持续改进范文（精选12篇）
持续改进 第1篇
创新思维, 实现了由感性到理性的转变
持续改进是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导, 围绕克服企业发展瓶颈的重点工作, 通过全员参与生产经营各个环节的目标化、日常化、制度化的改进活动, 促使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升。2009年, 昊华宇航引入持续改进管理理念和方法时, 在思想认识上经历了由不理解到主动实施的转变。经过三年的实施, 持续改进工作已成为公司稳定运行、节能降耗、降低成本、提升质量、实现战略目标的关键路径和重要的改进方法。
转变理念, 提高认识。任何事物都需要一个接受的过程。刚推行此项工作的时候, 部分干部职工不是太理解, 积极性不高。其主要原因:一是对持续改进这种全新的理念感觉不好接受;二是认识片面, 对持续改进停留在感性认识上, 认为持续改进就是搞小改小革, 凭几个收效甚微的项目, 对提升企业管理水平发挥不了多大作用;三是认为公司管理水平已经差不多了, 没有必要在全公司范围开展持续改进工作, 耗费精力。针对这种情况, 昊华宇航组织干部职工认真学习持续改进的理念、方法和工具, 依靠持续改进、精益生产、世界级制造, 切实提高装置运行水平。2008年金融危机以来, 公司遇到了前所未有的困难, 电石、工业盐、燃煤价格持续攀升, 国家出台多项节能减排政策, 去年年底电价上涨4.29分, 每月增加电费支出300万元, 而上游电石厂家不承担电价上涨因素, 全部转到下游PVC行业, PVC售价低位徘徊。面对外部市场形势的严峻挑战, 公司充分认识到推行持续改进, 精益生产, 世界级制造, 是降低生产成本、提升竞争能力的重要途径, 是依托现有规模、提高装置运行质量、提升产能的必然选择, 是内涵式增长、转型升级的必由之路。只有抓好持续改进、精益生产, 才能在激烈的市场竞争中求生存、谋发展。
加强培训, 持续宣贯。自2009年导入持续改进工作理念后, 昊华宇航组织公司高管、管理人员及关键岗位人员参加了倡导者培训、认知培训及黄带培训。领导班子成员、绝大多数中层干部及生产技术管理人员均进行了认知培训, 使管理层对精益六西格玛理念有了较为全面的掌握。通过培训和学习, 他们能够借助所学的精益六西格玛理念对公司开展的持续改进项目进行指导和检查。公司主管生产的副总担任倡导者, 按照公司的战略目标及关键绩效指标确定改善方向, 经过讨论后分解成具体的项目, 并要求各单位行政一把手必须参加绿带培训并亲自带项目。目前, 培训人数达到572人, 4名副总经理和总经理助理级别人员参加了绿带培训并通过了绿带资质的认证, 参与项目并取得黑带资质的3人, 绿带资质15人, 黄带累计受培训504人次。
成立机构, 建章立制。为确保此项工作的顺利推进, 2009年11月, 宇航公司成立了由董事长担任组长的持续改进指导委员会, 相关班子成员和部门负责人为成员, 负责持续改进工作的指导实施。同时, 成立了公司、分公司两级持续改进工作办公室, 具体负责持续改进工作的实施。2012年, 根据组织变革后机构调整的实际, 对公司持续改进工作机构进行了调整, 明确了公司、职能处室、分厂和班组在持续改进工作中的定位, 形成了指导委员会、持续改进工作办公室、分厂推进小组三级组织网络。在此基础上, 制订了《2012年昊华宇航世界级制造/持续改进工作实施方案》、《昊华宇航持续改进项目管理办法》, 为推进基层持续改进工作奠定了基础。
点面结合, 全力抓好项目的选择和实施
在持续改进工作中, 昊华宇航坚持项目推动、以点带面的原则, 结合实际, 采取“自上而下”分解完成公司确定的项目和“自下而上”改善身边工作质量申报项目相结合的方式, 推进持续改进工作。
重点推进, 全员参与。“自上而下”即由领导层根据年度关键绩效目标, 提出年度运营改善的重大课题, 由基层管理者进行分解落实。2012年确定的“降低电石消耗、降低离子膜电耗、降低PVC废料率、氯碱厂区余热资源利用及水的梯级利用”五个项目群, 由相关分厂、处室分解成具体项目并实施;“自下而上”即动员全体职工树立“持续改进, 从我做起”的理念, 结合各自的工作实际, 从解决生产运营、物资供应、产品库存、设备管理、质量保证、产品研发、技术或产品创新、技术进步、环境健康安全管理、人力资源管理、财务管理、市场与销售、信息管理等方面存在的问题入手, 形成具体改善项目, 通过实施、改进、完善, 提升企业综合管理水平和关键绩效指标。
精心组织, 认真实施。为了确保项目的顺利实施, 在立项之初, 该公司采取视频会议、座谈会等形式和员工交流如何选项立项, 对上报的项目由相关领导层层把关。今年以来, 先后下发了《持续改进项目分级管理的通知》, 《关于组织实施持续改进项目的通知》, 明确项目各级负责人的职责。同时, 在项目实施过程中, 坚持定期召开持续改进指导委员会及持续改进办公室会议, 有效保证了领导与项目成员思想的高度统一, 信息的上下通畅, 问题的及时解决。在此基础上, 无条件满足项目成员投入持续改进项目的时间。
领导带头, 层层负责。为调动员工参与持续改进工作的积极性, 公司要求各级领导都要负责一项持续改进项目。公司级领导负责项目群课题 (黑带项目) , 处室负责人及分厂负责人至少负责一项持续改进项目 (绿带项目) , 技术人员至少负责一个项目, 岗位职工及管理人员负责实施黄带项目, 公司获得黑、绿带资质的带级人员每年至少完成一个项目。
过程监督, 注重质量。持续改进重在持续和过程管理。在项目实施过程中, 由持续改进办公室负责项目整个过程的监督、考核, 实行“周检查、月考核”机制, 确保项目顺利实施。在此基础上, 充分发挥黑带、绿带的传帮带作用, 组织现有黑绿带级人员对2011年持续改进项目团队进行指导帮助, 快速提升项目团队的核心能力。在进行项目中期评审前期, 我们组织上年度带级人员组成评审组模拟现场评审, 不仅有效减少了项目报告中的缺陷, 更锻炼了带级人员的心理素质, 保证了项目顺利通过评审。2011年1月, 公司实施的降低一次盐水纯碱消耗等7个项目全部通过了中国化工集团和昊华总公司组织的关闭评审。
持续改进, 基础管理水平得到提升
随着持续改进工作的不断深入, 精益六西格玛管理理念与公司现有管理文化不断融合, 内控管理能力得到了提高, 实现了从优秀到卓越的思路创新, “人无我有, 人有我优, 人优我精”的科技创新, 以市场需求为导向, 以基础管理为核心的管理创新。
装置运行负荷较高。2011年3月份试生产的“24万吨离子膜烧碱、20万吨PVC树脂”项目, 经过整改消缺和技术攻关, 解决了108立方聚合釜粘釜、干燥床堆料等影响生产的瓶颈问题, 取得了聚合系统日进出17釜、单釜收率88%、日产620吨的喜人成绩。目前, 该装置已达到了设计产能。去年10月份以来, 在行业开工率仅有50%的情况下, 生产负荷保持在70%以上。目前生产负荷已达到了100%, 保持了较高的装置开工率。
科技成果不断涌现。2011年, 公司有7项科技计划项目列入中国化工集团公司技术创新计划项目, 项目总数居昊华总公司氯碱板块首位。其中, “含汞废盐酸中汞离子去除实现废酸综合利用关键技术研发”列入2011年焦作市科技攻关项目;自主研发的“次氯酸钠废液综合利用技术”、“70m3釜生产高聚合度PVC树脂技术”, 与河南工业大学合作完成的“废盐酸中汞离子去除技术”、“离子膜烧碱生产中盐水脱碘技术”等通过了省级科技成果鉴定。“离子膜烧碱脱氯及盐水精制工艺改进成果”获得2011年度中国石化联合会技术发明二等奖, “70m3釜生产高聚合度PVC树脂”和“扩链剂法生产SG3型PVC新技术”分别获得省工信厅科技成果二、三等奖, “次氯酸钠循环利用新技术”和“70m3釜生产高聚合度PVC树脂”获得焦作市科技进步二等奖。“SG3型PVC树脂生产新工艺”和“四氯化硅生产沉淀白炭黑工艺”获得国家知识产权局发明专利授权。
节能降耗成效显著。持续开展“节能降耗、降本增效”活动, 完成了100余项节能改造项目。2009年, 实现节能降耗价值3688万元, 2010年实现节能降耗价值8416万元, 2011年实现节能降耗价值1144万元。提前一年完成了国家发改委和河南省下达的“十一五”节标煤2.87万吨的任务, 荣获“十一五全国石油和化学工业环境保护先进单位”、“河南省节能减排先进单位”, 被国家发改委、联合国开发计划署、全球环境基金确定为“中国终端能效项目能效对标试点企业”。今年以来, 开展了降低电石消耗活动, 严把电石进厂、分析关。目前, 焦作生产厂区电石消耗已经下降到1.362吨/吨, 年可降低电石成本1100余万元;提高3#聚合釜产量项目, 不但解决了影响生产的瓶颈问题, 年可增加聚氯乙烯产量2125吨, 持续改进项目收益初步得到了体现。
产品质量持续提升。持续开展质量升级活动, 实施全过程质量管理, 提升了产品质量。PVC优级品率达到96%, 烧碱、盐酸、液氯优级品率达到100%。“宇航”牌烧碱、聚氯乙烯获得“河南省名牌产品”。“宇航”牌PVC成为大商所九个交割品牌之一, 连续六年被中国铝业公司评为“优秀供应商”。
安全环保持续加强。获得国家二级安全标准化资质证书, 通过了中国化工集团公司组织的“国家级安全文化示范企业”复评验收。加强清洁生产审核和隐患排查整改。投资269万元, 完成了制碱水回收利用、蒸发环保水池改造等15个污染整治项目。全年COD排放量为210吨、二氧化硫809吨, COD排放量同比下降4.3吨, 通过了河南省环保厅组织的清洁生产审核验收。
信息化建设得到加强。完成了“氯碱产品物流同步视频智能监控系统” (即ERP系统) , 实现了经营管理从传统的人工粗放型到以信息技术为基础的集约型管理、从以完成任务为主的管理到以追求企业最佳综合效益为目标的价值管理、从传统经验管理方式到以数据分析统计为决策依据的科学管理方式的转变。完成了视频会议系统数据专线架设和会议室改造, 开通了焦作本部至沁阳厂区10M数字电路专线, 为两地召开视频会议、经营ERP数据传输以及后期协同办公平台等项目的实施奠定了网络基础。
现场6S管理扎实开展。近年来, 随着企业规模的不断加大, 企业内部细化管理需要进一步加强。为此, 按照6S的管理理念, 在全公司推广现场精细化管理, 为每个分厂和职能处室配备了照相机, 要求各单位每周对现场进行拍照并公示。目前, 部分岗位已基本达到6S管理标准。
安全文化持续改进 第2篇
近年来，由于医院管理理念的进步，患者自主意识的增强，医院在发展中所面临的环境等因素，医院安全问题尤显重要，而加强安全文化建设更是安全管理的内涵要求。
增强安全文化理念。安全文化是医院文化的重要组成部分，是在长期的医疗安全生产实践中逐步完成，并为广大干部职工普遍认同、遵循和接受的，是以安全价值观为核心的安全思想意识、道德规范、管理理念等因素的总和。通过安全文化建设载体，将安全问题由自然科学引向人文科学领域，将安全管理思想引入一个新境界。
从医院来讲，切实加强安全文化建设，是落实科学发展观，树立医院安全形象，提高医院社会和经济效益的需要；是推进和谐医院建设，促进构建医患和谐、保护人民群众的生命健康，实现好。维护好、发展好人民根本利益的重要保证；是加强医院运行安全管理，实行安全生产长治久安的治本之策。
医院的各级管理者，包括每个员工都应充分认识安全管理的重要性，把安全管理作为管理目标的重要组成部分。始终绷紧“安全弦”，抓住“安全线”，守住“安全门”。全面开展“平安满意在医院”的创建活动，进一步积攒沉淀于干部职工心灵中的安全思维方式、安全行为准则、安全道德观和价值观，发挥干部职工“人”的主体作用，注重人文关怀，用先进的安全观念、知识、技术培育具有现代安全素质的“人”，从“要我安全”到“我要安全”，形成安全管理人人有责，安全理念人人共享的心态，增强安全观念、安全知识、安全技术、安全作业技能或操作规范，自觉规范安全行为，养成遵章守纪，标准化行业习惯，夯实安全基础，保证医院安全、稳定、高效、有序、可控的运行。构建安全管理长效机制。加强制度建设，以此保障安全管理有效运行是根本措施。医院要结合医疗服务及其管理职能和业务，针对医院管理、临床服务和行政后勤等不同部门、不同岗位，建立健全安全管理长效机制。
一、要形成完善的责任制度。不断完善以领导负责制、逐级负责制、岗位负责制为主要内容的安全责任体系，明确各级组织，各部门和个人在安全生产中应承担的职责。如逐级的医疗安全责任状、特种设备责任状、社会治安综治责任状、计算机网络安全责任状，要不断根据新形势和新要求，与时俱进，修改完善责任制、责任考核制和责任追究制，关键是要按职责履行使命，按责任状认真执行，落到实处。
二、要建立完善实施安全事件报告系统。利用报告系统分析细节，对诊疗过程和报告事件提出相应的建议，起到报告系统的作用。认真做好医疗护理不良事件报告、药品不良事件报告、医疗器械不良事件报告、传染病例及疫情报告、重大事件报告、重大医疗纠纷报告等。要在报告分析过程中，从中吸取诊疗或管理中的经验、教训、掌握信息，及时处理应对不安全隐患或事件。
三、要建立完善的协调制度。医务、护理、质控部、院感科等部门要紧密配合，整合力量和资源，加强落实医疗核心制度的管理检查，落实晨交班会，科主任、护士长月例会，季检查讲评会等制度，定期交流、研究、布置安全工作，分析解决发生的问题，统筹安排，形成合力。
四、要建立评估考核督查和激励制度，要科学设定相关安全指标评价体系，如患者安全目标体系的各项制度要认真落到实处，认真执行《患者安全目标工作手册》。完善医院后勤、消防等运行保障目标体系的各项制度。要把平时日常检查与定期检查结合；问题查实与检查评估结合；明察与访查结合。对这些制度包括医疗核心制度要逐一落实执行，要加强检查、评价、考核，以持续改进，纳入绩效进行考评和奖惩。
五、要完善思想政治工作机制。思想政治工作是一切经济工作生命线，是医院做好管理和医疗工作的生命线。要建立完善党委领导，党政工团齐抓共管，各党支部、各部科室负责人和思想政治工作者队伍负责工作的机制。及时发现、处理不良思想、苗头，加强预防。重视“群众利益为小事”、“安全无小事”、“院感无小事”，坚持以人为本，尊重人、关心人、理解人，注重改革、发展、稳定中的各种矛盾，以防一触即发，注意不良事件发生，把解放思想问题与解决实际问题结合起来。
选定一个方向并持续改进着 第3篇
访谈对象：李忠秋，结构思考力学院创始人
结构思考力的奥秘
大家对结构思考力这个词还不熟悉，能用结构化的语言描述一下吗？
结构思考力就是一种以结构的视角来审视和分析事物的方法，它强调从系统的结构去认识客观事物。结构化思考的概念最早由著名的麦肯锡公司提出，在介绍结构思考力之前我们首先需要探讨下“结构”的概念。
“结构”可以说是万物之本，大到宇宙星系，小到颗粒尘埃，任何事物都有其特定的结构，并通过它来体现自己存在的价值和意义。很难想象没有结构，世界会是什么样的。
因此，当我们面临一个问题时，如果可以从结构的视角去审视和思考，就可以看得更全面、更清晰。结构思考力内化为思考、外化为表达，所以当运用结构思考力对问题进行清晰的思考以后，就可以在日常工作中进行清晰而有力的表达。对结构化思考最简单的理解就是运用结构的视角去看待事物，去看待生活与工作中的任务和问题。
《结构思考力》这本书刚刚上市，看完这本书后，读者能不能掌握结构思考力这个方法呢？
读者只要认真阅读，可以很容易地掌握结构思考力的基本理念和方法。本书的核心理念源自芭芭拉·明托的《金字塔原理》，与原著相比，我更倾向于将本书定位为《金字塔原理》的通俗版和本土版。本书内容以“金字塔原理”这一工具的应用为主框架，融合了我这些年的课程讲授经验；本书侧重于从“结构思考”的角度出发思考问题，以通俗的方式传递结构思考力在思考和表达方面的理念和方法，更容易被国内大众接受。
比如书中明确了构思的三个步骤，所有企业管理者或职业人都可以快速掌握。如果按这三个步骤操作，杂乱无章的想法或是一个人的隐性经验将被梳理为可识别和传承的结构，并能有效地传递给对方。
您推荐大家采取哪种学习模式来掌握结构思考力？
我推荐的学习模式就是实践！上面虽然提到看完书以后读者可以掌握基本的理念和方法，但如果想在日常工作和生活中娴熟运用，还需要利用书中的方法和技巧进行大量的实践和演练。因为结构思考力作为一种思维训练，同样有着“知易行难”的特点。
结构思考力被很多人追捧，并积极参与讨论和交流，您觉得其中的奥秘是什么？
我觉得这么多人愿意学习主要还是因为它的实用性和必备性。
首先，从实用性角度看，它可以解决很多人尤其是职业人的一个痛点：思考不清晰、表达没有说服力。比如自我介绍、产品推介、工作汇报、大会演讲……职业人几乎每天都在为这些内容殚精竭虑、绞尽脑汁。然而，没有要点、杂乱无章的口头表达和书面表达往往缺乏说服力，甚至会降低整个组织的工作效率。构思考力作为一种有效的工具和方法可以很好地解决这个痛点。
其次，就是必备性。在过去的几年里，我们将结构化思考的理念和方法传递给了国内数万名企业管理者和职业人，得到的反馈是结构思考力真的需要全员必备。尤其在国人普遍不重视思考力提升的背景下，组织内全员普及不仅可以提升个人能力，更可以通过构建统一的思维和语言标准提升整个组织的管理和沟通效率。
结构思考力与社群学习
据我所知，结构思考力之所以受到广泛关注，与结构思考力学院采取社群模式有关，您如何看待社群学习？
社群学习是未来的学习趋势之一，也是非常好的社会化营销手段。
结构思考力学习社群，目前已经发展到2万多人，其中14个微信群有成员2000多人，这些成员大部分都是各大企业的培训负责人。我从中又筛选出了499位核心成员，定期组织线上学习活动，比如每周四晚上的“每日一结构”微课堂，除了我会分享与结构思考力相关的内容以外，还会邀请各个领域的知名专家来分享结构思考的案例。“每日一结构”微课堂的课堂组织、主持、实施、课后总结等所有工作内容都是由社群里的志愿者老师完成的，这是一个完全自治的社群。
其次，社群也是一种非常好的社会化营销手段。我做社群的初衷就是为了营销，后来通过实践与大家的反馈，我有了新的愿景，希望能够影响和帮助更多人运用结构化思考。因为结构化思考不仅仅是一种工具和方法，也是一种生活态度和习惯。
这种基于共同目标、价值观和理念而组成的学习组织既松散又紧密联系在一起，满足了人们在社交、学习等各方面的需求，应该会成为一种学习趋势。
社群学习是移动互联时代的新趋势，您也是社群学习的优秀实践者。国内的六大社群因你的书聚在一起，可谓是一个学习社群的有益尝试。在书中您谈到“所有人支持所有人、所有人服务所有人、所有人向所有人学习”，您如何看待这个理念？
这是workface的理念，也是我一直以来特别认同和追求的社群理念，所以当我上半年加入workface，听到这个理念后特别兴奋，当即把它加入到结构思考力学院学习社群的理念中。
一个好的可持续发展的社群一定不仅仅是以某个人和某个组织为核心的，而是以2.0甚至3.0的方式，让所有人都能够链接起来。像我所做的学习社群就有学习的主线“结构”，因为每个人都可能有自己独特和擅长的思考结构，如果可以互相链接并能帮助大家解决实际问题，那么这个社群会非常有价值。
今年您开启了创业之路，这是您的一个新角色，为此您做了哪些准备？您觉得workface的小伙伴能给您提供什么帮助？
今年开始创业可以说是顺势而为，我觉得最大的准备资本应该是这么多年的“专注”。
第一个“专注”是工作方式的专注，8年来我一直都没离开过讲台。我大学学的是计算机科学与技术专业，2006年毕业后没有选择进企业做技术人员，而是选择进入一所本科学校成为一名高校教师。2010年我结束了四年的高校教师生涯，进入管理咨询行业，成为一名职业讲师。从2006年至今的8年时间里，我从未离开过讲台。
第二个“专注”是工作内容的专注。我一直专注于结构化思考这个领域。成为职业讲师以后，我最终选择结构化思考这一领域，并一直致力于精耕细作。几年下来，我为众多世界500强企业提供过结构化思考的企业培训，覆盖包括企业中高层管理者、骨干员工等上万名学员。
第三个“专注”是经营结构思考力学院社群，尤其这一年多来我花了大量的精力在社群上，很多参与人给我的反馈更坚定了我专注这一个领域的信念。
“专注”给我沉淀了很多隐性价值和资本，未来我和我的团队也会继续专注在这个领域进行深耕。
未来与发展
为什么您把结构思考力作为精耕方向，并以服务10万职业人作为自己的愿景？
首先是因为结构思考力跟我个人的匹配度比较高。5年前我从高校离职到我服务的第一家咨询公司智联开元做职业讲师，最开始因为没有企业经验而且年纪比较轻，在讲课时经常被质疑。比如有一次讲沟通，学员都是有多年经验的管理者，课后评价表中还有这样的评价：“非常荣幸能有机会给李老师练手……”这份评价表至今一直放在我的柜子里。
到华商基业以后开始讲授版权课程《结构性思维》，因为这个方向属于技术类课程，无论学员年龄多大、有过多少年管理经验，如果没有经过专门的训练都需要认真听讲，而且我本人也非常讲究逻辑和结构，学员对课程的评价也特别高，就开始慢慢专注于这个方向了。说到这一点，我还要特别感谢华商基业的王琳老师将我带入到结构化思考这个专业领域。
其次通过多年的研究和实践，我发现结构化思考非常有价值，它不仅是一种思维和技能，更是一种生活态度，它可以让人们的工作更高效、生活更清爽。然而一个人的力量毕竟有限，于是我选择了创业并创立“结构思考力”这个品牌，以团队的方式专注于结构化思考这个领域，并希望能够影响到更多的人。
祝您早日完成目标。自己做公司，最大的问题是商业模式，未来结构思考力学院的商业模式是什么？
结构思考力学院的定位是一家专注于结构思考力内容研发与品牌建设的教育培训机构，是结构思考力方法和理念的研究、实践与传播者。
首先是业务定位纵深化：我一直提倡的关键词就是“专注”，结构思考力学院也会专注于结构思考力这一个领域的纵深化发展。目前学院的业务主要集中在企业管理培训层面，未来向上会延伸至企业家培训，向下会延伸至教育领域包括高等教育和K12等领域，目前在产品开发方面已经开始与国内外一科研机构在进行探讨及合作。
其次是课程研发产品化：教育培训行业要有自己的核心产品并不断迭代才更容易获得可持续发展并做到规模化。这里的产品化不仅仅是开发一门课程，而且包括从规划、研发到产品营销以及运营实施等各个层面，尤其环节在产品形式上会更侧重教具化、软件化以及在线或APP等方式进行课程的交付，当然，在这个方面我们也是刚刚开始摸索。
第三是业务发展渠道化：我一直认为专业的人应该做专业的事，我们走的是单一产品路线强项是研发，所以会更专注于产品研发，而客户关系和销售就交给在这方面更擅长的渠道合作伙伴去做，目前在国内已经有140多家意向的合作机构。
第四是品牌营销社群化：教育培训行业主要是靠口碑，以前口口相传效率低，现在微信、微博等大量社会化媒体出现的移动互联网时代让这种口碑相传变得更快甚至是实时的。比如我们现在合作的机构和直销客户90%以上都是结构思考力学习社群带回来，然后再让业务员跟进。所以我们不会走传统电话销售的方式卖课和发展渠道，未来营销的主要营销阵地还是在社群。
产品化、社群化、聚焦主题、持续迭代都是未来教育培训业的生存法则。面对未来，您觉得最大挑战的是什么，您会如何应对？
最大的挑战有内外两个方面。
内部是企业内部的经营管理上需要加强，因为我擅长的是规划、营销和产品内容本身，具体的经营管理是我的短板，所以在团队里也有专门的人做经营。
持续改进 第4篇
1 内容与方法
1.1 内容
1.1.1 科室质控结构体系改革
2008年, 质控分为5组:安全组、文书组、消毒隔离组、基础护理组、病房管理组, 组长下设组员。质控工作职责为科内制订的总职责, 不明确。2009年1月开始, 质控工作注重细节管理, 由5组细化为10个管理小组, 注重细节管理, 包括安全管理, 院感管理, 基础护理, 特Ⅰ级护理管理, 物品管理, 药品管理, 环境管理, 健康教育管理, 压疮与跌倒管理, 护理文书书写管理, 新护士培训及抢救仪器设施管理, 医院必备各种本的管理、教学管理。制订各项质控职责, 分工明确、责任到人。每周护士长参与两项内容质控。
1.1.2 护理文书书写管理质控方法改革
2008年文书管理方面, 体温单、医嘱单、重症护理记录单、一般护理记录单、出入量单5项由5人每人承担1项, 汇总各项合格率, 体现不了一份完整病历的合格率。科内45名病人, 每月月底送病历前查出的问题涉及多名质控护士。
2009年我科采用一份完整病历由一人承担质控检查的整体质控方法, 责任明确, 由9人参与护理文书书写管理质控, 每人5份病历, 每周1次进行质控检查, 查出问题用红笔注明姓名、病历号、住院号, 并在护理质控实施记录中用红笔描述。未查出问题的病历用蓝笔记录住院号、床号、姓名, 红蓝对比使护士对问题所在能一目了然, 这样质控便于计算一份完整病历的合格率使全科出院病历达标率两年比较效果显著, 见表1。
1.1.3 护理质控效果评价形式改革
2008年我科采用每月最后1周周五15:00开质控讨论会, 大家由于占用自己休息的时间开会怨声载道, 而且讨论结果不容乐观, 分析问题极少, 没有体现下月质量控制重点, 原因是大家坐在一起难以开口。
2009年我科建立护理质控留言本, 采用留言形式, 并且对留言内容, 护士长按轻重总结后, 提出问题及改进措施, 能解决的科内解决, 科内无条件解决的及时上报医院。并对护士上月存在的工作问题一一点评, 属于个性化的, 责令签字后改正;护士质控内容中共性问题和重点问题、近期工作、上月改进措施跟踪和需要医院解决的问题, 列为下月质控重点。大家认真阅读并签字认可。有疑问时找护士长沟通。这样保证了护士的休息时间, 而且对长期存在的问题能够一目了然, 便于改进。
每季度针对医院质控小组提出的反馈意见, 我科组织全科护士开会, 针对一季度出现的质量问题、提出的整改意见、护士长考核结果, 展开讨论和效果评价, 各抒己见, 注重细节, 容易的问题迅速解决, 对经常返工的问题, 造成人力物力浪费者从根本上分析原因, 责成专人负责, 限期改正。
1.2 方法
按我院《护理质量管理标准》, 文书书写应得分为100分, 85分以上为合格, 出院病历合格率均大于95%, 但在质控检查病历时仍存在不足之处, 常见不足之处有:三测单绘制不完整、体重的测量每周1次不到位、护理记录单、三测单及病历首页过敏史不一致、出入量漏记或计算有误、长期医嘱、临时医嘱未签字、皮试无结果或未写批号、记录有涂改等。
2 结果
我科自2009年1月改进护理质量自控体系后, 质量控制得到明显改善, 病历由原来的体温单的规范率、医嘱单的规范率汇总后算出平均值为1份病历的规范率, 改进后为目前真实地反映1份完整病历的规范率。对2008年1月—2008年8月与2009年1月—2009年8月出院病历不规范率统计后, 进行同期比较分析, 均具有统计学意义 (P值均 <0.05) , 见表1, 说明改进护理质量自我控制方法后, 出院病历不规范率较上年明显降低 , 说明改进护理质量自我控制方法后, 各项目不规范情况明显减少;护士由原来分组管理、互相依靠, 改为人人管理, 负责到底的形式, 每月护理部对各科进行素质考核排名, 对去年与今年排名进行比较, 我科排名普遍提前, 真正体现了质量改进。减轻了护士由于路途远, 不愿意利用休息时间开会的负担, 使护士心情舒畅。
3 讨论
实施护士质量自控改进后, 规范了护理文书书写, 体温单、医嘱单、重症护理单、一般护理记录单记录质量得到显著提高, 使质控人员在检查病历时, 体温单错误找责任人, 医嘱单错误找另外责任人, 所以宁愿自己改正, 也不愿意找出事人, 出错人不知道自己错在何处, 长期下去养成不良习惯。目前我科每人查5份病历, 这样质控起来, 谁管几床一看便知, 利于寻找责任人, 及时改正错误, 使管理工作有的放矢, 起到了促进作用。
3.1 发挥护士自控的能动性, 增强了护士责任心
标准和规章制度再好, 护士能动性不发挥, 一切都不能得到落实。目前, 护理管理强调以人为本, 发挥个人的主观能动性, 让每位护理人员自觉地依照标准和制度[2], 自己按制定内容进行护理质量控制检查。在质控自控体系过程中, 每位护士都是质控成员, 年轻护士也人人参与, 在质控中发现问题, 认识自己的不足, 提醒自己在今后的工作中防止类似错误的发生, 无形中增多了新护士学习的机会, 增强了护士责任心, 提高了护理质量, 达到了护理质控最终目的[3]。
3.2 增强护士慎独意识
慎独是指一个人在无人监管, 没有舆论影响, 仍能坚持道德信念, 谨慎从事, 坚持原则, 不做任何违反原则和规范的事[4]。 在质量自控过程中, 每位护士都能利用下班时间或工作闲余时间主动自查, 增强了慎独意识。
3.3 提高了护士的管理水平
当前护理人员工作量大, 忙于医嘱完成 , 书写不及时, 病房不整理, 物品、药品放置不规范, 消毒隔离做的不到位。严重影响了整体护理, 为医患纠纷埋下隐患, 特别是年轻护士大多只知道从事临床护理工作, 极少参与科室的管理工作, 通过质量控制的持续改进, 增强了年轻护士参与质量管理的意识, 为护理队伍储备了管理人才[5,6,7,8]。
质量是医院的生命, 护理质量是护理工作为病人提供护理技术和护理服务的效果和程度, 是医院质量控制常抓不懈的问题。护理质量控制是确保优质护理质量、护理安全的重要措施。改进后的护理质量自控方法使护理质量走向数字化、制度化、规范化, 提高了护理质量, 保证了护理安全, 调动了护士的积极性;改进后的护理质量自控方法在小组检查中人尽其才, 增强了我科的凝聚力, 提高护士长的管理水平, 在工作中体现出公平、公正、公开的工作态度, 护士们积极主动完成本职工作, 确保了科室工作质量。改进后的护理质量自我控制方法在护理质量控制中切实可行。
关键词：护理质量,自我控制,改革
参考文献
[1]任真年.现代医院医疗质量管理[M].北京:人民军医出版社, 2001:1-15.
[2]武义华.关于护理质量控制的探讨[J].中华医院管理杂志, 1999, (15) :491.
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2012持续改进报告 第5篇
2011年7月至2012年7月里，花生车间在保证生产顺利进行的同时针对车间各个工作程序存在的短板，通过自我探索研究及交流学习，将车间内部生产上的困难和可提高的问题之处，进行了一定的改善，具体情况如下：
一、脱氧剂的变更
炒制花生米148g、105g这两个规格产品内的原放有50型脱氧剂，为了
提升产品的脱氧效果，使之在达到保质期的基础之上有更好的口感，产品内改放入100型脱氧剂，改良达到预期效果，赢得了客户更多的青睐。
二、传送带配加风机
炒制花生米出锅时温度较高，遂需放置冷却一段时间降温后才可包装，由于出锅后的花生米是盛放器皿是塑料筐，虽有边缘有空隙但通风效果仍然不佳，降温时间较长，因此在传送带旁加置风机，这样出锅炒米稍置片刻后倒入传送带进米口，使平摊的米密度较小地在传送带上通过时经过风机的加速空气流动，大大缩短了冷却时间，提高了生产效率。
三、炒制间顶棚增加风帽
为了保证产品质量、提高生产效率及改善员工生产环境，车间须在温度
较高的季节降低炒制间的温度，因此在炒制间的棚顶又增设了10个风帽，使炒制间通风效果更好。
四、油炸米减少泡米工序
油炸工艺花生米2011年生产工序中，油炸前须泡米5小时，2012年
经过新工艺的改良，去掉了泡米工序，减少了生产过程的时间，节省了人工，提高了工作效率。
综上所述，花生车间在这个里，通过不断改进自身软硬件设施，提高工作效率，更好的保障了产品质量，今后的工作中，我们仍会为企业加速发展献策献力，不断增加自身在市场中的竞争力。
浅论持续改进与员工建议系统 第6篇
一、持续改进
顾客的需求和期望是不断变化的，技术的发展，市场竞争的压力，都促使组织持续改进产品和过程。持续改进管理要求企业将持续改进的理念纳入组织的方针和目标。把持续改进的要求和方法在整个组织内坚持推行，形成一种制度。对员工提供持续改进的方法和工具的培训如ＱＣ七大手法等，将进行产品、过程及体系的持续改进作为每个员工的目标。各部门和管理者应做好持续改进的管理组织工作，承认一切改进的成果，表彰、奖励和宣传推广成果和经验。
１：持续改进循环。如果只解决一个小问题或稍微改变一下具体过程，而后就置之不理直到问题出现，这是远远不够的。正如“持续改进”这一名称所暗示的：必须不断地进行改进。持续改进意味着时常对系统进行分析，一丝不苟地收集数据并加以研究；一丝不苟地测试偏差，每位公司员工都把持续改进作为其工作的一部分看待。持续改进应该被视为一个ＰＤＣＡ循环，参与持续改进的各团队需要长期连续地在这个循环中活动。也就是说，当一个问题看来已经解决时，员工的参与也不能终止，还有新的改进要实施、新的系统要分析、新的创意需要研究。
２：强化过程改进。接下来的步骤是使实施的变革成为系统的一个标准组成部分。团队应该制定出一份简单报告，说明测试过程中的新规则以及所做改进对系统的影响。报告要列出变革后的优点，包括新系统的实施和维护计划，以确定新系统是否能达到新的绩效水平。如果团队的建议被管理者接受并付诸实施，则团队需要按照计划监视系统的运作。
３：持续改进循环。当你确信新的过程得到强化并成为工作过程的一个自然组成部分后，就要准备开始下一个持续改进循环。你应该从分析系统开始，因为上一循环的变革可能已经改变。
４：总结经验。企业的生存取决于它是否具有给客户提供良好服务的能力，并且应该超越同行业的其他企业。通过更快地响应客户需求、提供更高质量的服务，企业就能够持续地生存下去。在持续改进活动过程中，必须培养出全员参与的氛围，才能使持续改进持续下去，并真正达到推动企业持续发展。这就要求经理人员必须使“管理者推动”和“员工拉动”同时发挥作用。同时，戴明在其称作“生产能力链”的理论中指出，应该把通过提高生产率所释放出来的资源再投入到寻求获得更大改进的努力之中，从而形成有利于持续改进的自我强化反馈，从经营的角度看，分配到改进中的努力可以提高效率，提高流程产出，并因而减少生产压力和提供更多的改进时间。那些把以前改进的收益再投入到进一步的改进努力之中的组织往往可以形成更有力的正反馈，从而在质量、效率等方面获得更大的收益。特别需要强调的是，能够较好地发挥作用的质量项目不可能象机器那样进行买卖，因此，成功地实施持续改进的整合管理的能力也只能通过内部积累而逐步培育起来。管理者不仅需要在当前与未来的绩效水平之间作出权衡，而且也必须设法确保致力于改进项目的努力能够从管理者的行动转化为员工的积极性和主动性，力争取得持续收益。
二、员工建议系统
在我们的日常工作中，成千上万的员工都注意到老板们白白地丧失了机会、忽视业已存在的问题。但他们很少有机会去改善这种局面，只能眼睁睁地看着公司浪费时间、挥霍金钱、流失顾客、压抑员工的潜力；与此同时，那些管理者出现在最重要的场合，没有时间和资源顾及实际成效。许多管理者都尝试着挖掘员工的巨大潜力。但是他们中的大部分人只简单安装了意见箱，这就注定了这种尝试失败的结局。大多数公司肆无忌惮地摒弃员工的想法，与此相反，而成功的公司正在认真聆听员工的想法并且收效显著。
很多公司认为员工需要挖空心思才能开动脑筋，事实上，在这方面做得最好的公司，却把提出建议变成普通员工职责的一部分，把采纳建议变成管理者职责的一部分。而且，这些公司大多会对所提建议进行跟踪，评估它们在实际工作中产生的效果。如在西门子公司，公司鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到１０余万元现金不等的奖励。好建议的标准很简单，包括三方面：节省费用、节省时间、提高质量。比如，员工Ａ提出某个建议可以缩短外国员工签证时间，员工Ｂ提出某个建议可以为西门子每年节省５％的差旅费用，员工Ｃ提出某项方案可以提高西门子手机的产品质量与服务质量……诸如此类的宝贵建议只要被员工提出来，将很快被公司采纳。通过员工建议，西门于营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”。要使提建议变成员工职责的一部分，很重要的一点是要建立一套简便有效的流程，去采纳、评估及贯彻这些建议。员工建议系统这是让许多知名跨国企业引以为豪的做法。这套看起来似乎简便的流程，表面上也具备有效体系的特征：①提建议是每个员工职责的一部分；②提建议变得很容易；③由那些在某方面有直接经验的人讨论来评估建议；④反馈及时；⑤快速决策；⑥事实快速简便。
通过员工建议系统的建立及有效实施，企业将进入持续改进的良性循环。一旦企业进入持续改进循环，就将拥有更好的信息、更新鲜的创意、更好的过程和质量控制，企业将达到梦想的“意想不到的高水平绩效”。
三、建议评估程序
１：评估时间：持续改进建议项目每半年评估一次。
２：评估人员：所有项目评估时，由公司所有部门经理主管及总经理参加。
３：评估办法和步骤：①评估范围：对所有已经采纳并执行完成的建议项目进行评估。②评估时，由ＥＳＳ小组介绍各建议书的内容和执行情况，并回答各位参评人的提问。③各参评人员根据《建议书评估标准》对所有建议进行打分；Ａ：生产技术类和管理程序类的建议书按成本／时间／直接效益／创新等四个方面进行打分。Ｂ：管理程序／行政后勤／其他类的建议书按成本／时间／间接效益／创新等四个方面进行打分。④由ＥＳＳ小组统计结果并由所有评估成员进行监督。
持续改进:创新突破的关键 第7篇
创新能力是一个企业重要的“软实力”, 谁的创新能力强, 谁的发展后劲就足、力度就大。什么是创新突破?美国经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中把它归纳为五种形式:引进一个新产品;开辟一个新市场;发现一种原料的新来源;发明一种新的生产工艺流程;启用一种新的企业组织形式。由此可见, 发明是创新, 但创新并不等于发明, 而创新突破立足点就是把已有的发明充分改进并运用于企业班组的实际工作和生活中。
从蒸汽机的发明到火箭的运用;从钢铁工业的崛起到生产社会化;从电力工业的产生到电子技术的突飞猛进, 这些都是企业班组员工的创新突破成果, 而且还是推动历史前进的重大创新突破成果。但是, 在历史的长河中这些具有划时代意义的重大创新突破成果毕竟不是多数, 况且它们也是由班组员工无数个中、小型的创新突破成果所积累的结果。因此, 班组员工在立志创新突破时, 既要着眼大的技术突破, 又要立足于中、小型技术的改革进步。
如海尔公司的“小小神童”洗衣机, 只不过减小了产品容积, 就占领了市场一角。该企业的班组员工将洗衣机的部件稍加更改, 就成了农家洗衣兼洗土豆之类的多用机, 以执农村市场之牛耳。这就告诉我们, 创新突破的主力是班组员工。任何企业的班组员工都有创新突破可为, 并非要巨额投入, 也不一定就攻高精尖。只要更新经营理念, 把握市场需求, 掌握消费意向, 班组员工任何一个小的改变和革新, 都可能使企业焕发新机。
创新就是打破传统的习惯和做法, 突破就是否定自我、超越自我。在创新过程中, 要敢于和善于突破条条框框, 打破禁区, 才能赢得比别人更多的发展机遇。每一项创新成果的获得, 无不是思想创新、勇于突破的结果, 那种安于现状、墨守成规、自我循环的思想观念是不能迸发出创新火花的, 更别说突破了由此可见, 对于企业和班组来说, 如果能利用现有条件和发挥技术人才的作用, 立足于中、小型技术项目, 则创新突破必定大有可为。这是班组员工趟出的创新突破成功之路, 也是企业创新发展未来的必由之路。
企业员工绩效的持续改进 第8篇
持续改进是一种质量管理思想, 在ISO9000-2000标准中, 持续改进是指增强满足明示的、通常隐含或必须履行的需求或期望的能力的循环活动。企业在绩效管理过程中要持续改进员工的绩效, 以保持竞争优势, 实现可持续发展。
员工绩效管理中的问题
据调查, 有30%~50%的员工认为, 企业所谓的正规的绩效评估是无效的。追根溯源, 往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种偏差。
1. 对绩效内涵和绩效管理的认识不清。很多企业的管理者对绩效的认识依然停留在“绩效就是工作结果”这一片面理解上, 造成在管理中只看结果, 而忽视了员工在工作过程中的行为, 给部分员工投机取巧创造了条件, 不利于调动全体员工的工作积极性。还有些管理者将绩效考核等同于绩效管理, 未真正理解绩效管理系统的真实含义, 只是简单片面地认为就是绩效考核, 认为实行了绩效考核就是绩效管理。这样就将绩效考核与完整的绩效管理割裂开, 缺乏与员工的沟通, 造成员工对绩效管理的误解甚至抵触情绪, 无法达到改进员工绩效的目的。
2. 绩效考核过程形式化。一些企业由于未进行充分的宣传和培训, 虽然已制定和实施了完备的绩效考核标准, 但是许多员工内心都认为绩效考核只是管理的一种形式, 是每年必须的“走过场”, 企业不能对绩效考核工作认真客观地执行, 包括许多直线经理也敷衍了事, 使绩效考核成为一大堆令人头疼的表格, 也使绩效管理成为企业一项令人头疼的工作。管理专家戴明认为, 无效的绩效考核是管理的七大致命痼疾之一。
3.绩效考核结果应用性差。许多企业的绩效考核结果仅仅应用在绩效工资上, 激励的效果不大;有的企业考核结果与其他体系毫无关联, 使考核流于形式, 最终导致员工对考核不信任;有的企业则矫枉过正, 将考核结果滥加应用, 使员工对考核心存恐惧, 最终导致员工的业绩不升反降。
员工绩效的持续改进策略
绩效管理是一个完整的系统, 建立这个系统的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效, 即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。
1.树立持续改进的理念。持续改进的理念在许多企业的成功管理经验中都有体现, 如海尔的“日清日高”。日本丰田公司持续改进包括纠正失误和对企业经营管理不断完善。员工绩效的持续改进具有对员工达不到要求的绩效进行改进和不断提高绩效标准、开发他们潜能的两层含义。
2. 不断激励员工, 开发员工的潜能。一项研究表明, 一般人通常只发挥40%左右的潜能, 就足以保障完成日常工作。换句话说, 员工还有60%左右的潜能未开发出来。企业在建立绩效管理系统时, 不应把考核结果仅仅用于绩效工资。因为根据赫茨伯格的双因素理论, 令职工感到满意的都属于工作本身或工作内容的激励因素;令职工感到不满的, 都属于工作环境或工作关系保健因素。工资是保健因素, 如果这方面不满足的话, 员工会不满意, 但激励工资即使达到最佳程度, 也不会产生激励效果。员工看重的是激励因素, 包括那些能满足个人自我实现需要的因素, 如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会等。如果这些因素具备了, 就能对他们产生更大的激励效果, 有更好的工作成绩。因此, 持续改进的绩效管理系统应将评价结果用于培训及员工职业发展, 达到育人、留人和开发员工潜能的目的, 使企业拥有一支优秀的员工队伍, 为企业提高业绩作出贡献。
3 工具的运用。企业建立绩效管理体系, 除了要区分员工绩效的优劣之外, 还有一个很重要的功能是通过分析绩效评价的结果来提升员工的技能和能力。绩效评价系统必须能够向员工提供其所存在的绩效问题, 以及可被用来改善这些绩效问题的方法等方面的信息, 其中包括使员工清楚地理解他们当前的绩效与期望绩效之间存在的差异。管理者可采用一些科学的统计方法如流程分析、因果图等, 帮助员工找出造成差异的原因并制定绩效改进计划。另外, 还可指定其他员工对绩效落后的员工进行辅导, 以提高员工的整体绩效。
4. 绩效改进计划的实施。员工的绩效改进计划制订好后, 管理者一定要做好执行时的监督检查工作。持续改进的绩效管理是一个连续不断的过程, 忽视任何一个环节, 都会影响整个系统的实施效果。因此, 绩效改进的定期检查和沟通是必不可少的, 也是绩效持续改进的关键。
5. 绩效管理系统的评估。企业应设计相应的员工态度调查表, 在绩效管理实施一个阶段后, 用来调查员工的满意度, 并结合企业的业绩来评价系统的有效性, 不断地对系统进行调整和修订, 以使绩效管理系统更科学合理地评价员工的绩效, 帮助他们不断提高绩效。
创建优质病区,持续改进质量 第9篇
关键词：创建优质病区,持续改进,护理质量
基本情况
我科是消化内科，组建于2011年12月，病床32张，护士12人，其中主管护师2人，护师5人，护士5人。病区分2个大组，4个小组，相对固定4名责任护士，每个护士分管患者≤8人，保障护理工作质量及安全，降低差错事故发生率，强化护士的沟通意识，责任护士负责分管患者的所有治疗、护理、健康宣教及出院后的随访；6个护士参加夜班轮转，主班相对固定；2个组长分别负责一个大组的质控工作，对患者的治疗、护理及健康教育落实情况进行督促、检查；护士长负责日常管理工作，据患者情况实行弹性排班，以保证护理工作安全、有效地进行；护士之间既分工又协作，护士长对全病区护理工作进行随机抽查、督导，发现问题及时分析，查找原因，提出改进措施，提升患者与社会的满意度，通过全科人员的努力，2012年6月通过省专家组的评审，评为优质护理服务病区，并以此为起点，不断提高护理质量。
方法
宣传动员阶段：(1)自2010年卫生部提出“开展优质护理，夯实基础护理”活动以来[1]，院领导组织、动员全院职工学习相关精神，提高护理人员对夯实基础护理的认识及取得后勤保障系统的支持。强化基础护理，全面落实责任制整体护理，提升护理服务水平，取得患者、家庭和社会的协调与支持，用优质的护理来提升患者与社会的满意度。全员参与创建优质护理活动。(2)重视对护士的教育和培训：加强三基训练和专业技术方面的学习，提高专科知识和操作技能，加强慎独修养，严格执行操作规程，为患者提供优质的服务，基础护理和专科护理是护理事业发展的双翼。
实施阶段：(1)我科组建后确定为优质护理示范病区，院领导及护理部在人力和财力上均给予大力支持，每月划拨一定的经费补助给护理人员，做到专款专用，提高优质护理示范病区护士待遇，体现优劳优酬的原则，保证示范病区工作顺利开展。(2)从入院做起，接诊患者主动热情，办理入院手续及时迅速、准确，全面介绍病区环境，并作安全告知，如遇危、急、重患者，立即开通绿色通道，先救治后补办手续；给患者留下良好的第一印象，为构建日后相互信任的护患关系奠定基础。(3)加强安全管理：入院后及时做好患者身份识别，根据医嘱及时、准确地做好标本采集。所有操作和检查在治疗之前做好查对、解释工作，交待注意事项，有管路者做好管路标识，患者外出检查尽量陪同前往，防止途中发生意外。使用特殊药品时，应据医嘱准确计算药物的浓度、量及给药速度，确保用药安全，严密观察病情及严格交接班制度；加强对年老、体弱等特殊人群的评估，提前干预并有醒目标识，避免或减少不良事件的发生；鼓励护士主动报告不良事件，组织护士对不良事件进行分析、查找原因，寻找改进措施，总结经验教训，大家共同分享。(4)强化基础护理：在整个护理过程中，始终坚持“以人为本”的宗旨，实行人性化的服务，与患者沟通交流时，取消了某某床，某某名字称谓，根据患者的年龄、性别、工种、职务进行称呼，同时配合恰当的体态语言，让患者感受到自己受到尊重与关心，增加信任感。病室及床单元随时保持整洁，遇污染及时更换。了解患者的饮食、睡眠及大小便情况，并详细记录，为治疗提供依据。(5)健康宣教：据患者的年龄、文化程度、病情轻重，针对不同的个体提供相应的健康指导，让其从心理认同，对宣教的内容随机进行提问，了解患者对宣教内容掌握的情况，对不清楚的地方或关键点再进行强化，开展有特色的护理服务。在病区走廊报架上摆放各种颜色本科常见病种的健康教育宣传单，患者或家属可根据自己的需要自行取阅或带走，宣传栏每月更换宣教内容。责任护士对所管患者出院后进行电话随访，针对患者的情况提供相应的健康指导并有记录[2]；以上措施不但满足了患者需求，且提升了护理质量和患者满意度。(6)完善岗位职责及细化服务内涵：在病区内公示“护理级别及基础护理工作内容”，使患者及家属共同监督，责任到护，减轻患者及家属后顾之忧。严格床头交接班，掌握病区患者的动态并作好护理记录。护士进入病房要有事可做，培养主动服务意识，从细节入手，随时满足患者的需要，减少呼叫铃声。(7)充分调动全科护士的积极性，提升护士职业自豪感：我科新老护士年龄相差较大，<30岁9人(75%),>45岁1人(9%),30～40岁2人(18%)。年轻护士思维敏捷、动作轻快、工作效率高，但临床经验相对不足；而高年资护士临床经验丰富，能为患者提供相应的健康宣教和心理护理，承担科内难度较大的操作，注重对年轻护士的传、帮、带、教；充分发挥新老护士各自的优势，是构建本科和谐护理团队的关键，也是提高整体护理质量的关键。(8)维系良好的人际氛围：据我科患者周转快、危重患者多、心理压力大且付出与回报不对等的特点，管理者要认同个体差异，并较好地掌握个体职业心理的主导需求，有利于个体保持良好的职业心态，维护身心健康[3]如果护士的心理失衡、焦躁不安，很难对患者心平气和，甚至不经意间造成患者的医源性身心创伤。护士之间需互相关心，互相帮助，多看他人之长，包容对方短处，恰当地定位自己，调整好心态，营造有利于护士身心健康的良好的人际环境，每个人都应常怀感恩之心，对职业心态会产生积极持久的影响，有利于工作质量的提高。(9)探索医护一体新的服务模式：针对我科患者病情变化快、重病患者多以及检查治疗多的特点，如电子检查、13C检测以及胃镜下息肉摘除、套扎止血、TIPSS治疗等，科室开展新技术之前组织讲课，进行学习和培训，尽量让护士与医生一起对患者进行检查，使护士对检查的过程有更清楚的认识，提高宣教的效果，责任组长每天随同主管医生查房，与医生一起商讨危重患者护理计划，制定有效的护理措施，并进行评价。
总结
优质护理服务是指在做好临床常规护理服务的基础上，加强个性化、人性化的服务理念及措施，以有效提高患者临床护理满意度，改善护患关系，树立护理人员良好形象，创造良好氛围[4]。由于各级领导的重视，在人员配置上给予相应的倾斜，在财力、物力上给予支持，加之全科医务人员的通力合作，在创优活动中，收获了不少成功的经验，顺利通过了评审专家组的评审验收。并以此为契机，在之后的工作中不断总结经验，及时纠正偏差，丰富护理内涵，不断探索医护一体的服务模式，提升护理服务能力和专业水平，使我们的工作让患者、社会、政府都满意。
参考文献
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持续、有效地推动企业质量改进 第10篇
随着知识经济的发展, 产品市场的竞争日趋白热化, 产品质量的“否决效应”日渐明显、突出, 企业只有不断地进行质量改进, 才能减少资源的浪费与消耗、降低成本、提高质量, 使顾客满意, 从而增强企业信誉.扩大市场占有率, 提高企业的竞争力, 在市场机制下优胜劣汰的竞争环境中生存并发展壮大。企业提供的产品、服务质量的好坏, 将决定顾客的满意程度, 为此必须不断地进行质量改进。通过质量改进过程中各环节的工作, 可以对问题进行预防和纠正;同时, 持续的质量改进是质量管理的基本特点, 也是2000版ISO 9000标准中提出的质量管理八项基本原则之一。企业的质量改进包括三个过程, 一是确定影响质量改进的因素;二是产品的质量改进;三是企业管理系统的改进。
2 影响质量改进的因素
2.1 对质量水平的错误认识。
有些企业, 尤其是质量管理搞得较好的企业, 往往认为自己的产品质量已经不错了, 在国内已名列前茅, 产品质量没有什么可改进的地方, 但实际情况是, 与世界上质量管理搞得好的企业相比, 无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误的观念成了改进的最大障碍。
2.2“高质量意味着高成本”的错误认识。
有些管理人员认为“提高质量要以增加成本为代价”。一方面认为提高质量只能靠增强检验或使用价格更昂贵的原材料;另一方面被“质量”一词所具有的双重含义所误导。如果质量的提高是基于产品特性的改进 (通过产品开发) , 从这一点上来讲, 质量的提高可能造成成本的增加, 因为改进产品的特性通常需要投入资本。但如果质量的提高是基于长期浪费的减少, 成本通常会降低。
2.3 对“权利下放”的错误理解。
任何一个企业都知道“一个好的管理者应该懂得如何授权”这个简单的道理。但是在质量改进上, 部分企业却做得不够好。这些企业的管理者试图将自己的这份权利全部交给下属来做, 使自己能有更多的时间来处理其他的工作, 或者他们对下级或基层员工的能力不够信任, 从而在改进的支持和资源保障方面缺乏力度, 使质量改进活动难以正常进行。但在成功的企业中, 每个管理者都负责改进的决策工作, 并亲自担负某些不能下放的职责。
2.4 员工的顾虑。
进行质量改进会对企业文化产生深远的影响, 远不止精神层面上所发生的变化。对员工来说, 一系列的变化所带来的影响中, 他们不愿意的莫过于使他们的工作和地位受到威胁。比如, 降低长期浪费会减少返工的需要, 这样从事返工的人就会失去工作, 而这类工作的取消又会对主管人员的工作和地位构成威胁。然而, 质量改进是保持竞争力的关键所在。因此, 企业必须进行改进。在改进的同时要认识到员工的顾虑, 要和他们进行沟通, 解释为什么要进行质量改进。
3 产品质量的改进
3.1 明确产品质量的目标和要求。
要使有关部门和人员都做好参加质量改进的准备, 明确质量改进的项目和目标, 弄清质量改进活动有关的背景情况, 并分析现状和实现的可能性, 从而明确其需求、范围和重要性, 然后实施改进。
3.2 制定改进计划和措施。
根据需要改进的项目、部位、目标和要求, 落实到人, 限期完成。如:a.由产品质量负责人重新编制《产品质量保证大纲》, 进一步明确生产过程中各质量控制措施和要求。加强上机使用元器件的老练筛选, 电装要严格执行电装质量控制程序;调试要严格执行调试质量控制程序, 单机调试完提交整机联试前进行环境应力筛选等;b.对改进的项目制定改进实施方案, 并组织专家对方案进行评审;c.严格制造过程工艺纪律, 进一步加强工序管理和控制。在制造部门开展电装、焊接等教育培训, 保证产品的电装质量。d.由于有些问题的出现是由于用户使用不当造成的, 因此, 在对产品进行改进的同时, 还应根据用户的情况, 加强对用户的操作使用技术进行培训。
3.3 对改进计划和措施的监督检查。
为使改进计划和措施有效地实施, 质量部门要加强生产过程的质量监控和检查把关。a.配合生产部门定期检查改进计划的执行和改进项目的落实情况, 发现问题及时组织人员分析解决;b.加强对生产过程的质量监督检查和控制, 按《质量保证大纲》的要求, 重点检查质量保证措施的执行, 并定期对改进的项目进行检查和试验, 以评估改进的效果和措施的有效性。
3.4 对检查结果的处理。
质量部门将检查情况及时反馈给生产部门, 对改进工作中措施不力或调试、检验过程中出现的问题, 由质量部门会同生产等有关部门组织技术人员进行分析, 确定其是否属于“共性”的故障。若是, 则重新制定改进计划和方案, 继续进行改进。
4 企业管理系统的改进
质量改进过程不是一次性工作, 持续开展质量改进活动是非常重要的。实施质量改进首先应建立一个完整的机制, 这个机制应包括:信息系统、改进主体、改进对象、约束和监督等诸多要素, 并按照以下环节运行:信息收集——选择改进对象———确定改进目标 (近期、远期目标) ——质量分析 (找出根本原因) ——确定改进措施——跟踪、监督改进结果———整理归档。其中, 质量分析是关键环节, 只有找到问题的症结所在, 才能对症下药解决问题。企业要想取得持续质量改进的成功, 必须做到以下几点:
4.1 领导发动并支持。
最高领导者对企业的质量负完全责任, 不断地进行质量改进是企业领导的重要质量职能。只有最高领导者带头实施并全力支持, 企业员工才有信心坚持下去, 并获得必要的资源帮助, 最终取得效果。实现持续的质量改进也应是各级领导管理层所追求的永恒目标。
4.2 确定明确的质量改进目标。
质量改进目标不仅为职工提供了质量主攻的方向, 还便于测量其进展情况, 这些目标应明确易懂, 富有挑战性且又恰当, 并能保证为达到这些目标而需共同工作的所有人员理解并达成共识。这就要求员工受到必要的、有效的培训和教育。
4.3 必要的资源配备。
进行质量改进需要占用一定的人力、物力、财力和时间资源, 为了达到质量改进的目标, 管理者应确定资源要求并提供必要的、充分且适宜的基本资源。
近年来, 我国很多企业在贯彻ISO 9000标准方面投入了很大的精力, 其中一些人甚至错误地认为, 只要拿到了ISO 9000质量体系认证证书, 就表明他们的产品具备了高质量的水平。因此, 许多企业忽略了质量改进的重要性。贯彻ISO 9000系列标准, 对企业质量管理工作与国际接轨具有深远的意义, 它确实将企业分散的管理变为系统的管理, 提高了企业的整体管理水平和经济效益。但是产品质量只能维持现状, 没有得到改进和提高, 而质量改进却可以弥补这一不足。同时, 质量改进也可以从ISO 9000标准中借鉴到许多有益的东西, 如科学性、实用性等。只有通过不断地改进我们的产品和管理, 将质量改进和质量体系的建立有机地结合起来, 质量才能稳步地提高。
结束语
质量改进和创新需要企业经营领导人和质量工作者改变传统观念, 树立适应知识经济时代的新的思维方式, 根据市场的变化, 重塑企业经营战略和方针目标, 建立全新的管理模式和工作流程, 依靠质量改进和创新能力, 开发用户和市场潜在的、隐含的需要, 这是新经济时代企业获得长期成功的诀窍。质量改进满足了“顾客的全面满意”的要求。市场需求结构的巨大变化, 使顾客满意成为每一个企业进行质量管理所追求的长期目标, 然而顾客这个“上帝”的需求是不断变化和提高的, 企业要全面满足顾客的多方需要, 就必须跟踪用户的变化, 不断改进产品质量和提高管理水平, 否则, 企业便会被“上帝”所抛弃。
责任编辑:袁依凡
摘要：本文介绍了质量改进的三个过程 (确定影响质量改进的因素、产品的质量改进、企业管理系统的质量改进) 及其相应的解决方法, 从而使企业持续、有效地推动质量改进。
持续改进院前急救服务质量的探讨 第11篇
【关键词】院前急救；服务质量调查员；访视；服务质量持续改进中
【中图分类号】R190 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）08-0648-01
院前急救也称现场急救，是急诊医疗体系的重要组成部分，与院内急救、重症监护密切相关，其目的是更有效地抢救急、危、重伤员和应对各种灾难性事件[1]。近一年来，我院通过服务质量调查员，对院前出诊接回的住院病人通过填写表格对服务对象进行随访，出院病人电话回访总结服务缺失，了解病人需求，持续改进服务质量，取得了良好的成效。现将此项工作开展的情况和体会汇总如下。
l临床资料
1.1对象选择观察 对象为院前急救科在2011年6月一2011年12月间出车接回中的转入院患者1351人，其中家属在现场配合急救的1271人，未在现场80人，80人中昏迷13人，死亡4人，其余人员均能够描述或填写。对1347名患者和家属进行访视。
1.2方法
1.2.1 出诊模式。我院的院前急救科有六个急救团队，每个急救团队由一名医生、护士和司机相对固定成员组成，承担院前急救病人的治疗和转运。我院的做法是，接到急救出诊电话，车一出发由院前急救组长（由医生担任）及时与对方取得联系，让对方在醒目的地方等待，另外问清病情，告诉病人家属的简单处理办法，为急救争取时间。到了现场，根据病人病情按照路径内容和程序有计划、有预见性地实施治疗护理工作。病人上车后，根据病人的病情与院内取得联系，做好院内接诊的各项准备。
1.2.2工作模式。由我院院前急救科为独立科室，由六个急救小组组成，每个小组医护士相对固定。同时院前急救科副主任又兼任分管医德医风办公室主任，旗下有四名专职服务质量调查员。每月会固定一名服务质量调查员承担对院前急救科的服务质量跟踪调查。每天通过出车情况，提取经院前急救后转入住院的病人姓名、联系方式，到相应科室进行访视，对门诊治疗的病人进行电话回访。
1.2.3访视内容。询问病人的病情和最終诊断；了解病人对急救服务全过程的满意度，包括反应速度、抢救水平、服务态度、部门衔接、急救绿色通道等；征求对急救工作的意见和建议。
1.2.4填写方式。由病人或家属填写，不方便的患者口述由质量调查员调查填写，访视时不采用统一的指导用语，采用聊天方式询问并填写，完成后立即收回。本研究共发出问卷1347份，回收有效问卷1347份，有效问卷回收率100%。
2结果
2.1总体情况 急救随访小组工作运行以来，共随访1347个院前急救病人，满意1298人次，不满意49人次，总满意度为96.4%。患者对急救服务不满意的原因中，服务态度不好7例（14.3%），沟通技巧欠缺6例（12.2%），医疗处置不及时4例（8.2%），医护操作不熟练6例（12.2%），急救人员未协助抬患者9例（18.4%），医务人员未行任何处置4例（8.2%），等候时间长6例（12.2%），收费异议7例（14.3%）。
2.2患者满意度不断提高 通过密切医患关系，增加了患者对急救的主动性和依从性。促进了医护师的主动服务意识，出诊人员充满体贴的关爱护理，满足了患者的心理需求，稳定了情绪，从而更信任医务人员，更全面反映病情，积极配合急救。有利于医务人员及时掌握患者心理动态和病情变化，为入院后诊断、治疗、护理提供可靠依据。
2.3存在问题的处理 查找出急救服务工作中存在的主要问题和不足，科室就存在的问题进行整改，对存在问题的当班出诊小组进行反馈，并在科务会上进行分析，员工的急救意识和责任意识都进一步加强，确保了医疗安全。
2.4对急救工作的建议在随访中，许多患者及家属对急救工作提出了许多建议，包括：（1）建议取消在急诊缴费，对出诊收取的费用，可否记到住院费用里。（2）建议配备担架工，以解决搬抬患者的问题，可以适当收取费用。
2.5通过随访化解抱怨随访人员发现，患者及家属对院前急救小组抱怨的情况很多是由于对出诊流程不太了解，患者和家属认为等候时间长的原因，耐心细致地解释，使病人了解一些出诊流程的细节，对于确实存在的问题，也会耐心听取意见，并给予安慰与道歉，消除患者的怨气。
3讨论
医生对急救患者进行床边回访，和主治医生进行病情探讨，了解急救后住院进一步抢救情况和最终诊断，使急救医生可以掌握各类突发急症本身的发展规律，同时可以对比急救的初步诊断，分析研究各路径的内容、程序、实施效果，不断完善、逐步实现质量控制路径的科学化、规范化，从而提高对各种急症的诊断和治疗水平。 更能准确地了解患者的需求和发现工作中存在的问题 服务质量调查员以聊天的方式患者征求意见和建议，患者和家属更能够客观的说出自己的内心感受，确保信息的真实性，管理者可以从中掌握第一手资料，了解患者的需求，以动态分析存在的问题，及时采取相应的措施，弥补服务方面存在的不足，持续改进服务[2]。科室强调员工换位思考，把每一位急救的患者当成是自己的亲人来看，就会急患者所急，想患者所想。强调时间就是生命，急救就是命令。坚定了员工做好急救工作的信心和勇气，同时也约束了员工的行为规范，增强了管理的针对性和实效性。实践证明，院前急救服务质量持续改进，提高了满意度，确保了医疗安全，开展服务调查访视工作比电话随访更真实，更易让患者和家属表达自己的真实意愿，对提高急救管理工作有针对性和实效性。
参考文献
[1]杨西宁.多发伤急救护理现状〔J〕.中华护理杂志，2002，37（1）：51-52.
消毒供应中心工作持续改进体会 第12篇
关键词：消毒供应中心,持续改进,环节隐患,服务质量
随着2006年国家卫生部《医院消毒供应中心规范标准》的出台, 2009年我省组织各医院有关人员多次培训学习、问题强化学习等, 要求医院所有需要消毒灭菌的物品, 必须由消毒供应室统一回收、清洗、消毒、灭菌发放, 按流程规范操作。现将我院从2007年开始逐步将临床科室的再使用器械统一回收后持续改进过程中的一些做法和体会总结如下。
1 改进过程
1.1 新标准的执行
我院自2006年卫生部颁布《医院消毒供应中心 (CSSD) 管理规范》, 《医院消毒供应中心清洗消毒技术操作规范》, 《医院消毒供应中心灭菌效果监测标准》等强制性卫生行业标准文件后, 从2007年开始除手术室外将临床所有科室的消毒灭菌器械统一回收、处理、发放。医院消毒供应工作有了可遵循的标准, 在管理、监督、评价上有了法规依据。
1.2 新技术的运用
消毒供应室从过去的简单管理操作发展到现代化全方位的系统管理, 机械化操作, 无论是工作室布局、工作流程、设备、人员素质、规章制度等各方面均得到了全面提高。从大量的新设备运用到供应工作, 如自动化清洗、消毒、干燥、灭菌技术;监测技术包括B-D试验、化学监测、物理监测、生物监测等。足以说明消毒供应工作已走向了大量运用新兴技术、跨学科技术的行列。
1.3 提高工作效率, 节约了成本
消毒供应室将部分医疗器械统一回收、清洗、包装、消毒、灭菌, 充分利用了消毒供应室的设备和空间, 临床科室不再打包, 节省了原来各科打包所需要的人力, 减少了全院使用化学消毒剂的数量, 减少了科室开支。由供应室专业人员清洗, 专用酶洗液, 增加了器械的使用寿命, 提高了工作效率。各岗位之间按流程进行, 明确了责任, 实现了过程的追溯问题, 人人均参与管理。对临床所反馈的信息及要求, 及时地传递到责任人, 准确纠正缺点, 提高管理效能。
2 消毒供应中心的现状
2.1 人员素质不均衡, 数量不足
长期以来, 我院消毒供应室工作人员年龄偏高, 专业发展水平不均衡[1], 文化程度、学历、专业知识等普遍偏低, 中专学历较多, 中级以下职称人员数量偏多。护士均来自不同的科室, 通常未接受过系统的培训, 消毒灭菌质量难以保证。
2.2 沟通困难
由于经济利益的关系, 出现了供应科人员与临床科室人员之间的冲突。临床科室领器械时要扣科室费用, 而供应室领器械归医院管, 所以在回收器械过程中, 出现器械短缺或损坏时双方发生推诿, 互相推卸责任, 成为长期不能很好协调解决的问题。
2.3 环境条件限制
我院是一所中小型医院, 虽然在原来的基础上加以内部改建, 但距离《医院消毒供应中心规范标准》还有差距, 在设施设备的配备以及检测质量控制方面存在很大差异[2];设施、检测方法滞后, 观念陈旧;清洗装置不全, 以手工清洗为主, 灭菌效果监测落后, 需要48 h才能出结果等, 不能及时掌握灭菌情况, 灭菌监测往往流于形式[3]。
3 提高认识, 强化管理
3.1 提高认识
首先提高领导管理层对消毒供应中心在医院感染预防方面重要性的认识, 并在实际操作中给予人力、物力各方面的保障。科室要不断学习新技术, 以精湛的业务技能及广博的专业知识为基础, 分析判断处理各种问题, 组织全科人员坚持每周业务学习, 提高专业知识。把工作做到位, 严把消毒灭菌质量关。做好各种监测工作, 预防控制医院感染的发生, 同时加强工作人员的职业防护意识教育。
3.2 注重沟通
我们建立了面对所有临床科室的征询意见表, 与重点部门每月定期沟通交流, 认真学习各种新设备的操作、检修和保养方法。并注重引导教育, 确保消毒供应中心的工作流程、职责、工作制度等能够正确落实, 让临床科室不仅了解而且能够很好地配合。降低供应室工作人员与临床人员之间的不信任程度, 提高临床科室对消毒供应室的满意度, 避免相互推诿、扯皮现象发生, 减少环节质量隐患。
3.3 加强职业安全防护
提高工作人员对环境中职业感染危险性的认识, 定期组织大家学习《医院消毒技术规范》、《医院感染管理规范》和《传染病防治法》等, 强化工作人员对消毒、灭菌、监测的意识, 自觉地执行防护措施, 按标准预防做好个人防护, 最大限度地减少医院感染的发生。
4 小结
目前由于环境、人员条件限制, 重点部门手术室的器械还没有统一回收。我们将根据国家卫生部《医院消毒供应中心规范标准》要求逐步落实, 加强人、财、物的管理, 冲破旧观念, 一切以“病人为中心”, 保障医疗安全, 加强对消毒供应室的质量管理。
参考文献
[1]任伍爱, 牛静霞, 张青, 等.医院消毒供应中心人力资源现状及分析[J].中国护理管理, 2009, 3 (3) :8-10.
[2]李超英.消毒供应工作在医院感染预防控制中的地位与作用[J].中华医院感染学杂志, 2011, 21 (7) :1406-1407.