EPC采购管理

EPC采购管理（精选12篇）

EPC采购管理 第1篇

采购作为项目实施的中间环节, 是实现设计目标, 顺利实施项目的保证, 起着承上启下的作用。通常情况下, EPC合同模式的采购支出占项目总投资的50%以上, 并且采购物资种类多、专业性强、涉及领域广、工作量大、供货运输周期长、运输风险大, 对承包商的挑战性极大, 稍有变故即影响项目工期目标的实现, 可以这样说, 项目的盈亏在很大程度上取决于采购工作的好坏。因此, 采购管理是EPC项目管理的重中之重。由于国际项目环境、社会条件复杂, 业主干预较多, 工期一般都较为紧张, 合理安排采购与设计、施工的协调, 是保证项目工期目标实现的重要环节。下面结合尼日尔项目的经验, 探讨采购几大环节的管理。

一、采购前期准备

由于国际项目工期相对较为紧张, 业主对物资的要求一般较高, 采购工作往往需要全球化进行, 采购的很多工作需要提前进行。

1.在项目的投标阶段就需掌握业主招标文件中对采购设备的要求, 并据此来进行预询价工作。如果业主提供短名单, 则只能向短名单中的厂家进行预询价工作。对此项目无参与兴趣的厂商, 一定要有不参与的书面材料, 以便形成完整的采购过程文件。

2.中标项目后, 在采购工作开始前, 须编制《采购程序文件》, 并报业主审批, 并作为项目采购过程管理的依据。

3.为应对尼日尔审计, 业主要求所有承包商的所有招标文件、厂商投标文件、合同、采购完工资料等必须为英文。为方便后续的资料归档工作, 厂商交工资料的格式要求也需制定并取得业主同意。

4.对于长周期设备, 必须关注设计进度, 保证采购工作能按期开始。

5.对于采购量小的物资, 则可以选择由代理商购买, 或与设计沟通, 是否可以采购量大但等级高的物资代替。同时对于不易采购的物资则需要与设计沟通, 是否需要降低材料等级的要求。

二、采购方案

由于采购物资的复杂性, 到场缺失物资的严重性, 承包商必须重视物资的采购管理工作, 配备合理的采购人员, 制定完整的采购清单和采购方案, 并做好如下工作:

1.项目采购组必须掌握所采物资的规格、型号、数量等要求, 分清采购清单界面, 明确责任划分, 做到所采物资不缺项、不漏项。

2.要根据项目的具体情况, 综合考虑到货延迟影响的程度、仓储成本、运输能力、厂家供货能力等, 合理安排货物的到场计划。如石油公路所用沥青就可以根据施工进度的情况实施最佳存货量策略, 既能保证施工需要, 又避免了资金的积压及仓储成本的增加。又如长周期设备, 则应合理安排采购进度, 保证设备在安装前到场, 既可避免未按时到场造成工期的延误, 又可避免现场储存对设备本身的影响或仓储成本的增加。

3.由于法律的相关规定, 大多物资都需进行招标采购, 在编制采购计划的时候必须考虑到招标工作合法的最短时间要求, 并根据预询价厂家反馈的制造周期等信息, EPC总体进度计划的安排, 制定合理的采购实施计划, 并计算出关键路径, 确定关键的长周期设备, 以便重点掌控。

4.根据物资的重要程度, 制定合理的分级催交检验计划。

三、物资采购

总承包商需要采购的物资一般为2类:一、对于项目的关键设备, 业主会提供一份短名单, 承包商只能采购短名单内的厂家;二、承包商可以自主选择采购的非关键设备、物资。对于后者, 承包商按照业主批准的《采购程序文件》采购即可。对于前者的采购, 通常情况下业主会审核承包商采购的招标文件、厂家的技术文件等与业主招标文件的相符性, 在下订单前, 承包商必须通过业主的批准。

物资采购过程中需注意:

1.采购方式的选择

国际工程中, 物资的采购方式包括公开招标、邀请招标、询价采购、谈判/单一来源采购。根据项目具体的情况, 设备和大宗材料, 多采用邀请招标。对确定参加投标的厂商应综合考虑厂商的技术水平、生产能力和信誉, 控制在五家左右为宜。

2.招标/询价文件以及合同的编制

物资采购的招标/询价文件的编制是设备采购采购过程中最重要的环节之一。招标/询价文件由技术文件和商务文件构成。技术文件主要包括请购单、数据表、技术规格书、图纸。商务文件主要包括基本合同条件和报价表。在编制时, 应根据EPC合同的要求来强调供货商必须满足的供货条件, 如交货期、备品备件的数量等。

3.价格以及支付方式的确定

采购过程中, 承包商应选择适合自身的价格方式, 并在合同中约定下来。由于尼日尔现场条件太过恶劣, 对设备的考验很大, 项目采用的付款方式一直在调整, 最后采用的节点付款, 主要付款节点为预付款、FOB交货、收到PA、质保期满。

四、催交

对EPC项目采购而言, 催交工作十分重要, 此项工作量约占整个采购工作量的20%~30%。完成合同的签订, 并在合同规定期限内支付预付款, 厂家即可排产。

作为承包商, 须让厂家提供满足合同要求的生产计划及计划检验节点计划, 以此作为催交检验的依据。同时承包商必须重点关注厂家的生产负荷情况, 依照目前的情况能否实现按期交货, 必要情况下可派经验丰富的专业人员到工厂进行实地考察。如果厂家生产负荷较大, 则需严密关注此项物资的生产进度, 检查厂商对主要材料的采购, 排产计划, 委托加工部件的订单及交货计划, 可通过周报、电话沟通、到厂检查等方式, 监督物资的生产情况, 超出所报的生产计划, 必须提供延迟原因, 并采取挽回措施。

尼日尔项目某电气厂家的合同生产周期只有2个月, 因工期要求紧急, 在招标阶段即明确告知厂家, 此项目不同于国内项目, 收到中标通知书后即须安排产品的设计生产工作。因当时忙于准备向业主申请进度款的材料, 对厂家未按要求报送周报的情况, 仅限于电话沟通, 厂家在电话里均表示产品正在生产, 进度满足要求。直至1个月后, 厂家提交的周报信息反馈设备的生产尚处于原材料到厂的状态。项目采购组即刻组织专人赴工厂就合同的执行情况进行协调, 提高了工厂对此项目的重视程度, 最后设备延期1个月交货, 未对后续工作造成较大影响。

五、检验及出厂

通常情况下, 业主会要求承包商委托有资质的第三方检验机构 (法国船级社、挪威船级社等) 对物资进行检验工作, 并出具检验报告和放行单。承包商应充分利用第三方检验的专业性, 合理安排第三方检验人员的入厂时间节点, 从原材料的选材、图纸设计就开始把关, 彻底杜绝厂商不按合同要求生产的可能。

尼日尔项目某知名设备厂商, 凭借自身丰富的油气田供货经验, 在未与设计沟通的情况下, 私自降低关键部件的材质要求, 改变处理工艺。因此设备属于长周期设备, 第三方检验人员派驻较早, 发现此问题后, 立刻以邮件形式对材质的要求进行确认。经设计、厂商几个轮回的沟通协调, 最终厂家同意重新加工制作该部件, 此事件直接导致采购工期推迟2周。

货物出厂前, 一般需进行出厂前测试 (FAT) , 合格之后方可出厂。关键设备的FAT, 业主一般会要求参加。FAT合格后, 厂商需要对设备进行保养维护, 以满足长途海运的需要, 并进行装箱。承包商一般需派驻专人驻厂进行装箱前的清点核对工作, 特别需要注意的是, 对于拆卸部分组件才能完成装箱的设备, 一定要确保所有部件都装进木箱。装好的木箱需要喷好唛头信息, 贴上防水的箱单, 标明里面的部件。对于厂商的装箱加固工作, 承包商必须留下影像资料。

六、运输

运输是指物资制造完毕, 经检验合格后, 从制造厂运到现场的过程。尼日尔项目采用的是FOB交货, 承包商需负责由装运港到施工现场的运输工作。在货物下单后, 承包商根据厂家提供货物预估的尺寸重量等信息, 编制运输计划, 选择合理的运输方式, 确定货运代理, 并签订运输合同。货物出厂前, 承包商与货运代理到工厂检查货物的包装加固情况, 符合要求后方可出厂, 如不满足需要, 则通知厂家整改。承包商根据厂家提供的箱单通过货运代理向船公司订舱, 并在厂家的配合下完成货物的出口报关工作。

货物送达装运港货场后, 货运代理负责对货物进行重新包装加固, 以满足长途海运的需要。承包商需要安排运输人员到场检查包装加固的情况, 并留下影像资料。

由于运输过程中风险较大, 为明确项目的责任, 一般而言国际长途运输最好选择一家运输商进行装箱加固、运输服务。尼日尔项目因项目的特殊情况, 选择了2家运输商。某货运代理由于包装加固工作不严谨, 刚好货物到场后出现货损, 集装箱底出现完全脱落的撑杆 (实际为未使用的) , 运输商第一反应是货物未加固好, 而非运输问题导致, 直接给后续工作造成困扰。

采购作为EPC项目中的关键环节, 对项目的盈亏有着举足轻重的影响, 采购亏, 则项目亏, 采购盈, 则项目盈。随着业主方对承包商采购过程的干预加大, 采购管理水平的提高对企业长远发展意义非凡。

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社, 2008.

EPC项目管理心得 第2篇

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

浅谈EPC工程总承包管理模式 第3篇

关键词：项目管理总承包EPC模式

0 引言

目前建筑业兴起的工程总承包其主要的目的是克服设计、采购、施工相互制约的问题，无论是勘察设计，还是采购施工都能够在總承包工作中有机结合，由于整体统筹规划，增强了建设工程项目管理水平，保证质量，确保项目投产的社会、经济和环境效益达到投资者所期望的目标。

EPC是一种典型的工程总承包模式，虽然目前我国的市场环境和市场主体等方面都不是十分的发达，可以说EPC模式在全国仍然处于摸索阶段，但是EPC模式代表了我国工程总承包的前进方向。因此，本文结合EPC管理模式的特点，根据我国工程管理和市场建设的现状，详细地阐述EPC工程总承包的理念。

1 EPC模式基本特征

所谓EPC总承包，即设计-采购-施工总承包，是指工程总承包企业依照有关合同规定，承担工程项目的设计、采购、施工等方面的工作。并全面负责工程的质量、工期和预算等情况，是一种典型的工程总承包方式。此模式的特征：

1.1 总承包项目通常是大型或特大型的

总承包(EPC)适应于大型、复杂的工程。由于总承包涉及面广项目大、工程量广，仅仅依靠某一个企业是不能够自行完成的，因此必须紧密的联系集团下属各公司，在工程中进行资源的优化配置，进而实现低成本、高速度地完成建造任务。

1.2 总承包项目管理是全过程管理

总承包商应负责工程项目的全过程，无论是设计施工，还是后期的运营维修都应该负责到底。因此，就需要总承包商在设计方案时就要系统性地分析利害关系，从更高的角度来选择最佳的设计方案。

1.3 设计工程师应熟知市场状况

由于设计师在工程总承包中发挥着最为重要的作用，因此，设计工程师在设计之前，应根据市场状况，设计出便于施工、缩短工期，降低成本的设计出来。因此，他们设计的产品不能仅将其设计看成建筑作品，这个设计方案是决定业主能否回收投资并获得效益的关键。

1.4 风险高

因为EPC项目相当复杂，是设计或施工等单项承包所不能比的，故其存在的风险也是相当大地，而总承包项目风险控制难度较大的最主要的原因是它必须面对由设计、采购、施工安装及试运行服务等全过程。

2 EPC模式的优点

2.1 业主易于管理项目

由于承包商承担了全部的设计和工程施工，因此，相对于对业主来说，管理变得就相当的简单，这样便极大地减少了业主的实际工作量。

2.2 集中招标，降低成本

实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，以确保实现项目目标，同时降低成本。

2.3 缩短建设周期

由于已将设计、采购两项消耗时间较多的工作纳入到工程实施合同内，业主可以要求EPC总承包商通过其内部的管理和协调机制，实现项目建设周期较大幅度的缩短。

2.4 多方面的工期保证

在EPC模式下，设计、采购、施工各个阶段是相互搭接的，而传统模式下这三个阶段之间的存在着很大的时间空档，因此，采用此模式可以大大缩短施工的工期。加上工程项目的设计、采购和施工都是由同一家承包商独立完成的，企业内部协调性较高，也可以保证项目在规定的工期内顺利完成。

2.5 有效控制项目预算

由于这种方式已将设计纳入到工程实施合同内，使得这种“控制”能够在保证满足生产、使用要求的前提下得以实现。工程实践也可以证明，通过其他途径降低工程造价是有限的和危险的。对包含工艺设计在内的工厂建设项目来说，这一点表现得更为明显。

2.6 承包商的自由度大

EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主，大监理”的发展趋势，承包商可以充分发挥自己的管理和技术优势，对工程造价进行合理确定和有效控制，有利于合理使用建设资金，追求最大经济效益。

3 EPC模式的缺点

3.1 无法准确确定合同总价

因为在此阶段并无可作为价格比较基础的、一致的设计方案，业主只能在技术方案的优劣和报价的高低之间作大致的平衡，无法作出准确的判断。

3.2 对总承包的要求比较苛刻

EPC模式要求总承包商要在工程的全过程或者其中的某些阶段中给予全面的负责，因此，对总承包的要求较高，要求总承包单位具有自己的施工、设计能力，同时还要使自身的供应采购能力得以保障。

3.3 项目风险大

对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险和责任，其中最大的风险还是资金风险。因此，如何最大程度的保护自己，把资金风险降到最低，是每个总承包企业考虑的首要问题。

4 设计工作在EPC总承包中的地位

据统计资料，设计阶段对工程造价的影响达到80％左右，而施工阶段影响投资的可能性仅占10％左右，由此可以看出，设计阶段对于投资控制具有主导性的作用。

4.1 准确理解业主方的要求

EPC项目总的要求是承包商提出一项符合业主要求的设计、实施并交给业主运行。因此，为了有好的设计理念以达到业主的要求，要通过各种方式和方法与业主进行全面的交流和沟通，了解业主对与该项目的较为基本的想法，以此为设计提供参考，承包商所做的这一切都是为了满足业主的要求。

4.2 方案设计必须最优化

总承包项目管理应运用全方位的系统评价方法，对各种不同的实施方案进行优化选择，以达到同等功能的前提下实现成本的最低化。因此应该慎重对待总承包项目管理的设计阶段，对设计方案提出系统的意见和建议，以提高设计的可操作性。

4.3 做好统筹规划

在设计阶段一定要做好各方面统筹规划，考虑到影响设计阶段的各种影响因素，不仅要考虑到施工工艺或者是施工流程等是否可行，同时还要从工程的成本和施工的难易程度、功能的优劣等多方面进行分析，通过以上步骤的综合考虑，最终设计出来的方案既能够满足了业主的要求，又有利于施工，同时也具有降低成本的潜在功效。

5 EPC总承包运作方式

5.1 要高度重视合同

总承包项目一定要重视和研究合同。重视合同对协调同业主的关系以及协调同上级部门的关系都非常重要。比如业主提出某项要求，总承包项目部觉得完成起来问题不大，就可以答应为他做额外的工作，从而赢得业主的信赖，为运作好当前项目和承揽今后项目打下良好的基础。

5.2 要严格控制质量

总承包项目的质量控制并不是简单的施工质量控制，它追求的是最终产品的功效、工程整体质量、竣工后保修服务质量是否统一。因此，总承包商首先应做好工程额优化设计和建造的可行性分析；然后具体地控制设备、材料和分部分项工程质量；最后建立起设计、施工、供应三方的长久有效的沟通机制，以强化工程衔接阶段的质量控制。

5.3 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制

对于企业自身来说，应当重视其自身的组织结构，建立起适合EPC管理的管理机制和组织机构，并多和国外先进的企业交流，加大培养适应于EPC管理需要的新型复合型人才，同时积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。

6 结论

虽然EPC总承包工程项目管理模式存在着一些现实性的缺陷，但是其应用前景还是非常广阔的，我们必须清醒地认识到EPC工程总承包市场将是具有很强吸引力，而且规模庞大的一个市场，EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。

参考文献：

[1]昊之明，卢有杰.项目管理引论.北京：清华大学出版社，2008.

[2]雷俊卿，秦骧远.土木工程项目管理手册.北京：人民交通出版社.2007.

境外EPC项目的采购管理 第4篇

近年来, 随着国际工程承包市场的发展, EPC (Engineering Procurement Construction) 承包模式越来越得以广泛应用。我公司是一家国内化学和化工行业知名的工程公司, 伴随着我公司国际化进程的加快, 境外EPC项目在我公司所占权重日益加大。对于境外EPC工程项目, 采购是项目实施期间的一个核心环节, 是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。由此可见, 境外EPC的采购管理为项目的顺利实施提供强有力保障。

2 境外EPC项目的采购管理

2.1 采购供货商的选择

采购供货商的选择, 在项目执行过程中起着至关重要的作用。尤其是境外EPC项目, 由于地域等各方面的原因, 产品的质量及其性能的可靠性至关重要。EPC项目中, 合同中一般都有约定的供货商短名单, 承包商在项目执行过程中, 需要执行EPC项目合同中供货商短名单的约定。而在境外EPC项目中, 业主合同中约定的供货商中, 有很多供货商并未与我公司有过合作, 由于双方了解程度不够、相互的信任程度不够, 并且由于地域、语言、文化等的差异, 增加了双方的交流及合作难度。并且很多境外EPC项目合同中约定, 业主对选择供货商的资质要审核。如我公司执行的土耳其一个储气库项目, 业主对供货商的生产能力非常关注。在供货商资质报审文件中, 要求提供供货商的公司简介, 从中能够体现供货商的生产能力、生产装备、检测设备等;其次, 还需提供供货商的产品认证证书, 如:ISO、API、CE等;再者, 还需要提供供货商的同工况的业绩, 这也是最能够体现供货商生产能力的强有力证明文件。在供货商资质文件报送中, 我们也出现资质造假的现象, 为避免此类事件发生, 我们对相关的资质文件都进行网上验证。还有国外业主, 如我公司的沙特项目, 业主除了对供货商的生产能力、生产资质关注外, 对货物的原产地也很关注, 给业主的报审文件中, 还需要明确产品的原产地, 业主也会在最终的货物出厂时跟踪检查。由此可见, 只有把供货商选择这个源头把控好, 产品质量才能有可靠的保障。

2.2 项目所在地供货商资源的调研和开发

在我公司目前执行的境外EPC项目中, 主要产品的供货商来自中国国内, 但项目所在地供货商资源的开发也是非常有必要的。首先, 工程项目在设备安装后期, 经常出现紧急采购的情况, 如若紧急采购期间, 货物从中国国内采购即不能满足项目进度的要求, 也有可能发生高额的空运费。其次, 对于项目中有一些特殊的设备/材料, 如污水处理装置、消防设施等, 国外项目的合同中有一些当地的技术要求, 中国国内的供货商无法满足这些要求。第三, 对于一些低附加值的产品, 综合考虑货物成本、物流成本、供货期等因素, 项目所在地的供货商的价格和交货期等都具有一定的竞争力。还有一些清关复杂困难的设备/材料, 如化学药剂种类繁多, 报关清关手续复杂;危险品的包装等有严格的要求, 从当地采购, 极大节省人力。第四贸易壁垒是国际采购需考虑的重要因素之一, 如土耳其对从中国进口的24英寸以下的管件征收反倾销税。还有一些国家对进入其国的货物有一些特殊认证要求, 如土耳其政府要求进入土耳其市场的特定设备/材料在清关时候需要CE认证, 沙特政府要求进口货物有SASO认证等。

对于境外项目所在地供货商资源, 可通过多种渠道进行收集和整理, 如:业主推荐、分包商介绍推荐、利用网络资源、工业区考察、贸易展销会、产品发布会、政府组织的各类商品订货会、国家或城市企业黄页、贸易杂志、行业协会发布的会员名录、产品公报。总之通过多种渠道扩大收集范围, 为项目储备更多的供货商资源。

对于境外项目所在地供货商, 由于前期合作较少, 相互了解不够, 对其资质的审核尤为重要。审查的重点内容包括:供货商企业注册状况、质量保证体系、所必需的产品认证证书、同类产品的相关业绩, 以及企业的财务状况。除此之外, 对工厂的实地考察也非常重要。供货商的工厂实地考察主要需关注供货商的生产能力、产品范围及生产速度、工厂的检测、检验手段等;另外, 供货商的管理水平也是需考察的要点之一。

在与供货商合作完成后, 供货商的后评价也是一个重要内容。尤其是境外EPC项目, 项目所在地的供货商资源很宝贵, 如果管理得当, 能为同一国家的其他项目提供有力的支持。供货商的后评价从几个方面考虑, 如质量、价格、交货期、技术、信用度、配合度。通过项目执行过程中的积累和完善, 我们与优质供货商建立了互相信任的关系, 尽量开展长期稳定的合作;但同时需引入竞争淘汰机制, 对于表现越来越差, 包括价格越来越高, 响应速度越来越慢的供货商也需及时淘汰, 并补充发展新的供货商。

2.3 采买的过程控制

对于境外EPC项目, 在采买实施过程中, 与国内常规的EPC项目有所不同。首先, 工作习惯、时差、交流等, 都是影响供货商报价的因素;一个询价包的报价时间, 比国内项目致使多2-3周的时间。另外, 在合同谈判中, 也与国内的供货商有所不同, 除了价格和交货期, 国外的供货商更多关注的是合同的一般条款, 如合同悬置、合同终止、仲裁地、仲裁条款等。随着境外EPC项目的实施, 也要求采买工程师扩充其他专业的知识, 如FIDIC条款、《2000 年国际贸易术语解释通则 (INCO⁃TERMS 2000) 》《、跟单信用证统一惯例 (UCP600) 》等。第三, 对于很多的国外供货商, 由于相互不了解, 在付款方面, 一般均按照LC (Letter of Credit) 付款的方式。这种LC的付款方式, 只要单证符合, 供货商即可通过银行取得货款, 这对供货商有一定的保护, 但对我方对项目的执行不是很有利, 如若供货商迟交货, 则很难执行迟交货罚款, 这种现象在我们目前执行的土耳其一个储气库项目出现过, 就供货商的违约责任只能通过双方再次谈判来解决。

境外EPC项目, 采买工程师对项目所在地的相关标准和规范, 以及从第三国采购所需要的认证了解也是至关重要的, 比如, 对于CE认证、ATEX认证、IEC认证等。一般在项目实施初期, 各采买工程师根据项目报价期间的设备/材料表, 通过HS CODE, 在相关网站查找项目所在地海关对货物的认证要求, 在供货商资质审核时作为审查要点。

由于货物采购的质量、交货期、价格对项目的成败与否起着关键的作用, 对项目是否盈利、是否能如期交付起着重要的作用。因此, 采买的过程控制至关重要。

2.4 设备/材料制造的过程控制

设备/材料的制造过程控制包括货物催交工作和货物的质量控制。

在项目合同签订后, 根据项目总体计划及采购计划的要求, 并依据设备/材料的重要性, 确定催交等级。对于境外项目, 由于运输等条件的限制, 货物的催交工作尤为重要。尤其是一些处在关键路径上的长周期设备/材料的进度控制, 过程控制必不可少。如我公司实施的土耳其一个天然气储库项目, 项目的设备类别较多, 厂家分布范围广泛, 分布于中国、土耳其、欧洲、美洲、亚洲等地。对于国外生产的长周期设备/材料, 由于考虑国内派驻催交人员较困难, 项目借助第三方检验公司的力量, 加以控制。

首先供货商需按照合同约定提供ITP (Inspection Test Plan) 、QCP (Quality Control Plan) ;检验工程师及催交工程师根据设备/材料的重要性, 确定质量控制的“关键点”, 如原材料复验、材料的理化性能、无损检测、水压试验等、性能测试;将这些“关键点”设置为“W (Witness) ”点;

其次, 供货商需提供详细的进度计划;

第三, 供货商每月月初需提供生产进度;催交工程师审核是否有偏差, 如有进度偏差及时分析原因并写出详细的报告报项目组;

第四, 对ITP、QCP约定的“W”点进行严格控制。

对于这些境外EPC项目的国外供货商, 由于地域、人力、成本等方面的因素, 我公司的人员无法做到全部到厂检验和催交。为了弥补这些不足, 我们还引入第三方检验公司, 为产品质量把关, 并适时到厂关注进度, 以确定供货商能按时交付合格的产品。

2.5 物流管理

境外的EPC项目, 物流工作在整个采购工作中所占的比重较多。按照我公司目前的合同操作模式, 一般情况, 对于从中国国内生产的货物, 工厂的货物送到指定港口后供货商即完成交货, 其余的工作均需我公司的物流工程师协调完成, 因此货物能否顺利、安全抵达现场, 物流的工作至关重要。物流的过程控制包括以下几点:

首先, 对于重要货物、大件货物等, 需要在货物出厂前对包装进行检查。虽然在合同约定中, 我们对货物的包装有约定, 但也经常出现因供货商不严格按照合同的约定进行包装, 在物流环节出现因货物的包装不满足要求致使以后在装卸、起吊或海运过程中出现货损, 这方面的教训也不少。

其次, 在境外EPC项目中, 我公司与业主的合同付款方式一般也是LC (Letter of Credit) , LC中有许多的交单文件, 如若这些交单文件不能及时提供给银行, 货物在目的港则不能顺利清关, 就会产生许多的滞箱费和仓储费。因此, 这些和清关相关的单据、文件等要及时跟进;还可以通过合同谈判争取更长的免箱期等方式降低滞箱费和仓储费。

第三, 需对物流公司进行有效地管理。物流服务协议相关条款中应明确界定物流公司的责任和义务, 要求物流公司严格执行仓储、装卸等操作程序, 避免和减少货损货失。

2.6 备品备件的管理

一般工程项目中, 备品备件主要包括安装/调试备件、强制备件、关键备件、操作备件。这些备品、备件看似比较小的货物, 在项目实施过程中对项目的影响还是很大的。尤其是国外的供货商, 备品备件的销售策略和设备的销售策略不同, 备品备件的价格不仅比设备贵, 而且还会每年以一定比例涨价。对于业主来说, 由于供货商已经确定且不能更改, 这些备品备件的供货商变成了唯一供货商, 这势必会增加业主后续的运营成本。尤其是境外EPC项目, 业主对备品、备件还是很关注的。例如, 我公司正在实施的土耳其一个天然气储库项目, 离心压缩机是关键设备, 备品备件对其后期的工厂运营起着关键的作用, 业主就把这部分强制备件和关键备件写入了与我公司的EPC合同中, 我公司在采购压缩机时一并考虑了这些备品备件。在项目投标报价阶段, 也需要关注业主技术文件中关于备品备件的要求, 以免在报价阶段被忽略。

2.7 采购文件管理

采购的过程文件包括几部分:采购专业与业主之间的往来文件记录、采购专业与公司内部专业的过程文件记录、采购专业与供货商之间的文件记录。为了做到事事都有记录、有据可依, 采购的文件管理是采购管理工作的重要环节之一。

一个公司的管理水平, 很大程度上可以从文件的管理上体现出来。尤其是境外EPC项目, 为了能够给业主提供良好的服务, 我们在项目实施过程中, 进行了有效地文件管理。

首先, 把与业主的往来文件进行分类管理, 并建立了台账, 每一项工作都逐一跟踪。

其次, 采购专业与公司内部专业的过程也需要详细记录。这部分文件比较多, 如采购专业接收的公司内部设计专业签发的请购文件、各种评审文件、项目供货商名单审批表等。

第三:采购专业与供货商之间的文件往来也需要详细记录。一般情况, 采购合同签订后, 供货商需要提供详细的终版条件图, 这部分文件对后续的设计工作影响比较大, 也是采购工作需要关注的地方。另外, 供货商按合同约定需提供的其他文件, 如ITP、QCP、保函、增值税发票等也需要详细记录。

经过我公司多个境外EPC项目的实施, 文件管理水平的提高在一定程度上也可以提高总包方的核心竞争力。

2.8 供货商现场服务管理

境外EPC项目, 供货商的现场服务是一个不容忽略的问题, 如果供货商现场服务控制不好, 将会产生很多额外的现场服务费, 这影响合同的执行费用。为了减少项目的成本, 节约成本, 我们在供货商的现场服务方面进行了有效控制。

对于境外EPC项目, 由于需要办理护照、路途远、项目现场信息传递不及时等原因, 供货商现场服务的协调显得尤为重要。在现场提出供货商现场服务需求时, 需要预留一定的准备时间。供货商接到现场服务安排时, 需或对现场提出工具要求, 以及现场需要的水、电、气的要求;我公司的采购人员也需审核供货商现场服务人员的资质, 要求供货商安排有新建工厂现场经验的现场服务工程师, 并要求供货商提供现场服务计划供我方审核;另外要求供货商的服务人员购买足够的保险, 对服务人员进行足够的安全教育, 并确保服务人员有足够的能力遵守服务所在地国家和所经国家的法律、风俗, 以及确保服务人员能够对其自身的人身和财产安全负责。并明确, 由于供货商服务人员无意、失误或过错造成的任何人身伤害、财产损失、违反当地法律和风俗习惯而造成的人身限制及责任/纠纷等后果和损失应由供货商承担, 我方不承担任何责任。对于供货商现场服务人员抵达现场后, 需要接受我方安全教育并签署安全声明, 并接收我方现场经理的指挥, 供货商现场服务人员的工作量也需我方确认。

3 结语

在境外EPC项目的采购工作中, 只有加强采购管理, 对采购的各阶段的关键点进行控制, 才能降低采购风险, 提高采购效率。只有采购过程中的各个环节控制好, 才能使所采购货物的质量得到控制, 从而为境外EPC项目顺利实施提供强有力的保障。

参考文献

[1]《建筑项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005.

[2]《建筑项目项目管理规范》GB/T 50326-2006.

[3]《菲迪克 (FIDIC) 合同指南》.

[4]《2000年国际贸易术语解释通则 (INCOTERMS 2000) 》.

epc合同能源管理模式 第5篇

1.节能量保证型

业主投资。

服务商向业主提供节能服务并承诺保证项目节能效益。

项目实施完毕，经双方确认达到承诺的节能效益，用户一次性或分次向节能服务公司支付服务费，如达不到承诺的节能效益，差额部分由节能服务公司承担。

产权归属合同期内合同到期后

业主业主

2.节能效益分享型

服务商投资或共同投资。

服务商对项目进行建设。

项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。

项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后所产生的节能收益全归用户。

节能效益分享型是我国政府大力支持的模式类型。

产权归属合同期内合同到期后

服务商/服务商+业主业主

3.能源费用托管型

服务商投资。

业主与服务商签订托管合同，约定能源费用，定期向服务商付费。

服务商对大楼进行节能改造和运营管理，盈亏自负。

项目合同结束后，服务商改造的节能设备无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。

产权归属合同期内合同到期后

服务商业主

4.融资租赁型

租赁公司投资。

融资公司购买服务商的节能设备和服务，并租赁给业主使用，根据协议定期向用户收取租赁费用。

服务商负责对用户的能源系统进行改造，并在合同期内对节能量进行测量验证，担保节能效果。

项目合同结束后，节能设备由融资公司无偿移交给用户使用，以后所产生的节能收益全归用户。

产权归属 合同期内合同到期后

租赁公司业主

5.项目证券化

服务商投资。

服务商与业主签订分享型合同。

服务商将分享型合同出售给投资公司。

投资公司将项目证券化(如债券)出售给投资者。

服务商获得资金后进行建设。

项目建设施工完成，经双方共同确认节能量后，双方按合同约定比例分享节能效益。

服务商获得的节能收益，按照合同约定给予投资公司，投资公司再按合同约定给各个投资人。

项目合同结束后，节能设备所有权无偿移交给用户，以后节能收益全归用户。

产权归属合同期内合同到期后

投资人业主

此模式与常规模式差异在于：常规模式是向银行或投资机构进行抵押贷款、信用贷款、贸易融资，产权归服务商所有。

而此模式是将合同进行出售，产权归投资人所有。

1.EPC(合同能源管理)

是服务商通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：能源审计、项目设计、项目融资、设备采购、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认和保证等一整套的节能服务，并从客户进行节能改造后获得的节能效益中收回投资和取得利润。

按照合同能源管理模式运作节能项目，在节能改造后，客户原先单纯用于支付能源费用的资金，可同时支付新的能源费用和改造的费用。

合同期后，客户享有全部的节能效益。

2.合同能源管理的实质

是一种面向市场的节能投资新机制

是一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的投资方式

允许客户使用未来的节能收益实施节能项目

能够帮助企业排除节能项目的资金和技术障碍

3.业务流程

与用能单位接触

节能服务公司与用能单位进行初步接触，了解用能单位的经营现状和用能系统运行情况。

向用能单位介绍本公司的基本情况、节能技术解决方案、业务运作模式及可给用能单位带来的效益等。

向用能单位指出系统具有节能潜力，解释合同能源管理模式有关问题，初步确定改造意向。

节能诊断

针对用户的具体情况，对各种耗能设备和环节进行能耗评价，测定企业当前能耗水平，通过对能耗水平的测定。

此阶段ESCO为用户提供服务的起点，由公司的专业人员对用户的能源状况进行测算，对所提的节能改造的措施进行评估，并将结果与客户进行沟通。

改造方案设计

在节能诊断的基础上，由公司向用户提供节能改造方案的设计，这种方案不同于单个设备的置换、节能产品和技术的推销，其中包括项目实施方案和改造后节能效益的分析及预测，使用户做到“心中有数”，以充分了解节能改造效果。

谈判与签署

在节能诊断和改造方案基础上，ESCO与客户进行节能服务合同的谈判。

在通常情况下，由于ESCO为项目承担了大部分风险，因此在合同期(一般3-)ESCO分享项目大部分的经济效益，小部分的经济效益留给用户。

待合同期满，ESCO不再和用户分享经济效益，所有经济效益全部归用户。

项目投资

合同签定后，进入了节能改造项目实际实施阶段。

由于接受的是合同能源管理节能服务新机制，用户在改造项目的`实施过程中，不需要任何投资，公司根据项目设计负责原材料和设备采购，其费用由ESCO支付。

全过程服务

合同签署后，节能服务公司提供项目设计、项目融资、原材料和设备采购、施工安装和调试、运行保养和维护、节能量测量与验证、人员培训、节能效果保证等全过程服务。

培训

在完成设备安装和调试后即进入试运行阶段，ESCO还将负责培训用户的相关人员，以确保能够正确操作及保养、维护改造中所提供的先进的节能设备和系统。

在合同期内，设备或系统的维修由ESCO负责，并承担有关的费用。

能耗基准、节能量监测

改造工程完工前后，ESCO与用户共同按照合同约定测试、验证方案对项目能耗基准和节能量、节能率等相关指标进行实际监测，有必要时可委托第三方机构完成节能量确认。

节能量作为双方效益分享主要依据。

效益分享

由于对项目的全部投入(包括节能诊断、设计、原材料和设备的采购、土建、设备的安装与调试、培训和系统维护运行等)都是由ESCO提供的，因此在项目的合同期内，ESCO对整个项目拥有所有权。

用户将节能效益中应由ESCO分享的部分按月或季支付给ESCO。

在根据合同所规定的费用全部支付完毕以后，ESCO把项目交给用户，用户即拥有项目所有权。

合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。

合同能源管理是市场经济下的节能服务商业化实体，在市场竞争中谋求生存和发展，与我国从属于地方政府的节能服务中心有根本性的区别。

ESCO所开展的EPC业务具有以下特点：

1.商业性

ESCO是商业化运作的公司，以合同能源管理机制实施节能项目来实现赢利的目的。

2.整合性

节能业务不是一般意义上的推销产品、设备或技术，而是通过合同能源管理机制为客户提供集成化的节能服务和完整的节能解决方案，为客户实施一揽子专业化节能服务;ESCO不是金融机构，但可以为客户的节能项目提供资金;ESCO不一定是节能技术所有者或节能设备制造商，但可以为客户选择提供先进、成熟的节能技术和设备;ESCO也不一定自身拥有实施节能项目的工程能力，但可以向客户保证项目的工程质量。

对于客户来说，ESCO的最大价值在于：可以为客户实施节能项目提供经过优选的各种资源集成的工程设施及其良好的运行服务，以实现与客户约定的节能量或节能效益。

3.多赢性

EPC业务的一大特点是：一个该类项目的成功实施将使介入项目的各方包括：ESCO、客户、节能设备制造商和银行等都能从中分享到相应的收益，从而形成多赢的局面。

对于分享型的合同能源管理业务，ESCO可在项目合同期内分享大部分节能效益，以此来收回其投资并获得合理的利润;客户在项目合同期内分享部分节能效益，在合同期结束后获得该项目的全部节能效益及EPC投资的节能设备的所有权，此外，还获得节能技术和设备建设和运行的宝贵经验;节能设备制造商销售了其产品，收回了货款;银行可连本带息地收回对该项目的贷款，等等。

正是由于多赢性，使得EPC具有持续发展潜力。

4.风险性

ESCO通常对客户的节能项目进行投资，并向客户承诺节能项目的节能效益，因此，ESCO承担了节能项目的大多数风险。

可以说，EPC业务是一项高风险业务。

EPC业务的成败关键在于对节能项目的各种风险分析和管理

真诚合作：项目实施成功是ESCO与客户双方共同的目标，客户的利益是不投入或少投入资金即可得到优良的节能设备和长期的节能和环境效益，ESCO则要从项目成功中赚得利润。

许多案例证明，双方的真诚合作是最重要的，ESCO在项目全过程中进行优质服务，客户在项目全过程中密切配合是项目成功保障。

经济风险防范：为了达到ESCO与客户双赢的目的，ESCO需要客户帮助防范经济风险。

客户要向ESCO提供企业的经营管理、财务状况、产品营销与发展前景、可供选择的担保和抵押措施等方面的详实情况，以建立和增强ESCO投资的信心;ESCO要以诚信精神对待客户，并为客户保守商业秘密，最终达到客户获得节能效益，赚得利润。

技术风险防范：项目是否成功与改造方案的确定和节能技术与配套设备的选型直接相关，也与原始运行状况和耗能情况关系密切。

ESCO要在客户的坦诚帮助下，弄清原始运行和耗能情况，并在专家指导下选好改造方案和所有技术与配套设备。

这是防范技术风险的有效措施，也是项目成功的基础。

但是凡事有两面，合同能源管理在实施的过程中，也存在着许多弊端。

第一，我国的EMCo很难通过银行等金融机构为合同能源管理项目融资，希望国家支持节能的有关基金也能划出一部分经费用于提高银行及其他非银行金融机构为EMCo节能项目的投资和融资能力。

第二，投资方无法按时按量的回收节能投资款，由于种种原因，投资方经常无法按时按量的收回投资节能分享款，导致投资方现金流短缺无法进行正常业务。

第三，在甲乙双方商务谈判中，甲方(被投资方)总是在想着乙方(投资方)到底多挣了多少钱，就不想投资方为此要承担多少风险。

第四，同质化竞争严重，合同能源管理项目其实是很好做的。

只要买了这些节能产品，谁都可以做合同能源管理项目。

关键就要看谁肯出低价，谁和客户的关系过硬。

在这样的背景下，低品质、同质化的竞争加剧。

最终对于整个节能产业也带来了损害，限制了节能产业健康有序的发展。

合同能源管理不是某一种具体的产品或技术，而是通过整合各方面资源，向客户销售一系列的节能“服务”。

合同能源管理项目50%为商务与技术，50%为金融把控能力。

由于一般工程、产品企业缺乏金融人才，对“投资与融资”并不关注。

因此，当合同能源管理项目做多了以后就会影响到公司资金占用，负债率上升，财务报表变的难看等问题。

浅谈海外EPC工程安全风险管理 第6篇

针对海外工程的地域条件和工程的特殊性，建立一套即符合所在国家安全法律又传承国内管理特色的安全风险管理体系，变得至关重要。

一、有针对性开展安全管理的策划

1.结合海外工程的管理特点，有针对性编写项目HSE手册（中英文对照版）。这是公司第一部项目部HSE手册，手册的主要内容：项目概述、方针、目标、项目组织机构与职责、主要施工机具、HSE设施、风险识别与控和应急计划等十五项。

2.编制了工程项目安全文明施工总体策划，主要包括：安全管理方针、目标、机构、安全文明施工及环境保护设施、个体安全防护装备及进入现场安全文明施工纪律、施工阶段安全文明施工主要控制措施等十九项内容，同时结合工程管理的实际情况进行了必要的补充，以适应海外工程管理的需要。

3.根据EPC管理的要求，项目编制了《职业健康、安全和环境运行管理制度》、《危险源、环境因素识别、评价与控制制度》、《职业健康、安全、环境责任制管理规定》、《施工现场消防安全管理规定》等二十一项安全管理制度。

编制中依据相应的管理需要，把握三个原则：遵循公司管理要求；满足现场施工需要；执行所在国政府法律进行细化，明确项目部、施工单位的管理职责，有针对性做好安全风险管理。

二、因地制宜建立安全管理机构

为确保安全风险管理工作有效的运行，项目部聘请了当地有资质的HSE咨询公司在现场服务，成立了项目安全管理组织机构，组织机构中按所在国安全法律要求，增加了所在国的项目经理、A证安全工程师、现场医生、员工代表，明确了组织成员、主要责任、职责分工，管理的依据等一系列问题。

项目总经理作为安全第一责任者，负责保证安全生产资源配置，外部关系的协调，正确处理所在国的安全法律与工程安全生产的关系。按照“四项安全管理责任”，开工前，项目部组织承包商的主要负责人进行了安全管理技术交底，签订了安全协议书。同时，组织HSE安全工程师对进入现场所有人员进行了当地安全法律的培训，建立了个人安全档案，强化按法律法规、技术规程规范、规章制度组织实施责任。

三、安全风险辨识预控管理工作

有了良好的安全管理体系为有力支撑，通过辨识与施工过程中相关的危险和有害因素，并运用各种有效分析方法评估风险的等级，进而确定风险控制的等级和风险控制措施，以达到改善安全生产环境、降低损失、减少和杜绝安全生产事故的目标。

针对海外工程项目所在地可能存在政治不稳定、战乱、暴动、教派和恐怖主义活动的因素，所以有必要对这些海外项目进行有效的风险识别、分析和控制，才能最大限度地防范安全事件的发生。

1.海外项目突发事件安全风险的辨识

风险管理的首先就是辨识潜在的风险，是风险管理最重要的前提条件。风险识别是否全面，是否准确，都直接影响风险评估与风险控制。

项目部依据公司的海外公共安全有关规定，编制了《海外突发事件应急预案》，主要内容：海外突发事件的分类：政治类突发事件、公共安全类突发事件、自然灾害类事件、基建、生产类突发事件。级别辨识：特别重大事故、重大事故、较大事故、一般事故。突发事件预警分级：按照海外突发事件发生的紧急程度、发展势态和可能造成的危害程度分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级和Ⅳ级预警，分别用红色、橙色、黄色和蓝色标示，Ⅰ级为最高预警级别。

内容还包括：应急预案启动条件、报告、应急体系和执行程序、组织机构及职责、处理、救援、疏散路线、总结、赔偿和演练等细则。

同时，日常遇当地的警察局、驻大使馆保持密切的联系，及时了解当地和周边国家政治局势的变化，做出响应的预判，随时储备着充足的应急通讯设备和启动资金，以应对突发事件。

2.完善施工管理过程中的安全风险因素的辨识清单项目，有重点的进行事前预控。

工程开工前，根据设计图纸，从建筑、锅炉、汽机、电气、热控、起重、焊接、调试等专业的角度，结合施工管理特点，项目部编制了项目工程的整体危险源（点）因素辨识控制清单和重大环境因素辨识控制清单，从二个清单中筛选出重大作业危险源三十八项，作为施工单位重大控制项目分级旁站清单，每月底根据施工计划下发辨识清单，作为下个月施工安全风险控制重点。同时，完善上报月度“风险管控任务分解表”。

3.因二国宗教信仰、语言的差异，沟通将成为阻碍安全文明施工管理一个很大因素，所以在对双方员工共同作业施工的或涉及到外方员工参与的施工管理项目，对因沟通不畅导致设备损坏、人身伤害危险因素的预控做补充，并对所对应的作业项目危险等级进行监控旁站。

在编制作业指导书中危险源（点）辨识清单、安全方案（措施）等时，有下列情况之一时，应在危险源（点）辨识清单中增加内容是：施工人员在作业准备及施工中因安全法律法规、语言、风俗习惯沟通交流不畅，可能造成施工作业中发生设备、人身事故。

1）在同一作业施工段上作业必须由中方人员和外方人员共同进行的。

2）因施工需要必须是中方与外方员工交叉作业施工完成的施工段、区域。

3）施工管理中涉及到外人员参与的其它施工作业管理项目。

相应的预控措施：

1）在施工作业准备及施工作业中，施工实施管理方必须配备足够的满足施工准备及施工作业中需要的中双的翻译。

2）在交流过程中，保证参与各方对所参与交流事项的内容的正确性、顺畅性。

3）进行施工作业前必须进行的双文字（对照版）、语言的安全交底，并进行双方确认签字。

以上的工作主要是安全风险管理的策划，关键是在实际工作中去监督落实，满足管理需要。

EPC合同能源管理 第7篇

节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。

合同能源管理项目energy performance contracting project

以合同能源管理机制实施的节能项目。

节能服务公司energy services company;ESCO

提供用能状况诊断、节能项目设计、融资、改造 (施工、设备安装、调试) 、运行管理等服务的专业化公司。

能耗基准energy consumption baseline

由用能单位和节能服务公司共同确认的, 用能单位或用能设备、环节在实施合同能源管理项目前某一时间段内的能源消耗状况。

项目节能量project energy savings

在满足同等需求或达到同等目标的前提下, 通过合同能源管理项目实施, 用能单位或用能设备、环节的能源消耗相对于能耗基准的减少量。

EPC技术要求:

1合同能源管理项目的要素包括用能状况诊断、能耗基准确定、节能措施、量化的节能目标、节能效益分享方式、测量和验证方案等。

2用能状况诊断可按照GB/T 2587、GB/T 3484、GB/T 15316、GB/T 17166及相关标准执行。

3能耗基准确定可按照GB/T 2589、GB/T 13234及相关标准执行, 并应得到双方的确认。

4节能措施应符合国家法律法规、产业政策要求以及工艺、设备等相关标准的规定。

5测量和验证是通过测试、计量、计算和分析等方式确定项目能耗基准及项目节能量、节能率或能源费用节约的活动。测量和验证方案作为合同的必要内容应充分参照已有的标准规范成果, 并遵循以下原则:

1) 准确性。应准确反映用能单位实际能耗状况和预期的及达到的节能目标。

2) 完整性。应充分考虑所有影响实现节能目标的因素, 对重要的影响因素应进行量化分析。

3) 透明性。应对双方公开相关技术细节, 避免合同实施过程中可能的争议。

6项目节能量的确定可按照GB/T 13234及相关标准规范执行。

石油企业EPC项目采购管理浅析 第8篇

一、采购管理在EPC项目中的作用

EPC项目物资采购管理是EPC工程项目管理非常重要的组成部分, 与EPC项目建设的全过程有密切的联系, 是EPC项目顺利完成的物质基础。物资采购在EPC项目中的作用体现在以下几个方面:

1. 为项目的投标报价提供依据。

在项目的投标报价阶段, 企业的采购部门要同报价部门紧密配合, 共同完成投标报价工作。在弄清工程项目所需相关物资的品种、规格、数量和技术要求的前提下, 进行市场价格的调查, 以提供给报价部门相关物资的可靠、合理的价格, 为报价部门的报价提供有力支持。

2. 保证项目的完成效率和工程质量。

在项目总承包合同签订后, 采购部门要同项目的设计和施工部门紧密配合, 在采购、运输、商检、中转等环节采取针对性措施, 确保能够把物资优质、优价、准确及时地供应到位, 从而提高整个项目的建设效率。同时, 采购物料的质量不仅会影响工程项目的进度和费用, 更会影响整个项目的工程质量, 并将决定项目建成后能否顺利交付, 以及能否连续、稳定和安全的运行。

3. 控制采购成本和工程造价。

由于采购成本占项目成本的很大比重, 采购部门在满足采购要求的前提下能否控制好采购成本, 将直接影响到项目总成本的大小。在EPC工程中, 根据工程项目所需物资的数量采用不同的采购方式, 并通过公开招标、竞争性谈判等方式, 对供应商评价的关键指标, 如商品质量、价格、保障度、应对突发事件能力等方面做出评价, 选择出最适合的供货商。此外, 采购部门还对付款方式、付款货币、在订货合同中增加各种制约条款等与价格有关的其他方面进行综合分析, 以保证企业EPC项目的总体利益。

二、石油企业EPC项目采购管理现状及存在问题

目前, 随着EPC总承包模式的广泛应用, EPC工程项目管理逐渐规范和成熟, EPC总承包模式也在很多典型工程中都发挥了其特有的优势。但现阶段, 我国石油企业在EPC总承包模式下的工程项目的管理, 尤其对采购流程的设计和管理上, 与国际先进的管理手段相比仍然存在较大不足。

1. 采购管理。

对EPC工程项目的采购管理存在的问题主要有:工程项目采购管理的地位和作用不明确;质量和交货期无法有效的事前和事中控制, 只能采取事后控制;缺乏相关部门的支持;缺乏科学的分析和评价体系。此外, 由于在项目中, 采购信息沟通不够流畅, 各方所处的临时关系导致在整个项目中各参与方互相之间缺乏很好的沟通机制, 尤其对需求的响应缓慢, 都给采购增加了困难。

2. 采购组织。

对EPC工程项目分散采购的组织导致的主要问题是部门设置重复, 人员增加, 管理和运营费用增加;无法获得规模采购的折扣;对EPC工程项目集中采购的组织导致的主要问题有采购响应度低, 变更困难;集中优势不易发挥;项目部责权难统一, 积极性差;项目的考核和核算困难。

3. 采购供应商。

供应商开发方面, 信息来源可靠性较低、随意性强, 信息的来源片面、无管理, 供应商选择没有严格程序、主观性过强, 供应商确定指标单一, 主要是以价格为参考标准, 有时是唯一的标准;供应商管理方面, 由于采购只是相关部门的额外工作, 因此无法就此对相关部门和人员进行系统考核。供应商管理是临时合作关系供应商与公司之间没有建立长期的合作关系, 每一次合作均是一种临时的合作关系。现在EPC项目往往不能通过有效的手段保证与供应商的合作关系, 并调动供应商的积极性, 更好的完成供应。

三、石油企业如何实施EPC采购

采购是整个工程进度中极其重要的环节, 是工程项目保质保量完成必要条件。采购工作在项目实施过程中发挥“承上启下”的作用, 因此, 采购部门与其他相关部门的协调尤为重要。结合石油企业采购具有的采购量大、管理环节多、过程复杂、责任重大等特点, 笔者认为石油企业的EPC项目采购管理可以从以下几方面进行:

1. 强化采购与其它环节的协调和控制。

EPC模式是以设计为主导, 统筹安排采购、施工, 管理的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率, 采购在设计和施工两者之间起着非常重要的衔接作用。采购工作涉及面广, 需多个职能部门的密切配合。EPC项目采购部应该尤其注重与其他部门的沟通、协调和配合, 加强与其他部门的密切合作, 从而尽量减少采购澄清次数, 提高采购进度, 进一步提升采购管理效益。

2. 建设高素质、专业化的采购队伍。

许多企业缺乏专业采购人才和采购经验, 没有长期固定的供应商网络, 导致采购成为EPC项目的瓶颈。建立多专业背景、高素质的采购队伍是顺利进行采购工作的保障。经营国际项目的企业可以充分开发当地的人力资源, 建立当地的供货网络, 有利于采购工作的顺利进行。另外, 采购部门要根据EPC总承包方的物资采购范围, 结合采购计划编制人员配置计划。主要按照总部采购、现场采购、催交、清关物流、到货验收、仓库管理、综合管理等岗位进行人员配置。在确定各个岗位的人员配置后, 对同一岗位的人员应进一步细化分工。

3. 优化采购流程。

将采购纳入EPC项目的设计中, 既能保证设计质量和采购货物的质量, 还能降低成本, 加快工程进度, 更好地进行投资控制。总承包商应建立一个完善的市场信息机制, 并制定一个完整的货物采购清单和计划, 优化采购流程。

在进行采购招标之前, 必须准备技术要求完整清晰的招标文件正式签订的采购合同将以招标文件为基础并根据供货商的投标书和投标过程中的澄清问题进行修改后形成。特别需要注意的是, 在合同中必须充分考虑设计、施工、调试、运行和竣工资料移交的要求, 对厂家的资料交付提出要求, 否则在合同执行过程中会因为厂家拒绝提供相关资料而导致工程延误和资料移交无法完成。在编制好完整的采购文件后, 由采购人员牵头组织进行发放招标书, 标书澄清, 接收投标文件, 投标文件审查和澄清, 推荐中标供货商, 完善合同文件, 合同签署和生效等工作。在招标采购和合同执行过程中应明确指定每一个采购合同的商务负责人和技术负责人, 在签订合同之前由商务负责人作为对外的接口进行招标采购工作, 在合同生效后, 由技术负责人作为对外接口进行合同的执行工作。

4. 供货商的选择和管理。

在选择供货商时, 除考虑其技术、生产能力、财务、管理状况等基本要素外, 还应考虑其物流能力。因在采购工作中存在着较长的设备运输周期和一定的风险, 供货商物流能力的强弱是决定订货合同采用何种价格方式的依据。如果供货商的物流能力弱, 可采用离岸价格甚至出厂价格, 由EPC总承包方自行组织运输, 以保证货物及时到达现场。如果供货商的物流能力强, 则可采用到岸价格以规避风险。供货商的管理就是对供货商进行资格认证、选择和评定。建立一种优先供货商、关键供货商和战略性供货商的关系, 这种关系对减少采购费用、降低采购风险将起重要作用。

5. 运用科学的采购策略。

在EPC项目管理模式下, 石油企业的采购部门应要努力抓住项目采购的实质, 注意采购策略的运用, 保证项目进度、成本和质量要求的协调统一。

采购策略的优选对项目采购意义重大。针对设备与材料的不同特点, 面对项目不同的需求情况, 要制定有针对性、差异化的采购策略, 实事求是、因地制宜地灵活采用科学的采购方法, 会取得良好的效果。进行项目采购时, 尽可能选用国际通用标准和规格的设备材料;对所在地的市场及国际市场进行广泛的调查和分析, 掌握物资的最新国内外行情;了解货物的来源、价格、性能参数及可靠性;了解供应商的履约和供货能力等。在预测所采购货物的投入使用时间时, 要考虑贷款成本、集中采购与分批采购的利弊等因素。采购时将“保证工期”作为采购的首要原则, 严格遵循“按期、保质、经济、安全”的顺序开展工作。采取灵活多样的采购方式, 将传统采购和网上采购等结合起来。总之, 因地制宜地采用有针对性、差异化的科学采购策略, 会取得良好的效果。

6. 强化督办管理。

督办是制约采购按期完工的关键环节。任何一项物资订单的下达并不代表合同项下的物资一定就能按期如量到货, 必须使用强有力的手段保证物资的供应进度。石油企业应派驻专职督办组赴厂家, 执行长周期、关键设备订货后的督办工作。督办组能及时向前后方项目部汇报生产进度情况, 如果在货物生产、交货过程中发生问题, 可立即与前后方项目部协商解决方案。同时, 也可以雇佣厂家当地的专职督办员进行先期督办, 解决国内派出人员无法及早出国的问题。国内督办人员到达后, 加大对工厂访问的力度, 迅速了解真实情况。对于在原材料采购和技术资料提交等方面拖沓和不得力的厂家, 在经多次警告无效且能找到替代厂家的情况下, 经征得项目领导同意, 坚决取消合约, 并向其索赔。企业要不断强化督办力度, 要按专业分工设置督办人员, 保证工作的连续性, 职责明确, 责任到人。

四、结语

随着市场竞争的日益激烈, 在我国石油行业中, 实行EPC管理模式的企业正在逐渐增多。石油企业必须不断创新思维、与时俱进, 把物资采购看作项目管理的重要一环, 增强采购实施对策的科学有效运用, 并且通过整体创新取得战略上的协调效应, 共同推进EPC项目管理水平的提高, 从而提升企业的效益和国际竞争力。

摘要：在EPC项目管理中, 采购管理具有举足轻重的地位, 它对项目的工期、成本和质量都有直接影响。本文首先明确石油企业EPC项目中物资采购的作用, 然后分析EPC项目采购管理现状及存在问题, 最终阐述如何做好石油企业的EPC项目采购管理, 并从优化采购流程、运用科学的采购策略、强化督办管理等几个方面提出建议。

关键词：EPC,采购管理

参考文献

[1]杨金泉.浅析EPC项目的成本预测与控制[J].山东电力高等专科学校学报, 2004年第2期.[1]杨金泉.浅析EPC项目的成本预测与控制[J].山东电力高等专科学校学报, 2004年第2期.

[2]秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技, 2010年第4期.[2]秦宏.EPC总承包项目风险管理探析[J].合作经济与科技, 2010年第4期.

[3]马骅.国际工程项目的采购管理[J].石油工程建设, 2004年第4期.[3]马骅.国际工程项目的采购管理[J].石油工程建设, 2004年第4期.

EPC合同能源管理(四) 第9篇

答:节能服务公司不一定对所有合同能源项目全部自行投资。在一些项目中, 可以考虑与用能单位共同投资, 项目风险由节能服务公司与用能单位共担, 从而将项目风险适当分散。需要注意的是, 申请财政奖励和税收优惠的合同能源管理项目, 节能服务公司的投资比例不能低于70%。

问:合同能源管理项目纠纷有哪些?

答:在合同能源管理项目中, 容易引发纠纷的事项主要有以下8种情况: (1) 项目边界不清; (2) 验收标准不清; (3) 工期延误责任不清; (4) 基准能耗确定不合理; (5) 实际能源消耗计量分歧; (6) 节能量和节能收益计算分歧; (7) 项目变更分歧; (8) 设备停运后果约定不明。

1.如何防范和处理合同能源管理项目纠纷?:

EPC合同能源管理(五) 第10篇

问：如何防范和处理合同能源管理项目纠纷?

答：一是事先签订条款完备内容明确的合同，避免争议。二是在项目实施过程中加强项目管理，化解争议，提高项目管理水平。三是明确纠纷处理机制，高效处理争议。纠纷裁决机制主要是诉讼和仲裁，在具体项目中应明确的纠纷处理方式和管辖机构，以提高纠纷处理的效率。

问：如果用能单位不按合同约定回款，节能服务公司在法律上可采取哪些救济措施?

答：要求承担违约责任。用能单位没有正当理由未按合同能源管理项目合同约定回款，则构成违约。现行法律中没有法定违约金的规定，只有合同中有约定时，才能请求违约金。

中止履行。用能单位拒不履行合同约定约付款义务，节能服务公司有权中止后续服务，直到对方付款。

问:

1.新建项目能不能做合同能源管理?(答案见六期)

EPC总承包模式下的项目设计管理 第11篇

关键词：EPC总承包；设计管理；成本控制；工程设计；设备采购；工程施工；价值工程；限额设计

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1009-2374（2012）13-0158-03

1EPC总承包模式简述

大型石化建设项目具有工艺流程长、大型复杂设备多、建设周期长、工程投资大、利益相关方涉及面广等特点，采用何种建设管理模式搞好项目的建设，已成为项目建设方（业主）前期策划的头等大事。以设计、采购、施工为一体的工程总承包EPC模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有明显的优势。该模式正逐步被工程建设方（业主）所接受，通过模式实施，使项目的最终价格、要求和工期具有最大的确定性。

EPC是英文Engineering（工程设计）Procurement（设备采购）Construction（工程施工）的缩写。EPC项目管理模式，即：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。EPC项目管理模式是基于总承包企业的统一策划、组织、指挥、协调和全过程控制的设计、采购、施工的组织活动。

在EPC模式下业主将项目的风险大部分或全部转移给了EPC总承包商，这主要包括工艺技术风险、工程设计风险、设备材料采购风险、建筑安装风险、试车投产风险、工期风险、费用及成本风险。但对承包商来说，虽然这种合同模式的风险大很多，但只要EPC总承包商有足够的管理水平与经验，就可能获得较高利润。

2EPC总承包模式下的设计管理研究

工程设计管理应始终贯穿于项目的全过程，从项目的策划和可行性研究阶段到项目竣工验收阶段，其工作应是各个环节紧密相连、环环相扣的。

2.1项目策划阶段和可行性研究阶段

在项目策划阶段和可行性研究阶段，应根据业主的功能需求和市场定位，结合现行的工程技术提出新颖具有创新性、针对性的设计方案。

2.2工程投标（议标）阶段

在工程的投标（议标）阶段，此刻的设计管理工作主要应围绕着投标（议标）报价而进行，一方面应组织相关人员对项目所在地业主的思维方式、风俗习惯进行深入的了解，对当地政府部门的政策、法规等方面进行必要的了解，并对交通环境、人力资源、主要材料供应进行相应的市场调查；另一方面要组织工程设计人员认真研究标书的技术要求，熟悉相关标准，如业主提供了工艺包等均应组织相关人员进行深入研究，并对关键设备、材料进行预询价。经过多方面的调查、研究才能报出合理并具有竞争力的投标报价。在现行的市场环境中，很难有这样从容的时间进行实地踏勘、工艺包研究、设备材料预询价，这样就更加需要加强设计管理工作，一方面及时总结前期完成项目的各项数据；另一方面时刻注意从外界获取本行业有代表性的关键数据并不断地完善企业相关数据库建设，也应是企业设计管理工作中日常最重要的工作之一。

2.3项目实施期间的设计管理工作

项目实施阶段最开始就是设计阶段，该阶段是项目建设实施过程中极为重要的阶段，该阶段对整个项目的进度、质量、费用等方面均有深远的意义和重要的影响。

2.3.1设计管理对工程进度的影响

采用EPC总承包模式的项目基本上工艺复杂、专业技术高、项目投资大，这就决定了设计工作工程量大、设计周期长的必然性。就部分项目的统计，设计工作从项目的初步设计（基础设计）到详细设计（施工图设计）的设计周期基本上占项目总工期的2/5～3/5，如考虑到配合的采购、施工工作，设计工作基本覆盖了项目整个全过程。

长周期设备的制造、特殊材料的采购常常决定一个项目的最终工期。例如：中石油广西石化的重油催化装置在基础设计（华东院设计）时再生器系统的设备壁板为引进材质，但在洛阳石化工程公司在承接该装置的EPC项目工作后，发现再生器如还采用基础设计的引进材质，项目根本不可能按合同工期完成，经洛阳石化项目组及相关部门反复论证，改为国内满足要求的钢材。此次设计管理不仅确保了项目工期，又为业主节约了工程投资，取得了双赢（注：反再系统设备采购不在洛阳石化工程公司EPC的采购范围）。

受业主提供的边界条件、专利商设计进度、设备制造商返回资料、施工进度要求等因素对设计进度的影响（或要求），设计进度常常需要进行动态调整。设计完成的请购单（技术询价）又是设备、材料进行采购招标的依据，而制造商返回的技术资料又是后续设计基础，因此加强设计阶段的设计管理，协调好与采购、施工方面的工作，将为随后的工作创造有利条件。

2.3.2设计管理对工程质量的影响

设计的质量对EPC总承包项目成本以及项目日后的运营成本无疑起到至关重要的影响。由于EPC总承包项目实施环节众多，任何方面的质量问题都会对项目的实施或日后项目投产后的日常运行造成重大的影响。而设计文件是采购、施工、开车工作的支撑性的技术文件，其质量的高低、好坏无疑决定了总承包项目是满足合同质量要求、满足日后生产运行的关键因素。如果设计质量不能满足采购或施工技术的要求，将导致已采购的设备材料重新订货或已完成施工的工作重新返工，这将给项目造成非常不利的影响，甚至造成不可挽回的局面。笔者曾经历的一个总承包项目，装置总承包商发现主风机布置位置刚满足规范最小要求，认为该设计欠妥，但总体院已经不可能进行调整（周围已实施），虽然装置顺利开车并投产，但投产后主风机及出口管线振动幅度一直较大，虽经过多次修改仍然收效甚微，如在全厂规划时注意到这个问题，振幅较大的问题将较容易解决。

在工程项目中设计的质量管理应始终如一的得到加强与贯彻。在可行性研究阶段，由可行性研究的三个方面：工艺技术、市场需求、财务经济状况得出项目的最终结论，将是决定项目命运的最终设计文件。

初步设计是根据批准的可行性研究报告或设计任务书而编制的初步设计文件。在基础设计阶段需确定工艺模拟计算、工艺流程图、配管与仪表流程、平面布置总图。在初步设计阶段，主要关键工艺设备（含压缩机）应到达询价文件要求的深度、工艺管道流程图的完成标志着初步设计的完成。可以说初步设计是整个设计过程中关键的阶段，初步设计在可行性研究阶段与详细设计阶段之间起着承上启下的作用；批准的初步设计文件为长周期设备（材料）采购提供了技术询价文件，是详细设计基础。良好的初步设计为总承包项目的成功，打下了牢固的基础，如初步设计存在较大缺陷（问题），在以后的详细设计中是很难弥补的，因此加强初步设计的管理工作是项目在设计管理中最重要的工作。

详细设计阶段的质量控制的重点已经从工艺方面计算转到工程图设计方面，该阶段主要完成从设备制造图到电气（电信）、自控专业与工艺管道等大宗设备、材料采购活动及设备与管廊基础施工图设计。该阶段的设计质量直接影响到现场施工与设备制造的质量，如果在该阶段重视设计质量管理，不但能节约项目实施成本，还能保证项目进度。

2.3.3设计管理对工程成本的影响

EPC总承包项目的成本控制的基础是严格准确的费用估算。在项目执行不同阶段，编制不同深度和准确度的项目费用估算（概算）是费用控制成功与否的主要保证条件。工程项目的费用控制与费用估算是相互结合的动态管理过程。在工程项目的管理和控制中，常常因为质量和进度因素使最终费用与计划发生偏差，因此，只有严格地进行费用控制才能确保在合同规定的工程质量与工期的前提下获得最佳经济效益。

在EPC总承包项目运行各个阶段，设计阶段无疑对项目的成本影响最大，随着项目的进行各种因素对项目的最终成本影响越来越小。据国内外对项目成本影响统计，在初步设计阶段对项目最终成本影响力在60%～80%之间，而到了施工阶段对项目的最终成本影响力已经下降到5%～10%左右。由上可以看出，EPC总承包项目获得最佳经济效益的最佳控制阶段是项目的设计阶段。加强设计阶段的设计成本管理工作是整个项目费用控制工作的重中

之重。

目前对设计阶段的成本管理，基本上是通过价值工程及限额设计的综合运用得以实现的，其不仅确保了工程设计符合国家相关技术、标准要求，并能使项目成本运行在可控范围内。笔者亲历一台流量计采购，通过价值工程的运用（延长流量计前端测量长度，降低1个测量精度等级），使该设备招标价从26万多元下降到6万多元。在这次的项目设计成本管理活动中，EPC项目相关人员充分发挥集体智慧、多方论证，得到了最佳设计方案，不但满足了技术要求而且有效地控制了工程造价。

2.3.4设计管理与采购、施工的工作关系

在EPC总承包项目中，设备材料的采购是以设计为前提的，这不仅需要设计向采购提供设备材料采购清单及询价的技术文件，设计还有承担对供应商提供的技术文件及图纸进行审查和确认的工作，在设备的制造过程中需要设计协助设备供应商解决相关技术问题，参加关键设备、材料的检验工作，因此做好设计配合采购的管理工作也是EPC总承包项目顺利、高效运行的重点。

在EPC总承包项目中，施工工作均是以设计的详细施工设计文件为依据，设计管理工作应重视设计的可施工性研究，组织设计参加的施工性分析及大型设备吊装方案研讨，工程设计完成后，应组织设计向施工及相关方进行设计交底与图纸会审工作，说明设计意图，解释设计文件。在施工阶段做好设计现场服务工作，解决图纸中出现的问题。

3结语

设计工作在EPC总承包项目中的各项工作中起到“龙头”的作用，其自始至终贯穿在整个项目的运行过程中，因此要做好EPC总承包项目的管理工作，需做好以设计为先导的设计管理工作，充分发挥设计管理的作用，才能充分体现EPC总承包的优越性，在确保工程质量的前提下，达到缩短建设工期、降低工程成本的目标，为投资方、总承包商及相关利益方创造出共赢的结果。

参考文献

[1]卫建良，王晓阳，吴戈．EPC项目中的设计控制．化工建设工程，2004，（3）．

[2]顾萍．工程项目设计管理的讨论[J]．江苏电机工程，2001，（3）．

[3]颜彦．EPC总承包模式下的项目设计管理 [J]．有色冶金设计与研究，2010，（1）．

作者简介：董志涛（1971-），男，中国石化集团洛阳石化工程公司一级注册建造师（机电建筑），注册造价工程师，研究方向：EPC总承包项目控制。

（责任编辑：叶小坚）

国际EPC项目设计管理 第12篇

越来越多的国际项目会采用EPC合同模式, EPC模式是国际工程发展方向。一个EPC合同, 内容涵盖了设计、采购、施工的全部项目, 是总价包干的交钥匙工程。对于习惯于施工承包的总承包商来说, 国际EPC项目是全新的工程, 不能与国内工程相比较, 没有任何经验可谈。对于EPC项目来说, 设计是龙头、是工程的命脉, 如何才能管好设计工作。已有相关文献从业主或设计院的角度, 探讨设计管理的流程和职责。少有文献从以施工为主业的总承包商的角度来探讨如何进行设计管理, 特别是如何具体管理水电项目的设计工作。本文以国际EPC项目实例探讨水电项目的设计管理。

1 转变观念、高度重视设计工作

在国际EPC项目中, 总承包商对设计工作掌控不力, 设计方面出现的问题可能是严重的、甚至是灾难的。集团公司较早承接的尼泊尔电站工程, 设计错误繁多、漏洞百出[1], 大的错误有:土建砼浇筑方量比初设增加一半;在水流流态的设计中, 大坝泄洪水流实际冲刷方向与设计相反;厂房尾水出口泥沙淤积严重, 不能正常运行发电。中的错误有:弧门制作完成运至现场, 发现计算通不过, 弧门面板设计太薄无法更改;厂房高度不够, 无法起吊安装转子;厂房渗漏、检修排水未能排往下游尾水, 而在尾水箱涵里循环。小的设计错误问题给了工程致命的打击, 增加了成本, 拖延了工期, 也使业主极不信任设计工作, 要求全部提交审查设备设计图纸, 这又增加了设计周期, 使工程雪上加霜。集团子公司最近实施完的埃塞俄比亚水电站项目, 同样是一个国际EPC工程。设计院原计划2~3个月完成地质补充勘探, 可是组织钻孔, 补充勘探进行了9个月, 还没有彻底按要求做完。因为补勘工作迟缓、基本设计报告延迟批复等对工期影响近1年。因缺少勘探基础资料, 致使基本设计报告中有些章节迟迟不能批复, 优化设计也得不到批准, 业主的理由是:没有相关的地质勘探资料作为佐证[2]。

从上面的例子可看到, 如果设计工作得不到有效掌控, 会严重甚至是灾难性地影响项目履约, 工期、成本、质量等目标无法得以实现。

2 浅论EPC项目设计管理

以施工为主业的总承包商如何掌控好设计工作, 切实抓住设计这个龙头, 为项目履约打下坚实的基础。笔者就曾经参与实施的老挝EPC水电站项目, 浅论EPC项目设计管理。

2.1 完善组织机构

国际EPC合同, 不同于施工承包合同。如果还采用施工承包合同的组织机构模式, 肯定行不通。一个以工程施工为主导及优势的总承包商, 应该更多地把精力和重点放在设计、采购这两方面, 配置适合工程实际和项目特点的组织机构。

2.1.1 内部资源配置

在项目组织机构中专门设置设计管理部和成套设备管理部。设计管理部是项目部设计工作的归口管理部门, 负责对设计工作的控制和协调。

公司总部具有更多的专家资源和影响力, 建议高层次的协调管理工作由公司组织和支持。对于重要的会议, 比如基本设计报告评审会、水轮发电机组第一次设计联络会等由公司总部或集团来组织召开。

2.1.2 外部资源配置

以上是利用公司及项目部资源在组织结构上适应EPC项目的设计管理。如何在设计工作、设计成果上严格把关和监控, 如何才能选用既满足合同规范标准, 而又最经济的方案。这就需要依靠有丰富设计经验的专家来加强管控。项目部可选择一家水电设计院进行设计咨询, 甚至可以考虑进行设计监理。从设计院聘用具有设总经验的设计工程师, 驻守项目工地办公。根据工程进展, 在其它设计院临时聘请专家, 作为顾问参加相关设计会议。通过利用这些外部资源, 对设计工作及设计成果进行有效监控。

2.2 把好合同关

2.2.1 选择设计单位

设计工作是由设计单位来完成的, 选择设计单位就至关重要, 需要进行综合考量。设计院有无类似工程设计经验、业绩、从事国外项目设计经验及资源、与总承包商的合作信誉等, 都是要考虑的因素。

2.2.2 合同范围

因为合同范围界定不全, 会发生纠纷甚至严重影响工期。在设计分包合同谈判签订期间, 总承包商需注意合同内容要涵盖全面, 不能留有漏洞。比如 (1) 设计与采购方面接口。 (2) EPC设计分包合同需明确涵盖招标阶段、基本设计阶段和详细设计阶段。 (3) 在合同中要包括地质素描此项义务。 (4) 对设计勘探内容及深度要在设计合同里具体化, 应明确到详细设计阶段深度。

2.2.3 目标及激励

在设计分包合同中, 应重点关注以下条款: (1) 制定详细的按季度设计服务及奖励办法, 考核奖励费全部用于奖励为本合同服务的人员, 其中绝大部分为直接参与项目勘察、设计和技术服务的人员。 (2) 设置优化设计奖罚办法, 总承包商将因优化设计而造成的工程投资节约额按约定比例奖励给设计单位。 (3) 合同中要附上供图计划, 供图计划需满足总承包商进度计划要求。 (4) 在人员配置计划表中, 要列出不同阶段各专业设计负责人名单、数量及到位时间, 在设备配置计划表中列出设备名称、数量、到位时间, 以确保测绘、勘察的进度。

2.3 全过程管控

在配置好组织机构、签好设计分包合同后, 要对设计工作进行全过程管控, 把设计管理工作落到实处。

2.3.1 基本设计阶段

基本设计阶段是整个设计工作的关键阶段。这个阶段也是整个项目工期的关键线路, 基本设计报告不获得业主审批, 现场施工就不能开展。

1) 进度控制。在基本设计期间, 制定并执行设计联络会制度, 每月在国内 (建议在设计院) 召开1次联络会, 根据需要不定期召开专题会, 总体掌握设计工作内容和进展状况。

(1) 测绘、勘察。每周在现场召开设计协调例会, 检查测绘、勘察等进展情况和部署下周计划, 及时协调工作中的问题。

(2) 内业设计。经过3个月左右的时间, 测绘、勘察中间成果就能提交出来, 设计工作的重心由外业转向内业。总承包商可派人驻院, 管控各专业间互提资料、设计进展及计划落实情况。总承包商及时组织设计咨询单位、专家对主要的方案进行专业评审, 以便设计院进行下一步工作。

(3) 审批。在设计开展期间, 需提前考虑基本设计报告的审批问题。设计方案大致确定后, 抓紧与业主及监理沟通, 沟通设计思路和理念。对规范理解有偏差, 较难获得审批时, 在负责审批的业主或监理公司聘请1名或多名工程师来促进审批, 是一个有效的做法。

6个月左右, 基本设计报告初稿可基本完成, 在设计单位内审、总承包商组织专家进行专业评审、公司组织专家及各参与方综合评审后提交业主审批。

2) 质量控制。设计所需的基础资料很重要, 设计院的地勘工作基本完成后, 要及时组织设计咨询单位项目经理、地质专家到现场进行咨询。设计院按设计咨询意见做一些补充工作, 地勘工作完成后, 对其认定是一项十分重要的工作, 对地勘成果进行评价, 确认可利用的设计数据, 从而确定水工设计比较方案。

设计院要严格执行质量体系文件, 做好院内技术接口、专业评审和综合评审、设计验证。总承包商进行质量控制时, 一方面依靠设计院的内控;另一方面要依靠配置的外部资源, 如设计咨询单位、聘用的设计工程师及专家顾问等。基本设计报告审批前的这段时期, 是咨询单位工作的关键时期, 总承包商要督促咨询单位配足各专业人员及时高效地开展咨询工作。

3) 设计优化。设计优化属于广义质量控制的范畴。作为国际EPC项目, 能充分进行设计优化是该合同模式下总承包商最大的优势。没有进行充分设计优化的设计成果对EPC总承包商来说不是满意的设计成品。

设计优化主要在基本设计阶段完成, 在限额设计的基础上, 作为总承包商一方面按设计合同激励设计人员充分进行设计优化;另一方面督促、依靠设计咨询单位、聘请的各专业专家进行咨询、评审。在设计方案上集思广益, 方案比选充分并择优推荐, 以利控制工程成本或保障工期。

老挝项目设计优化工作贯穿设计全过程。相对于EPC报价阶段, 通过这些设计优化后, 取得显著的经济效益, 比如大坝开挖量从91万m3减到64万m3, 填筑量从219万m3减到160万m3等。

2.3.2 详细设计阶段

设计院在详细设计阶段要按合同及时分批交付设计图纸、计算书、招标文件等, 并做好技术服务。

1) 现场服务。总承包商督促设计院按合同配备具有足够经验的设计代表常驻工地, 负责解决施工中与设计有关的技术问题并负责设计修改工作, 派出人员的专业、数量随工程进展而调整。总承包商在按设计服务及奖励办法, 考核奖励时, 适当向现场服务人员倾斜, 促使提高现场服务效率。

2) 设计文件交付。总承包商督促设计院按供图计划, 一批批按时提交和交付图纸及计算书。施工详图延迟交付可能时有发生, 总承包商提前掌握每批图纸在设计院的进展状况, 发现有偏差时, 要考虑应对措施。当偏差较大时, 可派人驻院督促提交或进一步要求设计院封闭设计。

3) 国内技术服务。设计院专业人员按时参加总承包商组织的各项设计 (技术) 联络会、协调会、设计审查会、技术答辩会、图纸审查会、设备订货会等有关会议及活动, 并提供相关技术成果;负责审核供货厂商提交的所有技术文件, 并积极协助总承包商完成招标、评标工作等。

4) 设计优化。设计方案的比选、优化在基本设计阶段已完成。在详细设计阶段, 依据补勘及工程施工进展所揭露的地质条件, 将对原设计方案进一步优化和细化。总承包商一方面通过经济手段激励设计人员优化修改设计;另一方面通过聘请的驻守工地设计工程师来督促优化工作。该阶段设计优化的幅度比基本设计阶段小, 但可优化的方面依然较多。

总承包商要处理好设计优化与质量的关系, 质量是根本, 设计优化时确保留有足够的安全系数, 以策安全。

2.3.3 设计收尾阶段

设计院协助总承包商根据主合同的规定, 完成对业主人员的培训工作及项目操作与维护手册的编制。编制竣工图、竣工报告以及其它设计资料和说明文件等。

3 结语

对一个国际EPC水电项目, 总承包商在设计管理上从组织机构、设计分包合同及设计全过程都进行了有效管控, 管控好设计工作, 可保障项目的工期和经济效益等指标, 为项目成功履约打下了坚实的基础。

摘要：从以施工为主导产业的总承包商视角, 以国际EPC水电站项目实例, 阐述国际EPC项目设计工作的重要性;从完善组织机构、把好设计合同关、做好全过程管控等方面论述如何进行设计管理。