最大利润源范文

最大利润源范文（精选4篇）

最大利润源 第1篇

财务管理制度不完善是制约中小企业生存发展的重要因素。从正确制定财务管理的目标, 建立全面的业绩衡量指标和财务分析指标, 设置健全的内部控制制度和提高会计人员素质等几方面入手, 加强中小企业现代财务管理工作, 必将增强中小企业的综合实力, 促进中小企业的可持续发展。

一、现代财务管理的特征

现代企业制度要求“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。作为现代企业制度重要组成部分的企业财务管理, 也由封闭、事后、静态的传统方式转为强调事前预测、事中控制和事后分析的现代财务管理制度。

1. 财务管理渗透到企业管理的各个方面, 并逐渐成为中心。

财务活动包括资金的筹集、投放、营运和分配四个方面。资金的筹集是为了满足企业投资和用资的需要;资金的投放是将筹集的资金投入使用的过程;资金的营运是企业日常营业发生的财务活动;资金的分配是对投资成果的分配。这四个方面作为企业财务管理的基本内容, 以价值形式综合地反映着企业的再生产过程, 渗透于企业管理的各个方面, 并逐渐成为企业重心。加强财务管理, 实现资本的保值、增值具有不可替代的作用, 抓住了财务管理, 就抓住了企业管理的关键。

2. 资金的时间价值是现代财务管理的重要因素。

在市场经济中, 资金的时间价值是一个客观存在的经济范畴, 是财务管理中必须考虑的重要因素。企业曾长期忽视资金时间价值理论的运用, 资金使用效率低下。随着市场经济广泛发展, 货币借贷关系普遍存在, 把资金时间价值引入财务管理, 在资金筹集、运用和分配等各方面充分考虑时间因素, 是提高财务管理水平, 搞好筹资、投资、分配决策的有效保证。

3. 财务管理能快速反映企业的生产经营状况。

通过财务分析体系, 对企业目标完成情况和职责履行情况进行评价、分析, 能全面、系统地反映出企业生产经营全过程, 可帮助企业管理者对企业的财务运营过程进行跟踪、监控, 判断资金周转是否健康、产销是否通畅、经营是否得当, 为企业迅速调整发展方向提供依据。

二、中小企业财务管理中存在的问题

1. 以片面追求利润最大化为财务管理目标。

财务管理目标是在特定的理财环境中, 通过组织财务活动, 处理财务关系所要达到的目的。从根本上说, 财务目标取决于企业生存目的或企业目标, 取决于特定的社会经营模式。很大一部分中小企业, 以追逐利润最大化作为财务管理的目标, 虽然能直接反映企业创造价值的多少, 而且也从一定程度上反映出企业经营效益的高低和对社会贡献的大小, 但在实践中存在着一些难以解决的问题。利润最大化没有考虑资金时间价值, 没有反映创造的利润与投入资本之间的关系, 没有考虑风险因素。高额利润往往要承担过大的风险, 可能导致企业短期行为, 如忽视产品开发、人才开发、生产安全、技术装备水平、生活福利设施、履行社会责任等。

2. 财务分析指标具有局限性。

目前, 中小企业财务管理分析指标一般限于偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标和发展能力指标, 其数据来源于会计报表和会计资料, 企业列入报表的数据资料仅是可以用货币计量的经济资源。实际上企业有许多经济资源, 受客观条件制约或是受会计惯例的制约, 并未在报表中得以全面体现, 报表仅仅反映了企业经济资源的一部分, 分析反映的结果必然存在一定的局限性和不足。如果企业在执行会计政策上与以往不同, 在不同会计年度采用不同会计方法, 那么不同企业在不同会计方法下形成的财务分析信息就存在不可比性, 就会造成企业自身历史与现在、与同行业企业之间财务分析指标失去实际意义。

3. 内部控制制度不完善。

中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一, 企业的投资者同时就是经营者, 这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于民营性质, 家族化管理现象严重, 有些企业管理者基于其自身的原因, 管理思想落后, 缺乏现代财务管理观念, 没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中, 使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。不注重内部控制, 岗位职责不清, 没有内部审计部门, 造成中小企业财务管理混乱, 会计信息失真, 越权行事现象比比皆是。

4. 财务会计人员素质偏低。

有些中小企业不重视财务管理, 认为财会人员只要记个账, 出个报表就可以了, 财会人员多数没有经过专业化、系统化的知识教育, 无证上岗、一人在多个企业兼岗现象极其普遍, 本科以上学历或中级以上职称的会计人员相对较少。有些中小企业财会人员能够做到账目清晰, 甚至能够合理避税, 但也仅是一种事后财务行为, 缺少现代财务管理知识, 不会进行财务分析, 不能以财务指标指导企业发展。财务专业人员的匮乏导致中小企业财务战略管理薄弱, 这将阻碍中小企业可持续发展。

三、建立健全中小企业现代财务管理的对策

1. 以中小企业价值最大化作为现代财务管理目标。

以企业价值最大化为目标, 谈论的不是企业的账面总价值, 而是其全部财产的市场价值, 它反映了企业潜在或预期获利能力, 通俗地说是企业本身值多少钱。它看重的不是企业已经获得的利润水平, 而是企业潜在的获利能力, 将未来收入按预期投资时间的同一口径进行折现, 从而确定企业价值, 考虑了资金的时间价值和投资的风险价值。这一目标有利于统筹安排企业的长短期规划, 有利于筹措资金, 合理选择投资方案, 使企业资源达到合理配置。

2. 建立以价值为基础的业绩衡量标准和财务分析指标体系。

中小企业要建立以价值为基础的业绩衡量标准和财务分析指标体系, 经济利润是最重要的一个指标。它是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值, 与传统的会计利润相比, 经济利润要求扣除全部所用资源的成本, 包括资金成本在内, 正确地反映企业经济状况。因此, 通过计算企业的经济利润能够正确地了解企业经营活动为企业带来的价值。

同时, 从多年来企业财务分析的理论和实践来看, 财务分析指标体系除定量指标和定性说明企业背景资料以外, 对中小企业来说还应设计一套以价值为基础的非财务分析指标, 使财务分析指标体系更符合中小企业的特点。如设立产品市场占有率, 反映企业的市场扩充速度, 产品受消费者喜爱程度;劳动生产率, 反映劳动者生产产品的劳动效率, 利用最少的人力资源创造出最高的生产效率;产品质量指标, 反映产品在生产过程中达到一定标准所表现出的品质, 包括产品的合格率、优质品率以及驰名商标产品、优质名牌产品等指标;新产品开发能力指标, 反映企业在开发适应市场需求的新产品方面的能力等等。将中小企业管理的重心放在技术、知识、人才等无形资本上, 从而达到企业价值最大化的目标。

3. 健立职责明确、互相牵制的内部控制制度。

内部控制是指由单位治理层、管理层及其员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。在形式上表现为一整套相互监督、相互制约、彼此联结的控制方法、措施和程序。它有助于及时识别和处理风险, 促进企业实现发展目标, 提高经营管理水平、信息报告质量、资产管理水平和法律遵循能力。常见的控制措施有不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制等等。中小企业的领导者集权和家族化管理, 更需要建立内部控制制度。一是建立内部牵制制度, 关键岗位必须由两人或两人以上分工负责, 明确岗位职责, 以起到一种相互制约的作用。例如:采购与验收职务相分离, 支票保管与印章保管职务相分离等。二是建立授权审批制度, 中小企业建立授权审批制度在于加强企业各项工作的管理, 体现现代财务管理的严格控制和规范运作。例如:在中小企业中建立财务审批权限签字制度, 每一笔支出都应按规定的顺序进行审批, 根据权限完成必要的签名, 这对控制不合理支出能起到积极的作用。三是做好绩效考评控制, 发现做得好的, 进行奖励, 使其做得更好, 发现不好的地方, 通过分析找到问题所在, 进行改正, 建立中小企业的激励约束机制。

4. 提高会计工作的水平。

重视人的发展和管理, 是现代企业管理的基本趋势。企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的, 其成效如何主要取决于人的知识、智慧和努力程度。因此, 在财务管理中要树立“以人为本”的思想, 建立责权利相结合的财务运行机制, 强化对人的激励和约束, 其目的就是要充分调动人们科学理财的积极性、主动性和创造性。一是中小企业管理者要转变思想, 增强现代企业管理观念, 重视企业财务管理工作。二是加强中小企业财会人员培训, 要求会计人员持证上岗, 提高现代财务管理水平。三是中小企业要留住人才, 以较高的福利待遇吸引更多高级财务管理人员到中小企业发挥作用。上至中小企业管理者, 下到中小企业财会人员, 全员共同努力, 建立现代财务管理制度, 加强信息化, 必能不断提高企业的管理水平, 提高企业的综合竞争实力。■

绩效考核与企业利润最大化研究 第2篇

我们是社会主义国家, 无论是在那个年代提倡按劳分配, 多劳多得的分配原则都是适应时代潮流的, 如果相同岗位干多干少、负责任与不负责任所得相同, 不同岗位责任重与责任小的薪酬无区别, 长期经营过程中势必会扼杀员工的工作积极性, 那么就会出现消极怠工的现象:销售人员的销售业绩如果不和销售回款挂钩, 销售人员就会只管被动的销售发货, 不会积极催收货款, 企业就会出现大量的呆账、死账, 企业资金周转就会出现困难;生产工人薪酬如果不和产品的质量数量挂钩就会盲目生产, 次品、废品就会大量产生, 造成人财物的浪费;质检及采购人员的业绩如果不真正和原材料、产成品质量挂钩就会出现类似“大头娃娃、三氯氰胺的事件”发生, 导致企业破产;工程施工人员如果没有业绩考核, 就不会在施工过程中保证质量的同时考虑降低成本, 施工后不会积极地和财务进行工程决算, 主动去催收工程款, 就会出现工程完工很长时间不决算, 久而久之, 会造成企业千疮百孔, 资产不实, 给企业造成严重的亏空, 无法实现企业的利润最大化, 员工没有工作积极性, 领导工作焦头烂额, 凡事事必躬亲, 试想一个人有多大的精力及记忆力来做好所有的事情?如果领导做好绩效考核, 明确每一个员工的工作目标, 做好绩效考核, 发挥员工的主观能动性, 严把原材料产成品的质量关, 降低坏账损失, 降低工程成本, 就会实现企业利润最大化。

2实现绩效考核的意义

每个企业都有自己的企业文化, 都有一共同点:为员工提供一个展示才华的提升空间。员工才华的确认就是通过员工的绩效考核来衡量。员工的工作绩效, 是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评, 获得反馈信息, 便可据此制定相应的人事决策与措施, 调整和改进其技能。绩效考核的实施就是给员工提供一个充分展示才华, 激励其施展技能充分发挥其才能的环境, 是自我价值得到展示的机会, 因此关系到企业的利润最大化。

3如何制定绩效考核标准

绩效考核的工资一般包括两部分: (1) 基本工资:满足员工基本生活需要高于当地最低生活费标准; (2) 绩效工资:根据员工业绩来制定的工资。

绩效考核的标准制定不是由人力资源部凭空想象来制定的, 应该由总经理与各部门经理会同财务经理、预算经理结合企业的年度预算目标及企业具体经营情况来进行测算制定出来的, 笔者认为业务部门的业绩考核制定应经历一下四个阶段:

第一阶段:分析企业的利润来源构成确定年度企业总目标利润。

对于企业而言, 企业的利润不是由某一部门单独创造出来的, 生产型企业是由采购部门、生产部门、质检部门、销售部门、售后服务、管理部门等部门共同协作来完成的, 所以, 根据同行业标准结合本单位情况合理确定各部门利润是最关键的一部, 各个独立的考核部门之间相互提供产品或劳务时采用内部转移价格进行核算;对于商业及服务业而言, 根据自身的销售范围及所售商品利润额的大小及所服务的范围确定各个部门的利润在整个企业利润总额中所占的比重是至关重要的一步, 这就需要财务部门提供历年详实的资料作为参考, 根据年度预算要求制定出每个部门的利润指标。只有明确了企业的最大利润目标, 及各个部门利润占企业总利润的比重, 才能明确工作的重点及各部门绩效的考核内容。

第二阶段:根据总目标利润分解至部门目标利润确定部门位及人员数量。

明确各个部门的利润指标后, 各部门经理根据部门利润指标制定的部门月度经营计划, 及每个月的收入、费用指标, 费用包括员工最基本生活保障工资、差旅费、通讯费、业务经费、等一系列费用后, 对这些费用指标进行分解, 分析出全年度的固定成本和变动成本, 如把员工的基本工资及各种保险费用、部门的设备折旧、部门的利润指标、部门其他必然发生的通讯费用、办公费最低标准等费用计算出来作为部门的固定成本费用, 员工的效益工资 (即和销量或产量挂钩部分) 以及占销售额 (产值) 一定比例的营销管理费用作为变动成本, 根据盈亏平衡点法, 计算出产 (销量) 的平衡点。

平衡点 (产) 销量= (考核部门目标利润+考核部门固定成本) / (售价-单位成本) 。

平衡点销售额= (考核部门目标利润+考核部门固定成本) / (部门毛利率-成本费用/销售额) , 求出平衡点后, 每个月的最低生产 (销售) 额或销售量就计算出来, 只有各个绩效部门完成部门利润指标, 公司才能完成整体指标, 明确了全年度的盈亏店销售额后, 就能制定出全年度的销售任务, 测算出全年度部门利润, 进行规划支出用于绩效考核来激励员工;确定部门的工作岗位, 明确岗位工作规范及流程, 制定每个岗位工作任务以确保年度经营计划的完成;根据任务量并考虑员工的承受极限确定本部门员工人数, 并制定出完成相应任务额所对应的月度绩效考核标准并下达给部门员工。

对于集团性企业下分散经营的单位和部门经理则应采用投资中心考核指标来进行衡量, 即剩余收益指标, 其公司=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献 (利润) -部门资产×资本成本。其中资本成本是集团对资本的最低要求。

第三阶段:部门内每个员工根据下达的任务制定个人的年度月工作任务及资金收支计划。

一个部门就是一个独立的利润考核体系, 部门内的每个员工根据部门经理下达的工作年度任务制定出个人的月度工作任务, 及完成任务的手段、措施及方法, 以及每个月的资金计划及技术支持等, 上报给部门经理, 部门经理汇总到企业最高层及财务及预算部门进行协调, 保证员工工作的顺利进行部门经理的绩效考核则根据所在部门完成剩余收益或部门利润情况决定。

第四阶段:信息汇总、反复修正, 实现员工绩效与企业利润最大化的双赢。

经过一、二、三阶段的企业预算利润目标的层层分解后, 由部门经理汇总本部门的资金收支计划及年度经营计划中遇到的各种问题上报到总经理处, 经过几个回合的修改, 这样制定出来的绩效考核标准既能让员工参与感受到绩效考核的合理性又能满足企业利润最大化的要求, 使企业经营的每一环节都与员工的切身利益挂钩, 树立一种“人人为我, 我为人人”的理念。

4企业绩效考核实施中应注意的问题

(1) 总结经验:

上至总经理下至每位员工每个月对自己的工作完成情况进行认真总结, 完成情况的写出本月工作顺利进行的因素及下个月工作中可能遇到的问题, 未完成工作的找出原因及以后工作的改进措施, 提出自己对企业的合理化建议, 帮助企业成长, 同时部门经理对本部门员工的合理化建议及工作中遇到的问题进行汇总上报给总经理, 总经理召开部门经理会议针对上月度存在的问题找出解决办法, 由部门经理或总经理与员工进行面谈一对一沟通, 了解员工对企业的看法, 明确员工的思想动态, 并将企业的宏伟蓝图让员工知晓, 让员工感受到企业发展的动力。部门经理可以在部门会议上, 让业绩完成好的员工在部门内进行经验交流, 使部门以后的工作得以顺利开展, 争取每个人都能完成任务, 只有每位员工都完成工作, 有好的绩效, 企业的利润最大化才有可能实现。

(2) 为员工培训:

通过绩效考核的总结过程, 找到员工绩效中存在的不足, 结合企业的要求, 为员工制定合理的培训计划, 帮助员工改善绩效。

怎样进货才能获得最大利润 第3篇

开店做生意,说白了就是买卖商品并从中赚取差价的过程。

同样做生意,为什么有人赚钱,有人却赔钱,甚至血本无归。这说明,做生意的学问大着哪!就拿进货来说,进货的数目、质量、种类该如何确定?进货资金和活动资金的比例该如何确定?什么时候补货及如何确定补货的数目?作为经营者,这些都应该了解。

下面,笔者就先谈谈这些生意中常用的基本知识,但愿能对一些刚入门的小本经营者有所启发。

一、批发和零售的利润模式

批发和零售最大的区别是:批发商卖单个商品的利润低,只有通过走量(大批量出货)才能赚钱,而零售商卖单个商品的利润高,但出货量要比批发商少。

开店初期,大多经营者因为不想压太多的商品,因此他们会选择每种商品都只进一小部门作为样品,通过样品去慢慢了解消费者的市场需求。若发现哪一种商品需求量大,再去补货也不迟,这样做相对更稳妥一些,风险也会小很多。

但这种进货方式也有一个缺点,就是批发商一般不愿给你货,即使给你货,价格也要比批发价格高出许多。这样一来,你的卖品因进货价格高,售价自然也不菲,缺乏市场竞争力,让很多顾客望而却步,退避三舍,无形中干扰了你对这个产品的市场远景的判断。

所以,进货之前,你需要深入了解你的客户群的消费需求,对自己的选货眼光要有绝对的信心,并且在进货过程中要给批发商以足够的诚意和决心,用进货的数量来争取拿到较好的批发价格。

二、怎样进货与补货

进货数目包括多个方而,如进货金额、进货商品种类、单个商品种类及数目等。

进货的商品种类,第一次应该尽可能的多,因为你需要给顾客各类产品的选择。种类越多,顾客的选择空间就越大,其需求指向越容易被你了解,其消费潜力也越能被激发。

当对顾客有了一定了解,你就可以锁定一定种类的产品。因为资金有限,所以只有把资金集中到有限的种类上,你才可能单个产品进货量大,要求批发商给予的价格更低。

当你锁定某些种类的产品时,单个商品种类的数目可以细分为陈列数目、库存数目和周转数目。从有多年经营经验的经营者得出的结论看,最少每个单品要有5个才能够维持一个比较良性的商品周转(价格比较贵的商品就不包括了)。

当你发现某件商品热销时,就需要快速为这个商品单独补货,这时不管从所花费的时间和资金上看,都是得不偿失的。而如果不补货的话,就只好眼睁睁看着顾客失望地离去。但是,假如你进了5件同样的商品,在将它们销售完期间,其他的产品也很可能需要补货,这样你就可以一次性去补货,来提高补货的效率,并节约补货开支。

三、如何获得批发商的支持

能影响到批发商对你的支持,有两个因素:

第一是你首次进货的金额。假如你首次进货金额太少,批发商就会以为你没有实力,或者对他的产品缺乏信心,而不会重视你或对你产生不了什么印象;

第二是补货的频率。假如你常常到批发商那里去补货,即使每次数目不多,但批发商知道你的货物周转快,能够为他带来长期的效益,那么他也会重视你。

批发商对你的支持表现在,一旦有新货就会马上通知你,而且在你下次进货的时候他会自动把价格调整下来。还有,就是批发商假如以为你是重要客户,一般都会向你透露近期哪类商品紧俏、热销。了解这些行情,会让你对市场和客户的需求判断更正确。

四、批发市场的规则

1.不要在批发商店慢慢检查你的产品。

当你提到货后,只要把数目点清就可以了,一般都是回去发现产品有问题后再要求更换(当然离进货时间不要太远)。若你提货后就蹲在批发店里点货,会让批发商觉得你是个很麻烦的顾客,从而不愿与你长期打交道。

2.不要指望通过批发商换货来降低风险。

进货时,千万不要对批发商提出假如产品不好卖能不能换成好卖的商品这类问题。如果你这样问,就会被批发商认定你以前没有做过生意,是生意场上的新手(假如做生意风险可以控制到这种地步,可能谁都会发财),接下来不用说你都猜到批发商会给你什么样的报价了。批发商没有义务为你承担进货的风险,他能够为你更换次品已经是很好的支持了。

3.批发市场里价格的调整很小。

前面提到,批发商单件商品的利润很低,商品价格的下调不可能像零售商一样,一般调整都在2%～3%,能够降个5%就已经很厉害了。假如你死缠着批发商,要求在批发价上再打个8折,就会让批发商知道你是新手,起码很少在批发市场混过。另一方面,在批发市场里,一般货物的运输都是通过汽车或者铁路(由于运输成本比快递低得多),而且都是买家自己负责。碰上个好的批发商的话,他最多愿意帮你去托运,但是搬运到货场的费用和运费肯定都是买家自己付的。

4.网上的批发商

有些是我们必需留意的,货品的质量、批发商的诚信、价格等。但是有一点是明确的,我们要以相对低的价格进到自己满意的商品(一般都是买家自己承担运费)。

五、进货必须知道的两点

你可知道,从厂家进货,你拿的价格也可能不是最低的!

1.很多人认为,做生意应当观察市场上什么好卖就进什么,这样最保险、最有把握!其实不然,因为这是在跟风经营成熟产品,风险一点都不小,甚至更大。

不管怎么卖,能把产品卖出去,挣到利润才是真的。产品最有把握赚钱的阶段在哪儿?肯定不是在成熟期,而是在成长期。你可以回想一下,我们日用的产品一开始不都是卖得很贵吗?等到了成熟期,市场饱和了,价格也下来了,这时利润自然也就很薄,属于微利甚至无利可图。

另一方面,有经验的商家早就做了总代,你再干就只能在他的下面分很少一点利润了。

2.很多人认为:进货就直接去厂家。

其实,出厂价也是有规矩的,只要是有代理的地方,你再去厂家也是拿不到最低价格的,因为厂家要保护代理商的利益。你就是跑到厂家,也是白搭,等于在当地代理商那里拿货,商家绝对不会为你让价,而去得罪他的代理商。

如果该产品在你所在的当地没有代理商,那么,厂里往往按你的进货量来和你谈出厂价,也就是根据你的进货数量来决定给你的批发价格。进货量大,价格自然就低。这就是为什么钱多就有竞争力的原因!一些大经销商到厂里一张嘴就是:“你别问我能进多少,你这厂里一年能生产多少?……”这种口气,商家敢不重视吗?

想做代理,最好是做新产品的代理商。

企业应该追求利润最大化吗 第4篇

常常听到很多企业界人士义正辞严地说：“企业的经营目标就是要追求利润最大化！”这种提法恰当吗？看似简单的问题，想回答清楚就成了不简单。

首先，要清楚在追求什么利润的最大化？

利润，从会计学角度讲，是总收益扣除成本、费用后的余额，叫会计利润。即：

会计利润=总收益－会计成本

会计成本=外显成本=成本+费用

从经济学的角度，利润的定义是一样的，但对成本的认识却有所不同。会计学扣减的是外显成本，也就是在会计记录中有据可查的成本，而经济学除扣减外显成本外，还要扣减机会成本。机会成本可以看成是资源投入其他领域的无风险回报。这种利润，叫经济利润。即：

经济利润＝总收益－经济成本

经济成本=会计成本＋机会成本

经济利润＝总收益－（会计成本＋机会成本）

＝（总收益－会计成本）－机会成本

＝会计利润－机会成本

在管理经济学概念应用到财务领域的过程中，又产生了一个新的概念：经济增加值（EVA），表述公式如下：

EVA=NOPAT－C%×TC

式中的EVA是经济增加值， NOPAT是净利润，C%是资金成本系数，TC是使用的资金总量。

经济增加值与比较经济利润对成本的计算更加精细化，并与所在行业风险回报相关。经济增加值与会计利润的差别在于，考虑了能够带来企业利润的所有资金成本，EVA指标使会计利润虚高状况得到回归，让资金摆脱了免费午餐的局面。德鲁克在1995年就曾指出“我们称之为利润的东西，也就是说企业为股东剩下的金钱，通常根本不是利润。只要一家公司的利润低于资金成本，公司就是处于亏损状态，尽管公司仍要缴纳所得税，好像公司真的盈利一样。相对于消耗的资源来说，企业为国民经济的贡献太少。在创造财富之前，企业一直在消耗财富”。

综上所述，对成本概念认识的差异，会造成对同一个企业的当期经营结果的不同，即：会计利润<经济利润或经济增加值。

理论上如此，实际中又如何？

中石油和中石化，同为央企，同在石油石化行业，同样享受着垄断待遇，市场划分也几乎是各占半壁江山。但是根据两家2008年年报统计，在深沪两市1578家上市公司的EVA排名中，中石油名列价值创造第一名，而中石化名列价值毁灭第一名。

为什么会出现这种局面？问题出在哪里？

我们先从两家公司的业务结构与总资产和总收入的关系分析：

从上表可见，中石化投入了近70%的资产于炼油和其他业务板块，而由于2008年国际原油价格的高企和国内成品油价格由发改委控制的非市场化，这一板块的业务基本处于亏损状态，中石化收入的93%都来自于此，而EVA=NOPAT-C%×TC ，形成了EVA的倒数第一也就不足为奇了。

而中石油在炼油和其他业务板块投入的资产比例为42.7%，资产的重头57.3%投在了利润丰厚的勘探和开采业务板块，所以就产生了两家公司在EVA上的天壤之别。

上述事实说明，企业追求利润最大化的目标，需要有个约束前提：

1.追求的是什么利润的最大化？

是会计利润、经济利润还是经济增加值？抑或可以说成企业是要追求利润最大化还是要追求创造价值最大化？

2.追求谁的利润最大化？

在现代公司里，股东往往靠雇用经理来推动企业的日常经营，这就产生了委托——代理关系，表面上经理们因代表所有者的利益和谋求企业价值最大化而领取报酬。为保证效果，所有者则选出董事会，来定期监督经理们的工作，力图使经理们真正按所有者的最大利益行事。

然而，企业经营就像驾驶员开车，在瞬息万变的环境中，超车与刹车等决策都是在瞬间完成的，不可能有重温驾校老师教导和车辆说明书内容的时间，经验、感觉和随机应变是驾驶决策的重要依据。这就使董事会的监督成为形同虚设，实际控制人的权利超越了委托——代理人的授权，这种超越又是经营过程中不可避免的事实。在这种难以控制的超越权利使用过程中，就很难不出现经理人使自己利益最大化而损害股东利益的决策。正像亚当·斯密在《国富论》里阐述的那样：“每个人都力求运用他的资本生产出最大的价值。一般而言，他们既不打算促进公共利益，也不知道促进多少。他只考虑自己的安全、自己的所得。正是这样，他被一只“看不见的手”所引导，实现着他自己并不打算实现的目标。通过追求他自己的利益，他常常能够更加有效地促进社会的公益。”

亚当·斯密在看清了本质的同时，也向我们提出了解决方法：“从来也不要向他们说我们需要什么，只要向他们说什么是他们的利益所在。”

通俗地讲，股东利益与经理人利益存在着方向性的分歧，而推动企业前进的动力之一是这种方向性的利益摆布，企业发展的快慢，部分取决于这种方向性夹角的大小，我们把这种带有方向性的推动力量称为向量和。解决股东和经理人利益向量和的有效方法是将两个利益进行捆绑，使他们成为不可分割的、息息相关的整体。

这样我们将要追求的是企业的利润最大化，在企业利益最大化的同时，也就实现了股东和经理人利益的最大化，因为他们利益的向量夹角在捆绑之后几乎为零。

3.追求当期还是远期的利润最大化？

在企业的经营实践中，经理人任期是有限制的，而会计准则中的成本概念中研究＆开发、新设备投资和重大的市场营销项目等，都会增加当期成本，从而减少当期会计利润，而这些战略性成本的投入，又恰恰能大大增加以后几年的会计利润。所以我们常常会听到企业经理们说：“投资回报在三年之后的项目我不考虑”，“现在的研发就是我来栽树别人摘果”。

每个人在主观上都希望自己的价值最大化，经理人有这种思想是正常的利己主义的反应，是现实存在。

所以，追求当期的利润最大化还是追求远期的利润最大化往往成为经理人的两难选择，也是对经理人道德和人品的一次大考。

然而，道德和人品是阳春白雪，在市场经济条件下的今天，在拜金主义横行的当下，这种阳春白雪相对沉甸甸的真金白银常常显得苍白而无力，同时道德和人品的高下又很难在事前去度量和控制。

还是卡普兰和诺顿说得实在：“不能描述，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”

要想使经理人在关注当期利润最大化的同时，兼顾远期利润最大化，现行最有效的几种方法是：实行股票期权、影子股票和递延支付的奖金池。方法虽多，但原理是一个，还是将经理人的利益与股东的利益相一致，只是更关注了这种一致性的时间维度。

回归主题，企业应该追求利润最大化吗？

回答是肯定的，有约束性前提的。这些约束性前提是：弄清利润种类，选择能真实反映企业经营结果的利润；确认利润最大化的主体，是企业的利润最大化，在实现企业利润最大化的同时，缩小和消灭股东和经理人利益的向量角，实现共同利润的最大化；在实现当期利润最大化还是远期利润最大化的两难选择中，要兼顾当期和远期，兼顾的方法是在时间维度里加强股东和经理人的利益捆绑。只有这样才能为企业的可持续发展提供保障。