业文化的有力工具。

(三) 制定合理的反馈机制, 完善绩效管理系统

“公平与统一”是绩效管理过程的根本原则, 制度合理的绩效考评反馈机制, 完善管理系统的目的都是为了促进“公平与统一”企业大环境文化的形成。中小企业与之在形式多样化相区别的是其企业背景和文化的相似性, 有很多中小企业都是由家庭小作坊衍变而来的, 因此它们在内部管理上会比较简单, 在人员安排与生产管理上会比较简单化。这种简单化是中心企业人力资源管理上的显著特征, 从长远发展来看, 它将不利于企业发展。从其现实意义来讲, 这是中小企业生产实践高效率的体现, 但在加强学习和不断完善绩效考评后, 会促使企业走向更大更强的道路。制定合理的绩效管理系统和反馈机制, 需要从扩充激励机制上入手, 常用的激励机制有责任激励、工作激励和分类激励的方法, 而丰富的激励机制也将在完善绩效管理上大有作用。

四、结论

绩效考评是出版企业长期工作的核心, 因其行业特殊性, 其在绩效管理和考评过程中会遇到各种与适用性相关的问题。对于有特殊性需求的重要企业来说, 了解自身对内对外特殊性是前提, 发现和解决实践中遇到的问题是需求, 通过具有适用性意义的手段逐步完善绩效考评制度和系统是企业现今以及未来的根本目的。

摘要：对于中小出版企业来说, 要使绩效考评高效运行必须要结合出版企业自身的实际情况, 在充分了解行业的特殊性和内部特殊性关系的前提下, 发现绩效考评实践中的问题, 通过加强宣传、理清前期策划与后期销售、制定合理的反馈机制下, 一步一步完善绩效考评系统, 提高企业绩效考评的水平。

关键词：中小出版企业,人力资源管理,企业绩效考评

参考文献

[1]赵文慧.浅析中小企业绩效考评存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技, 2015 (05) .

中小出版社 第10篇

1 通过引进培养人才, 提升竞争力

在出版业转型期传统中小出版企业的发展, 需引进培养适合出版发展新业态要求的高精尖人才, 加强中小出版企业之间、中小出版企业与信息技术企业、中小出版企业与相关新媒体之间、中小出版企业与高校科研机构合作, 打造一支既懂出版又懂新技术的复合型和创新型出版人才队伍。

首先, 引进培养高层次、高水平的人才发挥管理带领作用。亟需懂出版、通技术、善运营的人才掌握出版社管理, 有效掌控新出版业态带来的资源积累放大、数据共享和服务附加值增加等功能, 能够对出版内容产业提供创意, 能熟练地借助数字化技术实现多媒体传播的管理。其次, 更加深入地加强产业内数字出版人才的合作与协作程度。增强内容提供商、技术供应商或是网络运营商等专业背景下人员的大规模协作, 深化内容的更新与整合, 加强信息的交流与沟通, 释疑人员和业务工作问题, 推动技术加工、编辑、作者、读者的融洽互动。第三, 进一步提升出版企业内人员的专业素养。加强出版企业内人员的全程策划和内容服务能力, 提高他们的专业技术、语言文字、编辑业务、数字技术等知识结构;加强他们的搜集信息与利用能力、沟通与整合资源能力、创新意识与数字产品研发能力、经营分析与数字技术的运用能力、网络出版的运作能力等业务能力。

2 占据产业链核心环节, 保障竞争力

在信息技术的不断冲击下, 出版业产业链的环节不断细化、分化, 正在形成链条更长、范围更宽的产业体系。对于出版企业在内的传统书刊出版业而言, 要想在新的产业链条中保有一席之地, 就必须充分挖掘并发挥自身的比较优势, 紧紧把握、控制自身所拥有“短缺”的资源, 建立盈利性的商业模式。

首先, 真正实现内容为王、内容致胜。互联网和网络应用技术的发展使得大规模协作创造内容成为可能, 也彻底颠覆了以个体或团队创造为主的传统内容创造方式[2]。中小出版企业利用新技术把握内容的主导权, 在内容提供、技术供应、渠道运营、衍生服务的数字出版链条中, 促进内容与技术结合, 保障内容价值的核心地位, 中小出版企业仍需控制内容生产这个产业链的核心环节。其次, 中小出版企业必须掌控事业发展的核心人力资源。数字出版条件下, 编辑人才依然是中小出版企业的核心力量, 他们所拥有的创意、内容判断力、文字功力、策划能力、懂市场、能对选题价值的掌控和洞察力以及笼络优秀的作者和专家的资源力等, 这使中小出版企业有了与技术开发商、平台运营商抗衡的筹码, 拥有了在数字出版事业中的立足之地。第三, 整合资源形成比较优势。中小出版企业注意利用内在的比较优势, 拓展核心业务市场, 加快形成具有比较优势的经营业务, 打造内容品牌战略, 基于专业化资源优势提供各类市场需要的专业内容信息服务;加强读者和作者的互动;使零仓库存成为可能;实施内容定制、按需印刷等个性化服务;开展与电信、网络、金融等合作, 提升出版的盈利能力和经营水平。

3 适应市场多元化开发, 巩固竞争力

目前, 新技术的发展破拆了出版业内部壁垒, 出版市场的时间和空间及实务成本发生改变, 出版市场呈现跨界化、复杂化、多样化态势, 呈现产业融合态势, 内容、技术、服务等更紧密结合, 出版行业构造流程因此改变, 中小出版企业必须满足不同细分市场的多元化追求, 最大限度占有市场, 提供差异化服务, 实现对不同消费者的交叉覆盖, 提高中小出版企业的生存能力和竞争力。

首先, 明确市场需求与产品定位, 寻找市场机会。在信息与内容海量的互联网市场, 充分了解出版市场, 根据现代出版业的教育出版、大众出版和专业出版三部分构成, 深度加工开发与本企业拥有的综合资源、能力和特长最吻合的细分出版市场, 按照消费特征寻找消费群体的差异性和内在共性, 确定产品和技术的服务对象, 并且根据目标市场确定发展战略。其次, 开发多样化产品, 提供多种增值服务。中小出版企业可以通过媒介丰富化产品, 出版物由一个载体向另一个或多个载体形式转变, 如利用纸媒、互联网或手机阅读信息的模式不同, 发布多种不同模式的出版物, 以适应不同的阅读需求。而且中小出版企业还可发掘特定出版媒介下的成功作品, 将其转移到另外一种媒介进行出版。进一步, 中小出版企业要拓展提供增值服务的多种衍生产品, 从以产品为主转变为以产品和服务为主, 比如建设资源数据库, 搭建数字内容整合平台;或者电子书、手机发行、按需印刷以及网站功能拓展上;或者将出版与服务、培训、资讯相结合;或者延伸网络学习平台、在线服务业务;或者发展相关合作伙伴, 与专题网站合作提供服务信息等。

4 把握企业重点方向, 发展竞争力

在出版业数字化转型创新之际, 出版业正构筑和发展以内容生产、管理过程、产品形态数字化与传播渠道网络化的数字出版新业态, 这个数字出版要求中小出版企业把握重要的发展方向。

首先, 中小出版企业实施数字化管理。宏观上, 中小出版企业需制定战略规划与布局、搭建好业务发展的框架与实施、资源积累整合的控制与运用能力等, 抢占数字出版发展的关键要素资源;微观上, 运用数字技术, 再造出版流程, 在全业务环节对内容资源进行统一的数字化加工和生产, 把非结构化的信息制作成各类产品, 以各种媒体形式对用户进行服务, 以节约管理成本, 重组业务流程。其次, 打造具有自主知识产权的品牌。充分挖掘和利用出版单位的内容资源与品牌优势, 巩固并提升核心优势, 开拓发展的新空间, 实现资源的聚合效益, 实现内容、服务和技术的高效融合, 打造具有自主知识产权的数字出版的新型品牌。第三, 发展忠诚的用户群是中小出版企业发展的终极目标。以优质的服务发展用户群, 突出以读者和用户为中心的服务理念, 加强相关各方的体验和互动, 更多、更好、更快捷、更精准地为用户提供他们所需要的有效内容, 深入市场发展和培养忠诚的用户群。

总之, 出版业转型期的中小出版企业必须加强人才的利用和管理, 把握新出版业态下产业链的关键环节, 开发市场资源, 追逐企业的未来发展重点, 推动中小出版企业在新一轮的产业更进中找到自己的立足点和增长点.为企业注入新的发展动力。

摘要：本文探讨了出版业转型时期中小出版企业在人才、产业链、市场和发展重点几个方位的竞争策略。

关键词：中小出版企业,转型期,竞争策略,多方位

参考文献

[1]于文.内容的属性差异与数字出版的多重模式[J].出版发行研究, 2011 (2) :37-40.

中小出版社发行工作的问题与对策 第11篇

［关键词］ 中小出版社 发行工作 问题与对策

一、社长感到头痛的“六不现象”

在当前激烈的市场竞争中，没有哪个出版社的社长不重视发行。发行这么重要，领导又这么重视，从另一方面则说明发行不好搞，要搞好发行不容易。为此，有的社长感到很头痛，时常哀叹“发行不得力”。综合起来，社长对发行感到头痛大致有这六个方面的“不得力”，我归纳为“六不现象”：

铺货量不大。有的书本来印量也不大，但还剩下一半压在仓库里；有的书编辑期望值很高，认为“肯定好卖”，但铺都没见铺开，“好卖”的美梦立时就遭遇了一盆冷水。

上架率不高。“在书店看不到我们的书！”这是发行部领导和业务员最经常听到的抱怨。回款不快。一是账期长，半年以上不算长，一年两年也正常,拖到三年以上，老账死账更渺茫。二是不能按计划回款，极大地影响了出版社资金的回笼和经营目标的实现。

退货率不降。发得多退得多，发得少，退货率也居高不下，这当然与前面说的上架率不高密切相关。但退货率长期高还有更复杂的原因，比如书店为了少付款恶意退货，书店管理不善一边添货一边退货等。

市场信息不灵。有人说，发行部从渠道和市场中拿回社里的，不只是回款，更重要的是准确的市场信息。市场信息调查、整合及反馈能力的欠缺让不少出版社的出版经营活动像盲人摸象一样盲目和粗放。

库存居高不下。发行部天天在发货，但仓库库存却居高不下，成百万乃至上千万地增长。新书发不出去，老书又退回来了。不断增加的库存积压了大量资金，对库存书的处理拿不出有效的办法，只能眼睁睁看着它不断“长高”。

二、出版社在整个出版产业链条中的竞争态势分析

仔细分析社长感到头痛的“六不现象”，可看到在整个产业链条中出版社的市场竞争态势。

观念束缚使出版社难于真正按照市场竞争的要求组织生产和发行。这源于出版社自身在两个观念上的“纠结”。一是关于出版物物质属性（商业属性）和精神属性（文化属性）的“属性纠结”。二是关于出版社到底是事业性质还是企业性质的“性质纠结”。于友先同志在其《论出版产业的两重属性与宏观管理》一文中指出，“实际上，对出版业属性的认识不同，就会对出版业实施不同的管理政策——大到一个国家的宏观管理机制，小到一个出版社的微观管理措施。”这两个“纠结”使相当一部分出版社在很长一段时期“固步”于市场竞争之外，“自封”于“事业单位”之列。现在出版社虽然已转为企业之身了，但一些人的观念还停留在“事业单位”时期，没有真正按照市场竞争的要求组织生产和发行。

先书后款的销售和结算方式使出版社承担了几乎所有的生产成本和经营风险。据新闻出版总署出版物发行管理司和中国出版科研所2008年7月发布的首次“图书发行单位结算信用情况调查”，我国图书发行和结算方式较为单一，社店业务关系93.21%采用的是“先书后款”方式，实销实结占0.58%，先收部分货款或订金的方式占0.33%。三者合计比重高达94.11%，而非信用销售和结算的“先款后书”方式只占5.89%。与此同时，出版社品种“种胀”和产品低水平重复的现状，使出版社的图书从一生产出来就处于“求人”的位势。在这种卖方市场完全转为买方市场甚至“卖场市场”的形势下，书店随意延长账期甚至恶意拖欠书款、退货无商量、上架看交情（当然也看看书）、出版社业务员看书店脸色的情况成为行业通例也就不足为奇了。

诚信缺失成为行业毒瘤，极大地阻碍了整个行业的发展尤其是出版单位的正常经营。以上调查还表明，发行单位向出版单位结算总周期的平均值为12.4个月，半数社店业务关系的总结算周期超过11个月。而出版单位付给作者的稿费和版税一般是两个月，印刷费很少能拖过4个月。但很奇怪的是，调查同时还表明，出版单位对发行单位的结算信用的评价偏低，但对结算周期的满意度选择最多的是“还算满意”，给结算信用打分的平均分是70.6分（百分制）。同时，出版单位对发行单位结算信用的评价标准较为宽松，只有当结算周期超过一年半已成常态时，出版单位才会对此“很不满意”。这一方面表明出版单位的无奈，另一方面也表明出版单位对书款延期回笼的“无觉”——这是一种经营上的粗放和麻木。

没有强势品牌是大多数中小出版社发行难做的重要原因。出版是创意产业，出版社的业务员卖的产品表面看上去是图书，实际上卖的是创意。缺乏创意的图书或者说新意平平的图书，推销起来自然吃力。在绝大多数中小出版社，图书的创意新颖度（即产品本身的营销力）很一般化，更缺乏强势品牌，发行自然不好做。

主渠道书店和网络书店结算信用在逐步好转。上述调查还表明，结算信用得分在80—90分之间的这22%是行业诚信真正的“主渠道”。而两年来，又有相当一部分主渠道书店的结算信用情况在好转，同时当当、卓越两大网络书店的对账和回款也比较正常。这是我们必须看到的主流，也是我们在工作中要重点努力的方向。

三、人是做好发行工作的决定性因素

中小出版社在整个出版产业链条中处于完全被动的位势，而且承担了几乎所有的经营风险，所以业界有一首“哀歌”在流传：出版社出书是找死，不出书是等死……事实上，有一些出版社确实差不多已经退出了市场竞争。

中小出版社真的就没有“活路”了吗？出版社的发行工作有没有可能改变这种“低声下气”的窝囊局面？我认为，出版社除要多出好书之外，人是做好发行工作的决定性因素，要使出版社的发行工作得到改善，选对真正对发行工作有热情有能力的人，并且用符合市场竞争要求的管理机制激发发行人员的积极性和创造力，出版社发行工作的被动局面完全有可能获得改观。

以人为本，高度重视“人”在图书发行工作中的重要作用。发行工作的以人为本，就是充分认识到在“渠道为王”和“卖场市场”时代书店“一夫当关万夫莫开”的形势下，出版社发行员和书店业务人员“个人关系”的重要性。发行工作的以人为本，就是充分认识到在一个诚信极度缺失、业务合同约束力极低的行业，在出版单位和发行单位的不平等博弈中出版社业务员对于维持社店正常业务关系，同时维护出版社合法权利和合理利益的重要性。发行工作的以人为本，就是充分认识到发行部业务人员对于尽早收回出版社在途货款，加快资金回笼，使企业能够持续“造血”的重要性。

要以最大限度激发发行人员的主观能动性和积极性为目标，制定符合出版行业市场竞争规律的管理制度和运营机制。图书出版单位必须改变粗放、麻木的经营管理思维，同时借鉴一般工商企业催收货款的做法，制定科学合理的发行政策、收款计划和激励措施，加快库存周转和资金周转。

中小出版社的发行工作，要以更细化更迅捷的服务取胜。中小出版社品种相对不是那么多，可以做到更精细化的服务，可以更迅捷的发货速度取胜。对于新书信息的传递更为及时。要多出差，多了解卖场的进销存情况，及时为书店提供添货参考和销售培训。

中小出版社的发行工作，要以更到位的业务监控进行有效推动。我国出版产业市场环境整体情况不容乐观，这就要求出版社的发行不能做“无效发行”，要做“有效发行”。所谓“无效发行”，就是发出去的书能不能及时上架，书款能不能回笼都没把握或者明知书款收不回来还发书。

中小出版社的发行工作，要求业务员具有较强的渠道管理能力和管理艺术。社店关系，是一种合作共赢的商业伙伴关系，但从另一个意义上讲，又是管理与被管理、控制与反控制的一种博弈关系，并且出版社业务员在这种脆弱的业务关系中是处于弱势地位的。在这样一种情况下，出版社业务员如果对渠道不能做到有效控制和管理，那就只能是处于被动，这要求出版社业务员在日常的业务开展过程中尽量从对方的角度出发，但把工作做在前面，渐渐形成一种业务引导习惯，当这种习惯在潜移默化中被书店业务员接受，出版社业务员就掌握了业务的主导权。渠道管理是一种高难度的艺术，要做到在相互尊重的前提下让书店“听你的”，这有赖于平时的用心“谋划”和点滴积累，与双方业务员的情感认同也密切相关。而一旦因一方不认同，尤其是书店方不认同而导致博弈天平失衡，其后果是相当严重的。

中小出版社的发行工作要注重市场信息的收集和整合，为出版社制定出版计划和进行选题论证提供有价值的参考意见。市场信息是图书出版工作的指路明灯。长期奋战在市场一线的发行员，是出版社收集市场信息的重要渠道。所以出版社业务员要具备较强的市场信息收集、整理能力，并且尽可能参与到选题的策划中去，提前介入产品的营销。

中小出版社 第12篇

关键词：出版企业,现金预算

近年来, 随着出版行业市场竞争的加剧, 企业面临的风险增多, 对于一个中小型出版社而言, 一方面需要将资金投入到自身原创内容的开发上, 一方面却仍在饱受因图书市场萎缩而带来的资金回笼不畅。事实证明, 太多公司因为现金流链条断裂, 现金流不足而陷入破产的境地, 没有充裕的、正常的现金流量, 企业的价值创造只是一句空话。良好的现金流状况, 可以减少公司的经营风险, 同时可以降低企业的经营成本, 提高竞争能力。反之, 企业的现金流如果长期处于失衡状态, 企业将无法获得充足的现金来维持他的运作, 甚至将面临生存危机。实现现金流平衡的方法之一为现金预算管理。在财务管理工作中, 应对经营、投资、筹资活动的现金流量项目进行深入分析, 引入现金预算, 使之逐步的从不平衡走向平衡。

一、现金预算管理的基本目标

现金预算管理是现金管理的重要组成部分和方式。通过现金预算管理, 企业可以事先对现金收支活动进行合理的计划、平衡和调度, 确保各项生产经营活动顺利进行, 根据现金余缺对筹措资金或投放资金制定预案, 提高资金使用效率, 提高企业对到期债务的偿付能力, 合理调控企业的经营活动和长期投资活动, 以达到企业现金流量均衡有效、风险可控的目的。

具体可分解为以下三个目标:一是保证经营活动产生现金流量盈余, 即经营性现金流入大于经营性现金流出;二是把盈余资金用于投资以获得收益;三是长期投资和融资计划要与企业经营性现金流的创造能力相适应。

二、出版企业现金预算的编制

(一) 现金流入预算

经营活动中的现金收入主要来源于图书销售收入。一般来说, 销售货物取得现金既有以前期赊销当期收款的金额, 又有当期销售当期收款的金额, 甚至包括预收的货款。设计公式如下:

预算期现金流入=预算期回收以前期的应收账款+预算期现销现金收入+预算期预收账款

预算期回收以前期的应收账款=期初应收账款×预算期的预计应收账款回收率。

预算期现销现金收入=预算期含税销售收入×该期预计现销率。

此部分测算时应分市场图书与教辅征订图书分别测算。

1. 市场图书。

此类图书由于出版社批发销售的对象主要是书店, 很大部分存货实为异地存储, 以赊销和分期付款作为结算方式, 上述“现销收入”泛指到期货款, 当期开票当期回款的情况。因为此部分图书结算方式的特殊性, 出版社的大量资金被存货占用, 此部分的现金筹划必须结合出版社整体情况, 在营销部年度指标下达时做通盘考虑。在实际操作时, 预算期含税销售收入可利用社内ERP系统控制各书店的赊销额 (信用额) , 并根据到期应回款额做为测算依据。

“预算期的预计应收账款回收率”及“该期预计现销率”, 有以下几种方法可以进行预计, 一是根据历史数据参考得出, 分析历史数据中当年回款以及往期回款预计两者之间比例得出;二是根据出版社年初营销部门预算中所确认的回款指标分析得出;三、出版社应收账款管理制度对此也有明确的规定, 业务员应作好与客户的发货对账工作, 到期货款应及时开具发票与客户进行货款结算, 并在当月实现货款回笼, 当月未能回款者应出具说明, 并在次月完成应收账款清收。

2. 教辅类征订图书。

此类图书销售走省新华书店征订渠道, 生产计划性较强, 且结算有明显春秋两季之分, 绝大部分能实现当期销售当期回款。在预算操作时, 可直接按当期现金收入测算。

(二) 现金支出预算

“现金支出”部分指预算的各项现金支出:

包括图书生成直接成本:图书生产采购用纸、应付工厂印制费、应付作者稿费、校对费等图书直接成本;

当期费用:应付职工工资、应付仓储费、房租费、水电、以及各项差旅、办公等支出;

税款缴纳;

购置设备和股利分配等;

分析来看, 应付职工工资, 缴纳税款等为当期必须支付, 预算数即为现金支出数。而支付应付仓储费、房租费、水电、以及各项差旅、办公等支出的数据可以参考各项相关预算获得。购置设备和股利分配等现金支出的数据也同样有另行编制的专门预算。故在预算时, 主要是需要确定出版社当期图书直接成本的支付现金情况, 即出版社材料款及工厂印制费、作者稿费、校对费等的实际支出。在实际中, 出版企业拥有一批长期以来固定的印刷企业, 对于赊销的方式没有严格的规定, 在不影响与印刷企业信誉关系的前提下, 应付账款管理的政策具有一定的灵活性, 有一定的筹划空间。

同现金收入, 上述数据既包括以前期赊购当期付款而支付的现金, 也包括当期购买当期支付的现金, 甚至包括为了购买材料、约定稿件而预先支付的购货款。故预算期直接成本支付的现金金额的公式可归纳如下:

预算期采购现金支出=预算期直接成本现金支出+预算期支付以前期的直接成本款+预算期预付款。

式中, 预算期直接成本现金支出=预算期预计生产量×该期预计付现率;

预算期支付以前期的应付账款=预算期期初应付账款×该期的预计应付账款支付率。

预算期直接成本可以从ERP中选题发稿情况进行预测, 在进行预算期直接成本现金支出金额时, 主要是确定企业当期直接成本的现金支出比例和以后期每期支付购买款的比例。出版社为了与当期预算收入配比, 在可能的情况下, 可以对预算期的直接成本支付数额按生产量进行上限控制, 在供应商之间进行相应的支付筹划, 上述公式则改为:预算期直接成本现金支出=预算期支出定额预算。

实际预算时, 可编制如下表格:

出版社应当每月编制现金预算表, 并将事前的预测与事后分析相结合, 即对现金预算完成情况进行事后分析, 然后在分析的基础上编制下期的现金预算表。只有把现金预算作为日常管理、调度和控制现金的有效工具, 现金流量才能被真正控制住。

三、出版企业在编制现金预算时应关注的几点问题

第一, 企业现金预算编制应与企业整体活动相结合。企业是一个整体, 所有的活动都必须服从于企业整体战略目标。因此, 企现金预算的编制并不是独立进行的, 应该纳入公司的全面预算管理系, 在确定目标利润的前提下, 制定销售预算、生产预算、费用预算等, 在此基础上形成现金预算。由于市场形势的变化, 企业的战略目标并不是一成不变的, 会时常作出适当的调整, 现金预算也要及时跟进, 作出相应的调整。

第二, 除去现金预算的编制外, 现金预算的分析与考核同样重要, 大多企业目前能够实现现金预算编制, 但少有企业对此执行结果进行分析、调整以及预算考核。在一期预算结束之后, 需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异进行分析, 并进行预算考核。主要目的有二:一是通过分析评价, 掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节, 并借以查明产生问题的原因, 从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是提供分析评价, 对预算执行结果进行评价并兑现奖惩, 而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。

第三, 健全现金管理的制度体系, 建立现金流量预警系统。

对于营运资金风险, 可通过现金循环周期比率、销售额增长速度比率等指标进行预警, 现金循环周期的延长以及销售额的增长都会引发企业的营运资金风险。对于信用风险, 应通过有关应收账款回收情况的指标账龄分析等进行预警, 应收账款拖欠时间越长, 款项收回的可能性越小, 形成坏账并引发信用风险的可能性就越大。对于流动性风险, 应通过有关企业流动性强弱的比率进行预警, 无论是速动比率还是流动比率的降低都意味着流动性的降低, 预示着企业流动性风险的增加。通过建立现金流预警系统, 不但有助于给企业投资和经营决策提供决策依据, 分析现金流的有效性、执行偏差, 提高企业资源运营水平, 同时, 可以将现金预算考核予以量化, 是现金流量考核的辅助手段之一。

参考文献

[1]喻利民.浅议出版企业营运资金之管理.现代经济信息.2010.3.

[2]鲍金刚, 刘明凤.企业现金流管理.财经论坛.2007.4.

[3]黄宗慧.浅议现金流量预算与财务风险控制.中国外资.2010.10.

[4]龙件元.探讨企业现金预算的编制.中国管理信息化.2011.10.