集团公司成本管理研究

集团公司成本管理研究（精选11篇）

集团公司成本管理研究 第1篇

我国国有企业管理成功的经验中, 关键的一条就是高层领导的全力支持和投入。相应地, 公司合资合作成本费用管理的有效开展也离不开高层领导的大力支持。

合资合作运营模式下成本费用管理是在公司管理模式发生巨大变化的背景下开展的。近几年公司规模发展迅猛, 管理模式也随之变化, 特别是天然气与管道板块整体的战略调整, 顺应集团公司对管道业务战略调整的要求, 公司自身的管理模式将发生重大变化, 公司逐步组建和成立全资子公司、控股子公司, 参股公司规模的快速发展及受托运营业务的扩大, 公司管理模式的变化给公司成本费用管理带来新的问题, 公司所面临的情况更加复杂, 管理更加艰难。合资合作运营模式下成本费用管理能得到公司高层管理人员对成本费用管理“权威性”的统一认识, 成本费用管理工作实际己经成功了一半。

合资合作模式下的成本费用管理的一个重要特征就是合资合作模式, 其中受托运营模式成本费用管理难度大, 涉及面广。由于受托对象的所有权归受托方, 作为受托方只具有管理权, 管理层要把握受托模式下投资权属和管理权属分离的实际, 在这样的现实情况下开展各项工作。

二、全员参与和工作协调

全员参与和各部门工作协调, 目的在于成本费用预算管理集中全体员工的智慧和力量, 充分发挥企业员工的主观能动性。成本费用管理涉及了企业生产经营活动的每一个环节, 需要得到全体职工和各职能部门的配合和支持。

合资合作模式下成本费用预算编制是成本费用管理的一项重要工作。成本费用预算的编制首先必须统一职工对预算重要性的认识, 而且必须要把预算编制的目标、原则和具体的工作思路等全面贯彻到职工中去。全体员工参与预算管理, 能够集中管理人员的智慧, 考虑问题也比较周到, 同时还能使管理人员产生一种“参与感”, 因而推行起来比较容易, 产生的实际效果也比较好, 所以应当重视全员参与成本费用管理观念的分析和培养。

在开展合资合作模式下的成本费用管理时, 应避免孤立地分析和侧重某个单一环节。通常技术部门考虑的主要是技术可行性, 容易忽略成本控制和经济效益;经营管理部门根据上级下达的成本费用计划, 编制各下层单位目标成本计划并分解落实到基层和部门, 因此, 经营分析往往停留在对已发生费用的数字分析上, 将经营管理和生产管理结合有所欠缺。而生产运行管理部门则主要是以管道生产运营为目标, 运营中优先考虑的是增产幅度大和生产安全顺畅, 忽略以整体实施和成本效益为目标。因此各部门应积极协调工作, 发挥协同效应, 避免本位主义, 将部门目标与整体目标趋同, 发挥成本费用预算管理的整体最佳效果。

三、配套的制度保障

配套的制度保障是指与成本费用管理相配套的制度, 除了强化“全员参与成本费用管理”的理念, 形成良好的企业文化外, 还必须有一定的约束制度作为开展合资合作模式下成本费用管理的保障, 如健全的财务会计制度、有效的内部控制制度、完善生产管理制度、与预算挂钩的评价激励制度等等。

健全的财务与会计制度。由于预算执行过程中, 会计人员需要对实际的发生有详细准确的原始记录及核算, 分析实际值与预算值的差异, 形成准确的预算分析报告, 同时, 也要根据预算严格审查、控制成本费用的支出, 这些工作都是由财务会计来完成的。可见, 良好的会计工作是使成本费用预算管理机制有效运行的一个内在环境, 预算的顺利执行需要企业具有良好的会计基础与健全的财务会计制度。

有效的内部控制制度。内部控制制度是内部控制的制度保障。内部控制制度不完善或有章不循, 都会造成内部控制失效。成本费用预算管理作为内部控制的控制手段, 它要求预算目标一经确定, 在内部便具有约束力, 企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中要严格执行, 切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况。可见, 成本费用预算管理的全过程的顺利执行都需要有效的内控制度做保障。

生产管理制度是一种对生产过程进行全面管理的制度, 在成本费用预算管理的运行中, 生产管理制度的健全和完善具有重要意义。建立严格的生产管理制度, 有助于保证生产运营的安全、有序和高效, 同时为预算管理机制的运行提供了可靠的保障。否则, 生产过程就失去控制, 安全就得不到保障, 成本开支就没有节制, 很容易造成生产资源的浪费, 从而影响预算的完成。

与预算挂钩的奖惩制度。传统的预算管理中存在预算约束软化的问题, 即对严格执行预算表现突出的责任主体不能落实奖励, 甚至还在下一预算期相应减少其预算额;对于超出预算范围的责任主体不但不惩罚, 可能还会在下一预算期相应增加其预算额。为保证成本费用预算管理的效率, 应以预算执行结果为依据制订有效的评价奖惩制度, 让预算执行者明确业绩与奖励之间的关系, 以此引导员工约束自己的行为, 确保成本费用预算工作落实到位。

四、加强预算管理基础工作

要提高成本费用预算的编制水平离不开扎实的预算管理基础工作, 预算管理基础工作是指企业为实现预算管理目标, 在组织预算管理过程中, 提供资料依据、共同标准、计量工作等必不可少的工作。预算基础工作的作用在于为有效的组织预算的编制、审核与决策提供依据, 为便于企业建立稳定有序的预算工作秩序提供共同的准则, 为进一步加强经济核算和经济责任提供基本手段。

合资合作模式下的成本费用预算编制中, 计量是一项关键的基础工作。计量是指测试、化验分析等方面的计量技术和计量管理工作。合资合作模式下, 面临全资、控股、参股、受托运营等模式, 成本费用计量的基础工作对各种方式下预算的编制非常重要, 尤其是受托运营模式下, 代管了诸多公司的业务, 发生的共同费用只有在准确的计量工作基础上才可以准确进行共同成本费用的分摊, 确定各公司的成本费用, 对合理处理公司之间的利益关系具有十分重要的意义。

五、加强成本费用管理与信息系统的有机结合

一方面, 应加大科研投入, 将合资合作模式下的成本费用预算管理转化为实际应用的软件系统, 提高成本费用预算管理信息化应用程度。通过以财务会计模块为核心, 并同管理会计、存货管理和项目管理等模块进行集成, 从而实现公司预算和核算、出具财务报告和内部管理资料, 满足公司考核与评价需求的目的, 可以切实保障合资合作成本费用预算管理得到广泛的应用和推广。另一方面, 加强科技引进工作, 学习国外成熟的先进技术, 大力引进新技术、新工艺和新设备, 同时注重对先进技术的消化、吸收和完善, 从侧面保障公司成本费用预算管理实施的效果。

摘要：公司开展成本费用管理, 有利于协调各方利益, 加强企业内部管理, 提高经济效益。但是成本费用管理是一项较为复杂的管理活动, 并不具备自行机制, 它的有效运行有赖于一定的保障措施。针对成本费用管理的特点, 本文探讨制定成本费用管理保障的措施。

集团公司资金管理模式研究论文 第2篇

1.目前集团公司资金管理模式存在的问题

1.1内控弱化，外部监管不完善

资金管理是每个集团和公司开展经济业务的根基础，同时也是集团公司运营的必要过程，但是目前普遍存在的现状却是很多集团公司都存在着资金管理的内控弱化和外部资金管理不到位的现状。因为现在很多的集团公司都处于两权分离的现状，这样尽管能够保证公司的资金的安全性和管理的有效性，但是有一个缺点就是：企业内部很多的管理者或过多的地注重自己的利益而忽略了集团公司本身的利益，这对于企业长久的可持续发展有很大的影响，是企业运营和管理的大忌。在这样的情况下企业的财务和资金风险也会随之增加，因此这个问题必须得到集团公司管理者和财务工作者的重视和关注。

1.2集团公司的资金管理缺乏详细的管理规划

集团公司的资金管理缺乏详细可靠的管理规划，最终导致了集团内部资金的分散，详细的规划和设置是集团公司管理自身资金的最基本保障和依据，没有资金管理的规划集团公司的财务管理就失去了其存在的意义。资金管理规划的实际目的就是为了保证集团资金的规划，保证企业资金的合理、有效运用，以及提升企业的经济效益等，但是从当前的实际情况看来这一点做得并不好，主要表现为集团的内部资金的集中调控的需求和实际的资金分散管理的现状之间存在着深刻的矛盾，很多公司有很多的`子公司和子账户，这样不仅给企业的资金监管和控制带来了困难，而且也给集团企业的财务管理带来了一定的风险。

1.3企业内部的财务资源处置不合理，财务资金管理的成本极高

资源的合理优化和配置也是提升企业经济效益的一个非常重要和有效的解决方法，但是很多的集团公司普遍存在企业的资金等财务资源的不合理应用和处置，主要表现为很多的企业和集团公司对于公司的资金的往来明细监管不到位，这一方面是由于很多的管理者忙于公司的业务处理等事务，另一方面就是有很多的管理者没有财务方面的知识，他们的公司管理完全依赖公司的强大的财务管理团队，最终导致的结果是集团公司的财务资源的不合理利用，或是滥用抑或是闲置，无论是哪一种都是资源的合理利用和配置，都会给企业的正常收益带来影响，而且还会提升企业的财务资金管理成本，总之这样的资金管理模式最终受到损害的仍然是企业本身。

2.集团公司的资金管理模式的优化途径

2.1强化企业内部资金控制和外部资金监管

强化企业内部资金控制和外部资金监管是企业完善自身的资金管理和控制的基本保障，也是个人认为很有效的一个措施，企业可以通过一些具体地方法实现：企业的所有财务资金和账户等由企业统一的财务核算部门掌控，这样不仅有利于企业资金的清查，而且还能够提升企业资金的业务往来效率，其次就是必须要做到企业的所有财务资源统一分配和使用，避免重复分配或者闲置时间过长给资源的使用者带来不便，最关键的一点就是很多的企业和集团公司必须要设置专门的资金和财务管理者，这样做最大的好处就是维护公司正当的经济效益、提升公司财务资金管控的效率。

2.2完善集团公司的资金管理模式和制度

集团公司的资金管理模式和制度是集团企业运行的根本，也是最主要的一个元素之一，在具体的操作过程中企业必须要避免出现：照搬自他企业的财务资金管理制度，或者是将企业的资金管理制度视为一种必要的形式，在实际的操作过程中并没有严格按照制度实施，这样制度和资金管理模式就失去了其存在的实际意义。因此在实际的集团资金管理模式设置过程中必须要做到：按照企业的实际运行和经济业务发展的需要设置科学合理的资金管理模式，这就需要集团公司的管理者和财务部门的负责人要充分了解公司的经济业务往来明细，其次就是要有基础的经济和财务管理的知识，这样才能保证设置的资金管理模式能够真实有用，最后就是要在设置的集团资金管理模式过程中把集团企业的实际效益放在首位，以维护企业的资金使用效率和提升企业的管理效率。

2.3提升企业的财务资源使用配置

资源的优化和配置一直以来都是经济学研究的关键，同时也是集团公司资金管理模式中很重要的一项。提升企业的资源管理效率和管理模式的创新必须要做到：加强对企业内部财务资金的控制和监管，这样不仅可以严格控制资金的使用，而且能够使得企业的所有资金往来都能够清晰明了;其次就是集团公司必须要对现有的资金进行清查，保证企业的财务管理负责人在对资金资源进行配置时能够将企业运营的实际需求和资源的实际情况相结合，充分实现资源的高效利用，这也是提升集团公司的资金管理模式的一个非常重要的措施;最后就是企业在配置自己的财务资源配置时必须要保证这些配置得到了管理者的执行许可才可以实施，这不仅是为了维护企业的运营正常，也是为了保证管理者的实际权力和职责。总之找到一些有效的措施、设定一些科学合理的资源配置政策提升企业的财务资源配置的效率，使之能够更好地为集团公司的运营和经济效益提高做贡献。

3.小结

烟草集团公司资金集中管理研究 第3篇

摘 要 在经济全球化背景下,为提高烟草集团公司的财务管理能力,从资金集中管理着手,探讨有效地建立资金结算中心的模式。最终达到强化企业集团的财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要、完善烟草行业的宏观管理的目的。

关键词 资金集中管理 集团公司 资金结算中心

一、研究背景

目前我国烟草行业内,烟草企业集团主要以工业企业为主,如红塔集团。烟草商业企业的省市公司则是按照出资方式建立的母子公司构架,如辽宁烟草公司,本质上,也属于集团企业。所以应该实行集团化财务管理模式,建立完善烟草企业集团财务管理制度。烟草企业属资金密集型行业,然而,当前我国烟草企业的资金管理仍然比较粗放,手段相对落后,未实现资金集中管理,安全性差,使用效率低下,近年来,各省市烟草公司规模不断扩张,卷烟生产企业扩大产能,使得公司实力不断增强,对资金需求加大,资金使用效率低下问题日益显现,已经成为制约烟草公司发展的瓶颈[1]。

企业管理以财务管理为中心的理论在一定经济背景下起了重要作用,财务管理是烟草企业集团管理的核心内容,是企业生产经营的命脉。集团公司作为若干企业组成的经济联合体,最重要的联结纽带是资金。在集团公司以企业价值最大化为理财目标的情况下,以资金管理为中心具有较为充分的理论依据与实践依据[2]。

二、资金集中管理的在集团企业的地位

资金是企业的血液,資金筹集和管理是企业财务管理的重点,对企业的生存和发展具有重要意义。烟草行业是资金密集型的行业,建立行业资金的集中管理机制,有助于规范创新行业财务管理,提升烟草行业竞争力。

1.对资金集中管理的认识

资金集中管理,也称司库制度,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,其含义是集团的筹融资和内部自由资金的分配,由集团的决策层根据需要统一调度安排。一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。主要内容在各个集团内可能有所差别,但大致包括了以下几个方面:资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等。其中资金集中是基础,其他各方面运作均建立在此基础之上。通过资金集中管理,可以实现在整个集团范围内的增收节支,提高资金使用效率,降低金融风险[3]。

2.烟草行业资金集中管理的必要性

从行业的角度讲,烟草行业是一个垄断行业,受国家专卖法保护。在市场经济体制日益完善的今天,烟草行业的计划性仍能凸显出来,如能建立以分公司集中经营为基础,以电子商务为平台,以高素质人才为支撑的资金管理中心,督促分公司定时定量完成计划,则可在一定程度上杜绝非法的经营途径,从而加强对烟草行业系统资金的宏观调控,体现出烟草行业的专卖特色。

从财务的角度讲,资金集中管理是防范金融风险的迫切需要;是防范经营风险的有力措施;是企业生存和提高经济效益的保障。将所属公司的资金集中起来,其筹资成本也就是各分公司的存款利息,可以降低筹资公司的资金成本,避免资金外流。随着公司资金集中的使用,结算中心参与一些“高效低险”的金融活动,采用多种形式盘活存量资金,有效地聚拢了资金,将资金的闲置与短缺互相调剂,企业内部间的业务往来更为顺畅,提高了企业的信誉度。资金管理的集中化,根本性地改变了原有松散型的资金管理模式,大大提高了有限资金的使用效率[4]。

从管理角度讲,企业实施资金集中管理,是建立现代企业制度的必然要求。企业经营者,只有实施资金集中管理,才能确立资金管理的中心地位,便于企业实施宏观调控。否则,资金管理会出现权责不清的局面,投机忤逆等行为造成事实上资金管理的分割。

三、烟草集团公司资金集中管理优化方案设计

前文对资金集中管理的必要性进行了分析,得出构建一套有效的资金集中管理体系是十分重要的,以下从资金集中管理模式的选择,资金结算中心的功能作用等几个方面进行分析,提出资金集中管理的优化方案。

1.资金集中管理模式的选择

传统的烟草集团公司资金施行集团财务部管理模式,集团财务部下设财务管理部和资金管理部,如图1所示,这种管理模式导致机构重复设置,人员冗繁,效率低下。而在国际上集团公司的资金集中管理有五种模式:统收统支模式、拨付备用金、设立结算中心模式、内部银行模型和财务公司模式。本文认为结合烟草行业的特点和前人的研究成果,认为烟草集团公司采取结算中心的模式是符合行业特点和实际的。

烟草行业“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制,为资金集中管理政策的贯彻执行提供良好的保障。烟草集团公司为更好的做好资金集中管理,筹建资金结算中心,不仅能有效地从各下属地市公司聚集资金,统筹结算,更重要的是起到降低筹资成本、发挥规模效益、加强资金监管、保证资金安全的作用。

2.资金结算中心的功能作用

资金结算中心需要将资金集中结算赋予为财务管理服务、提供决策支持的管理职能。结算中心在集团企业的资金管理中主要体现了三大作用,六大功能。三大作用:(1)吸收分散资金,盘活沉淀资金;(2)调整债务结构,降低财务费用:(3)进行资本运作,提高资金效益。六大功能:结算功能、融资功能、内部信贷功能、信息反馈功能、监督功能、投资功能[5]。资金结算中心模式如图2所示。

3.优化方案的提出

各省烟草公司可设立资金结算管理中心,对全省内所有地市级公司的资金结算、收付和调度进行管理。资金结算中心的具体操作模式如下:

(1)统一管理下属单位的银行账户

各市级烟草公司在资金结算管理中心开设内部银行账户,所有的收付款业务均通过内部银行账户进行,不再单独设立外部银行账户;资金结算管理中心将各下属单位的资金汇总后,用省烟草集团公司的名义对外在银行开设账户。各市级烟草公司的内部银行账户分为一个收入户,一个支出户,实行收支两条线管理。收入户资金来源于卷烟销售的主营业务收入、烟叶销售的其他业务收入、公司拨款与银行贷款等其它非营业收入款项,其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。支出户资金用于核算采购、工资、税金等所有市公司的支出项。

(2)调剂集团内的资金余缺

结算管理中心对成员企业的资金进行区分和集中管理,企业所有的资金收付均由结算中心负责操作。成员企业的盈余资金存入结算管理中心,结算中心按其季度或年度存款额支付给各成员企业存款利息;若成员企业从结算中心贷款,结算中心也按季度或年度收取相应的贷款利息。集团每年度按各成员企业的经营情况予以拨付一定款项,用于企业硬件建设和扩大业务市场。

(3)审核集团内下属单位贷款申请

建立一套集团内部子公司贷款申请的审核程序,同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则,即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限,专人必须有其专用密码,并与特定数量资金的调拨权限相对应。结算中心资金管理人员、业务主任、财务经理分别具有一定金额资金的调拨权限,某一预定金额以上的资金调拨需要公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务,同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。资金调拨程序及控制具体调拨方式严格按照预算范围划拨。对于预算内的资金,按规定的审批权限批准后拨付,对于预算外的资金,要另外追加审批,才能拨付[6]。

(4)主持集团内部往来结算管理

各下属的地市单位内部之间的资金业务使用省集团公司统一印制的内部票据,收款企业将内部票据交于集团资金结算中心,款项由资金结算中心从付款单位的支出户划入收款单位的收入户。期间发生的业务手续费,由业务发生单位负担。收、付款企业针对其在资金结算中心开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账,通过集团局域网,每天与结算中心进行核对,做到账账相符、账实相符。

四、资金结算中心面临的风险及控制

资金结算中心中心虽然能吸收分散资金、优化债务结构、提高资金效益,在一定程度上创造可观的经济效益和社会效益,但也存在一些潜在风险。主要风险有:银行贷款风险转嫁到集团内部、分散风险转变为集中风险、资金结算中心网络遭受外部侵袭的可能风险等。为此需要在内部控制等制度建设上做大量工作[2]。

主要措施如下:建立健全资金集中管理制度,并对财务岗位人员进行教育培训,使其思想上遵守制度规定,业务上熟练掌握操作程序;建立严格的内部控制制度,各岗位人员分工明确,每人分设一个密码和一个代码,保证在同岗的情况下,每次只限本人进入操作,达到相互制约,相互牵制的目的;建立严格的奖惩机制,资金结算中心系统中的财务人员不得泄露本公司财务信息,不得篡改账务数据等,一经发现处以相应惩罚;建立资金申请审核制度,严格控制下属单位资金申请审核,定时对下属的单位的资金占用与使用情况进行内部审计,保证企业资金正常有效运转。建立软件开发与维护制度,专人专岗,保证整个集团局域网内及资金管理系统与协作银行专线之间的数据安全传输,整合资金管理软件与其它办公应用软件。

总之,资金集中管理是烟草集团公司财务管理不可缺少的组成部分,资金结算中心有助于实现以资金为纽带,以网络信息为桥梁,财务管理、人力资源管理和企业管理的有机结合。

参考文献:

[1]吕天波.辽宁省烟草公司资金集中管理研究.大连理工大学.2008.

[2]王敏.我国烟草集团公司资金集中管理模式研究.中国海洋大学硕士毕业论文.2007.

[3]任斐.对我国企业集团财务公司资金集中管理的思考.广西金融研究.2003(5):5.

[4]胡天然.结算中心在企业集团资金管理中的应用.北方经贸.2004(4):86-87.

[5]彭学森.发挥结算中心的作用优化企业集团资金管理机制.交通财会.2003(4):34-36.

集团公司加强资金统一管理研究 第4篇

关键词：集团公司,资金,统一管理,资金使用,资金监控

如何提高资金使用效率一直是困扰企业集团发展的重要问题, 资金管理是企业财务管理的核心内容。随着企业集团的发展和母子公司体制的建立, 资金的管理问题愈加突出, 由于资金链断裂而引发的财务风险时有发生。如何提高资金效率和防范财务风险, 是企业资金管理工作的重要课题。

一、集团公司加强资金统一管理的意义

1. 统一管理能够集小钱办大事。

实行资金集中管理能够有效地使用全集团的存量资金。集团可以有效地对集团的全部存量资金进行管理。资金结余的成员企业可以通过集团结算中心将资金投入集团内部资金紧张的其他成员企业, 资金紧张的企业能够获取集团的资金支持更好地把握发展机遇。同时采用先进实用的集团资金管理软件, 如用友的U8资金管理系统、金蝶的K3资金管理系统, 达到一分钱做两份事的效果。

2. 统一管理能够产生较好的筹资效果。

集团将资金集中管理, 统一对外开户, 其整体偿债能力较强, 收益能力和管理水平较高, 信用较高, 就比较容易筹到大笔资金。企业集团成员企业通过集团结算中心就能够获得其所需的资金, 省去了各成员企业与外部银行大量的协商、签约、担保等繁杂手续和筹资费用。还能够对全集团的内、外担保行为进行管理, 避免出现无序对外担保造成的信用能力下降, 有效防范信用风险。

3. 有效控制了资金流向, 强化了资金的内部监控。

结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定, 加强集团企业资金的规范有序运作, 避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性集团企业。同时, 集团对内对外的货币资金支付, 通过内部相应的审批程序, 并经结算中心审核确认后给予办理, 有效加强了资金使用的监控, 促使企业严肃执行财经纪律, 避免不合理开支, 有效掌握和控制了各成员企业的资金流向, 为企业集团资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障。集团资金集中管理, 成员企业不设外部银行账户或者只设对应的受集团控制的二级账户或子账户, 其资金流量、流向、存量完全置于集团的管理之下, 企业集团能够对其对外收款、付款, 对内资金结算进行全方位控制;通过设立收款责任制强化成员企业收款责任, 通过制定付款审批、审核流程, 能够保证集团成员企业具有与其经营管理需要的资金管理权, 又能够有效控制成员企业资金支付行为, 防范集团资金浪费, 降低集团经营成本。

4. 加强集团资本纽带的连接, 促进集团内部一体化。

结算中心通过对集团所属企业资金的收、付、调、拨、贷进行统一管理, 实现了集团对下属企业运营的有效管理和调控, 使下属企业紧密结合、互相支持, 在一定程度上可以避免内部单位各自为政, 促进了企业集团的一体化发展。

二、集团公司实施资金统一管理存在的问题

1. 资金集中的程度不高。

企业集团缺少统一集中的资金管理系统, 各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息, 难于有效监督, 风险较大。中国集团公司只是规定全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴, 如通过在银行开立的结算中心控制各成员单位的资金收付, 未经过集团公司同意, 银行不对成员单位的账户进行支付, 但这都远未达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。由于目前资金集中程度不高, 大多数国内企业集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资, 而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批, 再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。部分子公司资金出现缺口, 只能向银行贷款, 另些子公司资金出现富余, 但由于管理分散而无法利用, 导致整个企业集团的资金成本上升, 资源浪费极大。

2. 集团资金调度不畅通。

由于企业集团对集中管理控制的内部资金具有监控能力, 有些子公司在小集团利益思想驱使下, 只将少部分资金归入集团公司集中管理, 或对集团公司资金调度推迟执行或不全额执行, 造成集团公司资金调度不畅通。

3. 资金使用效率低下。

企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业资金管理中最突出的问题。子公司多头开户的现象比较普遍, 一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百, 多则逾千, 资金管理失控严重。投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 投资失误多, 损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。资金沉淀严重, 占用不尽合理, 货款拖欠居高不下, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降。

4. 管理手段落后, 财务信息化运用欠缺。

市场经济条件下的生产经营活动日益复杂, 市场遍布各地, 需求多样化, 经营跨国化, 由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式, 需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来, 传统的管理手段是无法做到的。单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息, 不仅速度慢、效率低, 而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制, 监督管理必然滞后。大多数企业对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解, 对推行计算机财务信息化管理需要什么条件、本企业到底应采用什么样的财务资金管理模式、财务管理软件能否切实改善财务资金管理水平等问题心中无数。认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验, 全面比较、选择和强制推行统一和适用的财务管理软件, 已成为当前强化细化企业管理的当务之急。

5. 集团内部缺乏严格监督。

目前的国有企业集团所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制的现象, 擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能, 也制定了多种监督制度, 但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段, 故而难以及时、有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制, 资金的流向与控制脱节。

三、集团公司加强资金统一管理对策

1. 建立企业集团财务公司。

在条件成熟的情况下, 根据国家有关金融法律法规, 建立企业财务公司。利用财务公司的融资、投资以及委托投资和委托贷款等中介服务功能, 为集团开辟多元化的融资渠道。同时, 将富余资金投向高效产业, 优化企业产业结构, 适应市场经济的发展, 提高市场竞争力, 实现企业资金效率和资金效益的最大化, 促进企业集团资金的集约化管理。

2. 出台规范资金结算中心的法规制度。

建议国家有关部门出台企业结算中心管理办法, 对结算中心的定位、职能以及有关法律、税收等问题进行相应的界定, 使企业结算中心的管理有法可依, 避免和减少法律风险、税务风险和其他纠纷, 促进大型企业集团资金中心的规范管理和有序发展。

3. 统一企业帐户管理。

统一企业账户管理是实现集团资金集中管理的关键。从企业的长远发展来看, 统一企业账户对企业集团的发展有更重要的意义。通过统一企业账户, 集团总公司能够对各成员企业实施有效的监控, 重要的是能够由此获得准确财务信息, 为制定资金集中管理方案提供有效的数据支持。同时, 通过统一企业账户管理, 能够避免资金沉淀、闲置等问题, 提高资金有效利用率, 为企业创造更多财富。此外, 统一企业账户还能规范各成员企业的经营活动, 避免因人为因素造成的企业资金流失。

4. 优化资源配置。

优化资源配置是实施集团资金集中管理的目的之一。借助集中资金管理数据分析, 总公司能够及时获知各项目的发展趋势, 对一些占用资金量大但产出低的项目可以考虑减裁, 对一些资金周转率高的项目或子公司, 可以给予更多关注并考虑加大对其的资金投入, 实现资源优化配置。

5. 加强集团公司资金预算管理。

围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任, 各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围, 各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法, 即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算, 在规定的时限内报送所在企业财务部门, 财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算, 按照统一格式上报集团公司, 由集团公司负责监督、平衡、控制。

6. 集中审核, 跟踪监控。

集团公司根据“以收抵支, 先收后支, 自求平衡, 略有盈余”的原则, 权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划, 月计划不得突破年计划, 年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法, 消除赤字预算。对于日常零星支出, 付诸审核后的资金预算实施;对于固定资产和基本建设投资, 一律采取招 (投) 标方式, 实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。企业因资金计划不足, 每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算, 追加预算为突发性支出或应急性支出, 对于日常开支因预算考虑不周, 一概不予追加。通过财务收支预算管理, 坚持以收抵支、自求平衡的原则, 遵循分级审批, 层层把关, 做到了按计划用款, 按进度拨款, 加强资金跟踪检查, 营造了自上而下管好用活资金的良好氛围, 形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

参考文献

李宁公司管理研究报告 第5篇

一．集团的相关简介

（一）背景分析

他，曾是世界体操史上的神话，囊括六项世界冠军；他，曾是万人瞩目的“体操王子”，独创吊环雄姿，身姿矫健；他，曾是北京奥运会上最后一棒火炬手，点燃奥运圣火，照亮世界希望。他的事迹家喻户晓，他的创业更尤为精彩。他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势。不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

（二）集团的愿景和使命陈述

研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使

命。

而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”。随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：

我们以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造。让运动改变生活。追求更高境界的突破。

其次，李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司 下面，着重分析李宁公司的核心价值观，即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作

①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

③激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、愿景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

④求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机,积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

⑤创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

⑥协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

二．集团的外部环境分析

但仅仅有使命和愿景是不够的，企业运行不能忽略外部环境对其的影响。这里所说的外部环境指的是其所处宏观环境和产业环境。

（一）PEST分析

李宁有限公司所处的政治环境是：中国国家商务部曾提醒国内体育用品生产企业，在奥运会前夕、中国运动市场火热的大背景下，抓紧做好各方面的准备工作。商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能够尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识产权等方面与国际惯例对接的工作。即体育用品的发展受到国家的重视。

经济环境：2005年，中国GDP超过了18万亿元人民币，城镇居民人均可支配收入达到10493元人民币，而中国体育用品市场仅占国内GDP的0.2%，在美国，这个比例可以达到2%，其增长空间可略见一斑。具体到户外运动产品也是同样，国外业者都认为，在五年内，中国户外用品产业50%以上增速不会改变，美国户外用品年产值100多亿美元，欧盟年销售550亿欧元，而我国去年只有10个亿，巨大的市场潜力对欧美以及日韩等户外用品市场已趋饱和的厂商业者来说，无疑就是巨大的诱惑。

社会文化环境：全国人口中，0-14岁的人口为26478万人，占总人口的20.27%；15-59岁的人口为89742万人，占总人口的68.70%；60岁及以上的人口为14408万人，占总人口的11.03%（其中，65岁及以上的人口为10045万人，占总人口的7.69%）。不同学历人群中的体育人口分布分别占该人群的比例如下：研究生占百分之二十六点三；大学生占百分之三十五点九；高中生占百分之二十七点四；初中生占百分之十六点六；小学生占百分之九点零。在该项统计中，除初中和小学文化程度的体育人口在该群体中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的体育人口在该群体中的比例比一九九六年上升了二十点二个百分点。

技术环境 ：现在市场上出现的专业运动装备从前期研发到设计生产基本都是采用全球统一版型，不会特别考虑地域差异对运动爱好者的身体特点和运动习惯的影响。李宁作为中国国内体育用品的领导品牌，向市场推出”专为中国人设计”的专业运动产品，不但说明了中国体育用品市场的不断扩大和消费者的日渐成熟，更意味着国内的体育用品在技术研发上有了新的突破，从技术和市场开发上具备了和国际品牌在专业领域一争高下的实力。

（二)产业环境分析

新进入者的威胁：体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌耐克、阿迪等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。因此李宁最终选择定位于中高端市场，以向高端市场延伸为主要目标。

供应商的议价能力：20世纪80年代中后期开始，高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。

购买者的议价能力：在高端市场，消费者更看重品牌文化和品牌形象，高端产品引领时尚趋势，体现前沿的专业技术，拥有较强的对抗价格竞争的能力，能够获得高额利润。在低端市场，产品同质严重，品牌影响不足，消费者品牌忠诚度较低，价格战是企业谋求生存的主要手段。李宁相对于其它国内品牌的高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。

替代品的威胁：体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创新技术和独特设计的

限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性较高。

潜在竞争对手：目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁形成三强顶立的局面。在中低端市场，又遭到安踏、361等晋江品牌的围攻，甚至是仿制劣质品的争夺。

三．内部条件分析

要想成功应对如此多的外在威胁和挑战，必须对企业自身有清晰的认识。包括认识自身的优势劣势和核心竞争力。

（一）优势和劣势分析

李宁公司的优势有：1.李宁公司由一个依靠体操王子李宁的小公司起家，如今成为中华民族体育用品第一大品牌，其凭借李宁个人的影响力和公司十几年来所积累的实力，建立了非常广的公共关系资源，有着极高的认知度和品牌亲和力。2.李宁分销网络完善，公司目前拥有全国最大的分销网络，700个认证店和200多个经销商,并给经销商提供培训基地。3.根据“金字塔”式的推广思路，李宁公司通过赞助体育赛事（尤其是国际顶级体育赛事）和国外体育队、加强与体育明星（特别是NBA球员）的合作来推广品牌，在市场上的影响力越来越大。消费者对品牌的喜好程度明显升高，品牌形象与品牌价值也大幅提升，销售额和利润保持高速增长，为企业展开全面而持久的赛后体育营销提供资金保障。4.在中高端市场，相对于耐克类国际品牌来说，李宁价位较低，具有价格竞争上的优势，“人有我

廉”；在中低端市场，相对于安踏双星等本土品牌，李宁具有明显质量、技术上的优势，“人有我精”。

其劣势则是：1.李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固，靠提高价位来增加利润的空间不大。2.李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续，品牌形象不一致的问题，造成消费者对李宁的印象凌乱。3.李宁在体育赞助上不惜重金，辅助配套工作却做得不理想，有将“体育营销”等同于“事件营销”的倾向。在几次世界性大赛中，我们都能看到“李宁”标志，但赛后的品牌管理和品牌维护工作却做得却远远不够。其推广模式为1：1：1，三分之一的资金用于赞助,三分之一用于推广赞助项目,三分之一维护赞助对象及因赞助建立关系的客户（对比NIKE:赞助:推广=1:3），比例分配不合理，缺乏推广品牌力度与强度。4.缺乏与目标消费者的有效沟通，目标消费者流失，公司实际消费者与目标消费者错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。

（二）集团的核心竞争力分析

李宁在产品创新与品牌营销方面形成了自己的核心竞争力，比如：2008年11月，李宁在公司总部内，正式挂牌“李宁运动科学研究中心”，下设运动生物力学实验室、鞋机械测试实验室及脚型与鞋楦型研究实验室。它的落成，也标志着李宁在运动科学研究领域真正跨入国际先进行列。

其中，生物力学实验室是国内首家为提升运动装备的科技含量而成立的生物力学实验室。这里配备了世界顶尖的测试设备，大至运动力学，小至橡胶(22350,235.00,1.06%)的回弹力、鞋的抓地能力等，在这里都展开了专项研究。

而基于该实验室的研究成果，李宁公司鞋品在回弹力、抓地性等很多方面，都已经超越了对手。

李宁公司“李宁弓”减震科技平台就是很好的说明。“李宁弓”设计灵感来源于中国古代建筑结晶赵州桥，目前已经应用到跑步、篮球、网球等专业品类，是李宁公司的科技专利，也是其鞋品科技的集中呈现。

再比如，李宁公司拳头产品之一的羽毛球，在专业性方面也是国际领先。以产品碎残率该一指标为例，为了提供过硬的产品，李宁公司组织了3000多人对羽毛球进行试打，从各个角度进行测试。

“我们现在的碎残率是百分之零点几，而业界平均指标为百分之几！”李宁公司室内运动事业部总经洪玉儒说，在羽毛球领域，这是一项无人争锋的指标。

如此种种，都为李宁培养出了明确和明显的竞争力，不断缩小了与国际品牌相比在产品前端的短板，这为李宁公司的全面国际化市场推进打下了坚实基础。

四.集团的管理模式分析

李宁公司在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，战略执行果断快速。目前，李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

五．集团的企业战略及其评估

李宁公司面对内外威胁，做出了重大的战略调整：首先，找出了公司的核心问题所在：战略方向的缺失，使得公司的内部结构上出现问题，公司的内部结构问题，又导致了市场运营上的问题。

其次，针对问题进行战略调整。包括拓宽销售、引进信息系统提升管理水平，将公司的关键业务系统化，快速应对市场变化，支持企业持续性的发展和提高。

针对消费者的需求，明确企业的定位，积极进行技术创新，寻求差异化发展。为了实现企业的这些创新，关键的一点就是人才。所以，李宁公司积极引进跨国人才，实行针对不同层次员工的人才管理策略。

李宁公司在不断地摸索中，认识到品牌营销的重要性。采取了各种品牌营销的策略，包括体育营销、支持公益事业、结合中华民族文化打造东方元素的品牌和抓住奥运营销等。

企业在扩大之后当然想要走出本国，占领更多的市场，但是只有本土市场稳定，国际化才有意义。李宁公司虽然一直坚持国际化战略，但是效果却不佳。原因正是在国内市场面临竞争压力和国际化的举棋不定。对此，李宁公司决定实行收缩战略，放弃国际市场，主打国际化品牌。这是李宁公司的一个重要转折。

六.集团未来战略构想

李宁”的品牌定位是在现有市场竞争格局下的正确选择，有助于李宁实施差异化竞争策略，但是，要想成为一个有竞争力的品牌，“李

宁”还必须从以下几个方面着力提高其竞争能力：其一，继续坚持专业化的品牌定位，推进多品牌战略，在核心产品领域树立品牌地位；其二，在本土市场维持持续性快速增长，积累资金实力；其三，继续采取差异化市场策略，强化品牌的价格优势。

集团公司资金统一管理模式研究 第6篇

一、当前我国集团公司资金统一管理存在的问题

第一, 管理方面的缺陷。由于各个分公司的业务情况不同, 往来款项错综复杂, 甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入, 这就使总公司对分公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据, 而忽略了票据内容的真实性, 很难实现账实相符。对于费用开支, 相当一部分企业集团难以把握, 并且因为各个分公司经营范围的不同, 而不能确定一个统一的、可行的审核标准。

第二, 分公司与总公司的目标背道而驰。资金集中管理的目的是提高资金的使用效率, 然而, 假若集团总公司对分公司缺乏必要的支持和引导, 对分公司的业务拓展和发展没有大的影响力或帮助, 那么分公司就会缺乏对集团中心的认同感, 集团公司也会缺乏管理权威。即使集团公司大力推行集中管理, 分公司行为也极有可能会与此背道而驰。目前我国一些企业集团中总公司与分公司之间并没有实质上的资产纽带或资金纽带关系, 而是靠行政力量来维系集团的运行, 因此总公司对子公司管理的强化在子公司看来很有可能是对其利益的剥夺和侵犯。容易出现分公司与总公司之间的目标出现分歧, 以致于资金集中管理难以进行下去。

第三, 资金分散, 使用效率低。集团内部企业分立或改组改变了全局的资金构成, 造成一些原来比较有活力的企业由于资金实力被削弱而丧失了许多经营机遇, 经营规模徘徊不前甚至出现倒退。对通过内部改组成立子公司, 将包袱挂在母公司身上, 使子公司能够轻装上阵的亏困企业, 由于没有建立负亏机制、没有吸取经验教训或承包经营者素质较差等因素, 使企业并没有焕发新的生机, 却将新注入的资金耗费殆尽, 以致出现新的亏损, 使企业经营重陷泥潭。

第四, 费用支出增大。经营实体不断增加, 人员也相应增加, 特别是非业务人员增加过度, 企业经营业务并没有得以广泛开展, 企业费用支出不断上升。另外, 一些承包经营者素质较差, 不是把精力放在提高管理水平、精打细算、全方位拓展业务上, 而是把车房、手机通讯、办公装修等个人享受放在首位, 没有尽到法人代表的义务, 导致企业“蛋糕”越来越小。应当认识到, 企业有些费用是属于投入产出型的, 而购车、购房等费用是属于消费型的, 无产出可言, 这种高档的消费耗用了大量宝贵的资金, 不能投入到有效产出的项目中去, 从而严重阻碍了企业的发展和效益的提高。

二、完善当前我国集团公司资金统一管理存在问题的对策

第一, 科学的集权与分权资金集中管理应达到既能集中, 又能调动和发挥下属企业的积极性的目的。因此, 一方面, 企业集团应该重点监督和管理重大投融资、担保和账户, 同时还要坚决控制不合理资金支出。对于分公司预算外资金, 则支付必须向企业集团履行必要的报批手续后才可比准。而另一方面, 企业集团应当赋予分公司适度的资金自主管理权限, 以调动其积极性。分公司在财务公司的存款可以采取报账制, 只要符合相关规章制度, 原则上就能够支配和使用。

第二, 做好资金使用计划, 优化配置资金。在任何时候企业可支配的资金数量都是有限的, 但对资金的需求是无限的, 企业应通过科学的分析预测, 把筹集到的可支配资金有效地组合起来, 保持合理的配置结构。包括固定资金和流动资金结构, 储备资金与生产资金结构, 存货资金和速动资产结构等。同时, 确定各项结构资金计划额度, 并将其分解下达到有关单位, 以求最小的资金消耗和占用, 实现最大的资金收益。

第三, 在时间上灵活调度, 把有限资金用在刀刃上。在资金支付手段和时间上, 按资金急需程度灵活安排。如在资金紧缺的情况下, 首先保证职工工资的按时发放, 以稳定职工情绪, 然后安排生产急需的原材料和配件, 保电力、保税金, 以缓解资金不足的矛盾。

第四, 严格管理, 紧缩开支, 搞好资金节流工作。强化采购资金管理。实行择优、择廉、择近采购材料, 防止间接采购、盲目采购, 压缩采购成本, 节约采购费用, 把好资金支出主流关。强化生产资金管理。企业要从推行经济责任制入手, 以降低消耗为突破口, 以提高劳动生产率为基础, 以压缩可控费用为重点, 降低生产成本, 从而降低生产资金的占用。严格控制日常费用支出, 实行费用包干制, 节约有奖, 超支不报;对有的费用则采取严厉的冷冻手段, 即在一定时期内不予开支, 促进管理人员勤俭节约, 防止大手大脚的败家子作风。

摘要：当前, 越来越多的企业集团采取了以资金集中管理为核心的新型财务模式, 然而, 这一模式却仍然存在一些弊端和局限性。资金集中管理体现了集权管理思想, 可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金, 并使这些资金的运用最优化, 使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向, 从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。文章主要分析了目前我国企业资金集中管理中所面临的主要问题, 并初步提出相应的对策。

关键词：集团公司,资金,统一管理,问题与对策

参考文献

[1]、宋蔚蔚, 廖晓艳.集团资金集中管理下的风险因素分析[J].商场现代化, 2007 (10) .

集团公司战略成本会计应用研究 第7篇

随着现在社会经济的快速发展, 企业的管理方式也在不断的发生变化。特别是一些国际性的大企业不像以往那样只是局限于内部管理, 而是根据公司内部的特征对以往的管理方式做出了相应的调整。现在的企业对公司的管理方式基本上都已经从以往的企业内部管理模式调整为“内外兼顾”, 公司在进行“内外兼顾”的模式时, 要考虑到企业本身的经济实力和资源, 还要考虑到公司的竞争对手、国际市场、客户等因素, 由于信息源变化速度极快, 传统的管理会计根本就无法满足企业的需求, 因此要将管理会计进行更新, 来满足现在企业的需求。更新管理会计的任务自然是落在了战略会计的身上, 因此战略管理会计得到了多数企业的认可和采纳。

2 探究战略管理会计的目的

中国在加入关贸之后, 给行业的发展带来了机会。越来越多的国外品牌进军中国市场, 向大规模全球化生产进行发展, 给中国的企业带来了前所未有的压力和挑战, 使供需矛盾日渐加深。任何产品都会出现生命周期的经济现象 (就是一个产品从刚刚投入到市场贩卖, 到被别人渐渐熟知, 然后发展到旺盛期, 最后衰败) 。就拿建材生产企业来说, 在2000年中国的复合地板事业正是旭日东升, 可到2004年时复合地板业一落千丈, 在2004年中国的买卖市场才刚刚起步。当时的复合地板厂商在面对复合地板的下衰期时, 都是惊慌失措的处理, 大多数厂商的对策都是降低复合地板的价格, 而且新推出的产品———高环保型地板, 才投入市场进行贩卖时, 就已经开始大幅度的降价了。这标志着中国的建材业已经由快速增长的时代的过渡为成熟稳定的增长时代。伴随着我国建材业全面进入市场经济的步伐, 建材行业将面临着四个主要的外部威胁, 分别是:①中国在加入关贸时所签订的协议即将履行, 进出口的税费大幅的下调跟中国国内的建材市场价格产生了冲击;②在前几年中国内企业加大了对建材项目的生产, 现在已经呈现出产能过剩的现象;③由于经济资源的紧张 (如煤矿、电、石油) , 造成了企业在生产产品时候成本上涨;④员工跟企业是相互依存的, 就像食物链一样, 员工优不优秀也决定了一个企业的发展。尽管在中国劳动力的成本比发达国家少将近百分之八十, 但是由于采购零部件、技术转让费、专利使用费、设备采购等费用的提高, 也将企业的生产成本大幅度的提高。从建材行业的例子说明外部市场的变化企业是无法控制的, 从而企业只有从内部着手, 然而管理会计是企业提高利润的有效方法之一, 管理会计为企业的管理者提供了日常业务运营的决策, 以及战略和战术。让企业以最小的成本获得最大的利润。

在进入到21世纪时, 随着经济的全球化和各种先进的管理思想进入到中国, 这些变化也在影响着中国。市场中也出现了越来越多的财务管理理论, 在激烈的竞争环境中, 如何更好的把握机会、迎接挑战、为企业创造更大的价值, 一直是集团管理者必须要思考的问题。成本管理是企业不可缺少的一部分, 提高经营管理最重要的一步就是将战略管理理论会计中的战略成本会计理论与方法正确的引进和运用到实际生产中。新型的战略成本会计突破了以往传统的成本会计, 把原本只是仅仅局限在微观层次上的研究转为整个企业的整体战略, 这样将会更加有利于企业准确的估算成本, 正确选择适合企业立足的战略, 从而提高公司的整体效益。为了适应企业管理者的战略需求, 战略成本会计将成为企业管理者的必选之一, 也将越来越受到管理者的重视。加强企业战略成本的研究与推广是当今企业要在社会中生存发展的需求, 也是21世纪的发展趋势。

3 战略管理产生的背景

在上个世纪五十年代以前, 当时的企业都相对的稳定。管理会计的主要作用就是向企业的内部管理者提供一个管理内部员工的方法, 根本就不关注企业的外部变化, 而企业的长远规划是基于过去、未来这一假设而设定的。在随着社会的不断发展, 上世纪五十年代后的顾客的需求发生了急剧的变化, 各个企业的文化、经济、政治和社会环境也自然的随之发生着变化, 竞争也越来越激烈, 科学技术也在迅速的发展, 这个时期的特征主要有:①需求的变化:在上世纪五十年代后期人们的生活水平已经达到了“饱和”状态, 已经从过去对生活的要求数量转变为如今的质量, 在需求上的变化产生了多样性。②日益激烈的全球性竞争:在伴随着中国加入关贸的脚步, 越来越多的国外企业进军中国市场。国外企业的迅猛发展给中国企业带来了新的机遇和巨大的风险。

4 战略成本的发展及历程

会计领域中比较新型的管理方法和思想是战略成本会计, 国外一些学者早已经对战略成本会计进行了深入的研究, 中国的一些学者也在国外学者研究的基础上对中国的企业进行了相应的探究, 讨论。

在上世纪九十年代以后, 日本在成本管理的理论界和企业界也开始加强了战略成本的研究, 日本的成本管理界和理论界在这方面也取得了重要的突破, 提出了具有代表意义的战略成本管理模式 (即成本企业规划) 。这种战略的管理模式是从事物的顶端开始, 通过详细的分析, 来减少企业的成本费用, 使得公司的成本达到最低, (成本企业规划) 战略成本管理模式其本质是对企业未来的效益进行的战略性管理。这种战略成本管理的主要特征有:如果在结合成本管理的思路来看, 从传统的生产现场移动到设计阶段, 是具备超前意识的;如果说从目标的成本上来看, 在设计产品的同时, 也可以估算成本。可以通过市场消费者认可的价格, 减去期望的利润, 计算出目标成本。

5 战略成本的重要性

随着人口的增加, 人对物品的需求也在日益上升。那么, 这对于一个企业来说, 企业必定会在原有的生产量上进行加大生产量, 这个时候如果还在使用传统的成本会计, 会造成产品成本计算不准确。如果再继续用人力的方式来进行计算, 是很难准确无误的算出一个企业的产品成本的。就是在这样的情况下, 才显出了新型的战略成本对一个公司的重要性。

6 战略成本的可行性

①能够在这个时代立足的企业, 一定是有着良好的管理政策和良好的职业道德的, 这些条件都为战略成本在企业中的应用创造了条件。②现在大部分的企业已经开始实施战略管理, 战略成本管理是推动企业管理的重要措施, 也为战略成本会计在企业中的应用提供了道路。

7 战略成本会计在企业中应用的措施

①战略成本会计是当前成本会计发展的一个重要趋势, 战略成本在企业中已经受到了高度的重视。②根据企业的管理流程, 建立相应的成本会计实施系统。③在一个企业中建立适合战略成本的具体组织。

8 总结

伴随着世界经济一体化的脚步, 中国加入了世界贸易组织之后, 使当今社会的企业也面临着越来越多的压力。为了尽快的缩小差距, 本文在结合前人对战略管理会计及战略成本会计的基础上, 结合亚洲企业的优势及特点为企业制定了相应的成本战略。并且还根据实际中的不足之地, 提出了一些建议, 从而提高企业的适应能力, 使企业在日渐激烈的竞争环境中, 立于不败之地。

摘要：本文参考了集团战略管理会计及战略成本会计的概念, 对企业中存在的问题进行了深入的分析, 从而提高企业的适应能力, 使企业在日渐激烈的竞争环境中, 立于不败之地。

关键词：集团公司,战略成本,应用

参考文献

[1]李军霞.中·韩·日环境经济政策影响因素比较研究[D].延边大学, 2012.

[2]范学恭.内蒙古煤炭矿区生态环境治理战略研究[D].内蒙古大学, 2012.

铁路公司检修成本管理研究 第8篇

失去行业垄断和行业保护的检修机车车辆业, 在同行业分蛋糕的现象愈演愈烈, 价格, 质量, 服务优势, 将成为重要之中。企业产品成本越低, 市场竞争力越大, 更加有利于稳定现有的市场份额, 并进一步扩大市场优势。面对日益激烈的市场竞争, 企业要生存和发展, 我们必须充分认识到降低成本巨大的优势, 在市场竞争中, 不断改进和提高的成本开展业务理论和管理方法, 并结合实际情况, 企业在建立新的成本管理方法, 使企业能够继续发展壮大, 在激烈的市场竞争中, 站稳脚跟, 并促进企业的振兴。

随着计算机技术的逐步普及和使用的不断扩大, 经济全球化深入发展, 越来越多的企业将继续以计算机技术融人到设备管理工作之中。为此, 应做好准备工作, 包括:数据库的建设与应用内部新兴技术的引用以及实行企业全面设备维修管理等。为了适应当前社会经济快速发展的步伐, 企业可以通过对计算机设备管理的改革、计算机技术人才的培养等方式, 实现计算机技术在设备管理系统中的全面性提升。

二、计算机技术在设备管理中应用的意义

计算机技术在各个领域不断被应用, 不仅为人们的工作创造了极大的便利, 也代表了经济全球化的发展趋势, 谁能够以掌握其尽快发展步伐, 谁就能够更早与世界经济相接轨, 为企业向国际化方向发展奠定了良好的技术和物质基础。采用计算机化的设备管理模式是企业的未来发展的必由之路, 设备管理的自动化程度, 可以在一定程度上的改善, 使与其他部门的联系更密切和及时, 能极大地促进生产经营不断前进的效率目标。将计算机技术应用于设备管理工作中, , 具有以下作用:

(1) 利用计算机信息数据处理功能, 自动感应, 组织和存储设备的基本数据信息, 以帮助提供每天的日常维护的设备, 科学的管理改革。

(2) 利用计算机技术的效率和准确性, 为企业节省了大量的投资资本以及人力和物力资源, 信息管理, 降低生产成本和减少资本消耗, 提高企业的经济效益。还提供了技术和经济上引进新设备, 以更快, 更好地促进企业经济良性发展的趋势。

三、加强铁路公司检修成本管理对策

(一) 数据库建设与应用

计算机技术在设备管理中的应用, 建立数据库就显得尤为重要。一是做好数据库结构的设计和构建工作。因为任何良好的信息管理系统, 建立的基础是建立一个可靠的, 高能量存储自动化数据库, 并在实际应用中进行设备管理, 发挥其应有的作用。二是做好分析处理结构和存储结构。分析处理结构主要是对设备的基本数据进行一般性的和标准化的处理, 对设备信息及时有效地处理, 在一定程度上, 可以大大提高数据的独立性和科学性以减少设备的信息数据的冗长重复的问题。这些表格中的数据进行分类和分区域的, 可以大大方便技术人员收集和查询。

建立一个统一的数据平台, “统一数据平台、统一信息及业务编码、统一管理、统一监督”的生产与财务一体化, ERP在现代的企业管理平台, 提供全方位的物流解决方案, 监控和优化整个生产过程, 标准成本体系可以帮助企业优化成本, 控制流程, 减少繁琐的每天的日常核算和核对, 避免了传统的手工填充报表的弊端, 保护的效率和质量, 财务, 会计信息传递, 严格的成本标准控制支出, 时时刻刻节约或浪费, 发现超过标准消耗的成本, 有利于企业的快速改善措施, 以纠正偏差, 以达到降低成本的目的, 并提高管理决策水平, 增强企业的竞争力。

(二) 不断引进先进技术

计算机技术在设备管理中的应用已成为21世纪最重要的管理模式之一, 并受到了广大企业的认可。但要确保这种良好的发展势头, 不断创新的发展历程和实践是必要的。出于这个原因我认为, 企业在实施模式应做好以下几项工作:

(1) 及时编制和企业设备管理的科学性和实际运行的计算机操作系统计划, 不断提高其合理性, 稳定性, 提供可靠的保护设备数据的完整性和严密性。

(2) 在设备管理体系认证, 不断健全的电脑设备的管理体制和模式体系认证的数据显示, 在按照相关的标准, 设备管理制度和程序, 不断优化和创新。

(3) 加强计算机设备管理评估和检测力度。企业集团成立了电脑设备管理, 可以检测到, 不时对设备的检测方法, 系统的实施进行抽查, 继续推动计算机技术的应用深度和广度, 在“设备管理器”。

继续指国家的最先进的计算机技术, 更新和维护的设备能够起到很大的帮助作用。例如, 引进ERP系统, 自动化设备信息的更新成为可能。企业通过制定更合理的设备管理流程, 及时收集, 分析, 汇总的相关信息, 及改革建议和相应的决策是可以得到有益的帮助, PS, Flash软件能够在一定程度上传统的设备数据的收集和管理, 技术数据, 转换为动态的视频和图表模式。极大地简化了设备日常运行, 维护和管理的相关人员, 减轻了劳动强度促使设备管理现代化前进的基础上的技术数据收集。

(三) 加强计算机技术人才培养

企业不仅要关注计算机技术在设备管理中的应用, 更应关注计算机技术人员的培训。在未来的经济发展, 实施计算机化的设备管理模式已经成为一种必然, 它也将有一个广阔的发展空间。出于这个原因, 加强计算机和技术人员的培训显得尤为重要, 不仅要创造良好的发展空间, 也从战略发展的角度, 为他们提供进一步的教育和学习的机会, 使他们成为一个综合性的尽快能力符合可持续发展的需要现代化的设备管理人员。

(四) 实行企业全面设备维修管理

在实际工作中, 无论是维修系统如何完善, 维修模式如何先进, 离开有效的维修管理是难以保证设备维修的效率的。因此采取科学的管理方法是非常重要的, 我们要充分利用现代管理技术, 把管理人员从繁重的劳动中解放出来, 提高工作效率, 及时准确地完成管理, 制定严格的维修管理体系, 确保维修质量, 做好协调组织工作, 以减少冲突, 提高工作效率。

全面维修管理, 包括事前维修, 事后维修和改善维修, 预防性维护等, 在实践中, 这几方面相结合, 以优化设备管理, 设备维护效率, 从而降低了成本开展业务, 并提供经济利益。

第一, 维修预防作为一个国家的最先进的设备管理理念, 它主张在产品设计制造阶段就认真考虑设备的可靠性和可维护性, 以防止故障和事故的发生, 从而减少和避免维修的设备。再者, 还要制定成本计划, 在考虑本企业历年各种车辆车型的实际成本情况的基础上, 还要改变观念, 实事求是, 充分考虑进厂车车况、企业全年生产经营大纲以及外部其他社会环境变化因素对成本指标的影响, 进行科学分析, 合理确定。做好成本基础资料尤其是大部件换修率的统计工作, 保证指标先进、科学、客观。

第二, 事后维修。事后维修, 设备发生故障再修, 不坏不修。使用这种方式的原因, 是由于设备的诊断不能发现所有找到的所有的故障隐患, 在生产中设备故障时有发生;另一方面, 事后维修简单更经济, 或有了这个重要设备的维护。但重要的设备而言, 采用这种维修模式, 如果设备出现故障, 很长一段时间修复, 维修费用的增加, 这是非常不经济的。第三, 改善维修。改善维修利用先进的工艺和技术装备, 技术创新, 纠正某些缺陷和先天缺陷的设备, 提高其先进性, 可靠性和可维护性, 提高运转率。任何先进的设备, 总有一些不足之处和需要改进的地方, 通过维修设备进行技术改造, 使设备趋于更加完美。第四, 预防维修。预防维修预防维修是以加强设备检查为主, 对设备故障进行早期检测, 早期排除故障, 可以显著减少停机时间。预防性维修包括定期维修和状态维修两方面的内容, 状态维修检测是通过监测和诊断技术来预测设备工作状态, 对设备状态进行预测, 有针对性地安排维修, 以避免和减少停工损失。

摘要：随着我国铁路业的改革, 市场竞争日趋激烈, 降低产品成本, 稳定和不断扩大的市场份额, 是每个企业的亮点。作为铁路维修企业, 如何降低产品成本, 要解决的问题。近年来, 国内一些企业在设备管理过程中逐步引入计算机技术, 并取得很大的成绩。事实证明, 传统的企业管理模式已无法适应现代企业改革的需要, 结合计算机技术和设备的企业管理制度, 程序和方法, 不仅可以提高工作效率的设备管理, 更要突出的计算机在企业设备管理中的重要作用。

关键词：计算机技术,设备管理,成本管理

参考文献

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[6]任谦, 邱若娟, 梁工谦.遵循项目管理思想的设备维修过程管理研究[J].2006 (07)

企业集团财务公司资金管理研究 第9篇

一、理论概述

大企业、大集团构建内部财务公司的理论基础源于马克思在其政治经济学的著作中所提出的借贷理论和列宁的金融资本理论。根据这两个理论, 商品经济发展到一定的水平, 当借贷资本达到一定规模以后, 就会从产业资本中分离出来, 但它的主要任务还是为产业资本提供服务。众多企业在市场竞争中优胜劣汰, 部分企业破产倒闭, 而另一部分企业则日益壮大, 逐渐走向垄断。垄断的出现, 导致生产要素的分布越来越集中。同时, 资金服务对企业发展的重要性越来越突出, 也导致了银行和企业的关系越来越固定化好长期化, 同时也使得原来游离在企业外部的资本重新回到企业内部。在这种环境下, 企业逐渐走向了产业资本与金融资本相互结合的发展模式, 即企业和金融机构相互投资、相互控股, 成为利益共同体。产融结合既是市场经济发展的内在要求, 又是市场经济发展的必然趋势和必然结果。我国也正在努力构建社会主义市场经济, 推进产业资本和金融资本的结合必然成为经济体制改革的目标好任务。

对于产融结合理论的研究可以从宏观层面和微观层面两个方面来进行, 而财务公司就是产融结合理论在微观层面的产物之一。从微观层面分析, 产融结合理论包括交易成本理论和融资偏好理论。交易成本理论认为, 通过产业资本与金融资本一体化将市场交易拿到企业内部进行, 可以有效消除市场障碍, 减少交易成本;而融资偏好理论主要是从企业对融资方式的选择和偏好来分析, 与借债和发行股票相比, 企业更偏好内部融资, 因此通过设立财务公司, 实现集团资金的集中管理, 从而降低整个集团的资金成本。

二、企业集团财务公司资金管理存在的问题

(一) 外部原因分析

具体包括: (1) 我国金融监管制度的不健全。在金融危机之后, 各国都加强了金融业的监管, 财务公司的发展也随之受到影响。从财务公司的发展历程来看, 当金融监管较为宽松的时候, 财务公司会较有活力, 发展较快。而一旦政策转向, 实行严格控制时, 其发展就受到制约甚至倒退。这一紧一松的变化使得财务公司的发展受到了一定的影响, 一些发展战略难以实现。 (2) 金融市场发育不成熟。由于金融市场的不成熟, 耐用品市场的金融服务难以对财务公司开放, 使得财务公司的经营业务单一。同时, 由于金融市场与产业发展不匹配的, 国有企业对资金占用比较多, 市场经济重要组成部分的民营企业由于缺乏资金而步履维艰, 而财务公司却不能向民营企业开发业务。

(二) 内部原因分析

具体包括: (1) 财务公司在集团公司中的定位模糊。从其组织结构来看, 财务公司是缺乏独立性的, 从股权结构来看, 财务公司都是由集团公司或者集团下属子公司来出资的, 其存在的目的是为了增强整个集团公司的财务运行能力, 提升资金使用效率, 减少资金风险。从其产生的历程来看, 这都导致了我国财务公司在整个集团内部处于一种附属地位, 严重缺乏独立性, 充当的是集团公司和集团下属子公司的“财务部”的角色。 (2) 资金管理技术条件落后。信息时代条件下, 信息技术的运用能极大提升整个组织的公司效率。当前财务公司大多已经在集团内实现了电子化业务操作和支付系统办公自动化, 这提升了资金管理的效率和安全性。但是对外支付和操作时仍然存在着较大障碍。 (3) 缺乏长期资金。由于财务公司的期初资金都是依靠吸收成员单位的短期存款来积聚的, 因此稳定的资金来源, 特别是长期的资金来源成为财务公司发展重要障碍。尤其是在货币政策紧缩是, 各个公司都处于资金需求的相对高峰期时, 财务公司便陷入资金运转的困难。我国财务公司是不允许吸收成员外单位存款的。同时, 由于金融市场的发展, 成员公司的投资渠道也相对扩宽, 那么财务公司吸收成员公司的存款也会变得困难。

三、企业集团财务公司资金管理改善策略

(一) 健全金融监管制度, 完善金融市体系

健全金融监管制度是维护金融市场秩序, 是促进财务公司进一步发展的基石。只有在健全和科学的金融监管制度下, 才能科学地制定和安排相应的发展战略。在健全监管制度的过程中, 首先要立足于我国金融市场的实际情况, 为各类市场主体创造公平的竞争机会, 不能过多干预公司运营。其次, 对于财务公司的监管要制度化和规范化, 避免政策的反复性和摇摆性。积极推进扶持财务公司发展的相关政策, 保障其在规定的范围内在自由而有活力的开展业务。最后, 监管和鼓励创新并举。

(二) 需建立明确清晰的战略定位

通过借鉴银行业的发展模式, 财务公司的发展模式也可以分为三种, 分别是“商业银行模式”、“投资银行模式”和“混业经营模式”。到底哪种发展方式会成为财务公司未来发展的主要模式, 现在还很难确定。但可以肯定, 投资银行的发展模式不可能成为其发展模式, 因为投资银行业务不可能成为财务公司的主营业务, 也不可能为财务公司提供最大利润。笔者认为, “混业经营模式”应是财务公司的最佳选择。目前国家金融政策也允许财务公司从事混业经营业务, 所以, 财务公司应当以企业集团为依托, 慢慢尝试混业经营业务的发展。

(三) 扩展与金融同业的合作

由于财务公司不能吸收公众存款, 其经营范围也是有具体限制的, 所以要实现其进一步发展, 必须努力扩大与金融同业的合作。依靠合作者的力量来实现自己业务延伸和经济价值链的扩展, 从而实现良好的协同效用。比如, 可以集中处理本集团的应收账款业务, 将其集中打包并委托银行发行债券, 从而增加企业的流动性。再如, 由于集团公司的业务范围广, 可以深化银企合作, 利用银行的网络代收代付应收和应付款, 从而节省企业的财务资源, 提升资金管理水平和效率。

(四) 配合集团公司的国家化战略, 加快全球化步伐

随着我国集团公司走向全球, 深入开展全球化竞争, 这要求财务公司也需要加快自身的全球化步伐, 配合集团公司的全球战略。具体而言, 可以建立国内总部——大区总部——国家分部的财务体系, 设立财务公司的地点应以国际金融中心和税收优惠地为首选, 同时建立和健全国内外统一的资金结算和投融资体系。在设立财务公司不便利的地方, 可以通过与其他国际金融机构展开合作, 先设立项目财务中心, 待时间成熟后进一步扩展成为财务公司。总之, 财务公司的国际化是整个集团公司国际化的基础平台。加快其全球化步伐, 推进国内和国外两个市场的建设和扩展, 是财务公司进一步发展的重要路径。

(五) 完善各项资金管理制度

具体包括: (1) 加强预算管理与融资管理。预算管理的核心关键点就是加强事前计划和管理, 使得预算管理成为企业管理的预判器。通过详细和较为准确的预算管理, 使得企业可以更好地调度和整合有限资源, 从而实现利润最大化和经营风险最小化。财务公司的核心资源便是资金, 因此, 规划好资金的预算管理是企业管理的核心。笔者认为需要建立以现金流的规划为核心的一整套预算体系, 在整个过程中要加强对预算的监控和对预算制定人员已经预算执行人员的绩效考核。在建立良好预算管理体系的基础上, 进一步加强融资管理。这里主要需求财务公司进一步扩大新的融资渠道和融资方式, 实现资产规模的快速扩张。 (2) 强化财务公司的业务创新管理。财务公司需要向商业银行学习, 即需要在传统的存贷款业务基础上, 努力进行业务创新, 开发其它更具有增值潜力的业务。首先在存款业务上, 将存款金额和期限结合起来可创出新的存款业务。比如在满足最低存款额度的基础上, 当存款达到一定的金额以后, 就可自动转为其它类型的存款, 享受更有利的利率待遇;其次在贷款业务上, 也能进行创新, 比如联合贷款、信贷担保、贷款抵押以及证券信贷化等贷款方式, 技能保证企业的融资需求, 同时又能在一定程度上降低贷款风险。 (3) 加强资金信息建设与内部结算功能建设。现代管理制度很大程度上是以信号为基础来进行决策的, 及时和准确的资金运行信息是整个资金管理的基础, 因此, 加强对资金运行信息的监控和内部结算功能的保证财务公司运行和发展的重要手段。一方面, 需要加大信息化建设的投资力度, 不断强化资金管理信息化水平;另一方面, 需要提升相关人员的素质, 不仅要求其有着较强的信息化操作能力, 还需要要求其有着对资金信息的解读和掌控能力。

参考文献

供电公司薪酬管理优化研究 第10篇

关键词：供电公司；薪酬管理；薪酬结构

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是职工出卖自身的劳务或者服务而从所在公司或单位获得的一种报酬，本质上说是平等交换，是劳动的价格外在表现。

1.1 薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理系统中的一个子系统。通常来讲主要包括以下四个方面：第一，工资。工资是薪酬体系中最基本的部分，它是企业定期为员工所发放的，一般来讲是固定的劳动所得。第二，津贴。津贴是公司为补偿员工的劳动条件、工作环境等而给予的货币报酬。第三，奖金。奖金是企业为提高员工工作效率与工作质量而给员工发放的货币，是对员工超额工作的奖赏。一般来讲，奖金的发放形式与发放时间都比较灵活。第四，福利。福利是企业支付给员工的除以上所提形式以外的一种劳动报酬。有国家或者地方法规规定的社会保险和企业自主为员工提供的一些福利等，例如带薪休假、社会保险、住房公积金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企业的一种工具，是在公司的长远发展规划下，对员工薪酬水平、薪酬结构、发放原则及构成进行动态调整的过程。其主要内容：一是，薪酬的水平管理。薪酬标准的设定既要满足外部竞争性，又要满足内部一致性，并时时规划。二是，薪酬的体系管理。既包括体系设计，又包括怎样为员工提供良好的发展空间。三是，薪酬的目标管理。薪酬该怎样与公司战略相匹配，该如何满足员工需要。四是，薪酬的结构管理。薪酬等级及工资宽带的科学划分。

2 电力行业薪酬现状分析

2.1 行业差异

通常来讲，电力行业员工的薪酬在行业发展好与坏时相差比较大。自20世纪90年代以来，我国“电荒”现象十分严重。在此背景下，供电公司员工的收入得到改善，行业整体薪酬水平也向增长的形势发展。但是行业整体薪酬曲线较平滑，现在增幅趋缓。中层以下的员工总体来讲薪酬较其他行业更高，但随着职位的提升，与其他行业相比水平趋近，到了高层则是较低。

2.2 产业链差异

受到产业链结构的影响，供电企业的资源分配不均匀，不同等级的电网、电建公司所处的市场环境和产业政策也有所不同，存在着较大的收入差距。

2.3 地域性差异

从电力体制改革开始，我国已经建立起了两个大型电网公司和五个大型发电集团，如果把电力行业的平均收入和三级以下城市地区的最低工资进行比较，一定会有较为明显的差距。

3 当前我国供电企业薪酬管理现状和问题

3.1 薪酬体系没有发挥很好的激励作用

当前，我国大多数供电公司对人员奖励多数采用奖金、物品等物质奖励的方式，却缺乏员工在精神需求方面的奖励，当前社会背景下，员工在追求物质生活的前提下，精神需求也在日益提升，供电企业的薪酬体系已经不能完全满足员工的需求，体现出相对落后的现状，因此，领导者一定要高度重视，优化和改善薪酬体系，从而使员工的精神需求得到满足。

3.2 薪酬设计不科学

经过这几年的研究和调整，供电企业在薪酬结构设计方面已经有了很大的改进，可是整体来看，薪酬结构仍然缺乏科学性和针对性，企业中的服务、管理人员和操作人员使用的薪酬结构都是统一的，这明显存在着不科学与不合理。这些年来，企业虽然对操作人员的薪酬所包括的内容进行了改进，但由于精细化管理在企业中的作用越来越重要，对于管理人员的要求也有了进一步提升，可企业管理人员的薪酬还是保持不变，这使得管理类人才的工作积极性受到了挫伤，也影响到了公司的发展。

3.3 缺乏健全的绩效管理体系

当前，多数供电企业在绩效考核体系里只对设备可靠、经济效益、生产安全等进行明确，导致了考核体系不完整，也缺乏科学性，在进行分配时，岗位和职位等级成为了分配的根据所在，在工作质量的评价过程中缺乏有效的手段，员工在岗位上工作的优和劣，没有被充分体现在员工的薪资水平上。

4 供电公司薪酬管理优化措施

4.1 建立科学岗位评价体系

对岗位大致划分后，再根据报酬要素进行综合比较分析，通过评价要素与权重进一步对各个具体岗位进行报酬确定。操作中需要注意三点：第一，影响薪酬等级的因素。工作的质量与数量是最根本的确定标准，要坚持民主、客观、公正的原则，真实体现有多少付出就有多少回报。第二，按现代人力资源管理要求，实行分层、分类管理。对企业经营发展起关键作用的、不可替代的经营管理和生产技术部门的一些核心岗位区别对待，对效益突出、责任重、技术含量高、工序复杂、劳动强度大的岗位适度倾斜，区别激励。第三，管理岗位薪酬定级要根据事实，权责相符。严格依据公司相关制度标准与措施，避免人为设定高值，杜绝部分领导管理岗位清闲现象，消除待遇优厚且无所事事的空位。

4.2 设计合理的薪酬结构体系

单一的薪酬结构无法满足不同类别岗位的需要，也不利于员工工作积极性的提升，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行设计，有其科学性与合理性。第一，供电公司管理人员薪酬。不同的管理者在同一岗位上产生的绩效大不一样，且管理绩效相对生产更难衡量，难以区分胜任与不胜任。所以管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中依据管理能力绩效逐步调整岗位等级。第二，技术人员薪酬。技术喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用，因此，该类人员的薪酬应该加大除基本工资以外的薪酬。第三，生产人员薪酬。由于工作环境较差，劳动强度大，但技能水平尚有欠缺，对于这些人员，应在提高待遇基础上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

4.3 强化薪酬管理和绩效管理的同步进行

在企业薪酬设计方面应该根据各岗位的工作内容具体实施，在最大限度地体现公平、公正的基础之上，杜绝平均主义，以更好地激励员工工作的积极性。薪酬设计与绩效考核是分不开的，必须在强化薪酬管理的同时，加强绩效考核，同时推进与开展，相辅相成。各有关部门领导还应该严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。

4.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一要坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排；二要加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

参考文献

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M公司成本管理问题研究 第11篇

成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作, 在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。成本管理基本理论部分介绍了成本管理的对象、成本管理的目标、成本管理环节和成本管理的功能。简单来说, 成本管理的对象是指与企业经营过程相关的所有资金耗费;成本管理的目标总的说来就是提供信息、参与管理;成本管理的环节包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。成本管理的功能主要有三个方面: (1) 为定期的财务报告目的, 计算销售成本和估计存货价值; (2) 估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本; (3) 为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

二、M公司概述

M轮胎有限公司, 成立于1997年11月18日。公司一贯奉行“坚持为用户提供高品质的产品和服务”的企业宗旨, 靠营销思路的创新和务实精神, 赢得客户的认同。公司下设16个分公司和直营店, 销售网络遍布全省各个市县, 并与多家大型物流公司和挂车厂建立了稳固的合作关系, 2011年又与宇通集团建立了战略合作伙伴关系, 已跨入河南知名轮胎公司行列。目前, 公司正在向专业化、轮胎服务型集团公司迈进。

三、M公司成本管理现状及存在问题

目前M有限公司制定了相关的管理制度与规定, 明确了各部门的职责权限, 制定了生产流程各环节的计划以及每一个工作程序。由于M有限公司是一个新建公司, 因此成本管理方面还很不完善。具体表现在以下几个方面:

(1) 车间计量不准确。公司车间原材料的领用、使用不能准确的计量, 月末的时候原材料的使用状况不能真实反映, 只是根据经验大致分配, 不能正确地反映产品生产成本。

(2) 原材料及辅助材料的分配不合理。公司原材料及辅助材料的结转普遍存在的一个问题就是结转采取平均分配的方法。这样一来, 最终计算出来的各型号产品的成本就会反映的不真实。

(3) 职工工资分配不合理。M公司在分配职工工资时, 只明细到各责任部门, 对车间工人工资没有明细到产品, 只是做了简单的平均。因而, 计算出来的产品的成本就会反映的不太真实。

(4) M公司技术应用方面存在的问题。库存常常与生产、销售、采购、财务、仓储、质检等功能分离;库存信息处理速度低而且易出错, 对外部市场存货供应和产成品需求变化反应迟钝, 不能随时了解各种货物确切的库存数量, 导致库存管理不善, 影响了企业销售和正常生产的连续性。

(5) M公司库存现金存在问题。公司随意使用现金, 货币回笼受阻, 货币投放量得不到有效控制, 造成公司不能很好地掌握现金的信息, 无法有效地对现金进行管理。

四、解决方案

(一) 改善车间计量手段

首先, 公司需培养一批专业统计人员, 这样有利于统计出比较精确的数据。然后, 公司还应该配备相应的计量设备, 让材料的领用有据可量。

(二) 制订合适的材料、工资费用的分配方案

公司财务处主要领导人要根据公司的具体情况制订合理的材料分配方法。工资分配须具体到产品上, 公司可以根据不同产品的定额工时不同作为依据分配工资成本。

(三) 做好采购和销售环节的管理

采购物资环节, 财务处要严格审查每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部门根据每天的资金支出日报表, 及时向各部门和领导反馈预算的执行状况, 控制资金支出。

在公司的销售环节, 应要求财务处通过计算机统一开票的方式实施监控, 对每个客户建立应收账款业务结算卡, 应收账款超过一定限额, 则停止开票, 避免坏账。同时, 财务处依据每天的销售和回款情况, 编制收款日报及销售日报, 及时向有关部门及领导反馈收入预算执行情况, 确保实现销售预算目标。

(四) 完善物流成本管理

控制采购成本对一个企业的经营业绩非常重要。采购成本的下降不仅体现在企业现金流出的减少, 并且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。具体结合M公司分析如下:

(1) 建立、完善采购制度, 做好采购成本控制的基础工作。公司可在采购制度中规定采购的物品向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上;公司要建立供应商准入制度, 重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。

(2) 降低材料成本的方法。第一, 直接向制造商采购或联合订购。第二, 选择信誉好的供应商与之签订长期合同。第三, 进行采购市场的调查及资讯收集。

(3) 实行战略成本管理。第一, 估算供应商的产品或服务成本。第二, 对竞争对手进行分析。

(五) M公司生产环节成本管理解决方法

(1) 编制全面预算计划。围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将产供销、人财物全部纳入预算范围, 每个环节疏而不漏。全面预算确定后, 层层分解到各分厂、车间、部门、处室, 各部门再落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。

(2) 设置科学的库存管理流程。存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础, 应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。

(3) 搭建科学的组织结构。科学的组织结构确保了业务流程的高效执行, 明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类和仓储箱之间的合理关系。

(4) 采取先进的库存管理机制。对于物料的转储问题, IT技术可以实现多场所的库存管理, 自动计划物料从一个场所转储到另一个工厂, 监控这些转储状态, 并进行相关的会计事务的过账。

(六) 改善M公司资金管理

(1) 完善公司现金管理制度。适当放宽现金使用范围, 如因采购地点不固定、抢险救灾以及其他特殊情况和必须使用现金的允许使用现金。调整增加结算起点金额, 建立与通胀率挂钩的现金结算起点的调整机制, 实行弹性结算起点金额制, 或实行固定结算起点金额制。

(2) 加强企业现金管理。加强对企业单位大额支现的柜台监管审查, 建立大额提现支现的登记申报管理制度, 堵住大额支现漏洞。加强库存现金限额管理, 把控制企业坐支、套取现金、大额支现扩大消费支出作为现金监督管理的重点。

(3) 健全现金使用的监督体系。在企业内部应从建立健全现金内部控制制度。对于违反现金管理规定建立举报制度, 对举报有功者给予奖励。

结束语

在市场经济的今天, 经济环境发生了剧变, 信息技术的发展, 一方面给企业提供了更好的成本控制的手段, 另一方面, 使得全球经济一体化的同时, 市场需求瞬息万变, 竞争变得异常激烈, 成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。本文通过对M公司成本管理状况的分析, 发现了问题, 也提出了解决问题的方案。通过本文得出结论, 在管理领域上, 应从对产品生产过程的成本进行核算和分析, 拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上, 不仅要注重事后管理, 还要进行事前的预测和决策, 从而充分发挥成本管理的预防性。

摘要：本文就M公司的成本管理现状系统地阐述了公司所采用的成本管理方法及存在的一系列问题, 并结合企业成本管理基本理论, 就企业成本管理中存在的问题提出了解决方案。

关键词：成本控制,物流成本,采购成本,战略成本

参考文献

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