变革路径范文

变革路径范文（精选10篇）

变革路径 第1篇

一、销售组织模式的类型及分析

销售组织模式的设计要考虑多方面的因素，既要考虑企业销售战略的层面，又要考虑战术操作层面;既要考虑长远的销售目标，又要考虑现实的可行性;既要考虑销售部门的职能战略，又要考虑部门的协调，既要考虑任务的“刚性”，又要考虑适应环境变化的“柔性”，总之，销售组织模式的选择既要借鉴传统的模式，又要根据市场的情况，进行必要的变革与创新。

1、企业中最常见的销售组织模式就是区域型销

售组织模式，它是按行政区域来划分销售区域的，销售人员是该区域的全权代表，进行销售业务活动。采取该模式有利于调动销售人员的积极性，密切顾客关系，降低销售费用与管理费用。不过该模式有一定的局限性，适用于差异性小的产品线与相对单一的中间商。如果产品种类多，中间商类型复杂，销售人员就难以有效地开展工作。为此，按区域进行销售组织模式规划时应综合考虑区域销售规模与销售潜力，注意不同区域销售的差异性，注意对销售潜力的评估，处理好行政区域与经济区域关系，对不同销售区域考核的要求也应有差别。因我国地域辽阔，大部分企业都采用区域型销售组织模式，各区域主管负责该区域企业所有产品的销售，从组织基层开始，经销商向销售人员负责，销售人员则向销售区域主管负责。

2、产品型销售组织模式。

这种模式在某种意义上讲弥补了区域型销售组织模式的不足。当企业产品技术复杂，区隔明显，按产品专门化组建销售队伍就比较合适。该模式有利于实行专业化分工，提高工作效率，便于洞察顾客需求，协调产销关系，提供优质服务，优化产品结构关系，有利于实施产品策略。不过，该模式也有不足：管理系统成本较高;产品经理协调困难;不利于培养管理人才。可见，产品型销售组织模式有它的适应性：产品种类多，产品性能差异大;客户分布在不同行业，并且行业之间差异较大。在实际工作中，家用日化产品生产企业采用产品型销售组织比较多，而且也比较成功。当相同的产品销售给不同的顾客，而顾客需求差别比较大，这就要求销售人员掌握不同的销售知识，为此，需要按照顾客类型来组建自己的销售队伍，这就是顾客型销售组织模式。

3、顾客型销售组织模式。

采取这种模式便于销售人员成为针对某类客户的销售专家，利于提高服务质量，培养客户的忠诚度，有利于建立良好的战略伙伴关系，为新产品开发提供思路。不过有时客户需要的不仅仅是一种产品，而是许多产品，这就需要销售人员熟悉企业所有产品，这样会导致培训费用上升，如果重要客户流失，相应会对企业经营造成很大的影响;由于同一家企业的销售人员会在同一区域从事共性的销售事务，导致销售费用上升，如果销售人员非正常离职，也会影响企业的销售工作。顾客销售组织模式设计时应考虑是否适用于按一定标准划分顾客，针对不同的顾客，安排不同的销售人员，提供不同的服务。如证券公司的大户、中户和散户。有些企业产品销售以按行业来划分的，如胶卷销售企业就可以根据胶卷的使用分为普通胶卷、工业胶卷、医用胶卷和军用胶卷，不同的使用对象需要不同的销售方法。

职能型销售组织模式。这种模式适应规模比较大、实力比较强的企业，根据销售人员自身的特点，有意识的让一些销售人员成为某一类销售活动的专家，从事专业的销售职能。如吉列公司，在销售部门中设置一个部门专门负责产品价格、促销展示和分销的，另一个部门则负责对零售企业进行辅助和管理工作的，采用的就是职能销售组织模式。该模式是建立在职能细化的基础上，分工很明确，能减少渠道摩擦，有利于深入了解消费者的特定需要，有利于培养销售专家。不过职能型销售组织模式的局限性是：费用大;缺乏灵活性;在考核时责任不好界定。该模式适用于那些需要大量售后服务的产品经营企业，在这些产品销售过程中，其售前、售中和售后服务工作的内容、技能不同，在销售过程中，销售工作可以按销售内容不同进行分解。

二、销售组织模式变革的路径思考

从宏观层面看，销售组织模式的演绎是经济发展史的一面镜子，印证了经济发展循序渐进的基本规律，正如马克思主义观点，我们不能超越生产力，生产力发展总是连续的。从中观层面看，行业环境变化，行业之间的竞争是促使销售组织模式变革的外在压力。从微观层面看，追求利润的内在驱动力是企业销售组织模式变革的内因，适应环境，契合战略是基本的要求。

区域销售组织模式适应企业生产的产品类别比较少，顾客需求比较单一，但是，随着市场竞争激烈，需要向顾客提供质量好，品种多的产品来适应消费者日趋多变的需求，这样产品型销售组织模式便应运而生。技术发展具有不以人的意志为转移的刚性，所以，科技推进生产力的进步，推进经济发展，企业变得大而强，企业销售管理的职能就可以进一步细化，科学的分工得到完美的诠释，于是，职能型销售组织模式悄然出现。经济发展推进社会进步，也推进维权的进步，消费者主权意识也得到进一步彰显，消费者个性化需求得到理智而应有的尊重，为顾客提供优质服务不光上服务企业的要务，也是生产企业的座右铭，于是顾客销售组织模式得到突破性应用，不仅仅是模式的本身，而是理念的广泛的渗透。可见，不管如何变化组织结构，万变不离其宗，就是始终在产品与消费者之间搭建绿色通道，为的是促进产品卖的好，卖的久。

那么，究竟什么是销售组织模式的变革呢?销售组织模式变革就是指运用相关的管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定以及对组织成员的思想，成员之间的认知等进行系统的、有目的的调整与变革，以适应组织所处的内外环境等方面的变化，以提高组织效能。销售组织模式变革是一项“软任务”，有时可能是变不变都可以，但如果要等到无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，管理者要未雨绸缪，密切关注先兆：企业销售成绩的下降，如市场占有率下降，产品声誉受损，顾客抱怨增多等。销售活动缺乏创新，不能很好适应销售战略实现。销售组织机构本身毛病显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。销售人员士气低落，不满情绪增加，如离职率增加，抱怨增加等。

因此，在企业发展中，必须采取下列措施。(1)销售人员责任明确。每一个区域只配备一个销售人员，每个销售人员的责任要非常明确，他要承担因自己个人的因素而造成该区域销售成绩好坏的全部责任，因此，销售人员将迫使自己尽最大的努力来提高销售业绩;(2)与顾客关系密切。由于长期在一个区域工作，对这个区域的情况比较了解，对当地中间商而言，销售人员应该是企业在当地的唯一代表;对销售人员而言，搞好与当地各方面的关系，可以帮助其顺利完成本职工作。(3)销售费用比较低。因为每个销售人员的巡回区域只限于一个很小的范围，交通费等差旅费可以相对减少。(4)管理费用比较低。由于组织结构简单，日常的销售管理费用和开支比较省。

参考文献

[1]罗建幸.销售管理层级制度的扁平化变革与演变模式——以大区经理制为例[J].经济与管理, 2010, (12) :40-41.

[2]文亚青.独立矩阵型信用管理组织模式设计研究[J].经济研究导刊, 2006, (04) :104-106.

媒介组织变革与业务选择的路径依赖 第2篇

多元化是组织扩展的一种方式，是相对单一化的业务模式来说的。关于媒介产业多元化发展的问题，已经有学者做过分类。如我国学者屠忠俊教授将媒介组织的业务层次分为四类：核心业务，即采写编评的基本业务活动;配套业务，即配合核心业务的制版、印刷和发行等业务;边缘业务，即广告发布和经营等活动;界外业务，即与媒介行业无关的业务。程世寿教授在其《现代新闻传播学》一书中将业务分成主体业务、主体经济和非主体经济，其中主体业务等同于前者的核心业务，主体经济和前者的配套业务和边缘业务一致，非主体经济与界外业务相一致。不论是那种分类，都是对组织所经营的核心业务以及非核心业务及其相关性的考察。这种分类有助于识别集团所经营的核心业务是否与本行业相关联，是否是公司的主要资金来源，是否在整个公司的资源中比重最大等。防止企业由于业务的选择失误而导致经营失败。多元化发展，可根据各业务与核心业务的关联性程度分为：相关性多元化和非相关性多元化。

1、所谓相关性多元化，是指各业务在某些方面可以共享集团资源，比如在发行渠道、技术研发、出版上面的关联性等，发挥规模经济、范围经济的效应。比如，采写的同一个素材可以通过转化为电子文本和印刷文本在不同媒体形态上发布，可以是同一素材同一体裁、同一报道内容和侧面，也可以是同一素材不同的体裁、不同的侧重点，有些可通过消息或通讯的方式发布在报纸上，而通过深度访谈的方式在电视上播出。这样，同一素材多重运用和复制，不仅可以分摊采写、编制过程中花费的各种成本，还可以让多种媒体协同作战，发挥信息扩散、放大的功效。在相关性多元化中，根据集团扩展的方式，可以采用横向式发展模式和纵向式发展模式。所谓横向式发展，就是跨媒体形态经营，比如电子媒体跨印刷媒体等。某集团属于主营广播电视的电子媒体，但是它还主办或控股经营某《每周广播电视》报、某财经日报等报纸、杂志和东方新闻网站等。纵向式发展模式，就是从产业链的角度对媒介行业的上下游价值链进行一体化的整合。对上游的节目制作单位进行整合，这也是集团加强内容产业原创力和获取知识资产的关键。现在是知识经济的时代，只有通过创造有社会和市场价值的知识并采取排他性的独享措施，就能在以信息内容为产业的行业取得持续的竞争优势;对下游价值链的整合，包括对产品的出版、发行等销售单位的整合，说到底就是对渠道的控制。如，集团的下属子公司――某永乐股份有限公司，是主营影、视、录产品发行、放映、制作、销售和影视器材、相关产品的生产与销售，还可承接各种音像制品的出版发行业务。

2、非相关多元化发展：跨越与媒介毫无关联的领域进行投资。比如，目前的某集团集团经营多种跨行业业务，如旅游、餐饮、会展业和以物业管理、体育、游戏娱乐、房地产等。其中，某美术电影制片厂采用的是股份制运作方式，具有品牌优势、影片积累优势、生产和渠道网络优势。它可以凭借实力重组以动漫、电玩游戏制作为主的股份公司，开创动漫新天地。在旅游和餐饮方面，集团经营三大酒店。如某国际会议中心某大酒店是一家集住宿餐饮、会议展览、旅游娱乐为一体的五星级酒店。在物业管理方面，某集团直属的某文广实业有限公司以物业管理为支柱产业，经营范围是集团所管辖的商务办公楼宇。公司还从事娱乐项目的经营，涉及游戏娱乐场所经营，游戏机及其配件的研制与生产，宾馆、酒吧演出经纪代理，健康医疗服务等。除此之外，集团还管理或控股篮球、排球、沙滩排球等体育运动队。

3、在新兴相关科技领域的发展：随着数字技术的发展，受众的媒体消费方式也在发生深刻的变化，大量新兴媒体涌现，使得通过小众化服务、个性化服务获得增殖效益的新盈利模式得到发展，

因此，某集团不能坐失良机，否则不仅不能得到更多的市场增长和盈利机会，而且还会对传统的广播电视产业格局和盈利模式造成冲击。故而，该集团通过各种方式――或联盟或内部组合，不遗余力地寻找向外扩展发展空间。比如，某集团组建某家庭购物公司，负责家庭购物物流、配送和售后服务等;与中国移动合作的手机电视平台进行运营。同时，在集团内部也组建相应的组织以从事增值业务的开拓和广电设备及其相关技术服务。譬如，某广电集团组建新媒体经营移动增值数据业务。在广电及其相关技术服务领域，某广电集团组建某东方数据广播有限公司，从事数据广播电视的专业化高新技术开发和服务。主营业务包括图文电视数据广播业务;调频副载波数据广播业务;数字电视宽带数据广播业务;互联网入业务及公司网站的经营业务;与其他卫星公司合作经营卫星宽带数据广播业务;广播电视系统的设计和构建等。

4.广电频道的专业化定位及其业务品牌的打造。

(1)广电频道、频率的专业化细分。专业化是市场细分的结果，有利于降低媒介市场竞争和形成了品牌知名度较高的专业频道频率、特色栏目节目，提升频道的整体竞争力。每一个频道有其自身的经营主旨、核心内容和目标顾客。如某卫视全新打造，中国规模最大、最具影响力的卫星电视机构之一，以新闻见长、影视支撑、娱乐补充、体育为特色的经营理念。同时，在影视剧、娱乐、体育、外语等节目方面追求现代、国际、青春、海派的风格。另外，还有电视剧频道、体育频道、纪实频道、东方少儿频道等都有自己的独特的播放内容和目标市场定位。在广播台方面也有同样的举措。譬如，某新闻频率以整点新闻和新闻性专题为基本构架，每逢整点滚动播报本市及国内外新闻，对重大新闻事件和广大市民每天关注的焦点新闻将做迅捷、详尽的追踪报道。新闻性专题资讯全面，涵盖法律、社会、体育、国际、健康和新闻人物等多个方面，兼有广播剧和娱乐等多种元素。(2)通过多媒体的融合，打造同一传媒品牌。比如某第一财经，是一个跨电视、广播和报纸三大媒体形态的业务。可见，集团的目的是寻找充满增长性和盈利性的市场机会，通过良好的业务模型、组织架构和管理团队，做好市场的定位，构建良好的发展平台，以此来吸引社会资本的眷顾，形成以国有或国有资本控股为主体的多种所有制并存的格局。比如，《第一财经日报》，它上海文广新闻传媒集团、广州日报报业集团、北京青年报社联合主办，是中国报业改革市场上具有里程碑意义的创举。关注全球背景下中国经济的发展和社会进步，反映中国制度变迁和经济转型的整体图景，追踪世界经济和金融投资动态，提供财经新闻和政策解读，报道产业最新资讯，做出市场深度分析，传递管理经验，把握科技趋势，塑造财富伦理，普及商业文化。

5、总结组织变革与业务选择的路径依赖

变革路径 第3篇

关键词中国国际体系权势结构国际身份

第二次世界大战全面爆发后，中国成为抗击日本侵略的主战场，中国的战时作用和国际地位进一步提升。在这种情况下，战时主要盟国经过外交磋商，决定举行开罗会议，商讨对日作战和战后远东安排等问题。由此，开罗会议成为中国政府首脑参与的第一次战时国际会议，它标志着中国的大国地位得到承认，并因此成为中国融入国际体系的一大重要里程碑。在开罗会议召开前，中国长期地抗击着日本的侵略战争，依靠中国的自身战争努力和牺牲，为盟国赢得了有利的空间和时间，同时也赢得了盟国的巨大支持，中国由此成为国际体系的重要成员。

开罗会议与中国对国际体系的目标和手段界定

中国参与开罗会议的首要目标，是借助战时首脑会议，恢复中国固有的权益，如收回东北地区、台湾、澎湖列岛；在此基础上，进一步“巩固中华”，跻身大国行列，参与处理战时外交事务和战后远东安排，成为东亚国家等弱小国家和民族的代表。

这些战略目标，体现了近现代以来中国政治家和战略家，特别是以孙中山为代表的民国领袖的梦想和追求。就国民政府而言，这些目标是以中国对战时国际战略形势的理性判断为基础的。

开罗会议召开前，中国是世界反法西斯联盟的重要成员，中国尤其成为抗击日本侵略的主战场，但在反法西斯战争的战略决策和战时外交事务上，中国并未成为美、英、苏等盟国的平等伙伴，中国的大国地位没有得到国际社会主要成员国的正式承认。仅以美国为例。“九一八”事件发生后，日本的侵略战争并未触及美国的根本利益，美国政府仅发表史汀生“不承认主义”或支持国际联盟的李顿调查团的行动。“七七”事变后，日本扩大侵华战争，美国开始将中国纳入其远东政策，逐渐向中国提供援助，但同时却推行对日本的绥靖政策，幻想日本“北上”而非“南下”。直到珍珠港事件以及中国的抗战愈益成为远东战场的有力因素，美国政府才开始考虑将中国作为大国看待，并开始推动中国成为未来远东的稳定因素。此后，美国成为推动中国成为世界大国的最积极也是最主要的因素。因此，富兰克林·罗斯福政府在1941年底和1942年初的华盛顿会议及《联合国家宣言》会议上，开始将中国作为大国看待，并劝说其他主要盟国接受中国的大国地位。从1942年5月起，罗斯福政府开始游说苏联接受中国的大国地位，主要是由于美国的坚持，苏联在1943年10月莫斯科外长会议上同意中国成为《关于普遍安全宣言》的发起签字国，即中国获得了与美、英、苏同等的地位。最终，在11月22－26日的开罗会议上，中国终于成为战时同盟首脑会议的一员。总之，中国自身的抗战努力、地位和作用，加上美英等盟国的政策变化，尤其是盟国总体的战时战略的实际需要和未来战后新秩序的规划需要，中国的国际地位和作用愈益上升。概言之，从中国战区成立到《联合国家宣言》和《关于普遍安全的宣言》的签署，再到开罗会议的召开，中国的大国地位不断提高。

与此同时，中国关于未来的自身定位、战后政治安排等有了明确的构想。中国对开罗会议前后的国际形势和国际体系做出了基本明确的判断：在反法西斯联盟体系中，中国仍是一个实力较弱的大国，中国要赢得抗日战争的胜利，仍需要盟国的巨大支持；中国具备成为大国的规模和潜质，中国应当在战后政治安排、普遍安全体系以及其他重大国际事务上拥有明确的大国身份和大国作用；中国积极配合反法西斯联盟各国的战争需要和总体战略，积极主动地承担战争责任，如独自抗击日本侵略军主力、开辟缅甸战场；同时积极展开战时外交，废除近代以来中国与西方国家之间的不平等条约，为独立、平等的大国地位有确定和巩固扫清障碍。所以，中国有着清晰的战略判断(中国实力较弱以及需要盟国支持)、明确的战略目标(打赢反侵略战争并成为独立而平等的大国)、基本的战略手段(与美英苏等大国结盟、努力抗击侵略战争、积极展开战时外交)，以及成为世界大国的巨大决心和意志。

开罗会议成为展示并实现上述战略构想的一个重要舞台，因而成为中国进一步融入国际体系的一个里程碑。

中国融入国际体系并促成国际体系变革的成就和限度

开罗会议以后，中国坚持既定战略目标，不断调整政策手段，努力承担作为大国的责任和义务，以坚定的决心和意志，在国际政治舞台上发挥着重要的作用。事实上，成为一个独立而平等的大国，是近现代中国历史上所有政治家和战略家的梦想。1840年以来，几代中国人前仆后继，流血牺牲，寻找盟友，展开外交，手段不断丰富和调整，但成为世界大国的总体战略目标至今未未变。中国政府首脑作为平等一员参加开罗会议，标着这个长期而巨大的努力获得了初步成功：中国的大国地位得到其他大国的承认，中国愈益广泛而深入地融入国际体系，参与决定重大国际事务。探讨开罗会议以来中国积极展开大国外交，主动融入国际体系的努力，进一步明确其目标和手段，对于当前中国加速融入国际体系，可能仍会有一定的借鉴或启示。

中国融入国际体系的进程，漫长、艰难而曲折。这个进程大致可分为以下四个阶段：第一个阶段，从鸦片战争到辛亥革命，中国从被动“接纳”到主动加入；第二个阶段，民国时期，中国积极加入西方国家主导的国际体系，并取得一些成就，如废除与西方国家的不平等条约以及中国的大国地位得到承认；第三个阶段，从新中国成立到改革开放，中国与国际体系保持有限合作的关系；第四个阶段，改革开放至今，中国进一步地融入国际体系，并取得举世瞩目的成就。

根据一项新近的研究，中国现已加入50多个政府间国际组织和1000多个非政府组织；从功能上看，当今中国参与国际体系的范围，包括政治一安全领域，如联合国、裁军会议、国际原子能机构以及相关的《核不扩散条约》、《导弹及其技术控制制度》；经济贸易、投资和金融领域，如国际货币基金组织、世界银行、G20等；社会生活领域，如国际红十字会、绿色和平组织。更重要的是，中国还

积极参与或主动创建了若干多边的地区国际组织或论坛，如上海合作组织、朝鲜核问题六方会谈机制、“东盟+1”、“东盟+3”等。但另一方面，由于历史和现实的各种原因，中国并未完全融入当前国际体系，仍需要在诸多方面做出努力，承担一个大国能够和应当承担的国际责任，尤其在维持当前国际体系的稳定方面发挥重大作用，并在此基础上推动国际体系的改革、完善与发展。

中国与当前国际体系的关系，主要取决于中国崛起，或中国的大国地位不断得到提升和巩固的事实。中国崛起或大国地位不断提升的势头，在可以预见的未来，仍将持续发展。对国际体系成员来说，中国崛起无可争议地表现在以下方面：其一，快速的经济发展和急剧增强的经济实力。这不仅提升了中国和国际体系及其主要成员之间的相互依存的程度和质量，而且在相当程度上也给后两者带来了巨大的机遇。其二，中国的国际地位不断提高，国际影响日益扩大，相应地，中国的国际政治经验日益增多，由于中国广泛参与了国际政治、安全、经济、社会文化等领域的事务，自改革开放以来，尤其是20世纪90年代后期以来，中国在国际事务和对外政策方面，获得了相当丰富的外交经验和十分巨大的成效。有论者指出，尤其在2008年西方主要国家普遍经历了全球金融危机的折磨后，中国经济继续呈现快速发展势头，以致国内外很多人开始质疑西方道路，并推崇所谓的“中国模式”。甚至有人不无夸张地声称，“中国模式”对一些发展中国家具有相当的吸引力。其三，中国各界精英及普通民众的自信心不断增强，相应的大国意识、权利意识和责任意识日益高张。这里至少可以指出三种引人注目的表现：一是部分知识分子要求成为世界大国甚至未来的世界第一强国的愿望愈益强烈，甚至提出了“天命所归”、为世界“制订规则”的命题；二是中国普通民众，尤其是网民，在中国对外事务的敏感问题上，提出越来越多、越来越感性的呼声或要求，如在钓鱼岛问题、南中国海问题等方面，这种大众民族主义及其影响已引起一些学者的相当大的关注；三是学术界日益频繁地、深入地讨论中国的海外利益和国际责任问题，开始从更为宏大的历史和地理维度出发，思考中国与国际体系的相互关系，愈益强调“世界之中国”的若干例题。当然，这里必须指出，中国崛起的外在表现，也导致了国际体系及其成员的不同解释，对当前国际体系中占据主导地位的西方国家来说，这更多地表现为负面的解释，以及随之而来的不信任和疑虑，其主要原因，可以说，中国崛起给那些在国际体系中居于主导地位的成员构成了一定挑战和压力，如中国的贸易出口、能源需求、气候框架谈判立场等主要源于以下原因。

任何一个国际体系，其基本内涵大致可从五个方面予以理解，即基本单元、基本结构(权势分配状态)、基本规则、基本互动方式、基本制度。从这五项要素出发，在相当程度上，中国崛起在三个方面而不全部方面已影响或改变了当前的国际体系。

首先，中国作为国际政治单元(或国际行为体)的性质部分地发生了变化，即从革命国家、挑战者到国际体系的维护者、改革者和建设者的转变，这个转变影响了中国的世界观、国际政治与对外政策目标与手段的选择以及中国与国际体系其他成员的关系及其状态。20世纪90年代中期以来，中国政府领导人及官方文件多次指出，中国是国际体系的坚定不移的维持者，中国不谋求霸权，将来强大了也不称霸；中国的崛起是和平崛起，即崛起的过程是和平的，方式是和平的，目的也是和平的。其积极后果，是中国与国际体系主要成员和周边国家的关系大大改善，以致在一段时间内，出现了中国与主要大国的关系“同时”处于历史最好时期的局面。

其次，中国崛起影响了国际体系的基本结构。从20世纪70年代以来，尤其是改革开放以来，中国推动国际体系的权势结构从两极到多极化再到“一超多强”的转变。进入21世纪以后，国际体系的权势结构变化更加明晰。其一，“9·11”恐怖袭击事件以来，美国作为全球唯一的超级大国，投入巨大资源和力量，从事反恐战争，但它仍需借助其盟国以及俄罗斯、中国、印度等发展中大国的支持。其二，2008年全球金融危机爆发以来，中国以及其他发展中大国的群体性崛起，在经济和金融领域，成为改变国际体系权势结构的重要动力，因此，G20宣告诞生、国际货币基金组织的改革以及其他国际金融机构的重组，成为国际体系渐变的一个重要方面。在这方面，虽然欧盟主要国家法国和德国立场显明，“金砖国家”(BRICs)合作机制其他成员国的作用也不断增强，但日益崛起且影响不断扩大的中国毫无疑问是一个更最引人注明的重要因素，甚至已然成为一个全新的力量中心。有论者总结指出：“新兴经济体加速兴起，尤其是中国经济取得史无前例的巨大成功，引领外围国家向中心靠拢，中心国家开始分化重组：G7影响力减弱，BRICs地位上升；亚洲整体性崛起，美欧阶段性衰落。”其三，在全球气候变化谈判等重大国际问题上，中国与其他主要国家一起发挥日益积极的、不可或缺的作用，推动该领域的多边外交议题的进一步走向透明、务实、公平、公正。但是，所有这些变化加在一起，也不能改变以下事实：多极化还只是趋势，而不是现实，美国仍居于国际体系权势结构的“金字塔”之顶，中国以及其他发展中大国仍非传统意义上的国际政治的“中心”国家。

第三，中国崛起推动了国际体系的基本制度的渐进式变化。如前所及，中国恢复联合国席位以后，日益融入国际体系，在多边外交舞台上发挥着越来正重要的作用，并由此推动国际体系的基本制度开始出现并非不重要的变化。从20世纪70年代到世纪末至到21世纪，中国多边外交的发展，经历了从联合国为中心，到中国外交战略布局为中心，再到围绕中国和平发展大战略；相应的，中国对国际体系议题的影响力不断增强，从政治一安全领域(如《核不扩散条约》和《导弹及其技术控制制度》)，扩大到经济、贸易和金融领域，后一个方面的最新事态，是促使国际经济论坛G8集团扩大为G20国集团，这个变化所反映的国际政治经济议程的变化，以及这种变化和趋势的强劲动因，在相当程度上，均与中国的作用、地位和影响密切相关。实际上，中国所促成的国际制度的变化，在部分领域已是既成事实，如国际货币基金组织的改革；此外，中国促成的制度变革的功能主义的“外溢”效应还在加速。

然而，必须指出，在国际体系的基本规则和互动方式方面，中国崛起并未引起明显可见的变化，如近代以来西方国家主导的国际法基本原则、欧美“丛林”原则及其极端表现形式强权政治和霸权主义，仍在国际政治中持续泛滥。最新的一大例证，可以2010年3月以来朝鲜半岛的一系列危机引起的东亚事态作为参照，如美国引领美日、美韩加强双边同盟，甚至筹划组建新的多边同盟；以及在中国周边安全环境中日益引入美国因素，如在黄海和南中国海，分别与日本和韩国以及越南等举行大规模军事演习。中国不能通过建设性言辞和局部双边和多边行动去改变美国作为超级大国采取诸多加剧东亚或中美“安全困境”的行动，以及美国冷战结束以来20年期间所进行的多场战争和从事的多次危机外交(强制性外交)的事

实，从两个相当重要的方面说明了中国改变国际体系的限度。

中国进一步推动国际体系变革的未来目标和路径

中国在维护以及改革国际体系方面的成就与不足，在很大程度上指明了中国进一步融入国际体系的目标和路径。

从中国崛起的角度看，当前国际体系的改革与完善，既有确定性，又有不确定性。确定性是指当前国际体系变革的基本性质、基本方向、基本方式是可以预见的。这可以从以下三个方面来理解。

首先，当前的国际体系变革是一次体系性的变革，而不是体系的根本变革：(1)这只是部分国际行为体本身的变革，而不是所有主要行为体或最重要的那些行为体本身的变革；而这个部分，只是以中国为代表的新兴国家，如中国作为崛起的大国，其身份认定或自身性质发生了变化，相应地，其对外认知、政策目标、行为方式等也发生了重要变化。(2)这只是国际体系的权势分配的局部调整，中国等发展中新兴大国的崛起，只是说明了国际体系中居于主导地位的大国与这些新兴大国之间的实力对比的相对调整或微小变化，而且也没有充分证据说明，当前的主导大国必然就会走向衰落。(3)这只是国际规则和国际制度的微步改革或微小调整，如联合国安理会的变革，在历次变化中只是非常任理事国的数量变化和地区变化，而未涉及常任理事国的根本变化；再如国际货币基金组织的改革，只是部分股权的调整，而非以美国为代表的西方权益的重大让步。

其次，当前国际体系的变革是一种向着更加公正平等的国际秩序的变革，但并不能全然意味着不公正不平等的规则、制度和互动方式的消除。如作为超级大国，其霸权主义和强权政治的行径，仍在大行其道，其他国际行为体无法从根本上加以改变或进行规制，最多只能用政治和道义谴责来应对；甚至其他大国处理国际事务的方式，也在继续沿袭传统国际政治的行为方式，如政治干涉、经济制裁、军事压力和挑衅等，这在今天的中东(美国对伊朗)、中亚和高加索(俄罗斯对中亚和高加索若干国家)和非洲(美英等对津巴布韦)事务中屡见不鲜。

第三，当前国际体系的变革是各个功能领域的外溢效应的逐渐的、长期的变革，而不是国际政治经济秩序的全局性的、瞬间的转型。其根本原因在于，当前国际政治的本质仍如历史既往，即硬实力，尤其是以经济发展为基础的综合实力，从根本上决定了其他领域的变化，而在核武器基本排除大国之间依靠大规模武力运用改变国际体系权势结构或国际政治地图的可能性的基础上，一般意义上的硬实力改变国际体系力量结构的过程将只能是缓慢而渐进的。足以映证这个基本观点的是，以中国为代表的新兴国家的群体性崛起，只是经济上的，而且只是在于部分经济领域；全球经济相互依存的质和量，并未出现根本的、整体的变化，中国、印度、俄罗斯、巴西、南非等跻身国际政治经济舞台的中心，仍将经过一个长期而艰难的过程。

另一方面，就中国崛起及其与国际体系的互动关系而言，当前国际体系的变革又存在着诸多不确定性，其的根本原因在于，中国既是一个挑战者和改革者，又是一个现状维护者和体系建设者。首先，国际身份和战略目标，有一定的摇摆。中国的身份定位与战略目标是多重的：在战略目标上，包括中华民族的伟大复兴；和平崛起，如“和平发展”、“和谐世界”、“利益攸关者”的概念；小康社会或中等发达国家水平；在身份定位上，包括发展中大国，即代表广大发展中国家，如“群体性崛起”的提法；世界大国或世界强国，或世界领导国家；地区强国或地区领导国家。这些身份和目标定位都有混乱之嫌。其次，中国已承担一些国际责任，但如何进一步承担以及承担哪些责任，尚不明确。最后，也是最重要的，中国自身发展有着一定的不确定性，或发展模式的不确定性，中国在经济、政治、社会等领域的改革和发展，面临各种各样的问题，即内外两个大局和内外两个市场之间的关系存在许多问题，它们在在很大程度上影响了中国的能力建设和信心建设，进而影响国际责任的承担和贡献。

可以概括地说，开罗会议以来，中国融入国际体系的战略目标始终未变，但战略手段得到不断发展和丰富，也始终处在调整之中。在国家大战略及其总体目标的框架下，中国进一步融入国际体系的总体目标不会变化，但不同阶段的目标和手段的调整，却是国家大战略和对外总体战略的必需。在当前和可以预见的未来，鉴于中国面临的国际政治现实(国际体系的结构矛盾和压力)，中国仍需在诸多方面，或对外总体战略的各个分支领域做出巨大努力。

这里要尤其强调以下几个方面：(1)中国需要进一步明确并宣示其战略目标或身份定位，如成为何种大国、具备哪种规模、发挥什么作用。(2)中国国家能力建设与信心建设，能力建设包括政治、经济、军事、外交和文化等方面，即硬实力、软实力和“巧实力”；在当前，一项急迫的任务是，处理国内事务的政治能力建设和处理外部复杂事态的外交能力和信心建设实属极端需要。(3)中国对于国际体系的权利与义务、责任与贡献，特别是在地区事务和国际公共领域发挥应有的、建设性作用。(4)中国要积极创造条件在国际体系的各个功能领域发挥重大作用，推动这些领域的规则的修订、制订与完善。(5)最后，也是最重要的，中国要不断具备并强调自我控制或自我约束的意识和能力。正如上文所及，中国的能力以及相应的自信、大国意识、权利意识和责任意识不断增强，但这些意识相互交织，产生了双重影响或两种“中国意象”，如权利意识对于世界强国、民族主义和国际体系现状挑战者的影响，而责任意识对于国际责任和国际贡献有着强烈的含义。无论从哪个进行方面定义或诠释，中国都是一个大国，当前以及今后的急务和要务之一，是要引导、塑造和培育民众的理性的大国心态、大国意识和大国方向，只有理性地定位，才能引领国家走向强大、自由和繁荣。

组织结构变革之路径剖析 第4篇

关键词：路径依赖,路径突破,路径创造,组织结构变革,自我增强机制

企业组织作为一个社会实体, 具有明确的目标导向和精心设计的组织结构, 以及有意识协调的活动系统, 同时又和环境有着密切不可分离的关系;企业是一个“开放性的社会-技术系统”[1] (Emery and Trist, 1960) , 企业作为一个系统, 要不断地从环境中获得输入, 而从环境输入的这些要素经过组织系统的转换过程之后, 再对环境做出输出的动作, 如此不断地与环境进行着交互影响的过程, 这是企业寻求内外部平衡行为的一种动态平衡过程;企业作为一个开放系统的有机体为了达到组织生存的目的, 领导者或管理部门应该针对环境提供的机会或威胁, 做出因应的决策并对组织施行变革来顺应环境的变化。在企业组织的变革过程中, “历史总在发挥着作用” (Mahoney 2000) [2], 以往成功的变革经验将会影响组织在未来变革中的决策, 从而使得组织变革呈现出一种路径依赖的形式。经济史学家保罗·戴维 (Paul David, 1985) 使用历史影响的因素来说明技术演化的过程中所蕴含的技术渐进性过程, 在制度变迁中形成的一种轨迹依赖[3], 同时也使用技术相关性、规模经济以及可置换成本等机制理论, 试图说明组织变革行进过程中路径依赖扮演的角色。有鉴于此, 本文以管理学的视角, 结合经济学的制度变迁理论, 深入研究组织变革中路径依赖的形成及突破的作用机制。

一、文献综述

(一) 路径依赖与路径锁定

早在1970年代初美国两位生物学家Eldredge&Gould在研究生物物种灭绝问题时发现物种在进化演变过程中, 往往是以一种跳跃的方式而不是渐进方式进行的, 一个偶然的、随机的突变因素可能导致物种进化时的一种行进路径, 强调偶然发生的突现事件对生物演化路径的影响;随后Gould在研究生物进化中的间断均衡和熊猫拇指问题时, 发现生物进化的机制和路径可能不是最优选择, 这是由于偶发因素促成了正向的效益并不断地被依循的状态下而导致路径进入锁定, 即使是后来有更好的方式也会因为路径演化特性而不被采用。接着是1985年Paul透过《Clio and the Economics of QERWTY》这篇文章, 试图去解释打字机键盘上奇怪的字母排列是怎么被标准化及被固定下来的历程, 用来呈现出一个事实:技术的渐进性变迁———只要踏上了某个特定轨道, 可能会导致一种技术淘汰另一种技术。尽管人们可能会发现-按照这种路径形成的技术显然没有比那个被抛弃的技术来的更有效率。由于某种偶发的因素造成QWERTY型键盘在使用人数的优势上占有了先机, 其他消费者在选择打字机时考虑到硬件及软件的兼容性, 也会选择QWERTY型键盘, 因而使得这种类型的打字机逐渐地占据了整个市场。David把这种状态称之为“路径锁定”, 在其后来虽有其他类型的键盘出现, 在技术上或速度上都比它先进和优秀, 但由于路径已进入锁定的状态, 其他产品很难再切入市场进行销售, 所以结果的选择通常都不会是技术最优的, 而往往是由于偶然突发现象和通过报酬递增效应来取得这种具有支配性地位的。David认为形成技术变迁路径依赖现象的机制有三个:技术相关性、投资不可逆性及规模报酬递增性。随后Arthur在1988年也针对路径依赖提出类似的观点:“微小的历史事件可能导致一种技术在与另一种技术竞争时胜出”, 并由此产生出四种自我强化机制和四种自我强化特征[4]。Arthur在1989年也提出:一种技术的市场份额不是依赖偏好和技术的可能性, 而是由于报酬递增导致“锁定” (Lock-in) 的历史小事件[5]。

由此可知路径依赖意味着事物在发展的过程中, 因为规模报酬递增效应的存在, 使得最后结局可能因此占据在一个有利的态势上并拥有着主导的地位进而被锁定在某一种拥有着支配作用的模式上, 而且这种模式一旦被重复依循之后就很难再被其他模式替代或者很难再产生逆转而被固定下来。因此未被固定前的时间点上所发生的偶然性事件或突变因素, 往往能够决定整个事件相关序列的演进轨迹和特征及结果, 这益发显现出一种历史过程能够限制路径行进的范围选择, 更为精准的说法就是过去事件能够形塑未来的面貌, 也就是说历史在发挥作用, 在左右着事务的发展轨迹方向。Masskell&Malmberg (2007) 也认为昨天的学习惯例和知识与今天所使用的惯例有强烈的关联性[6], 但是只采用历史因素和偶然突现事件并不能充分说明路径依赖的内涵和形成的内在机理。美国经济学家North指出传统的路径依赖理论在讨论路径形成的过程里, 关注焦点集中在外部因素形成的技术变迁和自我增强机制, 却反而忽略了原本就已嵌入在路径中的、并且有能力采取变革行为的组织行为者。因为结果所反映的不只是竞争技术上的特点, 还有一部分是反映出组织能力上的差异, 尤其是行为主体如企业家或领导者的默会知识或决策技能[7]。这些行为主体的能动性作用对路径的演进历程具有非常重要的影响, 不仅能够决定路径的演进方向, 而且还能够引起路径的中断。所以North认为路径突破的实现和路径的偏离需要依靠外部冲击才会实现。而Garud、Karnoe和Sydow等学者就因为此发现, 于是将研究视野跨越单纯被动性质的历史因素和只注重偶发的突出事件现象, 转而迈向路径创造和路径突破。

(二) 路径依赖与路径创造

路径依赖起因于历史事件和报酬递增引致组织产生惯性依赖最后进入锁定状态, 路径创造不是否定过去的影响而是借着过去事件发生的轨迹在一定范围内的延伸来做出创新的动作。2001年Garud[8]首先开启对路径创造系统性的研究, 并且针对路径依赖的概念和路径创造的概念进行了界定和区分:

1. 路径依赖是指组织行为有目的地在既有基础范围内得到强化。

由于初始的偶然突发事件的产生, 导致报酬递增效应而启动制度再生产机制, 在这种自强化作用不断增强的累积效应下, 会在组织内部形成相关利益团体;组织运转过程中现有的利益集团将会力求巩固现有制度, 进而或明或暗地阻碍组织施行变革, 以求维护既得利益, 即使因为某种压力迫使接受改革, 也会尽力促使变革有利于巩固或扩大他们的既得利益;因此路径依赖概念体现的思想是对组织行为者的战略行动产生一定程度的制约, 进而使组织内既有路径不断得到固化和稳定。

2. 路径创造是指组织行为在原有框架基础上有意识地结合环境的变化而变动。

即指在一个复杂过程中, 行为主体 (如企业家) 遵照组织制度和社会的共识认知行事, 并依照环境的变动速度和要求进行互动, 在这其中, 历史印记作为初始材料对组织的行为是具有一定影响能力的, 但其影响范围及深度是有局限性的。路径创造概念体现的思想是在不忽略现有结构性和制度性特征的情形下, 强调组织行为主体的能动性作用, 如企业家或领导者的意志力对新发展路径的创造具有决定性作用。本质上“有意识地偏离”是路径创造理论的核心内容。所谓的“有意识地偏离”表示组织的行为主体有能力分辨及决定何种情形应该遵循组织既有规章制度行事, 何种情形应该采取偏离手段来应对外部环境的挑战。行为主体可以有意识地偏离组织中已存在的组织结构、战略方案以及制度体制, 有计划性地采取一些变革措施, 提高组织运营绩效, 促使组织适应环境。因此路径创造并不代表组织行为主体可以不受任何制约地依照自己的主观意愿来选择方案, 与之相反的是行为主体原本就嵌入于其共同创造并有意识采取偏离的组织之中。所以“有意识地偏离”即代表着行为主体不仅要拥有使其从既有的组织结构之中跳脱出来的能力, 而且还要具备动员集体力量的号召力, 凝聚群体共识, 来对环境变动产生的挑战适时做出响应。

2007年Pham研究提出, 路径创造过程应该遵循着五个标准原则:技术决定标准原则、有意识偏离标准原则、实时影响标准原则、相互认可和依存标准原则以及最小误解标准原则等[9]。Schienstock (2011) 认为, 路径创造的过程应该包含着五个相互起作用的模块:第一, 创新技术引发的制度变迁及新机会;第二, 具有潜力的新形态业务和新兴市场;第三, 外部环境变动的压力;第四, 偶然突发的关键变革性事件;第五, 行为者改变事物的意志。2009年Sydow等学者也指出, 企业家在路径突破或创造过程当中, 本着个人的意志力将会对变革起着关键性作用[10]。尤其是在组织内出现战略刚性或是在组织的生存面临严重威胁时, 组织的领导者或有权力的决策者一定会投入相当程度的时间和精力去学习以及寻找可能的路径中断或路径解锁方案, 以摆脱原有的路径依赖或实现新的路径创造。新路径的创造需要嵌入在过往历史轨迹中运行, 这是一个已经存在的客观事实, 在创造过程中行为者本身才是主导者而且不受过去历史因素太多的牵绊, 这是一个不断调整的过程但却必须是建立在既有的基础之上来进行的, 所以这是一个行为主体者有意识的主动创造的行为, 与路径依赖所强调的历史印记和偶然突现事件左右的被动模式截然不同。

(三) 组织结构变革

企业的组织变革是环境变化下的产物, 组织结构变革本质上就是组织针对环境变动而做出的一系列反应的过程, 使企业能适应环境变化而生存。组织结构模式对企业经营效率起着重要作用, 结构特性决定了组织的规范程度、复杂化和集权维度, 同时也对个体行为和群体行为产生影响, 它决定了组织中的上下层级关系, 确定了将个体、部门串联组合成整个组织的方式, 这当中包含了跨部门的沟通、协作意愿和力量整合的制度设计。而组织结构式样也受到多种因素的影响如政府法令与政策、环境、技术、组织规模大小和企业战略目标等;由于组织是由各种资源构成的有机体, 这些能够给组织带来竞争优势的资源是组织经过长期历史积累的结果。尽管这些资源能够给组织带来竞争优势, 但是也会产生阻碍企业在环境日益复杂化和快速变化中进行资源整合的力量。

Tichy (1983) 认为任何以市场为导向的企业都必须掌握时机适时推动企业的变革。包括第一, 当发现生产效率明显下降时引发的技术变革;第二, 当由于产权结构变动所引发的资源重新分配的变革;第三, 当企业外部环境变动所导致产生的组织中价值系统与行为规范的问题[11]。Kanter、Stein&Todd (1992) 提出组织变革三原因:第一是组织内部权力系统的变迁, 如重要人事的变动、经营权的转移等;第二是企业成长过程中的变迁力量, 主要是组织生命周期、组织成立年数和组织成长的转变等;第三是环境的变迁, 包含超环境、一般环境、产业环境及竞争环境的改变, 如市场偏好的改变、原料市场的变动、新形态竞争者的加入等[12]。Robbins (1996) 认为组织变革原因包括:成员素质的改变、新进人员技能不足、科学技术改变、经济冲击、竞争态势改变、社会趋势变化及国际局势生变等七种[13]。Steers (1985) 等学者认为企业经营绩效落差也会迫使组织发生变革[14]。综合上面学者所述, 组织对变与不变两难的衡量应当考虑组织是否面临下列情况:第一, 权力结构系统导致决策效率低或经常出现错误的决策;第二, 组织沟通渠道阻塞, 信息不灵, 人际关系混乱, 部门协调不力;第三, 组织主要机能难以正常发挥, 如不能实现组织目标、人员素质低下、产品产量及质量下降等;第四, 缺乏创新, 在产品发展上没有创新观念、形成新技术, 在管理上没有新思维;第五, 不能快速反应环境剧烈变动, 包括市场变动和新加入者威胁以及国内外政治因素的变动。组织变革就是要改变那些阻碍企业可持续发展的各种因素, 如企业的管理制度、企业文化、员工的工作方式、工作习惯等。然而变革就意味着破坏及不确定性, 意味着原来组织保持的均衡态势将会被打破。这一特性, 使得变革具有不同程度的风险性。这种变革必然会涉及到企业的各个层面, 引起企业内部个人和部门利益的重新分配, 因此, 必然会遭到来自组织内外各个方面的阻力。

Agocs (1997) 认为产生组织变革的抗拒力量来自两方面:第一是个人层面, 基于习惯或对变革未知的恐惧、或担忧缺乏变革后所需的技能、或变革后丧失权力的恐惧等, 而产生变革抗拒;第二是组织层面, 这类的抗拒是来自于组织惯性、沉没成本、对利益团体既有权力支配基础的威胁、旧价值信仰的威胁, 以及对于替代方案的无知觉[15]。另外, 个人层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使, 变革阻力的力度较小, 但却是构成组织变革阻力的基本单元;而在组织层面上产生变革阻力的因素比较复杂, 既包括了组织结构、规章制度等显性阻力, 还包括了组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。因此影响组织变革成败的关键就是寻求方法来克服变革的阻力。例如, 第一, 鼓励员工参与和投入。研究表明, 人们对某事的参与程度越大, 就越会承担工作责任, 支持工作的进程。因此, 当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时, 参与会导致承诺, 抵制变革的情况就显著减少。第二, 教育和沟通。加强教育和沟通是克服组织变革阻力的有效途径, 通过教育和沟通, 分享情报资料, 不仅带来相同的认识, 而且在群体成员中形成一种感觉, 即他们在计划变革中起着作用, 他们会有一定的责任感, 这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。第三, 适时把握组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制, 也需要时间来完成变革, 如干部和员工需要时间去适应新的制度, 如果加快速度推行变革, 对下级会产生一种受压迫感, 产生以前没有过的抵制。因此, 管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。第四, 依靠群体的促进和支持。运用“变革的群体动力学”可以推动组织变革, 包括创造强烈的群体归属感, 设置群体共同目标, 培养群体规范, 建立关键成员威信, 改变成员态度、价值观和行为等。

组织结构会随着组织规模的不断扩大而变得日趋复杂, 这种复杂的现象会表现在组织内各种不同职能部门间形成的业务联系网络, 也体现在组织结构形式的可靠性和规范性。此时组织将呈现出一个两难的状况:一方面为了要适应环境的变化而展开变革, 另一方面又要维持组织功能的稳定性以有利于组织的运作顺畅。因此组织在进行变革的同时, 需要在外部环境变动和组织惯性依赖之间做出一个巧妙的联动而且又能在二者之间取得平衡, 两者兼顾才是组织变革取得成功的关键。

二、组织结构变革中的路径依赖与路径锁定形成机制分析

(一) 路径依赖与路径锁定

人们过去做出的选择影响了他们现在及未来可能的选择, 路径依赖类似于物理学中的“惯性”, 一旦人们做了某种路径选择, 惯性的力量会使这一选择不断的自我强化, 就可能形成一种路径并产生了依赖性, 此一路径的既定方向会在以后的发展中不断得到自我强化最后进入到锁定状态。好的路径会进入良性循环轨道并因此被优化而产生路径依赖的正效益, 不好的路径会沿着原来的错误路径一直到被锁定在一个无效率的状况下, 因而导致组织运作停滞而产生路径依赖的负效益, 这样的路径演进一旦进入了锁定状态, 想要挣脱或突破就会变得十分困难。David认为, QW-ERTY键盘之所以能够在市场上成功营销并取得主导性地位, 不是因为该类型键盘设计优美或生产技术最好, 使用起来最具效率, 而是由于技术相关性、置换成本、正向网络外部性和规模经济等自我增强机制的作用, 使得键盘选择锁定在次优解决方案上, 从而限制了消费者对于其他更优技术方案的选择行为[3]。North确定了六种类型的自我增强机制, 即规模经济、网络外部性、学习效应、适应性预期、协调效应和互补性[7]。这种自我增强机制以及报酬递增效应的交互作用下导致了技术和制度变迁领域中路径依赖的形成。North认为制度变迁的原因, 一是制度收益的递增, 二是网络外部性即经济和社会中存在着显著的交易成本[7]。综上所述, 路径依赖形成机制主要包括以下几个方面的内容:第一, 给定条件或者初始条件, 如随机偶然性事件;第二启动机制, 它是由正向或负向反馈机制随着给定条件的成立而启动;第三, 路径状态的形成, 表现特征为可能会出现多个解决方案而结果不确定, 也就是出现多重均衡状态。

对组织路径依赖形成的研究, 除了前面列举的数种类型的自我增强机制会发挥作用之外, 还包括情感反应以及政治过程等能够引起正向反馈回圈的因素。Brunninge等 (2009) 也指出, 个体决策者对事物变化的认识能力有限, 常会依循现有规则进行决策, 在这个惯性边界内, 个人将按习惯和常规行事, 继续停留在现有路径而形成强化作用, 因此认知方面的局限性是导致路径依赖形成的一个重要因素[16]。在此借鉴Li Haidong&Lin Zhiyang (2012) [17]提出的组织变革路径形成的理论分析框架 (图1) , 重点探讨组织结构变革中路径依赖和路径突破的演进过程与形成机制。首先, 组织变革路径依赖形成过程分为三阶段:

1. 形成前阶段 (phaseⅠ) :

路径形成前阶段最为明显的一个特点就是组织拥有着较为宽广的可选择范围, 相对地可供选择的方案也更多。此一阶段可供选择的变革模式及组织结构类型虽然比较多元, 但这并不表示可以完全自由和不受任何约束的, 也就是说此阶段可供选择的范围仍然会受到过去历史印记的影响, 值得注意的是在阶段Ⅰ尚未形成前, 组织决策的过程在开始时是与历史无关而且不受历史限制, 最后采取的选择也不是依据先前事件或者初始条件进行预测来决定的。但是如果做出某一个特定抉择后, 就会将组织带入一个动态的逐渐缩小范围的过程中, 因此行为将自动积累, 影响了组织往后的发展战略和组织结构模式, 不论其决策制定依据为何, 这种选择行为都会演变成为经济学上所讲的“小事件”, 更为准确地讲就是关键性事件。这里的“小事件”即是经济学领域所指的初始条件或早期因素, 也是往后造成组织结构路径演进的一个先决条件或称关键时点, 而组织结构路径演进方向的浮现则是起始于某一个关键时点, 在此时点上, 促进路径演进的自我增强机制被触发, 充分说明了历史事件印记的影响能力与重要性。在这一个关键时点上促进路径演进的动力就是能够促使先前做出的选择行为产生报酬递增效应, 进而限制了组织后期可供选择的范围。

(引自李海东、林志扬.组织结构变革中的路径依赖和路径创造机制研究-以联想集团为例)

2. 形成阶段 (phaseⅡ) :

在该阶段里, 组成组织结构特性的各种因素开始发挥作用, 就是组织变革中的自强化作用会被发挥并显现出其影响力。这些因素之间形成了促进组织结构路径依赖形成的自我增强机制和正反馈机制, 进一步促进了组织结构惰性的生成, 而关于结构惰性的强度会受到组织规模、组织年龄、组织复杂性和组织结构透明性等因素的正向影响。由于受到自强化的增强产生了正向的回馈的机制, 进而逐渐地形成一种对组织的运行与变革产生作用特定的反应机制与行为模式, 这一阶段的行为模式在组织实践过程中不断地被重复复制, 使得该主导模式逐渐稳定下来并慢慢地确立了主导的地位, 当这种作用积累到某一个程度时, 此时其他的变革方式将很难再被接受, 即使是这些其他的变革方式可能会更有效率。该模式在组织中不断地被使用并得到复制、继承和执行, 最终其将被转化为组织惯例或形成一种组织能力。

3. 锁定阶段 (phaseⅢ) :

在这个阶段, 由于组织变革内存在的自强化机制, 使得特定的组织变革方式或类型被重复的采用, 此时当自我强化机制作用力被自动累积到某一临界点时, 组织结构模式演进的路径最终进入了不可能或者是难以摆脱的一种锁定状态。而当组织结构模式演进至锁定状态时会产生一种现象, 就是组织行为无法在较优替代性方案出现的情形下进行转换, 即使组织先前做出的选择在本质上可能是低效率的或是一种次优方案, 而且这种状态将会一直循环持续下去。

(二) 路径突破与路径创造

因为先前的自强化作用让组织报酬增加及运作效率成功提高, 使得组织产生一种依赖决策模式, 企图藉此方式来寻求组织目标的实现;当外部环境迅速变化或压力变大时, 组织就需要积极地进行路径突破或路径创造, 以发展新的路径。依据前面的路径依赖理论可知, 系统演化一旦进入锁定状态, 就会产生一定程度的惯性, 组织很难摆脱或做出剧烈改变。这种锁定最终使组织陷入创新停滞状态, 不利于组织环境适应能力的提高。而且路径依赖的组织会使组织陷入“伊卡卢斯悖论” (Icarus Paradox) (Miller, 1992) 。所谓“伊卡卢斯悖论”是说“组织遵循以前的行为模式不断地取得成功, 直到环境改变引致危机爆发, 使它们在运行的轨道上戛然而止, 因为过去成功的经验已经不再有效, 而它们却无法摆脱”[18]。造成这种锁定状态难以扭转的主要因素, 一是沉没成本及转换成本, 二是既得利益团体的压力;在这种情形下, 组织就需要积极地进行路径突破或路径创造, 用以发展新的路径, 顺应环境变动的要求。正如Nelson等人 (1982) 研究所提出的观点:当环境迅速变化时, 为了求得生存, 组织必须“不学习”先前的成功规则和惯例[19], 因为旧有的组织结构和变动过后的外部环境已经产生不匹配状况, 所以要扬弃环境未变动前成功的经验和思考模式, 对组织结构做出策略性重新调整, 并且在适当时机“有意识地偏离”组织变革原有的路径, 摆脱路径锁定的枷锁, 进行路径突破从而创造出新的发展路径。

组织外部环境的情境具有复杂性和不确定性特征, 组织结构变革路径进入锁定阶段后, 此一阶段组织的行为模式具有高度的延续性, 但组织最终选择的结构模式并不意味着一定是完全排他的或是具有独占性特征的解决方案。如前所述, 因为组织行为者或企业领导人在路径依赖形成的锁定阶段仍然存在一定空间的选择范围, 只是在此阶段, 路径可供选择的范围变得非常狭窄, 如图1中的阶段Ⅲ狭窄的阴影部分。换个角度来观察, 路径依赖的锁定状态并不是完全刚性的, 这反而是一个发展新契机的开始, 因此也就为路径演化进入阶段Ⅳ———路径解锁和路径突破提供了良好的激励要素。规范地说新路径的生成是站在原有历史轨迹上的另一种形式的延续和扩展, 组织行为主体利用环境变化的压力透过组织变革来转化生成新的路径, 这种新旧路径交换替代转化过程, 需要一定的时间来完成。在这个转换形成期间, 新的变革包括组织结构、组织文化及相关重大技术会一一逐个明朗浮现出来, 并且重新开始新一轮的路径轮回。组织结构被锁定在单一路径, 遇到环境大变动时, 组织如果无法适时做出响应, 最终将会导致衰退或失败, 而危机的出现往往又意味着新的发展契机来临。领导者有责任在路径突破或创造方面充分发挥创造及改变的能力, 换言之, 组织路径依赖的突破需要变革者的创新和决心。只有通过组织变革产生创新行为才可以脱离原有组织结构安排的约束和限制。

三、环境变动、组织惯性与变革程度之关系

(一) 变革类型及程度

组织行为主体是组织路径突破的关键行为人, 尤其是组织的领导者, 他们对现有的结构、制度积极地做出回应, 全心投入到新的路径创造之中, 利用外在变动因素结合组织内自我觉醒的力量, 进行各种程度不同的改变, 并且努力将各种变革阻力的影响降到最低, 化危机为转机, 以达到组织变革的目的, 开启新的局面。组织实施变革活动行为, 可以看成是在一个组织内不断进行的连续性的活动, 尤其是针对组织内业已形成的组织结构模式进行调整, 都可以看做是组织本身因应环境变动的要求而采取的应变作为, 其中差别是在程度上的问题。为了组织能够长远发展进行变革时, 必须根据外部环境冲击力量的大小与组织惯性依赖的力度, 来决定采取何种变革类型包括路径依赖式变革或路径突破式变革。所谓路径依赖式变革指的是组织在变革的过程中, 较多根据以前成功的经验, 以及固化在组织中的惯例, 从而对组织进行局部的、平缓的、持续的修正。路径突破式变革指的是组织在变革的过程中, 有意识的偏离原来的路径, 摒弃过去成功的经验, 扩大搜寻的范围, 从而对组织进行全面的、剧烈的、快速的变革。路径依赖式变革实质上比较像是一种渐进式的变革, 而路径突破式变革则更像是一种革命式变革。亦即是组织惯性依赖和环境变动程度、组织变革程度成反方向运动, 而环境变动程度和组织变革程度是呈现正向运动 (图2) 。也就是环境变动程度越大则组织变革程度也随着变大, 但组织惯性依赖的程度将会降低;反之即环境变动程度越小则组织变革程度也随着变小, 但组织惯性依赖的程度将会较高。

(本文作者自行整理)

(二) 组织变革的两难

值得注意的是:路径突破型变革因应外部强大压力而打破了组织内部已经形成的平衡, 对现行组织结构的基础带来了挑战, 为求组织生存甚至会导致现存组织结构的剧烈变革和瓦解, 在这种情况下, 为保护自己的既得利益, 组织中的各种利益相关者, 如潜在的投资者、客户等, 对任何重大的改变都会产生疑惑和出现信心危机感, 尤其在此充满不确定的变革环境中, 会更加看重组织运行的可靠性。Hannan等学者 (2004) 的观点已充分体现, 当组织能够可靠运行, 并且组织行为活动方式具有可说明性时, 具有一定惰性或路径依赖的组织在激烈的竞争中反而能够获得更多的生存机会[20]。因此说明为了使组织能够在竞争激烈的市场中生存和维持高绩效, 保证利益相关者所关注的可靠性和可说明性, 将组织活动惯例化和制度化是非常必要的[10]。基于组织的可靠性和可说明性需要仰赖于组织结构有能力维持高度的可复制性, 也就是说组织结构模式具有一定程度的延续性, 不幸的是, 进行组织结构的路径突破型变革却有可能使组织的可靠性和可说明性受到一定程度的损害。从这样的角度审视, 组织在施行组织结构变革的路径突破和路径创造时, 应该以效益的观点来衡量, 绝对不能没有科学依据而盲目进行, 特别是要考虑到环境变化、组织知觉变化、与组织权力变化等问题, 比较精确的说法就是不管路径突破或路径创造, 两者都不是完全否定先前的路径选择对后续路径产生的重要影响, 而是行为主体在环境压力逼迫下, 把路径创造过程中的选择活动纳入了原有思维体系的分析框架中来讨论。在这样的路径依赖和路径创造分析框架中, 路径的演进轨迹不再仅仅只是受制于过去事件惯性的约束, 在这同时也受到行为主体者理性思考后选择的重要影响。路径突破和路径创造的变革施行也必须在原有相同的路径基础上进行, 这二者应当是一种共生演化、前后呼应的关系。

四、结论与展望

对于路径依赖与路径突破和路径创造等关系进行深入的探讨后, 可以得出如下几点结论:第一, 传统的路径依赖理论明显地把关注的焦点摆在历史印记的层面上, 即过去所发生的偶然事件将会左右未来的发展方向, 而明显遗漏了正负反馈循环的作用力;第二, 对于新路径的产生, 过去都强调环境压力所造成的冲击才是主要原因, 却忽视了行为主体在组织变革中所扮演的角色和他所能发挥的能动性作用;第三, 关于路径创造的演进方向, 并不是全部地否定过去路径的贡献, 而是行为主体者考虑企业特殊资源、能力与知识、过去的历史路径以及对未来的展望所形成的结果;第四, 变革过程中行为主体者是融入在组织原有的框架中, 实施组织变革绝不是行为主体者个人的决心和创新就可以成功的, 还需要组织内部成员对环境的知觉及认识, 消除利益集团的抵制, 形成共有的默契信念及价值观;第五, 路径创造和组织惯性依赖之间随着环境变动程度形成此消彼长的微妙互动关系。

因为制度的收益递增效应导致组织在以后的发展中得到一种自我强化作用, 好的路径会对组织起到正反馈作用, 通过惯性和冲力产生飞轮效应, 企业因而进入良性回圈, 最后进入一种锁定状态, 反之亦然。对于任何类型的组织而言, 都需要在生命周期的各个阶段, 适度地反映组织对其所处技术、制度环境的主动适应性, 并根据环境的变化进行相应的组织结构变革, 才能成功地完成变革创新, 这绝不是一种偶发或随机事件的产物, 并藉此可以让组织发展得到延续。外部环境是企业生存发展的土壤, 为企业的生产经营提供必要条件的同时, 也对其经营活动产生制约的作用, 带来了企业两种不同性质的影响, 一是为企业的生存带来了发展和提供新的发展契机, 另一方面却为企业带来生存的威胁, 因此组织为因应现代环境的快速变化所采取变革创新的同时, 除了审视外部环境变动带来的机会与威胁, 尚须对组织内部的优劣势进行综合分析, 才能和环境匹配达到组织生存与发展的目标。

变革路径 第5篇

关键词：优先发展；共同富裕；竞技体育；群众体育；变革

中图分类号：G812.3文献标识码：A文章编号：1006-2076（2014）01-0022-04

中国竞技体育在举国体制统领下，经过30多年发展迅速成为奥运会金牌、奖牌大国，如此骄人成绩的背后隐含着未来发展的路径迷茫。要保证中国竞技体育的发展，必须重塑发展理念、转变发展方式，并改革竞技体育事业管理体制机制，从而促进与群众体育的“共同富裕”。

1中国竞技体育转变发展路径的新命题：从“优先发展”到“共同富裕”

中国竞技体育自1993年国家制定和实施“奥运争光计划”以来，直至2008年北京奥运会达到顶峰地位，取得了前所未有的突出成就。但是，如何让普通民众切实感受到竞技体育带来的实惠，则是需要下功夫解决的新命题。

1.1国民体质健康：中国竞技体育的基石

竞技体育与国民密切相关，但竞技体育水平与国民体质健康又可以完全区别对待。一般来说，国民体质健康是竞技体育的支撑条件，作为组成国家的最小单位——个人的体质健康水平普遍提高起来，这个国家才能真正称之为体育强国；反之，只有从事竞技体育的运动员在世界赛场上争金夺银，而大多数普通民众的体质没有获得相应的提高，或者还有下降的趋势，那么这个国家竞技体育发展不可持续。因此，国民体质和竞技体育的关系应该是：竞技体育运动员是国民体质健康的模范代表、国民体质健康是竞技体育可持续发展的基石。

1.2国民体质下降与奥运金牌大国：中国社会发展新现象

自1984以来，中国仅用7届夏季奥运会完成了从首金到金牌榜首位的壮举，然而另外一种趋势也引起各界人士的关注，2000-2010年全国成年人、老年人的体重增长幅度大于身高增长幅度，呈现出超重与肥胖率持续增长[1] ，还有连续25年青少年心肺功能下降、近视率和肥胖率增高等[2]。这些与中国今天的奥运金牌大国地位不相符，“民强”只是体现在极少数人身上，普通民众感触更多的是大众健身场馆缺乏、免费场馆稀少、社会宣传不到位、人们惰性生活方式、学生校内外体育活动时间大幅缩减等等，所有这些都是影响国民参与体育锻炼、体质健康水平下降的重要因素，促使民众认为中国竞技体育与己无关、与教育无关，甚至相当多的人对体育活动不感兴趣或认为参与体育锻炼不是必须要做的事情。

1.3发展的幻象：金牌战略及其后果

首先，它会造成社会普通成员的恐慌。长期忽视群众体育工作使得社会所有成员感到自身健康不被政府重视，缺乏对主管部门的认同感、信任感。因为竞技体育金牌数量不仅仅意味为国争光、激发民族自豪感，还有官员的政绩和职位升迁；其次，它削弱了社会成员对未来生活质量的信心、降低国民的幸福指数。而一旦生活质量和幸福指数弱化了，无论物质生活怎样丰富，都难以让人形成社会进步后积极向上的人生观态度，试想疾病缠身的人纵然身价不菲又有何幸福可言？最后，从长远来说金牌战略不可持续。一方面，竞技体育“圈养”式的人才培养模式弊端越来越被人们认清，结果是竞技体育后备人才数量出现严重萎缩。另一方面，国家各行各业都在欣欣向荣地发展，与竞技体育人才退役出路狭窄和安置艰难形成鲜明对比。

总之，竞技体育金牌战略的“优先发展”，只不过是沃勒斯坦所说的“发展的幻象”[3]，看似发展迅速，实际是以巨大的社会成本为代价。竞技体育的发展需要国民的支持和参与，获得金牌多少代表不了国民的体质健康水平和幸福感，是在特殊时期情况下的特定产物，应随着国家的发展、时代的改变对其内涵进行扬弃。要改变这种状况，必须在对竞技体育的指导思想以及人才培养方式进行深刻反思的基础上，推进从发展理念到具体体制机制在内的全方位变革。

山东体育学院学报第30卷第1期2014年2月 沈艳中国竞技体育发展路径变革：从“优先发展”到“共同富裕”No.1 20142重建竞技体育世界：以人为本和“共同富裕”

要走出竞技体育“优先发展”困境，首先必须突破旧的发展理念，重新确立竞技体育的社会地位，真正做到以人为本和与全民健身“共同富裕”。

2.1可持续发展战略与竞技体育

“可持续发展概念的形成源于对当代不可持续发展状态的反思，而它作为目标，其宗旨则是通过人与自然、人与人的和谐，谋福利于当代和未来的人口。可持续发展定义是：既满足当代人的需要，又不对后代人满足其需要的能力构成危害的发展。[4]”中国1994年制定并实施向可持续发展模式转变的纲领性文件，至2001年3月中国基本上完成了从可持续发展战略的确立到开展深入广泛的实施行动这一历史性阶段[5]。

毋庸置疑，竞技体育在过去的30多年中为中国做出了不可磨灭、不可替代的作用，但随着时代的变迁，竞技体育需要走下高台、走入人们的生活中，不管是开始、过程、还是结果，都需要与民分享、与民共赢。2012年11月8日胡锦涛总书记代表党中央在“十八大”报告中指出，“广泛开展全民健身运动，促进群众体育和竞技体育全面发展”[6]。此段表述，为中国竞技体育揭示了未来发展的方向，竞技体育到了该帮助全民共同健身、分享运动的时刻。

2.2功利主义视野下的“优先发展”及其突破

“功利主义（最大幸福原理）将一切与快乐相连”[7]的观点，从不同角度阐述了竞技体育的存在内涵：“在功利主义理论中，作为行为是非标准的‘幸福这一概念，所指的并非是行为者自身的幸福，而是与行为有关的所有人的幸福”[7]。以往中国竞技体育由组成“国家”的机构人员和获得奖牌运动员（或者再加上赞助商）等少部分人成为最大受益者，身处其中没有获奖运动员和大多数作为国民的个体没有或较少体验到中国竞技体育与个人生活质量以及体质之间的链接，因此必然产生国家与个体追求目标的分歧。“人类社会，除去主人和奴隶的关系，将必定建立在顾及所有人利益的基础之上。而只有每个人的利益得到一视同仁，才能形成一个平等的社会”[7]。随着中国社会的进步，已经发展到可以接纳、包容个体多元化的不同需求，由此转变为不同个体对竞技体育“最大幸福”的追求，组成中国竞技体育的“最大幸福”，进而成为国家各领域综合“最大幸福”的一部分。

以国家之名主宰一切到个体成为国家主人的转变，是中国社会进步的巨大表现，封闭式制造竞技体育专门人才的体育管理部门到了该重新定位发展方向的时刻。中国竞技体育的“优先发展”为了什么？“优先发展”后如何提高整体国民体质？中国竞技体育怎样能更直接影响或与人们的生活密切融合？这些都是中国竞技体育应该深刻剖析及反思的问题。

3竞技体育管理体制变革：管理科学化和社会化

所谓竞技体育管理科学化和社会化，就是使竞技体育的管理更加以人为本、更加符合社会发展规律、更加实事求是，并转化为操作性强的体育管理体制和机制，最终成为可行性强的政策，从而保证竞技体育发展成果真正与全体国民共享。

3.1扩大竞技体育管理体制改革范围

中国竞技体育在国家大力支持下，引进外援、派运动员出国“留学”已经常见，但对于管理体制的改革还显得过于慎重。“李娜单飞”“丁俊晖模式”“CBA联赛”等现象的并存，以及中国南北和东西地域、气候、经济等条件的不同，显示中国竞技体育需要不同的管理体制，但目前改革范围仅局限于个别项目的高水平选手，还没有触及全部高水平项目和广大二、三线队伍，因此有必要扩大改革范围。首先，国家角色由统管变为宏观调控，成为有限政府和服务型政府；其次，在不同地区的不同项目中大胆开展一、二、三线改革试点工作，鼓励各地区利用自身优势项目积极拓展竞技体育管理体制改革思路，同时借鉴国外先进竞技体育管理经验。最后，形成具有中国特色的不同项目、不同地域的竞技体育管理体制。

3.2政府主导下的竞技体育管理社会化

长期以来中国体育部门掌管国内绝大部分最好的体育资源，但同时也暴露出这一管理模式的弊端。以其中矛盾较为突出的运动员退役安置问题为例，大多数运动员从小开始集中食宿和训练，在保证训练的情况下参加文化课学习，使得文化课学习或者说文化教育始终让位于训练和比赛，因此“优秀运动员退役安置中的问题，本质上是文化教育的问题”[8]。中国竞技体育需要继续加大同社会各界合作共办力度，由以国家包办为主的体制，逐渐过渡到国家、社会各界、个人共同承担风险、分享成果，最后到政府宏观调控和布局，社会拥有各种特色学校、俱乐部、职业队、联合办队等形式。每个成功背后都是多方力量共同努力的结果，中国竞技体育需要社会多方支持，并主动对接文化、教育、旅游等部门的社会目标，将竞技体育融入社会的各领域，形成良性循环。在政府主导下的竞技体育管理社会化，发挥了个体的主观能动性，同时从管理层拉近了竞技体育与社会的距离，使得竞技体育与社会结合的更紧密、更具有活力。

3.3竞技体育的管理重心下移

随着国家的发展，很多行业、领域都争先恐后获得为国争光的殊荣，如何通过竞技体育促进社会和谐、培养青少年、以及对人们公平竞争意识、意志品质、精神境界的提升才是其独特的魅力所在，而且这些不受人们工作种类、社会地位、年龄等外在因素的影响，完全凭借个人的兴趣和先天身体素质出发，因此可以被社会最广泛的人群所接受。管理重心下移指的是竞技体育的管理者还要把涵盖人数更多、除竞技体育运动员以外的其他人群也视为服务对象，最好的管理就是在服务中体现管理、在管理中体现服务。这与原来竞技体育单一考虑运动成绩的管理体制完全不同，范围扩大到观众以及潜在参与人群的角度谈管理。这样的竞技体育的管理体制创新，一定会被人们欢迎，因为管理的方式更贴心、服务的更到位、获得支持也将更多。

4群众体育工作机制变革：普惠民生与“共同富裕”

要改善广大国民体质健康水平，体育管理部门必须变革群众体育工作机制，使国民切身体会到中国竞技体育步入世界水平给自己身心生活带来品质的提高，这就是“共同富裕”。

4.1群众体育工作考核机制变革

中国特殊的政治体制造就各级政府自上而下的考核机制，上级部门制定的目标对下级单位来说就是一个指挥棒。长期以来，金牌是硬性指标，非常直观地体现下级体育部门的工作成绩，是必须完成的目标，否则影响单位主管领导的工作业绩，而群众体育工作往往都是软指标。随着2011年国务院下发《全民健身计划（2011-2015年）》，其中8个目标任务中的6个已经被数据量化表达，方便被考核单位的实际成果展示，如果政府将群众体育工作的部分考核权利分配给直接受益的广大民众评议、监督，各级体育部门就会有更大的动力，将竞技体育和群众体育工作视为同等重要，并利用竞技体育“优先发展”后的各种资源带动群众体育“共同富裕”，最终演变为竞技体育运动员是群众体育中的优秀代表。

4.2群众体育资源整合机制变革

“当代群众体育已不是传统意义群众体育，当代群众体育被赋予了更多时代内涵，被视为民生问题，是人民群众应该享有的合法权益，政府应给予保障。[9]”中国竞技体育的“优先发展”积累了促进人体各项机能提高的丰富经验，每年退役的大量运动员以及体育院校的毕业生，经过全面培训后可以成为很好的社会健身指导员，为国民的健身活动提供指导。体育系统所属的场馆、设施也要打破行业垄断，加大对外开放力度，但单纯依靠体育部门一家难以承受中国每年递增、数量庞大的民众需求，特别是场地、设施等硬件条件具有受城市整体布局影响、建设周期长、使用人数受限等因素，因此必须与公园、学校、甚至土地规划部门、社区等联合起来共同保障群众体育工作的有效开展，以民众需求为导向，依托政府支持，建立以体育部门为龙头、其他部门以及社会力量配合解决全民健身资源问题，创造有利于民众接受的健身条件、环境，在居民区周边形成健身圈，使得民众参加健身运动越来越容易、方便。

4.3健身氛围培养机制变革

在当前多元化的中国社会里，国民的价值观以及行为方式等高度多样化，生活条件改善后的人们对健康的需求达成相当一致的共识，因此社会急需主流声音引导人们正确的健身方法、习惯等，作为体育主管部门应责无旁贷地肩负这部分工作职责。与竞技体育的具体目标不同，群众体育更多体现的是个体自主、自愿和差异化倾向，涉及到的全社会成员没有办法用统一健康标准、兴趣习惯和消费能力衡量，因此也必然产生不同的健身氛围，主管部门难以用“运动式”的活动达到成效，必须改变以往工作机制，由统管变革为服务。首先，加强健身活动的吸引力，通过改善健身条件和环境、各种媒体宣传以及健身明星的模范带头作用等，使社会的注意力集中在健身活动获得的收益上，对人们产生足够的吸引力；其次，指导健身群体规范化的自我组织和管理，民众加入其中后成为其中的主人，获得群体的感召力、亲和力，并建立良好的伙伴关系，从而产生对健身需求的内在驱动力；最后，适当组织健身群体间的各种比赛、娱乐等活动，以友谊、交流、促进等为目标，搭建相同或不同健身群体间的人际交往平台。

总之，竞技体育从“优先发展”转向与群众体育“共同富裕”，是中国社会物质生活极大改善后面临的艰巨而迫切的重要问题，这一问题的解决将又是一次中国国民生活质量巨大转变的里程碑。它意味着中国正在实现从国富到民强，意味着一个真正的体育强国的崛起。

参考文献：

[1]国家体育总局群体司.2010年国民体质监测公报[EB/OL].2011-09-02.http：//www.sport.gov.cn/n16/n1077/n297454/2052709.html

[2]人民网.杨桦：青少年体质问题得不到根本改变将成民族之忧[EB/OL].2012-03-11.http：//lianghui.people.com.cn/2012cppcc/GB/239427/17349148.html

[3]沃勒斯坦.发展是指路明灯还是幻象[C].黄燕堃，译.许宝强，汪晖.发展的幻象.北京：中央编译出版社，2001：1-21.

[4]叶文虎.可持续发展引论[M].北京：高等教育出版社，2001：28-62.

[5]刘江.中国可持续发展战略研究[M].北京：中国农业出版社，2001：1-32.

[6]财新网.胡锦涛总书记报告全文[EB/OL].2012-11-08.http：//china.caixin.com/2012-11-08/100458021_all.html

[7]约翰·斯图亚特·穆勒.功利主义[M].叶建新，译.北京：中国社会科学出版社，2009： 9-51.

[8]虞重干，刘炜，匡淑平，等.我国优秀运动员文化教育现状调查报告[J].体育科学，2008，28（7）：26-36.

“彭八条”:企业家自我变革的路径 第6篇

——题记

别试图改造老板, 他们只能自我超越

X才于许多处于中间状态、度过了一次创业、解决了基本生存的企业与企业家而言’能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个A能力到构建组织能力, 从野蛮成长到文明成长的转型与升级, 是中国企业能否持续做大做强的关键。而企业转型与升级能否成功的关键或主要难点恰恰是企业家自身, 是企业家的自我超越与领导力的更新与提升;对企业家个人而言, 则是一个痛苦的自我蜕变和自我超越的过程, 是企业家难以迈过的一个坎。

究其原因之一, 首先是许多创始企业家从观念和意识上都有创新的精神、变革的心态, 但真正落实到行动上就变成仅革别人的命, 不愿革自己的命。老板希望员工改变, 但往往自己不变, 却不知自身成了企业转型升级的最大障碍, 革别人的命容易, 革自己的命是一个痛苦、艰难的过程。

其原因之二, 企业家转型与自我超越不能完全靠外力推动, 企业家主要是靠自我变革与自我超越, 这需要企业家本身就有自我变革与不懈追求的天赋。顾问或职业经理人顶多是影响老板, 不要试图去改造老板, 老板只能是自我超越, 外力只是施加影响, 而真正的变革动力是来自企业家的天赋。

自我变革的头号难题:顺境情商

老板是一个终生职业, 上了这条船就没有选择’难以辞职, 而且是24小时全职, 唯一可选择的是不断更新自已, 使自已永远领跑于企业。因此企业家精神有两个魂:一·是持续创新奋斗;—·是敢拍板、担风险的魄力。很多企业家把企业做到中间状态, 做到百亿级时, 做到一个上不上、下不下时, 最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想, 都想做成千亿级企业。那为什么做不成呢?就是当企业做到不大不小时, 己小有财富和社会声望时, 反而缺乏创业时面对困难的勇气, 即缺乏面对困难、解决问题、风险承担的意识以及敢于直面问题, 迎难而上的意志。

联想、华为’这些世界级企业其实都曾经历过很大波折, 都曾经历过生死磨难, 但他们为什么能起死回生?在于企业家具有老鹰般自我革命的勇气。以华为为例, 2001年李一男出走, 拉走了华为近三分之一以上的研发骨干, 华为2002年出现业绩下滑, 任正非得了抑郁症, 他母亲又出车祸, 可谓真正的内外交困!但任正非敢于自我批判, 敢于进一步变革, 敢于与思科叫板、掰手腕, 2003年终于走出困境。

我认为, 遇到危难关头能绝地反击的企业家很多, 但真正在企业发展最顺利的时候敢于直面问题、敢于自我变革的企业家太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生, 他那种变革创新、危机意识是与生俱来的, 发展越好时危机意识越强。不难发现, 在企业发展最顺利时, 自我变革最难但变革的成本最低, 正如I B M前CE0彭明盛所言:变革当趁好时光。

真正的企业家具备两种禀赋:一是创新精神’天生是个不安现状, 不断折腾的人, 二是有责任担当’敢于承受决策后果的人。企业家的创新与责任担当体现在两个方面, 一是企业在最顺利时敢于担当。人在最顺利时不愿经受痛苦、不愿给自己增加压力。一个就是绝地反击, 遇到活不下去的时能愈战愈勇, 这种叫逆境情商。但我认为, 企业家最重要的还是顺境情商而不是逆境情商。逆境是大家都没办法, 只能赌一把, 绝处逢生。而最难的是顺境情商, 就是在企业发展最顺利时不狂躁, 有危机意识, 有自我批判精神。

选择了老板这一终生职业, 就选择了一种对股东、客户、对员工的终生责任, 责任大于天, 你无法逃避!这时你会发现, 等待你的不再是梦想中的贵族生活, 而是战战兢兢、如履簿冰的恐惧生活, 所以企业家的天性之一就是强烈的危机意识, 自我否定是企业家最深层次的卓越品质。

中国改革开放三十多年, 凡那些出事的企业家都是因为成功后过于张狂, 不知自巳是谁, 自我膨胀到不把政府和客户放在眼里, 厉害到只会批判别人, 不会批判自己。在中国目前的经营环境中, 企业再大大不过政府, 企业家再伟大大不过客户与员工, 一旦一个企业家不把政府放眼里, 不将客户与员工当回事就开始出事了。当他只会批判别人不会批判自己, 满眼看到的都是别人的问题而看不到自身问题时, 他就开始出事了。上帝让其亡, 必先让其狂, 就是这个道理。

如何从“企业家的企业”转变到‘‘企业的企业家”?

我认为, 企业家要想实现转型, 应当正确处理以下八个方面的问题。

之一 企业究竟是谁旳?

从所有权的角度看, 要实现从企业是“我的“到是“我们的”转变。

对企业家的企业, 企业家的潜意识里, 企业就是属于我的;而企业的企业家, 虽然我是创始人, 是大股东, 但企业不是完全属于我, 是社会的, 是大家的, 是组织的。企业家的企业往往将企业当成是自己的家产, 员工是家奴, 追求的是白我价值最大化’企业是个或家庭化的组织。而对企业的企业家而言, 他已膽了白我意识, 他不完全把企业当成自己的’即使将企业当成家’也是符合现代企业制度的“不是家族的纖企业”。

企业家的企业完全把企业当成自己的私有财产, 追求自我价值最大化, 对财富和权利追求绝对拥有而不是分享。但企业的企业家不一样, 更追求相关利益者价值平衡’为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利, 对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大, 但仍能实现对企业的有效控制, 靠的不是所有权的禀赋, 而是其对企业利益大于一切价值观的恪守。靠的是信念追求的感召, 博大胸怀对各类人才的包容, 利益和权利分享精神的对人的价值创造的激活。

之二 企业文化=老板文化?

从组织文化的角度看, 要实现从老板文化到组织文化的转变。

企业家的企业, 企业文化就是企业家个性风格的化身, 整个企业文化的氛围和个性是完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑。比如老板喜欢骂人, 那这个企业就是“骂人文化”, 老板喜欢负向激励就是负向激励文化’老板喜欢玩虚的整个企业就是“虚文化”, 老板低调务实, 企业也低调不玩虚, 老板信佛, 整个企业都成佛, 甚至老板喜欢抽烟可能大家都抽烟, 老板是个贿用的人整个企业就贿用, 老板是个骗子整个企业就是个骗子……整个企业的风格完全和企业家融为一体。

但企业的企业家, 企业文化既有创始企业家的个人烙印, 但又不完全是’其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对这个企业有深刻影响, 但客观来讲, 影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的, 空降人才往往难以存活, 多元文化难以融合。而企业的企业家, 个人文化己上升为组织文化, 封闭文化让位于开放包容文化, 空降人才有存活的土壤, 跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

之三 谁干得好, 谁干得坏——谁说了算?

从价值评价体的角度看, 要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变0

企业家的企业没有客观公正的价值评价体系与用人标准, 价值评价以企业家个人为核心, 老板是唯一裁判, 且评价完全依据老板个人好恶与标准, 老板可随意许愿及海口承诺, 升官发财往往凭老板个人情绪好坏, 老板情绪是晴天, 多给点, 情绪是阴雨天, 少给点, 所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时, 往往挑老板情绪好时上报批得快, 于是老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人, 企业家往往听信谁言, 人事决策依据小道消息, 而不是实际能力与贡献。有些老板郁闷的是, 待遇越提越高, 员工越来越不满意, 普遍存在应得心态, 缺乏感恩心态, 钱发出去冤!其本质是没有建立客观公正的组织评价体系, 只有基于老板个人好恶并情绪化的评价标准。

而企业的企业家, 对“谁干的好, 谁干的坏”有客观公正的评价体系。在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化价值管理系统, 人才能通过组织系统脱颖而出。要将老板个人评价用人标准转化为组织评价体系, 最难适应的是企业家本人, 因为过去我想让谁上就让谁上, 看不顺眼想撤谁就撤谁, 今天爷心情好, 多发红包, 多长工资。现在提拔谁要看能力与任职资格标准, 想给谁长工资要看岗位价值与绩效贡献, 封官分钱要有评价依据, 不由老板一人说了算, 老板觉得烦, 不能随意许愿及海口承诺, 否则难以兑现, 老板会觉得没面子, 没个人权威, 不爽!有人问任正非, 如何用几个字概括老任在华为的主要角色, 任正非回答两个字:分钱!舍得分钱并将钱分好, 对于企业家和企业而言, 是一个世界级难题。

之四面对规则, 老板有豁免权吗?

从对组织规则敬畏感的角度看, 要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变。

对创始企业家而言, 其骨子里流淌着敢于打破常规, 不按常理出牌的天性, 而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存, 打破常规, 依赖潜规则, 漠视阳光规则, 善打法律与政策擦边球的发展史, 因此企业家的企业的规则是基于企业家个人的规则, 而不是组织共识上的规则, 制度往往只针对别人, 不针对自己, 只约束别人不约束自已, 且朝令夕改, 老板个人可以凌驾于组织规则之上, 但别人都在规则制度之下, 所以整个组织缺乏对规则的敬畏感。

但企业的企业家不一样, 企业家将个人置于组织规则之下, 既是组织规则制度的倡导者、制定者, 又是率先垂范者和践行者。规则一旦制定就要遵守, 个人不可能凌驾于组织之上, 更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业, 万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业, 是因作为创始人的王石始终坚持建立阳光体制, 按规则治企, 按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功从某种意义上是王石及其万科人所创造的治理企业规则的成功, 是以机制和制度激发的组织能力的成功。王石最让中国其它企业家难以企及的是在成就企业的同时, 也成就了个人精彩而丰富的人生, 健康和快乐的生活, 而许多中国创始企业家, 由于企业没有组织规则和组织能力, 要么企业做大了人进了监狱, 要么企业做大了家庭和身体做没了。总之, 中国许多企业为什么组织化不起来, 就是普遍的规则意识缺乏, 普遍的违规成本低, 普遍的老板不敬畏规则, 无意识地个人凌驾于组织之上, 不将自已看成是组织中的人, 渴望企业有家法, 但对自己有豁免权, 最终只是个人家天下, 最终企业活不长、做不大。

之五不专制不成事?

从企业决策与智慧源泉看, 要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。

企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧, 老板个人的能力大于组织能力, 企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行, 企业的决策与责任重心在上而不在下, 企业家是企业成长的唯一驱动力, 企业决策是机会导向’个人独断往往是面对机会来临, 老板不顾一切, 生拉硬拽企业前行。在某种意义上老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理, 导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。

而企业的企业家则不是靠老板个人包打天下, 既要靠企业家个人的智慧与能力, 更要靠组织的智慧与能力。虽然华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等企业家给外界的印象很专制, 宗庆后还说过“在中国做企业, 不专制不成事”, 但我认为任正非和宗庆后是貌似专制, 实则民主, 善于听取各方意见, 吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价:宗总是形式上的专制, 实质上的民主, 他每年花二百天都在市场上, 倾听一线和消费者的心声, 在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见, 只是在拍板的那一刹那个人独断, 敢于承担责任。任正非从创业伊始就善于用专家团队为他提供智慧支持, 2005年后又组建EMT团队及实行轮值CEO制度, 实现从个人决策与智慧到团队与群体智慧的转型。

企业家个人能力再大, 也要受时间与精力所限, 一天不睡也只有二十四小时;企业家个人智慧再高, 也受新产业、新领域所需要的知识所限。小企业、单一产业靠个人智慧与能力’大企业靠团队, 老板不再是超级大业务经理, 不再是大权独揽者和独行思考者, 而是宗旨守护者、机制与规则创建者、团队领航者, 善于激发群体智慧, 善于授权, 驾驭比自巳更能干的人, 这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀, 更高的境界。

之六 老板求解脱, 当心两大误区!

从企业家的关注重心看要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。

企业家的企业更盯住人, 盯住一些具体的事、具体的人, 更善于搞定一两个能人为其服务。老板喜欢在具体搞人做事中获得乐趣与成就感, 这是创始企业家的行为习惯。但企业的企业家, 更关注人背后的机制制度建设, 从盯住人盯住事的具体事务之中解脱出来。

现在中国企业家有两个误区。首先是好像一谈企业的企业家就是要进入上流社会, 要打高尔夫球, 要远离市场。中国企业分权最彻底、最爱好打高尔夫球的老板是美的的创始人何享健。可何享健每天六点钟起床散步, 会去跟门卫和基层员工聊天, 通过基层员工了解干部做得怎么样, 社会上对产品的反馈怎么样。他其实每天早上六点钟到九点钟都在做社会调查, 在接触一线员工, 在逛商场接触顾客, 他其实是接地气的。第二个误区是, 企业的企业家是思手掌柜, 将全部经营责任交给别人, 自己只管收钱。何享健之所以能抽出时间打球, 缘于他多年来致力于企业的机制与制度建设, 通过基于职业化契约的公司治理机制、玻璃箱式管控机制、开放包容的用人机制等实现对企业的有效管理。王石之爬山、航海、游学, 也是靠机制与制度的不断优化与完善, 才使他从日常事务中解脱出来, 在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。王石对产业发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐、鲜活, 接地气的。

之七对老板负责还是对组织负责?

从责任体系角度看, 要实现从对老板负责到对组织负责旳转变。

企业家的企业是对老板负责, 祟尚对老板绝对忠诚, 要求员工愚忠, 同时企业的责任重心在上, 老板是责任与权利中心, 没有建立全员责任系统, 企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家要求员工不仅对老板负责, 更要对组织负责, 对客户负责, 企业的责任与权利重心在下, 企业建立了全员责任体系, 不仅有领导权威, 而且有流程与专家权威, 一出问题, 全员自动担责并协同资源解决问题。

一·个企业最大的危机有时来自责任的缺失, 企业要做大, 如果人人不担责, 一出问题找借口不讲解决方法, 在位不作为, 混日子, 企业很容易垮。为什么中国许多民营企业做不大?大家都认为是对老板负责, 而不是向客户与市场负责, 眼睛朝上, 而不是朝下, 所以不是真正的建立组织责任体系, 所谓对企业忠诚是对老板忠诚, 而不是对客户忠诚、对组织忠诚, 某种意义上说是一个团伙而不是团队, 是一拨人而不是一个组织。

之八 做生意还是做事业?

从人生价值目标追求看, 要实现从做生意到做事业的转变。

企业家的企业, 老板本质上只是一个生意人, 以养家糊口、发家致富、获取财富并拥有财富为人生目标。而企业的企业家并不以财富的获取与拥有为终极目标, 他以经营企业为终生职业, 以将企业做大、做强、做长做为人生价值目标, 既追求财富又不沉溺于财富的享受, 乐于散财!既所谓上帝赋予企业家的使命是:拼命挣钱, 有节制地花钱, 拼命捐钱。企业的企业家是以做大事业为重, 以过程为快乐, 他不再只是一个生意人, 而是具有强烈的使命感, 始终充满创业激情, 永不懈怠, 持续奋斗, 敢于面对困难, 敢于担当并不断更新领导力的特殊的社会财富创造的主导要素。

“成功逻辑”是最大敌人

企业家的企业与企业的企业家没有对错之分, 创业时期必须是企业家的企业, 要靠企业家来牵引, 力量才能聚焦, 才有决策速度, 资源才能有效配置, 才能具有战斗力, 但当企业解决了基本生存问题, 要持续做大做强, 就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型, 谁超越了谁就成功!为什么真正的能超越的大企业就那么几个, 百分之八九十的都被淘汰掉了, 就是因为要实现超越难。

基于路径演化的大学组织结构变革 第7篇

关键词：大学组织结构变革,路径依赖,路径创造,路径演化

为了适应外部环境的各种变化, 大学组织需要进行持续的组织结构变革, 并成为其生存常态。大学组织错综复杂, 既高度统一, 又变化多样, 尽管充分保持自身的个性, 但是它们时常使自己服从和适应形势和环境的全部变化[1]。因此, 大学组织在管理实践中, 需要迅速做出反应以适应外部环境的变化与发展。消除大学组织的历史惯性和组织惰性对大学组织结构变革产生的潜在影响, 提升大学组织变革能力, 是大学组织管理研究的核心问题。以往大学组织结构变革的相关研究, 主要是从单一的管理学视角静态地研究大学组织结构变革, 主要集中在大学组织结构变革的影响因素及其变革结果。本研究采用动态的过程视角和借鉴新制度主义组织社会学理论探讨大学组织结构变革的机制成因, 以加深对大学组织结构变革的认识和理解。

一、大学组织结构变革的复杂性

组织结构是影响组织运行效能、效率的关键因素, 取决于组织中的职权层级和管理幅度, 确保跨各部门之间的沟通、协作与力量整合, 协调一致的专门化部门以及个体定位的整体制度设计, 决定了由各个专业化部门组合成的整个组织方式[2]。大学深深嵌入到社会发展环境之中, 并不是在一个相对稳定的环境下独立运作的个体。按照系统论的观点分析, 外部环境的变化与波动对大学组织将会产生诸多影响, 大学组织管理者为了缓解和适应这种变化, 对大学组织结构进行及时调整, 以实现大学组织的有效运行, 适应大学的发展与变革。但是, 大学组织结构并不完全是被动适应环境的产物, 为了增强自身在生存与发展环境中的适应能力, 大学需要结合自身的特点进行组织结构、发展战略等的动态调整, 结果导致了大学组织之间的结构差异。

随着大学在社会发展中的地位日益突出, 伴随着大学的开放, 大学与政府之间、大学与社会其他组织之间、大学之间, 以及大学组织内部各业务部门之间的交往日益增强, 也导致了大学组织结构系统的变化。这种变化随着组织结构日益完善并日趋精致化与复杂化, 大学组织对学科、知识、权力、已有责权利关系和资源配置等形成了长期稳定联系, 在一定时期内渐渐达到平衡并趋于稳定, 进入固化与锁定状态, 形成某种“定式”, 阻碍着大学组织结构的变革, 使大学组织结构在环境已发生变化的情境下, 仍然保持一种超稳定的结构状态。基于以上分析, 大学组织结构变革具有三个特性。

1.大学组织系统构建的路径依赖受到双重影响。组织内部的正反馈机制和组织外部某些随机偶然性事件影响大学组织产生的路径依赖。在一个开放的复杂组织系统中, 组织结构形成的路径不是渐进地收敛于单一的格局, 而是存在着多重均衡, 路径演进的最终结果也往往具有不确定性和非预期的特征, 这就使得系统的选择不是唯一的[3]。影响大学组织结构变革的因素是多种多样的, 它们之间存在着各种错综复杂的交互作用, 因此, 在大学组织结构变革过程中存在着较高的不确定性。大学组织变化、演进过程受到大学组织系统内部正反馈机制和自我强化机制的双重影响。这些都导致了大学组织结构被锁定在某种状态上形成路径依赖。

2.大学组织系统存在着诸多不平衡性。自组织发展模式是大学组织结构演化过程中具有的典型特征。大学组织结构系统内的各个子系统之间, 存在着不可避免的非线性冲突, 产生一种“临界效应”, 并在“临界点”上产生分化与失去平衡, 最终推动大学形成一种新的组织结构, 并实现新的“平衡”, 使大学组织结构不断持续演变。大学组织新旧结构之间的不断更迭, 体现了大学组织系统内部由无序到有序的转变过程, 是实现大学系统结构由不断从低效率向高效率逐渐递进的转化过程。大学组织结构的演进过程自始自终都蕴涵着结构和制度安排的不断完善、调整与优化, 必然会导致大学组织对外部环境适应力的不断增强和自身运行效率的不断提高, 促使大学组织在不断发展的过程中产生强烈的路径依赖性, 呈现出一种明显的正反馈强化效应的过程。

3.大学组织结构变革是一个不断调整的动态过程。因为大学组织结构变化存在强烈的路径依赖, 大学组织在不断探寻其结构变革路径的过程中, 通过组织结构的不断优化和动态调整, 消除了旧有组织结构中存在的一些低效率部分。但是, 大学组织在其演进过程中最终所形成的组织架构未必是一种最优化选择, 大学组织在逐渐消除低效率部分的过程中, 逐渐积聚了具有竞争优势的能力存量, 大学组织依托已经积聚的能力存量不断对现行组织结构进行动态调整、优化与完善, 使其始终保持其具有较高的运行效率。

二、大学组织结构变革的路径依赖机制

路径依赖理论源自自然科学的研究成果, 一般是指一种事物的现存状态和未来走向受制于其发展的历史因素影响, 一旦进入某一“路径”, 形成“定式”, 无论是好是坏都可能对这种路径产生依赖, 形成惯性与惰性[4]。路径依赖产生的后果具有正反馈机制的随机非线性特性, 并存在某种不可逆转的自我强化趋向。正是大学组织围绕特定制度框架所建立起来的行为惯例, 规范其组织成员按照特定规则和惯例行事, 也在很大程度上限制了他们的行动自由, 最终形成路径依赖。大学组织行为惯例具有历史性与社会性, 作为大学组织的一个有机构成部分, 体现了大学组织的历史变革与社会联系。路径依赖理论作为一个分析大学组织结构变革的核心概念, 较好地解释了大学组织的过去、现在和未来之间的衔接问题。通常, 大学组织结构变革中路径依赖的生成由三个相互联系又相互区别的阶段构成。

1.准备期:决策和行动的准程式化形成阶段。新的大学组织结构变革形成前存在着多种结构类型与结构模式可供选择。这一阶段大学组织构建思路有着广泛的选择性, 可供选择的方案很多, 但是, 受过去历史与社会的多方面影响和限制, 大学组织结构类型与模式的选择范围不是没有任何约束而完全自由的, 大学组织的传统“范式”及大学自身所积累的文化、资源和技术水平等都对其产生深刻的影响。因此, 大学组织在选择变革路径时往往会考虑这些因素的影响, 并倾向于选择那些有“依据”, 能对初始条件进行准确预测的组织“范式”。因为大学组织不论其决策依据如何, 某项具体决策一旦形成, 就在很大程度上决定了大学组织今后的结构类型、运行模式以及发展战略。

2.形成期:认知和行动的构型阶段。大学组织结构变革涉及众多因素, 各因素之间存在着极其复杂的、多变的关系。在其形成过程中, 大学内部组织各专业部门的各种“专业”因素交互作用, 逐渐形成新的正反馈机制和自我增强机制, 慢慢地生成了新的大学组织结构惰性与行为惯性。有研究发现, 组织的规模、历史、结构复杂性和结构透明性等因素深刻影响组织结构惰性的强度[5]。组织结构越复杂, 抵制组织结构变革的作用越大, 组织结构惰性的强度也就越高;组织规模越大, 组织就越强调系统控制。大学组织结构惰性内生于大学组织结构之中, 大学组织的结构模式、复杂性以及相互依存关系深刻影响大学组织结构变革的范围和程度。大学组织结构内部实施变革的压力随着大学组织进入停滞状态而逐渐增强, 因此大学组织变革的成功性会随着这种惰性的不断增强而降低。面对逐渐增大的变革压力, 大学的管理者们会在某些方面做出更多的调整与变革, 以促进大学组织的变化。持续不断的变革有时会降低大学组织的可靠性及运行效率。大学组织内部发生变异, 使大学组织形成新的发展期望和绩效目标, 引导大学开始探索新的实际绩效与预期绩效之间的差异。大学组织结构内部的机制变化, 推动大学不断做出变革努力, 来应对不断增加的大学组织变革压力。经过变革, 大学组织内部形成新的积极的正反馈和自我增强机制, 产生新的固有运行模式, 并在大学今后的发展中不断传承、执行和复制。因此, 大学业已惯例化、模式化和制度化的变革路径, 将深入大学的文化当中, 对后续大学组织结构变革的趋向和成效产生重要的影响, 并在大学发展中趋于持续、稳定和固化, 形成新的大学文化。

3.锁定期:结构化与模式化阶段。占主导和支配地位的新的大学组织结构运行模式将逐渐趋于稳定与固化, 最终将被限定在难以或者是不可能摆脱的阶段。大学组织中的选择或行动逻辑在这一阶段将围绕生成的新的支配模式运行, 任何有别于这一主导或支配模式的行动或理论都可能会遭到大学组织系统的排斥与抵制。在这一阶段, 即使仍然存在着诸多更富有效率的变革行动替代方案, 但由于大学的组织运行的“惰性”, 使大学组织在决策过程以及管理实践中难以迅速做出反映, 仍然会复制已有的认知与行为模式, 无法择优或及时转换。

在一定程度上, 大学组织结构的惯性为大学组织提供了适应与生存的机会, 为大学组织积累知识、技术、资源和适应生存提供必要的条件。这种惯性的路径依赖对大学组织结构变革产生的重要影响主要体现在两个方面:一是在某种程度上有助于提高大学组织的运行效能。大学组织变革遵循的一整套组织规则、惯例和规范是大学组织内最基本的协调工具。有效的组织规则、惯例和规范能够大大降低组织之间的协调成本, 并对组织行为做出合理的预期。因此, 路径依赖对大学组织产生积极影响是需要一定的前提条件的。有效的大学组织规则、惯例和规范会产生积极的互补、协同以及适应性预期效应, 导致自我增强机制的产生, 使某些行动模式深深嵌入到大学组织结构之中, 并逐渐占据主导或支配地位。为有效持久地维持路径依赖所产生的积极影响, 大学组织变革必须对未来的结构调整预留一定的弹性空间。二是会造成大学组织的运行低效和环境适应能力缺失。由于路径依赖所形成的大学组织锁定效应, 遵循特定的大学组织规则、惯例和规范的大学组织成员行为模式在大学组织内部会被不断复制而固化和模式化, 并产生新的认知惰性或行动惯性。受认知惰性或行动惯性的影响, 大学组织成员在行动时就会理性选择那些固有的、更可靠的、更加便捷的以及低风险的行动方案, 开发和利用传统的组织规则、惯例和规范, 并使大学组织容易陷入成熟陷阱、熟悉陷阱和相似性陷阱不能自拔, 而将其他更优的备选方案排除在外, 使新的和优化的大学组织运作程序不再具有尝试和选择的机会。

三、大学组织结构变革的路径创造机制

大学组织系统一旦进入锁定期, 就使得大学组织很难摆脱和超越其组织惯性与结构惰性, 陷入路径突破与创新的停滞状态, 不利于大学组织环境适应能力的提高, 最终会导致大学组织走向低效和衰败。“路径依赖理论”带有过强的历史决定论倾向, 过分强调初始条件或早期因素对后续组织轨迹的决定性影响, 消解了大学组织成员有意识的主体行为在路径产生和发展中的作用, 忽视了路径创造。因此, 大学组织结构变革的路径创造就是重视大学组织成员有意识地偏离既有路径的行为以摆脱路径依赖。

路径依赖是以“去情境化”的“必然如此”的组织行动逻辑来审视大学组织当前的路径选择, 采取一种“局外人”的视角来看待组织创新, 因此, 过分强调偶然性事件和外生力量。成功的大学组织结构变革常常孕育着新的认知惰性或行为惯性, 在这种情形下, 大学组织就需要不断寻求创造新的路径, 以实现新的路径突破, 表现出积极的有意识策略行为的建构性特征。大学组织为了适应内外部环境发生变化而谋求生存与发展, 就必须摆脱过分学习先前的成功规则、规范和惯例的倾向, 探索学习新的路径。路径创造是以强调大学组织成员的行动者策略和主体能动性审视大学当前的路径选择。大学组织成员通过有意识地摆脱和偏离原有的规则、程序或惯例, 有利于提高路径创造的能力。这是传统的大学组织路径依赖理论的突破和创造, 有时甚至会彻底变革现行大学制度、组织惯例以及运行程序。只有实现大学组织结构的创新, 才能突破大学组织对大学发展的约束与限制。大学组织创新者作为大学组织路径突破与创新的关键人物, 需要对现有的大学组织结构、组织惯例、运行程序以及制度进行深度解剖, 并通过有意识的主体行动最终实现变革, 同时, 努力将各种变革阻力和成本降到最低。路径创造是一个复杂的过程, 它涉及不同的权力主体和利益群体的博弈, 需要创新者在大学组织系统内进行各种资源整合、权力配置、集体探究性学习和不断试错的试验。大学组织结构变革仅仅形成某些局部的调整、补充与完善是远远不够的, 必须进行整体谋划和顶层设计, 有时甚至需要完全偏离大学组织结构既有的发展路径才能实现突破。因此, 大学组织应以组织效益观为指导, 通过组织学习、突破管理认知与行为惯性, 发挥主体能动性, 积极进行大学组织结构变革的路径突破和创造, 而不能盲目进行。

四、大学组织结构变革的路径依赖与路径创造的内在关联

大学组织结构变革的路径依赖与路径创造具有内在关联性与互补性, 是分析大学组织结构变革的两种不同视角, 都具有一定的理论解释力。在一定程度上, 大学组织结构变革的路径创造所强调的恰恰是路径依赖所忽略的, 而大学组织结构变革的路径依赖所强调的恰恰是路径创造所忽略的。路径创造强调路径的“建构性”, 而路径依赖则强调凸显路径的“涌现性”。“涌现性”是指对现实变革路径的选择是大学组织成员互动产生的偶然、意外的后果, 而不是有意识的集体理性选择的结果。路径创造以社会建构主义作为哲学基础, 认为大学组织结构变革的初始条件不是预先给定的, 是大学组织成员为了实现特定组织目标, 通过组织特定事件而建构起来的, 同时, 大学组织的自我增强机制是可以调控的, 而不是先验的。大学组织结构的锁定现象是大学组织路径发展的一种可能性结果, 它只是大学组织在更大的结构化过程中产生的一种暂时稳定与相对均衡的状态, 但是这可以通过大学组织的各种外生与内生的力量来加以解除, 而外生与内生的力量也不是既定的, 关键取决于大学组织行动者如何界定其边界。

因此, 我们不能简单、机械地把大学组织结构变革的路径创造理解为对路径依赖理论的替代, 它们之间看似对立却存在内在的逻辑关系。首先, 大学组织系统是一个历史嵌入性过程, 在演进过程中会逐渐稳定下来, 并且其过程是不可逆的。其次, 路径依赖与路径创造存在相互依存的关系。它们之间的关系充分反映在大学组织成员持续地再生产既存组织结构的过程中。新的大学组织路径不是主观臆测和凭空创造出来的, 它们是产生于既存的大学组织系统之中。一方面, 大学组织行动者可以从原有组织结构中获得资源;另一方面, 大学组织行动者可以创造出新的未来发展路径, 有意识地偏离大学组织结构原有的路径或者进行路径转换以突破路径依赖。最后, 大学组织结构变革的路径创造不可能完全是“建构性”的, 同时也可能具有“涌现性”的特征。大学组织的现实路径选择, 是随着不同大学组织成员逐渐投入的累积而使路径逐渐稳定下来, 它是多个大学组织成员有意识策略行为的结果。但是, 我们不能片面地理解为大学组织路径的发展总是与创造和推动路径变革的行动者的意图相一致。其实在很多时候, 大学组织行动者只能影响而不能完全控制路径发展的进程。

大学组织结构变革既受制于路径依赖历史惯性的限制与约束, 又受到大学组织行动者理性选择路径创造的重要影响, 具有路径演化的特征。因此, 大学组织结构系统的发展具有历史延续性与路径突破性, 是一个动态演化的过程, 同时也是一个不断创新和突破的演进过程。

五、大学组织结构变革的路径选择

(一) 大学组织结构变革路径演化阶段

以路径依赖与路径创造为基础的、持续的大学组织结构变革是一个动态演化过程, 大致可以分为三个阶段。

1.生成阶段。大学组织路径的生成体现为路径涌现与路径创造。路径涌现是大学组织的现实选择, 是基于历史偶然事件所引起的并在大学组织行动者的计划之外选择;路径创造则强调大学组织行动者对大学组织路径的塑造作用并通过有意识的策略行为进行控制的过程。

2.定型阶段。在反馈机制与自我强化机制的推动下, 大学组织一经形成, 一方面会逐渐趋于稳定与固化, 另一方面此时大学的发展仍然会表现出建构性与涌现性的特征。在这个阶段, 即使没有大学组织成员的强力推动, 正反馈机制也会逐渐固化大学组织路径的发展, 体现出某种程度的自我强化特性, 出现路径依赖与锁定的现象。

3.分化阶段。从大学发展的历史来看, 大学组织结构定型与固化只是体现了一种暂时的均衡状态, 随着大学的不断发展还会出现新的路径“偏离”、“替代”和“突破”的现象, 甚至出现路径分化。作为利益相关者, 大学组织系统中的各个利益群体, 往往会根据各自不同的利益诉求抵制某些带有根本性的组织结构变革, 减轻由此给他们带来的压力与危机。这种抵制行为往往会对大学组织结构渐进变革产生修订, 造成大学组织变革的路径“偏离”。在特定时间内, 大学组织长期的停滞与僵化也会被其他在功能意义上具有替代性的新的组织发展路径所取代, 使大学组织打破长期处于低效甚至无效的状态, 跳出利益相关者对组织结构变革的控制。

基于以上分析, 大学组织结构变革是一个路径演化的过程, 是对路径依赖和路径创造的超越。大学组织结构变革不是一个事件, 而是一个持续的过程。为适应大学内外环境变化, 求得生存与发展, 大学组织持续改进和追求卓越就成为是大学组织变革永恒的主题。

(二) 大学组织结构变革方式

大学组织要按照大学改革发展的力度, 权衡内外部各种因素对大学组织结构变革的影响, 有效消除大学组织结构变革过程中的路径依赖以实现路径创造。

1.适应性变革。大学组织结构变革受大学制度、环境与文化的综合影响与制约, 是一个相互调适、相互适应的过程。适应性变革是一种在既有大学组织结构模式的基础上, 实现由局部到整体的渐进式扬弃的变革方式, 是某种适应性调整。大学组织结构通过自我增强机制和正反馈机制的适应性预期效应、学习效应、协调效应和互补效应的综合作用, 使原有的大学组织结构模式得以维持和强化, 具有变革的稳定性、保守性与修正性的特征。

2.突破性变革。突破性变革作为一种激进式变革方式, 要求大学组织变革领导者抓住变革的有利时机, 有意“偏离”和摆脱既有路径的限制和约束, 在综合考虑各种具体情境因素影响的基础上, 从若干不同可用的备选路径中做出理性选择, 促进大学组织结构从一种形态转化为另一种形态, 成功地实现大学组织结构模式的合理变迁。突破性变革具有自主性、主动性与更新性的特征。

在大学组织结构变革实践过程中, 采取哪种科学合理的变革方式, 要综合考虑大学组织文化、组织结构惰性程度、大学竞争强度、大学利益群体利益与目标追求等因素的影响。随着时间的不断推移, 适应性与突破性变革对大学组织结构变革产生的影响, 大学组织既往赖以成功的价值理念、战略规划、运行模式以及稳固关系等成功知识、经验会逐渐僵化与失效, 大学组织就易陷入大学组织既往的行为惯性和结构惰性之中。这时, 就需要消除大学组织的结构惰性与行为惯性, 采用以激进式的突破性变革实现整体变革, 切除与过去的历史联系, 以克服其路径依赖。大学组织结构的变革过程, 同时也是一个权力和利益的博弈过程, 在改革过程中有可能会引发大学组织内部各利益相关者之间新的矛盾和冲突, 以及存在着变革代价和成本过高, 导致降低大学组织结构变革的效率和效益, 无助于大学迈向未来的持续、健康发展。当大学组织环境发生变化之时, 尊重大学组织既有的历史文化传统, 需要采用渐进的适应性变革方式扬弃大学组织已经过时的组织架构、发展战略规划与运行模式, 认真审视和理性分析大学组织先前路径对后续路径选择产生的各种影响, 则有助于不断增强大学组织对环境变化的适应和应变能力, 使陷入组织路径依赖的行为惯性和结构惰性得以克服与改善, 提高大学组织的效率和效益。总之, 大学组织结构路径演化的过程, 不存在绝对的路径依赖, 也不存在绝对的突破路径, 它们是相对划分的, 并无孰优孰劣, 需要从大学组织变革管理实践的视角来来选择, 按照因校制宜的原则, 在“依赖”与“突破”两种路径之间寻求动态平衡来决定路径选择。

参考文献

[1][美]伯顿·R·克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].王承绪, 等, 译.杭州:杭州大学出版社, 1994:扉页.

[2]达夫特R L.组织理论与设计[M].王凤彬, 等, 译.北京:清华大学出版社, 2011:98.

[3]Vergne J P, Durand R.The missing link between the theory and empirics of path dependence:conceptual clarification, testability issue, and Methodological implications[J].Journal of Management Studies, 2010, 47 (04) .

[4]Page S E.Path Dependence[J].Quarterly Journal of Political Science, 2006 (01) .

变革路径 第8篇

据国家发改委关于中小企业的统计资料表明,目前我国中小企业占全部企业总数的99%,工业总产值和实现利润分别占全国的60%和40%;中小制造企业提供了大约75%的城镇就业机会等。由此可见,中小制造企业在整个社会的经济活动中占有相当重要的位置,其运行质量、管理水平将直接影响到国家的竞争力[1]。但目前我国广大的中小企业却面临着严峻的生存困境和挑战,主要表现为:一是随着竞争的进一步加剧,中小制造企业设备落后,技术水平低,市场开发费用加大,销售利润率迅速下降;二是大型企业的前向、后向延伸日益普遍,将原来由中小企业参与配套的领域急剧压缩,甚至只留下利润薄、污染严重、批量小、波动大的协作产品;三是中小企业面对风险准备不足、资源匮乏。以上因素致使中小制造企业正在遭遇一系列的发展瓶颈和生存危机。对此,许多成功企业的经验表明,采用精益生产模式可以有效应对此困难和挑战。

精益生产是基于对日本丰田生产方式的研究和总结,于1990年提出的制造模式[2]。它的核心就是不断追求完美,表现在始终不懈地发现生产现场中存在着的问题及浪费,从而努力根除这些问题和浪费,持续不断的改进生产过程,从而使企业的核心竞争力得到不断的提升。但现实的问题是,对一个具体的企业如何有效的推进精益变革,直至最后建立起一个精益化的管理体系,以支持企业的可持续发展?基于中小制造企业自身的特点,显然不能再采用模着石头过河的方式了。为此,本文在前人研究的基础上,尝试根据企业的经营战略,首先设计精益变革蓝图,形成组织的共识,然后以此为指导,再探索一步一步推进精益变革的路径和方法,目的是为中小制造企业的精益变革实践提供可借鉴和参考的依据。

2 精益变革的蓝图描绘

企业之所以要实施精益变革,对外是为了适应环境发展变化的要求;对内是为了提高其管理水平。因此,制定企业的精益变革蓝图之前,首先要对企业的使命、总体的经营环境及其设定的战略方向有一个全面的了解,弄清楚企业的战略目标及市场变动的需求。企业的迅速发展及其盈利能力的提升很大程度上得益于先进的管理思想及成功的战略规划,在市场竞争日益激烈的今天,优秀的企业都致力于应变能力、生产能力、质量控制能力,高效低成本运营能力、建立精益供应链等方面综合素质的提高的战略规划[3]。而精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得了成功,是一套与企业环境、文化以高度融合的管理模式。

因此,企业首先要认识到推进精益变革是21世纪的经营战略,企业发展要瞄准精益变革的战略目标,制定战略蓝图作为共同愿景,使企业沿着正确的道路前进。因为明确的变革蓝图是精益变革成功的前提,蓝图指引着企业变革的战略方向,明确了变革的最终目标。所以推进精益变革首先要根据企业的实际描绘出变革蓝图,目的是向全体员工宣传精益思想和企业的战略目标,使全体员工达成共识。

企业精益变革蓝图必须明确如下三个方面:首先蓝图的实现是一场企业管理变革,前提必须改变员工观念并接受新的知识。其次,精益变革并不是一个结果,而是一种行为过程,需要提升企业组织能力。企业从现状转变为一个精益的组织,不可能将工厂推倒之后,按照精益管理系统的理论模型直接套用,它必须按照企业学习和成长的规律逐步积累,并在精益变革的过程中获得企业经营绩效和竞争力。最终使企业应用精益生产方式在管理实践中形成符合企业自身特色和要求的精益管理系统,如图1所示。

2.1 精益管理系统各支撑体系的精益屋描绘

图1中精益变革蓝图指明了变革最终目的是建立精益管理系统,包含了精益变革的基本目标以及实现这些目标的各种方法,也包括这些目标与方法之间的相互内在联系。

在此提炼关键成功因素作为精益管理系统的支撑体系,关键成功因素 (Critical Success Factors,CSF)是指在一个组织中的若干能够决定组织在竞争中能否获胜的区域(或部门)。关键成功因素法的步骤:(1)了解组织的目标。即建立自身有竞争力的精益管理系统,包含五个子目标成本,质量,交付,组织发展,安全。(2)识别所有的成功因素,确定关键成功因素。即建立精益供应链,精益人力资源,精益制造,精益质量,精益研发。通过对中小制造企业自身特点的分析,确定其关键成功因素是精益制造和精益供应链。(3)明确各关键成功因素的性能指标和评价标准[4]。

通过对实施精益变革的关键成功因素的分析并结合对中小制造企业的实地调研,本文认为精益变革在中小制造企业成功实施的关键因素包括总战略目标(建立精益管理系统),五个子目标(安全、质量、交付、成本、组织发展)、两个支柱(流畅制造、制造质量),及全员参与、标准化,持续改进等基础体系。精益变革的目的就是持续培育企业的业务能力及运行机制,最终建立起一个由目标、支柱、基础有机组成的精益管理系统,并用精益屋描绘这个精益管理系统的各支撑体系,如图2所示。

企业的管理必须面向成本,质量,交付,组织发展,安全等五个子目标,只有实现这五个方面,才能提升企业经营效率,使企业获得超额利润。流畅制造、制造质量是五大目标的技术支撑体系,即一方面需要按照市场节拍需要提供客户需要的产品,另一方面需要确保提供的产品具有卓越的品质。五大目标、两个支柱,离不开全员参与、标准化,以及持续改进等管理基石。只有企业各级人员都能积极参与经营管理,建立明晰、具体、科学的管理标准,并致力于持续改进工作,才能建设精益管理系统,赢得经营效率。[5]。目标、支柱、基础共同构成了一座“精益屋”,并为企业内部经营提供重要保障。在变革中,必须结合具体企业融入其核心要素——企业文化。

2.2 精益变革蓝图的支撑体系

企业的目标是获得持续的超额利润,为此必须通过消除浪费、降低成本和通过增加企业柔性、获得强大竞争力,即通过安全、质量、交付、成本、组织发展五大目标来实现,这样就需要高质量、快速地向客户交货,因此流畅制造(消除生产浪费,按照市场节拍需要提供客户需要的产品)和制造质量(提供的具有卓越品质的产品,消除不良品)就成为必然选择。此外,精益变革体系成功运行的基础是:(1)全员参与(对员工的尊重,注重开发人的潜能,使各级人员都能积极参与经营管理);(2)持续改进(持续不断的改善,消除浪费);(3)标准化(建立明晰、具体、科学的管理标准)。

两大支柱、三个基础是一个整体,它们共同支持五大目标的实现,合起来称之为精益管理系统的五大支撑体系。精益变革的支撑体系可用一个行星齿轮系来表示(如图3所示),只有各个齿轮配合协调,才能够驱动整个系统正常的运转。在这个行星齿轮系中,全员参与是中心齿轮,围绕中心齿轮运转的四个行星齿轮分别代表了实现变革所必须的保证:流畅制造、制造质量、标准化、持续改进。

(1)流畅制造。

从供应商到客户的价值流动中,流畅制造可以分为从供应商到客户的信息流、从原料到产品的流畅制造过程,以及从供应商到客户物料流动过程三个重要的环节。这三个环节由均衡生产、精益工业工程、全员生产维护、暗灯系统、精益物流等要素共同组成。

(2)制造质量。

制造质量的要素包含六个方面:质量文化、质量系统、质量标准、制造程序认证、过程控制、质量信息等。制造质量涵盖了整个企业的质量管理体系。

(3)标准化。

标准化是企业内部制定相关术语、原则、方法、以及程序的一个动态过程。标准化的目的在于实现稳定,从而巩固获得成果并作为改进的基础。其中标准化工作、5S管理、目视管理、节拍管理是标准化管理必不可少的四个方面。

(4)持续改进。

持续改进是建立在标准化基础上,不断挑战现状,通过一系列小的改进获得最终的改善。持续改进作为长期的经营理念,始终影响企业的成长。企业致力于持续改进,可以不断完善企业管理,提高管理效能。

(5)全员参与。

企业首先有共同的目标和价值观,围绕目标和价值观,包括职业安全健康、称职员工、员工参与、员工发展、团队建设,以及业务计划执行等六个方面,共同构成了全员参与的有机整体。

3 精益变革的推进路径规划

3.1 推进精益变革的三条主线

推进精益变革是一项系统工程,机械地推行一些精益生产的方法,往往难以持续开展和巩固,效果不佳。成功推进精益变革,首先需要有科学清晰的业务目标和蓝图,然后要有让全员按照蓝图共同行动的机制,最后还要有培养全员实践蓝图的能力。精益变革的过程正是围绕这三项活动展开,将其作为推进精益变革的三条主线,如图4所示。具体内容说明如下:

主线一:业务管理。精益变革的目的是追求企业经营绩效。实现绩效需要确定正确的业务目标和清晰的变革蓝图,这就是业务管理。企业经营效率的根本源于业务水平提升,如供应链水平、质量水平、制造水平等的提升。因此,精益变革的路径规划必须充分把握并抓住企业各项业务面临的经营困境,明确业务目标,找准业务管理的切入点[6]。

主线二:建立机制。确定业务目标和蓝图只是明确了行动方案,目标的达成还需要公司所有成员按照蓝图共同行动。推进精益变革必须使组织成员都有协调一致的目标,有参与的热忱,这些必须有依靠机制的保障。通过建立有效的机制,驱动员工从思想到行动上转变,并激发全员的意愿,规范全员的行为,让全员共同行动,从而实现高效的绩效目标。机制建设包含行为管理和意愿管理两个方面。行为管理的核心是PDCA原则,即在企业的所有管理活动中,通过贯彻PDCA原则,有效识别执行过程与目标的差距,及时进行有效调整,确保员工行为始终指向目标。意愿管理的核心是建设团队和绩效机制,即从思想上激发员工的潜能,提高员工自主性和积极性,驱动组织内的有效竞争。

主线三:培养能力。组织能力是组织每个成员能力的集成。长期而言,能力培养是精益生产推行成功的根本保障。在企业管理中,培训是提高组织能力较高效、普适的方式。

3.2 推进精益变革的四个阶段

企业精益变革蓝图的实现不是一个组装工程,将各个模块分别做好,然后进行总装,最后就可得到一个理想的企业自身精益管理系统。企业精益变革更像一个建筑工程,首先做建筑蓝图规划设计、然后平地基、起楼层,最后装修完善。精益变革的过程是系统的、长期的,不是解决一时的问题,而是从根源上系统的解决企业的问题。因此,中小制造企业实施精益变革,也必须根据企业自身成长特点分阶段,逐步推进。企业将精益变革融入其生命历程,至少需要3-5年的变革时间,3-5年的精益生产变革就像是企业的一次大学经历,而这个变革经历,就像登泰山一样,每登高一处,就是一个新的高度,在攀登中,企业的精益变革实践愈变愈精彩[3]。

首先,推进精益变革要求企业有较高的现场管理水平,因为现场管理是开展变革的基础,现场管理若达不到变革所要求的水平,将使企业战略规划所设定的所有目标都无法达成。其次,当现场管理达到一定水平的时候,就会发现生产组织、人力资源、质量管理、工程技术、供应链管理等支持部门的能力不足。如果不能加强管理系统建设,精益生产将会面临成长上限,最终破坏现场管理的成果,令精益生产半途而废。因此,精益现场管理达到一定水平之后,要进行管理系统提升。第三,精益变革如果只是改变企业内部环境,不能改变企业外部竞争环境,其价值是有限的,而且会因外部环境的的变化阻碍精益变革的深入发展。现代供应链已经是一个相互依存的企业生态系统,因此,必须将精益生产向供应链延伸。最后,精益变革是一种管理理念和经营哲学。揭示了现代生产方式的一般规律和方法。但这并不等于具体企业的精益变革实践。每个企业必须依据已形成的文化及精益变革的基本理论具体实践,走出一条属于自己的精益经营成功道路,形成精益管理系统并融入企业文化。本文把精益变革推进路径分为上述四个阶段,并以此评价、判断企业的精益变革所处的水平,如图5所示。

第一阶段是精益现场管理。精益管理源于现场,所谓的安全、质量、交付、成本、组织发展等五大目标,都必须依靠现场管理最终实现。通过现场的提高拉动整个组织管理水平的提升,关键是将管理聚焦于现场的瓶颈与薄弱环节,以及在基层建立自主管理体系。

第二阶段是业务系统精益化。业务系统建设就是将现场和业务部门作为一个整体,以制造质量、流畅制造、全员参与、标准化、持续改进等精益变革的支撑体系为指导,不断改善组织与流程,从整个公司推进精益管理系统建设。

第三阶段是供应链精益化。将精益管理向供应链延伸,贯彻从供应商进入直到退出的整个生命周期,是一个包含供应商开发、供应商评估、供应商发展等的管理循环[8]。

第四阶段是建立精益管理系统与文化,建立精益管理系统,意味着企业管理系统的成熟,意味着企业管理具备复制能力。精益变革推进到一定程度,企业必须注重提炼精益变革推进过程中的系统知识体系,才能最终建立自身具有竞争力的精益管理系统。每个企业必须依据精益变革的基本理论具体实践,走出一条属于自己的精益管理成功之路,建立精益管理系统并融入企业文化,才是成功实现了精益变革的蓝图。

4 结论

本文利用精益变革理论并结合我国中小制造企业的实际为企业精益管理变革战略设计蓝图,并用精益屋对精益管理系统进行描绘,同时提出了组成蓝图的五大支撑体系。此外,对精益变革蓝图的实现规划了包含四个阶段的推进路径,为在中小制造企业分阶段、可操作地实施精益变革以及可量化地评估实施效果奠定了基础。在研究过程中发现,制造企业的运营个体间都存在着差异,所以本文提出的蓝图及推进路径在应用的过程中还需要根据企业实际的情况优化选择,以便适应企业个体的特质,保证该研究的使用效果。

摘要：针对中小制造企业精益变革中存在的问题,在对中小制造企业调研的基础上,结合精益变革的基本原理,采用关键成功因素法对我国中小制造企业精益变革蓝图及推进路径进行规划。同时,提出组成精益变革蓝图所要建立的精益管理系统,并用精益屋描绘该管理系统的流畅制造、制造质量、标准化、持续改进、全员参与等五大支撑体系,制定了推进精益变革的四阶段路径,从而保证精益变革能够在中小制造企业中实现程序化、分阶段的整体实施。

关键词：精益管理系统,精益变革,蓝图描绘,路径规划

参考文献

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[6]莱克.丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则[M].北京:中国财经经济出版社,2004

变革路径 第9篇

一、罚没及涉案财物的概念

当前,学术界对于罚没及涉案财物的概念尚无统一的界定。一般认为,罚没财物是行政执法机关和法律、法规授权的具有管理公共事务的组织根据法律、法规的规定,在履行行政职能过程中查处并按照法定程序予以收缴、追缴、没收的财物。涉案财物是指国家司法机关以及纪检监察机关在办理行政、刑事、纪检监察等案件中依法查封、扣押、调取、抽样取证等方式提取的与案件有关联的财物以及非法持有的违禁品。此外,孳息或收益以及出于维护当事人合法权益、安全等因素考虑,由相关单位代为保管的无主财物也归入罚没及涉案财物管理的范畴。

其具体表现形式包括:现金、银行存款、有价证券、支付凭证以及其他财物;作案工具或违禁品;取保候审保证金、行政复议保证金、行政案件预交款;抽样取证的财物以及依法保存的与案件有关的其他财物。

二、当前涉案及罚没财物管理工作的现状和存在的不足

财政部曾于1982年颁布了《关于罚没财物管理办法》,规定了罚没财物的收缴机关、管理、处理等规范。1986年财政部又颁布了《罚没财物和追回赃款赃物管理办法》,明确了“执法机关依法收缴的罚没款、赃款和没收物资、赃物的变价款一律作为国家‘罚没收入’或‘追回赃款和赃物变价款收入’,如数上缴国库”,以及“查处的罚没款和没收物资的变价款,由查处机关依法上缴国库”。这两项规定是关于涉案及罚没财物管理规范的早期雏形。此外,部分省、市也根据《中华人民共和国行政处罚法》及有关法律法规制定了本省、市的罚没(涉案)财物的管理办法;公安、检察院、法院、海关等部门也根据各自的工作实际制订印发了本条线的管理制度,这对于涉案及罚没财物的规范管理都起到了很大的作用。但是,在实际工作中还存在不少的问题:

(一)制度体系的不健全导致管理现状混乱

目前,对于罚没及涉案财物的管理和处置全国尚无统一的法律规范,仅有部分地区出台了地方性的管理办法以及部分部门出台了本系统的规章。目前出台的规定或是立法层次较低、内容比较简单、制发时间过长,已不能适应迅速变化的实际需要;或是仅从本地区、本系统角度出发制订,尚不系统。有关部门的管理职能要么交叉打架,要么部分管理环节缺失。相关部门之间的权责不清和条块分割使得至今没有一项系统的制度明确规定管理部门之间的职责权限,导致了实际工作中部门及人员之间疲于协调配合。再加之外部监督机制不到位,财物管理流于内部“形式”上的监督,在保管、拍卖、退还、销毁等环节尚不能完全做到规范化,无形中滋长了经办人员的随意性。这其中若任何一个部门或环节出现违规现象,必将影响对财物的后续处置工作,甚至造成无法追责,容易引发腐败和渎职风险。

(二)自行处置的模式易引发对部门利益的追求

在执法和司法实践中一般是按照“谁没收谁处理”的原则来处置涉案及罚没财物。由于地方财政部门或明或暗地沿用“上缴提成退库”的做法,导致出现部分单位为取得更多的财政返还款或办案补助争相抢夺财物上缴权的情况。这样一方面有关单位可能会随意扩大查扣财物范围,变相没收或对不该没收的财物予以没收,不及时退还应返还当事人的财物,侵害了当事人的合法权益;另一方面对于应该随案移交的财物应移未移,导致案卷和财物脱节,给后续的案件判决带来很大的困难。此外,部分执法单位领导对涉案及罚没财物管理处置的公开性认识不足,存在“重查扣、轻管理”思想,认为是本单位内部的事情,导致了财物处置程序不够公开,罚没及涉案财物的处置对社会公众而言就一直处于神秘的状态,财物甚至成为了某些部门的小金库。

(三)多头管理方式下损失浪费现象普遍

1. 在当前,为做好实物财物的保管,各单位都需要建设起保管场所。不仅需要配备专门的管理人员,还需要对于一些有特殊保管条件要求的物品配备特殊的保管设施。这使基层单位的办公场所、办案人员受到极大挤占,各单位都需要投入财政资金建设保管仓库,重复建设的现象普遍。此外,一些特殊物品也易因为找不到合适的保存场所而发生变质、毁损。

2. 在多头管理方式下,由于一些刑事案件办理时间长,案件从侦办到起诉到最后的判决需要较长的周期,财物需要在多个部门进行交接。移交过程中由于经手环节多,保管、处置链条拉长,不仅增加了毁损和遗失的风险,同时也耗费了各单位的精力、财力、人力,并且装卸、搬运、清点等重复劳动以及相应发生的费用也大大增加。例如海关在办理走私濒危动植物及其制品案件过程中,需要办理实物的鉴定、确定后的实物保管、结案后移交主管部门等多项后续工作,查扣的实物需要多次进出仓库,最终还往往因为相关部门也没有合适的保管场所而长期滞留在海关私货仓库得不到处置。

三、建立财政公物仓化解罚没及涉案财物管理困境

针对当前罚没及涉案财物管理现状,结合目前一些地区和部门在财物管理方面的探索经验,由财政部门牵头对罚没及涉案财物实行属地化统一管理的模式不失为一项可行的尝试。通过财政部门建立起公物仓库,执法部门、司法机关等只负责执行公务和办理案件,而将后续的财物保管、拍卖处置、变价款上缴等交由公物仓库统一办理,可以从根本上改变当前罚没及涉案财物的管理困境,该模式的优点为:

一是实行财政统一管理的方式,可以打破当前罚没及涉案财物管理条块分割的格局,便于制订出台统一、完备的规范性法律、法规,也有利于明确各涉及单位的职责、权限,化解职责不清、管理脱节的问题;同时,财政统一管理也与财物处置变价款是国家财政资金来源之一的性质相吻合;此外,该模式下由于案件的“办”、“管”彻底分离,也杜绝了暗箱操作和追求部门利益滋生的腐败,能更好地保障当事人的合法权益。目前,不少地区也在前期进行了一些探索,对于非中央垂管单位罚没和收归国有的财物实行了公物仓库统管,也取得了比较好的效果。

二是属地化管理模式下,办案部门就近将财物移交财政部门的公物仓库保管,在案件办结前仅需办理单证移交而不再需要办理实物的随案移交,便于刑事案件中作为证据使用的涉案财物随案移交的规定落到实处。同时,该方式还节省了相关部门之间大量进出仓库、检测等方面的重复劳动,减少了多次移交环节中可能带来的财物遗失、毁损风险。

三是通过财政部门统一购建公物仓库,变分散管理为集中管理,可以节约国家原先对于各单位财物保管场所大量和重复的财政资金投入,也节约了执法和司法机关的人力投入。统一管理集中处置下,能够缓解原先由单个部门分散保管财物时临时性的库容压力,并且还能发挥批量优势,加速财物拍卖等的处置,从而保障了国家财政收入的及时、足额入库。

四是财政公物仓库统管模式下也有利于统一的信息平台建设,能够有利于落实《中共中央办公厅国务院办公厅印发〈关于进一步规范刑事诉讼涉案财物处置工作的意见〉的通知》(中办发〔2015〕7号)中关于“探索建立跨部门的地方涉案财物集中管理信息平台”的要求。

四、在财政公物仓库建设中需关注的事项

为更好发挥好财政公物仓库的作用,根据一些单位实践中的经验,当前在财政公物仓库建设过程中需要关注以下三方面的内容,具体而言就是要做好“三个一”:

(一)一个制度

要建立起全国统一的《罚没及涉案财物管理办法》,涵盖对所有罚没及涉案财物的管理,以法律的形式确定有关部门和仓库的职责权限,并且明确监督、检查以及审计的具体要求,从而从根本上规范财物的接收、保管、处置等各环节的操作,切实保障实现三个分离———案件办管分离、系统录管分离、实物管理处置前后期分离。

(二)一个仓库

财政公物仓库的建立要以地区为单位实行属地化管理,采用将现有的仓库进行改造或是通过政府采购购买仓储服务的形式。总体的运行上,可采用政府财政部门公物仓库加上各执法和司法机关临时性周转仓库的形式。除了纸面文件、存储介质、电脑等留作证据的物品以及尚需确定性状的物品可暂时存放于作出查扣等决定的单位的周转仓库之外,其余的查扣、扣留财物和物品一经查扣以及前述物品判决或确权一经生效后,需要及时与公物仓库办理移交入库手续。案件在不同司法机关流转时,不再需要财物的实物流转,只需要进行单证的形式流转即可。在公物仓库的职能上还可以与目前的公共资源交易平台相对接,相关部门作出没收、变卖的处置决定后由仓库统一进行委托拍卖等后续处置,并由仓库统一上缴处置收入。通过统一财物的入口以及出口,可以有利于大大提高管理和处置效率,也便于有关部门职责的明晰以及后续的监督检查。

(三)一个系统

现代电子信息技术的发展,已为统一管理系统的建立提供了可能性和坚实的物质基础。在系统建设工作中需要考虑:一是统一的管理系统要与目前各相关部门的办案系统和财物管理系统联网对接的问题,做到互联互通,基础数据能够一次录入多次采用,同时还需要考虑系统的开放性,在系统建设时充分预计与其它管理程序对接的便利性;二是要做到财物保管和处置等的信息公开,能够满足外部信息查询的需求,同时也便于监察、审计等部门掌握第一手的信息,能够准确地对财物管理工作进行监督;三是对于贵重物品等可以考虑制作二维码或条形码等读取管理程序,并将其内嵌到统一的管理系统之中,借助物联网新技术进一步提高财物管理的效能。统一管理系统的开发使用将使所有的罚没及涉案财物都进系统、留痕迹,既管理全面又能防控风险,大大提高罚没及涉案财物管理工作的效率。

五、结语

罚没及涉案财物管理是一项系统工作,需要各有关部门的协同配合和共同努力。我们只有用改革、创新的思维,破除旧有的习惯性做法,才能维护法律的尊严,保护好人民群众的合法权利以及国家和社会公众的利益,推动“法制中国”更快、更好地建设。

摘要：当前,涉案及罚没财物管理在实际工作中存在的问题是:制度体系的不健全导致管理现状混乱;自行处置的模式易引发对部门利益的追求;多头管理方式下损失浪费现象普遍。结合目前一些地区和部门在财物管理方面的探索经验,由财政部门牵头对罚没及涉案财物实行属地化统一管理的模式不失为一项可行的尝试。通过财政部门建立起公物仓库,执法部门、司法机关等只负责执行公务和办理案件,而将后续的财物保管、拍卖处置、变价款上缴等交由公物仓库统一办理,可以从根本上改变当前罚没及涉案财物的管理困境。同时,在财政公物仓库建设中需关注三方面的工作,即“一个制度”、“一个仓库”、“一个系统”。

关键词：罚没及涉案财物,管理,变革

参考文献

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[3]詹奕嘉.揭秘涉案财物管理[J].瞭望新闻周刊,2015(29)

变革路径 第10篇

由此可见, 我们可以得出我国电信业现阶段的问题都来源于寡头垄断的市场结构。

一、寡头垄断格局带来的问题

1.行业良性发展受阻

多年以来, 我国电信业历经了从独家垄断到大拆分, 再到由三家特大型通讯公司主控方向的过程, 现阶段的局面就属于典型的寡头垄断。三大运营商利用信息不对称, 以极其复杂的定价方式、推出五花八门的资费套餐, 看似让利于消费者, 而实际上, 套餐价格不论是从纵向还是横向比较都差异不大。除此之外, 行业的服务质量屡受诟病, 行业进步缓慢, 寡头垄断带来的弊病已经严重阻碍了电信行业自身的良性发展。

2.虚拟运营商利益受损

就现阶段而言, 通讯网络的大权仍旧握在业内既得利益者手里, 在有效竞争不足的格局下, 三大运营商能够利用自身垄断价格的优势, 进行恶性竞争, 抑制虚拟运营商的发展以达到保护自身的目的, 损害了虚拟运营商的利益。

3.网费高、网速慢

⑴高额的通讯费用, 增加消费者负担。通过比较每年通信费用占个人可支配收入的比例, 我们得出了一组对比鲜明的数据:中国的比例是1.463%、美国是0.196% , 德国0.2% , 日本0.161% , 英国0.165%。同比的其他四国皆为发达国家, 居民平均收入水平高, 通信费用占他们个人可支配收入的比重极小, 中国是其他国家的7-10倍, 可见消费者通信负担较重。

⑵欠佳的网络速度, 影响用户体验。三大运营商号称4G移动网络的速率能够达到100Mbps, 然而实际用户体验时的网速却远远达不到这个标准, 用户的真实体验与运营商宣传的大相径庭。从国际水平对比来说, 我国的平均移动网速处于较低水平, 日本、法国和新加坡大约为我国的2倍, 英国更是多达4倍, 可见网络速度仍有待提高。

二、寡头垄断格局的成因

1.寡头垄断的理论基础

寡头垄断意指为数不多的销售者。寡头市场又称寡头垄断市场, 在该市场上, 只有少数几家厂商供给全行业全部或大部分产品, 每个厂家的产量占市场总量的一大部分, 直接对市场价格和产量造成巨大影响。寡头垄断的市场结构有一点与垄断竞争相类似, 即它既包含垄断因素, 也包含竞争因素。但相对而言, 它更接近于垄断的市场结构。

2.寡头垄断的成因

⑴投资沉淀性导致垄断, 阻碍行业良性发展。根据中华人民共和国工信部统计, 2014年, 新增移动通信基站98.8万个, 总数达339.7 万个。全国新建光缆线路300.7 万公里, 光缆线路总长度达到2046万公里。

以上这些数据都说明了两个问题, 一是电信企业若是想要参与市场竞争, 就要投资建设大量的网络基础设施, 而这些设施专用性强, 难以挪为他用。二是电信企业若是想要退出市场, 其所面临着巨大沉淀成本的损失, 对企业而言是不小的压力, 这种市场退出障碍也加大了新企业进入市场的风险。

投资沉淀性使得其他运营商无法随意加入市场, 导致了寡头垄断格局的形成。因此, 三大运营商能够利用垄断价格, 把相当一部分消费者剩余转化为生产者剩余。而且投资沉淀性使得新加入市场的虚拟运营商无法随意投资网络基础设施的建设, 他们只能从业内既得利益者手中承包一部分的通讯网络, 然后作为代理商重新包装销售, 因此, 三大运营商就手握虚拟运营商的“生杀大权”, 可以对他们网络流量进行限制, 阻碍其发展, 竞争性的缺乏使得整个行业发展大大受阻。⑵

⑵规模经济性加剧垄断, 损害虚拟运营商利益。电信业规模经济性, 是指各大运营商在提供产品和服务时所依赖的网络系统具有规模经济性, 在一定的市场需求范围内, 企业单位产品成本随生产规模扩大而减少, 因而其收益是随着生产规模的扩大而递增的。只有当用户数量达到相当大的规模, 网上业务也达到相当大的规模时, 电信公司在每个用户、每笔业务上所获得的收入才有可能大于平均成本, 电信公司的运营才会有效益。

电信业规模经济的存在, 使得业内既得利益者极占优势, 他们的规模远远大于新加入的虚拟运营商, 因此他们能够利用垄断价格进行恶性竞争, 在大力度的恶性竞争之后, 往往损害的都是虚拟运营商的利益。

⑶范围经济性巩固垄断, 导致“网费高、网速慢”。电信业范围经济性指的是在电信业内, 企业相关联业务项目的多样化经营要比单一业务项目经营更具经济效果, 即在现有业务上追加新业务的联合成本要低于单独提供新业务的成本。

由于范围经济性的存在, 新进入市场的虚拟运营商的经营成本都会高于业内已有垄断优势的企业, 这种成本的弱势, 使得新的虚拟运营商很容易被淘汰出局, 市场上竞争对手缺乏, 垄断格局得到了巩固, 三大运营商就都高枕无忧, 无需进一步提高网速、改善服务, 就能通过高额的通信费用牟利。

三、寡头垄断变革路径的经验及建议

我国已经引入虚拟运营商, 走出了变革的第一步, 但是要真正改变寡头垄断格局、实现网运分离, 我们还需借鉴发达地区的改革经验。

1.借鉴香港的先进经验

香港电信管理局规定:3G网络运营商们必须出租30%的网络容量给虚拟运营商;而作为交换, 虚拟运营商不能建立自己的基础网络, 防止资源浪费。在30%的市场容量里, 虚拟运营商通过细分市场找到了自己的位置, 然后逐步发展, 于是乎, 在过去的13年间, 香港成功诞生了12家虚拟运营商, 且为民众提供了更优质的服务质量, 有效地加入市场的虚拟运营商。

基于美国和香港的经验, 个人认为:要持续扩大和稳定新入市场的虚拟运营商, 不能让虚拟运营商就此夭折, 这样才能继续实现下一步网运分离的目标。

2.我国寡头垄断变革路径的建议

⑴建立全新运营模式, 实现网运分离。2014年7月18日, 我国国家铁塔公司成立, 我国离实现网运分离又近了一步。但是这样还远远不够, 要真正实现网运分离, 就应该更好地发挥国家铁塔公司的作用, 建立一种全新的运营模式:将电信业基础设施归入国家铁塔公司, 让各个虚拟运营商可以根据自身业务发展情况和公司规模租用铁塔公司的设施, 进而开展业务, 同时业内的三大巨头也转化为虚拟运营商, 以和其他虚拟运营商相同的成本承包通信网络, 一同参与市场竞争。

当然, 新的运营方式应该更灵活且有活力, 可以考虑允许现有各运营商保留有关其自身运行或者业务特色的小部分关键性、技术性较强的基础设施, 以保留其竞争力, 防止产生新的垄断, 避免寻租现象的出现。

⑵征收电信垄断税, 促进垄断格局转变。在现代社会, 税收的职能已经不仅仅限于为政府取得稳定的财政收入, 它更是政府调控经济的一个重要手段。

在改革的进程中, 运用税收在反垄断方面的作用推动改革前进, 开征电信垄断税, 税率采取超率累进制, 类似土地增值税。当电信企业的利润率即利润与成本的比率超过一定标准时即提高税率, 利润率越高、税率越高, 有效规制行业内的既得利益者, 促使他们向独立虚拟运营商转变。

⑶制定《电信法》, 规范行业发展。英国通过《电信法》, 废除了英国电信的独家垄断经营权, 促进了网运分离的实现, 电信市场在国家政策的保障下, 有效地形成了完全竞争格局, 推动了整个行业的良性发展。

我国现行《中华人民共和国电信条例》已不能满足当前电信业的发展中所出现的诸多问题, 整个行业亟需政府出台更为详细和权威的《电信法》, 对市场进行有效规制, 虚拟运营商有了一定保护, 才能发展得更好, 我国才能尽早实现网运分离。因此, 我们需要有相关的法律作为依据, 为电信市场的发展保驾护航。

从全球来看, 网运分离的实现带来了极大的正外部性, 推动着各国经济的迅猛发展。虽然中国现今仍属于寡头垄断的格局, 且尚未实现网运分离, 但是这也意味着在“互联网+”、“宽带中国”的政策下, 在三网融合、物联网、云计算等新兴领域的协同中, 中国电信业将有长足的发展空间:改变单一的产业链模式, 加强行业的正外部性, 向新型数字商业生态系统转变。

摘要：自2014年起, 我国逐步引进虚拟运营商, 这意味着我国寡头垄断格局的变革迈出了第一步, 但是要真正实现变革的最终目的——网运分离, 我们还要持续推动。本文基于现阶段我国电信业由于寡头垄断带来的“行业发展受阻”“虚拟运营商利益受损”“网速慢、网费高”等一系列问题, 分析形成寡头垄断格局的原因, 以发达国家及地区改革模式为借鉴, 探析我国改变现有格局、实现网运分离的路径。

关键词：电信行业,寡头垄断,网运分离

参考文献

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