员工流失成本论文（精选9篇）
员工流失成本论文 第1篇
在现实的工作环境中, 员工流失的现象是普遍存在的。员工流失不仅是员工个人的行为, 而且员工流失行为的结果可能会增加企业的成本支出, 影响企业的声誉和员工的凝聚力, 使得企业的竞争力和生产效率下降, 影响客户和员工的忠诚度, 甚至员工流失会给竞争对手带来好处。很多企业的员工流失现象是很严重的, 这给这些企业带来了极大的损失, 但有些企业却不怎么在乎。归根到底, 这些企业没有真正意识到员工流失给他们带来的损失。本文即通过构建新的员工流失计量模型, 从定量的角度阐述和分析员工流失给企业带来的损失。
一、传统的员工流失成本计量模型分析
目前, 传统的员工流失成本计量模型有三类, 即:
流失成本= (离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本) ×损耗率 (1)
流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本 (2)
流失成本= (直接成本+间接成本) × (1+新员工的流失率) (3)
其中:直接成本=新员工的每年总收入与流失员工的每年总收入差额的现值+招聘新员工的成本+培训新员工的成本+新员工的社会成本;
间接成本=补偿流失员工的费用+投入产出率降低的成本+企业凝聚力损失的成本。
模型 (1) 是建立在流失总成本概念的基础上, 主要参照了国外计算员工流失成本的经验和算法。员工的流失成本相当于离职员工全年的工资收入和福利成本之和再乘以根据流失员工的具体岗位而确定的损耗率。这种方法计算方便、简单, 但需要对流失员工的福利成本和损耗率进行人为的主观估计, 而且构成员工流失成本的要素仅仅包括流失员工的工资收入和福利成本两部分, 员工的流失成本被大大的低估了。
模型 (2) 是根据成本费用的性质, 将员工的流失成本分为离职成本、替换/招聘成本和培训成本三部分。这种方法的优点在于进一步明确了员工流失成本的构成要素, 根据实际发生额对各个要素的费用进行归集。但是这个模型仅仅反映了员工流失的直接费用, 并没有反映出因员工流失所形成的间接费用 (比如, 员工流失导致的劳动生产率下降损失、客户流失成本等等) 。
模型 (3) 进一步修正和改进了模型 (2) , 它不仅考虑了员工流失的直接成本, 而且考虑了员工流失的间接成本, 并对员工流失的直接成本和间接成本进行了具体的分类和估算。但是, 该模型并没有考虑员工流失给企业带来的机会成本损失以及时间因素对员工流失成本的影响。
基于此, 笔者认为, 在员工流失成本的计量模型中, 不应当仅仅考虑企业投入与产出的关系, 仅仅考虑员工流失的直接成本和间接成本, 而且还应当考虑时间因素对员工流失成本的影响, 从而更好的帮助管理者做出正确的决策。
二、构建员工流失成本计量模型的若干假设和说明
(1) 从企业的角度出发进行研究。企业是经营管理的主体, 同时也是投资、使用和开发人力资源的主体, 为了帮助企业的管理层做出正确的人力资源管理决策, 就有必要让他们掌握员工流失对企业带来的影响。根据笔者实际了解的情况, 目前国内外有关人力资本的价值研究大多都从人力资本的载体—劳动者的角度出发。与之不同的是, 本文的研究将从企业对员工的投入与收益的角度出发, 分析计算离职员工给企业造成的损失。其中企业对员工的投入只包括企业的实际支出, 不包括社会和个人承担的费用。
(2) 对员工流失成本模型的假设时间范围, 将员工的离职时点t1作为基点, 计算在该时点企业的流失成本C。模型讨论的时间段包括:[0, T]是劳动合同或劳动协议所订立的时期;[0, t1]是员工的在职期, 对于离职的员工就有t1
(3) 对企业投入成本的假设:
企业对员工的初始投入全部由培训成本C (t) 体现;
在培训期[0, t2]时段, 是员工的脱产培训期间, 在这一时间段没有支付员工报酬;
企业对员工投入的培训成本C (t) 是在[0, t2]时段连续投入的, 培训成本是时间的连续函数;
假设企业投入员工培训成本在期望贡献期的贡献值Ai上平均耗用。
(4) 对于员工报酬的假设, 包含两个方面:一是离职员工在职期间的实发报酬Wg, 即[t2, t1]时段员工实际获得的报酬, 并且该报酬是每年期末发放;二是离职员工在离职点之后[t1, T]时段, 为企业节省的报酬开支Wd, 根据合同约定期的数额或在职期的报酬估计确定。
(5) 员工为企业创造的贡献值A的假设, 包含二个方面:一是企业对员工前期 ([0, t2]时段) 投入 (脱产培训成本C (t) ) 的结果;二是员工在期望贡献期[t2, T]时段创造的期望贡献是由员工在实际贡献期[t2, t1]时段创造的实际贡献和员工未实现的贡献两部分构成。
三、员工流失成本计量新模型
在上述假设的基础上, 员工的流失成本主要包括:员工直接离职费用净额、离职员工待摊销的培训成本、离职员工未实现的贡献和为企业节约支付的报酬, 由此可以得到员工流失成本的计量模型:
员工流失成本=直接离职费用净额+待摊销的培训成本+未实现的贡献-未发生的报酬
如果考虑时间价值对员工流失成本的影响 (以离职员工离职时点t1为基点) , 就可以得到员工流失成本的计量模型:
其中:C表示员工流失成本;
D (t) 表示在离职点t1企业的直接离职费用净额;
C (t) 表示企业为离职员工投入的脱产培训成本;
Ai表示在第i期员工对企业的贡献值;
Wd为员工离职后为企业节省的报酬支出;
r表示成本收益折现率;
λ表示待摊销培训成本率。
下面对模型 (4) 作具体说明:
(1) 模型 (4) 的第一项D (t) 表示企业在离职点t1发生的全部直接离职费用净额, 例如企业支付的各项离职费用抵减员工缴纳的违约金的差额。这些数据可以从会计记录中直接取得。当t∈ (t1, T) 时, D (t) <0, 即直接离职费用净额为负值, 说明员工因离职补偿给企业的违约金大于企业支付给员工的各项离职费用, 这是企业员工流失成本C的抵减项;D (t) >0, 即直接离职费用净额为正值, 说明企业支付给员工的各项离职费用大于员工缴纳的违约金, 这是流失成本的构成项目;D (t) ) =0, 即直接离职费用净额为零, 说明企业支付给员工的各项离职费用正好抵减了员工缴纳的违约金, 或者没有发生任何的直接离职费用;并且当t=T时, D (t) =0, 即员工履行合同, 没有发生离职, 则直接离职费用净额为零, 符合员工流失成本的定义。
(2) 模型 (4) 的第二项, 企业对该离职员工的脱产培训成本为, 折算到离职点t1的数值, 脱产培训成本可由历史资料获得。
(3) 模型 (4) 的第三项, 因员工流失未能实现的贡献值, 这部分是员工成本中应该考虑的部分。由于在不同时期员工个人对企业的贡献值的意义不同, 应分别计算。
根据柯布—道格拉斯生产函数, 推出企业效益产出函数:
其中:Yt为企业的效益额;Lt为有效劳动投入额;Kt为物质资本投入额;A (t) 为技术水平参数。
再由
计算出员工对于企业效益的贡献率:
考虑到员工绩效与岗位之间的差别, 得到员工个人对企业的贡献率
其中:f1为岗位价值修正系数;f2为绩效考评修正系数;n为群体员工人数。由此推导出员工个人对企业效益的贡献值A的计算公式:
其中Lt在[t2, t1]时段, 以实发报酬Wg计算;在[t1, T]时段, 以预计报酬Wd计算。
模型 (4) 的第四项则是用来衡量员工离职给企业节约的报酬支出, 这部分是员工流失成本的抵减项。其中Wd可以根据以下方式确定:劳动合同或者劳动协议明确约定企业在[t1, T]时段支付给员工的报酬;根据员工实发的报酬并结合企业的薪酬方案线性回归估计。
模型 (4) 中, 当t=T时, 即员工在劳动合同或者劳动协议约定的期间内没有流失, 则员工流失成本C=0, 符合笔者对员工流失成本的定义。
从员工流失反思员工激励策略 第2篇
餐饮行业员工流失表现为流失时间的阶段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度设计不合理、激励机制同质化、领导者激励不到位、员工潜能开发缺乏重视是造成员工流失的主要原因；提出借鉴国内外成功企业的经验并结合激励理论，建立合理科学的薪酬制度，结合员工特点，营造特有的企业文化进行激励的策略。
一、餐饮业员工流失现状据统计
一般行业员工年流失率约为5―10%，但餐饮企业员工年流失率超过了20%.一项统计表明，北京、上海、广东等地区的餐饮企业员工平均流失率达到30%，有些企业甚至高达45%，其中具有大学学历的员工流失率高达70%以上。除了较高的流失率之外，餐饮业员工流失还呈现出以下一些特点：
（一）流失时间呈现出阶段性特征
统计数据显示，餐饮业员工在试用期前后时期、工作两年后的升迁时期、工作满5年后的时期呈现出离职高峰。原因是刚进入企业的部分员工发现自己无法适应餐饮企业的工作，于是就选择离开。工作1―2年后的员工发现企业并没有给自己升迁和发展的机会，便跳槽到有升迁和发展机会的企业或其他行业。工作3―5年的员工因长时间从事某一特定岗位的工作产生了厌倦感，以及感觉升迁机会少，于是就选择新的行业。
（二）流失方向呈现出多元化
餐饮业员工离职后主要还是在同行业间流动，有些选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于企业给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。也有部分员工因厌倦餐饮业的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。
（三）职位等级越高，流失率越低
餐饮行业管理岗位与普通员工的工资待遇差别很大，随着职位等级的升高，流失率不断下降，职位等级与流失率呈负相关。一线员工是餐饮企业最辛苦的员工，工作量最大但工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；较高级别的管理者流动率低，因为企业对这部分人承诺高，同时可供选择的转职机会也相对较少。
（四）高学历员工流失较突出
大学生员工的就业心态和定位方面存在着问题，与餐饮企业的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，流失到其他企业或其他行业。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，餐饮行业似乎更注重后者，对新来的员工缺乏应有的重视，使之较难在餐饮业立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了大学生员工的流失。
二、餐饮行业员工流失的主要原因
（一）薪酬制度不合理
餐饮企业一般员工的薪酬主要分为三部分：基本工资、与企业或部门效益挂钩的效益工资和福利部分。员工要提高工资报酬是很不容易的，实现的途径也很少，一般只有通过职位升迁或极少数员工因对顾客服务表现优异而得到的奖励；薪酬结构呆板，对员工的激励作用不大。同时，企业对管理人员的工资结构设计不合理，薪酬中固定比例较大，与企业整体经营和发展联系不密切；薪酬形式单一，没有发挥激励作用，难以吸引和留住优秀的人员。
（二）激励机制同质化
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次，由低级向高级得以满足。另外每个人的需求是不同的，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工更注重企业及自身的发展；高学历的员工更注重自我价值的实现，而低学历的员工则首要注重的是基本需求的满足。然而绝大多数餐饮企业却忽视了这一点，在激励员工的实际工作中一概而论，激励效力不明显。同时激励与绩效脱钩，干多干少都一样，员工的积极性和主动性受挫，进而影响餐饮企业的整体绩效。
（三）领导者激励不到位
虽然有的餐饮企业也提出“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给有专业文凭的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。另外，管理者没有把一线员工当作自己的亲人，不深入了解他们的能力、困难、需求，并给予及时的帮助。缺乏与员工之间必要的交流。这种沟通与交流的缺乏，使得员工不能对餐饮企业或工作环境产生认同感和信任感，无法融入其中并发挥自己的工作才
能。没有建立起与员工互相忠诚的模式，没有创造出有利于员工忠诚于企业的环境。
（四）对员工的潜能开发重视不够
很多餐饮企业只考虑自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工。因此，企业的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，企业管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得企业对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。
三、降低餐饮业员工流失的激励措施
员工频频流失给餐饮企业带来了许多负面影响。一是降低服务质量，二是工作效率下降，三是加大培训成本，四是造成客源流失，五是影响其他员工的工作积极性。综观国内外的成功餐饮企业，它们大都十分重视员工激励，这也是其成功经营的重要经验。餐饮企业应结合自身的实际情况，对员工进行正确、有效的激励，充分调动员工的积极性和主动性，吸引和留住员工，稳定员工队伍。
（一）建立合理、科学的薪酬制度
一个对员工具有激励作用的薪酬制度应该具有以下特点：一是与企业的经营战略一致，二是能对员工产生持久的吸引力，三是结构合理，具有公平性和竞争性，四是实行业绩导向，五是运用股权、有刺激性的弹性福利计划等激励形式，六是有利于向员工传递企业文化、价值理念等。
对餐饮企业来说，员工绝大多数都是一线的普通员工，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。因此，对餐饮企业的普通员工，可以采取“基薪＋综合奖金”的薪酬制度，尤其要充分利用奖金的效用，并实行差别化的奖励政策。管理者根据员工对企业贡献的大小奖励不同的金额，如对受顾客表扬、超工作量、为企业节省成本费用的员工颁发奖金。奖金的颁发一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。对高层管理人员、技术和业务骨干可以采取“基薪+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度，如实行年度分红、期权激励等，重视长期激励。此外，企业还应关心和改善员工生活福利，采用假期、安排员工奖励旅游等有效的员工激励手段，使员工感受到企业对他们的重视。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。
（二）结合员工特点，营造特有的企业文化
一是要制定鼓舞人心的远景规划。一个有效的激励政策必须把企业的远景规划和员工的个人成长结合起来，要从员工出发，建立起一个可操作的、系统的员工职业生涯计划，增强员工的凝聚力，使员工产生强烈的归属感，同时员工也会把自身发展和企业发展联系起来，个人利益与企业利益相统一，达到共赢。二是要让员工认同的企业文化。企业文化赋予企业更多的思想性和人情味，具有时代特色和人文精神。企业应通过各种形式来鼓舞员工的情感，平衡员工心理，激发员工智慧，调动员工积极性和创造性。培育企业精神，使之成为员工的共识，向顾客和社会传递其独特的服务理念，有利于树立企业形象，从而促进员工对企业的认可，维系员工的忠诚度。三是建立良性互动的交流和人际环境。努力培养员工与员工之间、领导与员工之间，企业与员工之间的信任度，创造积极沟通的人际氛围和学习氛围。建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。五是适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。
员工流失成本计量研究综述 第3篇
一、员工流失成本经验估算法
根据Robert Gately在其《雇员流动成本 (Cost of Employee Turnover) 》一书中应用的流动模块计算, 雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%左右, 加上公司为离职雇员支付的福利, 福利占离职雇员全年工资收入的30%左右。此外, Advantage Hiring的Pat Hauenstein的假定, 以及Barbara Ettore (1997) 在其著作《Employee Retention:Keeping the Cream》一书中, 也预计雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。而根据美国劳工部的预计, 替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一 (33%) 。美国管理学会 (AMA) 的报告则认为, 替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对技能紧缺的岗位, 替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。根据The Saratoga Institution 1997年的预计, 雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100~200%。根据Manchester Consulting 1998年的研究发现, 有65%的公司雇员流动成本为每人1000~10000美元, 有10%的公司雇员的流动成本每人超过20000美元;根据William Bliss 2000年的报告, 如果考虑所有的流动因素, 雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后, 从找新人到顺利上手, 光是替换成本就高达离职员工年薪水的1.5倍, 而如果离开的是核心员工则代价更高。据墨伟斯和罗勒的研究估计, 银行职员每更替一个出纳员的成本超过2500美元。
上述流动成本的计算方法是十分基本和简单的, 而且是粗略和保守的。虽然这些方法可能在一些类别依据了对成本的估计, 但这些估计结果会随着工资福利的差异而发生变化, 而且这些估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitzenz1997年的报告, 一旦这些成本都列入计算范围内, 员工流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。
二、员工流失成本的传统计量方法
历史成本计量法是把在人力资源方面的支出按历史成本原则资本化, 以此作为员工流失的成本。这反映了企业对人力资源的原始投资, 主要包括取得成本、开发成本、维持成本。重置成本法是以现时重置企业的人力资源所需花费的价值作为员工流失的成本。弗兰霍尔茨将人力资源的重置成本定义为由取得成本、开发成本和遣散成本构成。刘仲文认为, 人力资源的重置成本指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价, 包括取得、开发、离职 (或遣散) 成本。机会成本法是以员工离职或离岗使企业因该岗位空缺所蒙受的经济损失作为人力资源损失费用的计量依据。三种方法在计量人才流失成本时各有侧重, 各有优缺点:前两者注重显性成本, 后者注重隐性成本, 其共同的缺点是均未对流失成本具体计量且都不能全面反映员工流失成本。
三、员工流失成本计量模型
模型一:William Bliss模型。William Bliss从企业为员工的薪酬福利支出角度计算流失成本。把离职员工的全年工资收入以及企业投入的福利成本作为计算员工流失成本的基数, 再乘以因员工流失而造成的损耗率。
流失成本= (离职员工的全年工资收入+企业投入的福利成本×损耗率)
其中:损失率=流失人数/总人数
损失率要根据具体的岗位确定, 一般在离职雇员全年工作收入和福利成本之和的25%~250%, 福利成本相当于雇员全年工作收入 (不包括奖金或佣金) 的60%左右。
该模型是根据流失总成本的概念建立的, 并且参考了国外计算员工流失成本的经验估算法。这种计算方法虽然简单方便, 但是福利成本和损耗率的确定需要主观估计, 而且只包括工资和福利两部分, 大大低估了员工流失的实际成本。
模型二:人力资源更替成本的测量模型。美国埃里克G·弗莱姆霍尔茨 (Eric G.Flamholtz, 1974) 推出一系列粗略测算雇员更替成本的模型, 其模型包括初始成本和更替成本两个部分。初始成本是由于获得和开发人力资源而引致的开支;更替成本是由于雇员流失需要新雇员来替补的成本损失, 包括流出成本及获得和寻找新的替代者的成本两部分。流出成本包括物质损失成本、离职雇员在职期间的教育培训成本、由于流出雇员中断与外部联系而损失的成本、由于流出者职位暂时空缺而造成的成本损失、流出前损失的效率成本等, 寻找和获得新的替代者的成本包括征聘广告费用、招募费用、新雇员入门培训费用以及为寻找合适的替代者所花费的管理费用等。即:
初始成本=获得成本+开发成本
更替成本=流出成本+替代成本= (离职费+离职雇员开发成本+外部联系中断损失成本+离职前低效成本+空职成本) + (新员工的获得成本+新员工的开发成本)
该模型虽然有一定的精确性, 但初始成本与更替成本都作为员工流失成本, 重复计量了员工的取得成本。而且因员工流失给企业带来的一些间接的隐性成本并未被计算在内, 而这些隐性成本远远高于直接成本。
模型三:Sorensen&Jones模型。Sorensen&Jones模型是由Sorensen (1995) 和Jones (1999) 提出的一个计算雇员流失成本的模型。该模型包括三个基本成本类别:雇佣成本;培训成本;损失的生产率成本 (指新雇员和离职雇员之间工作绩效的差异而导致的生产率下降) 。
雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本
虽然该模型避免了重复计量员工的取得成本, 但只计量了员工的雇佣成本、培训成本与损失的生产率成本, 并未计量员工流失带来的离职费、技术流失损失、商业机密泄露等隐性成本。
模型四:People Sense模型。People Sense模型由People Sense公司提供。该模型包括了Sorensen&Jones模型中的三个基本费用类别, 同时增加了空缺成本这一类别。
雇员流失成本=雇佣成本+培训成本+损失的生产率成本+空职成本
该模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利, 福利为离职雇员全年工资收入的25%, 企业内的雇员数也必须提供。虽然较Sorensen&Jones模型全面, 但同样未涵盖因员工流失给企业带来的隐性成本。
模型五:Cascio模型。F.W.Cascio从人力资源的获得、利用以及重置角度计算员工流失成本 (Cascio, F.W., 1991) 。具体包括员工离职成本、替换或招聘成本、培训成本、学习曲线成本, 并在此基础上建立了Cascio模型, 即:
流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本+学习曲线成本
Cascio模型虽然明确了员工流失成本的构成要素, 并考虑了员工离职成本, 但该模型只反映了员工流失的离职成本与重置成本, 没有考虑空职成本、技术流失、客户流失成本等隐性成本。
模型六:综合模型。综合模型是根据多个专家及公司 (Bliss Pinkovitz, and Brown等) 的描述综合而成, 并在Cascio模型的基础上, 增加了职位空缺成本。该模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止及离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。
流失成本=离职成本+替换/招聘成本+培训成本+学习曲线成本+空职成本
综合模型在Cascio模型的基础上增加了空职成本, 能较全面地反映出计算雇员流动成本时要用到的主要成本类别, 但内容不全面, 仍未包括员工流失带来的一些间接的隐性成本。
模型七:谌新民等在分析了William Bliss模型的基础上, 根据流动成本的构成项目建立了较为具体和精确的流动成本模型:
流动成本=离职成本+职位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本
该模型对流动成本进行了成本分类, 并在成本分类背后又有具体的细分科目, 因此较为精确。而且模型考虑了节省的成本, 考虑角度新颖, 计算的成本较为全面。但该模型仍未考虑员工 (尤其是企业的核心员工) 的流失给企业带来的隐性成本的影响。
模型八:Aharon&Assa模型。Aharon Tziner和Assa Birati从新员工的流失给企业带来的各种直接成本和间接成本的角度计算员工流失成本, 并考虑到新员工的流失率 (A.Tziner, A.Birati, 1996) 。员工流失的直接成本主要也是新员工的替换成本, 包括新员工与流失员工每年的薪酬总收入差额的现值、新员工的获得成本、新员工的培训成本以及新员工的社会成本。员工流失带来的间接成本包括员工流失的离职补偿费用, 因员工造成组织内部的工作气氛紧张而影响其他员工的工作积极性而可能造成的降低的产出率成本, 以及因此而影响企业凝聚力的货币性损失。
流失成本= (直接成本+间接成本) × (1+新员工的流失率)
其中:
直接成本=新员工的每年收入总额与流失员工的每年收入总额之差的现值+新员工的取得成本+新员工的培训成本+新员工的社会成本
间接成本=流失员工的补偿费用+降低的产出率成本+货币性企业凝聚力损失
该模型从新老员工的投入对比与产出对比的角度考虑员工流失成本, 同时也考虑到了员工离职补偿费、培训成本以及重置新员工的成本, 考虑角度相对新颖与全面。其本质是在Cascio模型的基础上增加了货币性企业凝聚力损失, 即考虑了部分间接成本, 是对Cascio模型的进一步修正和改进, 但该模型并没有考虑员工流失给企业带来的声望的影响、技术的流失、商业机密的泄露等其它隐性成本。
模型九:广义流动成本计算方法。石金涛、吴广清等学者提出了一个广义的流动成本公式:
广义流动成本= (离职成本+岗位空缺成本+招聘成本+培训成本) +企业支付给员工的总收入×流动补偿因数+企业全年收入×利润率×企业制度保障因数
流动补偿因数:职业离职者对雇主的品牌是有影响的, 一个流动率高的企业会给应聘者一个工作稳定性差的印象, 对职业稳定性要求高的员工就会失去吸引力, 那么公司为吸引人才而支付的报酬就相应的高。
企业制度保障因数:关键员工离职造成的业务分流的损失, 关键员工离职对企业技术和管理秘诀的流失造成的损失。人才流动对企业的业务影响受两个因数的制约, 一个是职务对核心业务的重要性, 另外是企业管理制度的完善性。企业各项管理制度越完善, 流动引起的损失就越小。同时, 一般人员的流动对企业业务的损失是不大的, 但随着流动人员职务的提升, 流动对企业的损失越来越大。因此, 企业制度保障因数是一个复合因数, 与企业制度的完善性成反比, 与离职员工的职位重要性成正比。即:企业制度保障因数=职位重要性/企业制度的完善性。
广义流动成本计算方法不仅考虑了招聘成本、培训成本、离职成本与岗位空缺成本等显性成本, 而且考虑了员工流失造成企业品牌的影响、业务的影响、技术和管理秘诀的流失等隐性成本, 涵盖的内容全面。此外, 该方法在估计企业制度保障因数时考虑了职位的重要性与企业制度的完善性, 估计的因数较精确。但由于流动补偿因数与制度保障因数均需主观估计, 降低了流动成本计量的精确性。
模型十:魏新、李伟等人根据多年的实践调查, 在综合模型的基础上, 从重置成本、产量损失因子和利润损失因子角度计算流失成本。
员工流失成本=重置成本+ (年产量×单位产品利润) ×产品损失因子+ (企业全年收入×利润率) ×利润损失因子
其中:重置成本包括招募成本、选拔成本和安置成本, 属于显性成本;产量损失因子与核心人才离职前的低效率成本、岗位空缺成本、学习曲线成本和核心人才流失对员工士气的影响有关, 这四种成本体现在核心人才流失对产品的数量和质量的影响上, 均属于隐性成本;利润损失因子与关键员工流失造成的业务分流损失、核心技术或商业机密流失造成的损失和对企业形象的影响有关。三者给企业造成的影响是产品销售额的下降, 市场份额的减少, 最终影响企业的利润, 属于隐性成本。产量损失因子和利润损失因子取值均在0~1之间, 视人才价值的大小而确定。
模型十在研究员工流失成本与企业的年产量、年收入、单位产品利润之间关系的基础上, 通过将产品销售利润与产品损失因子以及企业利润与利润损失因子挂钩, 建立了员工流失成本计算方法。该方法虽然涵盖了显性成本和隐性成本, 但损失因子的估计较主观, 而且计算比较粗略, 没有把隐性成本具体到可以量化的隐性成本与不易量化的隐性成本, 这样势必影响计量的精确性。
四、员工流失成本计量建议
从以上分析可以看出, 员工流失成本计算方法和计量模型是一个逐步修正和完善的过程。目前员工流失成本的计算方法和计量模型侧重于计量员工流失的显性成本 (如离职费与重置成本) 与部分隐性成本 (如空职成本与学习曲线成本) , 而对因员工流失给企业声誉的影响、业务分流损失、技术的流失损失、商业机密的泄露损失等不易量化的隐性成本只是进行了粗略估计。因此, 这些计算方法和计量模型适用于计量普通员工的流失成本。但如果企业的核心员工流失时仍用这些方法和模型, 势必影响计量的准确性。更甚者, 会使企业管理当局做出错误的决策, 进而影响企业的长期稳定与发展。因此, 随着社会的发展以及模型的完善, 员工流失成本的计算方法与计量模型将充分考虑因员工 (包括企业的核心员工) 流失给企业带来的各方面的影响。
笔者认为, 新的员工流失成本计量模型的建立可以采取以下步骤:首先, 充分考虑企业员工 (包括企业各种不同类型的员工) 流失给企业带来的各方面的影响成本。其次, 根据这些影响的特点、影响程度以及计量的难易程度, 对其进行具体的分类。如把员工流失成本分为显性成本、易量化的隐性成本与不易量化的隐性成本。最后, 逐项对这些成本进行计量。对于显性成本与易量化的隐性成本, 计量较为简单。人力资源成本会计与价值会计中已对这些成本的计量进行了详细的阐述。对于不易量化的隐性成本, 由于其模糊性, 笔者认为可以采用模糊评价的方法将其定量化。但如何将评价集各个因素进行量化, 则需要综合考虑各方面的因素。
参考文献
[1]谌新民、刘军勇、刘中虎:《员工解聘成本收益分析》, 广东经济出版社2005年版。
[2]刘仲文:《人力资源会计》, 首都经济大学出版社1997年版。
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[8]Cascio, F.W.Managing Human Resource.Productivity, Q uality of Work Life and Profits.N ew York:Mcgraw Hill.1991.
酒店员工流失 第4篇
要确立以人本的管理思想，它要求企业把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。 这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对单位的满意度和忠诚度。当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的进取因素，让员工乐在其中。加之各种项目的培训，为员工创造出工作、学习、发展的机会，保障了员工的生活。
3。2 加大培训力度
酒店花费很多的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，酒店就成了免费的培训机构。这样长久以来，酒店高级管理者也不愿再花费金钱和精力去投资这样的员工，就算有培训也只是酒店内部的培训，缺乏专业指导和应有的活力。酒店管理者能够和员工签订一份合约，如果理解酒店的投资培训就必须与酒店签订一份3～5年的合约，以保证公司的利益，合约结束后能够采取每月不等的奖金，以激发员工的热情。
3。3 建立合理的薪酬体系
企业员工流失问题研究 第5篇
所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的, 组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。一般来说, 员工的流动率应该控制在5%范围内, 在这个范围内, 员工的流动对公司的负面影响不大, 但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题, 就会给公司的发展带来障碍。
二、企业员工流失现状
1.根据中国社会调查事务所调查数据显示, 从2008—2013年这五年中, 参与调查的国有企业中共计引入科技人才7 831人, 而流出的各类科技人才5 521人, 流出人才比例逐年增加。该现象不仅出现在国有企业, 民营企业也存在着员工高流出现象。而且流出的人才大多是企业的主要力量。
2.企业员工流失人群中, 高学历高文凭占据比例较大, 能力强的员工占其次。他们往往凭借自身优势, 比如充实的知识先进的技能和年轻体魄……一旦企业的工资待遇低于自身期望或者工作氛围压抑工作环境恶劣, 跳槽往往成为这类人群热衷的事情。人员流失影响团队士气, 员工离职会引起其他员工也有离职的想法就像多米诺骨牌一样, 因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程, 在此期间, 员工不可避免地要找同事进行商量, 从而影响到其他员工的心理。社会上会出现这种现象, 企业流失了一批好员工倍感生存的压力, 而一部分人正迷茫地找着工作。显然这种现象是病态的。
三、企业员工流失的原因
(一) 员工个人问题
(1) 对上级主管或老板的管理风格、水平、理念或能力不认可, 这类人群大多拥有高学历, 能力也非常不错, 有自己一套处理问题的思路和想法; (2) 工资福利不能让员工满意, 我们常说的五险一金得不到保障; (3) 在职业生涯中期员工出现职业高原现象、玻璃天花板现象、落伍等问题; (4) 没有合理的职业规划, 对企业的未来前景感到迷茫; (5) 公司内部职责不明确, 岗位工作分配不合理; (6) 内部人事制度不佳, 公平公正难以保障; (7) 人际关系不融洽, 与上司与工作伙伴有矛盾; (8) 公司制度制约个人发展, 比如公务员考试, 自主创业等; (9) 个人无法适应企业的工作进度, 导致不得不换工作。总结上述几点可以看出员工个人问题造成其中途转换工作从而导致企业员工流失问题日益严峻的不可忽视的重要因素。其实最主要是一个企业的内部环境及长久时间积累所营造的气氛对人才的吸引程度占很大比例, 主要在于企业的经营体制是否利于人才的成长与发展。
(二) 企业存在的问题
1.工作制度不合理, 职责权限不明确。企业如何真正地将一个员工的效用发挥最大, 如何合理安排员工的工作岗位, 如何在有限的时间内创造出无限的价值。员工不是机器, 是富有感情的存在。在工作环境中, 一旦企业未能合理分配劳动力, 导致劳动力分配不均, 产生了不公平现象, 多劳反而少得, 那么经过日积月累, 势必引发一场变革。
2.企业未能对员工职业规划。只有规划的人生才是完整的人生, 员工一开始进入企业是为了获得高的薪水, 获得稳定的工作环境, 对于自身的价值观或者说自身的情感需要这方面考虑得很少。马斯洛的需求层次理论提道:自我实现需要, 这是最高层次的需要, 实现个人理想抱负, 在自身越来越努力的前提下, 成为自己期望的人物。所以越来越多的员工想要实现自我价值, 一旦企业不能及时协助员工进行职业规划, 不能够提供发展的平台, 员工当然会去寻找适合自己的发展空间。
3.企业文化环境建设缺失。很多企业往往会忽视这部分, 认为企业的文化或者说是价值在于谋求更多的利润。环境太过活跃影响工作效率, 太过沉寂压抑员工心灵, 所以建立一个中立和谐的环境十分重要。一个企业必须有它的中心思想主体文化。具有企业特色的价值观, 具体的行动方针, 思维模式和团队意识。这样员工在企业中才能感受到企业给予的正能量。
总之在当今社会大环境下, 是人才的竞争是企业的竞争, 人才是核心力量。所以, 对企业而言, 就必须重视人的工作。根据现代人力资源管理理论, 员工与公司之间应该是利益共同体、事业共同体与情感共同体, 公司与员工之间的关系应该是在劳动契约的基础上形成心理契约, 一方面, 公司与员工之间的利益调节应该有一个劳动合同来约束, 另一方面, 公司与员工通过长期的合作, 自身价值得到体现, 已形成一种心理上的契约, 即员工对公司的认同及产生归属感。但是形成这一关系的基础就是相互信任。如任何一方不信任对方, 那么这种关系就会难以维持, 就会造成员工的流动, 企业也就难以发展, 更无法做强做大。
四、企业员工流失问题解决方案
(一) 为员工提供公平、合理的待遇, 并时常激励员工
赫兹伯格双因素理论中的保健因素和激励因素。保健因素指的是工作环境工作待遇福利, 当这些因素恶化到人们认为可以接受水平以下时, 就会产生对工作不满意。但是当人们认为这些因素够好时就会消除不满意。但是真正能够激励员工的还是激励因素包括工作本身、认可、成就和责任, 这些因素涉及对工作的积极感情, 又和工作本身的内容有关。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。
(二) 与员工建立健康的合作关系
企业要时刻为自己敲响警钟, 考虑到各种问题。与员工建立良好的工作伙伴关系, 使员工对企业产生信任和归属感。明确员工与企业是合作的关系, 因为企业的利润主要由员工创造, 要想获得双赢上级不能只是纯粹单方面地下达命令, 否则会造成关系紧张, 不利于企业的发展。让员工在自己的岗位上有充分展现才华的机会, 有充分的话语权和决策权, 让员工实实在在地感受到自己为企业创造的价值, 做出的贡献。上级和员工的交流不仅仅只在工作上, 还要注重对员工心理沟通辅导, 及时了解员工最新想法和动态, 帮助员工排忧解难, 解决工作上出现的问题。这样在生活中在小事中拉进了与员工之间的距离, 使员工产生信任感, 从而建立合作互赢的职场关系, 员工得到发展, 企业获得利益。在竞争的社会洪流中立于不败之地。
(三) 建立科学管理制度
企业员工流失问题源头还是在于人力资源部门招聘时没有处理好公司需求与招聘人员需求之间的利益关系, 造成的滥聘问题。一个成功的企业必定有一个完善的奖惩制度, 让员工能够感受到企业的公正公平, 这样员工工作的积极性才会有所提高。人尽其才, 才尽其用, 用人之长, 避人之短, 量才而用等等。杜绝企业中在其位不谋其政的问题。薪酬制度结构的不合理不完善不及时不公平, 员工的积极性肯定大受打击。既然做多了还不如做少的, 为什么不少做点还能省点力气。一旦这种想法波及开来就如同滚雪球一样越滚越大涉及范围越来越多, 影响也越来越严重, 企业的核心竞争力就在这消极氛围中消失, 最终面临破产的威胁。如何打破现状扭转局势, 除了建立公平的奖惩薪酬机制, 绩效考核也能从另一方面调动员工的积极性。绩效考核的强制推行是为了与奖惩制度挂钩, 考察员工的工作情况, 从而方便奖惩。
(四) 提供升职的平台
有许多员工是长期处于工作被动状态, 职业生涯中期出现落伍的问题可能就会提早出现, 认为自己在该企业没有上升的机会, 所以选择离开。企业要注重提供学习培养的机会, 重视员工个体的成长与事业的发展, 注重人力资本投入, 健全人才培养机制, 为员工提供受教育和不断提升自我知识技能的机会, 帮助员工在专业领域维持知识技能的先进水平。
参考文献
[1]岳峰.中国中小企业人才流失原因及对策[J].沿海企业与科技, 2005, (11) .
[2]易凌峰.上海市高技术企业海归知识员工压力原研究[J].华东师范大学学报, 2010, (3) .
如何防止员工激情流失 第6篇
关键词：工作年限,工作激情,流失
收录日期:2012年11月2日
近年来, 自上而下各管理层都在高呼要激励员工、激发员工工作热情, 发掘员工最大潜能。呼声虽大, 可员工的工作热情非但没有提升, 反而出现日益减退的趋势。某高校一名研究生怀揣梦想, 为了实践自己所学专业, 投身到远离家乡的某企业一线岗位, 然而不到3年的时间, 他却选择了辞职回家。还有一些企业的职工, 在辛苦打拼了十几年光景之后也打了退堂鼓, 原本激情昂然的骨干也辞工跳槽……是什么造成了这种适得其反的效果?员工那种百舸争流的立业激情为何逐渐消逝了?
面对以上问题, 不得不让我们陷入深思。其实, 大多数的员工在投入到自己的事业之始, 都有过“激情燃烧的岁月”, 只是随着一些外界因素的存在而使那股激情日益消退。近年来, 我们围绕“为何工作激情减退”这个问题在公司范围内进行了调查分析, 发现员工工作激情与其年龄、工作年限之间存在一定的逻辑关系, 这让我们在如何激发和保持员工热情上有了很大启发。
一、员工年龄、工作年限不同, 工作激情流失的原因不尽相同
(一) 我公司员工工作年限及年龄现状分析。
随着油气田企业“三控制一规范”政策的推行, 近年来我公司招收引进的年轻人才更是屈指可数。因此, 如何在有限的人力资源范围内充分调动员工的积极性, 把人才留住, 将是今后人力资源管理部门的一个攻坚课题。
以员工年龄和工作年限两个因素为主要分类依据, 将我公司现有员工分为四个阶段:第一阶段是工作年限1~10年的员工58人, 其年龄段一般在23~32岁之间, 平均年龄26岁;第二阶段是工作年限在11~15年的员工32人, 其年龄段一般在30~39岁之间, 平均年龄33岁;第三阶段是工作年限16~20年的员工182人, 其年龄段一般在33~48岁之间, 平均年龄38岁;第四阶段是工作年限在20年以上的员工349人, 其年龄段一般在37~60岁之间, 平均年龄47岁。
(二) 不同阶段员工工作激情流失原因分析。
工作状态属于第一阶段的员工丧失工作激情的最大原因在于“重复劳动”或者“根本不喜欢目前的工作, 感觉工作缺乏挑战性”。
工作状态属于第二阶段的员工消磨掉工作激情的原因多归咎于“掌握了工作技能, 觉得目前的工作得心应手, 却不能得到领导的肯定”以及“无法认同领导的管理模式, 但又无法改变”。但据员工座谈了解, 这个阶段的员工的工作热情还是相对稳定和偏高的人群, 如果主客观因素契合, 有不少人会出现一个工作激情旺盛的小高峰期。
工作状态属于第三阶段的员工, 内心期待的是一个收获期, 同时也视同一个黄金转折点, 若缺失职业规划目标和上升空间, 薪资水准又低于市场平均价位的话, 若不采取相应的激励措施, 一些在事业上“正当年”的资深员工很容易产生“付出远大于回报”的抱怨情绪, 工作激情也因此而消退。
工作状态属于第四阶段的老员工丧失工作激情的主要原因在于:对这份工作已经全然熟知, 难有新鲜感, 接受新事物又比较困难。但因为老员工与公司乃至上级领导已经建立了较为稳定的关系, 与其他员工也存在不同程度的深厚友情, 因此一旦当企业或者高层发生大的震荡, 老员工会更明显的表现出激情减退的迹象。在2007年我公司从原企业拆分独立出来时, 多数老员工就出现了消极、低沉的情绪, 习惯了长此以往的管理模式, 对新公司的前景产生了质疑。
二、如何从思想上调整员工情绪, 激发工作激情的上升
前三个阶段的员工应该说不同程度上都是企业的中坚力量, 第一阶段是激情最为饱满的一批栋梁, 第二阶段是激情最为稳定的一批骨干, 第三阶段是激情波动较大的一批精英。然而, 企业如果没有很好地把握住他们的思想, 没能让他们各尽其才地发挥特长, 很容易挫伤其工作积极性和热情。
或许说前三个阶段员工的工作年限有的尚短, 工作经验尚有缺乏, 但作为企业缺少的不单纯是经验, 更多的是信心、是干劲、是冲劲, 所以我们要关注这些年轻力量, 要充分利用他们十足的冲劲, 不要轻易抹杀他们轰轰烈烈大干事业的热情。从企业管理的角度, 要多方面引导和锻炼他们, 要让他们懂得:工作激情不单单是企业的一种需求, 更应该是个人的一种精神享受;领导的认同也并非只有职位的提升和岗位的调整, 只有经得住磨炼的人才能最终成为有用的人才。
第四个阶段的员工工作年限和年龄相对偏大, 不同程度上寻求的更多是一份稳定和安逸, 当企业和领导能够给予一定的关怀和激励时, 很容易得到满足, 也相对容易安抚工作激情的减退。但同样的, 工作激情的稳定所创造出来的价值也是相对较少的, 所以不要给予这类人群太大压力, 尽量让他们在自我满足中保持良好的工作激情, 进而为企业创造更大的财富。
三、如何从管理上采取可行措施, 有效杜绝员工工作激情的流失
通过基层调研和借鉴其他企业好的经验, 总结得出能够有效激励员工工作激情, 且易被员工接受的措施有以下几种:
(一) 巧用职业生涯规划。
企业有针对性的引导员工制定好职业生涯规划, 定期针对员工评估, 给予发展期望和上升空间。自2009年开始, 我公司开始对新接收大学生进行个人职业生涯规划, 协助他们明确了今后一年、两年、三年和五年等不同时期的发展目标, 并确定保证措施。过程中突出员工自我设计, 将公司需求与个人志向有机结合, 引导他们树立职业规划意识和竞争意识, 并认识到自身的优势和不足, 确定发展方向。
(二) 因人制宜, 因岗制宜。
了解员工特长, 针对个人特点和特长及时调整安排工作, 通过培训、新项目、转岗、跨部门合作等方式, 接触到新鲜的工作内容。合理调配人力资源, 盘活现有人力资源, 采取一专多能、轮岗、转岗等方式, 多方位锻炼员工, 不断开发员工的潜能, 让员工提高自信心和责任心。结合企业的生产工艺, 不断引进新的工艺和技术, 大力支持和引导员工投身到新知识的学习中, 使员工有充实感和紧迫感。
(三) 活用“激将法”。
对员工的付出和工作给予肯定, 不要随便否决。“民主集中制”, 前提就是“民主”。一个成功的管理者, 不是专制政权就能摆平一切, 而是懂得尊重下属的意见, 聆听群众的反馈, 对员工的工作给予及时的肯定和赞扬, 开拓员工的思路, 并合理巧妙地帮助员工分析问题、解决问题, 而不是一味地否决和批评。
(四) 注重沟通和适当放权管理。
保持良好的管理方式, 做好上下级沟通工作, 给予明确的目标, 给予更多的授权空间, 不断给予新的任务和提升空间。管理者在“授权”问题上, 不要任何事情都自己事必躬亲, 而让员工站在一旁无事可做;不要把一批备用人手放在虚设的职位上, 这会严重打击士气;不要让员工认为企业并不是真的在意他们的表现, 因此也减低了他们为企业奉献的意愿。
(五) 适当的薪酬激励。
每年都能有不同程度的公平合理的加薪幅度。这就要求企业的薪酬管理要与绩效考核紧密挂钩, 员工的工作业绩除了职位的提升外, 薪酬的奖励也是一种上级对下级的工作认可。作为一个寻求发展的企业, 每年或多或少的都要对员工的收入做个提升, 这是让员工看到企业前景的最好体现, 也是保持工作激情的最现实、最直接的方式。
(六) 营造团队合作氛围。
弘扬紧密合作的团队精神, 建立企业融洽的人际关系, 经常举办一些有利于团队合作的活动, 让员工树立团队意识和集体观念, 只有抓住了企业的凝聚力, 才能谈发展效益。企业要多组织一些体现团队合作精神的活动, 例如野外生存训练、拓展培训等, 让员工拥有全局观念, 主动建立责任感。
(七) 完善员工福利制度和休假制度。
福利和休假管理是企业激励员工和约束员工的管理方式之一, 是体现企业完善性和进步性的标志, 更是企业人性化管理的体现。具体措施, 如企业在节假日为员工办理节日礼品、夏季办理防暑降温品、劳保用品以及建立员工食堂、健身场所等等, 这些福利的建立会给员工带来极大的温暖和满足感。同样的, 休假制度的建立也是给企业员工带来的一种补偿待遇, 不能单一的理解为只是一种约束制度, 要将制度化的东西巧妙地服务于人, 使制度化转变为人性化、合理化。
结合我们的员工实际状况, 第一阶段的员工更在意“薪资”和“工作内容”;第二阶段的员工更注重“上级的管理方式”和“培训机制”;第三阶段的员工看重“肯定和赞赏”以及“授权空间”;第四阶段的员工则认为“团队”、“授权空间”、“福利激励”三者都很重要。
作为一个寻求创新提升业绩的企业来说, 只有做到了以上几点, 方能吸引人才, 留住人才, 也才能保证员工的工作激情。
四、结论
企业要发展、要进步, 管理水平必须不断提升, 管理方向更应“以人为本”。我们常说的“失去容易得到难”, 挫伤员工的工作热情很容易, 但想再次燃烧起热情就太难了。只要将提高员工工作激情这个问题重视起来, 加之有效措施, 员工日益高涨的工作激情必将成为推动企业“人才兴企”战略实施的不竭动力。
参考文献
ST学院员工流失探析 第7篇
1 ST学院简介
ST学院是经国家教育主管部门批准成立的一所隶属于东华大学的独立学院。是一所以经济学、管理学为主,兼有法学、理学等门类的多科性大学。学院占地面积83.47hm2,建筑总面积51万m2,总资产超过8亿元。学院始终秉持“质量立校、稳步发展”的办学理念,实施“名师工程”,把高规格师资建设放在首位。10余年来,建立了一支560余名的“双师型”专兼职师资队伍,国内知名学科带头人20名,企业、行业专家15名,外籍教师5人。其中具有副教授以上职称的90余名, 占专职教师的40%。2000年6月,教育部师资调研组一行7人来学院进行调研,对ST学院师资状况给予了高度评价。学院教师编写高职前沿教材高专教材20余部、承担国家及省级教改课题30项。学院邀请知名企业高管兼任客座教授与教学指导委员会委员,参与各专业教学的督导、评估与改革,保证教学内容与市场需求接轨。
2 ST学院员工流失原因分析
从ST学院的整体情况来看,发展势头还是良好的,但是,令人担忧的是,学院每一年有大量的员工流失,这种情况严重影响了学院的长远发展。那么,ST学院为何会有大量员工流失,经过长期研究,认为原因如下。
2.1 高层领导不重视员工
在ST学院,领导经常挂在嘴边的一句话是:你愿意干就干,不愿意干就走人。而大家都知道,这句话是最伤人心的。在ST学院,员工大多数是刚毕业的大学生,其实大家还是很珍惜自己的第一份工作的,每一个到了学院的员工,都想谋求学院与自身的共同发展。而正是高层领导的这些行为,让大家感到前途的渺茫,所以,很多员工就会去谋求更好的发展。
2.2 没有完善的管理制度
古人云:没有规矩,不成方圆。就是说任何组织都需要有序、有效、完善的“规矩”来维持整个组织的运行秩序。一个国家如此,一个学院亦是。在ST学院,制度没有一惯性,经常是朝令夕改,而一些制度的出台也是某些领导“拍脑袋”决定的,完全没有经过科学的分析和决策,这也让员工感觉无所适从,从而从内心深处感到不安。
在ST学院,最早为了防止教师离开,学院将教师的毕业证与学位证收到人事处,同时,还不允许教师报考全日制研究生。而对于教师在职研究生,学院又不予承认。这极度打击了员工的学习积极性。从而,学院的教师队伍素质也很难得到质的提高。另外,相对普通高校的教师,ST学院的教师工作时间比较死板,实行的“坐班制”,上下班采用指纹打卡,这也很难让教师集中精力搞学习、做科研。
2.3 绩效考核工作浮于表面
在ST学院,每学期末、每学年末都要进行绩效考评,考核的周期是一周,而人力资源部是绩效考核主角。每到考核时,人力资源部就会下发大量的考核表,考核标准也随之下发。各部门领导为了完成任务,也会匆匆忙忙组织大家参与考评,随着考评表的上交,考评工作也接近尾声。而考核的结果也属保密状态,员工根本不知自己是什么情况,更别提改进并提高自己的绩效了。在考评中,会采用360°考核法,即让大家互相打分,而因为操作不当,反而破坏部门的团结,结果是越考核,员工越对学院不满,从而导致员工的最终流失。
2.4 对员工缺乏有效的激励
在ST学院,基本上很少对员工实行正激励。学院除了给员工发放1000多元的工资外,就是几百元钱的课时费,这在当地也仅仅是维持基本的生活。学院每一年的福利也仅仅是过两个节,即三八妇女节和教师节,而标准也很低。另外,学院对教师实行严格的坐班制度,上下班采用指纹打卡机,而这也恰恰不符合高校教师工作的特点(我们都知道,高校教师的工作和学校需要一定的创造性,需要有比较大的自由空间)。总之,ST学院的领导认为,我给你发工资了,你就得把你的时间全部给我。
2.5 职业压力增大
这主要表现在ST学院教师自我发展的需要上。专业调整和创办新专业迫使教师要涉及新领域,而ST学院教师在某一专业领域要达到一定的造诣,需要投入大量精力进行学习和研究,才能转变教育观念,改善知识结构。但是由于民办教师进修深造的机会较少,教学任务繁重,职业发展和专业发展受限制,从而使得学院教师待岗、下岗的心理压力加大。
2.6 科研的压力
科研成为ST学院教师职称提升的瓶颈。民办高校教师在自身科研素质、科研课题申报机会和科研工作条件等方面与公办院校教师存在着较大距离,因而在开展科研工作、取得科研业绩和发表科研论文方面存在着相当大的难度。而由于晋升职称的名额有限,致使ST学院教师晋升职称的难度增大。
3 ST学院应如何更好地留住员工
3.1 学院应对员工做职业生涯规划
教育是培养人的工作,要求教师必须为人师表。因此,ST学院应通过对教师进行成功的职业生涯规划,使教师明确自己的职业发展方向,同时,激发教师职业生涯动机,提高现有教师面对教育发展的适应性。另外,通过成功的职业生涯规划,可以加强教师潜能的开发,从而促进教师自主发展。这不仅是教师人生价值和生命价值的体现,而且更是人生幸福和快乐的源泉。如果ST学院的教师能够从职业生涯中体验到幸福和快乐,应该说已经达到了一个成功人生的境界,一个自主发展的境界。这样,ST学院就能够从一定程度上留住员工。
3.2 建立科学的考核机制,实行弹性工作制
ST学院对教师的考核包括教学工作量和科研工作量。科研要求教师既要在核心期刊上发表文章或出版专著,还要承担科研课题。从统计的角度来讲,工作上可用的时间达到一定水平后,再有时间教师就会转投其他领域,如家庭。但现实中,很多ST学院教师离科研标准很远,他们只有把时间不断地投入到工作中。为了降低教师“工作—家庭”角色冲突,学院可尝试取消坐班制、缩短学期、延长假期,将假期作为教师的科研时间。还可实行弹性工作制,制定灵活的请休假制度。一是采取弹性的工作时间。例如,教师每月在工作日中可以自主安排一部分时间,用于处理家庭事务或集中使用休假日。二是采取弹性的工作安排。例如,允许员工照顾生病的亲属,在家庭发生紧急状况时请假离开工作岗位而不影响薪酬。三是采取弹性的工作地点。例如,可以让教师在家里完成自己的工作。
总之,ST学院通过实行弹性工作制,可以达到:第一,教师可以进行自身调节,不需要整日在一个紧张的心态中,完成烦琐复杂的工作,可以时紧时松,宽松结合,文弛武张中,自觉地去完成一天的工作任务。第二,在工作之余兼顾家庭,从而达到一种和谐统一。
3.3 物质激励和精神激励的辩证统一
根据需要理论分析,高校教师的需要在以下几方而尤为强烈:第一,渴望社会、领导、同事、学生的尊重,渴望对其自身价值认同的自尊和被人尊重的需要;第二,渴望学习、进修,不断更新知识体系,实现自身持续发展的需要;第三,渴望施展才华,取得成就,实现自己理想发展的需要。教师最大的满足莫过于毫无保留地把自己的知识、精力、才能奉献给社会,在教学科研上成功,以及“桃李满天下”。因此精神激励更适合ST学院的教师,是一种更重要的激励方法。这样,才能更好地留住员工。
3.4 营造和谐的校园人文环境
和谐校园的生存与发展,院长是灵魂,班子是关键,教师是根本。学校中首先要加强班子建设,建立健全的、专业化的管理机构,以和谐的理念和方法激励教师主动发展。作为院长在工作中要任人唯贤,率先垂范,容人容事,淡化权力意识,实施集中领导,分层管理,权责到人。在管理中要坚持刚性制度约束与人性化的人文管理的和谐统一,结合和谐校园的创建,努力改变单靠“硬性”的行政指令要求教师完成教育教学任务的做法。
酒店员工流失原因及对策 第8篇
工资和福利待遇较差。这是酒店员工流失的主要原因, 随着酒店业的快速发展, 酒店的数量日益增多, 酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展形成明显反差的是, 酒店业的薪酬一直没有较大的增长。服务行业, 特别是酒店服务一直被看作“低级”工作, 故而工资一直不高, 尤其是实习工资。同时有些酒店在社会保障方面做得比较差, 没有为员工员工提供最基本的社会保险。
工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工, 尤其是处于第一线的服务人员, 工作非常繁重, 他们经常是从早到晚一直在酒店里忙碌, 即便是节假日也得不到休息, 有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱, 使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。同时, 酒店在管理方面也存在很多问题, 每当员工提供服务出现问题时, 无论对错与否, 酒店的员工必须道歉以免遭到顾客的投诉, 这会给员工带来巨大的心理和精神压力。
社会地位低下, 对服务行业的理解受传统价值观的限制。从社会的价值观来看, 人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可, 感受不到别人的尊重, 有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打, 使一些员工的心理非常失衡, 在同样的收入情况下, 他们更愿意去其他类型的企业发展, 只有在没有选择的情况下, 才会从事酒店员工工作。此外, 酒店有大量的女员工, 受传统价值观影响, 很多人认为在酒店工作属于不正当职业, 因此会有很多女员工放弃在酒店的工作机会。受世俗观念的影响, 酒店从业人员很少会把酒店作为一项事业来经营, 大多数情况下只是把酒店工作当作是临时救急的饭碗而已。在传统观念里, 酒店服务是没有技术含量的工种, 属于低级工种, 是吃青春饭的行业。由于这些观念的影响, 酒店基层服务员的社会地位仍然比较低, 使得酒店从业人员缺乏职业自豪感, 从而跳离这一行业。
员工培训不重视。近来, 大多数酒店企业, 特别是五星级酒店企业, 招聘服务员的首要条件即是年龄限制在18-25周岁。首先, 这个年龄段的青年大多是刚从学校毕业出来的, 怀着远大的理想来找工作, 希望可以一展身手, 实现自己的远大的理想。而酒店这个行业, 其实最需要的是良好的身体素质和体力。这些对于昂不如社会不久的大学生来说, 很快热情就被繁重的工作所鸡腿, 最后不得不重新规划自己的职业生涯道路。对于现在的年轻人来说, 当发现现实与梦想相差甚远时, 他们往往会放弃现实而选择梦想。
员工素质参差不齐。现在酒店工作人员大多数来自外地, 学历低, 但又有从业经验, 还有来自假期的学生和刚毕业的大学生, 虽然有一定的专业知识, 但是阅历低, 无从业经验。
所以与学历等因素相关, 员工在业务素质、思想素质、服务意识方面与现代酒店的要求还有一些差距。大多数员工都有冲劲, 在思想上、能力上都表现出朝气。总体上这是一支可以培养的队伍, 但是相对于其他星级更高更好的酒店, 本酒店还是有进步空间的, 尤其在服务意识上, 所以酒店要加强自身文化和培训员工的素质修养和职业技能。
酒店员工的大量流失已经对酒店产生了很多不良影响。员工离开酒店, 会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用, 都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面, 都与老员工存在一定的差距, 而且, 对他们的培训需要一个渐进的过程, 因此, 在很长一段时间内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低, 引发顾客的投诉增多, 严重时会导致一些顾客的流失, 这将给酒店带来较大的损失。
员工流失对酒店的影响是巨大的, 从员工本身来看, 离职员工的不满会影响到在职员工的工作积极性和上进心;从酒店的角度看, 酒店投资在员工上的人力资本没有得到最大的回报, 却又要投入新的资本, 尤其是高素质员工的跳槽和流失, 会给酒店本身带来竞争压力, 给酒店的经营及发展带来极大的负面影响。为了能在日益激烈的酒店业市场竞争中生存发展, 酒店必须要有针对性的对这些问题加以解决。
建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理, 是导致员工流失的重要原因, 因此, 酒店应完善自身的薪酬制度。考虑薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力, 对酒店的影响是非常巨大的, 因此, 酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平
完善休假制度和工作制度, 使员工合理休息酒店是个特殊的行业, 就业时间和其他的行业有区别, 繁忙时段通常处于其余行业人士的休闲时光。这一特殊性, 更提醒酒店管理者应该重视酒店员工的休假、工作的制度。一个良好的、合理的工作安排有助于员工服务质量的提升, 增加酒店的服务水平。所以, 在处于酒店淡季的时段, 给员工尽量创造轻松的工作制度。同时, 可以增加员工的休息、休闲的时光。酒店可在淡季给予优秀员工奖励旅游, 在每个月组织周边旅游作为员工福利。
员工流失率高从客观上反映出了酒店在管理上存在的现实问题, 只有稳定员工队伍, 才能使酒店有更稳固的发展, 才能提供高质量的服务。
参考文献
[1]雷虹.关于饭店员工流失问题的探讨[J].**职业技术学院学报, 2005.
医院核心人才流失的类型与成本分析 第9篇
1 核心人才流失的基本形式
1.1 跨国流动
国际交流与合作日益广泛,我国与各国的人才交流目益频繁,成为当前人才跨国流动的一个新的趋势。许多发达国家通过改革移民政策,加大人才吸引或留置力度,越来越多的医疗科研卫生技术人员出国而滞留不返。
1.2 流向竞争性医院
随着我国医疗卫生体制改革不断深入,民营医院、合资医院大量涌现,高薪、发展空间等成为核心人才跨地域、跨医院、跨部门流动的诱因,随着医师多点执业的推进,人才流动的壁垒逐步瓦解,人才流失的数量也在不断增加。
1.3 继续深造
核心人才一般是接收过良好的高等教育的人才,他们有着持续学习的良好习惯,一旦在医院中个人的晋升渠道比较少、晋升速度比较慢,无法满足其发展需求时,很多人才会寄希望于重新深造,获得知识后再选择一份职位与期望相符的工作。此外,核心岗位对人才的知识、技能要求也处在不断发展提高之中,核心人才为了保证能够跟得上岗位要求的变化,能够保持较强的个人竞争力,也会在合适的时候通过一定渠道去继续深造。
1.4 人才隐性流失
人才隐性流失是指与人才明显流失相对应的一种人才流失。是指人才的所有权不变,人事隶属关系不变的前提下,即仍还是在医院的人才,但是由于其内在的原因与外部原因的影响,虽然表面上还在工作岗位上,但是人才的精力已经不在本职工作中,也失去了以往的工作态度与干劲,对待工作漫不经心。
2 核心人才流失成本分析
面对人才的流失,医院固然可以重新招聘,但因此将投入新的培训成本以及新人员的适应期,都将造成资源耗费。人才流失使医院前期的培养投入得不到回报,置换成本相当高。由于核心人才掌握着医院核心岗位的核心技术,所以核心人才的流失,对医院的影响范围更大,时间更长。员工离职产生的成本主要由两类成本组成:显性成本(Explicit Cost)和隐性成本(Implicit Cost)。
2.1 显性成本是指计入账内的、看得见的实际支出
离职员工的显性成本包括取得成本、开发成本、离职费用。取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。招聘成本是指医院为了吸引和确定所需的人力资源而发生的费用,包括招聘人员的直接劳务费用、招聘过程中发生的会议费、差旅费。宣传所使用的广告费、材料费,付给人才交流机构的管理费、场地费等。选拔成本是医院为了选择合格的员工而发生的费用,包括各个筛选环节发生的一切与决定录用还是不录用有关的全部费用,如面试专家评价费用等。录用成本是医院对应聘人员的面试等完成后,正式录用为医院职工的过程中发生的费用。安置成本是医院将录用了的职工安排在确定的工作岗位上的各种费用,如一次性支付的安家费、科研启动基金等。
人力资源的开发成本是医院为了使新聘的人员熟悉医院,达到岗位所要求的专业水平或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作所发生的支出。从本质上来看,人力资源开发成本是医院对人力资源进行的投资。包括岗位培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。
离职费用指医院主动解除劳动合同,在劳动合同日期终止不再续签所发生的成本,包括补偿金或赔偿金等。
2.2 隐性成本是相对于显性成本而言,是一种隐藏于组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本
易量化的隐性成本包括:离职前低效成本、空职成本、学习曲线成本;不易量化的隐性成本包括:核心技术的泄漏、员工士气的影响、知识技能的流失、竞争力的下降、患者的流失、对医院形象和声望的影响等。
3 降低核心人才离职成本的对策建议
3.1 加强医院文化建设,创造良好和谐医院文化氛围
追求组织与个人的共赢,优秀的医院文化能够很好地防范和降低核心人才的无形离职成本。核心人才的多数隐性知识往往是专用性很强的,是和特定的工作环境、工作团队紧密相关的,它是医院长期稳定运营的过程中积淀并形成的,是组织高效运转的有效动力。建立一种留驻知识的文化,使知识的获取、分享和重新利用成为一种常规的日常工作。
3.2 完善职业生涯发展和接班计划
努力提高医院内掌握核心知识的人员数目,注重人才的储备与培育,加强内部关键人员的沟通与交流,掌握内部知识的分布概况等。核心人才流失时,如果有合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低医院的损失,所以建立医院的接班人培养机制是不可或缺的。
3.3 建立知识与资源内部共享机制
知识资源的价值最终体现在组织对知识的拥有,而不是个别员工对他的所有。医院是知识密集型组织,医师专业知识的需求受到实证医学相当程度的冲击和影响。个人拥有的知识,特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识,一般他们不愿意将其与他人无偿分享。在竞争日趋激烈的组织环璄中,个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证,如果将所拥有的知识倾囊授予他人,将失去这种独特的竞争优势,导致许多应该属于医院的知识,掌握在个人手中。因此医院应建立内部知识与资源共享机制,通过有针对性的选择内部讨论、内部导师与培训、言传身教、竞赛等方式,将核心员工的知识提炼与整合,建立知识技能共享体系。
参考文献
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