成本有效策略范文

成本有效策略范文（精选10篇）

成本有效策略 第1篇

关键词：企业管理,采购,成本,控制

在企业的产品成本构成中,采购成本占企业总成本的比重在30%～90%,平均水平在60%以上。对于一个企业来说,采购成本就成为企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制也就成为企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。麦肯锡的数据显示,在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%。每节省1%的采购成本,就能贡献4%～10%的利润增长。虽然采购对企业的影响如此之大,但中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样,大部分企业的采购职能被忽视,CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。

原材料价格的上涨,美元汇率的不断降低,中国企业的采购成本急速上升,而且对上升的成本,大部分企业没有办法通过提高价格进行消化。因采购而产生的经营压力正在成为企业的一个大难题,降低采购成本已经成为燃眉之急。

1 精益生产与设计改善

通过精益生产、六西格玛、改进设计节省整体的成本比如以前有一种电机设计用的铁和铜很多通过设计改善,新设计用的铜比以前减少30%,虽然铜的价格上涨了很多,但是新的设计导致铜的总采购量和采购金额都有降低。

2 精选供应商

企业与供应商之间的关系是长期、共荣的关系。企业频繁地更换供应商会无形中带来成本的增加,因此精选供应商才是企业的明智之举。采购很难找到一种平衡,既有体系、质量,又有价格优势、稳定的生产,在中国找这样的供应商相当难。市场环境的变化越来越快,很多新的供应商在不断涌现,企业必须知道最好的供应商在哪里,所以在选择供应商的时候一定要精心仔细。

3 集中采购

集中采购就是把分散执行的采购需求集中起来共同委托给供应商进行,这样就能够在价格谈判方面使供应商做出一种策略上的让步。我国一些建筑企业的钢材进货就显得比较分散,进货权分散到项目部甚至项目经理一级,而且每批进货数量不大。如果统一采购,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货而节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否储备钢材从而规避价格上涨带来的风险。海尔集团实行“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”整个集团仅仅通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%～30%。

没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,实现集中采购就比较困难。要做到集中采购,不单单是靠公司采购部一个部门就能够完成的。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,尽量做到标准化,以便能够采用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,为实现集中采购创造了必要的条件。

在采购价格问题上,中小企业常常处于一种绝对的被动地位,因此,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,一来集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,增加防范风险的能力;二来通过直接与制造商交易,减少中间层次,可以摆脱代理商的转手成本,大大降低流通成本和保障产品质量。

4 战略库存

基础原材料价格的上涨,各个环节的供应商对价格的上涨就会产生一种预期,出现囤货,这会助长价格继续攀升。采购方可以通过战略库存进行储备,也就是通俗意义上的货物囤积,规避价格的剧烈震荡带来的风险。

期货也是一种有效的策略。很多企业在前期会跟客户签固定价格的合同,但是交货期横跨一年的时间,分批交货。定价是以现在的现货价格确定的,但是过程中成本会上升,这可以通过期货票据的操作平抑价格的异动,平抑过程中成本的变化。像一些贵重金属、有色金属、关键的粮食都可以使用这种模式。

5 采购集成

企业面临的竞争压力很多来自于它能否快速响应客户的要求,快速应对竞争对手。这就需要对速度反应的灵敏性,这种灵敏性必须要求各部门的协同参与,特别是采购部门。参与使得采购部与研发部、市场部、生产部都会形成一种互动,形成一个整体,也就是采购集成。

在产品研发阶段,采购部应该给研发部提供外部供应市场的数据和信息,或者在组件的选择上提供一些倾向性的建议,不同的组件采购成本差异性是很大的。在管理上采购部也要做很多工作,应该对年度采购的数量、时间安排、预算等进行有效管理,这将有助于采购部门制定宏观的采购战略,包括集中采购模式、战略库存等。

6 注意非价格因素

成本不等于价格,价格只是采购总成本的一部分。由采购活动导致的所有支出是总采购成本。有时候价格降不下来但是通过非价格因素可以把成本降下来

非价格因素有很多,比如质量、交货期、固定资产等。质量的高低会带来采购方在质量抽检上的成本变化,质量合格率高,抽检率小,而且过程中产生的质量问题少,导致生产的间接损失也会变小。交付期有长有短,这会带来库存的变化。交付期越长,需要储备越多的原材料库存或安全库存;交付期越短,需要的储备量就越少,从而影响库存成本。固定资产里主要涉及设备类的采购费用,在设备的生命周期里,维护维修、处置或者升级,有很多成本产生,在采购这类设备的时候,要把未来可能产生的成本都要估算进去。

7 重视人才培养

麦肯锡的一项调查结果显示,高绩效采购团体的整体采购工作每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。但是对很多中国公司来说,采购人才的缺乏影响了团队的绩效。

国内从事采购的职业经理人大多没有接受过专业化的教育。采购经理人一是经验型的,靠经验的积累来进行采购工作;二是流程型的,很多采购经理人采购中只会一种工作,整体构架能力弱,有的人就是靠挖掘供应商,更多的人主要是做订单管理。

专业培训水平目前在国内也是参差不齐,很多企业的内部培训和顾问公司的公开课,也不成体系。另外还有采购人员的职业道德问题。采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚;在其他类型企业里,一般是管理者的嫡系或亲信。这也构成了中国采购环境中很独特的一种现象,基于人的信任,而不是基于管理系统的坚实。

8 快速反应

一个公司对市场的快速反应能力很重要,快速反应和库存是一对矛盾体,要减少库存的成本,第一,供应商的本地化,像珠三角和长三角地区,基本上达到了采购的本地化,在珠三角买电子用品,大多数可以买齐。第二,供应商管理库存,这种模式把更多的主动权、补货权转给供应商,供应商对采购方的库存量负责。企业需要补货时立刻补货,本质上是供货模式的变化,将供货的主动权向供应商转移。要实现供应商管理库存需要相应的条件,一是信息传递要快,信息化的对接是前提。二是采购方愿意把信息披露给供应商。第三,采购方对供应商的信任,或者供应商要具备基本的商业信誉。第四,双方的管理水平具有较高的层次。

9 全球寻找供应商

企业要想降低成本,提高采购方面的竞争力,就必须面向全球寻找合适的供应商。同样是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球资源时,特别应该关注税收。要重视保税物资的应用,所有供应出口产品的进口原材料都应进行保税为进口的原材料节省成本。

1 0 战略采购

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说,战略采购是基于系统地评估一个企业的购买需求以及把握企业内、外部机会,从而减少采购总成本的一种管理方法。战略采购的好处在于充分平衡企业内、外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。

战略采购首先要考虑总购置成本最低的原则。总购置成本不单是价格,还承担着将采购的功能提升到全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原材料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本,总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输调配维护调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通

参考文献

[1]郭海森,彭烨.成本节约的速赢方法——战略采购[J].当代经理人,2007(8):110-113.

有效掌控项目成本 第2篇

利润是成功的关键。因此，必须确保你所承接的每个项目均有利可图。

一套有用的成本计算体系可能是主导企业生命的决定因素。仅仅考察企业的一般信息是不够的，你还需要跟踪每一个细节。下面是打造有效成本计算体系的五个技巧：

分清直接和间接成本，这样你才能评估自己的毛收入和净利润。直接成本包括与你所提供的产品或服务直接相关的原料和劳动力成本。间接成本包括你所有的运营成本，诸如行政、营销、办公用品、设备和租金。

跟踪你的客户和项目，这样你才能轻而易举地评估每个项目相应的收入与成本。你的会计系统应当具备这项功能。你应分清楚客户群体，然后确定某个项目所需的相应人员。将收入与成本与每项工作直接对应起来，这将令你在项目推进过程中，牢牢掌控收益情况。

核算项目的工程时间，将薪金开支摊入每个项目之中。你可能无法轻易地将所有薪金成本均纳入进去，但一定要尽可能多的将其归入每个项目的精确成本中。如果你的会计系统采用电子工时表计算工资数据，透过这些数据，你会发现，总薪金成本将随着项目的用时而相应增加。

将所有分包商的人工与原料成本计算进去，把它们纳入你的供应商成本。不管你如何向客户开账单，一定要这么做，目的则是获取全面的项目成本信息。

优化企业成本控制的有效策略 第3篇

现在, 在市场经济的大环境下, 企业应当进一步顺应市场化的潮流, 不断地探索和改进其经营管理措施, 来提高市场竞争力, 满足社会的需求, 造福于国民。而改进经营管理措施的一个手段, 就是要尽可能地优化企业的成本, 将在不影响工程进度的前提下, 将其成本控制在最低水平。尤其是在倡导节约型社会的今天, 它的意义更是至关重要。事实证明, 只有对成本进行了优化, 企业的经营管理水平才能进一步得到提高, 其竞争力才能被进一步激活, 实现可持续发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、建设中的成本控制内容

1. 合同成本

企业的合同成本, 是指企业为建造某项合同而发生的相关费用, 它包含两个方面:

(1) 直接费用。指企业为完成合同所发生的、可以直接计入合同成本核算对象的各项费用支出。

(2) 间接费用。指企业为完成合同所发生的、不宜直接归属于合同成本核算对象而应分配计入有关合同成本核算对象的各项费用支出。

建设企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。

2. 进度控制

是指企业为保证工程建设目标的顺利实现及资源的优化、成本的控制, 而对工程流程进行的管理, 包括工程的计划、实施、统计、跟踪、调整及信息反馈等措施, 来确保工程项目在预定的期限内建成交付使用。

3. 技术管理

是指企业对其技术任务进行发展规划, 并带领团队对任务的步骤进行分解, 再着手付诸实施的一系列活动。它是技术与管理两者的有机结合, 对其领导者的素质提出了较高要求, 必须具有较丰富的知识储备。

4. 质量成本和安全管理

是指企业在其工程的质量成本和工程安全上进行的监督管理措施, 它旨在压缩工程成本提高工程收益, 改善工程的安全性。

5. 材料管理

是指工程企业对其工程原材料的支配活动, 包括对建筑材料的计划、供应、使用等。

三、优化企业成本控制的有效策略

为有效提高企业的经营管理水平, 我们有必要对成本管理中的相关问题进行分析并积极提出解决措施。

1. 制定完善的工程管理制度

无规矩不成方圆。完善的工程管理制度, 可以最大程度地对人力, 物力, 财力进行优化, 并确保施工环节的规范化, 系统化及科学化, 从而优化企业的成本。完善的施工管理制度应包括以下几方面:

(1) 工程现场考勤制度。一份完善的操作现场考勤制度, 应当从工作时间, 出退勤打卡, 加班制度, 请假制度等多角度进行具体规范, 并制定有章可循的奖惩措施。

(2) 操作现场例会制度。要明确例会的召集周期, 每次会议的时间长度, 会议召集者及参与者, 与会议人员的具体分工, 以及会议的议程安排, 会议参与人员的扩大, 会议决议的执行制度等。

(3) 操作现场档案管理制度。要在对档案分类保管, 整理归档, 备份, 节约手续等方面进行具体规范, 并建立相关电子档案, 便于查阅。同时, 对工程秘书要明确职责, 建立起操作现场档案管理责任追究制度, 确保在档案管理中的万无一失。

(4) 安全生产管理制度。制定安全生产管理制度, 可以最大程度地减少风险成本。在制度中要对安全教育措施、具体工程环节中的安全管理、安全防护设施的设置, 以及对违章操作人员的惩罚措施都要做出具体规范。

(5) 仓库管理制度。在材料出入库, 仓库的防火防潮, 材料账册的登记, 工程设备的借用等方面都要具体进行规范, 做到严丝合缝。

(6) 文明操作制度。确保操作现场的任何工作人员不得抽烟, 不随地大小便, 规范着装, 对垃圾及时进行分类清除, 确保操作人员无酒后上岗, 无工程现场打架斗殴现象, 并尽量减少操作时的扰民, 等。

2. 完善操作流程

(1) 项目全过程管理流程再造。在正式开始进行工程操作之前, 企业首先要对项目管理流程进行充分的、深入的分析, 进行流程重构。在流程重构过程中, 对结算各环节的时限进行控制, 并增设项目成本控制及监控环节, 并对每一个环节严格把关, 仔细验收, 确保不出任何差错。

(2) 完善项目全过程的组织管理。在项目管理的原有组织机构的基础上, 在经营部下增设“成本控制小组”, 各区域项目分公司也相应地设置结算小组岗位, 并对操作现场各部门的管理职责进行重新编订, 进一步完善和强化操作成本的控制和管理, 做到责权分明。

3. 做好技术成本控制工作

技术成本的控制, 是企业成本控制的“重头戏”之一。总的来讲, 我们可以通过对组织措施和技术方案的加强, 来控制技术成本。具体我们可以采取如下措施:

(1) 参与工程项目的费控管理; (2) 参与项目成本计划的讨论与编制; (3) 参与工程项目操作过程涉及的材料设备、变更、索赔管理工作; (4) 调研归纳企业在成本控制方面所面临的主要问题; (5) 通过工程过程管理工程项目的成本动因; (6) 对企业的成本作业进行细化和分类。

通过以上措施, 我们可以达到如下效果:

(1) 企业对材料成本的一些细节更加了解, 对材料成本控制更具主动性。 (2) 企业在对建设占地土地征租成本控制方面, 更具可控性。 (3) 工程项目工期控制上, 更具计划性, 避免了不必要的多余工期。 (4) 工程索赔控制效果方面, 更具法律上的透明性, 避免了不必要的纠纷。

总之, 做好技术成本的控制工作, 我们可以在组织措施和技术方案上, 进行更好的优化, 使企业在最大程度上减少技术成本, 避免技术成本的浪费。

4. 重视务工人员的管理和安全培训工作

对于企业来说, 如不能在操作现场将务工人员管理得井井有条, 那么工程的顺利进行也就成了一句空话。同样地, 如果不能做好务工人员的安全培训工作, 那么就会给工地带来安全事故方面的隐患, 人为地增加安全方面的成本。所以, 一定要重视务工人员的管理和安全培训工作。

(1) 把项目经理明确为务工人员的管理和安全培训工作的第一责任人。

(2) 现场的所有务工人员, 必须与工地签订安全合同, 履行合同上所赋予的各项义务。并在施工现场配备相应的劳务管理员和安全员。

(3) 组织所有务工人员认真参加安全培训工作, 考核不合格的不能上岗。

5. 做好材料和机械设备的成本控制

(1) 做好工程材料的成本控制。通过对工程总造价的分析, 我们发现工程项目中材料总费用超过项目总造价的四到六成, 这就使得材料成本的控制显得尤为重要。对此我们应当采取的措施是:第一, 压缩采购成本。在不影响工程质量的前提下, 尽可能地引进成本较低的材料。同时, 尽可能地延长材料周转次数, 实现材料的充分利用, 来减少材料成本。第二, 做好防盗工作。由于材料在保管期间普遍存在被盗现象, 导致了占项目材料1%至9%的采购成本遭到折耗。对此我们一定要加强安保措施, 做好防盗工作。第三, 避免材料的浪费。尤其是在混凝土的供应和使用方面, 由于混凝土具有容易凝固的特性, 所以必须产后立即使用, 以减少浪费。

(2) 做好机械设备的成本控制。机械设备、器具和材料的流动性指的是在送电线路的施工过程中, 由于线路长的原因, 一些基本设备工具和材料重复被利用在各个塔杆的建设过程中, 这就使其具备很强的流动性。另外, 材料的难以挪动, 使得材料由库存地到工地需要大范围流动。以上这些都使送电工程项目比一般工程项目在流动性上增加不少成本。

对此, 我们要充分利用外界闲置的机械设备, 并加强对机械设备的质量控制, 减少维修成本。机械操作人员要首先对机械的性能进行充分了解, 这样才能避免操作过程中的失误, 减少操作过程的风险成本。

6. 做好财务和会计核算管理

财务部门要加强对操作现场的核算管理。工程结算管理是施工企业控制成本的最后一道关, 有效的工程结算工作能确保施工企业的每一笔成本支出都得到业主方的认可和支付。因此, 财务部门必须严格梳理结算流程, 对各个环节的可能风险进行预判, 避免施工单位与发包人进行结算时受到不必要的委屈。

四、结束语

企业的成本控制, 是一项庞大的系统工程。它直接关系到企业的可持续发展, 关系到企业经济效益的提高与员工收入的增长。所以, 我们要及时地更新观念, 对企业工程成本管理进行改进措施, 在不影响工程进度的前提下, 对工程成本最大程度地进行优化, 以最优的成本, 来获取最大化的收益, 激活企业的竞争力, 使企业在在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：对于企业来说, 成本管理与控制始终贯穿于整个施工过程, 是企业管理的重要内容, 也是每个企业都非常关注的问题。因为唯有如此才能优化企业的管理, 提高企业的竞争力。我们有必要对企业工程成本管理进行改进措施, 在不影响工程进度的前提下, 对工程成本最大程度地进行优化。

关键词：企业,成本控制,优化

参考文献

[1]郝晓丽.浅析电力施工企业深化成本控制策略[J].会计之友, 2012, 4 (25) :32-36.

如何有效降低高职院校办学成本 第4篇

【关键词】职业教育 办学成本

科教兴国作为一项基本国策和发展战略，其实施需要各个环节的协同发展，其中职业教育是一个重要而又易被忽视的环节。职业教育是科教兴国的重要途径，技术型、操作型人才是促进科技进步的中坚力量，职业教育对于社会稳定与和谐发展具有巨大的推动作用。在科教兴国战略的实施中，职业教育的作用不可替代。

2005年10月28日《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35号）的出台，中国职业教育如雨后春笋般不断发展起来，随之伴随而来的国家百所示范院校、百所骨干院校的建设成为中国职业教育的典范。国家不惜重金的投入，使得职业教育在近年来取得了一定的成绩，作为职业院校，如何降低办学成本，如何有效合理地避免教育资源的浪费，合理控制教育成本是时下急需研究的课题，备受关注。

一、职业院校办学成本增长的原因

（一）转制后高职院校多校区办学

职业院校多是由2000年左右的管理干部学院、经济管理学院等成人高等教育培训院校转制产生，受到当时的学员人数、教学条件需求等因素影响，学校的规模并不是很大，即学校占地面积较小，然而随着经济的发展，市场的需求，复合型、应用型人才越来越被看好，导致市场对于高职人才的需求量日益增大，国家财政给予高职院校的资金投入越来越高，建立高水平的实训场地，改善学生的学习、生活环境，使高职院校对占地面积的需求量不断高升，不得不使一部分高职院校另辟新地建立新的校区，而有的学校则是走上了多校区办学的道路。

一校多区办学条件带来了一些不容忽视的问题， 人员管理复杂、资源共享困难、后勤保障投入增多等，其中最为突出的是复杂性增加、管理跨度加大、资源共享困难、信息沟通滞后等一系列问题所引起的办学成本增加。

（二）人力资本上涨

在社会主义市场经济条件下，高职院校教师和管理人员所拥有的知识和技能是能够为学校带来办学效益的人力资本，对人力资本进行有效经营是高职院校提升办学水平、实现可持续发展的必由之路。

高职院校不同于普通高等院校，实践教学的比例决定了高职院校师资要以动手能力强的技术型人才为主，为了提高学生的动手能力，以小班授课成为高职的特点，这样在师资数量上又有了新的要求。

高技能人才的引进是提升高职院校教学水平的方式之一。高职院校作为一种劳动密集型的高等院校，不因为技术投入而降低人力成本，人才投入上为了提高学校的办学水平，引进高素质人才显得尤为关键，人力资本自然较高，且为刚性需求，不能过分降低。随着扩招情况的发展，相应学生配备的后勤等服务人员的数量也增多，退休人员增多，都促使人力资本上涨。教职工工资福利、生活工作成本的提高也是不容忽视的一块。

（三）物质成本上涨

随着科技的进步，经济发展和居民收入水平的提高，投入到学校中的固定资产、教学设备以及低值易耗品等物质技术条件的数量不断增加，在社会生存成本增长的大背景下，这些项目都在不断上涨，物质成本上涨，在学校的成本核算中不能违背增长规律，可以控制在一定水平。

（四）管理上存在漏洞

学校现存的资金管理模式，多是实行“核定收支，定额和定向补助，超支不补，结余留用”的预算管理模式，但仍局限于计算预算收支余额，并未实行教育成本核算，造成高校教育资源的很大浪费，所以管理方式的选择，需要注重。

（五）成本约束机制没有形成

长期以来，人们将教育投资视为消费性投资，认为教育属于上层建筑领域，属于意识形态，教育事业是一种福利性事业，考虑教育效益应首先考虑教育的社会效益而不是它的经济效益。此种观念在物质社会的今天是不被推崇的。此外，教育机构属于非营利性组织，而对非营利性组织，人们往往认为没有进行成本核算的必要。它所追求的往往是收入的最大化、声望的最大化，甚至成本的最大化，这种现象被人称为高等教育的成本病（正是在这样一些认识下，导致教育领域的开支带有一定的盲目性）。成本意识需要灌输到每一位在职人员的工作中，形成成本约束机制，控制办学成本。

二、办学成本控制的路径建议

（一）建立学校与外界的合作机制，合理有效缩减办学成本

高校应改变过去单一的完全依靠自身力量的办学模式，在现有的条件下，通过与其他高校、企业的合作等改变学生的培养方式，合作范围包括购置教学仪器设备，分享人力资源、教师培训，交换图书资料等。此外，高校还可以利用先进的现代教育科学技术，通过网络、媒体等途径开设现代远程教学课程，开办网上大学。利用现代科技手段降低办学成本。

校校合作，建立高校教师资源共享机制。职业学校可以与本地的其他高校对接，实施教师资源共享，尤其是在基础教育方面，更可以聘请校外的专业教师任教。这样为职业教育办学降低成本，同时又提高了职业学校的基础教育水平。

校企合作，建立校企联合培养方案。校企合作是我国高职教育最为典型的一种人才培养模式，通过企业与院校的合作，完成企业提出人才需用，高职院校按企业需求进行人才培养方案的编写，最终达到高职院校教师、企业实践教师共同培养的方式，学生能够在学习的不同阶段，走进工厂、企业进行实践操作，培养学生的知识运用能力与实际操作能力的同时，也实现了企业资源与高职院校共享。

（二）人员成本合理利用，合理有效精简办事机构

提高办学效益首先就要削减过多的非教学人员、行政管理和服务人员，将巨额的人员经费降下来。其次要合理确定生师比，充分利用教师资源。高职院校中庞大的管理人员队伍及后勤服务人员队伍使高职院校的人员成本居高不下，同时，按照相关要求，职业院校需要达到1∶18的师生比，而使高职院校又不断引进专任教师，使人员基数不断提高。精简机构，通过培训、企业锻炼等方式使管理人员担任专任教师，这样可以不断减少行政服务部门人员数量、非教师人员的比重，又可以达到评估的师生比要求。

（三）建立健全成本预算体系

建立成本核算制度，实行成本对象化，细分成本项目，运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法，就可以找出教育成本管理中的问题，优化高校资源配置，规范支出范围，改善支出结构，严格预算支出管理，从而降低教育成本，提高办学效益。因此，建立一套既科学合理又切实可行的高校办学成本核算体系成为理论部门和实践部门的当务之急。

（四）国家加大教育投入

1999年我国实施的《中华人民共和国高等教育法》规定：“国家建立以财政拨款为主，其他多种渠道筹措高等教育经费为辅的体制，使高等教育事业的发展同经济、社会发展水平相适应。”“国务院和省、自治区、直辖市人民政府依照教育法第55条的规定，保证国家举办的高等教育的经费逐步增长。”“各级人民政府教育财政拨款的增长应当高于财政经常性收入的增长，并使按在校生人数平均的教育费用逐步增长，保证教师工资和学生人均公用经费逐步增长”，即“三个增长”。

（五）政府参与改革学费制度

成本有效策略 第5篇

1.1研发阶段———产品研发周期较长

药品的研发分为“原研药”和“仿制药”两类药品的研发。其区别在于研发投入研发周期的不同。根据罗氏制药的经验数据, 每开发一种原研药, 需要投入66.145亿元人民币, 7000874个小时, 6587个实验, 423个研究者, 大约经过8-10年或更长时间。国外制药企业像拜耳、辉瑞等具备资金实力的企业钟情于原研药, 在患者生命的紧急时刻只能选择原研药, 而且原研药在专利保护期内可以享受到较高的价格。即使是仿制药, 生物制药的研发周期也是很长, 而且生产技术也很难达到原研的水平。

1.2生产阶段———生产成本核算流于形式

很多制药企业的成本核算方法采用的是品种法, 品种法无须按步骤计算半成品成本, 不需要将生产费用在产成品与半成品之间分配, 计算简单。但是配制过程中会有半成品, 这些半成品的存储需要特定的环境。还需要检验含量指标、微生物的检验, 特别是对中药制成品需要检验农药的残留。半成品的费用计算对于企业能够合理计算成本很重要。因此, 品种法对于企业并不合适。虽然很多公司有明确的规定采用品种法进行核算, 但是由于成本核算管理人员计算成本时, 随意变更成本核算方法, 无视成本核算体制的存在, 使得生产成本核算流于形式。

1.3物流阶段———成本控制失灵

(1) 采购成本控制。“实际采购成本-计划采购成本=采购价差”, 采购部门会派出人员在企业所需原料处驻点, 一同参与采购合同的签定, 并对采购价格进行监控。 (2) 储备资金使用。企业根据自身的生产规模和定额消耗, 合理地确定各个部门的储备资金, 以便尽可能地降低储备资金的占用情况, 并且鼓励实现零库存和占用社会资金。 (3) 管理费用。企业除直接参与生产人员的费用外所产生的费用均为管理费用, 控制不当就会造成管理费用的大幅增加而增加成本。

2制药企业产品生产成本无法控制的原因

2.1研发人员素质参差不齐

国内药品研发水平的影响因素众多, 2012年医药研发人才同比增长56.8%, 分子生物学制药研究人员同比增长127.6%, 生物医药研发专员同比增长96.3%。由此可见, 医药研发人才需求持续增长。

2.2采购管理制度不健全

采购管理制度不健全的表现如下:首先, 采购预算不准确, 导致采购次数频繁。企业采取控制价差的方式控制采购成本, 却忽视了采购的次数产生的物流成本。药品的原料具有季节性, 其产生的物流费用是基本上保持不变的。釆购预算编制的错误, 会导致物流成本的升高。其次, 采购部门与仓储部门、生产部门的信息不对称, 导致企业不能达到精益生产, 实现零库存的目的。

2.3产成本控制不到位

制药企业成本控制不到位主要体现在以下几个方面:

第一, 企业采用的是金蝶K3财务系统进行登记账目, 在2014年才开启销售和存货管理这两个模块, 但是并没有将成本核算这个模块真正运用起来, 导致对于成本的核算部分仍釆用较原始笨拙的方法核算, 使用微软的EXCEL软件归集和计算。第二, 我国制药企业每天的成本数据都由车间统计员和成本会计来进行整理和登记, 成本会计在月末对本月成本进行统一核算, 将本月发生的原材料消耗和生产费用在本月生产的所有订单中按产值进行分摊。

3制药企业产品生产成本控制有效策略

3.1研发设计环节成本控制的对策

据国际知名咨询公司统计, 在2015年将有640亿美元生物药物专利到期, 将给仿制药企业的发展提供巨大的成长空间, 预测到2020年将要到达200多亿美元, 未来十年复合增长率将要达到56%。所以我们可以采取的具体对策如下: (1) 制定目标成本; (2) 明确责任主体; (3) 编制成本预算。

3.2采购环节成本控制的对策

在采购环节的成本主要体现在采购药品以及原材料的数量上, 以及在运输原材料的物流费用上, 以及在存储原材料以及药品的费用上。所以我们从这几个方面入手采取一些可行的措施。首先, 就是完善采购数量管理, 用多少采购多少, 充分考虑制药的需求量。其次, 建立供应商信息库, 快速地获取信息, 根据信息来控制以及决定采购数量的多少。最后, 缩短仓库盘点期, 在这个过程节约的主要是采购费用。

3.3生产环节成本控制的对策

(1) 加强材料耗用管理; (2) 提升品质管理水平; (3) 组织均衡生产。

3.4营销环节成本控制的对策

首先, 销售人员的个人利益账户被设置为随时了解销售人员完成的任务, 付款, 现金奖金和剩余的金额是上述或余额。实践表明, 建立的企业图书, 销售目标明确, 积极配合财务控制系统的实施财务人员;企业为了控制风险, 应当对资金进行严格监控, 营业费用应以销售收入为基础进行预算。其次, 改进自己的营销策略, 并且将成本控制在合理范围内, 做到低投入高产出。

4结论

随着经济全球化的不断发展、市场竞争的日益激烈, 制造企业建立竞争优势的关键, 已由降低原材料消耗来增加利润的“第一利润源泉”和通过提高劳动生产率来降低成本的“第二利润源泉”, 转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。所以我们应该积极地寻求解决问题的方法, 促进我国制药企业在成本管理方面的改进以及进步。

参考文献

[1]王玉英, 刘树艳.现代企业物流成本管理的思考[J]企业经济, 2004 (5) .

[2]刘巧娣.企业物流成本的控制途径研究[J].江苏工业学院学报, 2006 (6) .

[3]孙涛.基于作业成本法的企业物流成本核算应用框架[J].科技信息 (科学科研) , 2008 (5) :117-119.

加强企业成本管理,有效降低成本 第6篇

关键词：成本,管理与控制,对策

在企业的正常运行当中,成本的经管和控制是其中一个至关重要的环节,并在企业整个管理活动中起着牵一发而动全身的重要作用,它的终极目的就是为企业带来更多的利益。

企业管理机构通过组织和控制将各方面的成本和费用都保持在预定的标准之内,这就是成本控制。随着我国市场经济进入突飞猛进的发展态势中,企业成本经管和控制的优劣直接决定着企业效益的好和坏以及未来发展的前景。因此,企业成本的经管和控制成为了提高企业竞争的关键动力。

一、成本管理与控制的重要性

对于我国目前的社会主义市场经济体制来说,作为商业中的生产经营者,企业具有极强的自我独立性特征,国家通过宏观调控政策对企业经营进行一定的指导,促进其主体运营,自负盈亏,自我控制,自主发展。在加入世界贸易组织以后,我国的企业在上述方面的表现就更加的突出了。国家经济的发展要求企业必须进行自主创新,在提高质量上下功夫,将其自身的市场地位巩固。有无效益以及究竟有多少,这是一个企业生存与发展的根基。

成本管理在企业的发展中是至关重要的环节,企业的成本包括人力、物力、财力等方面,这些方面都直接影响其他的最终利润,所以企业的成本管理如今也得到了越来越多的重视,也在企业的发展过程中有着不可取代的重要性。众所周知一些常见的市场行为,只要售价不改变,可以通过减少成本来获得增加利润的效果。利润提高了,企业在风险和竞争方面的竞争力也就相应的提升。从企业的几个关键经济因素上我们可以看出,只要运用科学的成本管理手段就能够将企业的利润大幅度的提升,所以说,企业成本管理是关乎生存和发展的决定性的因素。

二、当前企业成本管理存在的问题

(一)忽视成本和费用的消耗

节流是在有形资本没有相应变多的条件下,用以增加企业效益的最普遍使用的一个手段。正确的方式是依照企业当前的实际条件,能减的就减,该加的就加,所有的增减都要有所控制。在一些企业的成本经管领域之中,有的只是涉及了生产,在其他范围都缺乏相应的管理。在目标上,有些企业的成本管理也是非常有限的,有的只是重视减少成本量而忽视了成本在长远效益上所能够发挥的作用,在减少成本量上所使用的方法也往往仅限于降低原材料,没有关于成本效益方面的相关知识。以上这些落伍的观念已经严重的影响了企业的正常运作和发展壮大。

(二)缺少对成本的提前预测

在生产过程中,依据目前的状况而采取成本的经管和控制只是一时的应对手段,企业应当从长远出发,科学的预测市场前景和走向,分析相关的信息,制定应对的方案。从现在我国一些企业的运行状况来看,很多都是着眼于眼前,无法做到全方位的进行成本的经管和控制。造成成本报表以及相应的掌控都形同空设的最主要原因就是缺乏提前预测成本以及和应对方案的制定。此外,不少的企业没有在动态中对成本进行控制,没有对于市场进行调研和生产经营分析等必要的流程,企业难以实现生产经营科学化管理。

(三)管理方法落后

从目前众多企业的整体运营情况来看,成本管理方法依然很滞后,与外界的经济环境不相适应,无法满足市场发展的要求。在这些企业之中,会计记账和报表的方式还是企业成本经管的主要方式,而所有的统计和登记都是事后所发生的行为,既没有事前的预测和前瞻,又没有对于发展的估计和展望,更无法针对生产提供相关的数据支持。落后的方法导致了企业在管理上无力全方位的进行控制。

(四)成本管理机制存在缺陷

企业的管理者往往忽视关于成本的损耗及相关的报表,而对于总体支出、产量和产值却非常的看重。因而,企业的执行人员也就会关注于产值方面,成本管理方面也就自然侧重于完成上交款项了,有些时候更会出现为了让账面“好看”而偷调成本、乱摊派,导致成本控制不能正常的发挥作用,也使得企业在成本损耗等方面的真实情况无法反馈出来,从而让企业出现账目不清、信息失真的混乱局面。

三、加强企业成本管理的对策

(一)树立成本管理战略的整体观念

在企业管理上,旧有的、以其自身为主的观念必须进行转变,建立全新的成本管理战略才能够满足市场经济发展的各项要求。在经济飞速发展的大环境下,无论是宏观环境、还是微观环境,都要求企业建设和完善这一管理系统。注重长期目标的建设就需要在企业成本管理上不光要做到减少成本量,更是要管理者着眼于全局,从外部环境出发,进行综合性分析,将管理制度落在实处之上,做到有制可循,形成一定的体系。

(二)加强市场的调查与相关信息的反馈

当今社会已经进入了信息大爆炸的时代,这对于企业的经营和管理起着非常大的影响。只有抓住了市场的机遇,做好市场调查工作,以成功的成本管理经验作为参考,企业才能在成本及信息管理等方面获得能力的提升。内部控制机制的建设也是提升企业效益的一个有力措施。

(三)控制成本效益

产品成本的控制也是企业成本管理的一个重要内容,可以选择性的、适度的对其加以调控。在方法上,企业可以依据本身的实际情况来选择,比如企业文化或生产方式等。

(四)拓展成本管理的视野

产品的生产过程是成本管理的主要组成部分,但是我们不能够只是局限于此,而是应该将工作的重点放在市场对于产品需求的相关分析、产品的设计、使用相关的技术、服务维修及发展趋势等方面上,以科学的方式来管理,促进企业产品竞争力的增强。

随着社会经济的跨越式发展而变得越来越多,因此,成本管理的对象也在由物质产品转向精神产品,举例来说:资本方面、产权方面、人力资源方面、环境方面等等的成本都从属于管理的范围。

(五)提高企业管理者的成本管理意识

一些企业的管理者在计划的制定、措施的执行上都会受到各种原因和条件的影响,因而对于产品成本的控制和管理产生了不小的影响。为了让成本的管理进入最佳的运行状态,不仅需要这些管理者增强这方面的认识,更需要加大对他们的宣传和教育,强化相关的理念,进而培养企业内部全体人员在管理方面的意识,促进企业成本管理目标的全面实现。同时,在管理过程中还可以通过控制和激励的机制来达到减少成本的目的,自我以及相互的激励和控制是管理手段中最为有效的一种。

(六)加强对外交流

成本管理这门学科已经发展了很多年了,但是其依然适用于当今社会,其中原因之一就是其广泛应用于社会实践之中。除此之外,战略基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等相关理论也相继的加入其中,更为该学科注入了新的活力。因此,我们应该根据经济形势以及各个企业的现实基础仔细的思考和查究:哪些是可以直接引进的?哪些是通过改善可以加以利用的?哪些只适用于少数条件相符的企业的?等等。

(七)建立成本管理保障措施

在企业成本管理的各项措施中,各种规定和标准都是保证有效管理并顺利执行上的保障方法。其主要的目的就是保证运行过程中各项工作均朝向减少成本的目标迈进,它主要以程序、规定、标准的形式出现,并包括设置企业的组织结构、划分职能等内容,而业务的处理以及相关的报告都要从属于上述的形式和内容。保障方法和措施的作用具有一定的基础性,因为其并没有直接的实施在成本产生的过程中,它也具有一定的防范性,因为其要求控制和约束处理业务的行为。

此外,成本预警以及相关的分析机制的建立将有助于企业在日趋白日化的市场竞争中获得机会,同时还有助于企业在掌握内部条件、竞争对手情况、外部环境变化等方面占据有利位置并趋避潜在的威胁。这一机制的建立,将对于企业的适时应变起到很好的帮助,可以让企业获得充裕的时间进行决策和应对。社会的进步以及市场的成熟都要求成本管理随之改变模式,使之与外部环境相适应。因此,为了与未来形势发展相适应,让企业的发展速度得到提升,企业必须从发展的角度上不断的研究和创新成本管理的模式,在动态中将其完善。

参考文献

[1]吴淑娴.论成本控制目标[J].江苏煤炭,2003

[2]陈国庆.论成本控制中的基础工作[J].上海企业,2002

[3]刘大雄.适应应市场经济需要加强企业成本控制[N].湖南经济管理干部学院学报,2002

浅析科研成本的有效管理 第7篇

成本费用管理应该是资源配置的过程, 是企业为了求得未来的收入或各种回报而投入各类资源的过程。因此没有未来收入或回报目标, 成本费用开支就没有依据。虽然企业的总目标是一致的, 但是具体目标是多维的、发散的, 有些具体目标甚至与企业总体目标是相反方向的, 长期目标和短期目标也不尽一致, 因此成本费用管理首先是要把成本费用细分化, 根据不同的投入产出模式, 把每一笔开支与具体要达到的目标相关联, 从而确定不同的管理方法, 计算出每一笔或每一环节的成本费用开支对企业目标或分目标的贡献率。

然而, 成本费用管理不仅是单纯的压缩开支, 而应是资源的合理配置, 强调投入产出比、成本效益比, 或对目标达成的贡献率。增加或减少成本费用开支必须有理由, 有可定性或可量化的依据, 规范的成本费用管理中要优先保证贡献率最高的项目开支, 杜绝稀里糊涂、目标不明确的开支。

要准确控制产品的成本, 就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生, 有些与产品数量 (生产工时) 相关, 有的与产品数量以外的其它因素相关, 那么, 我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因, 那什么是成本动因呢?如果说是产品, 那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业, 其成本会不一样呢?事实上, 产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定, 劳动本身创造了价值, 相应的, 是企业的各项劳动而不是产品本身导致消耗 (成本) 的发生。如何有效地控制成本, 使企业的资源利用达到最大的效益, 就应该从作业入手, 力图增加有效作业, 提高有效作业的效率, 同时尽量减少以至于消除无效作业。

例如, 科技驱动型成本管理的目标是要在“科学技术是第一生产力”理论指导下, 正确处理科技创新与成本管理之间关系, 坚持以科技创新为动力, 大力推进企业成本管理组织、方法、手段科技化, 大力采用新技术、新工艺、新材料, 广泛调动每一个员工的积极性, 拓展成本管理空间, 使企业在激烈的市场竞争中获取有利的竞争优势。其主要特征表现在以下四个方面:

(1) 采用了适应市场经济要求的现代成本管理方法。传统成本管理注重现有产品的节能降耗, 成本下降空间极为有限, 成本和利润之间的矛盾比较突出, 常常是老产品亏本促销、新产品高价难销, 不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理, 重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施, 实现管理手段、方法的科技化, 增强产品竞争力, 增加产品附加值, 进而降低成本, 扩展利润空间。

(2) 采用了注重扩大利润空间的科学成本管理方法。企业产品创新有减利因素, 也有增利因素。减利因素主要有:新产品开发费用、新产品市场风险、技术改造投入等。这些因素无疑会在一定时期内增加成本。增利因素主要有:一是创新产品可适当提高售价;二是创新产品会增加销量, 提高市场占有率;三是应用新的科技成果, 可以提高效率, 节能降耗, 减少废品损失。通过适当增加投入来提高产品科技含量和附加值, 这种支出短期来看似乎是增加了企业当期的费用, 但对于企业的可持续发展来说是十分必要的, 有利于企业获得竞争主动权。

科技驱动型成本管理成功的关键在于必须后者大于前者, 即:在提高产品市场占有率的同时, 创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此, 科研企业在实施成本管理时, 要特别强调在产品开发过程中, 以市场为导向, 实行科学的产品开发规划和预算制度, 通过优化企业资源配置, 运用现代科技方法和手段, 建立以科技驱动为核心的成本管理体系。

(3) 使企业生产组织形式更趋现代化, 资源配置更加合理。科技驱动型成本管理很重要的特点在于, 把企业的各种生产要素有机结合在一起, 加快企业从劳动密集型向技术密集型转变;从注重物流管理向注重信息流管理、按照信息化组织生产经营转变;从“产———供———销”的传统管理模式向“营销———开发———制造———销售”的现代管理模式转变, 确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。

(4) 实行了“全员成本管理”。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门, 纵向分解落实到小组与个人, 并与奖惩挂钩, 使责、权、利统一, 最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

2 完善和加强成本控制的思考

完善和加强科研企业成本控制, 应着重做到:

(1) 建立技术与经济相结合的成本领导组。建立在所长的领导下, 由经营副所长、总工程师、总会计师组成的成本领导组。总工程师既要对生产技术负责, 又要对生产技术的经济效果负责;总会计师既负责对生产费用和成本开支的控制, 又要负责从资金和物资上保证能给企业带来较好的经济效果的生产工艺、生产技术的投入和实施。

(2) 实施成本的全员、全方位控制, 使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合。必须使企业从领导到群众, 从管理干部到技术人员、从工人到服务人员, 人人都参加成本控制。实行成本的全方位控制, 且在每一项控制中都要做到技术与经济的结合。抓好内部经济核算工作, 充分发挥内部核算、内部监督在成本控制中的作用, 必须在实施成本控制归口分级责任制的同时, 实施成本控制的各职能部门实行内部成本核算, 负责本级、本项目的成本控制工作。成本控制要采用科学的控制方法和手段。绝对成本控制是对成本支出进行绝对额的控制, 是从节约开支、消灭浪费的节流途径去控制。而相对成本控制则要节流与积极开源双管齐下, 它既要千方百计地节约开支、降低成本, 又要把握成本和产量的依存关系。

(3) 处理好适当投入与降低成本的关系, 投入需要讲究科学合理, 可以这样说, 必要的科学合理的投入也是降成本的手段之一。要解决部分干部工人中降成本意味着机械设备和必要的设施只有到坏了才更换的认识误区。这种认识所造成的成本浪费比适时有计划地更换所需的设备要大得多。

(4) 加强科学技术成果在生产管理上的应用。技术控制是成本控制的起点, 在科研生产安全和高效的原则下, 必须不断地改进和更新生产工艺技术, 加大科技的投入。改变以往传统的生产工艺, 逐步建立一套技术科学、经济高效、管理精细的科研生产技术体系, 从源头上, 摒弃一些造成人、财、物极大浪费的生产工艺环节, 改变以往只注重成本控制, 不注重技术投入的观念。

(5) 采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。重点抓新产品一次投产质量水平, 配套件入厂质量水平, 控制制造环节质量;采用最可靠的试制工艺, 保证设计环节的质量;采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量;采用先进的统计技术, 建立用户满意度指标, 有效地实施产品质量改进。

(上接第49页)

3 结束语

要做好科研企业的科研成本的有效管理, 还应不断加强信息化建设。根据科研项目管理的实际需要, 不断地完善、发展新的平台建设, 使科研企业在实际的项目管理中对进度、资金、计划的控制一目了然, 能够及时、准确地反映项目的实际成本、资金情况, 达到有效的成本控制, 不断提高经济效益的目的。

摘要：运用科技方法和手段, 采取有效措施, 对所有的成本项目进行控制和改进, 是科研企业实施科技驱动型成本管理的重要内容。即在具体实施过程中, 综合运用优化设计、工艺改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法, 不断提高产品技术含量, 降低产品材料成本, 提高生产效率, 最终达到增强企业竞争实力, 提高企业经济效益的目的。具体包括五个方面:一是通过产品创新, 扩大产品的利润空间。二是优化产品设计, 降低材料成本。通过系列化产品设计, 使零件具有较强的通用性。既节约了模具制作费用, 又缩短了产品开发周期。三是革新工艺技术, 提高生产效率。四是更新技术设备, 降低单位产品成本。五是采用科学的标准化技术和先进检测技术减少质量损失。重点抓新产品一次投产质量水平, 配套件入厂质量水平, 控制制造环节质量;采用最可靠的试制工艺, 保证设计环节的质量;采用高科技的检测设备和先进的检测技术来保证制造环节的质量;采用先进的统计技术, 建立用户满意度指标, 有效地实施产品质量改进。

如何有效控制企业质量成本 第8篇

因此, 综合青岛船配公司的情况来说对于如何在生产中出现产品质量问题, 针对出现的质量问题进行及时更改, 加强重视售后反馈信息, 对反映出来的产品问题进行改进加工工艺流程。从而对青岛船配公司的技术部为提高产品质量、降低质量成本而提出的具体工作措施。技术部门必须改掉以前的习惯, 不能够只在自己的岗位上进行设计。必须上至领导、下至技术员, 改变以往的工作方式, 经常主动地深入生产现场, 了解产品质量状况, 及时修改设计方案, 同时认真仔细的听取生产一线的意见, 把所暴露出来的质量问题和产品的设计缺陷问题及时的进行更改。尽量的把质量问题卡在家里解决, 从而降低了出厂产品质量故障损失成本。而技术部门派人每天到生产现场, 把收集到的技术问题一个个排除, 特别是对于新产品的试制前必须做好市场的调查。把开发产品和产品的长期收益以及对青岛船配公司的后续发展的可持续性都必须考虑进去。因此, 我认为青岛船配公司必须用以下几点来加强质量的提高和降低质量成本的方法。

1、市场竞争的需要。特别是象青岛船配公司这种船用配件企业, 进入的门槛不是很高, 但是有是能够很快见到效益的行业, 因此有越来越多的企业加入, 市场竞争更趋白热化, 压价风不可避免。因此要从市场需要研究降低成本, 提高产品质量的方法。

2、生产规模扩大的需要。大家知道, 做为船用企业还有快速增长的趋势, 而且生产人员、管理人员都比以前减少。原有的国有企业产品的管理、设计、制造理念与生产规模扩大、市场经济、公司的民营体制越来越显得不相适应, 因此要用创新的思路来研究提高产品质量、降低产品质量成本的方法。

3、生产管理的需要。由于青岛船配公司图纸资料来自不同的时间, 不同知识层面, 而且新的科技人员不断加盟, 青岛船配公司的产品又属于船用内装饰, 要不断的根据船厂的要求来更改设计方案。使得生产、管理的难度越来越大, 因此要从生产实际解决存在的问题, 要研究提高产品质量、降低产品质量成本方法。

4、企业发展的需要。国家之间的竞争说到底是企业实力的竞争。企业之间的竞争实际上是产品的竞争, 企业没有名牌产品就谈不上有竞争力。我没有去过江南造船厂, 但我知道江南造船厂是在上海并且知道他是我国大的造船企业。我没有买桑塔纳汽车, 但我们知道桑塔纳汽车的原产地在德国大众公司。而企业必须要有一流的产品作强力支撑, 就必须要青岛船配公司技术人员不断更新自己的观点, 不断提高创新设计思路的才能, 改进产品性能, 使产品水平适应企业的快速发展。因此, 要从企业发展的高度研究降低成本, 提高产品质量、降低产品质量的方法。

我认为采用以下四种方法可以有效降低成本和提高产品质量。

一、产品的优化设计——减少产品的变化是降低成本、提高质量的有效方法之一

1、减少产品的变化方法之一是在产品设计中推行三化 (即产品的系列化、标准化、通用化) 。

产品的系列化可以给用户有更大的选择空间, 可满足用户的使用要求。产品系列化导致品种数减少, 从而导致零件减少, 重而提高生产率。

产品的标准化、通用化可以直接减少产品的变化。标准化、通用化的产品可供不同系列的产品使用, 由于是通用化零件、标准化零件, 可以批量生产, 降低成本、提高质量。其次青岛船配公司产品图纸来自不同时期、不同途径、不同层次的科技人员, 因此更需要对图纸进行整顿优化。

2、减少零件途径之二是推行成组工艺技术, 采用简化设计。

成组技术本身不能直接减少零件的变化。成组技术是一种利用零件的相似性组织多种小批量的生产方法, 从设计属性和制造属性考虑, 很多不同的零件具有相似性。将相似的零件归并成零件族就可采用相同和相近的方法。设计人员在设计产品时应尽可能在已有的产品零件中寻找相同和相似的零件以减少零件的品种, 减少不必要的重复设计, 其目的是大大减少再制品, 缩短设计和生产周期、提高交货能力, 把大批量生产的经济效果扩大到小批生产中去。

二、在产品设计中推行变化方法和“功能”成本核算是降低成本、提高产品质量的有效方法之二

推行变化减少方法 (Variety Reduction Program, VRP) 。VRP是一种崭新的面向市场多样化需求的制造工程思想和方法, 是属于“方法论”体系, 它是从分析产品的“变化性”入手, 一是本着以“不变应万变”的思路, 变产品的多品种为零件、工艺的少品种;二是创造性地将产品成本分为“功能成本”, “变化成本”和“控制成本”通过三种成本间的平衡来达到控制产品成本, 生产多样化产品的目的。运用统计方法, 区分产品中固定不变部分和变动部分, 使变动部分尽可能减少。公共模具的组合方式以及各种基本模块的组合方法以便简化设计, 实际上把设计人员从繁琐的重复劳动中解放出来, 用更多的时间思考设计方案和学习新技术。这种方法特别适应于新产品开发。成功案例:日本的傻瓜相机, 这种方法程序 (以照相机为例) 先调研相机市场→价格、性能、外观、购买对象→确定开发相机性能、价格、定位购买对象→确定成本→确定利润→确定销售价格→成本分解 (依据零件的性能、重要性) →研制开发→采用的新材料、新技术→投放市场。这种方法对改进和优化青岛船配公司现有的产品也是有益的。

三、改变产品结构设计是降低成本、提高质量的有效方法之三

青岛船配公司的产品是船用内装饰防火板, 那么船用板必须要满足防火、轻便、安装拆卸方便等要求, 无论是门或是板都必须满足船用的特殊性呢。加强技术的革新, 改进产品的实用化, 美观化和功能化。简化工艺流程以及新产品的开发利用是降低成本和提高质量的有效方法。

四、建立一支稳定的高素质的工装设计制造队伍是降低产品成本、提高产品质量和降低质量成本的有效方法之四

任何先进水平的产品必须有先进的工艺装备保证才能体现产品设计水平, 产品质量稳定提高也必须由先进工艺装备来保证。现在世界各国的大多数知名企业投入大量的人力、物力研究开发适应于生产单件小批量产品的工艺。纵观青岛船配公司的生产现状, 还是处于一种半机械化和手工化的现状与企业发展速度很不相适应。质量不稳定而且也不经济。产品质量很多问题发现在制造第一线, 因此解决问题必须在生产第一线, 而现在生产第一线又缺乏这样工程技术人员和组织机构。要降低生产成本, 提高产品质量, 缩短加工周期, 改进产品结构, 应有大量的实用型工、夹、量、辅具去保证。这些都必须有工程技术人员到一线去设计、指导, 解决生产中各个环节出现的问题, 为此, 必须加强生产一线技术力量, 建立一支稳定的高素质的设计、制造队伍, 根据产品特点, 设计制造一些简单可行的工装夹具, 为一线生产服务。解决这个问题, 除各级领导支持外, 科技人员本身观点转变也很重要, 因为在科技人员思想中长期以来存在着重产品设计, 轻工艺工装设计的现象。我认为像青岛船配公司这种大批量的产品, 产品设计人员与工艺装备设计人员比例为1∶2~4, 一个产品设计人员应配有2~4名工艺装备设计人员。产品设计人员应与工装设计人员、制造人员经常性地相互很好沟通, 在不影响性能情况下, 允许装备设计人员修改结构, 使产品结构更加完善, 成本更低、质量更好、市场份额更多。反过来讲更加肯定该产品设计人员的设计水平。

科技人员为了提高产品质量, 也为了提高自己的业务水平, 应当不定期地与营销人员、售后服务人员、制造人员座谈, 听取他们带来的信息和改进意见, 激发自己的设计灵感, 使自己设计的产品更加完善。

同时加强质量意识教育, 严格执行产品质量考核制度, 及时与供方沟通, 是生产部门提高产品质量、降低质量成本的主要措施。车间每天早会期间, 车间领导都会及时通报相关质量信息, 并严格执行质量考核, 奖罚分明, 鼓励员工在提高产品质量上多提建议。同时车间每月将因返工、报废而损失的费用上报, 作为一项工作考核指标来管理。外协外购员收到生产问题处理单后, 都会及时把问题反馈到供方, 对做得不好的给予警告, 并严格执行质量扣款制度。今年与去年同期相比, 产品质量有了明显进步, 返工、报废现象大大减少。

“客户的问题就是我的问题, 客户的损失就是我的损失”。基于这一服务理念, 必须要求各片区服务人员提高自身业务能力, 多走访用户, 及时与用户沟通, 做到及时解决问题, 及时反馈问题, 把产品损失降至最低。尤其质量问题, 必须及时反馈给质检, 便于解决处理。同时对产品质量问题处理方法进行归类, 内部互相交流学习, 既快速提高业务能力, 又降低了服务成本。对客户的需求, 同行产品的亮点, 及时收集反馈给技术部, 为提升产品质量提供信息从而“提高产品质量, 降低质量成本”。

摘要：随着高科技产业的兴起, 市场竞争的日益激烈, 企业为了提升自身的竞争力, 除了发展个性产品外, 更着重于质量的提升。由此, 增加了质量成本的投入, 形成了为数可观的质量费用。本文结合对青岛船配公司的调查, 分析如何有效控制企业质量成本。

关键词：产品质量,产品成本,经济效益

参考文献

[1]王淑敏, 工厂成本费用控制, 北京:人民邮电出版社, 2010[1]王淑敏, 工厂成本费用控制, 北京:人民邮电出版社, 2010

[2]杨兴文, 质量命门——企业质量管理的误区与对策, 北京:中国电力出版社, 2010[2]杨兴文, 质量命门——企业质量管理的误区与对策, 北京:中国电力出版社, 2010

[3]杨钢, 质与量的战争——透视“中国品质”的真相与未来, 北京:东方出版社, 2010[3]杨钢, 质与量的战争——透视“中国品质”的真相与未来, 北京:东方出版社, 2010

降低成本费用的有效途径探究 第9篇

一、企业成本费用概述

（一）成本费用概念

成本是指为特定目的而发生的资金耗费。费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出。成本费用是伴随企业的生产经营活动而产生，并按配比原则、依企业取得的收入而确定的，因此，有什么样的业务收入，就会有什么样的成本费用。社会上需要的产品、劳务多种多样，所以各行业的成本费用的内容也必然有所区别。

（二）成本与费用的关系

一方面，成本与费用之间存在着密切联系，两者都是企业生产经营过程中的资源耗费或价值牺牲，都意味着企业的资源流出或资金支出；另一方面，成本与费用也有区别，成本是指归集到特定成本计算对象上的生产费用，其资金耗费已归集于特定受益对象，而费用则是指企业在生产经营中为获得经济利益而发生的资金耗费。因此，成本是对象化了的费用，它是以费用为基础形成的。此外，费用以当期实际支出作为计算的标准，它与一定的会计期间相联系，而成本与一定数量及种类的产品相联系。

二、企业成本费用管理中存在情况和问题

（一）企业组织机构繁杂，办事效率低，管理费用开支大。

管理费用是成本费用中的主要大项，管理费用的高低直接影响着经营总成本。要控制好管理费用就必须建立合理高效的组织机构。企业的组织机构不是一成不变的，而是随着企业规模的扩大和企业环境的变化而变化的，在计划经济下的企业组织机构不可能适用于市场经济体制。随着科学技术的进步，市场经济的发展同样也要求对企业组织机构作相应调整。

（二）管理技术落后，机器设备陈旧。

科学技术不仅可以提高生产水平，而且可以大幅度降低生产成本。我国已有不少企业通过科学开发和技术改造来消化原材料价格上涨给成本带来的影响，并取得良好经济效益。但多数企业还没有注意到科技开发的重要性，尤其是国有大中型企业，满足现状，不求科技进步，这无疑是生产成本居高不下的重要原因。

（三）营销手段粗放，销售费用过高。

目前我国许多企业的营销策略相当模糊，国有大中型企业尤其严重，不少企业的营销观念仍停留在传统的产品推销上，一个最为突出的表现就是，现在某些企业的经营，把广告作为营销的唯一手段。还有不少企业领导人，则把营销观念停留在产品观念上，认为产品质量高，就会有市场需求，而面对质量高又大量积压的产品却百思不得其解。

三、市场经济条件下企业成本费用降低的有效途径

目前企业成本费用管理存在两大误区，一是偏重规模发展，忽视规模效益，二是不重视成本费用管理。在现代企业制度下，提高效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。降低产品成本，笔者认为应从以下几个方面着手进行。

（一）建立合理高效的企业组织机构

要控制好管理费用，就必须建立合理高效的组织机构，对组织机构作彻底的调整，该精简的必须精简，该调换的必须调换，该分权的必须分权，最终实现科学的领导体制和组织管理体制。随着企业的向前发展，企业自身要不断调整组织机构，使之保持高效率运转。从成本控制角度而言，科学的组织管理体制，应使财会部门与供应、生产、销售、技术等业务部门在目标上协调一致。

（二）搞好技术开发，提高科技水平和效益。

在知识经济时代，知识产品成为知识经济时代最有代表性和最有竞争力的产品。无形资产在企业资产中的比重日益增多，以知识为基础的商标权、专利权、商誉、技术、品牌、信息、产品创新等无形资产所占的比重日益提高。所以，企业应充分考虑这些无形资产因素，如利用名优品牌，采取品牌扩展策略推出改良产品或新产品，可以节省很多宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。同时，企业应根据自身的客观情况制定技术改造规划，加强培养科技队伍。依靠自己的科研力量与科研单位、高校院所及其他企业联合进行技术开发。多注意对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

（三）以现代营销手段武装企业，降低销售费用。

打破传统的营销观念，首先，从产品上下功夫，考虑什么样的产品能够满足消费者的需求。现代产品的需求，不只是功能上的满足，还有质量、款式、样式及价格上的满足。生产出符合消费心理的产品才会有市场，这就要求企业在营销过程中必须深入细致地进行市场调研，包括产品质量和规模、消费者可接受的价格、可供选择的渠道和促销手段。另外，最主要的是树立良好的企业形象，实现真正的高效率生产，提高企业的经济效益。

总之，随着改革开放的不断深入，社会主义经济体制的不断完善，那么，企业管理也应不断的完善，特别是企业成本费用的管理也应该不断完善，不然在这个竞争激烈的社会就难以存活。要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。进一步从树立目标成本管理理念和加强目标成本控制方面对企业目标成本管理的改革与创新。

参考文献：

[1] 夏宽云，战略成本管理[M].立信会计出版社，2005年10月

[2]陈洁，“试论企业全面成本管理”[J].《上海财税》2004（1）

[3]颉茂华，“现代市场经济的成本控制新理念”. 《财会月刊》2006（6）

公交企业成本有效控制的探讨 第10篇

1公交企业成本控制上的薄弱环节

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。公交企业在成本控制方面目前存在的一些薄弱环节主要有:

一是随着政府购买公交服务的深化,现有的线路核算模式存在一定的局限性,使成本分配标准不统一,掩盖了某些成本的真实情况反映,同时也影响了成本控制的力度;

二是责任部门成本控制范围太窄,成本控制的职责主要集中在计划财务部门,未能更好地发挥技术、营运和劳动人事等职能部门在成本控制中应有的作用;

三是未建立起灵活的成本控制体系,目前公交企业一旦采用某种成本控制方法和控制标准,就长期保持不变,没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。

2公交企业成本有效控制对策

成本控制是指在成本形成过程中,对其事先进行规划、预算和制定系数目标;事中进行指导、限制和监督,及时发现和纠正偏差;事后进行评价分析,在总结和改进的基础上,修订和建立新成本目标的一系列活动。

(1)减少目标不明确的项目和任务

在公交企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

(2)成本核算要进行全面的量化、细化、精化的管理

成本控制预算出台的是一份数字清单,包括可控成本和不可控成本,每月、每季度由计财部门汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用特别标识。

一是要分清轻重,从成本构成中占比例高的方面入手。

对公交企业来说,工资成本占40%,燃料成本占30%,折旧成本占15%,保修材料成本占10%,仅四项就高达95%。

二是要从创新作手段入手。

成本控制除保持成本不上升外,总是希望成本每年都有一定幅度的降低,但成本降低总是有一个限度的,当到了某一个限度后,如果不进行创新技术、工作流程改造、增加或改进设备等,成本是很难再降低的,因此当成本降低到一定阶段后,企业只有以创新作手段才有可能来降低成本。

三是从关键点入手。

企业成本形成的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同,有些环节点对成本的形成起关键作用,有些环节点对成本的形成起的作用较小,企业成本控制应从关键点着手,抓住成本关键点,往往能起到事半功倍的效果。

(3)明确并落实各职能部门的成本任务——经济量化指标

具体做法是依据上一年的经营情况,制订成本标准,成本标准首先包括成本预算中规定的各项经济技术指标,其次制定出本年度各项成本费用的最高限额,然后分解落实到各职能部门,再由职能部门分解落实到生产小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个公交企业内部形成清晰明确的目标成本管理体系。

(4)加强成本核算,严格进行过程控制

建立严格的成本费用审核制度。一切成本费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付,以加强各项成本费用的日常控制。通过成本费用控制数据的收集和汇总整理,使相关人员可以随时了解企业在控制期内的成本费用水平是否达到预算成本费用的要求,为合理地进行成本费用分析,为实施成本控制提供依据。要采取有效措施,强化目标成本管理。在实施目标成本管理中,把目标成本分为集团公司控制成本和各分公司控制成本。集团公司目标成本确定之后,月度下达详细的定额和费用预算,定额包干,以责任制形式落实到线路、车组,使每个职工都明确自己的成本费用目标。

公交企业其成本主要是工资、燃料、材料等。对工资实行总额包干、增人不增资、减人不减资、自主考核分配的办法,控制活劳动消耗,压缩非生产人员,提高生产一线司机的利用率,降低人车比例,降低成本费用支出;对燃料消耗要按单车预算,核算到车组、责任人,实行“奖节罚超”;对各种材料,物资领用严格审批手续,从而有效地保证了材料物资控制,降低消耗。

(5)监督成本的形成,及时纠正偏差

根据成本费用的控制标准,对成本费用形成的各个进程,经常地进行检查、评估和监督。不仅要检查经济指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响经济指标的各项条件,进行因素分析,如车辆使用、司机驾驶技能水平、工作环境等。同时,针对成本差异发生的原因,还要查明责任者,分情况,分轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。严格考核兑现制度,保证目标成本的实现。

此外,通过每季召开的经济活动分析会及每月召开的生产经营例会,及时找出生产经营和成本管理中存在的问题,制订改进和加强成本费用控制管理的措施。

综上所述,成本控制是企业增加利润的根本途径,是企业发展的基础,有效的控制成本已成为企业的一个重要目标。作为公交企业,尤其要注重加强内部管理,科学地组织实施成本控制,有效控制成本费用支出,做好增收节支和减亏增效工作,促进企业改善经营管理,全面提高企业素质,努力为广大乘客提供“安全、便捷、环保、经济”的城市公交客运服务。

链接:

公交企业运营成本一般由直接成本、间接成本和职工工资三部分构成。

直接成本是指与运营生产直接相关的成本开支,如行车燃料,行车用电,车辆保修材料费,轮胎费用,车辆折旧等。直接成本与运营工作量成正比,即行车公里越多,直接成本开支越大,反之则小。

间接成本是指与运营工作量不直接发生关系,它是与行车公里不同比增减的间接费用。如票务费用、站务设施费用、调度费用以及运营车队、保养车间为运输经营而发生的煤、水、电、办公费等开支。

职工工资是指应列入运营成本的企业职工的工资及其他工资性的开支。

从便于成本分析和横向对比考虑,以及有利于分级核算和落实经济责任制,公交企业运营成本一般可划分为:职工工资及附加,行车燃料,电车电力,轮胎消耗,车辆保修费,车辆折旧,电车线网维修费,行车事故费,运营业务费和间接费等。

在公交企业运营成本中直接涉及到的技术经济指标,有单位运营里程成本(在统计期内,运营成本与运营里程之比)、单位客位里程成本(在统计期内,运营成本与客位里程之比)、单位客运周转量成本(在统计期内,运营成本与客运周转量之比)。

城市公共交通……其服务工作关系到城市公共交通事业的可持性发展,而加强城市公共交通行风建设则是促进城市公共交通服务品牌建设的持续发展之本