项目管理的过程

项目管理的过程（精选12篇）

项目管理的过程 第1篇

1) 配网工程由于工程量大且繁琐, 工程质量安全要求高、参与单位多、建设周期长、施工单位素质参差不齐等因素, 使配网工程在管理中一直处于比较混乱的状况;

2) 项目管理政企不分, 项目法人不到位。由于在较长的历史时期内, 我国电力管理制度受计划经济管理体制的影响, 导致在现阶段项目管理政企不分的现象仍有存在;

3) 工程项目计划管理和综合协调的复杂性。基于配网工程建设的特点, 因此在项目管理实践中往往综合协调难度大, 实施计划管理遇到的困难多;

4) 项目管理缺乏专业化、科学性。配网工程的项目管理一直比较粗糙、缺乏全面, 使得项目的组织、计划、协调、控制难以有效开展, 导致项目计划的执行往往难以落实到位;

5) 管理模式单一。当前国内电力配网工程管理模式比较单一, 难以发挥建设单位和业主的积极性和主动性。

传统的项目管理模式如下图1所示。

从配网工程项目管理的实践来看, 这种项目管理模式与现场实际往往是脱节的, 需要我们积极探索科学、合理的先进管理模式。

2 现代配网工程项目管理主要内容

科学的配网工程管理在项目管理中属于业主方的项目管理。笔者认为, 管理实践中我们应当把握好以下几个问题:

1) 如何通过项目计划做好项目的全过程管理

由于在项目管理内容上的差异所在, 这就决定了业主方应该从项目立项、设计、施工、验收以及质量保证全过程进行有效的管理。

绍兴袍江供电分局属于县级供电企业, 主要管辖的是袍江新区10kV配网的建设与管理。分局于2005年成立, 由于是新成立的单位, 一切都是新的开始, 在工程建设管理方面缺少经验等不足是在所难免的。前4年分局的配网工程管理属于粗放式, 主要表现在立项粗糙, 缺乏招投标, 计划管理不到位, 施工质量难以保证等诸多方面。经过几年的成长, 分局对工程的项目管理也越来越重视, 今年全面推出了工程的全过程管理。设立专门的技术负责人, 从工程的立项、施工设计、招投标、合同、施工管理、竣工验收到财务进账, 跟踪、监督、调整, 全过程、全方位的实现配网工程管理的目标。

2) 如何制定项目进度计划, 并管理好整个项目, 在项目实施中进行动态跟踪计划的实施情况

施工进度计划的实施, 应建立跟踪、监督、检查、报告的机制。具体就是要在施工工程中做好信息搜集工作, 进而通过制定计划书并落到实处。在实施中遇到情况的变化要及时、有效地调整计划, 加强控制以确保计划目标的实现。分局在前几年的工作中对计划管理都不是很重视, 这就导致项目管理人员的工作一直处于比较被动的状态, 对工程的各个环节不是很清楚, 上半年处于比较闲置状态, 到下半年为了完成指标而加班加点, 疲于应付。虽然在年底也能完成任务, 但是赶工的效果自然不言而喻, 这给分局以后接受审计及考核都带来了影响。所以今年分局全面推进全过程管理, 由专门的项目技术负责人在年初制定整个项目的进度计划, 并随时跟踪工程的进度, 发现偏差及时汇报, 便于及时采取纠偏措施, 确保项目计划能顺利完成。

3) 如何做好项目进度控制管理, 通过项目进度计划对各分项工程进行控制

配网工程项目的进度控制, 需要严格按照项目进度计划进行, 确保各项工作在规定的时间内完成。实施进度的控制, 实质就是对各项工作进行细化, 进而落实到相关的负责部门和单位, 甚至到主要负责人, 使其各司其职, 各尽其责。在都有了明确的工作目标和工作范围的前提下, 进而参照相关项目建设标准和要求, 严把质量关。

4) 如何通过招投标选择更好的施工单位

工程项目招投标是引入竞争机制和价格机制的过程。招投标制度实施的初衷是通过竞争机制“择优录取”、“优胜劣汰”, 尽量避免人为选定承包单位时的暗箱操作和贪污腐败行为, 带有明显的市场调节的特性。因此, 这项制度的应用不仅可以有效抑制腐败现象的发生, 降低建设工程项目的总价, 还可以提高建设资金的投资效率, 提高社会资源的配置效率。

电力工程由于自身的特殊性, 因为属于垄断经营, 很多单位都有自己的三产公司, 所以导致招投标很多时候并不规范。就拿我所在的分局来说, 前几年的工程没有开始招投标工作, 有些需要外包的施工就直接转包了, 这些都是很不符合国家的法律法规和政策规范的。去年开始分局的土建等外包的工程开始实行招投标, 虽然刚起步还有很多需要完善的地方, 但是毕竟也是一大进步了。通过招投标选择更适合的施工队, 对分局的工程质量也提供了更好的保证。

3 结论

综上所述, 由于我国社会经济的发展, 对电网负荷的也是不断增长。国家对电网工程建设的数量和规模不断扩张, 配电工程业务也随之增加。那么如何做好配电工程项目管理也就显得尤为重要。本文结合工程实践, 对配电网工程项目管理中存在的主要问题进行了总结与分析, 进而提出了相应的完善对策, 希望起到抛砖引玉的作用。在实践中还需要我们结合不同工程的实际情况, 努力创新, 积极探索高效的配网工程项目管理模式, 确保工程的高质量效益。

摘要：10kV配电网是电网公司营销的重要渠道, 在整个电网中占有重要地位, 也是电网最基础的组成部分。配网工程建设能够完善10kV电网结构, 使配网结构更趋合理, 从而提高供电可靠性, 提高配网安全运行水平。通过对袍江供电分局配网工程的经验介绍, 提出了配网工程项目管理中需要重点把握的方面。

关键词：10kV配电网,配电工程,过程管理

参考文献

[1]孙苏恂.工程项目管理模式优化研究[J].中国科技信息, 2005 (24) .

[2]彭尚银, 王继才主编.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社, 2005.

销售过程的管理 第2篇

一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。

一、一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格。这个表格显示了如下管理内容：

1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)，由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。

6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。

7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

二、一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：

1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。

2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

打电话需要注意

1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打(当然，不要太晚，建议10点前)，看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。

2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

三、一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点：

1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。

2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。

除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段：

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。

其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。

1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。

2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

项目管理的过程 第3篇

摘要：以工作过程为导向的课程教学模式，越来越在职业教育中占主流地位。以生产过程自动化技术专业的核心课程《过程控制技术》为教学改革对象，以本专业职业岗位的能力要求为依据、以职业岗位的真实工作流程为基础，结合本课程特点，详细介绍项目化教学法在教学设计、教学实施、教学资源开发及教学考核评价等方面的应用。

关键词：工作过程 过程控制技术 项目化教学

1 基于工作过程教学与《过程控制技术》课程教学改革的有机契合

《过程控制技术》是针对高职生产过程自动化技术专业的专业特点，将《自动控制原理》与《自动控制工程》两门课程进行优化整合而开设的一门专业核心课。课程的特点是专业知识综合性强、专业面宽、理论内容与实践应用联系性强。无论是简单控制系统，还是串级控制系统、比值控制系统、分程控制系统等复杂控制系统，它们的设计和实施，都是为了实现对某个生产工序或生产过程的自动控制，以确保生产的正常运行，也就是说，本课程研究的对象是“生产过程”。

德国职业教育领域在20世纪90年代后期开发出了一种新的课程模式——以工作过程为导向的学习领域课程，通过一个学习领域的学习，学生可以独立完成某一职业的典型的工作任务，从而获得从事某一职业的职业能力。工作过程导向创建了以工作任务为中心来组织教学内容和教学过程的模式，把完成具体的工作任务、提高学生的职业行动能力作为教学目标。《过程控制技术》研究的对象为“生产过程”，抽象到学习领域即为某个典型的工作任务，所以对课程传统的教学方式实施基于“工作过程”为导向的教学改革是十分合适的。

2 以工作过程为导向的《过程控制技术》课程教学设计

课程依据企业过程控制岗位工作过程，进行广泛企业调研，与企业专家共同进行专业岗位群技能分析，按照工作过程导向的课程开发理论构建课程内容，结合课程内容和学生特点，以工作任务为核心整合理论并突出实践，将企业中工程实例加以教学提炼，形成7个技能训练项目。改革传统的三段式教学法，教学过程均以“任务提出、理论准备、任务实施、检查评价”四阶段法教学法进行组织，在适当做基本原理讲解、系统分析的基础上，大量使用校内外实训基地辅助教学过程的实施，每个实训内容由具体的项目和任务展开，使学生在任务驱动下提高学习兴趣、在项目进行中巩固理论知识，掌握实践技能。学生通过课程实践与工作，学习企业中完成具体工作任务的实际工作方法，体会到在企业中完成一项工作任务并最终获得工作成果而进行的完整工作过程，集中体现了强化学生岗位技能培养的教学思路。

3 以工作过程为导向的《过程控制技术》课程项目化教学的实施

《过程控制技术》以过程控制系统的应用为背景，将其内化为若干项目，各项目由一系列反映某项工作过程的子任务组成。每一个子任务教学项目采用任务要求提出、理论准备、任务实施、检查评估四步教学法。具体的项目教学内容见表1所示。

在每个任务的实施过程中，利用教学课堂、网络资源及过程控制实训设备，模拟自动控制系统的分析与设计真实情境，学生通过资料收集、自主策划、制定计划、教师建议、修订计划、投入实施、工作进度与状况记录、工作过程中自查与互查、完成任务形成物化成果、提交工作报告、学生自我评价与相互评价、教师点评、问题反馈及错误修正等流程，加强学生的实践目的性，并最终以工作小组为单位完成工作任务，展示已学知识和规范的职业技能，提高持续学习与综合应用能力。以项目六为例，说明每个子任务实施的具体过程，见表2所示。

4 开发丰富的课程教学资源

为了保障课程的实施效果，为课程建立了丰富的全方位立体式、开放式教学资源供教学双方使用。课程教学资源的设计从形式上分成两大块，一块是为教师服务的资源，包括：教学指南、课程标准、课程整体设计、课程单元设计、课程教学方法、课程教学手段、课程考核评价、网络教学环境、课程实践环境、课程教材、课程教案、教学课件等；一块资源服务于学生，包括学习指南、项目学习、教学动画、教学录像、视频教学、工程案例、课程题库、技术园地、自控论坛等。这些资源有利于创设形象生动的工作情景，激发学生的学习兴趣，促进学生对知识的理解和掌握。教学活动从信息的单向传递向双向交换转变，学生单独学习向合作学习转变。

5 建立基于工作过程的教学考核评价方式

不同于传统课程的考核评价方式，《过程控制技术》课程的考核评价方式融入岗位技能评价，注重对知识的运用能力、实操能力和综合素质的考核，使学生在岗位技能训练中积极主动参与，使学生的个性、潜能、创造力等都得以展现，充分体现了评价的导向功能、激励功能，促进了学生学习能力、职业能力和创新意识的提高，最终实现培养目标与社会对人才需求的对接。

参考文献：

[1]姜大源.职业教育学研究新论[M].北京：教育科学出版社， 2007.

[2]李耀中.高等职业院校项目化课程设计选编[M].北京：化学工业出版社，2010.

[3]黎洪坤.基于工作过程的自动化仪表应用技术课程项目化教学的设计与实施[J].广西教育，2001（6）：31-34.

基金项目：

内蒙古自治区高等教育科学研究“十二五”规划课题：基于工作过程的过程控制技术课程改革（课题编号NGJGH2012051）。

作者简介：

项目管理的全过程造价控制 第4篇

关键词：造价控制,全过程,项目管理

1 概述

在建设项目管理的基本任务中, 造价控制由于其在经济建设中的特殊地位, 在整个项目管理的过程中, 有着扼喉切腕的举足轻重的作用。因此建设项目的造价控制, 应该是贯穿于项目始终的全过程的造价控制, 在投资决策阶段、设计阶段、发包阶段、施工阶段以及竣工阶段的任何一个阶段, 都应该牢牢地把握投资目标, 随时纠正发生的偏差, 把建设项目投资控制在目标范围之内。而是否能把投资控制在自己制定的投资目标内, 往往是业主衡量整个项目管理成败与否的重要指标。我们只有充分了解业主的需求, 明确业主的投资目标, 在建设项目的每一个阶段, 毫不松懈地对投资目标进行过程控制, 才有可能圆满地完成造价控制乃至项目管理的各项任务。

2 了解业主需求, 明确项目投资目标

简单地说, 建设项目的投资目标就是完成此项目的总费用的限额。而这个目标跟项目的质量、进度等目标有密切关联, 又受项目的投资收益率及风险等各方面因素的影响, 它的确定对项目的成败至关重要。如果目标值定得过高, 将不利于成本控制, 影响项目的投资收益率;反之如果目标值定得过低, 则会影响项目其他目标的实现。那么, 如何来确定建设项目的投资目标呢?众所周知, 建设项目大多周期长, 投入大, 受到自然的和社会的各种客观条件的影响以及科学技术条件和项目客观发展过程的限制, 因此, 建设项目投资目标的确定并不是一蹴而就的, 而是随着建设项目的不断深入, 分阶段地一步步清晰、明确。投资决策阶段的投资估算、设计阶段的设计概算、发包阶段的施工图预算、施工阶段的承包合同价就是各个阶段造价控制的目标, 各个阶段的目标相互制约, 相互补充, 前者控制后者, 后者补充前者, 形成了建设项目全过程造价控制的一个目标系统。由此可见, 投资决策阶段是一个关键的投资目标由模糊而明确的形成的阶段, 在此阶段确定的投资估算是其他各个阶段目标的基础。无论采用何种方法确定目标, 都要充分地识别业主的需求, 把握业主针对其所需要的产品或服务的真正意图, 才能确保结果的精确度。比如我们利用指标估算法来估算建筑安装工程费用时, 一定要了解清楚业主对项目用途、结构类型、建筑面积、层数、外立面及内部装饰风格以及各种设备材料的档次质量等的要求, 才能选用比较正确的指标, 或对套用的指标进行必要的换算或调整, 做出一份比较准确的投资估算。而在建设项目的其他阶段, 也要牢牢地把握目标, 用前阶段的目标控制本阶段的目标, 并对目标进行持续改进, 以使整个建设项目管理过程目标明确, 充分满足业主的需求。

3 施工发包阶段的造价控制

在本阶段, 选择适当的发包形式、发包模式和合同形式, 对建设项目的造价控制至关重要。施工发包的方式有两种, 一种是招标发包, 一种是非招标发包。而招标发包方式已经逐渐成为建筑市场选择施工单位的主流形式, 作为一种建立在现代科学管理的基础之上的保护正当竞争、反对垄断、促进市场经济发展的新型的发包方式, 在提高项目质量、缩短项目工期、降低项目成本方面, 有着不可替代的作用。工程发包模式也有很多种, 有平行发包模式、施工总承包模式、总包加专业分包模式、设计施工一体化的总承包方式等, 要根据设计图纸深度、工程技术复杂程度及业主对项目建设周期的要求选择适合项目的发包模式。合同形式有总价合同、单价合同、成本加酬金合同等, 可以根据项目规模、标的明确程度、招标准备时间、工期长短等进行选择。

4 施工过程中的造价控制

建设项目的投资主要发生在施工阶段, 在这一阶段需要投入大量的人力、物力、财力, 是项目建设费用消耗最多的时期, 浪费投资的可能性比较大。因此, 在这个阶段运用组织、经济、技术、合同等多方面措施进行有效地造价控制, 还是可以收到节约投资的明显效果。

4.1 编制资金使用计划

通过资金使用计划的科学编制, 可以对未来工程项目的资金使用和进度控制有所预测, 消除不必要的资金浪费和进度失控, 也能够避免在今后工程中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失, 减少了盲目性, 增加了自觉性, 有效地控制造价上升, 最大限度地节约投资, 提高投资效益。

4.2 正确、及时地进行工程计量

计量不仅是控制项目投资支出的关键环节, 同时也是约束承包商履行合同义务的手段。通过按时计量, 可以及时掌握承包商工作的进展情况, 当发现投资目标严重偏离计划目标时, 可要求承包商及时分析原因, 采取措施, 进行纠偏。

4.3 严格进行工程变更管理

在项目的实施过程中, 由于勘察设计工作的失误, 或是发生不可预见的事件, 经常会造成工程变更, 有可能使项目投资偏离原来的目标, 所以必须严格予以控制, 密切注意其对项目投资支出的影响, 及时采取可能的纠偏措施。

4.4 加强合同管理, 严格控制索赔:

要做好合同文件的管理工作, 合同及补充合同协议及经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释, 必须完整保存, 同时建立技术档案, 对合同执行情况进行动态分析。索赔控制必须严格以合同为依据, 积累一切可能涉及索赔论证的资料, 及时、合理地处理索赔。

5 竣工结算阶段的造价控制

项目竣工结算阶段的造价控制是上述所有阶段造价控制的总结, 汇聚了上述所有阶段造价控制的成果, 在这个阶段, 我们要忠实地延续整个造价控制过程的一贯思路, 注意不要功亏一篑。对施工单位上报的竣工结算的审查, 要从核对合同条款、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程数量、严格执行定额单价、注意各项费用计取以及防止各种计算误差等几方面入手, 确保项目竣工结算能正确反映项目的实际造价和投资结果, 圆满地完成整个项目的造价控制任务。

战略管理的过程 第5篇

战略规划包括以下方面的决策：

(1)规定组织的使命

(2)制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针

(3)建立实现组织使命的长期目标和短期目标

(4)决定用以实现组织目标的战略

战略实施是指以下方面的决策：

(1)建立实现战略的组织结构

(2)确保实现战略所必要的活动能有效地进行

(3)监控战略在实现组织目标过程中的有效性

组织的使命

一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨，

所谓组织哲学，是指一个组织其经营活动方式所确立的价值观、信念和行准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J Watson(华森)论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最後，我认如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”

华森阐述了国际商用机器公司的哲学：

论如何进行全过程的工程项目管理 第6篇

关键词：工程项目；管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1000-8136(2009)29-0066-02

1进度管理

1.1 编制施工进度总计划

在工程项目开始之前，必须事先制定一个切实可行的进度计划。在制定进度计划时要有一定的科学性和务实性，进度计划一定要和现场情况紧密结合。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。搞好土建与安装的配合。

1.2编制各个阶段的详细进度计划

为了按期完成项目的全部合同内容，必须实行分段控制，根据总进度计划制定年计划、月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保年计划，制订计划时一定要留下一定的余地，以免在施工时因为各种因素的影响而导致工期无法按时交工，影响了工期和成本。

1.3实有效的动态管理

在项目管理过程中，要依据实际情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计及时进行修正、调整。使整个计划在规定的时间内能够按照工期和合同的要求，根据不同的时间和环境的要求，对工程施工及时调整。

1.4材料供应要有计划

无论是甲方供料买还是施工单位自己供料，在进行下一施工工序前，现场的材料员一定要提前向计划采购部门提交一份详细的下一阶段材料计划表。材料采购部门要根据材料员所提交的用料表及时备料，避免由于材料准备不充分而引起缺料窝工，严重时影响工程质量。

2质量管理

质量管理过程中要进行“事前、事中、事后”三阶段控制。

2.1事前控制

事前控制就是在施工之前就要有计划的做好质量控制的安排，首先是施工组织设计，项目开工前要有详细的施工组织设计，施工组织设计要对一些重点部位、重点工序以及一些新工艺、新措施做详细的交底，指出在实际操作过程中应该对那些环节加以特别注意。通过有事前的计划、组织有效的避免一些质量通病的发生。

2.2事中控制

质量的事中控制人的因素是首要的。人的因素主要指领导者的素质，操作人员的理论、技术水平，违纪违章等。

(1)考虑到对人的因素的控制，因为人是施工过程的主体，工程质量的形成受到所有参加工程项目施工的工程技术干部、操作人员、服务人员共同作用，他们是形成工程质量的主要因素。管理制度完善，技术措施得力，工程质量就高。操作人员应有精湛的技术技能、一丝不苟的工作作风，严格执行质量标准和操作规程的法制观念；服务人员应做好技术和生活服务，以出色的工作质量，间接地保征工程质量。提高人的素质，可以依靠质量教育、精神和物质激励的有机结合，也可以靠培训和优选，进行岗位技术练兵。

(2)材料因素。材料因素(包括原材料、成品、半成品、构配件)是工程施工的物质条件，材料质量是工程质量的基础，材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制，是提高工程质量的重要保证。影响材料质量的因素主要是材料的成份、物理性能、化学性能等、材料控制的要点有：掌握材料信息、合理组织材料供应确保正常施工、加强材料的检查验收，严把质量关、搞好材料的试验、检验工作。

据统计资料，建筑工程中材料费用占总投资的75％或更多，正因为这样，一些承包商在拿到工程后。为谋取更多利益，不按国家有关规范进行材料的进场把关，使一些达不到国家标准的材料用到了工程施工中去，从而给工程质量埋下了永久的隐患。

(3)施工工艺因素。施工过程中的方法包含整个建设周期内所采取的技术方案、工艺流程、组织措施、检测手段、施工组织设计等。施工工艺正确与否，直接影响工程质量是否能得到有力的保证。在施工过程中往往由于施工方案考虑不周而拖延进度。影响质量，增加投资。为此，制定和审核施工工艺时，必须结合工程实际，从工艺、技术、操作、组织、经济等方面进行全面分析、综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快进度、降低成本。

(4)机械没备因素。施工阶段必须综合考虑施工现场地形条件、项目结构形式、施工组织设计、建筑技术经济等合理选择机械的类型，合理确定施工机械的数量。机械操作人员必须持证上岗并认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程，并加强对施工机械的维修、保养、管理。

(5)环境因素。影响工程质量的环境因素较多，有地质条件、水文条件、气象条件、污染规定等。环境因素对工程质量的影响具有复杂而多变的特点，如气象条件就变化万千，大风、暴雨、酷暑、严寒都直接影响工程施工进度和施工质量，也会影响到施工成本，所以应对影响质量的环境因素，应采取有效措施进行严加控制，积极消除不利因素。此外，冬雨季施工时，还应针对工程的特点，如是钢筋混凝土工程、土方工程等，拟定冬雨季施工方案以免工程质量受到冻害、干裂、冲刷等危害。同时，要不断改善施工现场的环境，尽可能减少施工所产生的危害对环境造成污染，建立健全施工现场管理制度，实行文明施工。

2.3事后控制

事后控制是指对工程质量的事后检验。如发生一些规范允许的质量偏差，就应该及时进行纠偏处理，避免由于处理不及时发生更大的质量事故。纠偏处理完以后要认真总结，避免在以后的工作中出现类似的问题。

3项目成本管理

(1)通常要降低工程项目的成本，而不影响其他目标是十分困难的，对成本的措施必须与工期、质量、功能通盘考虑。一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低。

(2)降低施工项目成本的途径，应该是既增收又节支。归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

项目过程管理方法的应用与策略 第7篇

一、矩阵式组织结构与流程分析

1、矩阵式组织结构特点

项目组织结构在组织工作中乃至整个项目管理中的作用, 随着项目组织规模的扩大和业务关系的复杂而日益显著, 目前企业采用的职能式组织架构、项目式组织架构、矩阵式组织架构是三种最基本的项目组织结构模式, 以矩阵式组织架构为例, 研究如何合理有效的进行分工, 职责和权限的划分及分工之后的配合与协作关系, 是保证项目既定的工作目标和计划中获得最大效率的基础。矩阵式项目组织的特点, 是在同一组织架构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式, 矩阵式组织架构具有职能式组织结构的强大技术和管理支持, 人员使用较为灵活, 具有专业化分工和资源配置效果高等特点;又具有项目式结构的组织严密, 管理层分工明确的优点。当项目团队组建后, 项目组、职能部门和项目团队成员各自职责和权限的界定, 层次分明, 有利于组织工作高效的运行。

2、项目组织和职能部门的沟通与协调

项目管理需要更多的协调和沟通, 重点解决好两个方面的问题。一是生产制造资源的配置问题。由于职能部门不仅为一个甚至多个项目服务, 同时要完成职能部门范围内的工作任务, 当这几者之间在人、机、料、法、环、测等资源配置发生冲突时, 项目经理与职能部门领导必须对这些冲突迅速做出反应, 进行沟通和协调;二是人际关系的协调问题。由于项目经理和职能部门领导管理职能的交叉, 项目成员的双重身份, 以及不同的领导对项目成员的影响力、控制力不同, 人际关系变得复杂, 这也需要很好的沟通和协调。

3、项目组织流程关键角色定位与作用

在矩阵式组织结构中, 通过组织层次的划分, 组织目标也随之呈梯形状的分化。因此, 客观上要求每一管理层次都应有明确职责分工。一般项目组织的管理层次分为三层, 即项目领导组 (决策层) , 他的作用主要是确定方向、策划未来, 激励项目团队、协调重大或重要项目的活动, 营造一个良好的内部环境, 在组织的所在层次上建立共同的价值、目标、信念等理念。

项目组 (管理层) , 负责项目管理的策划、明确职责和权限, 确立目标并保证项目的实施和完成, 根据确定的目标值评价其绩效状况。

职能部门 (执行层) , 负责归口业务运作, 提供职能化的技术和管理支持, 工具模板的应用, 以主人翁的责任感去解决各种问题。

二、项目管理业务流程的识别与管理

1、内外部顾客的识别与接口

项目组织依存于顾客, 理解顾客当前和未来的需求, 是满足顾客要求并争取超越顾客期望的基础。顾客是接受产品的组织或个人。供应商、采购者是企业的外部顾客, 生产经营活动中前一个过程输出的部门、岗位或员工是企业的内部顾客。因此, 在识别并理解顾客的需求和期望的基础上, 不断加强与顾客的沟通, 根据顾客的满意度及结果, 采取相应的对策与措施, 建立和深化与客户的关系, 增加客户的满意度。

2、项目过程的识别与管理

将项目管理活动和相关资源作为过程加强管理, 可以提高项目管理期望的结果, 提高实现目标的有效性和效率。在项目管理中, 通常将一组输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动称之为过程。例如:企业产品设计和开发过程、生产制造过程、质量售后服务过程等。利用资源和管理, 将输入转化为输出项的应用的过程, 改善相互作用, 就是“过程方法”。为了取得项目管理的预期效果, 必须系统的识别项目管理的业务过程, 明确项目决策层、管理层和执行层的职责和权限, 识别项目组与职能部门之间, 以及职能部门内部活动的接口, 加强与改进资源配置和技术、工具方法等各种要素, 其目的是获得持续改进的动态循环, 促使项目管理过程的效率和整体业绩得到显著的提高。

3、持续改进不断优化

项目管理实施过程方法控制, 持续改进, 不断地优化是提升整体业绩的永恒目标。从管理层面说, 积极倡导持续改进的管理理念、组织价值观并形成一种制度, 从执行层面讲, 加强对员工持续改进方法和工具的应用, 将持续改进列为常态化管理, 并制定可测量的定量指标和奖励办法, 对积极参与改进的员工进行表彰, 形成员工奋发向上的工作氛围。

三、项目管理过程方法的应用

1、过程关键节点的确定

实施项目过程方法管理, 通过识别项目实施的关键过程、过程的后续发展和持续改进, 促使项目组织以顾客为关注焦点, 不断提高顾客满意度。项目管理包括三个过程, 一是项目领导组过程, 包括重大问题的决策、资源配置、管理效率等;项目实现过程, 包括项目启动, 设计与准备、验证与制造、质保与售后服务等;支持过程包括项目组、相关职能部门对项目过程管理的推动与实施等。项目管理过程如下图所示。

2、过程管理控制

在推进项目实现过程中, 项目组在加强管理与协调, 职能部室在提供职能化支持等方面, 应重点把握好对过程的接口和相互作用的过程控制, 解决好顾客要求是否得到好评和满足、过程重点是否减少或消除非增值活动、持续改进作了哪些工作、是否获得过程绩效和有效性方面的结果, 在客观测量的基础上, 持续改进过程。过程管理控制如下图所示。

3、项目管理过程方法的应用

有效控制项目实现过程, 按照项目的启动、计划、执行、控制和收尾等五个过程, 梳理项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理等9个知识领域, 应用WBS (工作分解结构) 、DPS (详细项目进度) 、网络图、资源平衡、决策树等一系列项目管理方法和技术, 通过项目管理过程, 有效控制项目范围、增强项目的可控性, 制定出项目的任务组成, 并合理安排各项任务的先后顺序, 有效安排资源的使用, 特别是项目中的关键资源和重点资源, 从而保证项目过程的顺利实施, 完成项目时间、成本、绩效、客户接受等关键指标, 最大程度达到预期的目标, 不断提高项目管理的效率和效益。

参考文献

[1]刘谦、穆迎礼:《国际轨道交通工业标准IRIS Rev.02理解与实施》, 铁道出版社, 2010年。

关于项目绩效管理过程控制的思考 第8篇

关键词：绩效管理,绩效指标,过程控制

项目绩效管理是项目导向型企业经营管理工作中的一项重要任务,是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容。项目绩效管理通常是通过事前计划、过程控制、事后考核三个环节完成,其中过程控制是绩效管理中的重要环节,是一种过程中的管理,通过过程来控制结果,是动态的管理,能及时发现、纠正偏差。本文以某工程设计为主体业务的国有企业的项目绩效管理为例,探讨过程控制在项目绩效管理中的运用。

一、某企业项目绩效管理概述

1. 项目绩效管理模式

为推进战略管理,加快精细化管理的步伐,某国有企业坚持推行“以战略为导向的目标管理工作”,通过目标计划的制定,目标跟踪、评估、调整和考核,形成了一套以目标管理为核心的项目绩效管理体系,使各级各类管理工作围绕重点目标进行,为项目生产的各项目标提供了坚实的制度保障。

2. 项目绩效管理程序

该企业作为项目导向型企业,根据各生产项目组织类别及层次的不同,分别由不同职能部门归口管理,分管职能部门在整个项目全生命周期中起到组织、协调、控制的作用,也是各项目部目标管理、绩效管理的监督控制部门。

该企业绩效管理的程序为:依照项目进度计划设定项目绩效管理的事前计划;在执行过程中通过月(季)的绩效报告,反映各项目的绩效状态,分析项目执行过程与计划目标的偏差,通过制度化的绩效考核对项目部进行评价衡量,考察进度绩效,推动发展。各项目部定期将绩效成果按程序报职能部门,绩效报告为职能部门进行过程监控和协调依据之一,绩效卡是考核评分的依据之一。

二、项目绩效管理中的不足

以目标管理为核心的绩效管理明确了各项工作的目标任务,使项目组织的每个层面主动重视目标的实现,有效达到组织机构的自我管理。但仅运用目标管理也会存在许多不足,事实上目标一旦确定就不能轻易改变,对目标实现过程中缺乏控制,更注重目标是否达成的结果等因素可能使得管理运作缺乏弹性,可能出现“不可能完成的任务”或“发现问题、悔之晚矣”等情况,不利于项目的执行。

该企业的项目管理体系以目标管理为核心,对任务目标进行层层分解,通过通过定期的绩效数据,分析各项目的目标任务完成状态并进行评价衡量,有效的推动了项目的执行,但由于也一定程度上存在“重结果,轻过程”和对过程控制缺乏等不足。

三、加强过程控制在绩效管理中的必要性

传统的绩效管理重“事后考核”轻“过程控制”,形成目标体系后,一环失误,就会牵动全局,给人一种秋后算账的感觉,基于此,为提升绩效管理的效能,过程控制在项目绩效管理中是不可缺少的,过程控制贯穿于项目绩效管理的终始,在当事前计划好绩效指标确定后,执行目标的过程中通过督促、沟通,实时分析与预期目标的差距,及时反馈,适时予以提醒和督促,实现绩效的全面管理,促进企业目标达成,推进企业战略发展。

四、过程控制的重要指标

成本、质量、进度三大指标是企业绩效管理的重要指标,同时也是过程控制的重点,是对企业价值创造的关键驱动因素,有助于企业经营方向及战略的决策。

1. 成本指标

成本指标体现了企业项目生产经营的人力资源、物质资源和费用开支等情况,在企业的成本管理过程中起到了指导、监督、调节、限制的作用,是分析企业经营基础的重要因素。

2. 质量指标

质量指标体现了企业的核心竞争力,企业之间的竞争都离不开“产品质量”的竞争。因此,质量指标的过程控制是确保产品质量和提升产品质量,促使企业发展、赢得市场、获得利润的核心。

3. 进度指标

进度指标体现了企业对项目实施动态的控制能力,控制项目进度是企业生产的重要目标。进度指标的过程控制,可以确保总进度计划的实现,是企业按时达成生产目标的重要保障。

五、重要指标的过程控制

在制定项目绩效管理的指标体系,确定目标值后,实现目标的过程中需有效的过程控制机制督促协调,确保目标的完成。指标的控制管理需要良好的沟通渠道反馈协调。因此,制定完善的过程控制机制是强有力的行事依据,是实现过程控制、优化决策分析、规避风险的重要途径。

人是制度实现的载体,该企业已设立计划工程师的岗位,此时计划工程师在项目生产管理中便起到了重要的纽带作用。计划工程师在绩效管理可以起到协助、协调、反馈、预警、建议的重要作用,需进一步发挥计划工程师在过程控制中的作用,挖掘管理过程中的漏洞,反馈工作中实际存在的问题,提升管理成效。

1. 成本指标控制

成本控制指标在绩效管理过程中不仅仅是反映数据的结果,而应在运行过程中起到反馈、提示、控制的作用。从企业成本合理控制,优化资源的角度考虑,费用支出指标是需重点监控的指标。成本控制应遵循预先控制和过程方法的原则,对成本发生的原因、必要性、应用成效、进度等方面进行监视、测量、分析和改进。

在成本的绩效管理中需做到过程控制与程序管理结合,在制定整体经营目标,分阶段制定考核目标值后,各归口职能部门应结合各生产项目的预算与实际支出做分析比较,实际支出应采用准确的财务数据;作为协助各生产项目部经营管理的计划工程师则应对生产项目费用支出数据进行复核,并与其预算相对比,对资金使用的进度、范畴等情况进行合理性分析,提出费用使用数据分析报告以及费用使用建议,起到资金使用预警作用。在分析报告形式上需注重报告的实用性及真实性,这样,才能从真正找到成本控制基点,合理利用资金,并有利于资金的流转,保障国有资本保值增值。

2. 质量指标控制

作为以技术为生产力的企业,产品的质量是整个生产管理的生命线,在质量管理的过程中需要从法律、法规、政策、技术规范、产品工作量、工作难度等方面进行控制,且质量控制的面比较广,可充分利用各级评审的结果进行质量控制。

质量管理的考核可依据勘测设计产品自查、出单位产品评审结果等方面综合评分,并加以考虑质量事故所占的影响。由于质量管理过程控制涉及的专业性强、专业面广,可充分发挥该企业技术委员会这“智囊团”的作用按专家专业分工将质量绩效落实到各项目,并收集整理外部审查对各项目的技术成果的意见和建议,使质量绩效考核结果更客观科学,同时,在绩效考核的过程中,遇到重要技术质量手段可纳入经验教训库。在操作层面上首先由各项目部自查,再由技术委员会与计划工程师联合根据评审记录、审查评估、事项变更报备等记录进行复查,并提出经验总结建议,评出最终分值。以下为质量控制中较为重要的指标。

3. 进度指标控制

项目进度计划是根据合同或者协议的项目生命周期制定的。项目的进度具有动态特点,只有进行进度的动态管理,才能体现其在项目管理中的重要作用。在项目实施过程中,计划工程师可定期对项目实际进度与目标进度进行比较考察每一项工作进展程度与计划的偏差,如进度滞后可通过书面形式预警,并记录预警次数以及任务完成情况,达到对里程碑实现控制的目的。如计划受外部因素制约、资源配置不合理、负荷能力不相适应时,应按照该企业的有关规定协调解决调整计划。

六、结束语

绩效管理是需要在实践的摸索中逐步完善,其重要性随着市场的发展和作业活动的复杂而愈加明显。着眼于企业可持续发展的目标,过程控制使绩效管理更具有动态性、实时性,有利于提高企业的竞争力,推动企业的战略发展。

参考文献

[1]杨生秀.绩效管理在项目管理中的应用及实践方法——以鲁能软件有限公司为例[J].科技和产业,2010,10(3):41-44.

[2]谭协现.在推行目标管理中提高绩效[J].企业科技与发展:下半月,2009,(5):144-145.

[3]夏增明,史云德.建设工程总承包进度管理与进度计划编制探讨[J].吉林电力,2006,34(2):54-56.

[4]万顺福.目标管理评析[J].全国商情:经济理论研究,2007,(50):37-38.

[5]徐英英.对编辑绩效考核的认识与思考[J].出版科学,2008,1(16):26-28.

如何解决项目管理过程中出现的问题 第9篇

关键词：项目管理,问题分析,解决方案,决策

在项目管理过程中, 并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决, 需要在反馈信息的基础上反复进行分析。这要求管理人员在项目管理过程中要重视与项目发起者之间的沟通和对话, 因为各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。在实践中, 项目管理人员往往将问题简单化, 习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义, 划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合, 对问题进行分析就显得尤为重要。因此, 在项目管理过程中对问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力, 进而产生好的结果。

一、项目管理过程中进行问题分析的内容

1.分析项目管理过程中出现问题的性质和条件

分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉, 即问题的结构、过程和态势。为此, 项目管理人员必须广泛地和决策者及利益相关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息, 比如下列问题:你认为存在什么问题?为什么这是个问题?如何出现的, 什么原因引起的?解决这个问题的重要性何在?可能解决的方式有哪些?谁能采取解决问题的行动?这类行动会带来什么影响?等等。分析问题条件主要是弄清解决问题所需的资源。为此, 项目管理人员在管理过程中必须知道:涉及哪些资源分配问题、谁来实施分配、分配者的职权、作用如何、资源使用的监督、控制系统如何等等。

对问题的性质和条件进行分析, 目的在于检验问题的性质和条件是否匹配, 使工作任务和所需资源相当。如果在项目管理过程中出现工作任务与所需资源力不能及或绰绰有余都可从两方面作适当调整, 直至大体平衡, 从而为实现最优化管理打下良好的基础。

2.分析项目管理过程所制订的管理目标

在项目管理过程中, 要实施有效的管理方式, 关键在于尽早明确管理目标。但由于项目开发的特殊性, 很难从项目发起者那里获得准确的描述来判断管理应达到的目标。管理体制上的隔阂, 管理者个人的偏好, 项目发起者的知识水平, 都可能引起项目管理者在目标制订上的偏差。

管理目标是分层次的, 包括高层目标和低层目标。例如, 改善项目组织团队的科研能力, 提高项目开发过程的能力成熟度, 是高层目标;在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度, 是低层目标。一般说来, 越是高层目标越能为更多的人所接受, 使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体, 便于分析、管理。所以, 管理人员需要全面分析管理目标结构, 选择适当的层次目标。目标太笼统, 管理难度大;太具体又容易以偏概全。

3.确定项目管理效果的评价指标

为了衡量项目管理的效果, 管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果, 但并不是说任何指标都是合理的。在评价过程中, 需要根据项目实际情况, 排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时, 可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下, 必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标, 这是不可取的。常用的方法是, 对每个指标进行权重分析, 然后综合得出一个效用值函数。值得指出的是, 这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果, 具有很大的主观性。因此, 项目管理人员应在系统分析人员的指导下, 按照系统分析的方法, 科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论, 重要的是它所带来的信息, 使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节, 找到解决的办法。

4.识别项目管理过程中的约束条件

约束条件是对项目管理在实践中的限制。只有不直接或间接违反约束的管理方法, 在实践中才是可行的。它可能是资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件, 如任意选定或全面照顾, 都势必造成整个项目的管理混乱。例如, 在某个项目的开发中, 严格按照某一技术上的约束去设计, 可能需要花费大量的人力、物力, 而如果采用其他的方式来解决, 并不需要如此巨大的投入。因此, 项目管理人员要权衡利弊, 从项目的整体角度考虑问题, 必要的时候应放弃此约束条件。当然, 在分析问题阶段不可能一次就把所有的约束都弄清楚, 这是一个在管理过程中逐步积累、修正的过程。在项目实施的任何阶段, 发现管理的约束, 都应该及时加以补充。

二、项目管理过程中出现问题的解决方案

针对项目管理过程中出现的问题, 通过问题分析, 找到症结所在, 提出相应的解决方案, 而解决方案是可以通过多种渠道提出的多种不同方法, 这需要项目管理者对比不同的解决方案以找出问题的最佳解决办法。决策者或问题提出人的意见和设想是获得解决方案渠道之一, 项目管理人员在调查研究过程中可以收集到各种意见。另外, 系统分析人员也可以提出若干管理措施。然而, 任何一种管理措施的提出和形成都有赖于项目管理人员的分析和概括能力、想象力、创造力以及对项目实践的深刻了解。在一个具体的项目管理过程中, 人员的知识水平参差不齐, 开发环境各不相同, 客户需求多种多样, 这些都无法采用某种固定的管理模式, 而需要项目管理人员去探索和概括。

在研究解决方案的过程中, 应尽可能地考虑各种因素, 每个机会和建议都不要放过。最初难以理解的想法, 仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实, 但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究, 得出的结论将更有说服力, 有影响的决策者就会认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力, 可能改变原来的规定、政策从而使看起来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式, 而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见, 当项目管理人员提出某种解决方案时, 这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面, 该方案也可能得到积极的支持, 认为这是一种最佳的解决方案。

由此, 项目管理人员必须获得决策者的支持, 否则将由于上层阻力而导致项目的失败。但是, 如果只是投其所好, 片面地追求满足决策者的意图, 也不能发挥其自身的作用, 同样存在招致失败的风险。优秀的项目管理人员应切实履行其工作职责, 按照项目的总目标和约束条件, 根据实践经验和科学理论的指导, 对解决方案进行严格的筛选, 明显不符合项目整体利益的管理方式要删除, 或对其内容进行修改。

在解决方案的提出过程中, 项目管理人员自始至终要注意发掘新的更好的方案, 既要谨慎从事又要有勇气提出创造性的建议。一个好的解决方案是进行项目管理的基础, 对于项目的成败是至关重要的。

三、做好项目管理过程中的决策工作

当项目管理过程中的问题分析清楚之后, 就要进行决策。管理人员需要正确的决策分析来支持日益庞大和日益复杂的管理活动。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上, 项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力, 因此, 就必然受到人的主观认识能力的限制。近年来, 决策分析技术受到人们的重视, 系统分析者将各种数据、条件、模型和算法放在决策支持系统中, 该系统甚至包含了有推理演绎功能的知识库, 使决策者在做出主观决策后, 力图从决策支持系统中尽快得到效果反应, 以求得到主观判断和客观效果的一致。决策支持系统在一定条件下起到决策科学化和合理化的作用。但是, 在项目管理决策实践过程中, 被决策对象往往包含许多不确定因素和难以描述的现象, 例如, 社会环境和人的行为不可能都抽象成数学模型, 即使是使用了专家系统, 也不可能将逻辑推演、综合和论证的过程做到像人的大脑那样, 有创造性的思维, 也无法判断许多随机因素。集体决策有利于克服某些个人决策中主观判断的失误, 但过程比较长。为了实现高效率的群决策, 在理论方法和应用软件开发方面, 可相互结合使用。如多人多目标决策理论、主从决策理论、协商谈判系统、冲突分析等, 有些应用软件已实用化。有了相应的决策就要付诸实施, 实施就要依靠严格、有效的计划, 这样才能使项目管理过程的问题分析落到实处。

项目管理过程, 是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看, 项目管理普遍涉及到多个目标的要求, 一个优秀的项目管理人员, 应该注重实践中分析问题能力的培养, 结合理论知识, 形成一套行之有效的管理方法, 再通过实践来检验它的科学性, 以实现项目管理的效益最大化。

参考文献

[1]吴柏鸿.公共管理知识手册MPA全集[M].管理出版社, 2005.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].中国人大出版社, 2006.

浅析项目管理过程中的风险控制 第10篇

1 地质及地球物理特征

1.1 地质概况

区内南部出露地层其下部以混合片麻岩为主, 上部以大理岩为主。测区中部出露地层下部为灰色厚层状硅质灰岩、白色大理岩夹灰色细粒变质石英岩;中部为浅灰色透辉石角岩夹硅质灰岩;上部为深灰色黑云母堇青石角岩。测区西北部及东北部, 主要有上更新统洪积砂砾层和全新统冲洪积砂砾层。

闪长岩:主要分布于测区南部, 呈北西-南东向岩枝状产出。

二长花岗岩:主要分布于测区北部, 呈不规则岩株状产出。

受多期次构造活动作用, 区内断裂构造发育, 并呈东西向分布于测区中部。

1.2 地球物理特征

区内岩 (矿) 石的物性测定和统计 (见表1 ) , 可以看出, 铁矿石的磁化率最高, 并以感磁为主 ;其他岩石均属弱-无磁性物质, 只有花岗岩略具磁性, 但其平均值只有214 (10-5SI) , 不会对该区的磁测工作构成干扰, 只能引起弱的背景场。结合本区的成矿地质特征, 其含矿围岩为变砂岩和混合岩, 所以该区具备良好的开展磁测工作的地球物理前提。

2 高精度磁测工作方法

测区布置1∶1万高精度磁测面积工作20km2 , (网度采用100米×10米) 。仪器使用HC-95型高精度氦光泵磁力仪, 其分辨率为0.1nT, 测定参数为地场总强度T, ( 基点、日变站选择及野外面积测量按规范执行 ) 。

3 成果解释

通过高精度磁测扫面, 发现了四个较好的磁异常, 其编号为M1～M4, 本文选取了两个主要异常M3和M4来说明 (见图1) 。

M3磁异常

异常大部分被第四系覆盖, 只在异常西端见有砂岩和灰岩出露。M3异常为一较规则的长椭圆状 , 异常范围约900米×100米, 总体走向呈北东东向, 异常连续性较好, 范围也较大, 异常极大值为3468nT, 极小值为-715nT, 北部伴生有范围较大的宽缓负异常, 西端等值线密集, 向东开始膨大, 且等值线变稀。异常从剖平图看, 异常西部曲线尖锐, 异常范围小, 向东磁场强度逐渐降低, 异常变缓。异常特征显示, M3异常反映的磁性体西段近于出露地表, 向东埋深逐渐增大;磁性体沿走向延伸范围约700米, 向东埋深有增大的趋势, 说明矿体有一定规模。选择M3异常东段206线剖面进行了反演计算, 计算得矿体顶部埋深约88米, 矿体产状近于直立, 略向北倾; (见图2 ) 。

M3异常西段234线剖面反演计算结果:该处磁性体的顶部埋深小于20米, 矿体倾向南; (见图 3 ) 。

M3磁异常为本次高精度磁测扫面新发现的磁异常, 推测该异常由脉状铁多金属矿体引起。

M4磁异常

该异常与已知3号铁矿点相对应。异常区主要出露的岩性有硅质岩和石英砂岩, 矿体赋存在花岗岩体外接触带矽卡岩中。矽卡岩呈北西向条带状分布, 矿体走向为北西-南东向。

M4异常由多个异常组成异常带, 范围在228～268线之间, 规模较大。总体走向为近东西向, 但局部有变化, 异常较规则, 异常强度较高, 北侧并伴生有高强度和范围都较大的负异常, 梯度变化西大东小;异常极大值为8134nT, 极小值为-42587nT。异常结果显示, 西段异常为东西走向, 强度高, 向东异常走向渐变为北东向, 且范围逐渐膨大, 等值线变稀, 表明磁性体的埋深向东有逐渐增大的趋势。△T剖平图显示, M4异常西端曲线尖锐, 呈锯齿状, 向东曲线变得圆滑规整, 说明M4异常磁性体西端埋藏较浅或者几近出露, 而向东变成了隐伏矿体。

选择M4异常西段262线剖面进行反演计算, 见 (图4) ;求得该处磁性体的顶部埋深约30米, 磁性体倾向北, 与M4西段倾向相反。

根据地质资料, 矿体赋存在花岗岩体外接触带矽卡岩中, 围岩属无磁性物质, 所以推断M4异常由铁多金属矿体引起, 矿体向东埋深逐渐增大。推测248线附近有一断层通过, 错断了矿体, 也使矿体倾向发生改变。

4 结论

区内岩 (矿) 石的物性测定和统计结果表明, 矿石与围岩存在有明显的磁性差异, 具备开展磁测工作的物理前提, 通过高精度磁测面积工作, 在区内共发现了4个有价值的磁异常。 (本文主要介绍M3和M4异常) 。根据磁异常剖面反演、结合地质资料对磁异常进行了推断解释, 推测磁异常由磁铁矿体引起。后经工程验证, 证实了磁测的推断解释, M3和M4磁异常均由含铜磁铁矿引起, 并且矿体的埋深与反演解释的结果基本吻合。该方法在本区取得了非常好的地质找矿效果, 发挥了高精度磁测在寻找铁等多金属矿床方法的特长。尤其是M3异常 ( 隐伏含铜磁铁矿体) 的新发现, 提高了原矿区的矿石储量。

摘要：介绍了在磁铁矿床勘查中高精度磁测可以发挥它独特的作用, 取得良好的找矿效果。 (青海格尔木某铁矿区为了扩大矿床规摸, 在本区投了一定量的高精度磁测面积工作, 结果新发现了一处隐伏的含铜磁铁矿, 扩大了原矿区的矿石储量) 。

关键词：高精度磁测,磁铁矿,青海

参考文献

[1]长春地质学院磁法教研室、磁法勘探[M].北京:地质出版社, 1979

浅析市政工程施工过程中的项目管理 第11篇

1.市政工程施工项目管理的具体运作流程

一项市政工程项目中标之后，即进入项目施工实施阶段。在这个阶段，项目部管理的目标非常明确，就是按照合同约定，按期、保质、保量地完成该工程建设任务。归纳起来可以通过“336”项目管理等措施实现施工目标。

第一个“3”即指“三个时段”，即项目进场前准备时段、施工过程时段、项目竣工验收及保修时段。

第二个“3”即指“三大控制”，即技术质量控制、进度控制、投资控制。

第三个“6”即指“六项管理”，即质量管理、成本管理、进度管理、安全文明施工管理、信息管理、合同管理，此6项目管理在实际施工过程中已融入到三个时段施工过程和三大控制环节之中。

2.“三个时段”

时段一：进场前准备时段

该时段主要应负责工程前期资料（开工前资料）的整理工作1、 收集办理中标通知书及施工许可证2、 施工合同3、 委托监理工程的监理合同4、 施工图审查批准书及施工图审查报告5、 质量监督登记书6、 质量监督交底要点及质量监督工作方案7、 岩土工程勘察报告8、 施工图会审记录9、 经监理（或业主）批准所施工组织设计或施工方案10、 开工报告11、 质量管理体系登记表12、 施工现场质量管理检查记录13、 技术交底记录14、 测量定位记录等。

时段二：施工过程时段

该时段是将施工图纸通过具体施工工艺和人员操作变成实体建筑物的关键过程， 开工前将原材料送至规定检测中心检验，选取有代表性的样品，检测合格的材料方可使用，将工程预算、测量交桩复核记录、图纸会审记录、技术交底记录，与开工报告、施工组织设计、施工许可证等分类整理归档。完善工序报验手续按照施工规范要求和施工工艺和现场实际情况分别填写报验资料：1、报验申请表2、工程预检记录3、工序质量评定表4、隐蔽工程检查记录

时段三：项目竣工验收及保修时段

建设工程完工后，施工单位向建设单位提交工程竣工报告。实施监理的工程须经监理单位对施工单位提交的技术资料和工程进行核查论评价签章后，将监理评估报告和工程竣工报告一并报建设单位申请工程竣工验收。建设单位组织勘察、设计、施工、监理以及工程质量监督站和档案馆相关单位人员组成验收组，制定验收方案。需要专项验收的由建设单位通知规划、公安消防、环保等部门进行专项验收。

甲、乙方按照有关强制性标准、施工验收规范、设计文件和合同共同签订《工程质量保修书》，并应详细约定保修范围、保修责任和起始时间，施工单位接到保修通知后，应当到现场核查情况，并在规定的时间内予以保修。

3.“三大控制”

3.1技术质量控制

技术质量控制――这是施工项目管理过程中一项最根本的基础性管理工作，是确保施工生产正常进行的前提和保证。它是全方位、全过程、全员的管理。

项目经理部要制定切实可行的质量控制制度，对可能发生的施工质量问题进行分析，提出相应预防控制措施并做到心中有数，争取将问题处理于未然或萌芽状态。其中施工组织设计（施工方案）编制的优劣将直接影响项目施工进度计划部署、施工效率和经济效益。主要有以下8个方面：

3.1.1组织研究施工设计图纸，做好图纸会审准备工作。项目部在接手项目后应立即对图纸进行全面细致的研究，如发现图纸中存在问题或标注不清的情况，应详细分析记录，在图纸会审会议上与甲方及设计人员及时沟通，尽可能减少由于设计缺陷或施工图标识不清而带来的成本增加。

3.1.2制定严格的施工材料检验制度，把好施工材料进场第一关，避免由于材料质量问题造成的返工或质量事故。

3.1.3及时了解、关注国内外先进的施工工艺和技术，要不断创新，可以先从小型工程中或小范围内采用新材料、新工艺、新技术、新设备，同时进行操作性强的施工技术交底，做到纵向到各个具体的施工步骤，横向到所涉及的每个班组成员，做到应交俱交。

3.1.4严格执行施工过程自检、交接检、专业检查，合格后方可报监理工程师进行工序报验，发现问题，及时解决，如果有疑问不能解决的，应及时汇报各主管人员，必要时上报至企业职能部门，向企业相关部门寻求帮助。

3.1.5技术人员应认真研究合同，发现合同外的增量内容或合同变更，要及时与监理工程师和甲方对接签证单的确认工作，完善技术洽商和工程量变更的确认工作。

3.1.6建立技术资料管理系统，明确专职资料员，责任到人。对工程资料分类管理、报批后立即分类存档，建立自查和借阅登记制度，让工程资料能实事求是的反映实际的工程状态，同时也能很好的应对安监和质监等政府职能部门的工程巡查，对日后顺利申请竣工验收打好基础。

3.1.7对于重大、特殊的分部分项工程，应由经验丰富的技术负责人编制专门的施工方案，并按规定进行报批程序。

3.1.8项目经理部要制定相应的目标奖惩制度，以制度为准绳来约束班组的施工过程，做到奖优罚劣，打造赶优争先的项目部施工氛围。

3.2进度控制

项目进度管理项目进度管理是为了实现《建设工程承包合同》确定的总工期，通过季度、月度、旬、周、日计划安排，实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。施工进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、经济措施和管理措施等。

3.2.1组织措施主要是指：落实各层次的进度控制人员，具体任务和工作责任；建立进度控制的组织系统；按着施工项目的结构、进展阶段或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系和工作制度。

3.2.2技术措施主要采取符合总进度计划要求的技术方法。技术措施主要涉及实现进度目标的设计技术和具体施工技术的选用。

3.2.3经济措施是指实施进度计划的资金保证措施，涉及资金需求计划、资金供应条件和经济激励措施等，项目部自身编制工程预算中应适当考虑施工过程中临时赶工或意外事件造成工期影响所需要的资金。

3.2.4管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。管理工作应理顺与工程分包单位和物资供应单位之间的合作关系。

3.3投资控制

项目部成本管理的好坏与否将直接关系到施工企业的利润总量。项目成本主要包括工程直接费、间接费。施工企业只有有效降低直接费和间接费成本，才能提升企业的市场竞争力，才有可能获取更大的利润空间。施工合同作为工程项目运作的基准和工具，在质量、进度、投资控制、竣工结算以及争议纠纷处理等方面具有重要指导作用，明确各方的责、权、利关系，确定工程项目的各种管理职能和程序，直接影响着项目组织管理系统的运作的效率和结果。

4.结束语

大型油库EPC项目的过程控制管理 第12篇

大型油库EPC建设项目实施中, 一般具有投资规模大、建设周期长、管理环节多、客观影响因素复杂、实施地点远离总部、需要通过外派项目组进行项目的现场管理等特点。项目组会代表承包方, 具体行使项目管理职能, 负责贯彻出资方要求, 协调与地方政府、项目各参与方的关系, 组织项目实施, 并具体负责项目的质量、安全、费用、进度“四大”控制。

EPC建设项目过程控制管理, 指项目组根据项目的总体实施计划, 结合自身实际, 通过对设计勘察、招投标、分包合同、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收等各个方面的制度和程序管理, 落实EPC承包商和业主之间签订的各要件和关键点。项目组需要协调的关系千头万绪, 过程控制管理在里边起提纲挈领的作用和总体协调的作用, 责任重大。

EPC建设项目过程控制管理的实现形式

过程控制管理的程序分为:建立节点、询问调查和现场检查、分析评价、跟踪整改等4个阶段, 形成一个完整的Plan-Do-Check-Action循环体系化架构。

第一, 建立节点和分解指标。过控组人员根据项目的实施方案, 确定项目节点, 明确过程控制的重点和节点。经与各专业组沟通, 经领导审批后, 进行指标分解落实。

第二, 询问调查和现场检查。询问调查的方式, 一般有口头询问、调查表调查和编制控制流程等三种方式, 通过询问调查, 检查内部控制程序是否执行、执行效果如何, 形成初步评价意见。现场检查是过控人员到项目现场, 对项目内部控制制度的初步评价进行验证, 通常称为“符合性测试”, 如现场的工程管理、材料验收、承包方管理、HSE管理等。

第三, 分析评价。过控人员在对项目的执行情况做出全面评价后, 写出分析评价报告。

第四, 跟踪整改。过控人员对发现的问题, 及时和实事求是地对项目组领导进行汇报, 形成过程控制整改清单。重大问题需要领导协调解决的, 领导从组织上和体制上进行调整, 一般问题要求项目组人员对照报告, 过控组跟踪限期整改。

EPC建设项目过程控制管理的内容

首先, 审查与评价建设项目制度的健全性。建设项目管理涉及项目单位内部各管理部门, 施工、监理、设计以及设备供应等各参建单位, 管理内容也涉及工期、质量、造价和HSE等各个方面, 因此为保证建设项目规范有序地进行, 必须建立健全各项规章制度, 故首先要审查制度上有没有的问题。

其次, 审查与评价建设项目制度的合规性。重点关注招标、合同及财务、HSE管理制度与现行法律法规, 国家和地方政府、项目总部的相关规定的符合性审查, 避免产生冲突;并结合行业管理经验对制度的合理性进行评价, 避免制度设计缺陷。

再次, 审查与评价内部组织架构职责设置的合理性。关注项目管理的内部组织分工与职责是否明确, 流程是否清晰有序, 不相容岗位是否分离, 如项目建议与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审核等必须互相制衡;明确各岗位的授权审批制度, 避免管理风险。

最后, 审查与评价重点业务的的执行情况。一是招投标。设备、材料和施工发包是项目实施过程中一项非常重要的工作。对此方面的控制, 主要看是否存在如下行为:应该整体分包的拆散招标, 超越授权招标, 招标活动组织不严密、程序不规范、信息发布公开度不够、对投标人资格审查不严格, 评标方法模糊、评标指标不科学、主观因素影响大, 片面追求最低价中标问题, 价格标的开标程序不符合规定等, 特别是对议标、单独招标情况要重点检查。

二是合同管理。合同管理控制可分为合同签订控制、合同执行控制和合同收尾控制。合同签订控制的内容主要有:合同主体是否合法、与招标文件和投标承诺是否一致、违约的界定及相应责任是否具体明确等。合同执行控制, 是对合同执行情况的控制, 主要检查合同条款是否认真履行、有无擅自将工程分包转包、工程进度与使用材料是否与合同约定相符、合同变更和补充合同是否真实合法。合同收尾控制主要审查合同条款是否已按约定执行完毕、是否存在尚未执行或尚未执行完毕的条款、有无违约, 是否存在遗留问题等。

三是设备和采购。在建设项目, 设备和材料的采购费用一般要占建设项目总投资的40%以上, 采购也是发生工程建设领域腐败行为最多的环节之一。设备和材料采购控制内容主要包括: (1) 设备和材料采购环节的控制。设备和材料采购计划的控制;设备和材料采购合同的控制;设备和材料验收的控制;采购费用及会计核算的控制。 (2) 设备和材料领用的控制。设备和材料使用的控制;工程剩余料的情况控制;检查盘点执行情况及处理措施。

四是资金和财务。资金和财务控制是指对工程资金筹措、资金使用及其账务处理的真实性、合规性进行的监督和评价。财务管理控制主要包括:建设资金筹措的控制、资金支付及账务处理的控制、会计核算制度的健全性、有效性及其执行情况, 资金收支情况, 财经制度执行情况等。

五是项目HSE和质量。在项目管理中, 质量和安全是第一位的, 如果这两方面出了问题, 其他方面控制的再好, 最终结果也将功亏一篑。项目在过程控制中, 特别强调了QHSE红线文化, 在HSE和质量控制方面, 主要检查安全、环保、职业健康、消防“三同时”的落实和应急预案情况, 有无质量管理体系, 对会审所提出的问题是否严格进行落实, 是否按规范组织了材料和隐蔽工程的验收, 对不合格品的控制是否有效, 项目变更审批手续是否完备、变更的签证资料是否真实完整, 检查工程监理执行情况等。

六是项目进度控制。在项目实际进行中, 往往出现现场进度和原计划对应不上或有大幅度调整的问题。对此, 应深入现场, 实事求是的加以调研, 并分析原因, 提出整改建议。对进度控制, 主要检查施工许可证、建设及临时占用许可证的办理是否及时, 是否影响工程按时施工;现场的原建筑物拆除、场地平整、降水降雪冷凝等及道路疏通是否影响工程的正常开工;是否有重大设计变更、材料和设备 (含采办、到货) 等因素影响施工进度;进度计划的制定、批准和执行情况, 是否做到动态管理, 网络计划能否保证工程总进度;检查有无不当管理造成的返工、窝工情况等。

七是项目费用控制。对项目的费用管理, 严格执行无特殊情况, 不允许超预算行为的发生, 项目的费用控制也是对项目组的管理水平的考核内容之一。对费用控制, 主要检查工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理, 是否建立、健全变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序, 看其执行是否有效, 检查设计和工程变更对投资的影响等。

几点思考

第一, 准确定位。过程控制管理在实施中既要结合项目的实际, 又要立足于内部提升管理、主动预防、发现问题, 做上下沟通的桥梁和领导决策的参考。在过控管理中, 要把握好度, 既要坚持原则, 严肃认真, 又要联系实际, 在提出问题的同时提出解决问题的建议, 防止对立化情绪的产生。

第二, 提前准备。根据项目节点, 提前做出详细的过程控制计划, 编制过程控制方案。对过程控制方案的编制, 要做到重点突出, 把需要了解的情况、关键点和突出的问题一定要列入方案中。

第三, 主动沟通。对于控制中存在的事项、发现的问题持有异议和不同看法的, 过程控制人员应进行仔细核实, 探寻产生问题的原因, 提出解决问题的建议, 积极取得各方面的理解、支持和配合。过程控制人员一方面需要有较高的业务素质、强烈的责任感和事业心, 同时也要讲究沟通的技巧, 起到“一控、二帮、三促进”的作用。