家族网络范文（精选12篇）
家族网络 第1篇
每个人都有过这样的经历和感受:当NBA全明星赛正在电视中如火如荼地上演, 而作为疯狂的粉丝, 却被一堆不得不去处理的事情缠绕;朋友介绍了一部电影或电视剧, 但已经错过了播放时间。曾经, 电视频道只有那么三两个, 人们高高兴兴地看来看去, 并不觉着腻烦。现在, 当人们可以选择的频道增加到上百个时, 却看啥啥腻歪, 不知道看啥好了———是因为选择增多, 人们的眼光也会越来越挑剔。据报道说, 现在中国的电视观众平均每隔6秒钟就换一下频道, 一部电视剧引得万人空巷的景象早已成为历史。然而, 发达地区的观众平均三秒钟就换一次频道———不难想象, 手中的遥控器在上百个频道上晃一圈, 却没有找到想看的节目。即使选定了一个感兴趣的节目, 也会时不时地让各种讨厌的广告打断, 让人兴趣索然。忙活了一个晚上, 终于疲倦不堪地关掉电视去睡觉了, 然而第二天一觉醒来时, 却一点儿也记不起昨天晚上看过哪些节目……如此遗憾成了生活中难免的困扰, 而如此困扰必将带来收看方式的变化。
您可曾想到有一天:即使您在学校门口等着接孩子, 或悠然自得地坐在公交车上, 只要打开自己的手机, 就可以收看“火箭”与“湖人”的生死之战;想对姚明的某个漂亮进球发表感言, 可以与在线粉丝互通语音畅所欲言;24小时收看自己喜欢的电视剧, 烦人的广告没有了……那将是一个多么美妙的景象, 而这些愿望的实现都将是“网络电视”的职能, 那就使一种可以更快捷、更随心所欲的收看方式应运而生——网上收视、高空收视、手机收视……它们将带来信息时代独领风骚的收视革命。
回顾历史, 人们的收看方式在经历一个世纪的发展后, 从最早的黑白无声电视到黑白有声电视;从彩色电视到现在出现的数字电视直至网络电视, 恐怕连电视机的发明者英国科学家贝尔德自己也不会想到, 这个小小的盒子, 竟会衍生出那么多的同族成员, 会给人类的生活和工作带来如此众多的方便和快捷, 带来如此众多的欢乐与感动———这就是历史发展的必然性!
二、网络电视改变了人们的生活、工作和学习, 必然带来新的经济发展
网络电视是广播电视技术、信息技术、网络技术互相渗透、融合的最新产品, 它能根据电视观众的需求通过互联网络协议 (IP) 提供多种多媒体服务功能, 网络电视最大的优势在于“互动性”和“个性化”。它既可以支持直播电视、时移电视, 也可以支持基于IP网络的视频点播业务, 还能够提供可视电话、网页浏览、在线游戏、在线教育和网络交易等各种增值业务。今后, 通过互联网提供的包括电视节目在内的多媒体业务, 人们获取信息的方式将呈现更加多元化, 上网不再是计算机的专利, 通过电视机上网会使上网方式变得更加简单、方便。
在我国, 基于宽带的网络电视市场前景广为看好, 网络电视除具备一般高质量彩色电视接收功能之外, 还可以浏览网页、收发电子邮件、互动信息交流等, 增加了很多的新功能。我们一般住的是公寓式住宅楼, 各单元住户之间距离比较近, 这样可以用五类双绞线直接接入以太网。
从目前显像管、彩电、嵌入式微处理器技术及相应的实时操作系统和应用软件技术的发展情况来看, 彩电演变为互动网络电视的时机已经成熟, 它将为人们提供一种简单可行的上网手段, 增加彩电的实用性, 成为获取各种网络信息的一种廉价而简便的方式。因此, 我国未来网络电视的发展与普及已不再是梦想。
三网融合也给网络电视大发展带来希望, 在现阶段它并不意味着电信网、计算机网和有线电视网三大网络的物理合一, 而主要是指高层业务应用的融合。其表现为技术上趋向一致, 网络层上可以实现互联互通, 形成无缝覆盖, 业务层上互相渗透和交叉, 应用层上趋向使用统一的IP协议, 在经营上互相竞争、互相合作, 朝着向人类提供多样化、多媒体化、个性化服务的同一目标逐渐交汇在一起, 行业管制和政策方面也逐渐趋向统一。三大网络通过技术改造, 能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务。三网融合后, 数字电视和网络电视的划分仅仅是从传输渠道上加以区别, 以后数字家庭的方向将有一个更大概念意义上的网络电视。
网络电视产业链牵涉到包括电信运营商、广电运营商、内容提供商、服务供应商、设备制造商、系统集成商在内的多方利益集团, 而网络运营商和广电运营商是决定网络电视发展的核心, 需要相互间开展真诚合作。1997年开始的“维纳斯计划”和“女娲计划”拉开了中国信息家电——机顶盒的序幕。虽然这两个计划由于种种原因, 最终没能成功突破市场瓶颈, 然而彩电与多媒体网络技术的融合仍将是今后信息产品的发展方向。
互动网络电视技术在国外已有发展, 并以低廉的使用成本与有线电视形成竞争, 其中美国的网络电视台已经率先实现交互, 而我国在该领域也已取得重大进展, 一批专业网络电视如PPS等有了一定的影响力。很多人喜欢用电脑看VCD和DVD, 最主要的原因在于电脑显示屏的高清晰度, 易视网络模块能使普通倍频扫描彩电达到电脑显示屏的显示效果, 它的图像处理具有防闪烁专利技术, 文字信息清晰、稳定。
另外, 互动网络电视增加了上网浏览网页、收发电子邮件、电子节目指南、图文电视接收等交互功能, 你可以边看电视边上网, 比如你在看球赛的时候, 可以上网查找有关球队、球员的资料, 开阔自己的视野;或者当你看到感兴趣的东西时, 可以发电子邮件给朋友, 一起分享快乐, 而且不必担心二者会发生冲突;互动网络电视能实现电视图像与网页图形、文字的叠加、穿透及半穿透功能。在下载网页时, 并不影响电视图像的观看, 一旦网页下载结束可自动排版显示, 使用十分方便。这样, 拥有了一台交互式网络电视, 就等于拥有了一台电脑和一台高清晰电视, 一举两得。此外, 还可以通过网络电视上的电子节目指南来选择感兴趣的节目, 也可以点播想看的节目, 让自己随心所欲收看电视或进行互动游戏。
互动网络电视的生产与销售是企业构建未来电子商务平台的有效途径, 它将协助企业完成从普通家电生产到信息家电生产的转轨。目前, 长虹、康佳、TCL、海信、创维等国内彩电龙头企业都进入样机试生产阶段, 不久即可大量上市, TCL王牌的Hi D、海信胶片信息彩电e TV2988就是这类产品的典型代表。与此同时, 我国《家庭网络系统技术规范》也已提交信息产业部, 相关技术规范将进入标准制定程序。
从家族企业到企业家族 第2篇
其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。
从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？
1.主要成员的绝对忠诚度
由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。
2.决策机制的灵活性
由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。
3.管理机制的易操作性和低成本
由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效，
但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：
1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风
由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。
2.难留人才
企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。
3.缺少战略决策能力
家族网络 第3篇
关键词：家族企业；网络绩效；信任
中图分类号：F271
文献标志码：A
文章编号：1008－5831(2009)05－0037－06
一、引言
家族企业网络绩效反映的是家族企业网络对家族企业自身和成员企业成长与发展的可能影响。家族企业由于封闭的产权结构和强烈的控制偏好易于与其他企业建立网络关系，利用企业间长期稳定的网络关系来协调成员企业间彼此的资源和活动，以弥补组织自身的柔软与不足…。网络关系不仅是家族企业减少风险与不确定性的有用手段，约束机会主义行为与降低交易成本的重要机制，同时也是一种宝贵的资源和能力机制，对家族企业成长起着十分重要的作用。
研究揭示，信任是影响企业网络绩效的重要因素。如在网络文献中，伙伴间相互信任被认为是建立长期性、有效性关系的基础，信任降低了企业与合作伙伴的谈判成本并增强了合作质量和联盟绩效；在关系资本文献中，信任被认为有利于组织培育学习能力并促进知识转移。原因主要有三点：其一，信任有利于个体间的相互交往并确定关键信息(如知识来源及知识的关键性处理程序)，进而有利于复杂知识和隐性知识在组织间的转移与学习。其二，知识交换的难易程度取决于参与伙伴间的开放性和透明度，信任降低甚至消除了对合作伙伴机会主义的担忧与约束。其三，相互信任鼓励合作伙伴建立特异性知识分享规则，使信息与知识分享更加便利，进而加快知识转移速度；在关系合约文献中，信任被认为是未来交换关系中具有普遍性和鼓励性的重要机制，基于信任的组织间合作关系更容易培育忠诚和稳定的联盟。
家族企业是关系契约和要素契约的集合体(储小平，2004)，而信任作为关系治理的重要维度变量，是影响家族企业网络化行为选择过程及结果的重要因素。笔者认为，信任对家族企业网络绩效的影响主要体现在以下三个方面：首先，家族企业与伙伴企业之间的相互信任程度越高，其合作质量与网络稳定性、网络成员企业之间的创新与知识转移等网络战略绩效水平就越高；其次，家族企业网络战略绩效水平越高，越有利于家族企业市场绩效的提升和企业成长；此外，信任也是影响家族企业网络性质的重要因素，而不同网络性质的家族企业网络绩效水平也可能存在明显的差异。虽然目前学术界有关信任与家族企业网络关系领域的研究已初具成果，但这些研究至少存在以下三个方面的缺陷或不足：首先，将家族企业网络尤其是华人家族企业网络当作一种人际关系网络来处理①，并主要停留在考察信任对家族企业人际关系网络形成和发展演化的影响。然而，随着家族企业所处内外部环境条件的变化，家族企业人际关系网络可能会成为企业进一步发展的限制和阻碍，而家族企业经济网络的作用将日益突出，现实中家族企业网络更可能是人际关系网络和经济网络的混合；其次，较少考察信任与家族企业网络绩效尤其是信任与家族企业网络战略绩效(如网络关系持久度、创新、知识转移)之间的基本关系，也较少关注家族企业网络战略绩效与市场绩效之间的基本关系；另外，在研究方法上，大多采用理性判断、典型案例和奇闻佚事分析(anecdotal evidence)等分析方法，明显缺乏建立在调查数据基础之上的系统深入的实证研究成果，尤其是针对中国东西部地区的实证研究成果更是空白。对此，笔者利用浙江、重庆等东西部省市266家样本家族企业的调查数据，对信任与家族企业网络绩效关系进行经验研究。
二、研究方法
(一)样本与数据收集
笔者数据来源于2007年3－6月对浙江、重庆等东西部省市家族企业的问卷调查。此次问卷调查以民营企业家为主要调查对象，共发放调查问卷468份，回收问卷330份，回收率为70.5％。根据笔者对家族企业的界定标准(将家族成员持股比例在50％以上的民营企业界定为家族企业)，最终确定266份有效问卷，有效率为56.84％。样本的描述性统计情况是：东部企业142家(占53.4％)，西部企业124家(占46.6％)；175家企业(占68.4％)属于制造业，其余81家企业(占31.6％)主要集中在商贸、建筑及房地产等产业；企业平均寿命10.87年，但最大值达54年，最小值仅1年；企业平均资产规模为5418.75万元，但最大值达230000万元，最小值仅20万元；企业家族成员平均持股比例为88.88％，但最大值达100％，最小值为51％。
(二)变量选取与测量
1被解释变量：家族企业网络绩效
包括战略绩效和市场绩效两个方面，其中，战略绩效用网络关系持久度、创新、知识转移三指标来反映。网络关系持久度，用家族企业与其他企业的交往时间(均值)来测量，包括从“没有交往”到“2年前开始交往”由低至高6个等级，分别取值。创新和知识转移的测量量表主要借鉴Dyer和Singh(1998)等人的研究成果，采用5-point Liken scale量表，范围从1(极不符合)到5(非常符合)；市场绩效选择调查者对“本企业近三年的销售额增长、净利润增长、市场份额、员工士气”四项指标的主观评价来测量，采用5一point Likert scale量表，范围从l(很不好或迅速下降)到5(很好或迅速上升)。具体测量条款参见表1所示。
2解释变量：信任
主要借鉴Zaheer和Venkatraman(1995)等人的研究成果，包括：可以在很大程度上信任我们的合作伙伴、总是能够及时地得到合作伙伴的支持与帮助、相信合作伙伴会履行好各项约定、我们和合作伙伴对合作内容都有责任感。采用5一point Likenscale量表，范围从1(极不符合)到5(非常符合)。具体测量条款参见表1所示。
3控制变量
考虑地理区域、行业属性、企业寿命与规模、家族所有权的影响。其中：地理区域、行业属性用虚拟变量来表示，并将东部地区、制造业设为1，西部地区、非制造业设为0；企业寿命用企业成立时间到2007年的时间长度的自然对数来表示；企业规模用2006年资产总额的自然对数来表示；家族所有权用家族成员持股比例来表示。
(三)数据质量分析
使用SPSS11.0统计软件包对反映信任和家族企业网络绩效的测量量表进行探索性因子分
析，该量表的KMO值为0.780，累计解释方差能力为70.877％，Bartlett球形检验值的显著性水平为0.000，表明观测变量适合做因子分析；在信度检验方面，总量表及各因子的Cronbach α值均大于0.7的信度检验标准，显示了很好的内部一致性。
三、实证分析与结果
由表2可知，总体上看，伙伴企业间的相互信任对创新和知识转移有显著的正向影响(β=0.506，P＜0.01、β=0.386，p＜0.01)，但对网络关系持久度无显著影响(β=0.121，p＞0.10)。原因可能有两点，第一，笔者对信任的测量较简单，使信任的影响无法很好的体现出来；第二，信任对家族企业网络绩效的影响可能存在情景依赖性特征，即不同性质的家族企业网络对伙伴间相互信任的依赖程度可能不同。对此，按网络性质将家族企业网络进一步划分为家族企业人际关系网络、经济网络和混合网络(包括人际关系网络和经济网络)，结果显示：信任对家族企业混合网络关系持久度有显著的正向影响(β=0.386，p＜0.05)；对家族企业人际关系网络虽有正向影响，但该影响不具有显著性(β=0.334，p＞0.10)；对家族企业经济网络虽有负向影响，但该影响也不具有显著性(β= -0.168，p＞0.10)。原因可能是，在家族企业人际关系网络中，家族或泛家族社会信任对家族企业维持稳定持久的网络关系发挥了重要作用。而在家族企业经济网络中，家族和泛家族社会信任的作用在逐步弱化，制度性社会信任的作用在逐步增强，但在当前中国较高的制度不确定性和低社会信任环境中，家族企业为维持长期稳定的网络关系可能需要付出大量的交易成本(如信息收集成本、监督成本等)，在成本大于收益的情况下，使信任对家族企业网络关系持续程度的作用可能弱化甚至是负向影响关系。
由表3可知，总体上看，网络关系持久度对市场绩效有显著的负向影响(β=－7.93E-02，p＜0.05)，而创新和知识转移对市场绩效无显著影响(β=－3.96E－02，P＞0.10、β=3.165E－02，p＞0.10)。可能的解释是：第一，家族企业与其他企业关系的长期持续意味着关系锁定与套牢，减弱了对外部动荡的适应性和异质性资源的利用，这对家族企业市场绩效的提升和企业成长可能弊大于利；第二，创新和知识转移等网络战略绩效对市场绩效的影响可能存在一定的时滞效应；第三，创新和知识转移等网络战略绩效对市场绩效的影响可能存在情景依赖性特征，即不同性质的家族企业网络的市场绩效对战略绩效的依赖程度可能不同。对此，按网络性质将家族企业网络进一步划分为人际关系网络、经济网络和混合网络，结果显示：在家族企业人际关系网络中，创新对市场绩效有显著的正向影响(β=0.382，p＜0.01)，但知识转移对市场绩效无显著影响(β=-0.105，p＞0.10)；在家族企业经济网络中，创新对市场绩效有显著的负向影响(β=－0.213，p＜0.01)，而知识转移对市场绩效有显著的正向影响(β=0.235，p＜0.01)。原因可能是：家族企业人际关系网络中，家族企业家创新精神对市场绩效的提升和企业成长的作用较突出；在家族企业经济网络中，家族企业家创新精神的作用将呈现递减的态势，而在当前不发达的外部市场和低社会信任环境下，家族企业通过与其他企业的网络关系而进行的知识创新行为，可能会消耗企业大量的资源进而阻碍市场绩效的提升和企业成长。相反，家族企业与伙伴企业间的知识转移与利用行为可能更有利于促使家族企业成长和市场绩效的提升。
四、结论与启示
网络化成长模式是复杂的全球商业化环境下家族企业成长的重要方式和策略，而信任作为关系治理的重要维度变量，对家族企业网络绩效的提升具有十分重要的作用。笔者在将家族企业网络绩效区分为战略效绩(如创新、知识转移、网络关系持久度)和市场绩效的基础上，利用浙江、重庆等东西部省市266家家族企业的调查数据，实证检验了伙伴企业间--相互信任对家族企业网络绩效的影响及机制，结果发现：第一，伙伴企业间的相互信任对网络成员之间的创新、知识转移有显著的正向影响，对网络关系持久度无显著影响。但当按网络性质将家族企业网络进一步划分为家族企业人际关系网络、经济网络和混合网络后发现，伙伴企业间的相互信任对家族企业混合网络系持久度产生了显著的正向影响；第二，伙伴企业间的网络关系持久度对市场绩效有显著的负向影响，创新和知识转移对市场绩效无显著影响。但当按网络性质将家族企业网络进一步划分为家族企业人际关系网络、经济网络和混合网络后发现，在家族企业人际关系网络中，创新对市场绩效产生了显著的正向影响。在家族企业经济网络中，创新对市场绩效产生了显著的负向影响，而知识转移对市场绩效产生了显著的正向影响。
本研究结论对中国家族企业成长实践有重要启示：第一，由于信任有助于增强合作伙伴之间的创新和知识转移行为，因此，家族企业(主)应注重与伙伴企业之间信任关系的建立与维护，以缓解家族企业随企业规模扩大而出现的技术资源或能力不足等资源瓶颈约束的矛盾；第二，在当前不发达的外部市场和低社会信任环境下，家族企业(主)应谨慎与其他企业建立稳定持久的合作关系，避免由于关系建立过程中过大的交易成本及关系锁定与套牢等给家族企业成长可能带来的不利影响；第三，由于信任对不同性质的家族企业网络战略绩效的影响可能不同，而不同性质的家族企业网络战略绩效对市场绩效的影响也可能不同，因此，作为家族企业(主)应根据企业内外部环境条件的变化，选择不同的网络关系构建途径(家族关系、泛家族关系、其他关系)以及不同性质的家族企业网络模式，进而推动家族企业的成长与发展。
家族网络 第4篇
1.学者关于家族企业的定义
美国著名企业史学家钱德勒关于家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人 (和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。潘必胜认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。在这个定义中, 拥有所有权是其内在的基本条件, 而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型, 这类定义指出了所有权和产权的区别, 然而对产权的界定还不够明确, 带有不确定性。仅仅把实物资本的所有权看成是家族企业的本质规定外, 其他各类定义都以不同程度、不同的表述方法引入了非物质所有权因素作为家族企业的构成要素。这表明许多学者实际上已经意识到:“重要的不是所有者拥有全部的剩余控制权, 而是所有者拥有部分在经济上最为重要的剩余控制权”, 以及企业所有权和企业产权之间的重要区别。
2.“家族”文化观念的引入
从制度经济学角度, 家族式经济组织是由非正式制度安排所形成的非正式组织。文化作为一种重要的非正式制度安排, 对家族企业的形成和发展具有显著影响。
福山将不同的文化区分为“低信任度”和“高信任度”。在低信任度社会中, 信任主要存在于血亲关系上, 而高信任度社会的信任则超越了血亲关系。建立在血亲关系之上的低信任社会难以造就非血亲的私营企业组织, 而家族企业又难以避免“三代消亡率” (一代创业、二代守业、三代衰亡) , 因此, 在低信任度社会中普遍以中小型企业主导市场。W.Gbb.Dyer对家族文化进行了系统的划分:家族式文化、自由放任式文化、参与式文化、专业式文化;Edw ard Hall将文化分为“高文本文化” (high context culture) 和“低文本文化” ( low context culture) ;我国社会学家费孝通对“家文化”进行了深入的研究, 他贡献了著名的“差序格局”思想。
不同的家族文化底蕴会形成不同的家族企业, 并且其发展模式也会不一样。笔者认为, 对家族企业的界定应当与其家族文化相挂钩, 不能脱离这个主要文化背景来谈家族企业。
3.从家族文化视角对家族企业进行再界定
家族企业文化是在企业所有者、组织历史和成就、所在行业的竞争状况以及国家文化的动态交互影响下逐渐形成的。一般而言, 家族以家庭成员之间的信任、忠诚、责任与合作为特征, 如果这种文化能够成功地实现向企业的转移, 被家族企业的管理者、员工和其他利益相关者接受并遵循, 家族企业将具有极大的竞争优势。从这个角度来看, 我们尝试着对家族企业进行再界定。
笔者认为:家族企业是一个或几个具有紧密联盟关系的家族, 以家族文化这种稀缺的、有价值的、不完全融合和不可替代的特殊资源为核心的企业组织形式。家族企业能够在所有权份额相对下降时, 持续拥有对企业核心竞争力的决策能力, 持续掌握企业的产权, 并且其发展与家族文化息息相关。
二、家族企业的发展
随着市场经济的日益发展, 竞争日益激烈, 家族企业如果不进行制度转型, 不向外吸纳更多的资本, 继续保持所有权和经营权的高度统一, 那么企业将会被淘汰。可见, 家族企业的演进迫在眉睫。家族企业的演进模式多样化, 但主要是公司化。
目前国内学术界大多从文化差异及社会信任度的角度来研究家族企业的发展和演变。如李文 、胡军等认为, 西方基督教文化和东方儒家文化的差异, 是导致西方家族企业家族凝聚力较低, 企业多呈现“理性治理”机制而中国家族企业家族凝聚力较高, 企业是一种“关系治理”格局的重要原因。家族企业要实现公司化的演进路径, 关键是要建立起高信任度的企业文化, 其根本点在于实现企业的两权分离。刘平青认为:家族企业由“家族基因”内生性决定, 而其进一步发展又受到企业所处的“生态环境”制约;转轨时期中国家族企业是一种适应性制度安排, 它的成长及其组织演进将沿着继承优秀“家族基因”的现代公司制企业方向变迁。
三、中国家族企业存在的原因、问题及对策
1.中国家族企业存在的原因
有的学者从制度经济学的角度分析, 认为采取家族式管理模式使交易成本、控制成本、生产成本、信任成本相对低廉, 在企业的初创阶段不失为明智的选择。笔者主要从“家文化”这个角度来谈中国家族企业存在的原因。我国是深受传统文化影响的国家, 以儒学为文化基点, 在儒家文化中“家文化”占据了重要的地位, “家文化”是家族企业产生的文化底蕴和文化根基。经济行为植根于社会文化中, 中国非公有制企业多数采用家族式管理模式与中国传统文化有关。企业创始人对外人缺乏信任, 所以企业主更多地采用家族模式。“家文化”对家族企业既有积极影响, 又有不可忽视的负面作用。
2.家族企业在中国的发展及其存在的问题
(1) 家族文化对发展的制约。
道格拉斯·诺斯指出:从人格化交换到非人格化交换的转变是经济发展中的关键性制约因素。对于中国家族企业而言, 要实现这个转变才是关键。谈到中国传统文化, 我们都会想到“信”字, 可是实则不然。马克斯·韦伯曾明确断言:“儒家君子只顾表面的‘自制’, 对别人普遍不信任, 这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。”
(2) 家长制决策。
在儒家思想的主导下, 家庭是中国社会几千年来最主要的建制单位。教诲式的领导太多, 会使权力过于集中;企业内部的协调负担重, 挫败了企业员工的积极性和工作士气, 缺乏主动创新性。
(3) 营销上的弱势。
中国家族企业精于生产, 营销却是弱点, 很难在国际化道路上迈开脚步。尽量避开国际市场的复杂性, 选择在国内市场发展, 于是其销售渠道得不到拓宽, 难以实现经营机制由生产型向生产经营型的转变。
3.对策及建议
中国家族企业要演进, 要发展, 一方面应该充分利用中国传统文化的优势, 利用其所有权内部化和特定区域的优势;但另一方面, 企业应该强化“家”与外界的联系, 更要努力走出家族的封闭与局限, 采取一些改进措施。
为此, 提出以下建议:一是站在经济全球化的角度来促进中国家族企业发展。随着经济全球化趋势的加强, 中国家族企业尤其要转变观念, 克服由家族管理向制度化管理转变的障碍, 从而逐步实现由家族化走向社会化。二是应重视对家族企业内冲突机制的完善。家族的稳定是企业发展的源泉, 如何协调好企业内部的利益关系显得尤为重要。
四、简单结语
本文侧重从家族企业文化角度来谈中国家族企业的发展, 主要目的在于提高中国家族企业的运营绩效, 不断完善其管理模式, 充分利用中国传统文化中最深厚的“家文化”的凝聚力, 大大提高企业员工的积极性和创新性, 增强企业的活力。我们应当充分地借鉴国内外企业的经验以及大量最新的研究成果, 加强对家族企业的治理和引导, 以促进我国家族企业的健康快速发展。
摘要：无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业在其经济发展中都具有重要作用, 因此从家族企业文化角度界定和研究家族企业很有必要。对中国的家族企业进行分析可以看出, “家文化”既有积极影响, 又有负面作用, 必须加以改进和创新。
关键词：家族企业,家族企业文化,中国家族企业发展
参考文献
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家族网络 第5篇
家族企业在当今世界很普遍，即使是现代企业制度相当完备的美国也不例外。在《财富》公布的500 家大公司中，被家族控制的企业在 1/3 以上；公开上市公司中有 43% 属于家族企业,像摩托罗拉、杜邦等；在亚洲，家族企业也相当普遍，日本松下、韩国现代、泰国的四大金融集团等都是家族控制企业。在我国，家族企业是在中国经济体制剧烈变革的背景下产生的。
家族企业的优势
1、家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有着独特的风格特点。创业时期凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬,能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。
2、反应迅速。在通常情况下,家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导可使公司迅速决策；在执行上，由于利益一致且信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
3、机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强。
4、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对低于其他类型的企业。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于非家族企业的成员，他们之间特有的血缘、亲缘关系使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可以低于非家族企业。
家族企业的劣势
1、缺乏吸纳和集成人力资本的企业制度。任何企业在成长的过程中，必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中，其特点是家族文化规则和泛家族规则在其中起着复杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与非家族企业有很大的不同。相当多的家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。有些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也很先进，但仍然陷入重重的发展困境之中，其主要原因就是家族内的人力资本供应，特别是职业经理人才资源的供应不足，但又不能有效地吸纳和集成企业外部的人力资本和管理资源。
2、创业领袖退位引发的继位问题。企业发展壮大后，创业领袖可能会退位，家族继承人不一定是胜任者，即使胜任，其面临的局面已今非昔比。此时无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进专业技术人员和经理人员，否则难以应付局面。但家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进，这样就很难形成“命运共同体”来避免企业在快速发展中不出闪失。中国转型期的相当数量的家族企业，不少属于在非规范的市场环境中通过非规范的投机操作“暴发”出来的。
3、缺乏综合素质持续提高的机制。家族企业之所以长期受“长不大”的困扰，其主要原因就是创业者自己的“非理性”决策。这与家族企业创业者人力资本素质较低，而外部又远非是“企业家社会”环境有直接关系。企业的创业者大多属于讲究功名的实用主义者和不守规则的机会主义者。
4、缺乏企业的制度创新。制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，企业必须逐步规范化，建立和完善各项规章制度。在企业初创时期，由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度；但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。在这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要摒弃企业初创期凭经验进行管理的模式，代之以规范的法人治理体制。
5、吸收大量的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果就是选择面会变得越来越窄，可用的人才会越来越少；而长期的家长制管理会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会优秀人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。因此家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
6、创业者自身管理错位。创业初期，由于企业规模小、业务少，企业运用“家族人”打天下,参与企业的创建和管理；管理方式多为集权制，聘用外人创业者不放心，而运用“家族人”彼此能共担风险、同舟同济，也节省开支；并且产品技术、销售网络、资金来源等都是企业赖以生存和发展的法宝，这些重要资源都由“家族人”掌管，也能预防商业秘密外泄。在这一阶段，“家族人”对企业的生存和发展起着重要的作用。但是当企业发展到一定规模，许多“家族人”往往演变成企业发展的“绊脚石”。随着企业壮大，“家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。
7、“家族人”管理错位。企业创业初期，一些“家族人”可能是拓展业务的好帮手，当企业壮大后，原来的业务模式必定不能适应企业的发展。此时“家族人”如不能虚心学习并吸收别人的经验，就可能成为企业发展的阻力。事实证明，家族企业进入发展阶段后，相当多的“家族人”渐失上进心。家族企业发展中面临的最大障碍，就是“家族人” 中的一些平庸之辈控制企业的关键部门，制约并排斥外来人才，从而造成企业停滞不前。“家族人”的自我意识造成了家族企业中管理者的角色错位现象。
8、公司外来人才的管理错位。在家族企业中，由于创业者自身的领导素质适合“家族人”的管理模式，外来人才、公司员工往往处于中低职务，无权参与企业管理；并且由于薪酬管理制度的不完善、不合理以及工作任务、岗位职责不明确，导致外来人才的流失。公司员工在企业中缺乏团队精神和明确的工作目标，这都是人力资源管理的错位现象。
9、裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在家族企业中，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这就使公司的高级经理人和非家族成员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，家族领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式管理，一人独大，使唯命是从的人得到重用，从而引发薪酬不公正的问题。
10、组织机构混乱，权利界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在家族企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事，一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，难以及时应对外部瞬息万变的环境。再有，由于家族企业的公司治理结构不健全, 难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”的因素，难以实行资本间的联合。
如何改变家族企业的管理错位
1、唯才是举，重用有才干的“家族人”。一般来说，“父子兵”、“家族人”的团队精神较好，能干的“家族人”在领导岗位上往往为企业发展勤勤恳恳、忠于职守。重用有才干的“家族人”，前提是在企业建立较为完善的组织结构与规章制度，使其按法治轨道运行，切断其工作与生活方面的过多联系，确保各岗位的责任与权利一致。对能力一般的 “家族人”可采取给闲职或给薪不给职的方式。
2、使“家族人”明了自己的“角色定位”。加强教育，使 “家族人”在工作中从心理到行为都排除亲友概念，以一个普通员工的心态正确对待工作。
3、用人不疑，确立外来人才的威信。真正的人才是企业发展不可缺少的人力资源。外来人才往往在家族企业中难以立足，为留住人才，领导者应注意培养他们在企业中的威信，这样既有利于外来人才发挥才能，同时也有利于“家族人”树立“唯才是举”的心态。
4、学会创新，建立现代企业制度。家族企业应不断按照内部发展的需要超越家族式管理，合理、逐步地推进现代企业制度，如在公司董事会和管理人才中陆续吸收非家族成员加入。家族制与现代企业制度并不对立，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
5、建立完善的人才培养、选拔机制。对家族成员同样要进行认真的培养与选拔，只要他们有能力，就可以担当管理企业的重任；而当家族成员中没有胜任管理重任者时,则必须大胆启用外来人员。
6、优秀者提升机会均等。家族企业要以择优提升为原则确定提升人员，而不能以亲疏关系为原则，即在提升机会面前 家族成员与家族外成员机会相等。要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。这样做从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，使他们在竞争中得到锻炼。
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淡化家族企业的家族化色彩 第6篇
一、传统家族企业管理层人员结构分析
家族成员都较普遍地直接参与管理，控制了几乎全部的关键职位，使得我国传统的家族企业既有一定的优势，又有其局限性。优势在于：(1)凝聚力强。创业时期，家族成员之间特有的血缘关系使家族企业能在短期内以较低的成本迅速集聚人才，而且家族成员之间能够团结奋斗，甚至可以不计报酬，依靠这种凝聚力企业能够在很短的一个时期内获得竞争优势。(2)反应迅速。由于领导层的集中、稳定，使企业能在很短的时间内统一意见，做出决策。家庭成员之间的默契，沟通容易，决策出炉较迅速，能更快地抓住市场商机。劣势是：(1)难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展，就需要更多更优秀的人才。可是在传统的家族企业，重要岗位都是家族成员担任，即使从外界聘请到优秀的人才，也没有他们施展才能的舞台。(2)组织结构混乱，裙带关系严重。由于血缘关系和亲缘关系的介入，企业的内部结构和关系比较复杂，企业主任人唯亲，往往为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益。企业的非家族成员处在不公正的地位，打击了他们的积极性。
总的来说，在传统的管理层人员结构下，家族企业发展到一定程度就会出现家族利益和企业利益不一致而影响企业的发展。要怎样进行改革，使家族企业更好地发展呢?对家族企业管理层人员结构的改革，一般国际上的惯例是实行两权分离。企业主为了使企业获得更好的发展，渐渐放弃对企业的管理权，聘请专业的管理人才来对企业进行管理，自己保留所有权，形成了现代公司治理结构中的两权分离。但根据我国国情，实行两权分离还不太现实。理由是：在我国职业经理人队伍本身尚未成熟，存在能力或道德方面的缺陷，难以满足企业日益增长的经营需求。还有我国还没有建立完全的的信任机制，职业经理人不一定有足够的忠诚度。在一个信用缺失的环境中，创业者很难放心把多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理。既然国际上的惯例还不太适应我国的国情，那就需要探讨适合我国国情的改革方法。在此，笔者选取了在浙江宁波一家比较成功的家族企业——宁波方太厨具有限公司进行案例分析。
二、方太厨具对管理层人员结构的改革
方太厨具有限公司是家族企业。方太厨具的创始人是茅理翔，这是他的二次创业，之前他的飞翔集团是一家做点火枪生意的企业。由于市场竞争引发了价格大战，点火枪的前景不看好，茅理翔决定进行二次创业。他找到了刚获得上海交大硕士学位、准备赴美留学的儿子茅忠群，共同创办方太厨具公司。在公司茅理翔和茅忠群的职务分别是董事长和总经理，茅忠群学历高，有很强的晶牌意识、精品意识，但缺少实际的企业管理经验，正好与父亲形成了互补。在管理层的人员选择上，方太厨具公司在中高层干部中除了茅理翔和茅忠群两父子，没有其他家族成员和亲戚，都是引进的硕士生和本科生。作为家族企业的宁波方太厨具有限公司经营了七年至今仍然保持着30％的年增长率。到2001年，方太吸油烟机的国内市场占有率达到20％，位居第二；销售收入超过5亿元，位居国内市场第一。
方太厨具的管理层人员结构与传统的家族企业是有所区别的，这个区别使它既有传统家族企业在管理层人员结构上的优势，又避免了他们在这方面的劣势。由于方太厨具的家族化管理，使得方太厨具在一开始的项目选择上能够很快统一意见。结果在吸油烟机的项目上，方太厨具在父子的共同努力下，设计生产出质量大幅提升的吸油烟机，获得了巨大成功。方太厨具在创业初期充分利用了家族企业的优势而快速发展起来。
在利用家族企业优势的同时，方太厨具意识到家族企业的劣势会给企业发展带来很大的影响，进行了一些改革，其特点有：
(一)继续由经营者的后代继承经营权。
创立人茅理翔说过，由于中国还没有形成职业经理人阶层，法律还不健全，创业者不可能将创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会先考虑让自己的子女接班。在交班初期，通过增没顾问的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。茅理翔退居二线，以顾问的形式出现，在儿子管理和经营上的经验不足给予协助。可以看到方太厨具没有盲目参照国际惯例，轻易放弃家族企业的经营权，而是尝试把自己的子女培养成优秀的管理人才，由他们继承企业的经营权。结果家族经营得以维持，又是具有专业知识的管理人才进行经营。这样做既能让创业者放心，又使企业能继续发展。
(二)淡化企业的家族成分。
在对继承人进行锻炼培养的同时，让其他家族成员退出，淡化企业的家族成分。这是方太厨具对家族制管理改革的第二步。方太厨具除了创办人茅理翔和他的儿子、太太三个人以外，管理层里没有一个家族成员，都是引进的硕士生、本科生。就连创办人的女儿跟女婿，他们在方太有14％的股份，但不能参与经营活动。至于家族其他成员的出路，茅理翔的做法是给予一定的资金让他们创业，或者参股方太，只分红不干涉企业管理。这样做，避免了传统家族企业管理层人员结构对企业的影响。家族企业做大后，一般家族成员会利用自己在企业的特权为自己的利益作打算，出现家族利益与企业利益不一致时，往往是个人利益大于企业利益，影响企业发展。方太厨具的做法，在维持家族经营权的同时避免家族成员之间为了利益之争而左右企业的决策。
(三)引进家族外的优秀人才。
淡化企业的家族成分，为的就是吸引家族外的人才。淡化家族成分，为企业启用好的人才提供了机会，使更多优秀的管理人才到企业的关键位置上发挥他们的长处。方太厨具表现出对人才的重视，因此吸引来很多高级人才，如在公司总部的1000名员工中就有59％的员工是大专以上学历。正是方太厨具对人才的重视，激发了员工的积极性，使方太厨具获得了巨大的成功。方太厨具的继续快速发展与企业员工的努力是分不开的。
家族企业的代际流动与家族传承研究 第7篇
全国范围内的家族企业的 “接班时代”悄然到来。 近年来,随着第一代创始人年龄逐渐增长,越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。 数据显示,在中国所有747 家上市家族企业中,完成二代接班的企业为74 家,仅占9.9%。 一二代交接的步伐仍在加快, 五至十年内,将迎来家族企业传承高峰。 但在这种情况下,一些继承人并没有直接子承父业, 而是在新的尝试和不断提升中,找寻更适合企业可持续发展的管理方法。 经过这样 “代际流动”过程的企业,往往能获得更加长足的发展。 因此,对于家族企业传承与代际流动研究有重要意义。
一、家族企业传承中出现的问题
在以往研究中,发现家族企业传承中普遍存在以下问题。
(一)缺乏传承规划
D’Amboise和Muldowney (1988) 在其研究中强调了传承计划对家族企业成功延续的重要性。 应焕红(2009)制定完善的传承计划,有利于家族企业传承的顺利进行,避免传承所带来的风险。
然而, 传承问题往往是家族成员交流讨论时的一个尴尬的问题。 因为人们总是认为在父母健在时, 父母和子女没有必要讨论家族未来的问题尤其是经济和财务问题, 过早地讨论传承问题只会导致继承人之间的分化, 破坏家族的结构。 这样的传统的心理会阻碍家族企业对传承问题的讨论, 是导致传承规划缺乏的主要原因。
(二)接班人无能力接班
在父辈创业成功后对子女的过于溺爱等原因可能会导致接班人并没有在企业传承前掌握接任企业的必要知识。 子女与父辈性格的不同也可能导致子女没有领导企业继续发展的魄力。 各种因素都可能会导致接班人没有能力去接任家族企业。 在这种情况下如果仍坚持“父传子” 的传承模式可能会对企业带来巨大损害。
应焕红(2009)通过研究发现在家族企业传承过程中,存有内部接班者 “想接班却无能力”风险等传承风险。 那种目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神,胜必骄、败则馁的中国古代富家子弟遗风,在一些家族企业的准接班人身上表现得非常明显,令许多有见识的家族企业 “掌门人”感到忧虑。
(三)两代人经营理念冲突
在家族企业传承过程中,很多时候都会出现家族企业接班人与掌权人意志、理念不同的现象。接班人不愿意接管家族企业另有追求、两代人管理理念严重分离等现象给家族企业的顺利传承造成巨大阻碍。 应焕红(2009)认为在家族企业传承过程中,存有家族企业父子矛盾风险等传承风险,子女意愿以及其理念会对家族企业传承带来巨大影响。 李新春(2013)提出我国家族企业正在进人权力多元化阶段,家族创业者与二代在教育背景、 价值观和经营理念上的差异是目前家族接班冲突的焦点。
二、五洋集团传承模式的分析
在代际流动中,继承者可能会选择自我创业,或者从家族企业基层做起,自下而上切身体验。 在这一过程中,继承人对自身能力以及企业状况进行深入了解和合理规划,从而或是重返企业子承父业,或是坚持自己开创的新产业, 而聘请职业经理人掌管原来的家族企业, 希望做出更有利于自身及家族企业可持续发展的抉择。
五洋集团地处江苏省太仓市, 始创于1990 年。 创始人杨忠执带领五洋集团经历二十多年的发展, 形成了现在的以房地产板块为主, 多元化经营的集团企业。 五洋集团继承人杨春雨是杨忠执的独子,毕业于南京大学会计专业,拥有英国伦敦政治经济学院商科硕士学位。2004 年担任集团有限公司副总裁,2008年至今一直出任五洋集团有限公司总裁工作。
(一)五洋集团顺利传承的原因分析
1. 较高的继承者素质
首先,杨春雨是独子,但从这方面就大大地减少了家族企业在代际传承过程中的不确定性, 减轻了大幅度动荡发生的可能。 其次,杨春雨受教育程度较高,且无论本科学习还是硕士学习, 都和管理相关, 这说明其为五洋集团的接班传承早有准备, 也说明了并不存在接班人志不在此的状况, 这位五洋集团子承父业传承模式的顺利传承创造了最基本的条件。 同时,接受了高等教育的杨春雨各方面素质过硬, 不存在接班人无能力接班的问题。
2. 创始人的精心培养
杨忠执在进行五洋集团的传承过程中,除了基本的管理经验以及相关问题处理方法,更注重企业文化的传承。
杨忠执一直教育杨春雨要重视真诚和信誉, 认为真诚和信誉是企业之本;同时,要重视员工,以人为本,懂得知人善用;企业是社会一员,集团要要积极地承担起社会责任,主动参与公益事业,感恩社会的支持与帮助。 在这样的教育中,使杨春雨充分理解并感受集团存在的核心骨,从一定程度上减轻了杨春雨与公司元老的新旧冲突矛盾。
3. 完善的传承规划
杨忠执很早就注意了接班人培养,并对杨春雨从小就严格要求,并做出了完善的学业规划。 杨春雨从南京大学毕业后,先进入新加坡南洋理工大学进修一年战略管理,然后进入英国伦敦政治经济学院攻读商业硕士。 学成归来后,杨忠执先安排儿子去世界500 强公司学习,在回到自己的企业,从集团副总做起,再慢慢熟悉,最后才完全放手,退出企业管理。 这一整个过程使杨春雨无论从能力上还是经验上都得到了很好的锻炼,让其成为一个合格的接班人,也为顺利传承创造了充分的条件。
(二)五洋集团顺利传承的启示
1. 制定全面的传承计划是顺利传承的必要条件。做好家族企业内部传承必须从接班人从小的教育着手,循序渐进的对其进行培养。如若没有任何规划就直接进行家族企业的传承接班,首先会加剧公司元老与接班人的矛盾;接班人没有充分领会老一届领导者的领导核心内容,也会增加两代人经营理念的冲突, 造成公司动荡。 因此,制定全面的传承计划是非常必要的。
2. 注重企业文化的传承。 企业文化作为企业的灵魂是现代企业最高境界的管理手段。 接班人只有吃透吃懂企业文化, 才能更好的理解企业管理核心,顺利继承企业。 在进行家族企业传承时, 各种因素会造成企业内部的不稳定,只有通过企业文化的传承,才可以做到企业核心的顺利交接,振奋团队战斗力,稳定人心。
三、结论
五洋集团通过完善的传承规划,对接班人进行全面的培养, 注重企业文化传承等方式顺利的完成了家族企业的传承。 这是家族企业在传承过程中需要给予特殊注意的一点。 然而,江苏省家族企业为数众多,五洋集团只是一个个例,而且杨春雨极高的素质也是五洋集团顺利传承的重要原因。 从总体层面来看,子承父业仍是中国家族企业传承的重要方式,而且中国千百年来子承父业的传统思想也是家族企业传承方式的重要影响因素之一。 但是子承父业对接班人要求很高,老一辈管理者也需要全面考虑, 计划传承方案。
笔者认为,传承是家族企业发展的命运攸关,对于家族企业未来可持续发展起到至关重要的作用。可是在很多二代往往并不愿意早早接班,而且因为个人能力原因暂时不拥有接班的条件, 这个时候,职业经理人可以发挥积极作用。与职业经理人取得沟通,为接班人的进一步培养争取时间, 也可以为家族企业传承做好过渡,在为公司创造更大价值的基础上,取得双赢。 所以在进行家族企业传承规划时,适当考虑职业经理人,可以为家族企业的长青带来正面作用。
摘要：越来越多的家族企业面临着代际传承的问题。文章通过大量的文献阅读,总结了如今家族企业传承面临的主要问题。再分析成功传承的江苏五洋集团成功传承的原因和启示,最终得出关于家族企业待机流动以及传承模式的结论与建议。
关键词：家族企业,传承,五洋集团,代际流动
参考文献
[1]D’Amboise,G.and Muldowney,“Management Theory for Small Business:Attempts and Requirements”[M].Academy of Management Review,1988.
[2]应焕红.家族企业的传承风险及其防范机制创新[J].学习论坛,2009(05).
[3]李新春,何轩,陈文婷.战略创业与家族企业创业精神的传承——基于百年老字号李锦记的案例研究[J].管理世界,2008(10).
[4]窦军生,李生校.知识基础视角下的家族企业传承[J].浙江经济,2012(04).
[5]窦军生,李生校.家族企业传承中的继承人选择——知识基础为视角的理论分析[J].现代经济探讨,2010(04).
[6]窦军生,李生校,邬家瑛.“家和”真能“万事”兴吗?——基于企业家默会知识代际转移视角的一个实证检验[J].管理世界,2009(01).
家族网络 第8篇
我国转型期的家族企业, 经过30年的拼搏发展, 已经成为国民经济的重要组成部分。许多家族企业在发展过程中, 开放门户, 引进人才, 实现了企业的发展壮大。但随着家族企业规模的不断壮大、市场经济体制的不断完善和国内国际市场竞争的加剧, 家族企业却面临着一个迫切需要解决的现实问题, 即人才缺乏与流失问题, 严重阻碍着家族企业的持续发展。面对当今世界经济全球化和国际化, 以及市场竞争和人才竞争的加剧, 家族企业要进行第二次创业, 在竞争中获胜, 实现永续发展, 就必须彻底改变传统的管理观念、管理模式、管理制度和用人机制, 走人才社会化之路。
二、外来员工与家族职员不能有效融合对家族企业不利影响
(一) 决策的科学合理性不能得到很好保证
家族企业是非常典型的“人合”企业, 而非“资合”或“智合”企业, 如果企业的经营完全依赖于一个家族甚至于一个人的力量, 容易把企业带入高风险运行的危险状态。尤其是成长中的企业, 发展空间可能在发生着根本变化, 在技术与产品, 或是融资和市场, 均会超出企业主本人及其亲属所拥有的知识储备和经验积淀。这时如果延续家长式管理, 就不能排除个人的独断决策脱离现实, 造成投资或经营目标的重大失误, 使企业遭受重创。
(二) 接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响
家族企业为避免“外族掌权”, 只能在家族成员中挑选接班人, 继承人之间可能会为经营权展开争夺, 致使家族和企业派系林立, 企业凝聚力下降。接班人选范围的狭小, 有可能存在缺乏适当人选的问题, 所以在家族企业中, 继承危机常常发生。另外, 这类企业中由于个人对企业的强大控制作用, 使得企业的生命期会受到家族主要成员个人生命期限的制约。不仅如此, 家族企业在寿命周期的不同阶段生命力的强弱, 也表现出与主要成员的个人生命特征及相互关系的高度吻合, 这使得企业的更新和延续变得十分困难。
(三) 任人唯亲使企业管理制度难以合理与规范
家族企业的一个显著特色就是员工与企业主的亲疏关系易于超越个人能力。用人唯亲的结果是, 一方面企业不能有效约束自家人, 管理工作难以制度化, 这使得产品质量难以保证, 成本难以控制, 市场竞争力受到削弱, 发展的步履越往后越艰难。另一方面, 不利于建立合理的人才任用机制, 阻挡了优秀人才进入企业, 也会使企业内的优秀人才得不到重用升迁, 从而同企业产生离心力, 降低工作责任心, 甚至因丧失信心而纷纷跳槽, 企业的生机与活力受到影响。
(四) 企业目标模糊而不确定
家族企业内广泛存在的现象如:因家族关系而降低的雇员整体素质、因派系关系而形成的内耗、内部管理制度难以严格有效等, 加大了成本, 已背离了企业的利润最大化目标, 似乎称其目标为家族收益最大化更为贴切, 然而企业里实际存在的效率损失而导致收益下降、成本上升又使得家族收益目标实际也未能实现。在知识类资源日益成为更重要的投入要素的时代, 管理重心也越来越向以人为本的研发、营销等环节偏移, 这使企业社会目标的作用日益显现。家族的小圈子人为地在企业与外界的沟通中筑起了藩篱, 使其为社会所认同和接受程度降低, 为可持续发展制造了障碍。
三、家族企业中外来员工与家族职员有效融合的对策
(一) 树立“以人为本”管理理念
人本管理思想强调人是企业的根本, 是企业的核心资源, 在管理活动中必须坚持把人作为核心, 从人的需求出发, 关心其成长与发展。因此家族企业在对待外来员工时, 应转变观念, 以人为本, 坚决避免将员工当成壮大本企业实力的工具, 应创造一切外部环境和内部条件, 使员工朝着更加完善、富于创造性和自我实现的方向成长和发展, 使员工的潜力得到最大程度的发挥, 为企业创造最大的利益, 实现员工与企业的双赢。家族企业管理人员的作用应该由控制员工转变为帮助他们成长和工作。当外来员工感受到企业支持员工发展的理念时, 也就会获得对工作的满意感, 理念留人的作用也就发挥出来了。
(二) 完善治理结构
家族企业在完善治理结构方面应注意两个问题。首先是改善决策层人员构成。对于家族企业, 合理的决策层中应至少有一个外来人才, 以改善决策质量, 使决策更加科学。其次, 建立规范的用人机制, 使企业可以利用组织机制的力量克服管理中的不足。
(三) 变革组织结构
家族企业的组织结构一般都是典型的直线制的, 因为这种结构可以满足家族企业所有者拥有绝大部分权力、实施严密控制的目的。家族企业应进行组织结构变革, 建议企业形成一个动态的体系, 所有者只需要和有必要监控的部门经理联系, 而每个部门的工作由部门经理全权负责。企业所有者不用事无巨细都要插手, 可以着眼于对企业更为重要的战略问题。这样家族企业所有者在对每个部门保持控制权的同时, 还对外来人员进行了合理授权, 外来人员就会觉得获得充分的信任, 工作有意义, 体会到工作的价值。这种一箭双雕的做法同样可以达到稳定外来员工的目的。
(四) 重视外来员工的培训
近年来, 越来越多的人, 在选择单位时, 首先关注的是企业能否为其提供再培训的机会而并非工资待遇问题。家族企业要实现快速成长和高效率运作, 就要避免“重使用, 轻培养”倾向, 将持续的人力资源培训作为重要的手段。通过培训, 可以让员工感受到企业对自己成长与发展的关心, 对企业的归属感增强, 达到稳定少数外来员工的目的。
(五) 绩效考核的公正
由于家族人员的存在, 家族企业在进行绩效评估时难免会出现不公正问题, 或多或少地偏袒家族成员。首先, 尽量使绩效指标的客观性最大化。企业可以应用职位说明书来设计绩效考核指标, 以确保判断员工绩效的标准的实用性和客观性。其次, 企业应让外来员工参与确定绩效考核指标以及改善绩效评估过程, 只有当员工参与其中的时候, 才更有可能相信企业的绩效评估体系程序公平、结果公平。
(六) 提升家族企业经营者的人格魅力
1、加强理论知识的学习, 不断提高自身的理论素养。
美国著名的管理学家彼得?圣吉在《第五项修练》中指出, 当世界息息相关、复杂多变时, 学习能力更要增强, 才能适应变化。这就要求家族企业主既要学习与专业相关的各种知识, 扩大知识面, 又要善于把理论知识与实践的应用结合起来, 了解市场及产业发展大势, 更要养成终身学习的习惯, 不断研究新理论新问题, 以适应外部环境的变化。
2、加强品德修养, 提高/自身道德素质。
要从两个方面努力:一是要做到“守信”。二是要做到明德。明德包括具有强烈的事业心和高度的责任感、公道正派, 与人为善、谦虚谨慎, 作风民主、言行一致, 严于律己, 清正廉洁。
3、提高自身管理能力。
既要提高科学决策的能力和组织协调能力, 又要提高知人善任的能力和开拓创新的能力, 这三个方面的能力是家族企业经营者必须具备的能力。
参考文献
[1]、李萍, 蒋建华.中国家族企业的人力资源管理探析[J].经济问题探索, 2004.2.
[2] 、娄春晖.企业员工自愿离职成本模式及管理对策[J].中国人力资源开发, 2004.6
[3] 、朱正浩.我国家族企业治理结构的缺陷与对策[J].经济师, 2005.2.
浅论叶圣陶家族的“家族式写作” 第9篇
关键词：叶氏三代,现实主义传统,悲剧色彩,家族文学传统
叶圣陶按照自己“至善、至美、至诚”的人生信条分别为子女取名, 并指导他们的创作。在三人年纪尚幼时, 叶圣陶将他们发表的文章审读后编成一部《花萼集》, 两年之后又推出《三叶集》, 使他们很早就在文学界崭露头角。建国后, 叶圣陶的老母、至善一家和至美母女先后北上, 与先期到北京的叶圣陶夫妇会合, 而叶至诚却辗转到了南京, 从此定居下来, 成了叶家至今留在秦淮河畔的一个分支。一家人后来所从事职业也各不相同, 其中在文学创作方面比较有影响的就是叶至诚、叶兆言父子和叶至善、叶小沫父女, 叶至善父女定居北京, 均从事编辑工作。在文坛上影响力更大的是长期定居南京的叶至诚、叶兆言一脉 (值得一提的是, 叶兆言之女叶子也成为“80后”写作的文学新秀) 。
一.“现实主义血统”
叶圣陶一开始接受的是私塾教育, 到科举制废除之后才进西式学堂, 所以他从小“受过中国‘雅’文学传统的严格教育, 沿袭了这一传统对准确性的高度重视, 力图尽可能真实准确地反映现实。”因此, “他的那些以对话为主体的短篇小说在结构上最接近海明威的短篇小说, 都不遗余力地尽可能客观真实地反映现实生活的横断面。”但与海明威的现实主义不同, 叶圣陶冷峻的笔调所要表现的不是“硬汉”的英雄事迹, 而是普通人的平凡生活。茅盾在《中国新文学大系·小说一集》中所概括的“冷静地谛视人生”“客观地, 写实地, 描写着灰色的卑琐人生”的评价, 就显得更加贴切。
叶至诚的文章印证了自己“至诚”之名, 以诚挚为美。“我以为作品必须‘文如其人’, 而且必须严格地说自己的真实的话, 否则何必写它。”“所以, 我必须披肝沥胆地去爱, 去恨……把自己的所见、所闻、所感、所思、真实地, 一无保留地交给读者;把我的灵魂赤裸裸地呈现给读者。”叶至诚所反映的生活, 都体现了自己对生活的体验、感受与评价, 写出了自己在生活激流中情感、心绪的演变。
无论是“秦淮系列”还是“抗战系列”, 叶兆言小说的叙事都极少雕琢与渲染, 平实之中见功力。这种风格让人想起他的祖父、父亲的写作, 王彬彬甚至认为, 叶兆言的作品与叶圣陶当年所倡导的一样, “都是一种为人生的文学”, 而且“他对凡人小事特别有兴趣, 他关注大时代背景下的小事情, 却并非严厉的审视, 而总带着一种温和与宽容。”叶兆言小说重视与宏大叙事迥异的“历史的细节”, 用他所理解的“细节”建构出一部部亲切的“秦淮史”“抗战史”。
二.浓厚的悲剧色彩
夏志清认为, 中国现代文学最主要的特征就是“一种道义上的使命感”, 以及由此而来的“感时忧国的精神” (《中国现代小说史》) 。将视野放宽到整个二十世纪中国文学, 这种道义上的使命感——准确的说是一种拯救意识——使得作家们一直深怀悲悯, 他们所构造的文学世界及其中的人物, 都或多或少具有悲剧色彩。
叶圣陶两类题材的作品悲剧色彩尤为浓厚:一是知识分子的心灵悲剧。在二十世纪初的中国, “觉醒的知识分子觉得自己孤独、苦闷、彷徨、痛苦。”叶圣陶早期被称为“为人生派”, 但为人生的“爱与美”的理想在中国二十世纪初的现实面前显示出其“软弱性与悲剧性 (如叶圣陶的小说《阿凤》) ”。叶圣陶的小说善于“用简单的方式叙述某个人的悲惨命运”“悲剧气氛浓厚”。二是对底层人生活的表现, 特别是农民苦难的描写。在短篇小说《多收了三五斗》中, 农民好不容易盼来了丰收, 结果却是“谷贱伤农”, 叶圣陶用冷峻的笔调写出了受剥削压迫农民的艰难生活, “悲”字贯穿始终。
叶至诚早年参加革命, 晚年所写的一些回忆性文章还是给读者留下了深刻的印象。如回忆友人的《老陆的苦》, 回忆“文革”之苦的《漫忆大字报》、《如是我闻》, 他用平淡的笔调写出了自己所经历的时代悲剧, 厚重而悲怆, 如《最后一班难民车》、《重记乐山遇炸》。叶兆言在《至诚六种》的《序言》中说:“父亲有很好的写作基础, 少年时就出手不凡。”
叶兆言的作品也有浓厚的悲剧色彩, 他很多时候是在历史语境中书写哀伤。首先是“夜泊秦淮”系列小说中, 以《状元镜》中命途多舛的三姐为代表的悲剧人物, 她的人生轨迹似乎处处是转机, 实际上每一次改变都是一次堕落, 改变愈多, 悲剧意味愈浓。叶兆言这类小说可以说是欲望的悲剧、历史的悲剧。其次, 他写出了作为一种文化象征的“秦淮”、“金陵”的现代命运。怀旧, 成为他感伤的触发点, 正如他所说的:“古老的南京城正在不知不觉中消失, 我因为保守, 变得喜欢怀旧, 而这本书, 似乎也是为那些保守和乐意怀旧的人所写。”
三.与文学主流若即若离的关系
从“五四”新文学的主要倡导者叶圣陶到“红色文学”的叶至诚, 再到“新时期文学”的叶兆言, 叶氏三代的创作不可避免地带有时代的烙印, 但他们与时代文学主流的关系却是若即若离的。
叶圣陶在“五四”新文学运动中率先提出“为人生”的写作主张, 后来在《倪焕之》《潘先生在难中》中也实践了这些主张, 但他并未追赶蓬勃而兴的各种思潮。再加上他后来潜心与语文教育, 在文学创作方面也偏重于儿童文学, 这就使他与日后成为文学主流的“左翼文学”联系并不密切。但叶圣陶一直很关心新文学的发展状况, 他曾代编《小说月报》和《文学周报》, 前者是新文学小说的重镇, 在代编《小说月报》其间叶圣陶先后编发了茅盾的《蚀》三部曲、巴金的《灭亡》、丁玲的《梦珂》和《莎菲女士的日记》等, 这些现在看来都是重量级的作品的编发无疑也是叶为新文学的发展做出的一大贡献。值得注意是, 叶圣陶后来把重心转移到教育上, 他也常常通过教育手段促进新文学的传播, 在他主编的“国文教科书”系列 (《开明国语课本》、《国文八百课》等) 所选“五四”新文学周作人、鲁迅等人作品的比重很大。
叶至诚早年参加革命, 后来定居南京做编辑、编剧, 但良好文学修养又使他不像一般人那样满足于当时的文学状况, 他有自己的理想诉求。1957年, 叶至诚因参加“探索者”文学社被下放劳动, 写作也受到限制。其实最大的影响是在思想改造方面, 他后来也留下了“做枪手的后遗症”。在“文革”之后, 创作自由了, 但叶至诚对自己要求十分苛刻, 许多作品写出来了自己很不满意, 他最终也没能像他的好友高晓声、林斤澜那样写出有影响力的作品。即便如此, 叶至诚仍然时刻关注着文坛的发展, 特别是在和高晓声做《雨花》主编时期。他很多时候是以一种殷切的批判眼光来打量当代文坛。
在多年的创作中, 叶兆言始终抱守“宁可写砸, 也要尝试可能性”的创作意识, 对各种题材都大胆尝试, 使得其小说在不同时期呈现出不同的内容以及相应的艺术风格与美学追求。但在当代文学格局中, 叶兆言的锐意求变使他无法被文学史归类, 这使他在某种意义上成了文学史上的“非主流”作家。“叶兆言跟文坛一直保持一种距离, 或者慢半拍或者快半拍。他总是写出自己感兴趣的东西, 补充现在文坛缺少的东西。”距离是审视的前提, 更是保持个人风格的基础, 正是这种“慢半拍”的若即若离, 让叶兆言成为“王旗变换、众声喧哗”的当代文坛的独特景观。
四.家族文学传统
作为“五四”新文学开创者的叶圣陶在家族内部文学创作的指导方面自然格外强调要秉承现实主义的传统, 现实主义自然而然的成为一种“文学血统”影响到一代又一代的叶家人。
叶至诚在回忆父亲叶圣陶对自己的教育时这样总结:“父亲不管我的, 都是只关系我个人的事, 在这方面讲求民主……而父亲管我的, 都是涉及我和他人之间的关系的事, 在这方面, 父亲反反复复地要我懂得, 我是生活在人们中间的, 在我以外, 更有他人, 要时时处处为他人着想。”常常为他人着想, 是“推己及人”的处世准则, 在文学作品中则体现为博爱和悲悯, 这也正是叶氏家族创作最主要的思想内涵。于是, 表现社会苦难特别是底层生活的内容在叶氏三代人的作品中就特别突出, 这种底层观照在二十世纪中国的大背景下就不可避免地带有悲剧色彩。
家族网络 第10篇
梅耶:“红盾”家族开创者
罗斯柴尔德家族从16世纪起定居于德国法兰克福的犹太区, 在法兰克福城默默无闻地度过了两个多世纪, 直到18世纪才开始发迹。使这个古老的家庭开始兴旺发达的, 是梅耶・罗斯柴尔德。
梅耶生于1743年, 长大后前往汉诺威银行学习金融实务。20岁时, 他返回法兰克福, 从事古董买卖。不知出于何种目的, 梅耶总是在自己的店门口放置一个红色的盾牌, 于是, 周围人渐渐就称这个家族为“红盾”。“红盾”翻译成德文就是:罗斯柴尔德。
当时, 欧洲各国的王公贵族们普遍雅好收藏古钱币。于是梅耶亲自编辑《古钱手册》, 并附上详细的解说, 然后邮寄给各地的王公贵族们。目的很简单, 希望自己的店能够成为皇家指定店, 这样生意就能获得暴利。大部分的信件都石沉大海, 但梅耶的投寄行动依然不停。终于, 黑森公爵同意了他的要求。一直等候这一机会的梅耶, 以近乎赠送的价格, 不惜血本地向黑森公爵卖出了他收藏的珍贵古代徽章和钱币。同时, 梅耶还极力帮助公爵收集古币, 并经常为他介绍一些能够使其获得数倍利润的顾客, 不遗余力地帮公爵赚钱。黑森公爵是当时欧洲的巨富之一, 拥有2亿英镑的身家, 他所做的生意是贩卖军队。黑森最大的顾客就是英国, 因为当时英国需要大量的军队去控制北美的殖民地。当黑森公爵为逃避拿破仑的攻击, 不得不离开法兰克福前往丹麦的时候, 留下300万英镑交给梅耶保存。就是这笔巨款为梅耶带来了前所未有的权力和财富, 成为梅耶铸造其金融帝国的第一桶金。
当梅耶得到了黑森公爵这笔巨款的时候, 他就开始调兵遣将了。他的五个儿子像五支利箭射向欧洲的五个心脏地区。老大阿姆斯洛镇守法兰克福总部, 老二所罗门到维也纳开辟新战场, 老三内森被派往英国主持大局, 老四卡尔奔赴意大利的那不勒斯建立根据地, 并作为兄弟之间的信使往来穿梭, 老五詹姆斯执掌巴黎业务。一个人类历史上前所未有的金融帝国揭开了帷幕。
这种把金钱、心血和精力彻底投注于某特定人物的做法, 日后便成为罗斯柴尔德家族的一种基本战略。如若遇到了诸如贵族、领主、大金融家等具有巨大潜在利益的人物, 他们就甘愿作出巨大的牺牲与之打交道, 为之提供情报, 献上热忱的服务, 等双方建立起无法动摇的深厚关系之后, 再从这类强权者身上获得更大的利益。
拿破仑在第一次失败后, 梅耶早已将那300万英镑, 连同利息以及利息的利息统统交还给了黑森公爵。这无疑给当时已经声名显赫的“红盾”家族, 又做了一次效果极佳的品牌广告宣传——我们的家族是多么有信誉!更令人称奇的是, 梅耶经过不懈努力, 逐渐建立起了一个横跨全欧洲、而且只属于本家族专用的情报传递网。正是这个高效率的情报通讯网, 造就了“红盾”二代传人在滑铁卢战役期间, 充分利用信息优势而大发横财的传奇故事。为了保密, 他们有自己专门的信使, 彼此用密码进行联系。例如, 梅耶的代号是“阿诺迪”, 称黑森伯爵为“戈德斯坦”, 把在英国的投资称为“鳕鱼干”。数年之后, 当罗斯柴尔德家族将势力扩展到美洲后, 他们仍用这种方法保持欧美之间的联系。当美国内战即将结束时, 伦敦的列昂内尔收到他的代理人从美洲发来的一份电报, 内称:“夏勒姆先生将至”。夏勒姆的意思是“和平”。罗斯柴尔德家族内部的信息传递系统迅速又可靠, 以至于英国维多利亚女王有时也宁愿用罗斯柴尔德家的信使来传递她的信件, 而不用英国的外交邮袋。
罗斯柴尔德二代:五花齐放开遍欧洲
梅耶有五个儿子, 阿姆希洛、所罗门、内森、卡曼和詹姆斯。他们几乎全部继承了自己父亲诸多优秀的品质, 五兄弟分散在欧洲的主要国家:英国、德国、法国、意大利和奥地利。而且, 五兄弟之间还保持着频繁的联络, 这也成为维系罗斯柴尔德家族繁荣和安定的命脉所在。
五兄弟中最顶尖的高手要属老三内森, 他的势力范围在英国。伦敦金融城是伦敦地区中心的一块占地仅一平方公里的地区, 18世纪以来一直是英国乃至世界的金融中心, 它拥有独立的司法系统, 与梵蒂冈很类似, 颇像一个国中之国。这个弹丸之地云集着包括英格兰银行总部在内的世界主要的金融机构, 创造了当时英国GDP的1/6。谁主宰着伦敦金融城, 谁就主宰着英国。内森在伦敦交易所中有自己固定的席位, 他在以前的股票买卖中, 经常倚着一根柱子, 人们就把这根柱子叫做“罗斯柴尔德之柱”, 而内森的脸色就是当时股市交易的晴雨表。
1815年6月18日, 拿破仑和联军在比利时的滑铁卢进行决战, 这场战役的结果, 在当时还无人能作出准确的预测。谁如果事先知道了这个结果, 谁就能用他的情报赚上一大笔钱。因为谁要是知道英国国王依然有支付能力, 那么, 英国国债的行情就会猛涨。更为重要的是, 当时英国国债的价格已经被压得很低。原因是:投机家们普遍估计, 英国国家银行有可能面临破产的危险。罗斯柴尔德家族的情报组织中有人率先知道了法国战败的消息, 他们立即从荷兰的鹿特丹港乘坐快船, 渡过多弗尔海峡到达英国, 立刻将消息交到内森手中。内森接到消息后只瞄了一眼标题, 就立刻登上马车赶往伦敦。他得到的消息, 比英国政府还早了几个小时。这是一个特殊的日子, 人们更加关注内森的脸色和他的一举一动。因为前一天的滑铁卢战役最终结果, 不仅影响着英法两国的命运, 还决定着两国股市价格的涨跌——如果英国获胜, 英国的国债将会暴涨;如果法国获胜, 英国的国债必定下跌。人们都在等着这场战役最终结果的消息, 谁的消息灵通, 谁就可以先于别人作出行动——买或者卖, 从而获得暴利。正当人们焦急万分等待消息的时候, 内森坐在自己固定的那个席位上, 开始抛售债券。这一举动, 立刻传遍了整个伦敦交易所, 人们都在窃窃私语:内森抛了, 英国人肯定战败了, 我们也开始抛吧!于是, 人们都在跟风内森拼命抛售手里的英国债券, 甚至已经顾不上考虑抛售价格的高低了。这种恐慌性的大抛盘, 致使英国债券价格进一步暴跌。直到英国债券价格跌到谷底时, 内森悄悄给自己的几个代理人使了一个眼色, 代理人马上纷纷买进已经跌入谷底的债券, 跟风抛售的人们此刻全部傻了眼, 不知道究竟发生了什么事。就在这时, 传来了英军大获全胜的捷报, 英国的国债价格也开始直线上涨。内森就在这几个小时之内, 获利几百万英镑。这是一个多么大的数字——当时, 10万英镑就可以修筑一条铁路了。内森在这一天内挣的钱比“股神”巴菲特一生挣的钱还多。
老罗斯柴尔德的第五个儿子詹姆斯在拿破仑执政时期, 主要来往于伦敦和巴黎之间, 建立家族运输网络来走私英国货。他建立了罗斯柴尔德巴黎银行, 并暗地里资助西班牙革命。
1817年, 滑铁卢战败之后, 法国丧失了拿破仑战争中得来的大片领土, 政治上陷于被围堵的境地, 国民经济也日益凋敝。路易十八的政府四处贷款, 希望在财政上逐渐站稳脚跟。一家法国银行和英国的巴林银行得到了数目庞大的政府融资项目, 而声名显赫的罗斯柴尔德银行却名落孙山。1818年, 由于前一年发行的政府债券在巴黎和其他欧洲城市都行情见涨, 法国政府尝到了甜头, 想再向这两家银行融资。罗斯柴尔德兄弟费尽心机也得不到半点利益。原来, 法国贵族们自恃出身显赫、血统高贵, 觉得罗斯柴尔德家族不过是一群乡巴佬暴发户, 不愿意和他们做生意。法国贵族的高傲令詹姆斯恼羞成怒。
詹姆斯立即和其他几个兄弟开始策划制服法国贵族们的计划。而法国的贵族们高傲却不聪明, 更低估了罗斯柴尔德家族在金融方面出类拔萃的战略战术, 其运筹帷幄决胜千里的能力, 并不低于拿破仑在军事上的造诣。
1818年11月5日, 一向稳健升值的法国公债突然开始颇不寻常地跌价。很快, 政府的其他债券也开始受到影响, 价格出现了不同程度的下滑。市场上的投资者开始议论纷纷。随着时间的推移, 情况非但没有好转, 反而越来越糟。交易所里的议论逐渐演变成流言四起, 有人说拿破仑可能再次上台, 也有人说政府财政税收不足以偿还利息, 还有人担心爆发新的战争。
路易十八的宫廷内部气氛也相当紧张, 债券如果继续大幅下滑, 政府以后的开支将无从筹集。高傲的贵族们脸上也堆满了愁容, 每个人都在担心这个国家的未来。只有两个人在一边冷眼旁观, 他们就是詹姆斯和他的哥哥卡尔。
由于有英国的前车之鉴, 慢慢地有人开始怀疑罗斯柴尔德家族在操纵公债市场。实际情况正是如此。从1818年的10月开始, 罗斯柴尔德家族开始以其雄厚的财力作后盾, 在欧洲各大城市悄悄吃进法国债券, 法国债券渐渐升值。然后, 从11月5日开始, 他们突然在欧洲各地同时放量抛售法国债券, 造成了市场的极大恐慌。
眼看着自己的债券价格像自由落体一般滑向深渊, 路易十八觉得自己的王冠也随之而去了。此时, 宫廷里罗斯柴尔德家族的代理人向国王进言, 为什么不让富甲天下的罗斯柴尔德银行试试挽救局面呢?心神不定的路易十八再也顾不上皇家的身份地位了, 马上召见詹姆斯兄弟。爱丽舍宫的氛围为之一变, 被冷落许久的詹姆斯兄弟处处被笑脸和尊敬包围着。
果然, 詹姆斯兄弟一出手就制止了债券的崩溃, 他们成了法国上下瞩目的中心, 在法国军事战败之后, 是他们从经济危机中拯救了法国!赞美和鲜花令詹姆斯兄弟陶醉不已, 连他们的衣服款式也成了流行的时装样式。他们的银行成了人们竞相求贷的地方。
由此, 罗斯柴尔德家族完全控制了法国金融。詹姆斯・罗斯柴尔德的财富达到了6亿法郎。法国其他所有银行家的财富加在一起仍然比詹姆斯少。这样的财富自然赋予了他不可名状的权力, 甚至到了随时可以让政府内阁垮台的程度。
梅耶的另外三个儿子, 大儿子阿姆斯洛在法兰克福打理罗斯柴尔德家族银行的大本营, 二儿子所罗门在奥地利的维也纳建立了家族的另一分支银行, 四儿子卡尔在意大利的那不勒斯建立了另一个银行, 分别控制了当地的金融体系。因此, 当时的罗斯柴尔德家族也被称为19世纪欧洲大英帝国、普鲁士 (后来的德意志) 、法兰西、奥匈帝国、俄国之外的“第六帝国”。
无法复制的财富神话
中国有句古话:打江山易, 守江山难。罗斯柴尔德家族的一位成员亦曾说过一句惊人相似的名言:“守住财富比创造财富还要多花十倍的力气。”纵观古今中外的家族企业, 能够走出“富不过三代”轮回的已是凤毛麟角, 而罗斯柴尔德家族无疑是其中之一。从18世纪末起, 这个家族已经富过八代, 历经200多年时间, 至今仍活跃在世界经济舞台上。如果说罗斯柴尔德家族的第一代和第二代都是以金融业著名, 那么他们的第三代和第四代——詹姆斯男爵和他的女婿纳撒尼尔就开始了向酿酒业进军, 并成为了世界酿酒业中最响亮的名字。到了19世纪中期, 这个家族甚至一度垄断了水银采矿业, 并涉及了铜、金以及宝石行业。
罗斯柴尔德家族近年做的一笔大生意, 是为英国政府的移动通讯3G牌照的拍卖充当融资顾问。2006年, 我国著名企业海尔集团对美国美泰公司进行跨国并购, 受美国政府之邀进行反并购调查的, 便是美国高盛公司与英国罗斯柴尔德银行。中国人所熟知的国际矿业巨头澳大利亚必和必拓公司, 罗斯柴尔德家族是其大股东之一。
没有人精确地知道罗斯柴尔德家族的财富数额, “红盾家族”如此的神秘还要追溯到他们的第一代, 当梅耶・罗斯柴尔德在1812年去世之前, 立下了森严的遗嘱:
(1) 所有的家族银行中的要职必须由家族内部人员担任, 绝不用外人。只有男性家族人员能够参与家族商业活动;
(2) 家族通婚只能在表亲之间进行, 防止财富稀释和外流 (这一规定在前期被严格执行, 后来放宽到可以与其他犹太银行家族通婚) ;
(3) 绝对不准对外公布财产情况;
(4) 在财产继承上, 绝对不准律师介入;
(5) 每家的长子作为各家首领, 只有家族一致同意, 才能另选次子接班。
任何违反遗嘱的人, 将失去一切财产继承权。
罗斯柴尔德家族通过家族内部通婚严格防止财富稀释和外流。在100多年里, 家族内部通婚18次, 其中16次是在第一表亲 (堂兄妹) 之间, 但后来逐渐放宽到可以与其他犹太银行家族通婚。不过, 这个传统现在已不再沿袭。
严密的家族控制, 完全不透明的黑箱操作, 像钟表一般精确的协调, 永远早于市场的信息获取, 彻头彻尾的冷酷理智, 永无止境的金权欲望, 以及基于这一切的对金钱和财富的深刻洞察和天才的预见力, 使得罗斯柴尔德家族在两百多年金融、政治和战争的残酷旋涡中所向披靡, 建立了一个迄今为止人类历史上最为庞大的金融帝国。
今天, 财富的确切数目已无关紧要, 重要的是这个家族在跨越拿破仑战争、两次世界大战、冷战及数次世界经济危机的200年中, 所表现出来的战略思维、敏锐眼光和不断的自我革新精神, 哪怕是当今最伟大的企业家也难望其项背。
罗斯柴尔德家族现状
罗斯柴尔德家族今天仍在经营着银行业务, 罗斯柴尔德银行集团目前的业务主要是并购重组, 就是帮助大企业收购兼并其他的企业, 或者对其资产结构进行重组。罗斯柴尔德的并购重组业务主要在欧洲, 在2006年世界并购排行榜上可以排到第13位。
目前, 罗斯柴尔德在亚洲有一个办公室——香港, 不过, 这个办公室的正式名字叫作“荷兰银行-罗斯柴尔德”, 因为它在亚洲的业务处于荷兰银行的控股之下, 自己的发言权不大。甚至某些人事权, 都是由荷兰银行主管的。
罗斯柴尔德家族目前的规模很小, 罗斯柴尔德银行集团一年的营业额不到100亿美元, 利润不到30亿美元, 估计其资本总额不会超过300亿美元, 不到欧美大银行的一个零头。
首先, 这是因为罗斯柴尔德家族在1865年出现战略判断失误, 认为美国经济不会大幅度发展, 于是把它在美国的分行都撤销了。这是一个致命失误, 直接导致了摩根家族的兴起。
其次, 罗斯柴尔德家族在一战和二战中损失惨重。它的许多位于德国、法国和意大利的资产被摧毁了, 其中位于法国的办公室甚至于二战结束后被国有化了。作为犹太人家族, 罗斯柴尔德在纳粹统治下受到的打击是惨重的, 虽然英国总部基本没有损失, 但欧洲大陆的家族势力基本被消灭了。冷战期间, 罗斯柴尔德家族在东欧的许多资产又被苏联接管了, 结果可想而知, 这些资产是不会退回来的。
第三, 罗斯柴尔德坚持家族产业, 也阻碍了它的继续发展。从1960年代开始, 欧美的大银行纷纷上市, 筹集了大量资金。罗斯柴尔德则还是用自有资金发展, 速度缓慢, 逐渐落伍。
罗斯柴尔德家族兴盛的历史, 早已在19世纪末结束了, 今天的罗斯柴尔德只是一家在全球排名十几到二十名的投资银行, 规模不大, 也没有什么呼风唤雨的能力。
不过很多人似乎都认为, 这种说法并不可靠, 罗斯柴尔德家族现在也许不像19世纪初那样强大, 但依然是世界上最富有的家族之一。一些欧美学者也对它进行过研究, 不过在80年代的时候有很多著作都消失了, 国人对它的了解也基本来自《货币战争》和《第六帝国》。实际上, 2004年为英国政府的移动通讯3G牌照拍卖充当融资顾问的, 便是罗斯柴尔德家族——不过这条消息在《华尔街日报》上绝对看不到。由此可见, 它依然存在, 它的后代对金融界的影响还依然存在。
罗斯柴尔德家族的犹太情结
普利兹克家族:家族信托之殇 第11篇
1995年，当普利兹克家族掌门人杰伊·普利兹克（Jay Pritzker）在家族会议上宣布，将主要采用信托方式来处理庞大的家族财产时，每一个家族成员均无异议。杰伊希望，由1000多个家族信托所维系的家族财产可以至少存续到2042年，然而，这位在50年间买卖200多家公司的投资大师可能不会想到，仅仅6年之后，普利兹克家族成员就签署了一项秘密协议，拟在10年内将家族用一个世纪所创建、价值150亿美元的庞大帝国彻底瓜分。
创业与展业
杰伊·普利兹克的祖父尼古拉斯（Nicholas）在1881年与父母从乌克兰基辅附近的贫民窟移民到了芝加哥。年仅10岁的尼古拉斯当时身无分文，又不谙英语，只能靠卖报纸和做裁缝的学徒维生；他没有机会上学读书，惟有自学，他通过翻译《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune）学习英文，先用英德字典将英文译成德文，再用德俄字典将德文译成母语俄文。通过努力，尼古拉斯成为一名药剂师，随后又在DePaul大学的夜校部获得了法律学位。1902年，他创办了自己的法律公司Pritzker & Pritzker （P&P）。
尼古拉斯的三个儿子跟随父亲的脚步纷纷获得法律学位，加入家族公司，杰伊的父亲Abram Nicholas（人称A.N.）同样从哈佛法学院获取了学位（图1）。在19世纪20年代，P&P已经成为当地知名的公司，通过与芝加哥第一银行（First National Bank of Chicago）的良好合作，P&P开始进行房地产投资，并逐渐将重心转移到投资上。
A.N.对三个儿子充满期望，他经常带着他们去办公室，并在晚饭时问他们数学和财务的问题。在这种熏陶下，杰伊14岁便完成了高中学业，入读西北大学攻读会计学。二战期间，杰伊在海军服役，在从西北大学获得法律学位之后，加入了家族公司。1953年，依靠一笔95000美元的贷款，杰伊完成了生平的第一笔并购生意，成功收购了Colson公司。
这笔交易也开启了美国商业历史上几乎无人能及的一段传奇。在接近50年的职业生涯中，杰伊买卖了超过200家公司，并且投资了不计其数的创业企业。这些企业大多默默无闻，但杰伊总能发现它们的价值，或者被市场低估，或者可以为整个集团带来节税的效应。这些交易中最为人所津津乐道的便是他对凯悦酒店（Hyatt）的收购与发展。
1957年的一天，杰伊在洛杉矶机场附近的一间酒店喝咖啡时，发现这家酒店居然没有空房，他由此发现，临近机场的酒店对经常穿梭往来各地的企业高层是非常便利的选择。杰伊当即出资220万美元收购了这间酒店及其品牌，这笔交易在当天下午就完成了。此后十年，杰伊和他的兄弟在美国西岸陆续兴建多间凯悦酒店。早年的凯悦酒店并不为人注意，直至1967年才打响名声，当时一座21层高的凯悦酒店新落成，设计堂皇，成为一时佳话。此后，凯悦循着五星级酒店的路线发展，1969年冲出美洲，在香港尖沙咀建成第一间海外酒店—香港凯悦酒店（Hyatt Regency Hong Kong）。如今，凯悦集团的酒店已经遍布全球44个国家和地区，包括735家（超过13.6万间客房）酒店及度假村。也正是通过众多类似的交易，杰伊和他的兄弟罗伯特（Robert）创建了年收入60亿美元的Marmon集团，还有从事集装箱海运业务的Triton控股公司、专营嚼烟的Conwood公司以及从事信贷业务的Trans Union公司。
杰伊的成功不仅依靠敏锐的商业眼光，也依靠着从父辈那里继承的家族优秀品质。他几乎一生都在寻找商业机会，然后完成交易。“交易狂人”，“为交易而活”，是好友对他的评价。虽然屡屡出现在富豪榜的前列，杰伊依然坚持亲自完成每单交易，他诚恳地对待交易伙伴，金融家们都以与他合作为荣，“你可以绝对地信任杰伊，甚至可以通过电话和他玩牌”。在公众面前，杰伊隐藏了他在商场上的锋芒，非常和蔼谦逊，在人群之中可能没人会注意到这位身价百亿的富豪，即使在自己的凯悦酒店，他也安静地排在等候的人群中。
传承与选择
与父辈一样，杰伊也希望将家族产业顺利地传承到下一代。他对孩子们要求非常严格，“作为杰伊的孩子，他们要永远成为第一名”。这种近乎严酷的教育方式似乎适得其反。1972年圣诞节前，杰伊的大女儿南希（Nancy）选择结束自己年仅24岁的生命，最后陪伴在她身边的是美国著名记者大卫·哈伯斯塔姆（David Halberstam）的著作《出类拔萃之辈》（The Best and the Brightest）。
即便遭受沉重的打击，杰伊也没有放弃将产业传给子女的想法，而子女们个人的兴趣则被放到一边。杰伊的大儿子托马斯（Thomas）性格内向，沉默寡言，一直对佛教研究很有兴趣。尽管托马斯可能不适合残酷的商业社会，尽管杰伊对儿子所撰写的关于亚洲艺术的学术论文赞许有嘉，他还是逼着托马斯于1978年进入了家族生意。此后，托马斯在集团内部不停地轮换工作岗位，熟悉这个庞大商业帝国的方方面面，而他的一举一动，都被杰伊密切关注着。所幸，托马斯用将近20年时间赢得了父亲的信任与赞赏：1993年，托马斯成功帮助Levitz Furniture上市；他向First Health投资100万美元，而不到十年，这间公司成为市值25亿美元的上市企业。
杰伊的另外两个儿子丹尼尔（Daniel）和约翰（John）同样被父亲带进了家族的产业中，但是他们没有像哥哥一样给父亲交上一份满意的答卷。丹尼尔进行了若干项交易，但是都没有实现很好的收益，最终，杰伊资助了丹尼尔 2500万美元去实现他的音乐梦想，创办了Sonia Dada乐队以及一间唱片公司。丹尼尔似乎选对了自己的道路，Sonia Dada至今已经发表了5张专辑，他们的第一张专辑就卖出了10万张。约翰进入家族业务之初就在凯悦集团担任高管，杰伊也希望将整个酒店集团交给他，然而约翰对酒店生意并不感兴趣。在家族的资助下，他陆续开办了自己的运动品商店和环保火车项目，但最终都告失败。
除了自己的子女，杰伊也在其他家族成员中挑选合适的继承人，最终，表弟尼克（Nick）和侄女潘妮（Penny）凭借出色的表现获得了他的青睐。尽管杰伊对每一个后辈都给予了相同的机会，但是每个子女兴趣各不相同，最终也选择了不同的职业道路，这些不同的选择也为将来家族的分裂埋下了伏笔。
独特的家族信托
早在A.N.积累财富时，为了避税，普利兹克家族的资产就为大量家族信托所控制。从19世纪40年代开始，A.N.就采用大量彼此毫无关联的家族信托来持有家族的财产，并且凭借法律方面专长，将家族信托作为避税的工具。据报道, A.N.在1963年于巴哈马群岛的New Providence创建了1740个离岸信托，并由一位名叫弗郎索瓦（Francois Harispuru）的法国人担任受托人，通过这种方式，美国政府就不能对这些信托产生的收益及资本利得征税。
这些信托又联合创办了一个合伙制组织—国际清算协会（ICA），ICA从信托中获取收益，然后将资金借给其他信托或者家族的其他公司。1971年，A.N.在巴哈马首府拿骚（Nassau）再次设立了第二批信托。这批信托被置于Castle Trust公司名下，这间公司的一部分股权由普利兹克家族的税务律师伯特·坎特（Burt Kanter）所有。
这些信托的运营方式也很特殊，其广泛采用了杠杆经营，大部分当年的收益都用来偿还进行投资所借取的贷款利息（图2）。这些信托以伦敦银行同业拆借利率为基准向ICA借贷资金，之后再投入到新的投资项目上。这样，对于信托而言，每年的收益就所剩无几。通过这种方式，信托的收益就转换成了资本和资本增值，而信托的创立人则在不转移信托资产的情况下为受益人创造了价值，同时又避免了信托资产转移中的赠予税。
在A.N.去世前，他通过上述方式将大部分家族财产转移到了众多离岸信托中，由此家族宣称，这位当时已经身家十几亿美元的富豪只留下了25000美元的财产。家族信托为整个家族节约了大量的税金，尽管美国国税局宣称普利兹克家族应向政府缴纳5320万美元的税款，但是由于国税局也无法调查清楚这些结构复杂的信托究竟控制了多少家族资产，普利兹克家族最后只缴纳了950万美元的税款连同利息。
家族会议
1995年6月的一个星期五，杰伊召集了一次家庭会议，邀请了普利兹克家族的11位家族成员，包括他的四个子女、弟弟罗伯特（Robert）、表弟尼克以及杰伊的5个侄子侄女，但罗伯特与第二任妻子的两个子女并未获得邀请。在家庭会议上，杰伊向所有人派发了一份由他和罗伯特签名的文件。这份近似最后遗嘱的文件在开头就说明，“这份文件将明确家族财产以及家族信托的一些问题”。
当时，这一家族的大部分财产都由家族信托所控制。基于家族采用信托管理资产的传统，文件明确了通过信托对家族成员进行分配的原则：家族信托的收益将用来满足每个家族成员“合理的需要”，“家族信托并不是个人财富的来源”，“这些信托的目的，是为家族生意投资以及慈善捐赠积累财富，而不是造就姓Pritzker的亿万富豪”。文件还表明了杰伊所一直恪守的财富理念：“每个人所花费的财富，不能超过他为家族和社会所做出的贡献。”杰伊明确指出，除非有法律规定，家族信托将永远不能分裂。有报道指出，基于这样的规定，普利兹克的家族信托至少可以存续到2042年。
这份文件还明确了家族产业的传承问题。得到杰伊青睐的大儿子托马斯将成为普利兹克家族新的掌门人，而崭露头角的表弟尼克和侄女潘妮将成为托马斯的左右手，共同管理整个商业帝国。在文件中，杰伊明确表达了希望所有下一代家族成员可以紧密团结的愿望。每份文件还附有一份单独的备忘录，列明了每个成员可以获得的利益：从大学毕业开始，每人都可以从家族获取每年10万美元的分红；到40岁的时候，这一数字将会上涨到100万美元；在某些关键的时点，例如大学毕业、30周岁，每个成员还可以获得额外的一份分红。按照这一计划，在普利兹克家族成员45周岁时，每个人可以累积分得2500万美元的收益。
这份特别的文件清楚地表达了杰伊对于将家族永久传承的殷切愿望，而他采用家族信托的方式就是希望通过信托的不可分割性，将每一个成员都牢固地团结起来。家族会议结束之后，没有人提出反对意见，似乎所有人都对财产的处理方式非常满意，而杰伊也对家族信托的凝聚力充满信心。但是，最初创立信托的A.N.可能无法估计，当家族破裂的时候，这些家族信托还将价值几何？
烽烟四起
普利兹克家族的分裂从每个家族成员开始选择自己的道路之时就开始了。就在1995年的家庭会议之前，杰伊的儿子丹尼尔和约翰就向父亲提出，希望可以“拿走自己的钱”，但是杰伊的文件并没有满足他们的愿望。家庭会议之后，他们连同妹妹Gigi再次向已经病重的父亲提出了这个要求，这次，杰伊给了他们每人3000万美元。
1997年，杰伊中风之后，托马斯、尼克和潘妮开始接手整个集团的管理，这三人与其他兄弟姐妹之间的矛盾也日益加深。其他人开始感觉被排除在了家族生意之外，每每有金钱需要的时候，他们要向托马斯为首的三人团队求助。这些成员甚至认为，托马斯等人在用家族的财产投资自己的生意。
更深的分裂来自于杰伊的“促进法”激励体制。他对为企业拉来大宗业务、做出巨大贡献的人员进行奖励，这一激励措施使得托马斯等三人获得了超过5亿美元的额外报酬，而其他许多家族持股人也同样从他们的投资中获得了不菲的回报。这项政策看似公正无缺，但一宗被称为“增压促进法”的特殊交易激起了其他家族成员的强烈不满。在这项对伊利诺斯州Elkins的娱乐业务处理中，托马斯等三人共获得了该业务65%的股份，而其他家族成员每人仅持股1.5%。与此同时，另一宗类似的交易也被发现。1979年，基于托马斯及其家族的利益，普利兹克家族将价值5.25亿美元的资产交由马绍尔群岛信托公司保管，而这一交易直到2001年才得以曝光。
1999年1月，杰伊去世，葬礼上人们见到了52名普利兹克家族的现存成员，这也是人们最后一次见到这些成员貌似团结一致地站在一起。这场葬礼上悲伤的平静，预示着普利兹克家族致命风暴的到来。
2000年夏天，丹尼尔、约翰与潘妮的哥哥安东尼（Athony）和杰伊·罗伯特（Jay Robert）联合起来，向托马斯等三人团队提出抗议，随后丹尼尔等人聘请了芝加哥最有名的律师，威胁将要采取法律行动。此时，家族的所有成员都对庞大的家族资产虎视眈眈。有报道称，托马斯等人开始贿赂其他的兄弟以获取支持，同时，丹尼尔等人宣称托马斯等三人谋取了4.8亿美元的私利。一时间烽烟四起，家族战争一触即发。
2001年末，杰伊去世三年未满，托马斯等三人为了避免家族纷争最终演变为司法大战，与其他兄弟姐妹签署了一项秘密协议，约定在未来10年内，托马斯等三人将继续经营家族产业，但会通过出售、上市等方式将家族的股权逐步变现，并对家族资产进行分割。
这份秘密协议直到一年后才逐步为外人知晓。也就在协议签署后的一年，一件女儿诉讼父亲的官司成为压垮普利兹克帝国的最后一根稻草。
一场不幸的婚姻对于整个家族都是一场灾难，罗伯特与其第二任妻子艾琳（Irene）的婚姻就是这样一个例子，不仅罗伯特在这场婚姻中很不幸福，杰伊也对这场婚姻很不满意。1991年，罗伯特与妻子正式离婚，但随后的几年里，两人为两个孩子莉索尔（Liesel）和马修（Matthew）的抚养权进行一次又一次的争吵，甚至多次诉诸法庭。抚养权最终由母亲获得，而在屡次的争吵中，罗伯特与孩子的关系已经急剧恶化。1994年10月，普利兹克家族的律师马歇尔（Marshall）将莉索尔和马修名下的信托控制权交给罗伯特，次年3月，罗伯特就拿走了这些信托名下的所有财产。2002年，刚刚步入好莱坞的莉索尔一纸诉状将76岁的父亲告上了法庭，随后马修加入诉讼。3年之后，家族通过谈判化解了官司，莉索尔和马修每人获得了4.5亿美元的补偿，包括2.8亿美元的现金和价值1.7亿美元的信托资产。
随后，11个家族继承人开始陆续出售杰伊所创下的基业。2006年，嚼烟公司Conwood被以35亿美元出售给Reynolds American；2007年，Marmon的60%股权以45亿美元的价格出售给巴菲特旗下的伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway），这间于1953年被杰伊和罗伯特收购的私营公司，出售时已经是一间拥有超过125个不同业务领域的制造和服务业的国际公司；2009年，普利兹克家族把凯悦集团上市；2010年，信贷公司Trans Union的51%股权被出售给Madison Dearborn Partners。在最近的一笔交易中，Triton Container的控股权被以10亿美元出售给华平投资集团（Warburg Pincus）和Vestar Capital Partners两家私募基金。这些交易结束之后，曾经彼此争斗的兄弟姐妹们都成了富豪榜上姓Pritzker的亿万富豪（附表）。
至此，普利兹克家族三代人历时一个世纪所建立的商业帝国彻底土崩瓦解。在这场兄弟姐妹彼此对抗的纷争中，他们做了父亲杰伊永远不希望他们做的事情：为一己私利攫取家族的财产；而杰伊通过家族信托将家族企业和优良传统永久传承的期望也宣告破灭。
给中国企业家的一课
家族信托作为传承家族财富的一种方式，在欧美已经比较普遍，而在亚洲的台湾和香港地区，很多企业家也纷纷设立各种信托基金，期望通过这种方式实现家族基业长青，永续经营。在中国，由于企业家创业时间相对较短，同时缺少相关的法律法规，信托这种方式并未被普遍采用，但是，有些先行者已经进行了积极的尝试，如曹德旺家族成立的河仁慈善基金，陈逸飞家族名下的逸飞信托。
成立家族信托固然可以通过绑定不分散的股权这一方式来实现家族财富的传承，但是正如普利兹克家族的案例所揭示的，这一方式并不是放之四海而皆准的万用法则，当家族内部出现纷争和矛盾时，设计再复杂的信托也不会让已经离心的家族成员重新凝聚。笔者与梁小菁博士对于216家家族控股的香港上市公司进行的研究发现，在家族成员众多及容易发生摩擦的关键时刻，由家族信托控股的企业业绩明显差于由其他方式控股的企业；同时，在家族结构较为复杂时，由家族信托控股的企业在员工增长率、销售增长率和长期资本支出等多项业绩指标上表现显著差于其他的企业。
家族网络 第12篇
第一、家长专制, 内部制约机制虚化。首先家族企业建立的公司治理结构看起来规范, 实际虚有其表。由于股权高度集中, 董事会由大股东控制, 经常是大股东就是董事长总经理的三位一体, 既没有健全、独立的董事会来保证健全的经营机制, 也没有建立一套健全的经理层考核机制来对大股东及其代表人形成制约, 专制成为必然。其次, 家族企业的家族成员大量存在企业当中, 享受着不同于非家族成员的特殊待遇, 不仅犯了错缺少惩罚的约束, 就连没有能力的人也能居高位, 各种制度难以发挥其原有的制约作用。
第二、产权模糊, 家族纠纷上升企业矛盾。创业之初, 企业缺钱缺人, 家族成员不计较金钱上的利益全心全意的帮助企业主创业, 为企业的创立和平稳发展立下了汗马功劳。当企业走出“婴儿”期时, 权力利益上的不清划分使纠纷不断出现, 常常波及企业, 影响企业的有序运行和良性发展。如真功夫创始人家族的破裂将企业的命运陷入绝境。
第三, 缺乏正确的经营理念, 专营短期投机。家族企业主创业的最初动机是摆脱平困, 当企业发展到可以圈更多钱的时候, 通过空壳离案公司等资本工具, 进行短平快的商业投机, 多权集于一身的大股东更是把企业当钱袋, 利用关联交易等手段, 掏空企业。如国美的黄光裕, 门店经营带来的利润不用于企业的精细化经营, 反而注册注资不相干的公司, 利用暗箱操作收购大中、中关村科技、三联等。事实上, 国美门店的经营管理早已经出现疲态, 网络经济更是对实体门店形成强烈冲击, 而黄光裕却置之不理, 如不是此次经济犯罪案, 国美也将会陷入新的困境。
第四, 职业经理人难融于企业。大部分家族企业不引进职业经理人或引而不用, 总认为代理成本太高, 无论自己做得对与错, 总要求职业经理人对自己的绝对忠诚, 固有的封建“皇帝”思想难以掩饰。据估计, 家族企业又将步入换代传承的高峰期, 而对职业经理人的排斥使这一问题更加严峻。
这些问题的根本原因是没有理清公司与私人权益的界限。在他们眼里, 公司是自己一手辛苦创造的, 公司的一切当然是自己的, 而相关的法律规定恰恰阻碍了他们对私有财产的支配权, 所以总是套以合法的、公认的形式来实现权力的集中, 从而实现自己更大的私人利益。
面对我国家族企业的种种问题, 可以采取以下策略:
第一、对家族企业进行洗脑, 提高对现在公司制度深度理解。事实上, 不论是家族企业还是非家族企业, 都是股东、管理层、员工等集合在一起寻求自利最大化的公器, 是独立于自然人的法人。股东拥有的是企业的股权, 而非家族企业本身。然而即便百分百控股的家族企业, 股权所有人把家族企业当作私产而侵占公司权益, 都是在公器私用, 都是不可取的。
第二、对过渡的大股东权利进行的制约。首先, 在保证家族企业控制权的情况下, 实现股权多元化。什么样的股权结构就决定了什么样的公司治理结构及公司内在运行机制, 只有家族投票权在一定程度上稀释, 才能避免大股东把公司当成提款机, 为了个人和家族利益, 牺牲其他相关者。其次, 把家族企业有资历的元老引入监事会, 巩固监事会监督权利。这样既解决了去家族化难题, 也能对兼任董事长的大股东形成有效牵制。最后, 在公司章程里适当增加累积投票权的实施范围。然而家族企业参考。
第三、公司治理与家族成人员分离。首先要避免不能胜任的家族成员继续进入企业。如果平庸的家族成员留在企业里, 职工会很快失去对企业的尊敬, 能干的人留不住, 留住的只会溜须拍马。其次要给家族成员已很好的安置。对于真正有能力的家族成员放在适当的岗位, 对于能力和兴趣不适应和不在公司的可以提供求学和创业机会等。最后建立家族成员会议制度, 把家族成员之间的问题与利益在会议中解决或达成统一意见, 以免把家族成员之间的矛盾带到公司, 影响公司的正常经营。
第四、职业经理人的引入。首先, 在态度上“家人”与“外人”一视同仁, 这是对职业经理人最好的非物质激励。其次, 适当授权。在引进职业经理人失败的案例中, 有的是彻底放权, 忽视应有的监督;有的是职业经理人的个别能力不够, 把不适合的人放在不适合的岗位上。所以企业不能一味授权, 也要建立自身的风险控制体系。最后, 扔掉资本雇佣劳动的观念, 充分重视人才的资本价值。慧聪郭凡生在“如何管好企业”中谈到, 在中国企业里能成为富豪的都是老板, 而不是职业经理人, 最后道德素质好的职业经理人都去创业了, 所以应实行充分有效的股权激励, 让利于职业经理人。
摘要：近几年, 作为国民经济重要组成部分的家族企业不断受到关注, 与发达国家相比家族企业的现代化管理一直是争议的中心。本文阐述、分析了正在转型的家族企业管理的弊端, 并针对这些弊端提出了几点解决建议。
关键词：家族企业,现代公司制度,职业经理人,公企私化
参考文献
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