企业多元化发展

企业多元化发展（精选12篇）

企业多元化发展 第1篇

多元化是企业成长的一种重要方式, 有关多元化战略的研究已经持续了半个多世纪, 然而到目前为止, 理论界不论是对于企业多元化经营的动机, 还是对于多元化经营的模式, 都还没有形成一致的结论。随着信息革命的出现和知识经济时代的来临, 人们对企业的认识进一步深入, 企业的知识被看作是新的竞争性资源, 同时它也为人们研究企业的多元化经营提供了新的视角。

二、浙江企业多元化经营战略的优势

(1) 多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。当整体大于各个组成部分之和时, 就产生了协同效果, 而协同效果是以资源的共享为基础的。多元化战略将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行, 或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行, 可以充分利用企业的技术、市场、管理等优势资源, 合理配置资源, 提高资源的利用效率。由于多元化战略为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会, 因此, 其运行将比专业化经营企业更有效率, 能获取更高的投资收益。

(2) 多元化战略的实施有利于培养企业的整体竞争优势。企业管理层为了便于资源配置和多元化战略方面更好地决策, 往往将企业看作一系列可应用于不同产品和市场的重要竞争能力的集合, 把开创新事业作为公司层战略的焦点, 并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。公司层战略追求的竞争优势是综合性、全方位的竞争优势, 这种全面优势在多元化战略下更容易获取。

三、浙江企业多元化经营原则

(一) 追求协同效应原则。

包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务, 在经营决策的基准上大致相同, 对管理的方法或手段的安排比较一致;营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客, 新老产品相互带动, 增加销售总额;生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性, 以降低生产成本;技术协同效应是指企业在实行多元化经营时, 充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术, 减少新产品的研发费用, 并提高新产品成功的概率。

(二) 主营业务充分发展原则。

对选择多元化的企业来说, 稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件。如果主营业务不佳, 企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势, 甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

(三) 剩余资源充足原则。

在保证现有主业不受影响的前提下, 有一定的剩余可支配资金, 可向其他领域扩展;原有产品的核心技术已掌握, 对即将开发的领域已有自己的技术;在即将开发的领域有自己的人力资源。

(四) 新的业务领域应该具备相当的产业吸引力及充分的市场需求原则。

产业吸引力是指产业、行业中, 现有企业之间, 由潜在竞争对手的入侵替代品生产者的威胁、现存竞争对手的竞争, 以及客户和供应商的讨价还价能力共同决定的所有企业平均的赢利水平。决定一个企业赢利能力的首要因素是产业吸引力, 其次才是企业在产业中的相对竞争地位, 所以, 企业必须选择那些有着较大发展潜力和良好发展前景的产业去发展, 即同一领域内供求关系较比有利, 投入产出较高, 能较快收回投资, 利润率高于行业的平均水平。同时, 市场需求也要充分, 它决定企业的生存空间和前景, 短期内利润高的产业并不一定具备良好的增长前景, 这需要企业以敏锐的眼光, 审时度势, 赶潮流、追求短期效应必将导致多元化经营的失败。

四、重人才、重用人才、重视人力资源开发, 向高科技进军, 这是浙江企业多元化发展的根本

企业发展壮大, 要有一支强大的科技生产力军和强大的团队力量, 因而这些企业都非常重视人力资源的开发, 他们一方面以诚相约, 用诚心、热心和优惠政策引进顶尖级的高科技人才, 一面又用请进来、送出去的办法, 用各种形式大力培训自己的科技人才和领导骨干力量, 同时又用技术入股, 重奖发明创造者等各种激励办法, 激发科技人员的创造性和积极性, 如万向集团, 提出“奋斗十年添个零”的目标, 激励职工的创造性与积极性 (即每奋斗十年, 每天利润增加一个零, 职工最高收入也可增加一个零, 即他们70年代, 每天实现利润1万元, 80年代每天利润10万元, 90年代每天利润100万元, 职工最高收入100万元, 2001年到2010年每天要求实现利润1000万元, 职工最高年收入也可达到千万元, 现在他们职工年收入最高已经达到280万元) 。

企业要发展壮大, 一定要有叫得响的名牌产品, 娃哈哈、正泰、德力西、奥康他们都有叫得响的中国驰名商标, 有的是省著名商标, 或者是获得过金奖、银奖的著名品牌商品;广厦集团的建筑产品, 连续多次获得过建筑行业的最高荣誉的“鲁班奖”。这些企业创名牌过程中, 既重视产品质量的不断提高, 又重视售中、售后服务质量的改进, 和企业形象、诚信经营的不断完善, 提升, 因而他们的产品在全国或在世界上, 都有相当高的美誉度, 这是企业能够发展壮大的一个重要法宝。

五、总结

国际化战略化方针是:生产国际化、人才国际化、营销国际化和品牌国际化, 决心创国际品牌, 到国际上去竞争。因而在我国加入W T O后的新形势下, 大胆的走向国际, 到国际舞台上去竞争, 这是企业发展壮大的必然选择。

伴随着知识经济时代的来临, 知识已成为企业的核心生产要素, 在企业中发挥着越来越重要的作用, 而由于知识的特性, 一方面使得企业通过多元化成长的方式, 以实现企业对剩余知识资源的利用成为合理的选择;同时, 企业应实施基于知识的相关多元化发展战略, 以获取可持续的竞争优势。

参考文献

[1]、朱晓刚, 邓新.浙江网上技术市场的成功经验与启示[J].安徽科技, 2003, (03) .

浅论大力发展电力企业多元化投资 第2篇

一、深刻理解十六大报告关于资本市场的关键阐述

十六大报告在论述发展生产要素市场时，强调“在更大程度上发挥市场在资源配置中的基础性作用”，提出“要发展产权、土地、劳动力和技术等市场”时，并没有把资本市场平行地罗列其中，而是在此之前，专门提出要“推进资本市场的改革开放和稳定发展”。很显然，这是根据我国的具体国情特别予以突出和专门加以强调的，充分体现了党中央对资本市场发展的高度重视和深刻理解。在该报告中关于我国资本市场未来发展的整体方略和基本取向的有关关键论述摘录如下：

1、报告中提出了要正确处理“虚拟经济和实体经济的关系”，这为资本市场的进一步发展扫清了理论认识方面的障碍。有助于人们转变观念，提高认识，也有助于资本市场的深化发展。

2、报告中提出“一切合法的劳动收入和合法的非劳动收入，都应该得到保护”，还提出“完善保护私人财产的法律制度”和“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则”，这为明确资本市场分配关系奠定了坚实的理论基础，也为保护资本市场投资者的权益提供了充分的理论前提。

3、报告中提出了“按照现代企业制度的要求，国有大中型企业继续实行规范的公司制改革，完善法人治理结构”的要求，这对发展资本市场也是至关重要的，对今后公司的进一步改革和转轨，对建立中国特色的现代企业制度，都具有重要且深远的意义。

4、报告还提出要“深化财政、税收、金融和投融资体制改革”，“稳步推进利率市场化改革，优化金融资源配置，加强金融监管，防范和化解金融风险”等，也与资本市场的稳定发展休戚有关。

二、激活资本市场对国有企业整体改革具有重要意义

活跃资本市场对国有企业在各个层面上改革都有重要意义。从宏观层面，进一步推进国有经济战略性调整，提高国有经济的集中调度和运行质量，促进国有资产保值增值。从微观层面，促进完善法人治理结构，建立现代企业制度，构建社会主义市场经济的微观基础。

1、加快国有资本从一般竞争性领域和中小企业退出。国有中小企业可以加大国有资本退出力度，采取内部协议转让、内部竞标、公开拍卖等多种形式加快国有资本的出售和转让，实现投资主体多元化的企业，可以大力促进股权转让流动，使经营者、经营层和技术业务骨干多持股、持大股和控股经营。股份合作制企业中规模较小的可转为私营企业，规模较大的可转为投资主体多元化的公司制企业。资不抵债、扭亏无望的中小企业要通过兼并、拍卖、破产等多种形式退出市场。

2、鼓励和支持外资、私营个体等非国有经济参与国有企业改制改组。针对资本市场、产权市场不完善，国有股权转让和国有资产变现面临诸多困难的问题，我国在建立国有资本退出与非国有资本进入的通道上取得突破。充分利用外资、民资和社会法人资本改组国有企业，要有利于经济结构调整，促进国有资本优化配置，建立规范的公司治理结构；有利于引进先进的技术和管理经验，推动企业技术进步和产业升级。

3、推进国有资本向关键领域、战略性产业和优强企业集中。进一步探索国有资本流动的有效途径和方式，在加快国有资本从一般竞争性领域和中小企业退出的同时，推进国有资本向关系国计民生的电力、交通等重大基础设施和基础产业集中，向电子信息、生物医药、新材料等高新技术产业集中，向具有比较优势的现代装备、汽车及关键零部件、石化与精细化工等现代制造业中的大企业、大集团集中，同时积极推动国有大型骨干企业通过改制上市、参股控股等多种形式，吸引和调动更多的社会资本，使国有资本在关键领域、战略性产业保持主导地位，进一步增强国有经济的控制力、影响力、带动力。以骨干企业为龙头，以资产为纽带，组织实施一批重大资产重组项目，将国有资本、非国有资本联合起来，整合行业资源，扩大规模，提高水平，增强国际竞争力。

三、电力企业原有投融资体制存在诸多弊端

资金是企业的“血液”，投融资体制是企业“输血”、“造血”功能载体。由于电力企业具有技术资金密集，资金回收慢等特点，客观上需要发达的投融资机制做出保证，但原有投融资体制带有明显的计划经济铬印，象瓶口效应一样严重制约了企业引进竞争机制，走发展市场经济道路，主要弊端表现在如下方面：

1、统筹统投，企业自身投融资能力脆弱。“八五”期间，电力工业累计投资2721亿元，其中：中央投资1190亿元，地方集资1166亿元，外商投资270亿元，企业自筹95亿元，自筹资金仅占电力总投资的3.5%。企业发展主要依靠国家计划配置和向社会筹措资金，正常企业行为被行政计划替代，造成企业不愁投资来源，也无需考证投资效益，“等、靠、要”方式使企业投资和筹资决策功能很少，已经成为制约电力发展的主要矛盾。

2、僧多粥少，电力建设资金不能及时到位。由于目前，投资渠道主要由省、网公司向各大金融机构贷款，各地区电网主要注重电网安全和负荷需求，不重视电力企业效益，使省级电网担负沉重的还本付息包袱。权责脱节，资金效益差造成电力建设技改资金运行不灵。“巧妇难做无米之炊”，尤其是一些老电厂、供电企业设备陈旧，难以进行技术革新、城网改造，推行“无人值班变电所”，“信息管理自动化”等新技术。这种局面也已到非改不可的局面了。

3、投资单一，经营机制转换难彻底。国有独资的局面，虽然被国家出台“多家办电”的政策，所稍稍捅开一角，但总体上看仍存在“国有独资，授权经营”模式，多年来形成从投资、建设到运营，都是国家“一统天下”，单一产权结构，电网公司在一个地方仍只能有一家，使企业无法真正做到政企分开，违背了公司制“委托—代理分工”原则。电力投资渠道狭窄，投资主体单一，还造成电力市场结构单一，企业缺少外部竞争机制，电力产品优势反而导致了电力不从心企业内部大量物力、人力闲置，市场经济的根本原动力未能调动起来。

4、债权置换难，企业债务太重。据95年统计资料表明：电力企业总资产报酬率为4.33%，资本利润率为

6.22%，企业对外投资收益率为4.17%均大大低于同期银行存款利率和通货膨胀指数，而同年电力企业资产负债比例达到54.7%，累计未收回电费高达93.3亿元，占企业资产总额的4.1%，整个电力企业财务状况不佳。我国国企债务中，银行债务占比例最大，而银行信贷资金主要来源于居民储蓄存款。确切地说，国企债务主要不是取于银行，而是个人。由于，尚未培育电力融资直接市场，以股权换债权（即债权置换），这一极度具消肿功效金融方式未能使用，造成企业负债居高不下。

5、融资不畅，企业存量资产难以盘活。当前，电力企业都面临企业所有权与企业法人财产难以分离，电力系统资源配置不仅不合理，而且在许多领域存在资源浪费现象。电力企业不能创造新的经济拉动力，就很难搞活存量资产的运营。

6、企业规模不大，市场竞争力就不强。投融资体制改革滞后，带来直接影响就是企业集团内部组建困难，步骤慢，手段少。尤其是电力多经企业，虽然具备一定的规模，但多数仍然各自为阵，分散经营，重复建设，缺乏拳头产品，核心企业，以资本为纽带的经济联合体还未形成，抗市场风险能力差。

四、搞活资本市场，多元化投资变为可行

以资本为纽带，盘活电力资本市场，开展形式多样化投资渠道，吸引各方面投资主体置身于电力企业发展之中，是电力企业发展的自身政策需要，也是经济发展必然趋势。清醒地看到这个问题，深刻地理解它的重要作用，对于指导我们工作，打好国企改革攻坚战有着战略意义。

1、贯彻国家产业政策，促进电力企业两个根本性转变。国家计委多次强调将“大力支持经营性的基本设施的发展”。基本设施主要指分为以社会效益为主的公益性设施和以经济效益为主、兼顾社会效益的经营性和公益性相结合的设施。其中包括电网建设，供电、供气项目，鼓励企业更大程度推广BOT，项目融资等其他融资试点，尤其今年全省乃至全国电力供应难以满足日益增长工农业和社会需求。电力企业应抓住良机，优化投资体制，占据市场竞争制高点，盘活企业存量资产实现资产重组，把改革和企业转换机制紧密结合，同步运作，建设一流企业集团。

2、创建电力市场新结构，开展电力企业公有制多种实现形式。多元的投资主体必然导致多元的市场主体。市场需要规范的公司制与之相适应，规范公司必然带来严格的市场监督机制。加强对投资企业的有效管理，按照现代企业制度和《公司法》的要求，加快对仍未组成有限责任公司和股份有限公司的企业实施改组成。

建立规范法人治理结构，搞好政企分开，强化监督约束机制，深化电网商业化运营，促进电力市场的培育和发展。

3、积极引进外资，带动电力企业科学技术和管理科学发展。充分利用国际资本市场，“借壳上市”吸引外资，推动集团多元化经营，加强国际间合作与交流，重视对科学技术引资，逐步提高电力系统科学技术投资比重。

五、各类电力企业股份制改造状况

综合电力系统企业股份制改组类型可分为：①发电公司一块；②县级供电公司一快；③各多经企业（实业总公司）一快；④电力集团公司和省级电力公司一快。电力企业性质的多样性和经营范围广，决定我们对企业改组要采取灵活机动，因地制宜的思想方法，不搞“一刀切、一阵风”，要把“坚持实事求是和解放思想相结合”，要把贯彻党的“十五大”精神，融会贯通，以“三个有利于”为标准，衡量工作得失，相应选择合适的投资改造方式。

1、发电公司：近期各大电网投资改革基本完成。对一些老电厂的改造，鼓励跨地区、跨部门，内联外引，采取股份有限公司和责任有限公司等现代企业机制进行规范；对一些效益较好，有发展前景可采用定向募集债券，上市挂牌等措施，也可采取BOT等方式直接引进外资。投资主体可采取中央和地方，地方与地方，中外合资，中外合作，外商独资等，逐步发展以核心电厂为主，多家电厂组成发电公司。

2、县级供电公司：主要考察我国农电改革现状，通过考虑股东多元化，通过采取有限责任公司、股份有限公司和股份合作制公司等方式改造。对网外趸售地方电网，可以重建新的县电力公司，对原县级网通过收购，兼并等方式改组成为独立的电力公司，也可由当地县市政府委托电力部门进行协议代管逐步过渡。

3、多种经营企业的改造：可以采用股份合作制，职工持股金等多种方式的探索，对一些无前途的企业，可以采取出租、出售等各种方式，收回资金，用于组建跨地区、跨行业电力多经集团公司。对采用股份合作制的企业，大力发展职工股，设置合理股权结构，提高企业规模经济水平，形成多经职工与企业利益共享、风险共担机制。

4、电力集团和省电力公司改造。鉴于目前国家宏观条件不成熟，股东多元化外部条件不具备，主要形式仍然是独资公司，通过资本纽带作用现已形成国家电力公司----集团公司----省电力公司----地级供电公司（独立生产商等）全资母子公司模式，对于有发展前途的地方网，通过融资、投资进行控股，调整资本结构，使国有资本向电网集中。但理论界有人认为大家在对“国家管网”认识方面仍存在局限，全资母子公司模式仍然不能改变当前体制弊端根源，应修正为“统一管网。笔者认为，随着我国经济发展，我们自身观念转变，宏观资本市场的发育，电力集团公司和省电力公司投资主体多元化也具可能，管网“可以理解控网权，使之与经营权适度分离”，在这一问题突破，将给电力工业发展带来巨大挑战。

六、管窥目前电力体制改革中资本市场运作

电力部党组确定了“公司制改组、商业化经营、法制化管理”的战略思想，为电力工业发展构筑了基本框架。国家电力公司的成立，标志着电力工业管理体制从计划经济体制向市场经济转变迈出了重要步伐。电力工业在国家宏观经济改革前提下，按照现代企业制度的要求，建立与市场经济体制相匹配的投资体制，实施投资主体多元化措施，寻求电力发展资金渠道，从根本上解决出资缺位，从而在企业内部形成资本纽带关系和产权约束机制，促进企业两个根本性转变，提高国有资产运营效益。

2002年，《电力体制改革方案》出台，其基本内容即“厂网分开，竞价上网”，基本目的是打破垄断，提高效率，电力改革为各大集团的发展、重组、上市创造了良好的机遇。在此次电力体制改革中，电力资本市场的运作尤为令人瞩目，其主要动作有：

1、赋予发电集团和电网公司一定的投融资职能。从国家资本发育环境看，电力资本运营的条件已经成熟，按国发5号文规定，5家发电集团和2家电网公司可以参与国家电力发展规划。

2、对于发电集团和电网公司的经营方式提出相应规定。要求7家集团以电为主，兼顾多种经营，大力开展资本运营。

3、在国家电力公司发电资产重组划分方案兼顾未来资本运作。给电网公司预留了647万千瓦的发电资产，要求两年内留在电网，两年后可以出售；留给电力辅业集团的920万千瓦发电资产权益容量也有置换转让的可能，这也给5大发电集团实施收购提供了可能。

4、电力资本运营的方式思路明确。主要有两种：一是充分发挥上市公司的窗口作用。在国家电力公司发电资产分拆中，每家发电集团都划入了2家～3家上市公司。有关专家指出，这样做的目的就是要使发电集团能够利用上市公司，通过资本市场，进行资本运营。集团公司资产规模大，但负债率高，资金短缺，上市公司资产规模较小，但负债率低，融资能力强。通过母子公司的资本运作，使资产向上市公司流动，资金向集团公司流动，实现双向整合，发电集团与所属上市公司形成双赢格局。

5、对发电集团谋求整体上市，成为强势发电集团。这样做的最大好处是可以使集团公司从国有独资公司改制为股份公司，有利于减少政府的行政干预，有利于集团长期稳定的发展，中国石化、中石油等公司上市为发电集团整体上市趟出了路子。

七、适应资本市场改革 努力争取国家政策扶持

多元化投资可分为投资渠道多元化和投资主体多元化两个方面内容，电力企业搞资本市场，开展多元化投资改革离不开国家宏观经济改革，它需要一个循序渐进过程，从长远地看，中国资本市场必然将与国际资本市场融为一体，着眼现在，放眼未来，我们必须采取措施。

努力争取政府扶持，增强企业自身融资能力。随着政企分开，国家电力公司承担国务院授权资产管理权和经营权，电力工业要抓住当前国家产业扶持政策，努力争取资金和政策优惠，增强企业国家投入（即增大国家权）。

1、建议政府根据财力状况，按一定比例将企业实际应缴所得税，增值税、城建税返还企业，作为国有资产投入；

2、允许企业将财政性借款和“拨改贷”资金本息，企业缴纳财政“两金”、承包利润等转作国家资金；

3、建立土地使作权交易市场，使国有企业土地使用权成为商品；或者通过土地级差收入取得资金，转为国家资金；

4、用足、用活“九五”期间开征新的电力建设资金；

5、扩展电力企业资本，利用企业依法提取折旧资金，出售用电许可权，盘活国企存量资产。

6、积极发展企业债券市场，促进企业债权转股权。要抓好债券融资工作，可从以下方面着手：①立足现有社会债券交易网络，筹措社会闲散资金；②抓好电力系统内部电力债券流通渠道；③制定政策、鼓励职工持企业内部债券；④发展定向募集债券；⑤积极吸收外资，允许外资进入交易市场。

7、采取其他行之有效的办法。如：（1）大力推广BOT引进外资模式。我国深圳沙角电厂B厂BOT引进外资经验令人鼓舞。（2）、充分利用世界银行贷款，搞好项目融资工作。（3）、培育N股上市公司，从国外资本直接筹集电力建设资金。目前，我国电力企业已有几家在美国纽约、香港、英国伦敦上市发行。（4）、与外商合资办厂，通过“嫁接”，利用国外资本技术、市场、信息盘活现有企业盘量资产。（5）、允许外资进入中国法人股交易市场。

八、积极稳妥采取措施，完善多元化投资体制

投资体制改革的目标是：规范和强化投资主体约束机制，关键在开形成企业具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自约束的微观基础，必然客观上要求电力企业进行配套措施改革。

-----大力培育电力上市公司。据96年资料表明，我国上市电力企业平均每股盈利0.4255元，净资产收益率平均为14.91%，高于全国上市公司同期平均盈利水平。上市公司还可通过建立严格规范公司重大行为披露制度，从外部规范股份公司行为，使之健康发展。

-----扩大财务公司规模。电力财务公司要立足电力集团内部，它是电力产业资金和金融资本的结合，可以利用集团内部闲置、分散资金，调剂资金余额，它充分发挥电力企业融资中心作用，寻求资金来源，中介投资主体，扩大联合融资方式，提供信贷支持，培育一批行为理智、规范机构投资者。

-----发展电力产业投资基金和投资银行。投资基金是一种新型的中长期投资工具，如何运用基金管理办法，开展电力产业投资基金运作，提高基金增值，保值作用，值得研究。国家电力公司还可以通过组成电力合作银行，克服基金的地方性，非金融性等不利因素，提供全方位，多样化的金融服务，采取自下而上参股、控股方式，完善企业投融资功能，走国际金融接轨之路。

-----健全投资风险机制。效益和风险共存，搞项目投资，首先要抓好投资决策风险责任制，落实各级责任。重点搞好项目评审制度，开展经济效益和还款能力分析，进行可行性研究，办好上网协议，管好项目筹资成本，降低财务风险，提高投资效益水平。

-----完善企业资本金制度，资本金是企业经营的“本钱”，通过对资本金管理，对一部分老企业资本金缺位需要修正，对新办的企业资本金督促到位，按照投资各方的比例，规定所享有的权益，并将出资比例书面载明，划分清晰所有者为设立企业所投入的资本金部分，为满足建设资金的生产资金所需的再投入部分打好基础。

-----防止对国有股权的侵蚀。在改组过种中，有些企业为了赶上股份制改造进度，不惜损害国家资产，以低估国有资产刺激资本拥有者参股。因此要抓好国有资产清产核资，价值重估工作，尤其对一些无形资产如商誉、土地使用权、用电经营经营特许权足额评估入账，谨防把国家股转入企业股等对国有股权侵蚀的行为发生。

-----搞好投资体制和企业经营机制转换相配套。深化电网商业化运营，促进电力市场培育，建立科学的现代化管理体制，规范生产经营活动，实现经济增长方式由粗放型向集约型转变，以现代化的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，促进企业实现符合社会主义市场经济经要求的经营机制，推进现代化管理进程。

九、开拓多经企业投资渠道搞好配套改革创新

作为电力工业的重要组成部分，电力多经企业应开拓思维，勇于突破，紧紧抓住我国资本市场创新的机遇，打破资金约束，积极开拓融资渠道，为电力多经企业进一步改制、重组创造条件。

1、加快电力企业改制进程，切实提高电力企业改制质量。抓好电力企业的规范改制的历史机遇，电力多种经营企业通过内外合资、相互持股和吸引社会投资、职工持股等形式改为股份有限公司。通过主辅分离、辅业改制，分流安置富余人员，促进电力企业精干主业，转换机制，加快改革进程。

2、加快电力多种经营企业内部经营机制的创新。进一步深化企业内部劳动、人事、分配三项制度改革，坚持效率优先、兼顾公平的原则，确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。探索将科研人员的收入与科研成果和市场销售额挂钩的办法，积极鼓励技术入股。对已规范改制的企业经营者全面实行年薪制，在部分大型骨干电力多种企业中进行股份期权试点。

3、以制度创新增强电力多经企业持发展动力。电力多种经营企业改革已经引来了从国家宏观经济政策层面的开放基本到位，进入自身制度层面创新时候了，这是一种全方位、宽领域、高层次的思维突破，制度创新要着力解决发展和管理中体制不顺、效率不高的问题。解决管理、规划、资金、人才等要素制约问题，努力盘活现有资产、确保投入资产增值保值。

4、拓宽融资渠道、促进电力多经企业持续发展。立足电力多经企业在电力安装、小水电开发等传统优势行业，通过电力多经企业优化资本结构，推进相关企业战略性调整和优化升级，关键要把发展高新技术、发展现代服务业、发展名牌和发展大企业等四大战略有机结合起来，必须下大力气创建一批有自己品牌、掌握核心技术与自主知识产权的大企业。通过跨地域和资本纽带，瞄准组建有创新能力和核心竞争能力较强的电力多经企业优势产业集团。

十、提高对资本运作有关问题的认识

1、首要的是创新视角，调整思考问题、观察问题的角度，正确地认识电力多经企业目前发展的现状。创业初期，电力多种企业为了解决职工家属就业，安置主业分流人员，在主业大力支持下，经过多经职工艰苦创业、原始积累，电力多种经营企业取得了一定参与市场的先发优势，但现在形势要求我们在市场中将优势转化为胜势。这要求我们以“三个代表”理论指导工作，突破思想束缚，聚精会神搞建设、一心一意谋发展，正确认识经济工作出现的困难，摆正解决问题的立场和方法。

2、正确认识合法劳动收入和非劳动收入。在江泽民同志的报告中提到“一切合法的劳动收入和合法的非劳动收入都应该得到保护”。劳动收入是指各类劳动者通过劳动所获得的各种报酬。从企业从业人员看，其劳动收入主要是工薪收入，包括工资、奖金、各种津贴、补贴等。非劳动收入是指通过资本、技术、经营管理等要素参与分配获得的收入，其中资本要素获得的收入有股金分红、利息等，技术要素获得的收入有技术股份分红、出售专利所得等，经营管理要素获得的收入主要是通过股权激励方式获得的股份分红等。从劳动收入来看，其属于传统分配形式，企业广大职工已有很高的认同；从资本运作来看，最终带来一定的资本收益，势必拉大职工利益分配，因此，企业必须加大对国家有关政策的宣传力度，以制度方式规范其操作。

3、注意资本运作中公平与效率的关系。“三个代表”的思想要求我们必须不能只顾效率而牺牲公平。现在我国贫富差距已经接近警戒线，如果不注意社会公平问题，很有可能引发社会动荡，从而彻底地破坏生产力的发展。实际上，关注公平既是“三个代表”内在要求，也是实现“三个代表”的重要保证。因为代表最广大人民的利益，就是要考虑到社会公平问题，而公平的竞争环境又是生产力发展的必然要求。在电力企业资本运作设置内部职工股份中，不仅要考虑股东岗位责任大小因素，而且要考虑资本投入项目经营风险因素，高付出高风险高差距、低投入低风险均发展，这样即体现权责利的统一，又体现公平与效益关系。我们只要认真贯彻“三个代表”的精神，调整我们的工作思路，改善我们的经济管理方法，一定会确保资本运作的顺利展开。

总之，我们在经济工作中，只要坚持以“十六大报告”为行动指南，以“三个代表”伟大思想为改革标准，用发展的办法解决前进中的问题，合理运用资本杠杆，加快电力企业经营机制转换，通过完善现代企业机制，全心全意依靠广大职工，努力挖掘企业的潜能，电力企业必将迎来辉煌的明

天。

【参考文献资料】 ：

1、《十六大报告》

2、《宏观经济管理学》

3、《企业投资管理》

4、《企业财务管理》

5、《电力统计资料汇编》

6、《中国电力企业管理》

企业多元化发展 第3篇

这样的表象让人感觉奇异和混乱了。丰田到底是做什么的？产生这样的疑惑是不是我们的头脑已经僵化，丧失了理解事物本质的能力？其实正确的答案是，丰田现阶段主要做汽车，二战以前或许是做纺织机的。摩托罗拉现在不是不做手机了吗？当然，摩托罗拉是个反面教材。丰田几乎从不裁员和剥离自己的产业，丰田自动织机制作所是丰田财团的本家，现在依然是世界500强企业，也是纺织行业的翘楚。

提到丰田，不少人可能首先会想到“拧干毛巾”的改善活动。通过改进保持丰田的高品质，从细微处的节省提高效率，再以此为新标准，继续实施改进运动。一言以蔽之，丰田的改进永无止境。这样的描述让人不由自主的想到为了节约而节约的“铁公鸡”形象。其实为了公司的长远发展，大把花钱正是丰田一贯的作风。承认丰田是小金库的荒木隆司副社长说：“丰田集团保留的23000亿日元是为开拓将来的事业和应对风险的准备金”。

的确，如果没有充足的资金，就不可能有混合动力车和燃料电池车的研发，也不能有丰田在农业、生命科学和环保领域的成就。再过几十年，问丰田是做什么的，大家或许会回答：“丰田不是全球最大的环保企业吗？”在丰田看来，任何事物都会“盛极必衰”，再辉煌的事业最终也会变得衰弱，一项事业的寿命再长也不过30年。想要在商界立于不败之地，就必须不断地开发新型产业。

丰田财团全貌

现在的丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人。

丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

丰田财团在日本地位可以视为与三大财阀（三菱、三井、住友）集团及三大银行财团（芙蓉、三和、第一劝银）并立的较独立的企业集团。受东南亚金融危机拖累，1997年三井财团的樱花银行出现经营不善情况时，曾向丰田要求增资，制造商援助银行无论是在哪里都是一个特例，丰田财团强大的实力可见一斑。

1997年至2001年，日本经济受东南亚金融危机拖累陷入低迷，而丰田集团始终保持较高的盈利水平。2002年5月，经济团体联合会与日本经营者团体连盟合并，成立新的日本经团联（Nihon Keidanren）。丰田前任社长奥田硕众望所归成为有日本财界总理之称的新经团联的首任会长。

丰田汽车超强的盈利能力让无数企业羡慕，其实丰田财团旗下多家世界级企业的盈利能力也不输于丰田汽车。众所周知，汽车配件的利润要高于汽车整车，日本电装、爱信精机、丰田自动织机被称为“丰田三架马车”，其主营业务正是汽车零部件。日本电装是世界屈指可数的汽车零部件生产厂家之一，在日本排名第一。爱信精机是世界第九大汽车零部件生产商，丰田汽车零部件的主要供应商，其汽车零部件制造技术闻名于世。

著名的丰田自动织机是丰田集团的本家，多年来，公司以自动织机为基础，向世界提供了众多的一流产品，其中许多产品市场份额位居世界第一，如喷气式织机占世界市场份额的39％（2002年），汽车空调用压缩机占世界市场份额的38％（2002年），叉车占世界市场份额的25％（2002年）。丰田自动织机高浜工厂更是迄今为止世界上最大的专业生产工业设备的制造厂。

在日本汽车界，“销售的丰田，技术的日产”流传甚广。由此可见，丰田汽车绝对不是一般的造车者，而是更接近于商人。在某种程度上甚至可以说，丰田汽车就是一群商人的集合。丰田的商业能力集中体现在丰田通商身上。丰田通商总是刻意保持低调，尽量地隐蔽起来，在背后默默地支持和帮助着丰田汽车。

丰田通商的业绩在2007年3月达到销售额3兆日元、常规利润970亿日元、净利润465亿日元成为排名三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事之后的日本第5大综合商社。值得一提的是从1971年到2006年，丰田通商在中国成立了116家合资企业，形成了规模庞大的丰田汽车产业群，强力地支持着丰田汽车在中国的发展，最终使丰田汽车超越之前进入中国的众多外国汽车巨头，站在了行业的制高点。

丰田的资金周转

众多书籍从不同的角度探讨丰田是如何一步步强大起来的，但很少有人提及丰田的金融、财务以及现金周转。资金周转对企业的重要性如同血液对人体的重要性一样，丰田经营的要诀是“保持远大的目标，并配合精密的预算”。有长远的目标才能网罗人材。有配合精密的预算，才能用长远的眼光投注资金。换言之，就是现金周转经营。

石田退三担任丰田社长的第一年，丰田汽车陷入前所未有的困境，自有资本率仅为5％，自有资本与负债的比率为990％。以三井银行和东海银行为中心的24家银行在政府的授意下对丰田进行了融资，融资金额1.882亿日元。于是丰田加入了三井集团的“二木会（集团内企业领导人会）”、“三井业际研究所（二木会直属的智囊团）”和“网町三井俱乐部（以集团企业中间领导层为会员组成的社交俱乐部）”。

1950年4月，丰田汽车生产和销售分离，作为生产商的丰田汽车工业股份公司不再生产丰田汽车销售股份公司订货量之外的车辆，明确地分离了设备资金和销售资金。丰田汽车销售股份公司始终坚持“客户第一、经销商第二、生产商第三”的原则，依赖地方资本建立了强有力的销售网络，“销售的丰田”得以扬名，可以说是销售的不断强大推动了汽车产业的发展。

以石田退三、神谷正太郎为首的经营管理层经历了丰田最艰苦的岁月，深切的感受到银行“只会锦上添花，不会雪中送炭”。提出了“必须建立不依赖银行的经营体制，自己的城池总要由自己来坚守”，1978年完全实现了无贷款经营，利息不再是经营成本。

1982年销售和生产部门合并为丰田汽车股份有限公司。2003年丰田汽车自身的备用金有14875亿日元，丰田集团内部更是达到了23000亿日元，丰田汽车的备用金中有6200亿日元是现金存款。

汽车产业与金融产业密不可分，像通用汽车的金融子公司的利润远超过汽车等基本业务。通用汽车和福特汽车的金融事业销售额已经超过总销售额的20％以上，而金融资产占企业总资产已经超过60％。丰田2000年7月整合金融资产创立丰田金融服务公司（TFS）。2007年3月决算，丰田金融服务公司（TFS）总资产11兆6135亿日元，利润1558亿日元。TFS集团旗下包括五家公司：

1.开展销售金融和信用卡事务的丰田金融股份公司

2.销售丰田集团发行的公司债券和投资信托的丰田金融服务证券股份公司

3.管理资产运用，进行投资顾问的丰田资产管理股份公司

4.代办财务和总务，管理财务咨询、人才派送、财务教育的丰田财务股份公司

5.处理汽车保险、火灾保险、伤害保险、赔偿保险的同生伤害保险（丰田汽车持股33.4％）

TFS集团已经在美国、德国、法国、挪威、巴西、波兰等国家获得了开设银行的资格。而在日本没有银行资格仅限制存取款业务和结算业务，对资金实力雄厚的丰田来说，筹集存款、增加资金不具备任何意义。

除了成立金融子公司外，2003年丰田针对财团内企业引进了CMS（资金管理服务），超过2万亿日元的丰田闲置资金在集团内部得到有效利用。向各分公司进行超低利息的融资也成为可能。

丰田汽车目前已经成为丰田集团旗下各公司的主要控股公司，集团内部普遍形成交叉持股状态。不仅如此丰田汽车还大量购入本公司的股票，2002年3月决算时购买本公司股票的支出为2828.49亿日元，2003年3月决算时更高达4546.11亿日元。这种稳健的资本结构，让丰田集团的经营不受任何外部因素的干扰。

综合型制造业企业集团

丰田汽车的创立者丰田喜一郎在欧美考察旅行时，目睹了英国棉花产业的衰落趋势，认为需要开发能够代替自动织布机生产的新型产业。所以在公司内部冒险性地制造汽车，丰田汽车就这样诞生了。对新型产业敏锐的预见能力也是这样一代代传承下的。丰田前社长奥田硕曾经说过：“绝不能做成功的囚徒，越是成功的人越会拘泥于自己的做法。但只要周围的环境发生改变，你的那一套就失去用武之地了。”丰田的强大的原因正是在于不惧怕“变化”，甚至是欢迎“变化”，而不是大家所津津乐道的“丰田式生产”。

1990年，丰田更改了公司章程，向船舶、航空器、航天器、信息通讯等全新领域开始了全面进军。尽管在此之前丰田也曾经向汽车产业以外的住宅建设、产业车辆、工业自动化相关系统及设备以及信息通讯企业、航空航天企业等领域进行过投资，但通过这次修改公司章程，丰田明确地向世人展示了它将面向21世纪全面拓展新事业、向一切可能性发起挑战的姿态。

作为修改章程以前的一项重大变革，1989年丰田对公司的组织机构进行了大规模的调整，废除了课、系两级机构，使原来的部、课、系这种金字塔型结构变成了平面型结构。通过这项改革不仅实现了迅速决策，同时由于每名职工都可以自由地参与公司各项工作，从而最大限度地发挥了全体职工的能力。

1992年，为了在全公司范围内进一步推进环境保护事业，又设立了丰田环境委员会，并制定出了被人们称之为丰田地球环境宪章的《丰田对于地球环境的参与方针》，提出了“制造亲近人类与地球的汽车”的公司宗旨，更加积极地投入了保护地球环境的事业。从前面白薯和植树造林的例子，可以看出提前10年、20年的先行投资是“丰田的传统”，被称为“钱生钱的投资方式”。

2002年丰田汽车的利润首次超过1兆亿日元，2003年丰田的研发经费更是达到了6900亿日元，排名日本企业的第一名，远超过排名第二的松下电器（5800亿日元）。虽然丰田不遗余力地进行先行投资，但是在新兴产业的运营有一个不成文的规定，就是三年内必须出现盈利，五年内要消除赤字。比如丰田生命科学——绿化事务所在2000年创立花卉事业，当年销售额就达到了4亿日元，2001年实现了盈余，2002年完全摆脱了亏损。经过数年努力，前文提到的白薯业务也在2006年实现销售盈余。

在全球化经济中，企业间竞争日趋激烈，想在竞争中获胜，就必须准确把握5年、10年甚至20年以后的经济发展情况，强化核心竞争力。丰田曾提出“汽车是一个移动的空间”，丰田的核心竞争力在于“创造移动的空间”。船舶、航空器、航天器、信息通讯甚至是环保领域都和“移动空间”息息相关。21世纪的丰田有明确的主营业务，但实现方式则是越来越综合的制造业企业集团。

浅谈企业多元化发展战略 第4篇

关键词：企业,战略,多元化战略

0引言

企业多元化发展战略是企业成长到一定的阶段, 为取得充足的利润和更高的回报而采取的一种扩张战略。 美国企业在20世纪60年代以来,一度掀起企业多元化发展热潮,成为企业发展壮大的一种典型模式。 到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业多达半数以上,在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家几乎都采用了这种经营模式[1]。

近年来,我国的许多企业也都采用多元化的发展方式,在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下, 我国企业在面临机遇的同时也面临着巨大的挑战,在激烈竞争的环境下,单一的业务领域已经不能满足企业长期发展的战略需求。 企业必须要实行资产和业务的优化整合,发挥优势,抢占发展商机,实现企业规模的扩张。

1多元化发展战略理论分析

1.1 多元化发展战略的含义

著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》,第一次提出了多元化发展战略的概念。 多元化发展战略又称为多角化战略。 多元化战略又称多角化战略是指一个企业同时经营两个或两个以上的拓展战略, 多元化战略是相对于企业专业化经营而言的, 其内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化。 一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化[2]。

目前, 企业多元化发展战略可分为同心多角化、 纵向一体化、复合多元化3类。 同心多角化是指企业在现有产品或服务的基础上增加相类似的新产品, 当一个企业所处的行业正处于上升阶段时, 集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用并可行的; 纵向一体化是向企业上下游两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略, 前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业(即企业下游)扩展,后向一体化是指企业向它目前作为原料的产品或行业(即企业上游) 发展; 复合多元化是增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略,是企业所处的行业处于饱和状态,企业需求其他发展方向所采用的方法。

1.2 多元化发展战略的作用

多元化经营战略是根据企业规模大,资金雄厚,风险分散力强,市场开拓力强,适应能力强而提出来的。 从各种企业所实行的多元化经营战略来看,主要是为了解决这几个方面的问题:一是多元化发展能有效规避经营风险,不把鸡蛋放在一个篮子里, 这是多元化发展较为显著的优点,它使企业能够保持良性发展; 二是多元化经营能更充分地利用企业资源, 可以充分利用企业的市场优势、技术优势、管理优势等,合理配置资源,提高资源的利用效率,从而获取更高的投资报酬;三是多元化发展能抢得更多的发展商机,多元化发展为企业开启了更多通往成功的大门, 在资金充足的条件下,多一种投资就多一种获利的方法。 但是, 多元化发展战略为众多企业带来极大吸引的同 时也隐藏 着风险。 著名的管理学者德鲁克(Peter Drucker)曾指出:“发展就是冒险”;“公司扩大,并非美德,正确的目标是不断改善,健康地发展来自正确的工作”。 盲目的过快的扩张在短期内会降低效率,从长期看就是灾难,所以企业经营者应该认清“大就是好”的模糊观念,对扩张或发展持积极而慎重的态度[3]。

1.3 企业如何判断是否该实行多元化战略

企业发展多元化的战略决策受到宏观环境(具体包括法律、 政治、经济、技术、社会以及生态环境)、行业环境(即行业结构)、 企业自身特征的影响。

波特(1987)提出,公司实施多元化战略必须考虑3个条件, 他称之为test:一是新进入的行业或领域应该是有吸引力的。 在如何判断行业是否有吸引力问题上, 波特认为有无吸引力本身就存在矛盾,有吸引力的行业势必竞争激烈、进入壁垒较高;无吸引力的行业又缺乏诱惑, 即便如此, 他认为行业结构十分重要,同时企业可以利用竞争优势重构行业结构。 二是要考虑成本是否能够有效回收。 并购价格必须能被以后的利润抵消,这就要求考虑到一些财务工具可能导致被并购企业市价过高的实际状况。 三是能在新进入的领域有更好的表现。 波特认为这3个条件缺一不可,公司若要实行多元化战略,必须全部考虑。

1.4 企业如何选择多元化具体方向

企业可以根据两种方式选择进入新领域。 一是相关多元化, 企业可以根据能够满足的顾客需要、 目标顾客群以及在满足顾客需求和区分目标顾客群体过程中所运用的技术来指导多元化方向的选择。总体而言,企业通常会选择进入那些与他们原属产业比较类似的产业发展多元化。 二是非相关多元化,即企业为了减少成本进行的垂直纵向整合, 或为了资本运作而发展的多元化。

2多元化发展战略的实施条件及原则

许多企业在实施多元化发展战略的过程中出现很多问题。 如没有分析清楚自己所处的地位和环境, 没有充分估计市场的机会和威胁,盲目地实施多元化,结果分散了投资资源,降解了企业原有的实力而增大了风险;有时在多元化进程中,没有做到市场上相关、技术上协调,没有及时进行组织变革和制度,战略管理跟不上多元化经营的节奏, 使经营成果与预期的效益差距甚远等等。 因此,企业究竟该在什么时机、什么条件下采用多元化战略,如何实施多元化战略,是企业应慎重思考的问题。

2.1 企业实施多元化发展战略的条件

(1)企业必须拥有充足的资源和实力 ,并在某一领域有坚实的地位。 一方面,企业规模大就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面, 只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。 就市场占有率而言,当某种产品的市场份额达到25%时,企业便有了影响市场的相当实力,而当达到35%时,企业就几乎可以左右市场、主导价格,进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。 因而企业只有在行业中形成较高的市场占有率时, 才能形成相对稳定的竞争优势。 如果不是这样,而是一味的追求经营的多元化,其结果不仅不会降低风险, 反而有可能因分散投资资源和降解企业原有实力而增大风险[4]。

(2)企业必须具有较高的管理水平 。 实施多元化经营 ,不仅需要有资源优势,还应当有管理优势,后者甚至比前者更重要。 随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大, 经营管理问题往往成为企业发展的瓶颈。 先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍,而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。 要根据企业规模和企业的发展目标,及时、恰当地调整组织结构,使组织结构更好地为企业发展服务。 青岛海尔在多元化发展过程中,不断改进组织结构,将直线职能制向事业部制不断推进, 适应了国际化发展战略对企业组织结构的要求,这就是一个成功的典范。

(3)企业必须具有核心竞争能力 。 企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键, 是多元化获得成功的必要保证。 企业核心竞争能力是企业长期发展的产物,具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。 核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润,核心竞争力是引导企业取得成功的关键。 企业进行多元化经营,应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。 因此,企业开展多元化经营,必须充分考虑核心竞争能力的影响,分析企业核心技术、营销能力、管理理念和企业文化向相关领域渗透的广度、深度和关联性,并研究判断其机会的大小和风险的高低。

2.2 企业实施多元化发展战略的原则

(1)有限度原则 。 多元化发展应该有限度 ,如果无限发展将不利于资源的集中、竞争力的增强、人才的集聚和本企业核心专长的培养。 因而企业只能发展有限多元化,尤其是与有限的产业有关联的多元化。 只有这样才能突破传统多元化战略单纯防御风险的思路, 使企业在克服风险方面享有修正了的多元化战略的独有优势。

(2)相关性原则 。 许多实践研究表明 ,实行多元化经营的企业,如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话,其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。 因此,企业在进行多元化经营时,要在市场上具有相关性,只有这样,才能发挥企业的市场影响力和有效经验,才能有利于多元化经营的成功。 否则,如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话, 需要配备一套新的销售力量, 需要在新的市场上进行经验的积累, 这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。

(3)协调性原则 。 此外 ,在进行多元化经营时 ,还应注意技术上的相互协调, 技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。 企业的多元化经营产品如果在技术上相互协调,能够发挥企业的技术优势, 则有利于企业核心技术的培育和核心能力的形成,有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。

(4)产业技术特性与生命周期 。 企业实施专业化还是多元化战略与其所在产业的技术特性紧密相关。 如果某产业的技术结构呈收敛型, 该行业的企业就不太适合搞多元化而是适合从事专业化;如果某行业的技术结构呈发散型,该行业的企业就适合多元化经营。 从企业战略角度,可以把行业生命周期大致分为3个阶段:新兴、成熟、衰退,处于行业生命周期前期的企业应采取专业化经营战略, 处在中期的企业应根据具体情况来选择专业化或多元化,处在后期的企业应积极开展多元化经营。

3多元化发展战略的弊端及案例分析

多元化发展战略从总体上讲能帮助企业抵御风险、 化解威胁,但同其他任何事物一样,也有利弊两方面。 若采用的合适,它可以提高企业的竞争优势;而采用不当,则会损害企业资源的合理配置,从而影响企业的竞争优势。

(1)资源配置过于分散 。 任何企业的资源都是有限的 ,企业施行多元化经营必然要将企业资源进行分散来换取经济效益。 在这种分散的资源配置方式下, 企业资源的有限性难以保障每个领域都得到充分的资源支持, 甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求, 结果在与相应的一元化经营竞争对手中失去优势。 这时企业不仅不能获得发展或规避风险,反而可能加大经营风险。 红塔集团截止2002年初,其已经涉足公路、医药、旅游、化工、汽车、水电等6大行业共74个企业,可投资回报率却不甚理想, 尤其在酒店、旅游业的投资可以说并不成功。 其进入的新领域不但没有增强其竞争优势,反而分散了主业优势,并且需要烟草主业利润弥补其他领域的亏损。

(2)经营运作费用过大 。 企业进入新的经营领域 ,从投入资源、开始运作到产生效益,这中间有一个艰难甚至是漫长的过程。 一方面企业从新成立一个企业至企业产出效益,需要一个学习过程,这个过程中由陌生、不懂而导致的低效率、浪费、机会成本损失等都将使企业学习费用过高而最终影响其效率;另一方面,当企业进入一个新的经营领域时,获得顾客认知需要巨大的成本。 这将导致企业多元化经营战略外部性经济的协调效应的抵消甚至丧失。 例如,美国好莱坞电影制作一直是个高成本、高利润的行业 , 也引得众 多国外大 公司的浓 厚兴趣 , 韩国三星 集团 (SAMSUNG)就曾斥巨资投入好莱坞电影业 ,但终因隔行如隔山 , 投入成本过大,并未取得满意的投资回报。

(3)产业选择失误 。 多元化发展战略的多元化产业选择有两种类型:一类是相关多元化产业选择;一类是非相关多元化产业选择。 采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑,且非常自信认为可以做好这陌生领域中的事。 这方面自信心固然需要,但更重要的是对自己实力的客观评价,任何一个产业在不同的经济发展阶段、不同的地区,其生存条件都会有不同的要求,就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。 如果盲目地进行跨行业多元化经营,结果大多以失败告终。 90年代初,巨人集团以软件起家,业绩辉煌。 后来,全国兴起房地产热,国内电脑业步入低谷。 巨人集团就把触角伸到房地产、 保健品等领域。 原来预计投资2亿元、 建18层的高楼,由于决策者“头脑过热”,不能量力而行,最终增至70层,投资12亿元之巨。 最终导致巨人集团不堪重负,于1997年初倒闭。 不能量力而行,轻易进入陌生的领域是巨人集团覆灭的重要原因。

(4)选择时机不恰当 。 企业实施多元化经营战略时机不当会导致多元化失败甚至企业破产。 石家庄原环宇企业破产的重要原因就在于多元化经营时机不当。 环宇企业是最早将电视机打到国外市场的企业。 1988年, 环宇不是抓住电视机这个龙头产品,反而认为经营多元化的时机已经成熟,兴建起与电视生产并无密切联系的空调厂等5个工厂。 结果,集团企业盈少亏多,反而使电视机这一看家产品因资金、技术保障不力,新产品开发不足而被挤出市场。

4结语

多元化发展 第5篇

[关键词]农业技术推广;问题及对策;多元化发展

[中图分类号]D422.6[文献标识码]A

农业技术推广是农业快速发展的重点工作，在农业生产过程中为基层群众提供试验、培训、指导、示范、咨询等工作，但是在推广过程中必然会存在或多或少的问题，需要采取有效的措施解决，以便实现基层农业技术的多元化建设发展。

1农业发展现状

我国是农业大国，自古以来农业就是国民经济的基础，我们一直在探索农业发展的新道路，取得了许多成就，也遇到了很多瓶颈。经济、生态、社会、气候、地形等因素制约着农业发展，而且我国本身就是资源约束极为严重的国家，耕地资源极度短缺，人均耕地面积少，再加上资源及生产技术的制约导致了农业的发展滞后。相对发达国家而言，我国大部分地区的农业技术较落后，很多地方还是沿用传统的精耕细作技术，精细化水平低，化肥使用不当，优良品种推广有限。中国农业虽然面临着严峻的挑战，但是为提高农业经济效益，传统农业必须不断向现代农业迈进，关键在于农业技术。

2基层农业技术推广存在的问题

2.1农业技术推广体系不完善，方式较单一

缺乏完善的农业技术推广制度。我国基层农业技术推广工作是在国家的统一指导与部署之下，推广过程中需要的人力资源、物力、财力等是国家分配的，就连大部分的技术成果也是统一的推广方式。这种体系不能满足实际工作要求，农业技术推广工作需要良好的沟通性与互动性。而当前的体制在科技、教育方面的作用不大，推广工作流于形式，没有满足基层民众的需求。很多地区在农业技术推广中采取的方式是传统的、落后的、单一的。一般是通过试验、示范等方式来普及农业推广技术，没有充分利用新形势之下的多媒体优势，没有重视产前与产后工作，导致农业技术推广资源浪费、生态资源破坏等一系列问题的出现。

2.2人员问题

首先，一部分农业技术推广人员专业能力较低，人才的质量与数量均有明显劣势，在农业技术推广工作中非常缺乏专业素质高的科技型人才、管理型人才等，这会大大影响工作效率，专业素质不足导致无法解决在推广中遇到的问题，会降低推广人员的积极性，让推广起不到应有的效果，严重阻碍了农业技术推广的发展。其次，“被推广”的基层群众文化程度普遍较低，对于推广人员的培训理解度不够，接受能力差，基层农村生产本就与科技进步严重脱节，再加上信息闭塞，技术落后直接造成了推广效果差。最后，推广人员与被推广人员对农业技术推广工作的认识度不够。农业技术推广是一项艰难的、长期的、复杂的工作，需要稳定的人力、物力支持，实现预期的目标，但是很多人员缺乏相关认知。

3针对问题的解决措施

3.1加强农业技术推广体制的完善与创新

农业技术体制机制的完善能够解决机制中的问题，拓宽基层农业技术服务网络。首先，明确农业技术推广与科技、教育之间的关系，引导工作人员积极参与进来。其次，国家需要相关的调控，政府帮助、引导、鼓励各基层社会力量参与到农业推广技术工作中来，并且创新理念。最后，农民是一切农业经营的主体，新型的农业技术是农民经营的必然选择，注重建立农民参与选择推广技术的机制。农业推广是为了把市场需求信息、先进农业技术传递给农民，从而使其创新化生产。推广机制的创新，也可以大力调动农民参与农业技术推广工作的积极性。集中人力、物力和财力，加强基层技术推广机构建设，为农民提供技术服务。突破以往单一的农业推广方式，可充分借助多媒体技术发展将农时农事、农业管理技术、病虫害防治、气候等知识传递给基层群众，农业技术推广人员把新产品、新技术及时与农民对接。

3.2注重人才发展

首先，加强基层农业技术推广人员的培养，以求能够提高整个推广队伍的专业素质，通过科学合理的培训，迅速培养农业技术推广型人才，若短时间不能起效，最快捷的方式是鼓励一部分农业科技人员能够走向基层，积极投身于农业技术推广事业，这需要政府出台针对科技人员走出机关的激励政策。其次，注意挖掘有潜力的技术人员，狠抓科技示范户、农业大型企业的技术培训，提高其生产水平，起到农村科技带头人的作用，对基层群众发挥示范、引导的作用，实现专家进大户、大户带小户、农户帮农户的目标。最终形成一支专门从事农业、农机、农产品等技术推广工作的高素质队伍，为基层农户提供技术指导和培训、试验和示范，为农户培养一批“留得住”的农业技术推广人员。最后，除了“个体”的人才发展外，更要重视“合作式”的人才发展，重视农民专业合作社和各种专业协会，重视家庭农场、种粮大户和示范园区基地，重视以农业产业化经营企业为依托的服务组织，重视以农民经纪人为主的服兆橹。

3.3多元化农业推广的建设发展

基层农业技术推广需要多元化发展，在建设社会主义新农村的背景下，农业部下发了《关于贯彻落实〈国务院关于深化改革加强基层农业技术推广体系建设的意见〉的意见》，提出了“多元化”的要求，结合实际情况来看，云南一直以来都属于欠发达地区，将现有科技成果转化、应用、推广的能力较差。云南农业是具有高原特色的农业，科技成果的转化能力弱，农业企业分散、小型，产业分工低端，产业链条短，依靠资源消耗、粗放型经营的农业经济发展方式并不适应云南的实际情况。云南从事农业技术推广的人员比例不平衡，推广种植技术远远多于农产品附加值加工，甚至很多基层地区是在依靠传统的农业经验和方式进行农业生产，多元化农业技术推广体系的构建还没有成形。我们要将农业科技摆在更为突出的位置，落实科技成果转化。

首先，科技进村入户的多元化。开展种植示范，农民从整地、播种、灌溉以及采收等均需要全程参与，学习技术。农业技术推广工作人员有计划地组织、规划、管理，带动基层农民自主种植。种植示范可以采用多元化的公司联合基地联合农户，通过合作方式来培训技术人员，带动农民种植。其次，科技联合教育联合产业的多元化脱贫新格局。推动云南发展特色优势产业，加快产业转型升级，围绕产业发展，设置培训特色班级，切实增强贫困群众的“造血”能力，激发农民发展内生动力，推动构建“科技扶贫+教育扶贫+产业扶贫”格局。最后，多元化的农业技术推广方式，最为直接的是科技人员直接参与农业技术推广，这样可以缩短农业技术的推广周期，借力专家的优势全面提高农民的总体素质;可以在农业教育机构、科研机关单位举办培训班，培养针对性的高层次人才输送至基层，也就是选派科技特派员，参与农业技术推广工作，辐射式地带动周边地区农民采用农业新技术;利用现代信息技术进行农业技术推广，农民和专家可以在网络上进行沟通，有声音、有图像，可以及时解决农业中遇到的问题，如举办农技“110”、网站推广等。最终是为了实现由农村企业、合作经济组织、农技推广机构、农业教育机构等多元化的农业技术推广新模式。

4结语

立足于农村基层，为农业发展提供因地制宜的技术指导，将技术成果充分转化为生产实践，是最终农业技术推广人员要实现的目标。我们通过加强农业技术推广体制的完善与创新，注重人才的发展，推动多元化农业推广的建设发展等有效手段，解决基层农业技术推广存在的问题，优化农业结构，帮助农民走向致富之路。

[参考文献]

[1] 孟凡.浅析基层农业技术推广途径的多元化[J].中国农业信息，20xx(07).

[2] 李传宏.基层农业技术推广中存在的问题及对策[J].北京农业，20xx(06).

[3] 胡友明.论基层农业技术推广服务存在的问题及解决策略[J].现代园艺，20xx(04).

[4] 戴继勇，郑玉艳.浅析农业技术推广组织标准体系构建[J].安徽农学通报，20xx(17).

[5] 张长城.基层农业技术推广存在的问题及对策.科技创新与应用[J].20xx(07).

企业多元化发展 第6篇

关键词：多元化；战略协同；协同效应

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0078-01

一、战略协同概念的提出及发挥的作用

（一）战略协同概念的提出。管理学意义上的协作，早在1776年，亚当·斯密在其所著《国富论》一书中提出了“劳动分工对协作提出了更高要求”的思想。1911年，泰勒在其《科学管理》一书中提出，企业中要划分计划和执行两大职能，从而提高劳动生产率。随后，巴纳德更是把企业组织看作是内部要素相互联系和制约的协作系统。如果说之前的研究还处于在企业内部管理活动中探讨协作，那么，战略管理之父伊格尔·安索夫在其《公司战略》一书首次提出了“战略协同”的概念。他指出企业中两种或两种以上要素的有机结合就可以取得超出它们单纯相加的效果，即“1+1>2”。后来的学者不断丰富和完善，使战略协同的思想不断发展。战略协同已经成为跨国公司在制定多元化战略、实施公司并购重组，建立企业联盟时考虑的重要原则。

（二）战略协同的作用。在企业多元化经营的过程中，获取真正的协同效应才是企业多元化战略成功的关键标志。协同效应主要可以分为以下两个方面：一方面，企业资源共享的协同效应。企业各业务单元可以在财务、设备、人员、信息等方面实现共享，从而带来协同效应；另一方面，业务行为共享的协同效应。不同业务单元在采购、技术、销售、售后等运营的环节实现合作和共享，实现业务行为的协同。

二、企业战略协同过程中存在的问题

（一）战略协同缺乏对企业自身资源充足性的考虑。各业务单元对企业内外部资源的共享可以带来协同效应。但是，在实际的运营过程中情况往往要复杂的多，企业过多的考虑使用和积累自身资源，往往较少的考虑自身是否具备实现战略的资源；没有考虑在长期中，随着环境的变化，战略执行对企业资源需求的变化，企业能否支持；甚至企业没有对所拥有的资源的客观评价，往往会过高估计自身现有资源实力。

（二）企业采取战略协时对预期的成本和收益估计错误。成功的协同战略固然会给企业带来很多收益，但是，基于协同方式的多样性及协同实践的复杂性，协同效应的实现也并非轻而易举。在通常的情况下，要达到期望的协同效果，企业要付出很大的成本和代价，企业往往不能有效的进行“成本—效益”分析，片面强调收益，忽视对成本的考量。

（三）公司管理机构重组的盲目性。战略协同的实现必定会带来效率的提高，许多多元化企业错误的认为组织机构的精简就会带来效率，在企业内部组织机构的安排上出现重组的盲目性和随意性，从而导致的隐形成本的增加，反而背离了追求效率的初衷。

三、解决企业战略协同过程中问题的对策

企业的战略协同对企业而言是一把双刃剑，因此，在实际的运营过程中，采取战略协同，要尽量发挥其正面的积极效果，规避带来的不良影响，结合企业自身的实际情况，有效的解决在实际运营过程中出现的诸多问题，真正的实现战略协同。

（一）客观分析和评估自身具有的实现战略协同的力量。企业实施多元化，追求战略协同的同时，必须对自身资源认真剖析，客观评估，找出可被利用的资源，分析未来所需要的资源，实现需要与供给的有机匹配。同时，分析企业现阶段和未来的组织能力，即员工技能水平、企业技术水平，管理能力等，然后根据资源的匹配水平和组织能力来选择合适的战略，最终达到战略之间的协同，实现企业战略目标。具体如图1所示：

图1企业确定战略协同模式示意图

（二）企业自身组织结构的调整，支持战略实施。企业在对其自身资源和能力进行客观分析和适度运用的同时，也要增强组织结构的适应性。在实践中，探索并建立一个便于各个业务单元之间协调联系，在保证各个业务单元独立运营和自由操作的基础上，能够实现资源要素在各个业务单元之间的转移和共享的组织结构形式。实现组织结构柔性和适应性，提高管理效率，降低管理成本，保障战略协同的实现。

（三）企业要培育能够发挥员工能动性的企业文化。文化环境对战略协同的影响是巨大的。在知识经济时代，员工是企业战略性的资源，充分发挥每位员工的积极能动性，对于实现战略协同意义非凡。因此，企业要在内部培育一个可以激发员工强烈认同感的企业文化，用企业文化的力量，使员工有效的识别并认同企业的战略行为，增强组织认同感，从而发挥工作的积极性，助力企业战略的执行。

结束语：随着越来越多的企业走上多元化的发展道路，多元化模式下的战略协同成为人们关注的焦点。在战略协同的过程中，发生这样或那样的偏差，甚至错误，都在所难免，重要的是，企业应在对战略协同中存在问题进行分析的基础上，结合企业实际，对自身进行分解和剖析，采取有效措施，有效实施战略协同。

作者单位：河北大学管理学院

参考文献：

[1]王琛,王效俐.企业战略协同中存在的问题及对策[J].商业研究.2005,10.

[2]沈洁.企业多元化战略的协同效应分析[J].经济与管理.2009,2.

[3]王旺兴.企业集群中的战略协同研究[J].科技与管理.2003,5.

试论煤炭企业多元化经营发展战略 第7篇

企业多元化经营战略是由美国著名学者、产品-市场战略大师安索夫 (H·Z·Ansoff) 于1950年提出来的。多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。它是企业发展到一定阶段, 为适应内、外部环境, 寻求长远发展而采取的一种企业成长或扩张行为。作为煤炭企业, 特别是衰老矿井, 由于受到资源赋存条件的制约, 其生存和长远发展受到一定限制, 坚持以煤为主, 适时选择多元化经营是摆脱困境实现其可持续发展的必由之路, 是实现做大、做强、做优的重大战略抉择。

1 企业多元化发展的战略类型与选择[1,2]

多元化经营战略分为相关型多元化经营战略和非相关型多元化经营战略。相关型多元化战略又叫同心多样化战略, 是指企业扩展的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间, 在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性, 从而使这些产品 (业务) 在价值链上形成有价值的战略匹配关系, 它们可以共用企业的某类经营性“资产”或共同从事某一价值活动。非相关型多元化战略又叫复合多样化战略, 企业的扩展或增加的产品、企业项目与原有产品、业务项目之间, 在生产、技术、管理、市场营销方面极少或根本不存在关联性, 更无同质性, 不存在的价值的战略匹配关系, 跨行业发展经营特别明显。企业发展相关多元化成功的机会比较大, 它的风险相对非相关多元化较小, 主要原因是企业的竞争优势可以扩展到新领域, 实现资源转移和共享, 在新行业容易发展壮大。因此多元化经营战略比较理性的方式是, 在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。作为煤炭企业, 在进行多元化经营时, 要以相关型项目 (如煤炭开采、煤电、煤机、煤化工) 为主, 对非相关型项目, 如:房地产、餐饮、旅游等要慎重选择, 把握多元化经营的度。

2 煤炭企业开展多元化经营的基本动因

一般来说企业创建初期都是以一种产品或服务为主开展经营活动, 当企业的规模和实力发展到一定水平, 有了比较充分的资金、技术管理和人才储备的情况下, 如果企业发现具有广阔发展前景的投资领域, 企业必然要在保证主业的基础上扩大经营范围, 谋求企业更高更快的发展速度, 以适应日益激烈市场竞争的需要。煤炭企业多元化经营是煤炭企业发展到一定阶段的产物, 是企业内外部环境综合作用的结果。煤炭企业开展多元化经营的基本动因有:

2.1 煤炭企业多元化经营是煤炭企业自身兴衰发展规律的必然反映

煤炭是不可再生资源, 随着开采时间的推移, 资源会不断减少直到枯竭。人员多、效率低、负担重与企业必须参与平等市场竞争的矛盾将日益突出, “靠煤吃煤”、“伸手依附”、“等靠要”的思想在市场经济时代已经没有“市场”, 市场经济适者生存、强者领跑, 迫使企业在萎缩与发展之间作出选择, 要发展、要崛起, 只有努力适应市场经济要求, 跳出以现有资源规划未来的框框, 实施多元化发展的转型战略是必然选择。

2.2 实施多元化经营是降低和分散企业风险的有效手段

多元化经营可以产生经营风险分散效应, 即“不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”。煤炭生产企业是生产煤炭、供给市场, 而在这单一的产品范围内经营往往要受市场影响, 竞争较为激烈, 企业受到的限制较大, 利润波动风险也大。实施多元化经营之后, 企业内部各方面可以相互支援, 如资源互补、优势互补等。各种经营同时失败的机率较小, 这样企业风险减小, 缓冲后能够走出困境。

2.3 煤炭企业开展多元化经营可以充分发挥企业潜力

煤炭企业在生产经营过程中, 由于生产技术的发展、管理方法的改善和人才的引进等因素, 会出现内部各环节不平衡发展状况, 会积累出超过现有生产经营所需要的资源, 这些富余资源包括有形资产、无形资产和人力资源等, 如果不能够充分利用, 就会造成人、财、物的浪费, 而多元化经营则能充分发掘和调动这些潜能。

2.4 有效安置富余人员

由于长期以来煤炭生产企业属于劳动密集型企业, 人员多、效率低, 为了减人提效、安置富余人员、进行转产分流、开展多元化经营成为当务之急, 现实也证明了煤炭多元化经营 (也称多种经营) 在安置富余人员方面发挥了重要作用。

2.5 煤炭企业实施多元化经营可以产生协同效果

所谓协同效果, 就是2个或2个以上事物有机结合在一起, 可以发挥大于他们简单相加总的效果, 即“1+1>2”。这种效果表现在以下几个方面:第一, 实现资源共享、优势互补。多元化经营企业可以与煤炭生产企业共同使用研究能力、生产能力、销售渠道、用户、企业形象和企业文化, 而取得规模优势。第二, 内部分配代替外部交易, 降低交易成本。由于开展多元化经营的煤炭企业经营范围扩大, 企业内部可以形成市场, 企业经营所需的一部分资源和信息, 可以按内部市场化运作程序调配, 取代外部市场获得, 可以降低企业的交易成本。第三, 可以扩大企业运作的空间, 增加盈利机会, 在多元化经营背景下, 企业可以根据市场的需要, 适时对人力、资本、技术等资源进行整合, 克服单一产品在资源配置上的局限, 充分利用资源, 增加收益渠道。

2.6 煤炭企业实施多元化经营, 可以使企业得到壮大

纵观国内外企业的发展史, 无论是发达国家还是发展中国家的企业, 均经历了多元化发展阶段, 当今世界上的大企业, 特别是跨国公司普遍采用了多元化发展战略, 如日本的本田, 其核心竞争力是发动机产品, 有了发动机, 本田从摩托车领域相继进入汽车领域、从汽车领域进入汽艇领域、从汽艇领域进入赛车领域、从赛车领域进入航空领域, 多元化经营范围不断扩大, 效益日益膨胀。再如, 国内的煤炭企业永煤集团, 2000年前原是河南省第二大亏损企业, 从2001年起该集团公司提出了“以煤为主, 适度相关多元”的发展战略, 围绕“做强主业, 拉长链条, 打造品牌”这一主题, 实现了企业科学、持续、快速发展, 生产经营总值由2000年的4.87亿元迅速增加到2006年的215亿元, 利润由2000年时的负数增加到2006年的3亿元, 连续3年位列河南省工业企业利润总数第一、全国煤炭行业第三的业绩, 企业迅速壮大。

3 煤炭企业实行多元化经营战略采取的对策

3.1 坚持做好煤炭主业之后再考虑多元化

稳定而具有相当优势的主营业务, 是企业利润的主要来源和企业生存基础, 企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务, 尽力拓展市场占有率, 以求规模经济效益最大化, 要把增加企业的核心竞争力作为第一目标, 在此基础上兼顾“专业化”与“多元化”, 作为资源充足的煤炭企业应扩大产能, 提高效益。而作为煤炭资源不足的企业, 在一定时期内应稳定产能, 以主业作掩护, 加快过渡转型步伐, 支持多元化发展。

3.2 精干主体, 分离辅助

从增加投资的角度来看, 多元化经营中不同的业务通常吸引力不同, 煤炭企业实施多元化战略时应按照“精干主体, 分离辅助”的原则, 确定投资优先次序, 将企业资源投入到盈利较高, 具有吸引力的业务领域, 远离盈利潜力较低的领域, 剥离运营逐渐恶化或日益缺乏吸引力的业务单元。对煤炭主体生产及运输、电力、煤化工、建材等要重点投资, 对企业办社会服务范围的工作要尽快剥离重组。

3.3 要加大对多元化经营的扶持力度

由于国内煤炭企业的多元化经营具有摆脱行业亏损, 解决冗余人员和资源匮乏的被动多元化特点, 使得人们产生“煤炭生产是主业, 多种经营是副业”的思想, 从而使得许多多元化经营项目资金、技术、人才等生产要素投入不足, 导致多元化经营只能搞一些技术含量低、进出壁垒较低的产业, 难以取得好的效益, 在这种缺乏重视、缺少资金、技术条件下建起来的多元化经营, 企业很难活起来, 这就是许多煤炭企业多元化经营发展缓慢的主要原因。

3.4 要客观评估企业多元化经营的必要性与能力

多元化经营既可以给企业带来巨大收益, 也可能加剧企业的经营风险。企业在采用多元化之前必须客观评估企业多元化经营的必要性, 切不可头脑发热跟潮流, 盲目进行多元化。国内许多煤炭企业开发了很多新项目, 也投入了很多资金, 往往一哄而上又一哄而散, 交了学费, 其主要原因是对资源存量估计不足, 而又不具备把新的业务培育成利润增长点所要的资源数量, 导致多元化经营失败, 所以做好项目 (产业) 的选择是企业实施多元化发展的关键因素。

3.5 要建立适应煤炭企业多元化经营的组织机构

煤炭企业实行多元化经营必然造成部门或子公司增多, 必然会增加高层管理者的管理难度。在多元化企业中, 不同业务单元往往以本部门的利益作为出发点, 由于部门利益与整体利益之间出现不可避免的矛盾, 多元化企业往往遇到一些组织障碍, 如管理协调难度大、集权与公权矛盾、系统分散、多头领导、各成体系、管理混乱、产生内耗和浪费制约多元化经营发展, 所以应建立横向组织, 加强不同业务单元的相互联系, 协同各种因素利益与分配关系, 构造一个严密有效的业务管理系统, 保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动, 使各部门遵从统一的管理模式, 保证使信息顺畅和相互协同, 防止企业因大而乱。

3.6 培育人力资本

人是企业最重要的资源, 企业的活动是靠人去操作, 以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。煤炭企业进入一个多元化经营阶段, 必须有相关领域的专门人才和综合人才, 需要一大批了解相关信息, 具有一定社会关系和专业知识的管理者与骨干, 企业善于引进、发现、培养、留住这方面的人才, 不仅要有量的优势, 还要注意层次与结构, 搞好搭配, 为企业的多元化发展掊育人力资本。

3.7 要加强企业多元化经营的风险管理

煤炭企业多元化经营必然要面临市场风险、债务风险、信誉风险、决策风险、财务风险, 人事风险等, 因此企业要注重加强风险管理, 提高项目运行可靠程度, 防范和化解经营风险。

3.8 了解、用足国家政策

为了促进煤炭工业健康发展国家出台了一系列政策和措施如关闭破产、关井压产、注入资本金、老工业基地增兴、西部大开发、鼓励煤炭出口等, 一些省份和地区域也制定了不少地方性政策, 煤炭企业着手结构调整, 实施多元化战略时, 要了解、研究这些相关政策, 结合企业实际用好用足这些政策。

3.9 建立现代企业制度, 推进股权多元

煤炭企业实施多元化战略时, 按《公司法》的规定, 要完善法人治理结构, 建立约束机制, 建立科学的考核体系, 努力形成“产权清晰, 权责明确, 政企分开, 管理科学”的现代企业制度, 形成科学的决策机制、执行机制, 有效防范经营风险, 促进规范动作。在产业多元化进程中, 提高资本运营能力, 加快产权改革, 改变单一股本结构, 逐步实现股权多元, 投资主体多元, 调动更多社会资本, 形成发展新优势。

4 结语

作为资源开发企业, 由于受到资源、行业、政策诸多因素影响, 煤炭企业的主业发展受到严重制约, 不可能满足企业的长期稳定发展需要, 必须实施产业多元化战略, 它是煤炭行业搞好产业替代, 避免矿竭城衰的重要举措, 也是实现煤炭工业可持续发展的根本出路。煤炭企业只有正确认识多元化经营的重要作用, 做好总体规划战略管理, 才能促进多元化经营良性发展, 取得煤炭企业大发展的全面胜利。

摘要：多元化经营战略已成为很多企业谋求发展的重要手段, 研究了多元化的概论和分类, 指出了煤炭企业开展多元化的基本动因, 提出了开展多元化的基本策略、风险防范和应注意的问题。

关键词：煤炭企业,多元化经营,战略研究

参考文献

[1]吕涛, 王震声.煤炭企业多元化经营战略[J].中国煤炭, 1999, (12) .

公路施工企业多元化发展战略探讨 第8篇

多元化经营, 也称作多样化或多角度化经营, 是指企业进入与自己原有经营行业相关或不相关的多个产业领域内同时进行多项不同生产经营活动的发展战略组合。按照传统意义上的划分, 企业多元化主要有相关多元化和不相关多元化两种类型, 其中相关多元化又可分为横向一体化、纵向一体化和同心圆型多元化三种方式。我们知道, 每个行业都有其自身的发展周期, 企业在不同的发展阶段都会面临不同的困境;当企业发展到一定规模时, 由于受外部环境的影响, 原有市场容量已经不足以支撑企业的进一步发展, 要想应对激烈的市场竞争, 必然就要寻求新的发展空间, 走多元化道路。通过多元化发展, 能够实现企业的战略资源优化和共享, 全面提升企业的核心竞争能力和扩展市场范围, 最终使企业做强做大, 实现可持续发展。

2 多元化发展的优势所在

相对专业化经营而言, 多元化发展能够为企业带来诸多方面的优势。

2.1 有利于分散经营风险和化解外部竞争威胁

我们知道, 把所有鸡蛋分别放在几个篮子里总是要比把它放在一个篮子里摔碎的风险要低一些, 多元化正是基于此理。相比专业化, 多元化是把资源和业务分散在不同产业之中, 能够避免经营范围过于单一、过于依赖某一市场而陷入困境, 有利于规避行业风险。换句话讲, 一个部门的亏损还可以从其它盈利部门得到补偿, 不至于出现破产倒闭的危险, 有利于企业增加市场价值和实现利润最大化目标。当前, 公路建筑市场竞争激烈, 危机四伏, 企业稍有不慎就会惨遭淘汰, 多元化能够有效化解外部竞争给企业带来的各种威胁, 帮助企业渡过难关。

2.2 有利于整合和利用企业内部资源

从事专业化经营的企业, 通常内部各种资源闲置较多, 不能得到充分利用, 产业结构没有实现最优化。多元化发展将企业所有不同经营活动组合在一个企业内进行, 有效整合各方面资源并进行合理配置, 带动了各部门资金流动和内部资本运营, 使企业产业结构更加优化合理, 从而提高了现有资源的利用效率。

2.3 有利于解决企业内部富余人员就业和挖掘新型人才

据统计, 目前我国一级及特级资质的公路施工企业大约有600多家, 直接从业人员数量十分庞大。然而, 近几年公路建筑市场似乎高峰期已过, 市场容量有限, 各施工企业普遍面临活少人多的现状, 尤其一些缺乏专业技能的人员就成了企业的包袱。实施多元化, 由于新增业务部门的出现, 一般都需要增加相应岗位, 恰恰可以填补这部分富余人员的就业空白。俗话说:三十六行, 行行出状元, 这行不行那行行, 多元化还可以为更多的人才提供施展拳脚的广阔舞台, 有利于新型人才的涌现和挖掘。

2.4 有利于降低管理费用和节约成本

多元化经营实际上在企业内部建立了一个很大的内部市场, 各业务部门之间的不同经营活动能够合并在一起打包进行, 上、下游材料及半成品等可以就地内部消化, 企业完全可以通过内部资金的调度来进行运作, 一定程度上可以解决资金不足的问题, 使企业获得更多的投资机会。另外, 多元化在一定程度上减少了同业竞争, 使外部市场供销变成内部原材料供求, 大大节省了许多中间交易费用, 有利于降低企业管理费用和节约成本。

2.5 有利于团队内部协作和提高工作效率

多元化发展往往会造成公司各部门之间的业务互动频繁, 容易建立一种良好的沟通渠道和企业文化氛围, 使领导与员工、员工与员工之间的工作关系变的更为紧密, 有利于建立协作型、友好型团队, 增强了团队凝聚力, 从而提高员工整体工作效率。

2.6 有利于扩大企业的品牌信誉

相对专业化来讲, 多元化无疑是一种外向型发展模式, 某种程度上增加了企业对外业务量和交流渠道, 企业等同于对外做免费广告, 让更多的企业和个人进一步了解本企业文化, 不断加深印象, 间接产生品牌效应, 自然会在社会和公众心目中树立起良好的品牌信誉。

3 多元化发展的前提条件

企业实施多元化战略是寻求再度发展和壮大的一种手段, 虽然能够带来种种优势, 但并非所有企业都适合搞多元化, 换句话说, 多元化发展也是有一定的前提条件。

3.1 必须以企业的核心竞争力为基础

一个企业之所以能够存在, 一定有它最擅长、最核心的业务。稳定且具有竞争优势的的主营业务, 是企业利润的源泉和生存的基础, 企业必须围绕核心能力进入相关多元化领域, 才能将自己最擅长的主营业务发挥极致, 以提高企业的整体竞争优势。如果企业背弃了核心竞争力去搞多元化发展, 甚至在一些陌生的领域内盲目扩张, 那注定是要失败的, 巨人集团的教训应该值得我们认真吸取。因此, 核心竞争力就是一个企业制胜的法宝, 企业要多元化发展, 必须以现有的核心竞争力为基础, 海尔集团多元化的成功就足以证明这一点。

3.2 必须充分估计内、外部环境变化

企业要运用多元化发展战略, 关键还在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否满足多元化经营的要求。对社会环境、宏观政策、经济状况不做充分估计就盲目实施多元化战略, 企业容易陷入投资陷阱而得不偿失。另外, 企业内部的管理模式、资金状况、企业文化底蕴也是实施多元化发展的前提, 企业内部管理战略和企业外部交易型战略的有效运用是企业多元化能否成功的关键。

3.3 必须选择合适的时机

动物捕猎的经验告诉我们, 在恰当的时机出动成功的可能性才最大。多元化就如一记漂亮的组合拳, 什么时候打出去最有效, 需要决策者认真加以研究, 切不可盲目贪大求全而冒然行事。因此, 当企业各方面条件成熟以后, 就要迅速捕捉市场机遇, 该出手时就得出手, 在最恰当的时机出手, 一招制胜, 企业才会收到意想不到的效果。

由此可见, 企业一旦占据天时、地理、人和优势, 多元化发展就会如虎添翼。

4 公路施工企业多元化发展方向建议

公路施工作为一个特殊的行业, 建议企业走相关多元化发展道路, 胜算的把握才会更大一些。

4.1 申请资质升级和专业增项

公路工程属于土木工程的一个分支, 它本身和许多土建行业相关。因此, 施工企业可以利用现有设备、技术、资源等, 实现施工资质的进一步升级和专业增项, 比如在原有资质的基础上还可以增加建筑、市政、铁路、水利水电、港航、机场、园林绿化、矿山等专业资质, 进而向该领域积极扩展业务, 逐步实现横向一体化发展战略。

另外, 还可以申请境外施工资质, 积极开拓非洲、东盟等海外市场。

4.2 成立大型综合企业集团

依托企业自身技术优势, 可以成立公路监理、咨询、勘察设计、检测、养护、机械租赁等分支机构, 承揽相关业务, 增加市场份额, 以提升企业的核心竞争力, 使企业逐步发展成集施工、设计、咨询为一体的大型综合企业集团。

4.3 成立商品混凝土和混凝土构件制品公司

利用企业内部闲置设备和富余技术人员, 成立商品混凝土搅拌站、商品沥青混凝土搅拌站及桥梁梁板、混凝土管道预制等各种混凝土构件制品厂, 并向仓储运输、物流业拓展, 以实现企业纵向一体化战略。

4.4 参与路桥基础设施项目投资建设

利用企业现有资金优势和地方政府进行合作, 参与投资经营路桥建筑为主的BT、BOT项目, 或者趁机收购、兼并一些经营状况不佳、一时陷入困境的相关企业, 占领更多的市场份额, 以提高资本运作效率。

4.5 进军房地产投资开发市场

成立房地产开发公司和物业管理公司, 对企业过去廉价获得的土地进行地产开发, 既可以解决企业内部员工住房问题, 又可以给企业带来额外的投资收益。

4.6 成立特种驾校和职业技能培训学校

利用企业现有机械设备和技术力量, 申请成立特种机械设备及机动车辆驾驶员培训学校和职业技能培训学校, 一方面可以提高自己员工的职业技术水平, 另一方面还可以对外增加营业收入。

4.7 尝试酒店、餐饮、超市等行业经营

路桥施工企业一般涉及面广, 与许多单位都会发生业务往来, 日常宴请、聚会、表彰总结等活动较为频繁, 应该让肥水不流外人田, 实现自己内部消化, 不但节约成本, 还可以对外创收, 同时解决一部分剩余劳动力的就业问题。

(上接第202页) 市场经济从来都是机遇和风险共存。多元化发展虽然能给企业带来生机和发展, 但如果运用不当, 同样会弄巧成拙, 甚至会让企业遭受灭顶之灾。因此, 企业要实施多元化发展战略, 决策者必须充分估计外部环境风险, 并结合自身优势, 择机谨慎行事, 决不能盲目向外寻求扩张。当然, 在竞争日益激烈的公路建筑市场, 多元化也并非唯一出路, 企业是否要走多元化发展之路, 一定程度上还要看领导们的信心和决心。S

摘要：近几年来, 随着国家宏观经济政策的调控, 公路建筑市场不断萎缩, 对施工企业来讲, 意味着竞争加剧, 蛋糕份额将越来越小。因此, 企业的经营方式正在发生着深刻的变化, 走多元化发展道路就成为许多企业所值得关注的问题。文章将从实施多元化的优势和前提条件出发, 并结合公路施工行业自身特点, 提出多元化发展若干方向建议, 供企业参考。

关键词：公路企业,多元化,发展

参考文献

[1]刘友金.企业可持续多元化经营战略[M].北京:中国经济出版社, 2008, 1.

[2]裘晓东, 祁俊云.企业集团多元化经营战略:基于核心竞争能力与经营资源剩余的模式[M].北京:经济科学出版社, 2012, 3.

企业多元化发展 第9篇

自从20世纪80年代开始企业兼并以来,我国相当一部分企业通过混合兼并走上了多元化发展的道路,少数企业则通过内部扩张的方式进行跨行业经营。但多数从事无关多元化经营的企业并未获得成功。因此,那些不适合多元化经营的企业,应当收缩战线,通过实施“归核化”战略来剥离那些不具比较优势、赢利能力弱甚至亏损的业务,集中力量发展主营业务,培育和提升企业核心能力。

一、我国企业的多元化发展进程

纵观我国企业的发展历程,多元化发展进程大体可以分为以下三个阶段:

(一)我国企业多元化发展起始阶段

中国企业多元化的初步形成和发展,第一批开展多元化经营的中国企业是“军转民”企业。中共十一届三中全会确定以经济建设为中心的国家新战略,军品生产的政府订单剧减,迫使一大批军工企业开始多元化发展。枪炮厂开始生产摩托车,诞生了今日的“嘉陵”;生产雷达的企业又制造电视机,形成了今日的“长虹”,这些都是最具典型性的案例。全国军工企业的民品产值比重,从1979年的8%上升到1985年的40%,又上升到1996年的75%,可粗略地证明这一事态。20世纪80年代前期,在对外开放方面“先行一步”的广东省,已有一些随改革开放而新生的企业开始尝试多元化发展,如湛江电器、深圳宝安、广州白云山制药等。同期,为了解决城市人员就业压力,全国大中城市各种行业的企业都兴起大办劳动服务公司的热潮,形成以第三产业为新领域的多元化的发展。20世纪80年代中后期,出现了一些主动实行多元化发展战略的大中型企业,如首钢、中信总公司、广州万宝集团、深圳赛格集团、上海高桥石化公司等。

(二)我国企业多元化发展的高潮阶段

我国企业多元化发展的第一个高潮是1992年邓小平同志的南方谈话后。这次谈话是对人们长期以来形成的经济发展观念的大解放,大大刺激了当时中国经济的发展,大批企业开始尝试多元化发展,像今日大名鼎鼎的海尔、三九、四通、万科等都是在这一时期开始多元化发展的。这一阶段多元化发展的特征是民营企业和上市公司成为多元化经营的主体,以及许多企业投资于房地产业,形成向房地产业扩张的多元化格局。

(三)中国企业多元化发展的反思阶段

中国企业多元化发展的新高潮之后出现了反思阶段。江泽民同志在党的十五大报告中明确指出:“以资本为纽带,通过市场形成具有较强竞争力的跨地区行业,跨所有制和跨国经营的大企业集团。”1997年,我国政府对国有企业实施战略性改组,企业兼并与重组在一时之间成为经济界热点,出现了以企业兼并为主要手段的企业多元化发展新高潮。1999年在短短一个月的时间里,广东三家大型家电企业相继介入新的产品领域,开始了新一轮的多元化经营:康佳推出手机,美的进军微波炉,TCL全面介入空调器。在这一阶段,企业多元化除了具有战略途径上的新特点———大量地进行企业兼并与重组之外,另一个新的特点是工商界和理论界开始了对多元化的反思。许多关于反对多元化、质疑多元化的文章纷纷发表。理论界对多元化的质疑是基于东南亚金融危机的警示。20世纪80年代,“东亚经济奇迹”引起世人瞩目,理论界不少人把“多元化”作为日本、韩国一些大集团、大公司的重要成功经验予以总结推广。但在东南亚金融风暴引发整个东亚经济危机以后,不少人又把“多元化”作为引发韩国、日本一些大集团大企业危机、倒闭的“具有决定性意义的基本因素”,并警戒中国企业应“避免重蹈覆辙”。

二、我国企业多元化经营失败原因分析

一般认为,多元化促进了我国一大批大型企业的快速形成和崛起。但是,若从总体上来考察我国企业多元化经营的绩效,结论则是我国企业多元化经营的绩效较低。分析我国企业多元化经营低绩效的成因,一方面,企业多元化经营决策本身是极具风险的,即使是在市场经济高度发达和现代管理方法相当普及的美国,“多元化也是经理阶层面临的最具挑战性和风险性的决策之一”。另一方面,我国特殊的国情以及改革时期特殊的经济形势也是促成多元化经营低绩效的原因。具体说来,我国企业多元化经营的低绩效成因,有以下几方面:

(一)实力不济,急于求成

一般说来,企业进入多元化经营应当具备一定条件。从企业外部看,原主业市场业已饱和,潜力有限,或主业因规模过大已进入规模不经济状态,市场的变化或演绎给企业提供了进入多元化领域的机会,而企业内部条件又能与这种机会相契合。从企业内部看,企业已具备进入多元化领域的资金,技术实力和市场开拓能力较强,企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。然而,我国的不少企业在自己的成长期,就雄心勃勃地进入多元化了。企业稍有点成绩,手头有点儿钱,就认为自己无所不能、无往不胜,于是轰轰烈烈地搞起大型综合集团,结果力不从心,鞭长莫及;同时进入多个行业,急功近利、拔苗助长,只会自食其果。所以,搞企业和做其他事情一样,不能脱离实际,应该从自身实际出发,量体裁衣。

(二)贪大求全,资源配置过于分散

任何一个企业,哪怕是巨型企业,其拥有的资源总是有限的。多元化经营必然导致企业将有限的资源分散于每一发展的产业领域,从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持,有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低投资要求,结果势必在与相应的专业化经营的竞争对手较量中失去优势。正如美国著名管理理论家德鲁克所言,一个企业的多元化经营程度越高,协调活动和可能造成的决策延误就越多。

(三)主辅业不分,难以形成拳头产品

一般地讲,企业在其主业上经营时间较长,已培养和发展了一定技术优势和市场优势,可以说在该行业具有较高的竞争优势;而在其辅业,则往往因时间短、资源有限等原因还不可能形成自己的优势。因而,绩效很低。作为一般企业,人力、物力、财力均有限,在竞争中更应扬长避短,立足现有的条件,专注于一两种产品的研究、开发和生产,以形成自己的拳头产品。

三、归核化发展是我国企业发展的明智选择

以企业核心竞争力为中心的“归核化”战略,在提升企业竞争优势方面起重要作用。知识经济条件下,经济全球化和速度竞争的时代特点,要求企业能在全球范围生产运作,并能做到持续创新和快速反应,而“归核化”战略在这方面具有与生俱来的优势。“归核化”战略要求企业可以将其不具备竞争优势的非核心业务外包出去,具有不同核心竞争力的企业以正式和非正式的长期合约来调节企业间关系,形成企业网络。以战略外包的形式构建企业网络,可以在生产、供应链、客户关系、研究开发、品牌、产权等领域,根据不同的联系形成不同环节,将不同的企业构建到企业网络中来。企业网络在强化企业核心竞争力、发挥企业网络整体优势、实现共生经济、提高企业反应速度、增强组织柔性化以及参与国际竞争等方面具有重要的战略意义。

(一)进行价值链整合,实现共生经济

竞争战略专家迈克尔·波特关于“价值链”理论的论述,可以解释“归核化”战略对提升企业核心竞争力的重要作用。波特认为,企业的价值链是由基本活动和辅助活动组成的。基本活动包括材料供应、生产运行、成品发送、市场营销和售后服务;辅助活动对基本活动提供必要的支持。辅助活动包括企业基础结构、人力资源管理、技术开发和采购管理。价值链的各环节相互关联,一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。根据产品实体在各环节的流转程序,企业的价值活动可以被分为“上游活动”(材料供应、产品开发、生产运行)和“下游活动”(成品分运、市场营销和售后服务)。上游活动的中心是产品,下游活动的中心是顾客。价值链各环节的生产要求不同,任何企业都只能在“价值链”的某些环节上发展自己的优势,不可能拥有全部增值环节的绝对优势。不同企业只能在具有比较优势的环节发展自己的核心竞争力,而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献,就必须在各自成功的关键因素———价值链上展开合作,从而达到整体利益最大化。

(二)打造优势联合,提高企业反应速度

企业“归核化”战略是基于企业核心竞争力的优势联合,有利于提高企业的市场反应速度。企业实施“归核化”战略,构建企业网络,是以不同价值链环节的企业各自所拥有的核心竞争力为基础的,这种“强强联合”的战略联盟关系,在提高企业市场反应速度方面具有极大优势。在快速变化的市场环境中,企业制胜的关键在于领先市场需求的变化而变化,以便更好地满足顾客需求,这就要求企业必须集中力量于具有核心竞争力的核心业务环节,而将不具有比较优势的业务环节外包,以联盟合作的方式快速形成产品和市场。在企业网络中,多个合作企业往往同步运转,可以最大限度地加快设计和生产的阶段性进程,并能综合各个合作伙伴的核心优势,提高每一个阶段的作业效率。这样就可以缩短新产品开发周期,提高企业市场反应速度,在“灵捷生产”中实现速度经济。这种现象在IT业中随处可见。在IT业中,几乎每一个成功的企业的规模与范围都比工业经济时代的大企业小得多。企业往往专注于某一技术领域,形成优势,有时该技术并不能直接成为商品,而是产品的核心技术。企业通过联盟关系将核心技术结合形成竞争产品,以速度抗击规模。

(三)增强组织柔性,提高企业环境适应能力

企业“归核化”战略促生了企业网络,企业网络又使企业的市场边界柔化,通过稳定的网络关系,企业形成一种应对复杂多变经营环境的新手段。网络内部的企业之间的关系用正式的和非正式的长期合约而不是靠产权和组织权威来调节,这就避免了内部一体化带来的管理费用的增加和企业单独承担巨大行业风险。例如,日本企业外包制度是以大的制造商为核心构筑成的企业之间的层级体系,大企业可以通过企业网络来适应市场环境的变化。当一个大的制造商在面临巨大的市场机会时,就会利用网络,组织网络企业快速有效地进行协调生产,赢得整体竞争优势,同时也使每个网络企业获利增加。当企业面临巨大的市场风险时,由于这种网络是属于企业外部的,网络企业可以共担风险,减少企业损失,从而增强企业适应环境的能力。

摘要：20世纪末,随着国际大企业的“归核化”趋势的逐渐明朗,国内很多企业因多元化而造成重大失败的个案的增多,归核化战略受到了前所未有的关注。文章通过中外企业的比较,分析中国企业多元化失败的原因,借鉴美国企业归核化成功经验,着重探讨我国企业实施归核化发展的必要性及归核化发展策略,并对企业归核化经营战略管理进行初步探讨。这对我国企业的健康发展有着重要的现实意义。

企业多元化发展 第10篇

企业的经营之道,布局决定未来,格局决定发展。随着国内钢铁工业发展步入结构调整和产业布局的进程,在钢铁需求趋于饱和、行业竞争日益加剧、市场表现出倒挂的行业困境下。出于降低主业经营风险的考虑,国内众多大型钢铁企业纷纷加快了多元化经营的步伐。

在各大钢企公布的“十二五”规划中可以发现,企业发展的重心业已转移到加快多元化布局的发展中。以武汉钢铁(集团)公司为例,武钢在“十二五”期间为分散主营业务风险,将把“非钢”产业的发展思路从“一业为主”变为“一业为主,适度相关多元”。企业将围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易相关产业,围绕生产链发展工程服务、后勤服务、金融服务类产业,围绕价值链发展高新技术产业等。武钢计划在“十二五”后期,“非钢”产业收入达到1100亿元以上,占规划总收入3600亿元的比例超过30%。同样,以2011年全国钢铁行业学习的标杆企业——宝钢为例,其主要业务布局分为钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业、煤化工业。这种多元化产业布局被宝钢称为“1+6”模式。而国外钢铁行业的代表企业,如美国钢铁公司、德国曼内斯曼公司、日本新日铁以及韩国浦项制铁等,无一不是从单一钢铁产品经营转向多元化发展之路。

综上所述,多元化经营已经成为钢铁企业可持续发展中的一条必由之路,也早在行业内形成了共识。相比于世界先进企业的非钢产业发展,我国钢铁企业的多元化经营还有很大的发展前景和拓展空间。关键在于钢企如何因势利导,根据自身实际情况制定最为贴切的多元化发展战略,紧密围绕现有产业链平台和渠道来保证多元化经营和钢铁主业的协调发展,以达到事半功倍的效果才是成功的关键,才能实现真正意义上的多元化产业链延伸。

2 钢铁企业实施多元化经营中的重点环节分析

2.1 明确发展方向,重点围绕企业现有资源平台和产业链范围

企业在进行多元化发展时,首先要综合考虑企业自身的经济能力、潜在优势和市场环境等各种因素,作出适度、适当的决定。在这方面,企业应注意避免涉足过多的行业或领域,以免战线过长、盲目扩张导致的顾此失彼,使主业和多元化产业都受到关联损害。

企业在实施多元化发展时,要把握一个“度”字,根据自身的实力决定多元化发展的方向和实施的力度。毕竟企业自身可调用的资源和力量是有限的,而企业多元化经营需要相当的资金保障,多元化的步伐越大,需要的资金越多。所以企业实施多元化经营前要充分考虑到企业自身的资金力量和财务状况,不妨先从门槛低、投入少的行业入手,充分利用企业现有的资源平台和沿着产业链上相关的“点”或“单元”来寻求机遇和方向。

首先选择那些与企业主营业务已经建立起核心关联,容易获得平台优势的业务领域作为多元化经营进入的首选目标。其优势则在于拥有高度相关联的领域或渠道才能更容易地依托主营业务建立起优势渠道和核心业务,以较低的成本和风险树立优势地位。以最小的投资和风险来创建优势平台和渠道,也就是商业市场中通常所说的“不熟不做”,只有最熟悉的事情或渠道做起来风险最小。

只有当企业具备了足够的渠道经验以及人、财、物力资源时,才可以进行更广阔层次的多元化发展。更为重要的是,企业的多元化经营不能以这山看着那山高,什么热门做什么的投机心态来进行多元化战略,必须要对市场发展前景具有一定的前瞻性,否则必然随波逐流,迷失经营的方向。

2.2 加强资本运作,尝试并完善企业多元化合作营销机制

在多元化经营的运作方式上,企业的管理和销售模式需要根据实际发展情况不断加以改革、创新,以便建立、健全适应企业多元化经营发展的创新管控体制和营销机制。现阶段处于市场倒挂背景下的钢铁企业面对最为直接的问题,就是企业的生产能力远远大于实际产能,或者说企业的产品尚未完全适应市场需求,造成产量与成本始终处于尴尬境遇。如何开辟新的市场需求,创新现有营销渠道的一条重要途径就是加强资本运作,尝试并完善多元化合作营销管理机制。

多元化合作营销机制的运作方式主要是指进入、退出、引导和控制相关钢铁贸易企业参与钢铁生产企业产品营销的途径和机制。其目的是形成以大型钢铁企业为主导,通过合理设计产品和服务来引导各级贸易商和钢铁企业相互依托,相互协作,围绕钢铁企业的采购和销售产业链提供全方位的服务为目标。

对于钢铁生产企业而言,采取何种方式让各级经销商乐于采购和经销企业的产品,引导钢材流通渠道的众多优质资本心甘情愿地为企业服务。让企业在营销渠道最低限度投入的基础上使双方都能获得最大程度的效益回报,这是钢铁企业在多元化经营中关于创新营销合作机制的一种尝试。

在市场经济条件下,资本运作赋予企业开展多元化经营的途径更为广泛。现行企业开展多元化经营大多采取的如合资、联营或兼并收购等方式,这在国际上是早已通行的一些做法。而在现阶段国内实际运用中,钢铁企业可以考虑有选择性地给予钢材市场内的专业贸易公司以“授牌”、“特许”甚至“连锁经营”的加盟形式来拓展企业的多元化营销渠道,充分调动各类社会资源为企业产品形成新的营销服务体系。而如何通过相关形式的多元化营销合作机制将现有众多钢材贸易商户最终引导成为钢铁企业所能利用的庞大外围销售组织,这是需要进一步研究和探寻的课题。

2.3 一步一个脚印,钢铁物流园的建设应该始终坚持以效益为中心

当前,钢铁企业在选择多元化进军方向时,目光纷纷被一个热门项目所吸引,那就是钢铁物流园区的建设。面对“十二五”后期国内钢铁物流总量将突破40亿吨这块如此诱人的巨型蛋糕,众多国有、民营钢铁企业均瞄准了物流创效这块“第三方利润源”,纷纷以独营或联营的方式提出了对钢铁物流园区的建设。

然而,钢铁物流园作为企业多元化发展中的一步重要“棋子”,同时也可能是一把“双刃剑”。既可以给企业带来巨大的收益,也可能加剧企业的经营风险。其因一是由于建设现代钢铁物流园的周期较长且规模巨大,动辄投资数十亿,面积过千亩。在当前钢铁行业资金面整体偏紧、外围市场十分复杂以及未来不确定性明显的行业背景下很容易造成企业资金链条的断裂。如韩国浦项制铁在2012年二季度的最新财务报告就指出因为非钢业务投资规模过大,回收投资和获得回报所需时间过长,从而导致资金吃紧,财务状况恶化、信用等级下降;二是钢铁企业在钢铁产业链上历来已久的“老大”地位,使得众多钢企在多元化发展的过程中既想拥有自己的物流平台,又想建立仓储加工配送中心,还想组建电子商务交易平台。试图集产、工、贸、运角色于一身,凭一己之力在整个产品供应链中一揽子插到底。这样反而使得钢企自身在产业链上的定位模糊,什么都想做,又什么都做不精。直接的负面效应是,钢企即投入了大量的资金和精力影响了自身的生产研发,也很难做到产品供应链的高效整合。

企业对于正在规划中的钢铁物流产业园要始终以经济效益为中心,每一步的推进都要以赢利为目的,决不能搞山高无材的形象工程。尤其是在当前城市土地成本高导致物流园区建设成本、经营成本大幅提高的背景下,物流业地产和工业地产的开发可以根据市场需求和企业自身资金能力先期购买部分所需土地。在资金没有完全到位的情况下不要大面积开建,只建小规模样板工程,实施稳步推进。企业在物流园区建设的初期阶段,首先要将大型龙门吊布置到位,形成良好的市场氛围,为下一步拿下后期土地创造条件。因为,市场氛围的形成需要时间,地方政府也需要看到明确的经济实体,客户更要看见储存的实物钢材。而只有实实在在的实体建设才能给各方带来信心。这一切只能一步一个脚印来走,以免造成企业现金流危机。

3 结论

钢铁企业实施多元化发展,首先要在多元化布局上赢得先机。首选方向是那些已经与企业主营业务建立起核心关联,容易获得平台优势的业务领域。多元化合作营销机制的尝试和建立要依托于企业现有的优势渠道和核心业务,以较低的成本和风险树立优势地位。钢铁物流园区的建设更要注重与主业经营的实际协同效益,由点及面,循环渐进。这样才能发挥多元化经营优化资源配置、分散经营风险、增强防范效应,实现企业的利润最大化。

参考文献

[1]刘福龙,郁培丽,韩继征.钢铁贸易模式创新:以万雄集团为例[M].北京:企业管理出版社,2011:68—73.

论企业多元化战略 第11篇

关键词：多元化战略核心竞争力协同株连效应

0引言

多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。国内的成功企业，如海尔：康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大，不断提高市场覆盖率。然而也有很多企业的多元化经营都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切，我们急需探求影响企业实施多元化经营成功的关键问题。

1多元化战略内涵与风险分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化，即是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。多元化与产品差异是不同的概念。产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。

多元化经营可能产生的一些弊端或风险是：

1.1多元化增加企业成本负担也极易将企业拖入债务陷阱。多元化的规模经营导致的资金分散，会使企业在周转资金不足时出现负债经营，容易使企业陷入债务陷阱而不能自拔。

1.2增加了各种风险，加大企业管理难度。大企业进行多元化经营时，要面对多种多样的产品和各种各样的市场，机构逐渐增多，此时多元化的企业面临着能否有效克服短期化的企业治理结构和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。

1.3多元化使保持品牌信誉的难度加大。当一个产品出现问题后，与这多个产品线结成了“命运共同体”的营销网络，将出现“一荣俱荣，一损俱损”的局面。

2企业成功实施多元化战略关键要注意以下几方面

2.1企业应追求长期利益发展的多元化经营，注意盲目的机会主义寻求利益是几乎所有中国企业考虑的首要问题，因此，一旦发现主业难以获取更大的发展或更多的利益回报时，他们将毫不犹豫的选择一些利润空间较大的行业，寻求新的利润增长空间，白酒制药、家电造车和房地产过热等现象都源于这种观念。“家电造车”是最为典型的利益驱动下的扩张，家电行业由于竞争异常激烈使得利润趋于稀薄。到了2003年，中国家电类企业大部分产品的毛利率平均约为7％，许多家电企业开始寻找新的利润来源。而2003年上半年，中国家用汽车的消费比2002年同期增长了80％以上，最诱人的是汽车业的平均利润还维持在两位数。2004年，一向善于“造势”的奥克斯集团收购沈阳双马汽车，在暴利的汽车行业，即使是使用“低价”，其利润也是远远高于空调和手机的。而一年以后的3月13日，奥克斯正式宣布退出汽车业。除了已经投入的4000万元投资全部损失之外。

“家电造车”显示了多数中国企业依然停留在机会主义的导向下，且过多依赖以往的成功经验。这种跟着利润走的企业发展方式必将遭遇失败。每个行业都拥有其独特的市场驱动模式，一个行业中的成功方式对于另一个行业的市场发展可能毫无用处，许多失败案例已经昭示了这一原则。“寻热”式投资和扩张不仅容易造成众多企业对同一行业或同一地区的饱和甚至过量投资，而且最易背离企业自身的核心专长或特异能力。

2.2多元化经营要坚持企业核心竞争力，注意不丧失主营业务企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的来的。按照麦肯锡咨询公司的观点。企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。一般的可以把企业核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品、发明独特营销手段和运用独特管理方式诸能力的特定组合，是以一定方式有机结合在一起的能力群体。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务(即主营业务)为企业利润的主要源泉和企业生存的基础，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大，在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。多元化经营成功企业如GE，是靠走专业化道路发迹的(一个灯泡做了几十年)，在抓住企业核心竞争力情况下于最擅长的行业实行多元化，如今也只在少数几个行业保持优势。

因不坚持企业核心竞争力而多元化失败的案例比比皆是。前已提到奥克斯公司，还有春兰、扬子、新飞、美的……相继进入了汽车产业，然而都以失败而告终。不少全球500强企业也因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

主业和核心竞争力才是企业的生命。企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

2.3把握协同效应，注意多元化业务的关联度美国战略管理学家伊戈尔·安索夫在《公司战略>一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“2+2=5”是对协同效应最通俗的解释。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现整体效应。由于专业的管理技能能够在不同的部门之间转移，多元化经营可以通过各部门之间的优势互补来提高企业的市场竞争力，从而取得更大的经济效益。一般的，除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

企业在追求多元化时如不顾及相互业务之间的关联和支持程度。无论是企业组织采购、生产和分销，还是终端客户资源的利用和管理难度等都不能相互渗透和产生交叉收益；同时，不能相互支持的各种业务，企业在人才、资源、市场和管理上也将疲于奔命。理解协同效应的内涵与产生机制，掌握实现协同效应的有效手段，对于国内实行多元化战略的企业，具有普遍的指导意义。

2.4进行有效的商标延伸及塑造，注意株连效应当某一类产品在市场上取得领导地位后，这一品牌就成为强势品牌，它在消费者心目中就有了特殊的形象定位，甚至成为该类产品的代名词。消费者往往会运用其在市场上所获得的信息去推断同一品牌的其它商品，企业通过品牌延伸可以充分借助原有品牌的市场信誉和产品声誉，使消费者在短期内消除对新产品产生的排斥、生疏和疑虑的心理。

企业将这一强势品牌进行延伸后，由于近因效应(即最近的印象对人们认知的影响具有较为深刻的作用)的存在，就有可能对强势品牌的形象起到巩固或减弱的作用。如果运用不当的品牌延伸，原有强势品牌所代表的形象信息就被弱化，会损害原有品牌形象。美国心理学家卢钦斯的实验证实：在人们已形成的某种印象的场合，新出现的具有对立意义的刺激对这种已形成的印象有反转作用。并且心理学家还证实，这种现象实际上普遍存在于人们的认知活动中。企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有悖消费者的心理定位。一个失败的例子是，当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药，但当999开始进入与医药产品毫无联系的汽车维护产品市场和啤酒市场时，正如有的消费者所说的那样，“喝999啤酒时总会感觉有999胃药的味道在里面”。999品牌从医药领域延伸到啤酒饮料市场最后的结果，改变了消费者对品牌的原有好感，使得原有品牌定位变得模糊，伤害到了999的整体品牌形象。

企业多元化发展 第12篇

一、企业的多元化投资发展战略

一般的多元化投资发展战略,企业涉足多个产业,企业谋求在新领域的实际控制权,或者企业并不单纯强调掌握其他领域的实际控制权,企业目标是以资本和股权为纽带,谋求对其他企业的剩余索取权,只要求达到预期的其他行业内生性增长的利润份额或企业股权转让的超额溢价部分。事实上,企业的多元化投资战略定位,对其他行业的涉足,谋求的还是最直接的投资收益,而非是投资后再通过自主经营来产生收益。企业不谋求实际控制权,而以纯粹的股权投资作为多元化投资发展战略的主要手段,避免了企业在经营管理上的顾此失彼,突出了主业的核心竞争力,但对于投资的专业性也提出了更高的要求。因此,强调多元化投资过程中的专业性,最大的特点在于仍然突出了企业自身的主业,将企业中、长、短期的投资收益与风险控制有机结合起来,进一步增强了企业的核心竞争力,有利于在更大范围的系统性内保持企业可持续发展的核心竞争优势。抓住这个特征,企业除了主业范围内生产经营性的财务管理之外,还包括投资、理财性的财务管理工作。首先,企业全部的法人资产可以分为用于生产经营的资产和用于投资的资产,后者不仅仅包括资本金,还可能包括有形的设备、无形的知识产权,以及债权、所有者权益等内容,财务管理的范围和复杂程度加大了;其次,企业资产的运作过程从单纯的产品实物化概念向收益权和价值发现、价值判断及价值实现等虚物化概念转变,这对财务管理的专业性能力提出了更高的要求,同时其涉及的专业范围和专业深度也加大了;最后,传统生产经营型企业的财务管理是被动记账式的,其资金筹措和调度的层级管理较为典型,而投资理财型的财务管理自主性较强,强调企业组织的扁平化和横向协同效应的发挥,同时强调对外具有一定的独立操作空间和资产处置权,其财务管理的系统性和在企业整个管理流程中的权重增加了。

二、企业投资多元化的财务管理的内容

(一)实践技巧性的要求。筹集资金是资本经营的先决条件,也是财务管理营运的起点。面对资金的筹集,财务管理要求对于不同的资金来源,应研究其利用的可能性和效益性。目前,筹集资金的主要分为主权性筹资方式和债务性筹资方式两大类。前者资金成本高,但筹资风险小;后者资金成本低,但筹资风险大。企业筹集资金前,应计算综合资金成本,并从可预测的综合资金成本中选择成本最低的作为筹资最优方案;企业还依据自身的具体情况设计合理的资本结构,科学利用财务杠杆的作用,选择合适的负债率经营。

(二)系统化的要求。长期以来,资本一元论忽视了知识、掌握技能的人对经济发展所起的关键作用。而在企业的多元化投资发展过程中,人的智力因素尤为突出,即活化劳动在价值形成过程中的比重越来越大。如今,企业越来越意识到技术、知识和人力资源的作用。因此,各种形式的人力资本化要求对企业的财务管理工作提出了更高的挑战。同时,投资多元化的企业在业务形态和组织结构上也需要作出更为细致的基于专业分工和协作的安排。这些都直接促使一个企业的财务管理工作人员不仅仅要具备基本的财会技能,还需要有一定经济学、管理学基础、较深的实践背景以及综合分析能力。

(三)规范技术性的要求。资本结构即某种资金来源在全部来源总额中所占的比重,通常以借入资本与自有资本的比例表示。一般来说,资本结构高,资金成本低,效益大,但筹资风险也大;资本结构低,资金成本高,效益小,但筹资风险小。从资本结构的调整到资本运作的实际过程都要求更高的规范技术性操作。企业筹措借入资本,由于其利率或债券利息率固定,当公司的投资收益率高于利息率或债券利息率时,自有资金收益率将会高于投资收益率,普通股的实际收益将会提高。这种利用需要支付固定费用的筹资方式来提高自有资金收益率或普通股收益的作用,称为杠杆作用。通常,企业通过借入资本,将让渡一定的剩余控制权和剩余索取权为代价。如何权衡让渡权益的比例、综合分析经营管理的风险效益、确定恰当的资本结构,这就要借助规范性的财务杠杆指标来衡量。财务杠杆作用的提高,虽然能给股东带来较多的收益,但也会增加有损于股东未来各年收益的风险。为此,就要预测不同筹资方式下的每股收益,对企业付息及纳税前收益反映的灵敏度,进行筹资无差别点的分析,并以其作为企业决定资本结构的取舍标准。在处理筹资风险与综合资金成本二者关系上,要力图使新投资项目的风险与整个企业原有风险大致相同。倘若新投资项目的风险与整个企业原有风险不同,则应采用按风险调整的综合资金成本率作为筹资决策的采纳标准。在处理资本结构与综合资金成本的关系上,当企业为新投资项目筹集资金仍能大致保持原有的资本结构,且测定的综合资金成本率不高于企业原有的综合资金成本率时,即可按规定的比例筹措资金。

(四)高水平的风险控制和预期收益要求多变的环境和陌生的领域要求财务管理工作要有充分的事前分析和专业评价,这些内容最基本的包括:一是风险控制分析,财务管理面临的投资风险与投资收益永远成正比,投资风险的复杂内容包括市场风险、政策风险、外汇风险等各种内生、外生和不可预见风险,投资必须根据风险程度决定投资水平;二是收益预期分析,通常按照边际收益的测算方法,根据拟投资方案的各年预期收益,使其总和与成本支出正好相等的折现率;三是投融资平台分析,企业为了充分利用现有的法律和政策法规,有必要研究通过什么样特定的公司形式设立一些投融资平台,以方便、足额、低成本地进行资金运作。四是成本核算分析,投资成本的核算包括投资决策过程的各项费用、投资金额、同期利率产生的利息、机会成本和投资变现费用、税费等。

(五)科学的绩效考核。企业投出的每项资源,都是投资者藉以获得最大收益投资的组成部分,财务管理还应加强对资本运营的适时财务分析和对经营绩效的适时考评。首先,企业的投资多元化也有绩效问题,对此,财务管理应利用财务报表及其它有关资料进行分析,运用一定科学的方法对投资的财务状况和经营成果进行比较、评估,以利于投资者、债权人、经营者及国家财税部门掌握客观结果。比如,通过流动比率、资产负债率、资本保值增值率来分析偿债能力;可通过销售利润率、总资产报酬率、资本收益率对投资收益进行分析,看企业的投资目的是否达到;通过社会贡献率、积累率,分析其社会效益;通过存货周转率、应收账款周转率,分析资金的流动性,看资金的节约状况;通过全员劳动生产率、增加值增长率、实现利润增长率、销售收放增长率,分析企业的成长性等等。其次,企业对主业的固定资产投资,要采用生产能力与生产任务相平衡的方法,确定固定资产的需要量,继而确定固定资产投资的方向和规模。比如,对于定额流动资金要分别采用定额日数法、因素分析法、比率分析法、余额推算法测算存货所占用的定额资金;对于应收款项,既要采用信用政策,刺激市场,扩大销售,又要对应收款经常进行函证,并严格信用标准与催收方针;对于货币资金的管理,既要使其具有一定的弹性以应付各种临时的变动,又要经常地进行监督,控制现金余额,有效地利用。

三、结语

企业的发展是一个系统工程,把握好财务管理工作一定要充分理解企业的发展阶段和发展形势。对多元化投资发展战略的企业财务管理工作的有益探索,将为这类企业的发展提供一定决策依据。

参考文献

[1]王晗.企业财务管理与核心竞争力的提高[J].新西部(下半月),2008(3).