企业的战略管理

企业的战略管理（精选12篇）

企业的战略管理 第1篇

(一)企业全面预算管理的内涵

全面预算是一个企业在一定的期限内(通常为一年或者一个生产周期),企业的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 企业全面预算具有高度的综合能力,不仅代表企业整体的最优管理方案,还能够促进企业各个部门能够按照一定的计划实施各项活动, 又便于企业对于各个部门的工作进行评价与控制。 全面预算是企业对企业的生产经营活动进行管理的重要依据,可以比较企业各个计划期内的绩效情况,全面预算也可以为企业进行经济活动控制提供衡量的标准, 成为各个部门的考核依据。

(二)企业全面预算管理存在的问题

1、全面预算与企业战略相脱离

全面预算管理对企业的人力资源要求比较高的管理模式, 要求企业的管理基础实力雄厚,但实际上许多企业由于自身管理基础薄弱,对全面预算管理实质内容不能合理的把握, 导致企业的全面预算管理与企业的战略产生脱节的现象。 目前存在许多企业将预算管理的目光停留在传统的对企业的成本费用的控制上, 而忽视全面预算管理对于企业整体战略的支持作用。 企业对于全面预算管理的战略性与综合性缺乏定位,全面预算管理的精力主要集中在短期的计划与目标,对企业长远的规划与目标缺乏统筹性的预算, 而企业的战略目标是企业的长远规划,短期的预算管理根本不能反映企业的长期目的。

2、缺乏全面预算执行的监控和反馈机制

在实际的操作中, 存在很多企业对预算执行的跟进力度不够的现象,对全面预算的执行缺乏有效的监控与反馈机制,导致决算远远高于预算的现象,这会对企业的资金与资源造成紧张,严重的会使企业的效益为负, 成本不能得到有效的控制, 使得企业的各项工作都会出现困境,影响企业最终战略目标的实现。

3、预算考核与激励机制不健全

企业的战略目标是通过调动企业的各项资源, 实现企业的盈利目的。 企业的各项资源的调动必须要有完善的激励机制,但是目前企业在预算评估考核方面存在着考核部门权责不对等、考核细节设置不明确、 考核奖惩标准未能制度化等现象,使得全面预算管理流于形式。 许多企业对于全面预算管理的执行力度不够, 对于积极执行的部门缺乏相应的奖励,导致部门执行预算的积极性不高。

二、企业全面预算管理体系的设计与实施

(一)预算设计与实施坚持战略导向的原则

全面预算管理与企业的战略是计划与目标的关系, 企业进行全面预算管理的目的是降低企业的成本,提升企业的管理效率,最终实现企业的战略目标———企业盈利,增强企业市场竞争力。 因此企业在全面预算管理的设计与实施上,一定要坚持战略导向的原则,企业的战略是企业进行生产经营活动的导航,指导企业开展各项活动,企业的各项活动都必须遵循与符合企业的战略导向,全面预算管理也一样。 企业战略是企业经营要达到的目标, 因此必须要在企业的全面预算管理中有所体现。

(二)全面预算管理体系的构建

企业全面预算管理体系的构建必须要以企业的战略为导向, 而企业的战略导向可以分为以资金管理为导向与以成本控制为导向, 因此在设计企业的全面预算管理上,也存在两套方案。

1、预算编制

对于成本控制为导向的全面预算编制, 可以从项目前期进度的维度来划分其编制内容,对于以资金管理为导向的全面预算编制,应当从项目的用途与所处的阶段进行研究, 因为不同用途的项目与处于不同阶段的项目所需的资金是不一样的。 制定预算目标要围绕企业战略,实事求是进行客观设计, 并将所有单位或部门的工作业务的分解目标全部纳入公司整体预算目标体系。

2、全面预算的执行与控制

预算执行是指预算方案经过法定程度得到批准, 并通过企业相关单位的审核,预算方案由计划转变为具体的实施过程。 预算执行工作是预算方案的具体实施,执行情况将影响到预算目标能否达到,将判定预算方案是否合理,预算执行也是预算管理的最重要组成。

在企业预算的执行过程中,必须要加强各个部门的协调,企业的各个部门不仅要制定本部门的预算,还要具有预算的执行权,使部门能够及时针对一些突发的情况进行调整。

3、健全全面预算的反馈机制

预算的反馈机制是提升各个部门积极性的重要手段, 企业的全面预算管理体系的设计与实施必须要建立全面预算的反馈机制, 要对预算的结果进行反馈,找出预算差异,并通过数据分析差异产的原因,为企业下一个季度或者周期的预算制定提供依据。

参考文献

[1]张晓红.预算管理组织体策与责任网络的构建[J].商业会计,2006

[2]小林健吾.企业预算管理[M].台华工商出版公司,2007

[3]梁文涛.现代公司预算编制起点问题的探讨[J].会计研究,2009

[4]李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J].会计研究,2007

企业的战略管理 第2篇

一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效战略管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢?而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的战略管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时战略管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

战略管理是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略管理也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略管理的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略管理。

很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛„„初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。

小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。

上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员战略管理、财务战略管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。

浅谈企业文化对企业战略管理的影响 第3篇

关键词：企业文化;企业战略管理;文化战略

一、企业文化与企业战略管理的关系

企业必须确立明确的目标，进而采取行之有效的方式去达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。

（一）良好的企业文化引导着战略定位并为其的形成提供

了充足的动力。 一般而言，有什么样的企业文化，就会有什么样的战略。在一个拥有良好企业文化的企业，它拥有文化优势，强大的文化竞争力的同时，也为其企业员工创造了一个良好的氛围。这为战略管理的实施工作者和理论工作者提供了相应的依据，有利于企业战略的形成。

（二）良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业战略在制定以后需要企业领导者带领全体员工一起去遵循和相互学习，并贯切实施。而战略的正确实施仅仅靠传统的激励、惩罚这样的硬性管理是远远不够的，它还需要员工在以价值观为核心的企业文化这样的土壤中培育与熏陶。企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，有利于激发员工的工作热情和积极性，这样，有助于企业各级管理人员有效、高效地组织管理、积极有效地贯彻实施既定战略，从而取得良好的战略结果。

（三）良好的企业文化必须与战略相互适应、协调，使相互的效果达到最佳。 当战略制定之后，企业文化应该随着新战略而调整，而不应该一成不变。在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证，企业文化建设要与企业的创新有机结合起来，为企业创新提供适宜的环境和充足的营养。

二、企业文化对战略管理的影响

（一）企业文化是企业战略管理的基石。合适的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制，提供了正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、价值观、企业理念等等，因此，成功的企业文化能为企业战略的制定提供成功的动力，是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。

（二）企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好，其中一个重要的原因就是企业注重员工的需求、关系员工，采取适当的激励方式，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等来挽留员工，从而有利于战略管理的顺利实施。

（三）企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束;软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人的思维是有限的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行为动向。

企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。

在建设企业文化的过程中，企业要注重建立以创新、发展为核心的价值观，把以人为本、清洁生产、绿色营销、循环经济、节约资源、关爱人类、珍惜地球、保护环境与可持续发展等先进科学理念渗透在经营管理中，勇于开拓创新，敢于承担风险，不断地引进先进的科学管理方法，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，在大力弘扬“天人合一”、“道法自然”等历史人文精神的同时，讲究商业道德，关注环境建设，搞好环境保护，提高发展质量，建设注重社会利益、关爱人类生存、谋求长远发展的现代企业文化，实现企业的永续经营与可持续发展。

参考文献：

[1] 丁雯，陶金，嘉维，企业文化基础.大连：东北财经大学出版社，2011

企业的战略管理 第4篇

一、企业文化建设与企业战略管理的关系

企业文化建设是企业战略管理的前提, 两者之间相互制约, 相互影响。其一, 企业战略管理是企业文化的重要前提。企业在战略管理中, 明确规定企业的全部员工必须遵循正确的行为准则, 企业的价值理念体现在员工的整体素质上, 企业战略管理体现在企业文化建设上。因此, 必须严格规范员工的整体素养。其二, 企业战略管理是企业文化的重要组成部分。企业文化包括企业的经营文化、管理文化、理念核心文化及员工的行为文化, 无论是文化的外在表现形式, 还是内涵的主体精神, 企业的管理都蕴含在企业文化之内。其三, 企业战略管理的实施促进企业文化的发展。在运行企业战略管理的过程中, 能使员工更准确的实施企业文化, 发挥内在素养的潜力, 摒弃劣质文化的根本, 吸收先进文化的优质精神。其四, 企业战略管理的长期运行, 有利于企业文化的更新。企业文化在一定的程度上, 是为了营造一个和谐的工作氛围, 形成一种在文化素养上的默契, 实现一种经营效果的预期。小企业的经营相对能够达到企业文化的默契, 而大企业, 由于人员的流动大, 仅利用沟通的形式完全不能满足企业文化的默契度, 只有通过有效的战略管理才能维持公司的企业文化建设。

二、企业文化建设如何与企业战略管理有效融合

1. 企业文化理念与经营业务的融合

企业战略管理为企业文化建设的正常运行提供保障。企业文化的产生价值依赖企业的发展方向, 落实企业文化的创新战略。因此, 企业在日常经营管理的运行中, 应认真遵循企业文化秩序, 贯彻文化战略管理理念, 维护企业的正常运转;利用严格的规章制度落实企业文化精神;通过务实性的规则强化企业员工的作风行为, 提升企业经营业务的效益。企业文化理念促进经营业务的管理效果, 规范企业文化建设的自由运作, 两者有效融合, 共同促进企业管理的进步。

2. 企业文化建设与人力资源管理机制的融合

人力资源管理构建企业文化建设。企业对人才的培养和提拔都依靠人力资源管理机制, 完善机制的创新性, 是企业的首要工作之一。因此, 在人力资源管理的环节中, 要积极营造人才成长的培养环境, 利用升职、降薪的管理策略, 促进人才自身能力的发展。另外, 还可以制定人力资源战略管理, 开发人力资源培训班, 优化人力资源管理的创新。企业文化的建设离不开人力资源管理机制的发展, 在实践工作中, 必须科学的完善管理策略, 才能体现企业文化和企业管理的实践性。

3. 企业文化与企业激励体制的融合

企业的发展离不开人才的专业技能。必须靠人才的支持, 才能体现企业的生产价值。因此, 需要制定相对的激励体制, 提高人才工作的动力与兴趣度, 体现企业的公平竞争性。企业文化管理在制定激励机制的同时, 要以员工的自身利益出发, 建立以企业文化为核心的管理机制流程;通过文化内涵的深入, 凝聚员工的团队意识;利用奖罚制度, 保护员工工作的公平性。另外, 在管理机制运行中, 要综合考虑企业的发展需求, 体现出战略管理的创新理念, 从而使企业文化的定位更具体。通过对激励体制的普及, 使员工在竞争中践行企业文化, 在实际工作中体现公平效应, 更好的投入到企业文化的建设中。

4. 企业文化与企业管理的共生融合

企业文化要想和企业管理相互融合, 实现企业的可持续发展, 就必须落实整合共生。企业文化的健康管理, 促进企业的生产效率。企业文化的优劣内涵是企业发展的重要因素, 必须辅助管理措施;企业文化的实践成果凸显企业的发展特色。因此, 企业文化在建设运行的过程中, 必须综合考虑企业本身的文化特点, 突出企业文化的优良精神, 发挥自身的文化特性, 结合企业生产的实际情况, 制定有效的战略管理方案, 保证企业文化的实用性。另外, 认真落实企业文化战略, 提高企业管理的先进性, 满足企业人才的工作所需并认同企业文化的合理性, 将企业推进经济市场, 扩大企业的发展道路。

三、结语

总之, 企业的发展是推动市场经济的力量来源, 企业的管理方向离不开企业文化的建设。在经营管理中融入文化理念, 是企业具备向心力和凝聚力的重要发展手段。因此, 企业的管理者在建设战略管理时, 必须将企业文化建设与经营业务、人力资源管理机制和企业管理的共生有效融合, 实现企业经营的发展目标。

摘要：企业文化建设与企业战略管理的有效融合是企业最有效的管理的手段, 两者之间具有双向性和共生性。本文主要以企业文化建设与企业战略管理的关系为切入点, 针对企业文化建设如何与企业战略管理有效融合进行深入分析。

关键词：企业文化建设,企业战略管理,有效融合

参考文献

[1]安玉忠.企业文化与企业管理制度的有效融合[J].大众科学进展, 2013, 17 (38) :126-127.

[2]沈惠芳.企业文化如何实现与企业管理的有效融合[J].教学科研, 2014, 24 (62) :245-246.

[3]郭学勤.浅谈企业文化建设与企业管理战略[J].教学科研, 2012, 3 (15) :14-15.

企业文化在企业管理中的战略定位 第5篇

【摘 要】近些年来，随着我国经济的繁荣腾飞和社会主义市场经济的快速发展，企业所面临的竞争越来越严峻，为了能够在激烈的市场竞争中获得一席之地，企业必须注重企业管理活动的开展。而企业文化作为一个企业的软实力，在企业管理中所占据的地位不言而喻。作为企业管理中的重要内容企业文化，只有对企业文化进行正确的战略定位，才能够充分发挥企业文化在企业管理中的作用，从而促进企业管理水平的提高。本文就是针对企业文化在企业管理中的战略定位的相关问题进行分析和探究。

【关键词】企业文化；企业管理；战略定位；分析；探究

在强有力的社会主义市场竞争环境下，越来越多的企业开始认识到企业管理的重要性对企业综合竞争力的影响。而在企业管理中，除了企业制度建设之外，企业的软实力企业文化对于企业发展产生的影响也越来越多。因此，企?I文化在企业管理中也是得到了高度的重视。在现代企业发展中，企业文化与企业管理的关系是密不可分的，企业文化为企业管理服务，但是又作用于企业管理，企业文化在企业管理中的战略定位正确与否，直接影响着企业的发展。

一、概述

（一）企业文化概述

企业文化是指企业根据自身的实际情况，在长期的生产经营中所形成的被员工认可和遵循的一种价值体系，它包括经营理念、企业精神、社会责任等。针对企业文化而言，它主要由四个特点，第一企业文化必须具有核心的价值观念，员工要根据这个核心的价值理念去工作，为企业贡献自己的力量。第二企业文化不是一成不变的，而是要根据企业发展的状况和员工的状态需求随时的进行调整，使企业文化更加符合企业的发展经营理念和员工的实际需求。第三企业文化必须有企业经营管理这进行倡导并进行掌控，适时的根据企业状况进行科学合理的调整，并引导员工认可和遵循企业文化。第四，企业文化的制定必须是被员工普遍任何和遵循的，而不是单单凭借企业管理者的主观意识去制定的。对于企业员工而言，良好的企业文化就如同企业的一盏指路灯，员工遵循企业文化，就能够明确自己该如何在企业中适应工作，完善工作，如何将自己的个人目标与企业的长远目标相结合。同时良好的企业文化能够为员工构建轻松和谐的工作氛围，让员工饱含热情的投入到工作当中来，并且还能够让员工自觉遵守企业的规章制度，规范自己的行为，在长期的生产经营过程中，员工的行为观念与目标自然而然就与企业的发展目标和谐一致了。

（二）企业管理概述

企业管理的含义是指对企业生产经营活动进行组织、规划、指挥、沟通、反馈、协调、控制和调整等的总称。关于企业管理主要通过五项活动来实施，分别是计划、组织、领导、控制和激励。在企业管理中，企业通常要根据自身企业的实际经营状况和发展理念制定企业的管理策略和规章制度，尤其是企业的发展战略规划和员工的行为规范守则等多种内容。企业管理策略和企业规章制度的制定，能够提高企业的管理效率，促进企业发展，并对员工行为约束的作用。企业管理对于企业发展的重要性不言而喻，它是企业领导者和员工的重要行为约束规范和政策指导方针，对企业进行高效的企业管理，能够推动企业健康稳定发展，促进企业在明确的规章制度和规范原则下经营和发展。

二、企业文化和企业管理的关系

（一）企业文化和企业管理相互联系

对于一个企业而言，其重要的两个组成部分，就是企业文化和企业管理。企业文化是代表一个企业的文化软实力，而企业管理代表的是一个企业的硬性控制力，二者是相互联系，相互配合，共同促进企业发展的。企业文化包含企业文明、企业行为、企业精神等文化内容，优秀的企业文化是企业长久稳定发展的重要精神力量。而企业管理则包含企业的规章制度、原则等内容，企业制定出的规章制度和相关条例强制性的要求员工去执行。因此，企业文化是以“润物细无声”的方式潜移默化的影响员工，让员工在自然而然之间所形成的价值理念与企业的经营理念相一致，而企业管理则是以强制性的要求来规范和约束员工的行为。这两种管理方法相互联系，缺一不可。同时通过对企业文化的发展变化情况了解可以对企业的发展方向和价值理念进行探索，从而为企业制定全面适宜的企业经营战略规划和企业生产战略规划。所以对于企业而言，企业文化是企业管理的精神力量，而企业管理是推动企业文化发展的制度保证。

（二）企业文化和企业管理相互促进

在企业发展中，企业文化和企业管理作为企业中最重要的两种力量，缺一不可。在企业中，为了提高企业管理的效率，制度科学规范的企业管理制度，必须要有一个综合性强，适应本企业发展具有本企业特色的企业文化作为重要支撑。因此在企业管理中要融入企业文化的理念，发挥企业文化的价值导向力量。同时，企业管理总体方针的制定也离不开企业文化力量的融入，作为企业管理者在管理方式上要体现出企业的文化内涵和企业的价值理念，让企业文化深深地植根于每一个企业员工之中，为企业员工树立良好的企业文化思想，增强企业员工对企业文化的认同感。除此之外，企业文化也能够促进企业管理的有效开展，在企业管理实施的过程当中以企业文化思想为主导，制定出适宜企业发展要求的方针政策，防止企业管理过程中因为管理手段过于激烈和生硬而使企业员工产生不满心理，从而导致“跳槽”现象频发，为企业增加不必的人力资本浪费。并且在企业管理中，发挥企业文化的约束力量，能够让员工自愿投入到企业建设当中去，规范约束自己的行为，为企业的管理目标去努力。企业文化也是因时而变的，随着企业的不断发展和市场环境的不断变化，企业文化也要实时进行调整和更新，配合企业管理目标的需要。

三、企业文化在企业管理中的战略定位

（一）企业文化直接影响着企业的竞争力

企业文化作为企业的软实力，它的优良与否，直接影响着企业的核心竞争力的高低，同时这与企业的规模也有关系。对于一家企业而言，无论规模的大小，都需要建立自己的企业文化。企业文化是企业核心竞争力的基础。如果作为一家企业，自身没有企业文化，那么企业所开展的一切管理活动都没有意义，企业的所有产品和服务也都失去了竞争力。而作为企业管理的一部分――企业文化。它对于员工的影响十分大，如果员工对企业文化具有认同感，那么企业才会从内心去接受这种文化价值取向，从而积极的去构建企业文化，增强企业文化的竞争力。作为企业的管理者应该重视企业文化建设管理工作，在企业管理中对企业文化进行准确的战略定位，设立专业的文化建设部门和机构，并与企业的实际经营状况相结合，设计出一条符合时代发展和企业特色的文化之路。并且企业在建设企业文化的时候，必须坚持”以人为本”的原则，构建“以人为本”的和谐的管理氛围。在现代企业管理中企业领导者要充分了解并掌握员工的心理诉求，协调企业与员工、员工与员工之间的关系，让企业的人际关系和谐，员工能够在企业工作的舒心、顺心，从而发挥主观能动性为企业贡献自己的力量，让企业员工对企业的认同感和归属感得到有效提高，也能够促进企业管理水平的提高。

（二）企业文化促进企业的长远发展

在企业管理中，对于企业文化建设是是不能够根据企业管理的需求进行企业文化塑造的，这会导致企业文化片面性，也不利于企业管理与发展。

（1）企业文化先于企业管理出现

在企业的生产经营过程当中，作为企业者经常会产生企业文化和企业管理谁先谁后的问题，企业管理者总是觉得企业形成后，企业的管理制度也就随之形成了，而企业文化则是在企业管理的长期生产经营过程中才渐渐出现的。所以他们认为先有企业管理，才有企业文化的结论。对于这样的结论与对企业的研究思考者所给出的观念相反，他们认为企业文化应该来源于企业管理者的思想价值观理念和行为，所以企业应该是现有企业文化才有企业管理的。

（2）企业文化企业管理的效率

对于每个企业而言，所建立的企业文化一定是与企业管理者的思想行为所相连的，尽管管理者在建立企业时，并没有将企业文化与企业管理主观地联系在一起，但是事实上企业文化与管理者的思想意识是离不开的。因此，企业文化在企业成立之时就已经出现了，只是还没有确定出明确的企业文化。事实上，企业文化表现为管理者通过自身的思想方式来制定企业的经营管理计划和企业的决策。这表示企业的经营管理都是企业管理者确定后的行为。所以说，企业文化决定着一个企业的管理特色和企业管理效率，企业文化在企业管理中，占有非常重要的地位，它决定着企业的制度、企业的战略方针和企业员工的意识和行为。

（3）企业文化为企业的长久发展提供精神力量

在企业文化建设中，企业文化为企业的长久发展提供精神力量。在现今社会，企业越来越注重文化建设，企业文化逐渐成为一个企业发展的强有力的支撑。例如海尔集团的企业文化，他们非常注重企业文化的力量，在他们对其他企业进行兼并收购时，并不是在第一时间内就进行制度化的改革，而是派遣相?P的人员到兼并收购的公司去进行思想上的沟通，让对方公司的人对海尔的文化进行深入的了解，增加他们对海尔文化的认同感。在现代的企业管理中，我们必须要学会利用企业文化促进企业的长久发展，坚持以文化沟通交流途径来做好员工的思想工作，让企业中的员工身上深深烙上企业文化的影响，让文化的力量成为一个企业发展的精神支撑。

（4）企业文化对企业品牌形象的战略定位

在现代企业管理中，任何一个企业都需要树立良好的品牌现象，这是一个企业竞争力的重要标志，也是一个企业综合软实力的体现。企业树立良好的品牌现象能够为企业增强竞争力，为企业带来更多的客户信任，这有利于企业销售量的增加。在企业管理中，利用企业文化的引导作用，在企业中形成良好的、和谐的发展氛围，培养员工对企业文化的认同感和忠诚度，从而促进企业的发展。同时还要通过宣传和培训学习的方式增加企业员工对于本企业文化和管理的认识与了解，实现企业文化在企业管理中的战略定位，进而规范企业的内部管理秩序。

四、结论

总而言之在新常态下，将企业文化在企业管理进行准确的战略定位，能够促进企业的稳定发展，提高企业的核心竞争力，让企业在日益激烈的市场竞争环境下获得一席之地。

参考文献

[1]郑丹凌.企业文化在对企业管理中的战略定位[J].战略决策研究，2010，05：40-46.[2]周丽.企业文化在企业管理中的战略定位[J].企业改革与管理，2016，06：160-161.作者简介：

企业的战略管理 第6篇

【关键词】实行人性化；企业管理；管理的核心

引言

在企业内部的人员安排上，只有综合人员素质特点，综合人员特点安排合适岗位，才能够推进企业的内部发展，使人员能够发挥长处，在企业中寻找到人员的发展空间，这也是企业内部的生存之本。不合适的人员安排，不仅产生惰性的工作态度，甚至会消耗员工的工作热情，降低企业的整体工作效率，这也是人力资源的浪费，只有解决这个工作环节，实现人力资源的合理配置。所以企业内部实行人性化的企业管理必将成为企业管理的核心内容。

人性化管理的本质就是能够在一个企业的管理层面上，其管理决策都能够注重对于人性特点的分析，综合人员的特点实现管理方式，并且能够挖掘人性特征，为企业形成独特的管理方法。对于现实中每个人的个体而言，如果能够坚信在任何一个人员都能够完成工作，并且能够取得优异的工作效果，那么说到底，我们就不会缺乏人力缺失情况，但是管理中还是会发现资源有所欠缺，我们不缺少进行工作的人，但是又真的会发现在工作中缺少适合工作的人才，同时反映出来的是不符合人力资源选择的用人选人的工作制度，如何能够合理人才分配，在管理中实现人性化的管理方式，在人力资源方面实现资源战略，都是现代企业中对于人性化管理应该重视的管理方面。

一、关于人才配置的介绍

人才问题历来为政治家和思想家所重视。“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”这是龚自珍发自内心的呼喊。邓小平同志曾经指出：“事业成败的关键就是能不能发现人才，能不能使用人才。”只有尊重知识、尊重人才，企业才能获得长久发展的动力。对人才简单的定义就是有人品、有才干之人。凡是能适应企业发展要求，完成企业给定的目标，给企业带来效益的人都可称之为人才。对人才的关心及对其价值的充分重视是以人为本的集中体现，对人才重视与否在很大程度上决定了企业发展的现在与将来，所以企业实施人本管理首先应树立起正确的人才观。知识经济时代的人才观要求我们，一要破除论资排辈、求全责备、任人唯亲、忌贤妒能以及把安分守己、稳重听话作为选拔标准的狭隘人才观；二要广泛挖掘各方面、各层次的人才资源，为人才的脱颖而出创造平等的竞争机会；三要鼓励人才的合理流动，谋求人才的科学组合，以发挥整体效能；四要培养复合型人才，激发人的潜能。这就要求现代企业要具有深邃的视力、多维的视角，在招募人才、选人用人上，唯才是举，使企业充满生机与活力。

二、关于企业人性化管理的介绍

就目前的企业管理而言，通过不同的人共同工作是保障工作顺利进行的前提条件，实现以人为本的工作管理方式，是将人作为管理中管理方式，注重人员自身需要，首先，针对人这个个体而言，是非常抽象的，一个独立的人不见具有好的一面，同时也是具有坏的一面，并且能够与实际周围环境紧密相连，需要也是千差万别的。而人作为一个复杂的合体，不仅具有经济性同时也具有社会性，精神分析心里学家马斯洛先生将人的需要区分为五个方面，这五个方面会因为需要的层次不同而从低到高，因为环境与需求等方面的不同，能够对需求满足的方式和方法也有所不同。其次就是每个人的人性也会因为人的道德以及兴趣观念等方面的不同，这些性格特点都与企业的命运有联系的个性化品质。最后就是对于人的理性以及强制力量，如果不能用变通的工作态度，必然会产生固有的思维路线，不能够变化最后的结果就是僵化的工作方式，保持原有的状态不想变化，规避现实中不好方面，害怕因为变革的发生，甚至可以欺骗自我，进行自我安慰。所谓企业的管理中，必须能够对于人性中的各个方面有所了解，综合各个方面因素，依据人性特点实现对于人员的管理方式。

实行人性化企业管理，一方面要注意利用和發扬人性中有利的一面，为企业发展服务；一方面要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下，应给员工更多的“个人空间”。人性化管理可以融入到每一个过程、每一项活动，可以体现在一项制度，一个举措，其关键在于员工的参与。团队型参与管理模式是人本管理的高级阶段。现代管理理论提出7～13人为最佳管理幅度，通用电气却将管理幅度变成数十人乃至上百人，使得每级管理人员不得不向下属授更多的权，让下级的自主性得到充分发挥，使基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。总裁韦尔奇向几乎所有员工发出过手写便条；常安排与比他低几级的经理共进午餐；喜欢突然视察工厂和办公室，让人们感受到他的领导，鼓励和鞭策员工。这是对僵化制度的打破，充分体现了对人性的尊重，对员工天性的释放。这是制度与弹性的完美结合，更是理性与人性的完美结合。

三、能够实现强化企业人力资源管理可以应用的管理方式

现代人力资源管理要使企业筹集或使用的人力资源的目标与行为素质以及与企业的发展需要相适应，既保证企业的正常发展，又使人得到满足与成长，这应是一种由经理人控制的磋商机制。造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能，是强化企业竞争力的必由之路。彼得·圣吉坦言，未来唯一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学得更快。因此，企业人力资源管理要从战略设计、培训与发展、评价与激励、组织设计与控制等几个方面入手，为企业成为“学习型组织”提供支持性的氛围和组织保证。

只有在企业内部管理中依据不同的人性特点进行人员的内部管理，使员工能够领会企业的内部管理策略，才能够同时满足企业以及内部员工的发展需要，员工在对于岗位热爱的同时也能够激发对于企业的需求，竭诚为企业贡献，贡献自己的努力实现企业人性化管理的成功。

结束语

在企业内部管理中对于人员安排方面，只有综合人员自身素质特点，依据人员特点安排合适岗位，依据人性化的管理才能够推进企业的内部发展，将人员长处在工作中发挥出来，在企业中营造内部人员的发展空间，这不仅是企业内部的生存之本也是企业未来发展趋势。只有通过合理的人员配置才能够加强企业的内部管理，在企业的经营管理之中应用人性化的管理方式，充分运用在人性化管理中人员的特异性，不仅满足企业的内部需要，同时也能够满足个人的工作能力。满足企业与个人双方面的内部需求。只有实现员工的爱岗敬业才能够实现企业的工作，为企业的未来发展营造良好内部氛围。在企业管理中实行人性化的企业管理是企业未来发展核心。

参考文献

[1]杨凤杰.浅谈现代企业管理的人本观念[J].天津职业院校联合学报，2007（04）

[2]吴艳华.浅谈在知识经济时代的企业人本管理[J].现代企业教育，2006（09）

企业管理创新对我国企业管理的启示 第7篇

管理是企业永恒的主题, 创新是企业发展的动力。跨入新世纪, 我国企业要在全球化的竞争中取得主动, 必须注重学习研究国内外管理的新思维和趋势。在引进吸收符合先进生产力发展需求适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候, 一定要结合自身发展需要, 有选择地、灵活地、“权变”地加以应用, 不断提高现代化管理水平, 以科学发展观引领管理创新。

2树立适应知识经济发展要求的科学管理观念

2.1管理观念由追求利润最大化向追求企业可持续成长转变

把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨, 是造成企业过早夭折的根源。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天, 可持续性成为现代企业面临的一个比管理效率更为重要的课题。企业是一个人造系统, 其内部系统是可以改造的, 而生生不息的企业管理创新正是企业实现可持续的重要保证。

可持续成长管理观认为利润是企业生存和发展的条件, 但不是其生存的目的, 要科学合理地追求利润。坚持这种管理观, 在管理中就会注重整体优化。讲求系统管理, 实行企业系统整体功能优化, 注重依靠核心竞争力, 不断提高市场竞争优势:注重夯实基础管理, 讲求管理精细化, 实行管理科学化、程序化、规范化、制度化;注重开拓创新, 要求在自我否定中发展自我、超越自我。实现变革与稳定并存;注重以人为本, 不断提高员工素质, 充分调动员工的积极性, 发挥员工的能动作用;注重以诚信为本, 对待企业的利益相关者, 要讲求质量、服务、信誉过硬等等。

2.2树立知识是关键生产要素的观念

知识经济时代, 知识己成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素, 产品中蕴含的知识量 (知识产权) 成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产, 轻视无形资产的观念, 要强化无形资产意识。树立知识是关键生产要素的观念。

首先, 要重视知识要素的开发。在企业中, 应当建立和完善研究与开发机构, 以便结合经营进行知识创新和知识应用, 推进企业的技术、管理创新。其次, 注重无形资产的保护和管理, 加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构, 负责无形资产的创新、设计、引进、应用, 并设立知识主管, 实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案, 为无形资产投资交易和共享创造依据, 不断拓展无形资产的范围, 要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资,

2.3树立人性化管理的观念

首先重视人的知识化, 大幅度增加人力资本投资。把员工的学习素质提高作为企业经营成功的关键要素。其次实现知识共享, 运用集体的智慧提高企业应变和创新能力。在信息化、知识化管理中, 打破传统企业在分工上的官僚等级制, 重新设计企业的价值流程和结构, 重新对不同岗位的员工及领导者进行定位。使具有不同教育和文化背景的企业人积极合作。共同享用企业经营管理中的重要信息, 达到更多地交流、更多的一致行为, 更多的责任和共同的文化, 从而实现企业快速发展。要建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施。使企业对内对外都能够实现快速准确的交流, 在产品开发、生产和市场销售之间进行反馈。

3提升管理主体的创新能力

创新经济学的鼻祖熊彼特指出, 创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人, 他们不墨守陈规, 不遵循循环流转的轨道.却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系, 要推动企业管理创新, 必须注重企业家队伍建设, 培育造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。

培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出.企业家活动具有一定程度的公共产品性质。因为其风险由自己承担, 而他们的成功却往往使全社会受益。因此, 国家应该制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动, 政府在制度上, 应着眼于为企业家提供一个开放、宽松的环境, 创造更多的发展机会。

4建立支持知识运行的企业技术基础设施

从简单的知识支持工具到企业信息网络、通讯设施以及整套的更为复杂的组织软件和决策支持系统都是必不可少的, 数据挖掘和良好的文件管理也很重要。要建立健全公司内外部网络, 使员工方便、快捷地了解全球信息, 开阔视野和思路, 更好地获取、运用和创造新知识。

总之, 我国企业要在管理上有所创新, 应该树立适应知识经济发展要求的管理观念, 提升管理主体的创新能力, 创建有利于创新的激励机制, 建立学习型组织并营造良好创新环境;建立本土文化, 强化知识管理, 加快制度创新, 我国企业要在新形势下谋求发展。

参考文献

[1]芮明杰现代企业管理创新[M].太原:山西经济山版社, 1998:28.

企业文化在企业管理中的战略地位 第8篇

概况地说, 企业文化就是企业在长期的发展和生产经营中, 形成的一种企业精神, 作为员工的思想和行为的依据, 具体包括价值观念、经营理念、道德规范、群体意识等。企业文化的本质是一种文化现象, 它涵盖了企业物质层面的文化、制度层面的文化和精神层面的文化。物质层面的文化如企业面貌、企业产品包装、技术设备等, 通常能折射出企业的经营思想和管理理念。制度层面的文化如企业规章制度、组织机构、交际交往等, 是企业成员在工作活动中, 共同遵循的行为准则。精神层面的文化如理想信念、道德规范、价值标准、精神风貌等, 是渗透于企业员工心灵深处的意识形态, 是经过长期的积淀而形成的, 具有牢固的基础, 也是企业文化的核心和灵魂。

二、企业文化的特点

企业文化具有鲜明的时代性、与企业管理目标的统一性和富有个性的特点。不同的时代对于企业生存发展的环境各不相同, 企业文化需要根据时代的环境特征不断加以完善和创新, 因此企业文化有时代的烙印, 具有鲜明的时代性。企业文化是企业的灵魂, 体现了员工共同的精神风貌、价值观念、经营宗旨、管理理念, 是企业生存发展的精神支柱, 它与企业管理的目标是非常统一的, 那就是以先进的管理理念, 实现企业的经营目标, 实现企业经济效益最大化, 实现企业的可持续发展, 但是有个前提, 那就是一定以道德准则为基础的。不同的企业各自的背景、环境、文化、理念都有一定的差别, 这种差别构成了不同企业具有不同的文化内涵, 因此说企业文化是富有个性的, 企业在管理过程中, 不断沉淀和积累属于自己的、真正代表企业核心竞争力的企业文化, 良好的企业文化把尊重人作为中心内容, 注重员工自我价值的实现, 使企业员工具有强烈的使命感, 这是真正需要把握的。

三、企业文化在企业管理中的战略地位

1. 企业文化与企业管理配合

在日常经营管理中, 我们经常看到企业文化与企业管理之间不能相互适应, 不能相互融合, 二者甚至造成冲突, 进而导致企业经营失败, 因此说企业文化与企业管理相互配合并适应是非常重要的。企业文化可以使企业管理更有效率、更有活力、更有创造力, 使企业能得到更好的管理;企业管理是企业文化更深层次内涵在现实管理中的反应, 是企业文化的具体体现。

2. 企业文化为企业管理服务

每个企业管理者都希望通过科学有效的管理来获得理想的收益, 但是却常常遇到这样的困惑, 那就是企业究竟是以管理需求来打造企业文化, 还是以企业文化来进行企业管理, 其实在战略关系的定位中, 这二者并不矛盾。企业文化必须是有利于企业管理的文化, 必须是服务于企业管理的文化。

(1) 企业文化是企业管理更深层次的体现。企业管理包含企业一切的管理行为, 例如财务管理、人力资源管理、生产经营管理、组织管理等等, 是企业文化对企业管理服务的具体体现。企业文化和企业管理中的各个要素有效地融合在一起, 最终目的是为了企业能进行良好的生产经营活动, 获得经济效益的同时, 获得更大的社会效益。在当今社会, 企业文化被赋予了更多内涵, 被上升到了社会科学的高度, 也成为企业管理更深层次地的体现。

(2) 企业文化是企业管理中的一个有效工具。当今企业面临一个这样的问题, 那就是如何创建道德的且具有创新力的文化。道德与企业利益间的博弈由来已久, 因非道德的文化产生非道德的行为, 最终结果是使企业遭受毁灭, 例如三鹿奶粉事件, 就是道德与利益博弈的典型的例子。创新是企业不断追求的重要的竞争优势, 例如科技时代的苹果公司, 创新为公司带来了丰厚的收益。企业文化为企业管理带来的这些回报, 说明企业文化为企业管理服务的过程中, 是企业管理中的一个十分有效的工具。

3. 企业文化为企业管理导航

首先我们应该知道, 根据企业管理的需要来塑造企业文化, 是不符合企业文化产生的本质的, 这样做的后果就是只能产生一种狭义的企业文化观, 而不能达到精神层面的企业文化, 更不能成为企业文化的核心内容。

(1) 企业文化产生的源头追溯。很多企业管理人员常常会思考一个问题, 那就是先有企业文化呢, 还是先有企业管理呢?他们认为, 在企业的形成过程中, 就伴随着企业管理规章制度的产生, 而企业文化是需要长期的积累和沉淀产生的, 因此在这个角度上, 他们认为是先有企业管理, 然后才诞生了企业文化。但是在众多研究学者看来, 企业文化的诞生是来自于企业管理者本身的价值观和行为, 也就是说企业管理者的思想、行为、态度、模式, 都是企业文化的源头, 他们认为企业文化要早于企业管理。

(2) 企业文化决定企业管理的特色和效率。当企业文化诞生于世界的时候, 它就承载了企业管理者的精神和思想行为准则, 虽然在管理者的潜意识里, 并没有将企业文化与企业管理联系在一起。但事实上, 企业文化在企业成立之时就已经存在, 表现为管理者凭自己的理念和准则来制定计划、选择员工、进行经营决策, 也就是说企业由内至外表现出来的行为, 都是管理者所认可的事情。因此说, 通常企业文化决定着企业管理的特色和效率, 决定了企业员工会以什么样的方式来选择自己的行为。企业文化蕴涵在企业的整个管理过程中, 企业文化是管理者的灵魂, 企业文化决定了企业制度的制定、战略计划的制定、员工意识行为的规范等, 对企业管理处于决定性的地位。

四、总结

企业文化是伴随着企业的不断发展而形成的, 是一个不断积累和完善的过程。企业文化在企业管理中通过创新、提炼, 发挥有效的渗透作用, 使企业员工成为有思想、有追求、有良好的精神风貌和正确的价值观, 在企业文化建设和创新中发挥主体作用, 来推动企业管理水平的不断提升, 确保企业战略目标的最终实现。

摘要：企业文化是社会文化的一部分, 是社会文化在企业中的凝缩和体现。在当前的市场经济下, 企业要想做大做强并在激励的市场竞争中立于不败之地, 必须要赖以企业文化给予企业管理的无限生机。企业文化是企业管理中的一个非常重要并有效的工具, 它既能为企业管理做好服务, 也能成为企业管理的导航, 因此说企业文化在企业管理中不应该是一个从属的地位, 而是与企业管理相互配合, 占据着决定性的重要的战略地位。

关键词：企业文化,企业管理,战略地位

参考文献

[1]刘淑云, 刘扬林.浅析企业文化在企业管理中的地位[J].企业技术开发, 2006, (2) :36-38.

企业的战略管理 第9篇

一、西方企业管理思想的历史演变

(一) 20世纪初到20世纪30年代

这个时期的西方企业管理思想被称为古典企业管理理论时代。由于工业革命的兴起, 西方世界的经济迅速发展, 企业大量涌现, 对于企业的有效管理就成为促进工人提高劳动效率、实现企业有效发展的重要方面。但那个时候的经济学家和学者们对于工人的态度是消极的, 他们认为工人本身是懒惰的, 只要一放松对他们的监督, 他们就会偷懒, 因此, 他们的管理思想也是消极的, 主张制定严格的制度, 强制工人进行劳动。这种视工人为“经济人”的管理理念是一种机械的企业管理观, 虽然起到了其高企业组织的效率的目的, 但同时也损伤了工人的劳动积极性, 从长远来看, 是不利于企业的长期发展的。

(二) 20世纪30年代到20世纪80年代

如果说上一个时期的企业管理思想可以归纳为科学主义企业管理理论体系的话, 在这个时期的企业管理就很明显地渗透着人文主义的色彩了。20世纪30年代美国经济的大萧条时代引发了人们的思考:为什么在科学观念的指导下实施的科学的企业管理最后却没有能挽救那么多的企业和经济?经济学家和学者们开始将眼光从单纯的“物” (经济的发展、效率的提高等方面) 上面移到作为创造“物”的工人身上, 并开始在工人身上挖掘企业管理的逻辑。

这个时期的学者们提出“社会人”的概念来取代古典企业管理理论时代的“经济人”概念, 更加重视人的需求, 体现人文主义精神。这个时代被称为“管理理论丛林”, 其中林立着科学主义管理理论体系与人文主义管理理论体系。

(三) 20世纪80年代到当代

这个时期的企业管理理论被称为当代企业管理理论, 它与上个时期一样, 同时包含着科学主义企业管理理论体系与人文主义企业管理理论体系, 其不同之处在于, 在我们的这个时代, 科学主义和人本主义的企业管理理论体系不是相互独立、相互分离的两大板块, 而是相互影响、相互渗透、密不可分的两个方面, 是一体两面的东西。

这个思想对于前面来说是一个巨大的转变, 它将我们通常意义上认为的两个毫不相干、没有任何交集的两个东西糅合起来, 为同一个目的服务, 这带给我们一种辩证法的启示。

二、中国企业管理的转型

我国传统的企业管理思想是具有很强的人本主义精神的, 孔子讲“仁者, 爱人也”, 孟子讲“仁政”, 莫不是这种人本主义精神的体现;但另一方面, 我们在企业管理的思想理念以及方法上都主要借鉴的是西方的科学主义企业管理的理论体系, 自身在人本主义方面做的还有所欠缺, 因此, 实现我国企业管理的人本主义转型是我国企业管理当前一个重要任务。

(一) 当前我国企业管理理念的现状

当前我国经济的发展在平稳的基础上逐步前进, 总体趋势是比较好的, 但是也应该看到, 在信息化的时代面前, 我国企业的发展有些力不从心。这不仅仅是因为内部外部的竞争而致, 更主要的原因在于我国企业管理的思想理念存在一定的问题。

我国自古就是一个崇尚“人”的主体性、人文关怀的国家, 占我国思想主导地位的儒家思想就很好的体现了这一点。照理而言, 在我国的企业管理理念上也应该很好地体现这样一种人文精神。但是由于经济发展对于效率的要求, 使得企业管理者只看到科学管理所带来的近期利益, 而忽视人文管理所具有的潜在效应, 因此, 企业管理的模式往往是机械而僵化的, 对劳动和技能重视的同时却对人不重视, 长期来讲会损伤工人的劳动积极性, 不利于企业的长期发展与效益的提高。

(二) 重视人文关怀, 实现我国企业管理转型

西方现代的科学主义的企业管理理论与人本主义的企业管理理念相结合的管理思想, 对于我国的企业管理的借鉴意义重大。

一方面, 我们的时代发展需要以科学的方式加强企业的管理, 制定相应的制度, 实施工人的培训, 以提高企业的管理效率, 以促进企业的有效发展和效益的提高。另一方面, 由于时代背景对于人本主义精神的要求, 我国的企业管理也必须渗透人本主义的精神, 重视工人的需求, 提高工人的福利, 解除工人各方面的后顾之忧, 才能使工人的能力和才能得到最大限度的发挥, 从而长远地提高企业的竞争力和生产效益, 使企业立于不败之地。

同时, 我国的企业管理不能照搬西方的管理模式, 要在借鉴西方优秀企业管理模式的基础之上, 结合我国实情, 发挥我国在人文精神方面的优势, 实现新时期我国企业管理的转型。

参考文献

[1]郭咸纲.西方管理思想史[M].北京:经济管理出版社, 2004, 23, 83

[2]李华刚.中国企业管理模式——泰勒主义的一百年的中国版本[M].北京:实事出版社, 2010, 355

[3]弗雷德里克·泰勒.科学管理原理[M].北京:机械工业出版社, 2007, 22, 300

企业的战略管理 第10篇

基石之一:企业战略

企业战略是指管理者通过安排资产组合和协调各个业务领域, 实现协同效应, 提升企业价值的指导性谋划。根据业务领域一体化和组织自主性程度的不同, 可将基本战略思路分为三类:资产组合型、纵向一体化型和横向一体化型 (Müller and Brauer, 2009) 。对集团而言, 进行积极的资产组合管理是战略层面的重要任务。以多角度系统分析各业务单元的现状为起点, 继而根据基本战略思路从整体上确定控制角度, 例如, 资产组合型和纵向一体化型主要关注资产组合的财务效果, 横向一体化注重业务领域间的联系以及战略相似度, 最后明确资产组合发展方向并实施。该过程中, 各业务单元以及整体和部分间的协调不容忽视, 这关系到能否实现协同效应, 即企业整体实现的价值增值多于各组成部分单独存在时实现的价值增值总和。

概括而言, 企业战略从实体经济角度对各种资产组合可能性进行定性分析, 为内部控制筛选出可带来协同效应的可选方案。

基石之二:企业财务

企业财务包括投资和融资两个方面, 以资金的流入流出为管理对象, 以投资增值为目标, 通过计算风险调整后的利润额衡量可选方案优劣。主要财务工具有投资分析和企业价值评估等。

在投资分析中广为应用的资产组合理论 (Markowitz1952) 综合考虑预期收益和风险的关系, 寻找有效的证券组合, 即在同等风险水平上收益最高, 或同等收益水平上风险最小。由于每两组证券之间的期望收益不会是完全正相关, 那么就可以通过组合不同有价证券降低整体风险 (Spremann2007) 。随着企业经营越来越多元化, 该理论被广泛应用到企业集团战略层面。企业价值评估是企业财务以及战略性内部控制的另一个重要工具。在企业并购的实践中, 买卖双方利用该工具确定并购价格, 例如标准化收益法和现金流量折现法 (Schumann, 2008) 。由于风险成本和参照企业的确定因个体而异, 所以标准化收益法计算的收购价格具有很强的主观色彩。与此不同的是, 现金流量贴现法以资本市场为准, 根据资本资产定价模型确定风险调整后的贴现率, 计算出的企业价值更为客观。简言之, 企业财务凭借多种工具对各可选方案进行量化分析, 为战略性内部控制选出最优组合。

以上分析了企业战略和财务为集团战略性内部控制分别做出的贡献, 那么, 为什么要将二者共同看作基石呢?笔者认为主要有以下几个原因:第一, 战略和财务侧重点不同。前者关注实体经济领域, 考察市场和资源;后者关注金融领域, 管理资金流入流出。两者配合使得内部控制兼顾实体经济和金融领域, 有更全面的视角。第二, 两方配合可形成完整的战略性内部控制决策流程。首先通过定性分析, 筛选出符合战略发展的可选方案, 其次进行财务定量分析, 选出最优组合, 这两个环节过后, 内部控制部门便可向管理者提出决策建议。此流程的顺利进行离不开战略和财务的共同支持。第三, 战略、财务和控制的目标可以相互补充。战略以实现企业的竞争优势为目标, 财务力求投资增值, 而内部控制要持续提升企业价值。三个目标综合考虑, 既不使任何一方受损, 又降低了管理的复杂程度。

综上, 企业财务和战略共同作为集团战略性内部控制的基石, 不仅可以发挥各自的支持作用, 彼此的配合更能加强支持效果, 充分利用这一点, 对企业集团更好的实施战略性内部控制、保证长远发展有重要意义。

摘要：本文以企业战略和企业财务为研究对象, 分析两者对企业集团战略性内部控制的贡献, 同时说明为何要将两者共同看作内部控制的基石。

关键词：企业战略,企业财务,企业集团,战略性内部控制

参考文献

[1]DIRRIGL, H.Konzern-Controlling[M]//Busse von Colbe, Walther, Lexikon des Rechnungswesen.München, 1998:433-435.

[2]MARKOWITZ, H.M.Portfolio Selection[J].The Journal of Finance, 1952.3:77-91.

[3]M!LLER-STEWENS, G./BRAUER, M., 2009, Corporate Strategy&Governance, Wege zur nachhaltigen Wertsteigerung im diversifizierten Unternehmen[M], Stuttgart, Sch!ffer-Poeschel:211-281.

[4]SCHUMANN, J.Unternehmenswertorientierung in Konzernrechnungslegung und Controlling[M].Wiesbaden, Gabler, 2008:27.

[5]SPREMANN, K.Finance[M].München, Oldenbourg, 2007:236-245.

[6]程新生.公司治理框架下的战略控制研究综述[J].天津商业大学学报, 2009.11:14-18.

我国中小企业的战略管理 第11篇

【关键词】中小企业；战略管理；国民经济

中小企业在这样的环境中要谋求发展，战略管理是必不可少的。战略管理是企业如何选择竞争领域与企业成长路径、谋求与维持竞争优势、实现企业生存与发展的动态管理过程，它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，决定了最重要的工作内容和竞争方式。战略管理是否正确，直接关系到中小企业在市场竞争中的存亡。

中小企业如何识别大环境，了解自身优劣势，在战略上把好方向舵，顺应形势和趋势，制定切合企业发展需要的战略路线，走符合自身发展的正确道路，本文将重点研究这些问题和对策。

一、中小企业简介

（一）中小企业的概念及特点

1.中小企业的概念

中小型企业是指在经营规模上较小的企业，雇佣人数与营业额均不大，通常是由单一个人或少数人提供资金组成，在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，同时结合行业特点而定。一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标包括组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国工信部、国家统计局、国家发改委、财政部联合印发的相关文件里，将各行业划分为农林牧渔业、工业、建筑业、批发业、交通运输业、零售业、住宿业和餐饮业、信息传输业、软件和信息技术服务业等十五个行业，不同的行业，中小企业对应的人员、资产总额、营业收入均不一样。

2.中小企业的特点

（1）适应能力强。中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而往往将有限的人力、财力和物力投向那些大企业所忽略的细小市场，专注在某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。

（2）管理相对简单。中小型企业规模小，所有权和经营权合一，组织结构简单，管理层次少，便于控制，尤其是处于刚刚起步阶段的小企业，更是业务集中，各方面管理均体现着老板文化。

（3）资金薄弱，筹资能力差。中小企业很少能够采用发行债券的融资方式募集资金，能够发行股票上市融资的企业更是不多。主要原因在于中小型企业规模偏小、发展前景不明朗、本身资信水平不高、与银行等金融机构的信息不对称，提高了金融机构在向中小企业提供信贷时的交易成本和风险，使得中小企业贷款融资困难。

（4）抵御风险能力差。中小企业虽然适应能力强，但因其自身实力薄弱，抵抗风险的能力差，不管是内部环境还是外部环境的变化，对中小型企业的影响都会比较大，一旦出现经营上的失误，发展方向上把控不当，也容易出现“船小好翻船”的现象和局面。

（5）经营成本高。中小型企业因为生产规模小、技术不够先进、生产效率相对低、市场需求未全面打开等原因，产品成本往往相对较高，因此中小型企业在行业竞争中一定要避开成本竞争，尽量从其他方面培育竞争优势。

（二）中小企业的发展现状

1.数量多，规模小

中小型企业数量多，据统计，全国中小企业数量占全部企业总数的99%，在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右，为劳动力市场提供了大约75%的就业机会。但是不管是生产规模，还是人员数量、资产、影响力都要小于大企业。

2.行业分布广，地域性强

各行各业均有中小企业的身影，并且比例高。中小企业往往活动范围不广、地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，不利于企业的人才引进。有些企业位于中小城市、城镇，也导致很难吸引人才，同时受限于当地的政策、环境、资源、产品和管理等也体现着很强的地域性。

3.我国国民经济的重要支撑

经过多年的改革开放，为扶持中小企业的发展，国家制定的良好政策和营造的良好环境下，我国中小企业发展迅速，取得了十分辉煌的成绩，成为我国经济社会发展中的重要力量。中小型企业在技术创新、扩大就业、对外开放和推动区域经济发展方面发挥着重要作用。

二、在战略管理上现状及原因

中小企业是我国经济发展的主力军，在我国国民经济发展中起着重要作用，但在中小企业总体发展良好的同时，却由于自身发展及其他各方面的诸多原因，限制着其发展。其中对战略管理的认识及实践是很重要的一部分，也是容易被忽视的一方面，主要表现在以下四个方面：

（一）缺乏战略管理思想，不重视长远发展

我国企业界和理论界普遍认为，大企业更有必要进行战略管理的研究和制定，导致大部分的战略管理方法和理论主要适用于大企业，而很少涉及占企业绝大多数的中小企业，影响着中小企业普遍缺乏战略管理理论的指导。我国的中小企业产生的特定背景，决定了我国大多数中小企业缺乏战略意识及长远规划的眼光，往往只顾眼前利益缺乏长远目标，没有在企业内部建立良好的战略管理环境。

（二）战略制定能力不强

有的中小企业业主对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对企业灵活运转起限制作用的障碍。部分中小企业在成长过程中认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低且未接受过系统的管理理论培训，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识和技能，而无力制定企业战略。

（三）定位不准，脱离实际

国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业战略定位，这部分中小企业成立、运行的现状，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，没有把握市场发展的规律，缺乏对市场环境、目标群体和企业自身实力的考虑，仅从管理者对未来预期的估测制定战略，加上资金、人力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性，又缺乏可行性，很难使企业去应对残酷的市场竞争。

（四）管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求

我国大多数中小企业的管理模式停留在较低的传统水平上，家族管理方式普遍，组织结构职能淡化，员工对自己的权、责、利界限模糊。企业管理简单粗放，重视生产，在市场开发上缺乏扩展，无法适应复杂多变的市场。

三、战略对策时应考虑的因素

（一）企业成长阶段

中小型企业在选择发展战略时，应考虑自身的成长阶段和实力状况。如果企业处于成长期，则应实施积极的发展战略，多方筹措资金，不断扩大规模，加大市场开拓的力度，注重品牌塑造，争取使企业成为行业中的佼佼者；如果企业处于成熟期，则应以稳定发展为主；如果企业处于衰退期，就应该考虑采取收缩、撤退、终止和淘汰策略。

（二）市场需求状况

中小型企业的发展决策应充分考虑市场需求的变化及发展趋势。随着社会的发展，需求个性化的趋势日益显著，传统的大批量生产、规模化营销方式将逐渐减少，多品种、小批量甚至是单件市场的经营模式正在逐渐成为主流。这样的需求发展趋势非常有利于中小型企业的发展。

（三）竞争对手的情况

对中小型企业而言，其竞争对手就是大型企业。中小型企业在做战略决策时，要认真分析行业中大型企业的竞争态势，努力避开与大企业的竞争，以降低风险，保证企业稳定发展。

（四）国家对中小型企业的发展战略

因中小型企业数量多、覆盖面广、对社会就业贡献大，许多国家都出台了支持中小型企业发展的策略，同时成立相应的结构（中小企业局、中小企业银行等）予以支持。我国政府也在税收、融资、技术服务、科技创新等方面向中小型企业提供许多优惠政策。

四、提升中小企业战略管理的方法

（一）组织培训，提高认识

1.要对战略管理有一个准确的认识

在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，目标在于巩固企业的竞争优势。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对企业未来的发展设定良好的目标。

2.可通过多种形式的培训提高企业管理者的战略管理技能

目前我国中小企业管理者的战略管理水平相对较低，可采用多种形式加强对中小企业管理者进行战略管理培训。例如组织管理者到国外考察学习或送他们系统地学习经营理论知识、战略专家到企业进行针对性培训等，通过多样化的学习方式更新管理者的思维方式，提升战略管理技能。

（二）抓住关键，掌握方法

为使中小企业适应不断变换的发展环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要的战略规划。常用的战略分析方法有很多，SWOT分析法比较适合我国中小企业的战略管理分析。

SWOT战略分析法是一种将企业外部环境和内部资源结合起来的分析方法，分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats），通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和内部资源，发现自身优势和劣势，认识企业面临的机遇与挑战。

（三）结合实际，制定战略

中小企业大多处于初创期或成长期，相对于大企业来说资源和资本都相对缺乏，因而在制定战略时必须充分注意所选战略与企业拥有的资源相适宜，同时也要关注与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术）的匹配。

1.专业化战略

专业化战略是指企业通过提高某一方面或少数几方面业务的专业经营能力，以集中突出企业的竞争优势，从而实现战略目标的发展战略。中小型企业因实力所限，经营范围不宜过多，应坚持“小而专”和“中而专”的发展原则，提高企业的专业化程度，把少数几种产品或业务做强做精，并且同一行业中的中小型企业的目标市场尽量不要相同，避免过度竞争。

2.规模化战略

规模化战略是指企业通过扩大经营规模实现更大目标的发展战略。任何一个大企业都是从小到大发展而成的，中小型企业在发展过程中要坚持规模扩大化战略。在市场需求旺盛、产品前景良好、企业资源充足的情况下，应考虑把企业由“小而专”做到“中而专”和“大而专”，力争实现规模经济。

3.联合经营战略

联合经营战略指由两个或两个以上的中小企业或其他组织按照自愿、平等、互利的原则组织起来，形成联合舰队模式，共同应对大型企业的竞争。在行业竞争中，单个中小企业难以与大企业进行抗衡，可以通过实现联合经营战略，实现与大企业的竞争。在联合经营中要注意以下四点：

（1）选择好联合对象。中小企业要本着协同共利、共同发展的原则寻求合作伙伴。合作方可以是企业、科研机构、高等院校等不同的组织。

（2）要明确联合内容。企业要根据自己的具体情况和外部环境情况，选择在原材料开发和资金、人才、技术、设备、厂房的利用方面进行联合或者选择在供应、生产、销售和服务等方面进行纵向的联合。

（3）选择好联合方式。联合形式有以资产为纽带的紧密联合方式、以契约为纽带的松散型联合方式和两者兼而有之的半紧密半松散型联合方式。

（4）要明确联合的基本原则。中小型企业间的联合应坚持自愿、平等、互利的原则，联合的目标是优势互补、互利共赢、加强优势、共同发展。

4.特色经营战略

中小型企业应选择与大企业不同且具有特色的目标市场，提供与众不同的产品和服务，积极实施特色经营战略。中小型企业的特点可以体现在“新、奇、特、廉”等方面。特色经营的实现形式有很多，或满足特殊顾客群的需求，或产品功能特殊，或企业生产技术独特，或企业拥有独特的资源，或企业的经营模式独特，等等。中小型企业要坚持“人无我有、人有我优、人优我转”及“奇货可居，以特取胜”的经营思想，大胆创新，努力开发企业特色。

5.补缺经营战略

补缺经营战略也称缝隙经营，即众多细分市场中发现一些被大企业所忽视或放弃的小市场，并以此作为经营目标，实现企业发展。这些缝隙市场尽管空间小，但竞争不激烈，中小型企业要扬长避短，发挥自身优势，选择大企业不愿意经营的边缘性市场作为目标市场，并通过科学的市场细分，发现尚未满足的空缺市场并及时填补，以达到拾市场之遗、补市场之缺的效果。

（四）强化控制，保证实施

一个完整的战略包括战略制定、战略实施和事后评估三个方面。提高中小企业的战略实施能力可从以下四个方面入手：

1.制定具体和可行的实施计划

在战略实施前制定具体和可行的实施计划，以便在战略实施的过程中按照既定的战略目标实施具体的工作。

2.加强与员工的沟通

在战略实施过程中管理者需加强与员工的沟通，将企业的战略意图、战略目标及时准确地传达给员工，提高员工对战略的认同度，使员工知道为什么要做、做什么、如何做，保证战略实施能有效推进。

3.根据员工的反馈做出调整

战略实施的过程中需及时与员工保持沟通，通过战略的实施了解战略实施中出现的问题，根据员工反馈的意见及实际情况审视战略，并做出相应调整，促进企业的战略管理。

4.要强化战略控制

要保证企业战略的实施，需要有一个标准的评估与监控体系：一是要建立合理的监控标准，让实施后的效果有所对照；二是对实际工作中战略的执行情况与监控标准进行分析比较，找出偏差；三是要找出偏差产生的原因，采取可行的措施予以纠正。

参考文献

[1]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界，2007，（3）.

[2]刘琴，周柏林.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].特区经济，2010，（5）.

[3]冯志强.企业战略管理[M].北京：清华大学出版社，2015.

[4]任浩.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2008.

[5]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

论企业战略管理的风险 第12篇

1.1企业的发展需要由战略目标来提供指导作用, 若企业不能认识到战略管理工作的重要作用, 忽视这项工作, 就会给企业的发展进步带来不利影响, 无法在竞争中保持优势。

1.2企业的战略必须要与时俱进, 只有这样才能激发员工的工作热情, 保证战略目标的科学性和可行性, 使战略管理的各项内容能够真正的落实到实际工作中, 为企业的发展注入源源不断的动力, 使企业有更多的资本来应对风险和挑战。

1.3发展战略不够科学, 未深入了解市场变化, 一味追求暂时效益, 脱离企业实际能力, 可能导致企业过度扩张, 无法适应残酷的市场竞争, 甚至经营失败。

1.4未真正的贯彻好战略管理目标, 使企业的战略目标成为了面子工程, 影响企业的健康发展。

1.5多种因素的影响使得战略方案经常要变动, 这不利于资源的最大化利用, 对于企业的可持续发展也是极为不利的。

2企业在战略风险控制方面应当采取的基本控制

企业战略对于企业的竞争性强弱有着很大的影响, 在实际工作中, 常常出现因管理的失误而使企业蒙受重大损失的现象, 因此, 企业的管理者一定要科学的制定战略方案。企业的战略方案会受到外部、内部等多种因素的影响, 并且, 宏观经济政策、市场需求的变动、行业和竞争企业的发展水平也会影响企业的发展。一般有:

2.1分析外部环境, 发现机会和威胁。在外部环境的分析工作中, 我们能够研究出企业所面临的风险, 然后制定应对方案, 并成分发掘机会, 设立出一套最符合自身实际的发展战略方案。

2.2在内部资源的分析工作中, 要准确定位自己的市场价值。对企业拥有的资源、人才、能力及竞争力进行深入客观的分析, 明确企业的长处和短处, 在以后的工作中尽量的扬长避短。对企业的定位, 要在正确评价企业的业绩、财务、市场、产品技术以及人力等各项资源情况下, 不仅要评估企业的水平, 还要和同行企业进行对比。设立战略规划时还必须结合企业的实际状况, 对企业的生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等, 在了解全球经济的发展现状并对行业的整体水平进行评估后, 根据国家的政策规定制定好发展战略。制定的战略目标要包括企业的现今状况、未来发展目标和为实现这些目标所做的努力, 必须要科学、合理、可行, 切忌假大空。所制定的发展战略必须要有长远目光, 这样才能够真正的保证战略方案的有效落实, 促进企业的健康可持续发展。

3战略实施

3.1加强对发展战略的实施。大部分企业开始意识到战略规划的积极作用, 并开始大力的推进这项工作, 但是他们的工作热情却只局限在战略方案的制定上, 所以, 战略方案贯彻落实的并不好。在落实战略方案时, 管理者一定要发挥指导作用, 保证资源分配、内部优化等工作的科学、合理性, 这样才能有利于战略方案的执行, 体现战略方案的真正作用。

3.2战略分解落实。企业管理者要将战略方案进行细化, 这样有利于战略方案的更好落实。首先, 要有科学的战略规划方案, 这样才能使企业的各项工作有据可依, 要将总体发展目标进行细分, 并设立年度发展目标, 其次, 编制全面预算, 以资产负债规模、利润的增长幅度等可以量化的标准来进行衡量, 确保发展战略的实施。再次, 将年度工作目标细化成季度目标甚至是月度目标, 降低2目标实现的难度。最后, 建立科学的激励机制, 实现责任到人制, 规划好每位员工的工作目标, 并把员工的任务完成状况作为绩效考核的重要依据, 这有利于提升员工的工作热情。

3.3完善战略实施保障机制。具体包括: (1) 重视企业文化的发展, 但这个企业文化一定要和企业的战略目标相协调, 促进员工生产观念的不断更新, 把员工个人发展目标与企业的生产目标联系起来, 这样不仅能够激发员工的工作热情, 还能增强企业的凝聚力。 (2) 要优化调整组织结构、业务流程等, 以适应发展战略的要求。 (3) 对内外部资源进行合理的安排, 保证资源的供给能够满足战略目标的要求。 (4) 不断的优化管理模式, 促进发展战略的更好落实。

3.4强化战略宣传培训。首先, 严格开展领导工作, 在企业内部应营造浓厚的战略氛围, 领导人员还要在平时的工作中以身作则, 更好的保证培训质量。其次, 借助多样化的形式将发展战略渗透入员工内心, 使其积极响应企业的管理号召。最后, 科学规划, 认真实施, 加强与基层员工的交流, 将企业的发展战略与员工个人发展挂钩, 使员工明晰每一步需要做什么, 按照方案要求组织实施, 确保整个规划的落实。

4战略转型。在确定好战略方案后, 要尽量避免变动。可是企业外部环境的变动是很复杂的, 这可能会导致发展战略与实际环境产生矛盾, 给企业发展造成不利影响。这时, 企业必须适时的实施战略转型。

4.1加强对发展战略实施的监控。企业要设立战略评估规定, 主要进行事中及事后评估。前者是对发展战略的工作过程开展评估, 以此为依据确定是否需进行战略调整。后者则是评估发展战略的工作效果, 重点是评估发展战略的作用。在分析评估工作中, 要评估实际工作与计划方案是否一致, 若两者有出入, 则应该深入分析原因后制定解决方案, 保证发展战略的科学性。进行战略评估工作时, 使用频率最高的工作方法有定性与定量结合、财务指标与非财务指标结合两类。

4.2要根据监控情况持续优化发展战略。企业的发展战略是可以进行适应性的调整和变动的, 进行战略监控及评估工作时, 若发生了下列现象, 则需适当的调整发展战略:首先, 不可抗力的变动;这时, 我们必须适应性的调整发展战略, 主要包括:国家宏观政策的变动、社会经济发展态势的变化, 这对于企业发展战略的落实会产生极大的影响。其次, 若企业内部管理方面出现大变动, 则需对发展战略进行调整。进行发展战略的调整时, 要先弄清战略的落实现状, 分析区别的成因, 再依据有关标准开展工作: (1) 每个战略执行部门都要递交自己的战略规划评估文件及修改建议; (2) 战略管理机构要综合各部门以及制定发展战略调整的草案; (3) 战略委员会需对发展战略规划草案开展科学的评估, 并发表自己的建议和意见; (4) 企业需召开董事会, 对发展战略草案进行表决; (5) 战略管理机构出台新的战略方案, 并要求各部门贯彻落实。

摘要：本文深入的分析了战略管理工作中的风险, 并制定了一些高效的应对方案。

关键词：战略管理,风险控制措施,基本控制

参考文献