施工企业项目成本管理

施工企业项目成本管理（精选12篇）

施工企业项目成本管理 第1篇

(一) 项目经理成本意识薄弱。

推行项目经理负责制, 可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识, 并采取有效措施, 不断降低成本, 提高企业整体经济效益。但是, 项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部, 往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职, 但是缺乏全员的成本管理思想。如, 技术人员只负责技术和工程质量, 为保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 为赶工期而盲目增加施工人员和设备等, 这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄, 不少施工项目开工前没有编制项目成本计划, 即使编制了, 也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润, 但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度, 管理基础工作不落实, 如领料无限量、用工无定量、费用开支无标准等, 导致成本管理失控, 以致出现亏损时找不出问题的关键, 更无法“对症下药”, 致使企业效益下滑。

(二) 成本管理和控制体制不健全。

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实, 工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任, 难于考核其优劣, 没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩, 没有形成完善的“责、权、利”相结合的成本管理体制的情况。因此, 项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成, 对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理, 项目经理及工地管理人员也是被动消极的, 流于表面形式的比较多。

(三) 缺乏对项目实施全过程的成本控制。

项目成本管理应当不仅仅包含成本核算, 作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算, 反映实际执行的结果, 并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点, 成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前, 许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理, 仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算, 显然已经为时过晚, 成本控制的效果可想而知。

综上所述, 施工项目成本管理应如何适应经济改革与发展的需要, 是当前项目管理中出现的重要问题。施工企业面临激烈的市场竞争, 只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系, 才能使企业摆脱困境, 得以生存和发展。

二、加强施工项目成本管理的对策

(一) 加强项目经理的成本效益观念。

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质, 它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中, 有收益就必然有相应的耗费, 控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念, 围绕项目成本展开工作, 通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外, 应当教育每一个员工, 使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩, 充分调动职工的积极性, 形成全员参与管理的成本控制体系, 以获得良好的经济效益, 达到企业与个人双赢的目的。

(二) 项目成本管理的做法

1、做好成本预测。

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上, 结合企业施工技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径, 为此选择最优计划方案提供科学的依据。项目部的成本预测的程度可以分为三步进行:一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料, 为成本预测提供依据;二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标, 并发动职工讨论, 选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到领导层讨论审定。工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割, 测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等, 然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施, 对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

2、加强成本的事中控制。

成本的事中控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 除了建立成本控制责任制外, 项目部应根据成本的主要费用项目, 从以下四个方面实行控制:

(1) 人工费的控制。重点是定额定员的控制, 项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额, 认真进行定员配备和劳动力安排, 这样既能提高劳动生产率, 又可以消除过多占用劳动力的现象;另一方面对生产工人的工时利用也应控制, 使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外, 对职工的奖金也应加以控制, 奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算, 并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭, 做到按劳取酬。要合理配备民工, 加强民工管理, 杜绝民工使用上的浪费。

(2) 工程材料的控制。对工程耗用的材料控制, 可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额, 严格按定额发料, 凡超出定额用料, 必须查明原因, 追究责任, 低于定额用料, 则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本, 在材料采购过程中, 要保证材料质量, 比质比价、比运距、最大限度降低材料买价和运输费用。另外, 要严格执行采购计划, 防止材料积压和超额的资金占用, 大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

(3) 机械使用费的控制。主要从三个方面入手:一是工程根据自己的施工生产特点, 向公司或项目经理部申请配备必需的施工机械, 对那些特种施工机械, 可以采用从外部租用的办法, 这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支;二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额, 开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算, 从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗;三是加强对机械设备的日常性管理工作, 平时编制好机械设备运转、维修、保养计划, 做好设备管理保养工作, 保证机械设备正常运转, 提高设备完好率、利用率和使用效果, 减少大修费用的支出。

(4) 加强工程质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓, 在施工生产中严把质量关, 从施工前的测量, 组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护, 必须严格按工程质量要求作业, 努力减少不必要的返工损失。

3、做好项目收尾的成本管理

(1) 加强竣工工程决算管理。在竣工决算阶段, 计划部门要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门, 将有关资料汇总、递交预算部门, 预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较, 查寻决算的漏项, 以确保决算的正确性、完整性;与此同时, 要建立决算复核制度, 把先算后做真正落实到施工全过程, 还要收集施工中保存的各种资料, 如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等, 为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机, 在补充合同中争取主动, 必要时, 可进行签证, 以拓宽项目效益的空间。

(2) 加大回收工程款力度。行政主要领导亲自抓, 分管领导配合抓, 是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实, 同时安排结算计划, 做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款, 充分运用法律手段维护自己的合法权益。

三、采取合同措施控制项目成本是施工企业实施成本管理的一个重要方面

合同是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。目前, 主要有三种形式:一是项目组与公司之间的内部经济技术承包合同;二是项目组与公司职能部门之间的专业管理合同;三是项目组与劳务层之间的劳务分包合同。以项目经理为中心的合同体系, 覆盖了项目管理的各个层面, 上至分公司的决策者, 下至项目劳务层的各个作业班组, 并涉及企业各个专业职能部门, 他们对成本控制都负有责任, 形成完整的项目成本责任网, 有利于项目成本的控制。

四、加强企业财务成本核算是企业项目成本管理的一个重要对外窗口

财会部门是成本管理的综合部门, 应根据各职能部门提供的原始资料, 建立各种原始台账。比如, 工作量完成情况台账、工料消耗台账、成本项目台账、间接费用台账, 并按季进行工料分析, 在项目经理的领导下, 定期或不定期召集各职能部门召开经济分析会, 分析节超原因, 及时采取措施, 最大限度地降低成本消耗;同时, 会同预算员及时收回工程款, 减少利息支出, 促进资金周转, 提高企业的经济效益。

随着各施工企业的整体上市, 财务工作信息化、规范化的要求越来越严格, 企业要得到社会的认可, 必然要通过会计人员以财务报表的形式反映出来, 要取得会计师事务所出具的无保留意见的审计报告, 这就要求会计人员提高自身素质、完善会计基础工作以及及时、准确出具各种数据及报表。

施工企业项目成本管理 第2篇

1·建立施工项目管理组织

(1)由企业采用适当的方式选聘称职的施工项目经理。

(2)根据施工项目组织原则，选用适当的组织形式，组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。

(3)在遵守企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制订施工项目管理制度。

2·进行施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理目标、组织、内容、方法、步骤、重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。施工项目管理规划的内容主要有:

(1)进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标，从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。

(2)建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图。

(3)编制施工管理规划，确定管理点，形成文件，以利执行。现阶段这个文件便以施工组织设计代替。

3·进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。施工项目的控制目标分为:进度控制目标;质量控制目标;成本控制目标;安全控制目标;施工现场控制目标。

由于在施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的千扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4·对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术(即5m)。生产要素管理的三项内容包括:

(1)分析各项生产要素的特点。

(2)按照一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

(3)对施工项目的各项生产要素进行动态管理。

5·施工项目的合同管理

由于施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，这种交易活动从投标开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，进行履约经营。合同管理的好坏直接涉及项目管理及工程施工的技术经济效果和目标实现。因此要从招投标开始，加强工程承包合同的签订、履行管理。合同管理是一项执法、守法活动，市场有国内市场和国际市场，因此合同管理势必涉及国内和国际上有关法规和合同文本、合同条件，在合同管理中应予高度重视。为了取得经济效益，还必须注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据。

6·施工项目的信息管理

谈施工企业项目成本管理 第3篇

关键词：施工企业；成本管理；问题；措施

施工企业在向社会提供产品和服务的同时，也必须追求自身经济效益的最大化。企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段，最大限度地降低工程成本，为创造经济效益留出最大限度的空间。因此，在企业管理中，成本管理是企业生存的有源之水。

一、项目成本管理的原则

1.成本最优化原则。施工项目成本管理的根本目的是在科学合理的限度内，通过对工程项目中各种相关因素的成本管理，达到目标成本最低的要求。要实现成本最低化，必须挖掘所有能降低成本的潜力，在项目的各个环节上，落实相应的措施，最大限度地合理降低成本。

2.全面管理成本原則。全面成本管理是全企业、全员和全过程的成本管理。为达到成本最低化目标，除了应注重实际成本的计算分析外，还应充分注重对施工项目管理中所有会影响成本的因素进行控制。

3.成本管理责任制原则。成本管理责任制是由企业法人代表或经营者对本单位生产经营的经济效益负完全责任，企业全体员工根据所承担的责任，负相应的成本责任，实行全员全过程的分级归口成本、费用管理责任制。通过层层分析，下达成本责任目标，达到各负其责。项目经理对企业下达的成本指标负责，项目部各负责人对项目经理下达的成本目标负责，以此层层落实成本管理，划清责任，确保整体成本管理目标的实现。

成本管理科学化原则。项目管理讲究的是运用现代化科学方法进行管理，成本管理同样需要科学理论为指导，采用科学的方法进行管理。

二、项目成本管理中存在的问题

1.成本管理意识不强。在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识。

2.成本全过程控制不力。项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力，很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。

3.没有正确处理好工期、质量与成本的关系。对于工期要求紧的工程，进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

三、完善施工企业项目成本管理的措施目管理培训

1.必须强化施工项目成本观念，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，不只是管理的问题，而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

2.加强各部门作用，强化全过程控。成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务、审计部门的监控作用，纪检部门的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本控制系统的不失灵，成本管理运作能力不断完善和加强。

3.加强规章制度管理。项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始，项目就必须建立和完善各种规章制度，用科学的制度规范职工的言和行。各级管理部门，从公司总部到项目，都应特别重视制度建设，完善各项内部管理制度，使企业行为有章可循、有法必依，职工的言行完全受制度的约束，使企业的风气正、人心顺，遇事不推诿，相互不扯皮，团结协作，令行禁止。

4.做好工程成本控制管理。(1)人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培切工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。(2)材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度。(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费。(4)间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

施工企业项目责任成本管理 第4篇

一、责任成本的理论来源

责任成本管理, 即将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业单元, 通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核将计划与控制结合起来, 通过全员、全要素、全过程的增收和节支手段, 达到提高经济效益的目的。除了有关财务和经济管理理论外, 责任成本管理的基本理论来源是分责管理理论、系统论、信息论、控制论、动态管理思想、人本管理思想。

二、责任成本管理的主要内容

(一) 确定可控范围, 划分责任中心

可控范围是指根据各责任层次和各责任中心, 对成本的控制能力所确定的责任者控制成本的范围。由此可见, 责任成本管理主要是按照“可控性”原则进行成本控制与管理的。因此, 项目责任成本管理, 首先要根据各责任中心对成本的控制能力, 来确定责任者控制成本的范围。即按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则, 确定可控范围, 划分责任中心。

(二) 界定责任、明确职权和经济利益

进行项目责任成本管理, 其责任就是指在一定的时期和范围内, 各责任中心应当完成量及量的标准。如工程数量、物资采购数量及价值、工程进度及质量标准等等。其职权就是指各责任中心对人力、物资、资金使用及收入分配所拥有的相对决策权。如人员安排、物资采购的分次数量及价格选择、责任利润在责任者之间的合理分配等等。其经济利益则是指上一责任层次对各责任中心完成控制量应予兑现的收入, 同时, 也包括如工期、质量、安全、成本盈亏应给予的奖罚等等。界定责任、明确职权和经济利益是责、权、利的相互统一, 这种统一在《项目责任成本承包合同》中必须予以确定。

(三) 编制责任预算

责任预算包括责任成本预算和责任资金预算。责任成本预算不仅包括施工生产单位或责任者的成本预算, 而且还包括业务、职能部门的费用预算。责任资金预算是指各责任中心占用运营资金的预算。进行项目责任成本管理, 项目部首先要根据企业确定的人工、材料、机械等内部价格和有关定额、取费标准以及运营资金的运作情况, 编制责任预算。因此, 责任预算既是各责任层次预测和控制成本的基础, 也是各责任中心成本支出和资金占用的最高限额。责任预算又是上一责任层次计算和考核各责任中心责任成本的主要工具, 也是各责任中心计算收入的主要标准, 更是各责任中心编制成本计划、控制成本支出的重要依据。

(四) 进行责任控制

责任预算编制形成后, 各责任层次和各责任中心要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要形式, 包括内部控制和外部控制。内部控制是指各责任中心对本中心责任预算执行过程的控制。外部控制则是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程的控制。其控制的主要手段, 就是通过制定相应的制度、办法和措施, 如:项目责任成本管理办法, 责任承包办法, 财务、物资、设备管理办法, 预算定额使用、取费、安全、质量、技术管理以及验工计价、资金使用、工资、奖金分配办法等等。采取的主要措施包括:优化施工组织设计、方案, 分层、分次编制责任预算和分解预算费用, 定期进行成本预测和分析, 限额用工、限额发料、限价采购等等。

(五) 归集责任成本, 进行责任成本核算, 计算责任盈亏

开展责任成本管理后, 各责任层次和各责任中心在履行责任时, 要按照成本发生的区域、性质, 进行责任成本归集, 并充分运用财务管理方法和会计核算手段, 进行责任成本核算, 计算责任盈亏。其核算的主要内容包括相关的账务处理、业绩报告编制和经济活动分析等等。其核算的主要方法是采取设置责任成本总账、明细账及相关辅助账等。

(六) 责任计量和责任验收

责任计量和责任验收是指上一责任层次按照定期验收、准确计量、责任分明的原则, 对所属各责任中心完成量和量的标准所进行的责任管理工作。计量和验收各责任中心完成量及量的标准, 既是各责任中心编制业绩报告的主要资料来源, 也是上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。

(七) 考核、兑现和评价

上一责任层次在进行责任计量和责任验收后, 要对各责任中心的责任成果进行考核、评价和经济利益兑现, 并对各责任中心完成任务的时间、数量、质量水平以及产生差异的原因, 要进行严格、准确地考核、分析和评价, 并提出改进意见, 以促进各责任中心不断总结管理经验, 提高管理水平, 完善管理方法。同时, 也为下期管理或为上一责任层次编制、调整、修改责任预算提供有效的信息资料。上一责任层次对各责任中心责任成果进行考核、评价后, 要根据《项目责任成本承包合同》的有关规定, 实施经济利益兑现。

三、责任中心划分

责任中心是指有专人承担规定责任, 并行使相应职权的内部单位、部门、班组或个人。责任中心包括成本中心、利润中心和投资中心。项目责任成本管理中心的责任中心, 主要为成本中心。即项目责任中心只对成本负责, 而不对利润、投资负责。责任中心划分可大可小, 但其划分标准必须以成本的可控性为基础。因此, 推行项目责任成本管理后, 其责任中心划分必须遵循可控性和符合现场实际的原则, 必须与项目责任预算的编制、分解相匹配。即项目责任预算编制、分解到哪一层, 责任中心或责任主体就设置到哪一层。其具体操作上, 项目部的管理层可设置费用中心, 作业层可设置成本中心。项目责任中心划分后, 应无责任中心编外人员, 即项目的所有人员都应划归在相应的成本、费用中心内。

四、责任成本核算

责任成本核算是项目责任成本管理工作的一项重要内容, 是考核各责任中心责任预算执行情况、评价责任中心业绩和给各责任中心进行经济利益兑现的重要依据。项目责任成本核算必须在传统的会计核算、统计核算和业务核算的基础上, 用责任会计来实现, 但核算单位的会计科目设置、成本项目划分、费用归集、计算方法等, 可按现行会计制度规定执行。

(一) 责任成本核算的体系、原则、对象、范围、方法和步骤

1) 责任成本核算体系。项目责任成本核算是工程成本核算的延伸和完善, 必须纳入现行的会计核算体系, 并采用专门方法, 对各核算对象发生的成本费用进行归集、计算和考核, 其核算的项目经营成果, 应与工程成本核算的经营成果相一致。

2) 责任成本核算原则。项目责任成本核算, 必须遵循如下原则:必须满足项目责任成本管理要求。必须能及时、准确地为责任成本控制、计算、考核和分析, 提供详实的会计资料和财务信息。必须严格遵守成本、费用的责任归属。责任成本支出时, 各责任中心之间不得人为调整, 各责任中心责任盈亏计算必须准确无误。

3) 责任成本核算对象及范围。项目责任成本核算对象的主体为各责任中心, 其核算范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。

4) 责任成本核算方法和步骤。项目责任成本核算的主要方法, 是采取建账归集与核算。即项目部可设置责任成本总账, 各责任中心可设置责任成本明细账及相关辅助账等。

(二) 在推行责任成本管理活动的同时, 还需注意

1) 推行责任成本管理需提高全体职工的主人翁意识, 不断提高职工爱岗敬业精神, 增强企业的凝聚力。2) 责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题, 同时涉及企业管理的方方面面, 实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去, 必须转换经营机制, 增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。3) 推行责任成本管理要加强项目上的财务管理。项目部是施工企业效益的源头, 也是费用的主要发生地, 效益来自项目部, 问题也常出在项目部。近几年来项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关, 加强项目部的财务管理势在必行。4) 责任成本管理要坚持规范化建设, 但不必拘泥于形式上的生搬硬套, 要紧密联系生产经营实际和资源配置情况, 具体情况具体分析, 尤其是在中标价低, 费用难以分割清楚的情况下, 更要坚持原则性和灵活性相结合, 以利调动各方面的积极性, 同时把风险留在管理层, 让基层没有后顾之忧, 专心致志地抓成本管理。5) 责任成本管理须考虑到“计划赶不上变化”、核定人员水平以及项目生产人员的积极性等因素, 不能一成不变, 而要坚持动态控制。6) 实施责任成本控制的同时还须注意到, 节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 要着眼于成本的事前监督、过程控制, 在实施过程中经常检查是否出偏差, 以优化施工方案, 从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

五、结语

施工企业项目成本管理的论文 第5篇

摘要：加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。施工企业应当及时反映项目成本的动向，以便采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。

关键词：成本管理;动态管理

建筑施工企业的成本管理，主要是工程项目的成本管理，项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用;间接成本包括管理^员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

1 工程项目成本管理存在的主要问题

1.1 成本管理意识不强

在目前项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，也弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，或者因没有较大切身利益关系，要钱不着急;有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

1.2 人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的(包括项目管理人员)消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。

1.3 材料管理不严。浪费现象严重

材料费在工程成本中约占60%，是成本能否有效控制的关键。因此，在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的`多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，调动全员的积极性，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化，材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度。从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收;下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生;材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符;监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1.4 成本核算流于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此。管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

2 项目成本控制措施

2.1 必须强化施工项目成本观念

建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。

2.2 建立项目施工成本责任制

项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排;另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。

2.3 抓好项目成本管理的基础工作

成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定了合理的基础。

2.4 抓好项目成本计划

施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。同时项目成本计划为项目管理层考核施工人员的劳动生产率，成本费用的其他支出提供了重要依据。为以后对项目的实际成本分析核算提供了参考。

2.5 做好项目实施中成本控制

项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。做好成本控制中基础性工作，制定施工项目成本计划，只是成本管理的前奏，成本管理的具体实施，还是在施工过程中。

2.6 做好施工项目成本分析考核

施工项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况。分析差异产生的原因，进一步改进施工方法管理手段。

由于工程项目千变万化，很少雷同。因此成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。

在工程施工中。项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。同时，按进度进行分析工作为工程的工期成本摊销可以按实际进度确认工程总成本费用的耗用程度，对项目的总成本目标有比较明确的估计，并且随着进度的开展，一步步地接近实际总成本。

在工程项目成本分析时，项目管理人员首先在确定劳务费基础上，与实际中发生的奖励与惩罚费用相结合，再与计划人工费用相比较。把人工费按分部分项工程划分后进行对比，从而确定了人工费对比分析差异。在材料使用中主要考察周转材料和主要材料的费用。分析费用变动的原因，从而对项目管理工作做出分析与评价。

成本分析的另一个重点是对采用新工艺先进施工方法的评价，通过成本分析，对项目管理人员计算出降低的成本，并通过这一手段找出可以持续操作的固定流程，将新工艺优化后固定为生产工艺流程，在优化新工艺成本后，找出稳定的工艺成本耗费，以充实基础资料。

3 总结

施工企业项目成本管理 第6篇

【关键词】施工项目管理；施工项目管理；三控制二管理一协调

组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

（1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。

（2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

（3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

（4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.1技术系统

技術系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2社会系统

施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。

1.3经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

2.项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

2.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

2.5责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

3.项目成本控制措施

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3.1组织措施

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

3.2技术措施

3.2.1制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

3.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提（下转第330页）（上接第374页）高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3.2.3严把质量关,杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.3经济措施

3.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

3.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

3.3.4项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。

浅析施工企业项目成本管理 第7篇

1 项目成本管理现状

1.1 经营思想落后, 成本管理意识不强

有些施工企业还没有转变成本管理的观念, 成本管理意识不强, 重视不够。现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责、权、利三者结合起来, 没有形成完善的成本管理体系, 致使各个部门缺乏相互配合与支持, 必然会增大成本。

1.2 管理内容僵化、方法老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理, 忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理, 忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱, 成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性, 可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性, 可增可减, 因此, 造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中, 只注重财务成本核算, 缺少管理成本核算;注重生产成本的核算, 而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段, 缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性, 而手工操作是很难达到这些要求的。

1.3 责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重

有些公司项目没有责任制, 没有目标成本分解, 责任落实不到人, 滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁, 工作不连续, 干多干少收入差不多, 导致员工责任心不强。有的管理人员没有责任意识、成本意识, 觉得成本高低与自己的切身利益没多大关系, 对材料管理不严, 浪费严重。材料费用占整个工程造价的60%, 材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部没有严格执行领料用料制度, 从仓库领料有数, 但余料无回收, 失窃浪费严重, 尤其是计件承包只包工不包料, 工人班组只顾出产值, 材料、物资过量消耗, 机械设备过度磨损;小型手动工具更无人爱护, 有时借出有手续, 返还无验收;或下料计算不准确, 损耗率超标。钢材看管不严, 遗失时有发生;材料型号不对, 造成闲置浪费, 材料供应量与实际不符;监督机制不健全, 出了问题往往追不到责任人, 这也是造成成本失控的主要原因。

2 项目成本管理建议

2.1 加强组织制度建设, 形成责、权、利相结合的成本管理体系

施工企业的施工项目管理应建立以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。根据项目自身的特点, 制订有针对性的项目成本管理方法, 按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员, 并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制, 加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期的同时, 编制出各施工段的施工成本控制目标计划, 根据确定的目标成本分解到各施工作业班组, 由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析, 计算出成本费用的偏差, 分析偏差的程度和性质, 确定造成偏差的原因和责任归属, 并及时采取相应措施进行调整, 对实际成本进行考核, 考核有节约的给予奖励, 超出的进行处罚, 使制定的目标成本计划得以实现。

2.2 构建成本控制系统

成本控制信息系统, 又称责任会计系统, 主要包括编制内部责任预算、核算内部预算执行情况、分析评价和报告内部责任单位经营业绩三个部分, 其功能是计量、传送、报告成本控制所需的信息。研究建立与财务会计核算相衔接的企业内部责任会计核算体系, 实现成本核算主体下移, 以强化成本管理全过程的信息反馈。

2.3 加强人、材、机等费用的控制, 降低施工成本

1) 通过提高劳动生产率, 降低人工费用的消耗。通过改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度, 加强技术教育和培训工作;严格控制非生产人员比例, 提高工程项目施工的技术水平, 加强对施工人员的技能培训, 提高劳动者的操作熟练程度和技术水平, 加强劳动纪律, 严格执行劳动定额, 落实经济承包责任制, 充分调动员工积极性, 达到节约人工消耗、降低工程施工成本的目的。

2) 加强材料管理, 降低材料消耗。改进材料采购、运输、收发、保管等工作。材料采购坚持货比三家, 大宗物资采购采用招投标制, 对通用的材料执行内部中准价制。严格执行限额领料制度, 对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购, 以降低库存材料消耗。随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高, 今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此, 节约材料消耗对于降低项目成本具有重要意义, 在工程项目管理中, 节约材料消耗, 必须从材料的采购、运输、使用以及竣工后回收等环节采取必要的措施。在采购环节应在广泛搜集信息基础上, 分析材料价格变化趋势, 合理确定材料采购时间, 避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加;在运输环节应尽量做到就地取材, 避免远距离运输, 选择经济合理的供应方式和运输工具, 合理设计施工现场的总平面图, 避免产生二次搬运;在使用环节主要是管理好领料、用料及核算工作, 根据工程进度严格按照企业定额的材料消耗定额测算材料用量, 合理使用材料, 降低材料费用支出。

3) 提高机械设备利用率。通过加强机械设备的管理, 提高其完好率和利用率, 减少机械使用费和维护费, 从而降低工程成本。设备管理主要包括:设备选择、合理使用和检查维护、修理保养等。根据工程建设项目的工程特点、施工条件、工程量大小以及工期要求, 一方面, 要考虑使用的施工机械是否经济, 即以机械施工使用费的高低为标准, 另一方面, 也应考虑机械设备的合理组合。通过提高设备利用率, 降低机械设备使用费。

施工企业项目成本管理探析 第8篇

随着市场经济的发展,公开招标逐步规范化,市场信息的逐步透明化,使得施工企业中标难度越来越大,最终施工企业经常为了中标,采取低价中标,最终造成恶性竞争的状态,因此对一个项目要从项目投标的前期进行成本控制就显得尤为重要。投标时主要有标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等,对整个公司来说费用的叠加也是一项不小的开支。因此,提高中标率、节约投标成本,成为控制项目成本的一项重要内容。因此划清部门职责,捋顺岗位职责,提高投标人员素质和责任心就显得尤为重要。不能有标就投,而是要在内部先进行认真的分析研究,有一定把握的才能够投标。同时,对投标发生的各项费用,要与标价相关联,规范开支范围和数额,并落实到投标责任人进行管理。

二、项目中标后的成本管理

项目中标后,公司要与项目管理团队签订经营承保责任书,因此需要将项目各项成本细化,将其成本落实至项目部运行费、各分公司机组管理成本、各分包商分包费用等项目中,在项目运行时,更于盈利及亏损部分做出合理预测,综合平衡,在成本有效可控的基础上降本增效。现就如何进行成本管理提以下几点意见:

(一)项目标后预算的管理

第一,对项目部本部开支的现场费用,应根据项目的规模核定项目部的人员、车辆等情况,从而制定项目部的管理费用预算,特别是对业务招待费、会议费、住宿费、奖金等重点费用要核定标准,总额控制。

第二,对于内部分包的工程,要与内部单位签订内部工作量协议,确定内部分包成本,内部单位按月进行报资金计划,并于其每月进行内部分包结算。内部分包成本的控制,主要是以下几个方面:一是人工成本,不仅要有人员的计划,而且要对有人员劳务费用结算的控制计划,防止多上人员多结劳务费用。二是内部机械折旧费用,对于自有施工机械、车辆采用内部折旧费用结算的方式,所有的机械在进入项目部现场时必须经过项目审批,防止自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置,可采用对其他队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

第三,对外部分包工程,除了严格按照分包商准入资格进行审查外,还要严格按照招投标管理办法对其进行招标,从而科学、合理地确定分包工程价格。对于分包队伍的管理,可以参考甲方的一系列管理办法结合公司实际情况来管理分包队伍,包括从分包合同的签订、工程款的结算、质保金的比例等。这样无论在与甲方结算还是内部审计都能严格控制分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。现在的施工单位分包工程比例越来越大,因此对于分包队伍的管理不能仅仅局限于项目部,总公司要加强对这部分工程的监督检查:一是从选择和审批分包队伍时就开始介入监督;二是要严格审查合同的内容,特别是分包工程总量和价格;三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门要对分包工程要建立台账,按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。

(二)规范施工现场管理

在实际施工中,难免会遇到设计变更、现场勘察情况有出入、征地补偿等问题,项目的预算管理人员要结合合同条款,对于这些事项及时与现场监理沟通,并办理签认手续,取得索赔依据。

(三)施工过程中的成本监督

项目中标后的标后预算,只是确定了成本管理的目标和标准以及责任的划分,但是贯彻执行的力度和最终落实的情况,不能等到完工后算账再说明,因此要在施工过程中必须加强监督、检查,及时与标后预算进行对比,制定相应的方案,保证标后预算目标的实现。具体从以下几个方面做好工作,一是要求项目部定期标后预算对比表,要根据责任部门报送标后预算执行情况,并对发生差异原因作出分析和说明;二是公司的相关部门要组成联合体,定期或者不定期的对项目部标后预算的执行情况进行检查。

(四)完工后的绩效考核

因为施工项目的特点,往往一个项目的结算可能在主体完工一两年内都不会进行完工结算,可能会出现当一个项目主体完工之后,部分人员会转移到其他项目,因此如何对项目的成本进行划分,以及责任的认定就显得尤为重要,所以对项目的绩效考核应遵循以下原则:

第一,项目前期的收入可以根据执行建造合同进行确认,但是项目完工的总收入,应以最终甲方签认的工程价款结算单为准。如果没有甲方签字确认的工程量价款单,财务不得以收入入账。并且要及时核对与甲方往来,对预收和应收工程款,必须与甲方核对一致,防止在预收、应收工程款等科目中隐藏问题。

第二,对于工程余料要做到及时收回,能用作其他项目的按照折旧,列支其他项目成本,如果需要处理的,需要按照公司的统一规定进行作价处理,不能由项目部人员私自变卖工程余料,所得款项进其他业务收入,入公司财务账。

第三,分包结算要按合同逐一清算,屡清分包合同总价、已付款、应付款,对超合同付款必须要有变更结算确认单,落实责任。

第四,分析该项目的各种应收应付。各项应收应付必须清理完毕,无论是对内部的单位借款或者个人的备用金,以及分包的应付,甲方的应收都要清理完毕,并落实责任人员清理。

三、要把整个项目的管理费用降下来,应主要抓好以下几个方面

第一,标后预算总额控制,项目中标时的标后预算要作为一项考核指标,各项数值一定要在其范围内进行总额控制。

第二,严格控制项目管理人员和租赁办公车辆,对于项目部人员的控制,要根据公司实际情况制定一套可行的方案,对于办公车辆的租赁要跟公司结合,尽量从内部单位进行租赁,对于外部租赁的车辆要严格执行审批手续。

第三,控制八项规定,严格控制相应的费用开支,严格执行事前申报和事后审批制度。

第四,对各项费用按标后预算定的责任部门,落实责任相关人员。

通过严格执行标后预算的总额控制,对特殊费用进行重点控制和监督,施工企业会随着成本管理的规范化、制度化、明细化,施工单位的经济效益会随项目管理水平的提高而好转。

摘要：随着市场经济的发展,施工企业在项目投标前期的成本控制、项目中标后的标后预算以及项目的完工结算都需要项目各个部门甚至公司各个部室的紧密配合,才能将项目的成本管理工作真正落实下去。

关键词：标后预算,成本监督,总额控制,考核指标

参考文献

[1]陆惠民,苏振民,王延树.工程项目管理[M].南京:东南大学出版社,2002.

[2]桑培东.建筑工程项目管理[M].北京:中国电力出版社.2004.

浅谈施工企业项目成本管理 第9篇

所谓成本管理, 就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作, 以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及, 项目成本管理的重要性日益为人们所认识, 可以说, 项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容, 施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。目前的相关研究理论有:成虎的《工程项目管理》, 吴之明、卢有杰的《项目管理引论》, 张海贵的《现代建筑施工项目管理》, 杨有亲的《浅议施工项目成本控制》等。

项目成本管理成本控制的方法有:

⑴成本估算方法: (1) 经验和历史数据估算法。 (2) 因素估算法。 (3) WBS估算法。

⑵费用偏差分析法;

⑶成本分析指标与成本数据;

⑷成本核算与施工图预算控制法。

2 施工企业项目成本管理的概念、内容和特点

2.1 施工企业项目成本管理的概念、内容

建筑施工企业的成本管理, 主要是工程项目的成本管理。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和, 包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出, 包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用;间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用, 包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理是对工程项目建设中所发生的各项成本, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛, 贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面, 从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收, 每个环节都离不开成本管理工作, 就成本管理的完整工作过程来说, 其内容一般包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2.2 施工企业项目成本管理的特点

⑴项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同, 工程项目成本管理的对象是工程项目, 它既可以是一个建设项目、一个单项工程, 也可以是一个单位工程。

⑵项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点, 一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工, 循序渐进没有重复, 这要求项目成本管理工作要同步前进, 不能反复, 特别是周期长、投入耗资大的工程项目, 如果疏于成本管理, 代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

⑶项目成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点, 要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行, 决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏, 成本管理就必须做到事前管理和事中控制, 而不能事后算账, 项目从承包开始, 就必须采取“于前预算、于中核算、边干边算”的成本管理办法。

⑷项目成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中, 只有依靠各部门配合协作, 才能取得良好的效果。

⑸项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理, 只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理, 从实行“制造成本法”后, 并非所有收人都属于成本管理范畴, 如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外, 工程项目成本管理是在施工现场进行的, 它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的, 成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束, 因此, 必须从工程管理的实际出发, 确定成本核算范围。

3 强化施工企业项目成本管理的措施

以下从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面来谈谈项目成本管理的措施。

3.1 提高全员经济意识

在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作, 首先必须明确的一点是成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务, 也不仅仅是财务部门和项目部的事, 而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与, 树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正是现在施工单位急需解决的一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点:

⑴可以由项目经理首先与上级领导签订责任书, 明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本 (责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本) 。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⑵在项目部内部层层分解责任, 层层分解责任成本, 层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任, 谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识, 可将责任书上墙, 时刻提醒项目部内成员。

⑶具体考核措施:可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后, 根据项目部内成员责任成本完成情况, 进行商议考核。

3.2 强抓材料管理和使用

在施工全过程中, 材料费占施工总成本的60%左右, 施工单位要想控制施工总成本, 在材料管理和使用上应引起高度重视, 加强管理, 减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采购权归职能部门所有, 这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担, 但为了更好的发挥职能部门的作用, 使工程在低成本投入的情况下顺利完工, 建议在项目部工程承包制中, 材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

⑴做好材料采购前的基础工作。工程开工前, 项目经理、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析, 根据工程测定材料实际数量, 提出材料申请计划, 申请计划应做到准确无误。在材料采购前, 材料采购部门应建立询价小组, 小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会, 在例会上由询价小组汇报材料的询价情况, 对于钢材、木材、水泥分别汇报不同厂家的价格和质量, 列举出选材使用理由, 同时公开厂家的联系方式, 以增大监督力度, 提高透明度, 保证做到“货比三家”优质低价购料。

⑵材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应: (1) 各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗, 特别是钢材、木材、水泥严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序, 由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同的施工工序, 将整个施工过程划分为几个阶段, 在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量, 工序施工过程中如发现材料数量不够, 由材料员报请项目经理领料, 并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后, 由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况, 材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。 (2) 也可在项目经理部实行材料包干使用, 节约有奖、超耗则罚的制度。 (3) 及时发现和解决材料不节约、出入库不计量, 生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新, 领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写, 简单说明原因即可, 但必须提交, 以便有据可循, 作为以后奖惩的依据。

3.3 人力资源的管理

成本控制中, 人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在大多数施工单位急待解决施工现场民工管理问题, 施工工地在施工过程中都不同程度的存在民工不服从调配、偷懒或窝工等情况。针对这一现象, 在项目经理部工程承包制中, 为了减少人力资源消耗加快施工进度, 应该做到:

⑴在施工开始前, 不仅要排施工进度计划, 也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划, 根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划, 做到民工负责人心中有数。

⑵项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标, 并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后, 民工费在事先拟订的目标基础上降低了, 则将节约资金的1%奖励给项目部相关人员。

⑶在工程开工后, 要严格控制定员, 劳动定额, 出勤率, 加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理, 派工不恰当, 时紧时松, 窝工、停工等问题。在工程施工中, 应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数, 指定的人数应与用工计划基本吻合, 一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现, 降低人工成本。

⑷在施工过程中, 应增强民工负责人的责任意识。遇调配民工、追究责任等问题, 直接与民工负责人交涉;也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等, 明确责任。这样同样可以达到避免生产时紧时松, 窝工、停工等问题, 降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法:在保证施工质量、施工进度的前提下, 针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量, 由民工分段承包施工。除民工管理问题外, 项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。项目经理部工程承包制中, 在项目经理向上级领导提交项目承包责任书的同时可以由项目经理提出项目部人员配置计划, 在不影响施工进度满足施工质量的前提下由项目经理自行安排项目部成员构成, 特殊岗位必须有专人负责, 其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗, 或不设专人长期留守工地负责。

3.4 机械使用和管理

施工机械费占施工总成本的20%左右, 对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归职能部门所有, 在这种管理方式下如果实行项目部工程承包制则要求:

⑴确定机械手的岗位职责, 每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械, 也应该确实的融入到工地中, 了解工程进度。

⑵对于重要工序所使用的重要机械, 机械手可以在施工工序开始前向项目部提出申请承包机械种类、数量及台班数, 待工序完成后如台班数节约则所节约的台班数按台班费兑现, 将其中的10%奖励给机械手。在保证工程质量和工程进度的前提下, 如果不同规格、型号机械的台班费既定, 也可实行机械调配权归项目部所有, 由项目部自行选择租赁所内机械或外租机械, 如采用此种方式使得机械使用成本降低, 则将所降低成本的50%奖励给项目部。

以上是从提高全员经济意识、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理四个方面浅谈了一下施工单位如何实行施工现场成本管理。除此之外我还想提几个建议:

⑴施工前, 做好项目成本预测和计划。

⑵成本控制目标层层分解, 并与经济利益挂钩, 以强化全员经济意识, 达到降低成本提高经济效益的目的。

⑶定期召开经济活动分析会。

主要分析内容为: (1) 现场已完工程量, 监理已签字工程量。 (2) 人工消耗及费用, 未来一周的每日用工计划。 (3) 材料消耗、运输费用, 周转材料, 修旧利废, 材料节超情况及原因, 未来一周材料需用种类及数量。 (4) 机械费用发生额, 维修折旧及租赁费用, 未来一周机械需用种类及数量。 (5) 对工段成本节超给予奖惩。 (6) 对项目部费用控制提出整改措施。●

摘要：工程项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段, 是企业转换经营机制的基础和核心, 在施工企业中推广已取得明显的经济和社会效益。工程项目管理是对工程建设全过程的管理, 它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理, 而成本管理体现在工程项目管理的全过程, 成本项目收入占工程造价的80%以上, 成本管理在施工企业经济管理中位置的重要性无可置疑。施工企业在推行项目经济承包过程中, 只有以工程项目成本为中心, 加强项目成本管理, 才能提高经济效益。本文就施工企业项目成本管理特点和措施谈一些浅显的看法。

施工企业如何进行项目成本管理 第10篇

一、施工前成本控制

施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段, 包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。

(一) 投标阶段成本控制

投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏, 合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销 (经营) 部门应与相关部门联合, 根据企业近期发展战略, 结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价, 即在相同的总标价内, 不同的分项工程采取不同的单价, 对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价, 对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价, 这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。

(二) 施工准备阶段成本控制

1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时, 要认真研究设计图纸和业主要求, 在确保工程质量和工期的前提下, 充分利用项目当地的各种有利资源, 充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件, 要使施工工序的各环节互相衔接协调, 通过采用新工艺、新技术, 提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案, 并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。

2、根据最佳的施工组织设计方案, 进行施工项目成本预测, 确定项目成本总体控制目标。

3、根据企业和项目的实际情况, 选取合适的项目部, 签订项目管理承包责任书, 核定项目责任成本目标, 进行责任目标分解和成本实时监控。

二、施工阶段成本控制

施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节, 本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。

(一) 合理控制项目施工过程中的各项直接费用。

1、人工费控制。

人工费一般约占建安费的15-25%, 其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面:根据施工组织设计计划和网络进度计划, 合理安排各工序各工种的用工人数, 做到各工序工种之间的衔接与协调, 避免窝工;根据不同的工种与人员、结合人力资源市场价格, 合理确定与适时调整人工单价;加强技术工人与较固定农民用工的技能培训, 提高工作效率, 降低工时;加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理, 适时调控用工数量, 将人工费支出严格控制在清单报价之内。

2、材料费控制。

材料费一般占工程造价的60%以上, 是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容: (1) 严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查, 随时掌握工程所用各种材料的市场价格, 在满足工程质量要求的前提下, 选择质量优、价格低、运距近的材料供应商, 大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商, 以获取价格优惠, 采取阳光采购, 杜绝暗箱操作, 对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标。 (2) 实行按工程量清单数量限额领料制度, 杜绝施工过程中材料的浪费, 降低材料各种损耗, 鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。 (3) 依据工程进度和材料采购计划, 适时进行材料采购, 要尽量缩短材料库存时间, 减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。

3、机械费控制。

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括: (1) 有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计, 合理地配置施工机械的型号和数量, 合理安排机械的安放位置、进退场时间等, 避免设备闲置, 充分发挥设备的使用效率。 (2) 加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用, 要及时对设备进行维修和保养, 提高设备的完好率与利用率, 避免由于设备不能使用而影响工期计划, 造成施工成本上升。 (3) 加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备, 加强设备租赁计划管理, 控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备, 根据工期的长短和工程量的多少, 以及对以后工程使用的预测, 进行购买与租赁的经济比较, 比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备, 可购买, 反之, 可以租赁, 要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出, 力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

(二) 精简机构、推行总额控制, 实施间接费用的有效管理

通过精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 尽量选用一专多能型的管理人员, 经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况, 结合项目的特点成立有效的管理机构;实行总额控制, 年初制订开支计划, 对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度, 项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作, 正确计算月度工程管理成本, 同时按照责任预算考核要求, 按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异, 要找出产生差异的原因, 并及时反馈到工程管理部门, 及时采取措施纠偏, 防止管理成本过高造成损失。此外, 对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立, 尽可能减少浪费, 应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较, 选择费用比较低的方案。

(三) 强化工程质量、工期、安全成本控制

施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系, 同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想, 力争做到实现价值最大化, 浪费最小化。

1、工程质量成本控制。

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 可分为内部故障成本 (如返工、停工等费用) 、外部故障成本 (如保修、索赔等费用) 、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障, 是赢得市场的关键, 且是终身负责制, 因此, 施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术, 提高操作人员的技术素质, 树立每个人都对工程质量终身负责的理念, 严把各道工序质量关, 提高工程质量一次合格率, 避免返工及质量事故的发生, 降低质量成本。但是, 工程质量并非越高越好, 超过合同要求的质量标准则属于质量过剩, 对施工企业来说, 无论是质量过剩还是质量不足, 都会造成质量成本的增加, 此时要通过质量成本管理加以调整, 通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来, 质量预防措施费用起初较低, 慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加, 当质量达到一定水平再要求提高时, 该项费用就会急剧上升;质量检验成本一般较为稳定, 不过, 随着质量的提高也会有一定程度的增长;质量损失则不然, 开始时因质量较差, 损失较大, 随着产品质量不断改进, 该项损失逐渐减少。三者交叉的作用, 必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制, 降低质量成本, 就要找到这个质量成本最低的理想控制点来实施质量控制。

2、工期成本控制。

工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好, 缩短工期虽会减少设备等费用支出, 但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加, 有可能造成窝工, 引起成本费的上升, 工期缩短到一定程度后, 成本费会急剧增加, 此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加;相反, 如果工期延长, 不需要花费赶工措施费用, 但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加, 如不能满足合同工期要求, 还可能造成业主索赔。所以, 在前期安排施工组织设计时, 一定要结合工程的特点和合同条件, 综合工期与成本的各种因素, 对工期做合理计算, 进行周密部署和安排, 找到工期成本最低的理想点, 以降低工期成本。

3、安全成本控制。

项目部要树立安全就是效益的观念, 确保安全保证性成本的投入和落实, 即安全管理费、培训费、设施费及各类保险费等支出, 避免发生安全事故。如万一发生安全事故, 企业除了要负担事故的直接经济损失之外, 还要停工整顿, 影响工期。若是发生人员伤亡的重大安全事故, 还会对企业资质和市场信誉造成不良影响, 这些无形地增加了工程成本。

三、项目完工后成本控制

(一) 充分重视竣工决算工作

要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档工作, 以确保及时顺利地进行竣工决算。在编制决算时不能遗漏每一张联系单, 平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管, 有些分包的决算应与专业分包单位核对后, 再纳入总包决算。在竣工决算阶段, 项目部将有关决算资料提交预算部门, 对中标预算, 材料实耗, 人工费等进行分析、比较、查漏补缺, 确保工程竣工决算的正确性、完整性。

(二) 加强成本核算与考核

强化成本核算管理, 坚持预算成本核算原则及实际成本核算的原则, 提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析, 弄清未来成本管理工作的方向、寻求降低成本的途径。根据施工过程中的成本核算情况, 做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结得失, 及时对项目经理及有关人员进行相应奖罚。

(三) 及时回收应收账款

工程项目竣工验收后要及时进行竣工决算, 以明确债权、债务关系, 要有专人负责回收各项应收账款, 对于不能及时还款的单位与个人, 要与其签订还款协议计划, 增加对其的约束力, 有必要时可以诉诸法律。

(四) 加强对保质期、保修期费用的管理

主要对工程维修人员工资、设备物资使用费等进行检查与控制。

四、结束语

工程施工项目成本控制贯穿于从投标直到工程保修期结束的整个过程, 是一项复杂动态的系统工程。建立施工企业完整科学的成本控制体系, 使成本效益意识深入人心, 达到各施工阶段、及质量工期安全各方面的成本有效控制, 从而在激烈的市场竞争环境中, 实现企业技术水平不断提高、市场不断拓宽的良性循环。

参考文献

[1]、古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索, 2007 (8) .

[2]、王庆祥.建筑施工企业如何控制施工项目成本[J].科学学与科学技术管理, 2007 (12) .

[3]、可淑玲, 王伟.工项目目标责任成本管理[J].会计之友, 2007 (11) .

施工项目管理与项目成本控制 第11篇

关键词：施工项目管理 项目成本控制

1、施工项目管理

1.1施工项目管理内容

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、費用控制、合同管理、信息管理和组织协调[1]。

1.2项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

(1)技术系统

技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

(2)社会系统

施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

(3)经济系统

经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制[2]。

2、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3动态控制原则

施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

3、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

3.1技术措施

a.制订先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。b.在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。c.严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

3.2经济措施

a.人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。b.材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。c.机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。

4、结语

综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

参考文献：

[1]王孟祥．浅谈工程项目施工成本控制[J]．山西建筑,2005,31(10):84-85.

浅谈施工企业项目成本管理 第12篇

一、项目成本预测及测算

在工程中标组建项目经理部之后, 分公司领导牵头, 由项目经理和有关科室人员, 根据施工组织设计及预算编制项目的成本计划, 预估出未来的获利情况。根据每一个项目的不同特点, 对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。例如在实际测算中, 我们应遵循这样一个原则, 即分公司承担经营风险, 项目部承担管理风险 (如因工程质量的停、返工损失, 工程环境、安全的罚没损失、工期拖延及被业主索赔等) , 然后再与中标价作对比, 确定项目上缴分公司的费用比例, 并以此为基础, 结合其他的项目管理目标, 分公司与项目经理签定《项目管理目标责任书》。明确在项目施工中, 分公司协调财务、预算、材料、劳资、统计、机械部门为项目服务, 项目部为工程的质量、进度、安全、成本负责, 并依此作为考核项目的基础。

二、项目成本控制

(一) 人工费的控制

项目组建后, 根据工程本身的特点和社会效应, 由分公司配合项目采取招标的方式, 在公司内部承包分包劳务的单位或社会上有劳务资质的包工队伍中择优选择1~2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。人工费的单价通过招标来确定的。其中单价中考虑人工费定额和非定额内用工, 一次包死。因定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出, 这并不困难, 控制非定额用工才是控制人工费支出的重点, 这样做, 就可减少不必要的用工支出。

由于人工费的结算往往和施工不同步, 因此分公司要求项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算, 汇总后由项目经理进行审核、签字, 报分公司预算、统计部门, 根据劳务完成量与项目部本月实际已完成工作量进行核对, 以防止过程中人工费的超支。然后报财务部门依此作为预提成本和支付劳务费的依据。对工程发生变更而导致劳务增加费, 如项目部未同甲方做相应的签证, 分公司不予确认。同时项目部尽量避免返工及重复用工的发生及分包合同以外的诸如计时工、杂工等费用的发生, 以降低人工成本。

(二) 材料费的控制

1. 大宗材料招标采购。

项目工程的大宗材料采购, 由分公司统一进行招标采购, 如钢筋、砼、模板等材料。通过对市场行情的分析, 首先从采购上降低成本, 转移材料涨价的风险。每种材料一般选择2~3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。一则可以保证材料的数量、质量, 二则可以在资金紧张的情况下不影响材料的供应。

把价格风险降到最低, 达到双赢。同时, 在准确预测材料即将涨价的市场信息后, 积极同甲方协调, 让甲方给予资金上的支持, 及时的同供应商签定3000吨的购进合同, 及时的规避了涨价风险。

2. 切实执行限额领料及奖罚制度。

从西郊广厦工程开始, 到北郊二号小区2#楼工程、西冶高层住宅楼工程、精典四季花园工程和友谊医院工程, 我们始终严格实行限额领料, 凡超额使用的材料, 由分包队自负费用, 节约的由项目部与分包队分成, 从而提高分包队节约材料的意识。在实际施工中, 项目工长对分包队定期进行交底, 让其掌握节约材料的方法。

3. 周转材料的管理。

周转材料即在工程中重复使用的材料, 如模板、钢管、扣件、木方等。周转材料重复使用的次数越多, 投入量就越小, 对降低项目成本所起的作用越大。例如, 对模板的管理应做到:一是在施工前由专业工长做出模板配板图, 将每一块模板用在最适合的部位, 并将模板编号, 将下一层的模板用在上层相同的部位。二是严禁分包队将大板改小, 小板改无。三是经常保养、刷油, 避免雨淋变形而降低模板的使用周期, 从而提高其使用效率。同时由包工队对设施料的数量负责, 对及时清退的设施料组织及时退场, 以降低不必要的因时间和数量而计算的租赁费支出。

4. 辅助材料的包干使用。

工程中辅助材料很多, 如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理, 我们采用包干的方法, 如扎丝、铁钉等材料, 根据工程计算出使用量, 由外包队包干使用。

(三) 机械使用费

机械采用自有机械优先使用, 其他通过租赁方式使用, 大型施工机械同样采用社会招标的方式。因此, 在实际施工中, 我们根据各项目的具体情况合理配备施工机械, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 避免不正当使用造成机械设备的闲置, 保证机械的正常满负荷运转, 降低和节约机械使用费。

(四) 临时设施费与项目管理费用

一是临时设施以满足使用为目标, 结合文明工地要求, 尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。二是项目管理费用是从根据工程的规模及工期的长短, 有利提高项目管理效果和效率的要求出发, 我们对各项目部合理地配备项目管理人员。让具有施工管理经验的人, 与有专业理论知识的大学生相结合进行配置。培养有知识、会管理的复合型项目管理人才。明确责任制、适当拉大收入差距, 对目标成本分解、责权利落实到人, 提高项目部人员的工作热情。尽量减少现场人员频繁流动, 保证工作的连续性和稳定性, 同时做到项目部不养闲人。组织一支高效、精干的项目管理队伍, 在降低项目管理费用的同时, 保证整个项目成本目标的组织实施。

(五) 分包工程管理费

分包工程 (如桩基工程、安装工程) 因总包单位仅投入管理费用, 因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。所以在具体施工中, 我们尽量做到与分包单位的合理协调, 使分包工程与整体工程不脱节。使得分包单位有效益, 我们有利润。

(六) 质量、安全、工期

工程质量与项目成本息息相关, 分项工程的优良率越高, 投入维修或返修的费用就越低。分项工程的表面平整度、垂直度精度越高, 越能节约材料和人工。我们在施工过程中, 要求项目部保证工程质量的前提下, 将工作分解到每一天, 甚至是每一小时。通过优化施工方案, 争取提前完工, 从而降低成本。安全为天, 在施工管理过程中, 首先对进场外包队进行安全教育, 把安全工作落到实处。做到项目部每一个人都有安全责任。

三、项目成本分析

(一) 确定分析重点

项目部可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用, 因此对于可控的这部分成本, 在工程项目的直接费用所占比例最大, 也最难控制, 所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。也是我们进行项目成本分析的重点。

(二) 明确分析内容

在明确分析内容上, 我们应从三方面入手:一是投标预算, 投标预算是工程项目的收入依据。二是计划成本, 是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本, 是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。我们要求项目部在编制成本计划过程中要不突破扣除目标成本降低额后的项目成本, 如果实际情况无法达到, 那么最终严格控制在中标预算以内。严禁侵蚀投标预算中的利润;否则, 工程肯定会亏损。三是实际成本, 在实际成本发生过程中, 我们要求有关人员及时作好成本纪录, 并按时上报, 以保证成本资料的全面、完整、真实。严禁在成本分析中使用大概、可能预计等主观判断不真实的成本资料, 造成成本分析结果的不真实, 避免做无用之功。

(三) 具体分析方法

1. 对比分析的原则。

由于分析结论是由数据对比得到的, 因而数据对比是分析的基本原则。我们在具体分析中主要作好两方面:一是比较基准, 比较基准在财务上一般以时间 (月度) 为准, 而在施工项目成本分析中, 不仅要考虑时间基准, 还要考虑施工部位, 使成本数据具有可比性。因此我们在具体的分析中, 首先做到以时间计算的成本费用必须准确, 其次对统计报量进行调整, 配套分项工程的实际部位做出相应的预算成本。使收支在同一个平面上, 最后进行分析比较。二是比较内容, 我们从投标预算数据、计划成本数据、实际成本数据这些数据之间不同的对比说明不同的问题, 通过几年的成本分析学习和实践, 我们根据目前项目管理现状和建筑工程的特点设计不同的分析报表, 用以说明不同的问题。通过预算量、计划量和实际量的对比分析, 来说明项目目前的成本状态。

2. 具体分析方法。

一是汇总成本分析表;二是关注亏损费用项;三是对于大额亏损项做量价分析;四是在量差分析没有问题的基础上, 如果还有亏损, 则要考虑价差问题。

实践证明, 我们在几个工程项目中, 严格执行上述成本预测、控制、分析的各个环节, 有效提高了项目成本管理水平。在西冶高层住宅楼每平方米造价仅800多元的情况下, 主体工程成本没有亏损, 降低率达到1.6%;北郊二号小区2#楼工程, 在取得前所未有的社会效益的同时, 主体工程成本降低率达到3.6%。