建筑企业成本管理研究

建筑企业成本管理研究（精选12篇）

建筑企业成本管理研究 第1篇

建筑业是国民经济的支柱产业, 自建国以来, 中国的建筑业已经取得了史无前例的发展成就。然而随着世界经济全球化的加深, 中国的建筑企业正面临着空前激烈的市场竞争。究其原因主要有:国外建筑公司大量进入中国, 加剧中国市场竞争的力度;全球经济危机使得中国建筑企业的很多海外业务因资金短缺纷纷缓建、停建或压缩投资规模, 对拓展海外市场造成了很大的障碍;各国政府的货币政策使得人民币不断升值, 汇兑损失使得中国建筑企业的海外资金和资产大幅度缩水;近来国内人工、物料和设备等成本的上涨使得中国建筑产品较大幅度上涨;随着科技的发展, 农村劳动力过剩, 大量农民工涌入门槛较低的建筑行业, 使得各地建筑企业持续快速膨胀。这些状况无疑加剧了建筑企业的竞争, 为业主的压价提供了可能和空间[1]。近来房屋的销售量大幅萎缩, 使得中国房屋销售价格下降。总之, 中国的建筑企业正面临着巨大的挑战。

1 供应链成本管理的界定

供应链成本管理的思想来源于全面成本管理, 它把成本管理拓展到整个供应链, 是跨越了组织边界的成本管理方法, 其贯穿于企业生产经营的全过程。供应链成本管理与传统的企业成本管理有很大差异, 其主要的差异是以下九点。

1.1 范围不同

传统的成本管理是指企业内部的成本管理, 并且其主要集中在生产领域。供应链成本管理把成本管理拓展到整个供应链, 是跨越了组织边界的成本管理, 其管理范围也扩展到开发、设计、供应和销售等领域。

1.2 目标不同

传统成本管理的目标在于单纯的降低企业内部的成本, 实现企业利润的最大化;而供应链成本管理的目标则是增强用户的满意度, 加强整个供应链的竞争优势, 实现供应链整体价值的最大化并且提高供应链的整体效益。

1.3 模式不同

传统的成本管理模式是生产导向型, 而供应链成本管理则是需求拉动型。用户的需求及订单是供应链中信息流、服务流、产品流、及资金流运作的拉动力。

1.4 效果不同

传统的成本管理是不可能同时实现降低企业成本与提高企业服务水平, 而供应链成本管理则可以把这两者同时实现。供应链成本管理也能在提高企业所在供应链的整体服务水平的同时降低供应链整体的成本。

此外, 供应链成本管理还具有层次性和整体性。供应链中的企业在整合自身流通环节的同时也注重其与上下游企业间的整合。供应链成本管理在战略、战术、作业三个层次上权衡成本。同时供应链成本管理的手段也显现出多样化的趋势。

2 建筑企业供应链的成本分析

根据建筑企业供应链的定义和其结构模型, 本文将建筑企业供应链分为准备阶段、施工阶段和后续服务阶段。下面将对建筑企业供应链各个阶段发生的成本进行详细分析。

2.1 准备阶段

建筑企业供应链的准备阶段是指为进行建筑工程施工而做准备的阶段, 其间发生的成本主要有咨询成本、金融成本、招投标成本和采购成本。

2.1.1 咨询成本

建筑企业供应链的咨询成本是指为了完成咨询任务而发生的成本, 一般包括总承包商与咨询公司之间发生的谈判费用、咨询公司人员的工资费用、行政管理费用和直接发生的现金支出。工人工资主要是指咨询人员的基本工资、福利及均贴。行政管理费用是指一般的管理费由, 其不能够直接计入具体的咨询业务。直接发生的现金支出主要是指差旅费、资料费等。

2.1.2 金融成本

建筑企业供应链的金融成本是指总承包商为了建筑项目的顺利完工而向金融机构进行筹资、融资及其相关服务所需要支付的费用。主要包括资金的占用成本, 即利息费用和金融机构的手续费。

2.1.3 招投标成本

招投标是社会经济发展的必然产物, 主要应用于大宗货物、工程及服务的交易, 它奠定了控制工程造价的基础, 促进了建筑领域的优胜劣汰, 提高了工程管理的水平。建筑企业供应链的招投标包括工程分包招投标、设备和材料采购招投标以及物流的招投标。工程招投标成本是指为使工程的交易能够顺利进行, 招投标双方, 以及包括政府在内的相关管理机构为参与招投标而付出的财力、人力、精力、时间等的一切无形或有形的成本的总合。具体包括招投标方支付的交易成本和其他参与方支付的制度成本。其中交易成本是指从招标、发标、投标、评标、确定中标方直至签订合同为止需要支付的直接费用。

2.1.4 采购成本

建筑企业供应链的采购成本是指建筑项目在采购过程中发生的全部成本, 是企业购买材料和服务支付的总价。采购成本可以分为取得成本、储存成本和缺货成本。取得成本包括订货成本和购置成本。订货成本是指取得订单的成本, 包括办公费、差旅费、电报电话费、运输费用、装卸费等。购置成本是指材料或设备本身的价值。存储成本是指为保持存货而发生的成本, 包括存货占用资金所付出的利息、检验费、整理费、仓库费用、保险费用、存货破损和变质损失等。缺货成本是指由于存货供应中断而造成的损失, 对于建筑企业来说主要是因为材料供应中断而造成的停工损失。

2.2 施工阶段

建筑企业供应链施工阶段发生的成本是指因建筑项目施工而发生的成本, 即施工成本。施工成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出, 可以直接计入工程对象的费用, 包括人工费、施工措施费和施工机械使用费、施工工程中发生的二次搬运费、招待费等。施工环节的间接成本是指建筑企业为准备、组织及管理项目施工生产的全部费用的支出, 不可以直接计入工程成本, 但的确是建筑项目进行施工所必须发生的费用支出, 包括管理人员工资、职工福利、奖金、办公费、保险费、固定资产的折旧和修理费、差旅交通费等等[2]。

2.3 后续服务阶段

建筑企业供应链的后续服务阶段发生的成本是指工程项目竣工交付后发生的应该由建筑企业承担的成本。建筑工程验收合格并成功交付后并不能够保证其以后不会出现质量问题, 因此建筑企业的供应链成本需要考虑可能会发生的后续服务成本。后续服务成本主要包括人工成本、材料成本、工人交通费用和设备的搬运和占用成本。

3 建筑企业供应链成本管理原则和方法

3.1 建筑企业供应链成本管理原则

1) 全面管理原则:全面管理原则是指全员和全过程的成本管理。全员管理是指全体员工都参与供应链成本的管理, 因为每个工人都会影响供应链的成本。全过程管理是指对供应链的全过程进行成本控制。2) 重点管理原则:重点管理原则是指对供应链的重点环节和重要成本进行重点管理。3) 动态管理原则动态管理原则是指成本管理要随着项目工程的进展而进行推进, 把握控制的关键。4) 权责发生制原则:供应链中的各企业及其各部门应该明确各自的权利及其对成本管理的结果应承担的责任。5) 奖罚分明原则:建筑企业供应链成本管理应该有明确的奖罚制度, 有功当奖, 有过当罚, 奖罚分明。6) 例外管理原则:在项目建设中可能会发生对供应链成本有较大影响的意外事件, 这时就需要对事件进行重点分析和例外管理。

3.2 建筑企业供应链成本管理方法

在分析了建筑企业供应链成本的基础上, 本文结合Seuring对供应链成本的划分方法, 将建筑企业供应链的成本分为项目直接成本和项目非直接成本。项目直接成本即是指直接成本, 包含从总承包商中标开始到后续服务的全生产过程中发生的所有与项目直接相关的成本。项目非直接成本即是指作业成本和交易成本。其中作业成本是指与产品没有直接关系的, 与产品的生产和交付有关系的管理活动引起的成本。交易成本是指在处理供应商与客户信息及沟通等过程中发生的成本[3]。

3.2.1 建筑企业供应链直接成本管理方法

对于建筑企业供应链直接成本的管理, 本文采用目标成本法、作业成本法和改善成本法相融合的成本管理方法。

1) 目标成本法, 目标成本法是以市场为导向, 对企业生产过程中, 具有独立制造过程的产品进行利润计划和成本管理的一种方法。它试图通过对产品的全过程进行有效的控制来实现目标成本。它以市场及消费者的需求为导向, 产品价格的确定是其计算的起点。它是一种全过程、全方位和全人员的成本管理方法。它基于企业预先规定的未来成本, 并不一定是企业当前生产水平下的成本。2) 作业成本法, 作业是指组织为了某一目的而进行的耗费资源的工作。作业成本法以作业为成本核算的对象, 按照各作业消耗的资源的多少把成本费用分摊到作业, 然后再按照各产品或服务发生的作业的多少把成本分摊到产品。3) 改善成本法, 改善成本法是供应链中企业在产品生产阶段采用的主要成本约束机制, 它通过预期的成本降低需要来制定产品成本降低后的目标, 是一种前馈的成本管理方法, 且其可以使成本降低的压力持续于整个产品的生命周期。在信息共享和良好的合作机制基础上, 改善成本法可以最大限度地挖掘降低成本的机会, 降低供应链的成本。

3.2.2 建筑企业供应链非直接成本管理方法

建筑企业供应链的非直接成本主要是指与产品的生产和交付有关系的管理成本和供应链企业之间发生的处理信息及沟通等的交易成本。

摘要：首先分析了供应链成本管理的背景和优势, 其次提出了建筑企业供应链的涵义及其独特特点, 然后对建筑企业供应链的成本进行了详细分析, 最后提出相应的建筑企业供应链成本管理、原则和方法。

关键词：供应链成本,建筑企业,成本分析,成本管理

参考文献

[1]胡柏夫.建筑企业开展供应链管理的若干思考[J].建筑经济, 2009 (S1) :27-28.

[2]文静.房地产供应链成本构成及控制[D].北京:北京交通大学, 2010.

建筑企业成本管理研究 第2篇

重新整合企业的机构和的过程就是企业内部的成本管理，此过程中，公司体制需要配合好，自然，在对内部结构进行了一个调整之后，对于体制也能够进行适当的一个改善，让两者能够更好的融合。在成本预算，要将企业的实际情况给考虑进去，合理的对资源进行利用。如前两年铁道部更名，在体制上，是属于根本性的一个改变。企业内部各单位、各部门全员成本管理就是内部成本管理。即成本的.管理包含了全体员工。成本的升降会受到各个部门以及所有的员工工作态度和能力的作用，在这些作用当中有直接的，也有间接的。所以，想要最大程度的将建筑企业的成本降低，就务必要积极的调动建筑企业各部门以及各单位的积极性，是他们都参与到成本的管理当中。在企业内部一定要落实好经济责任制，将责任成本管理给执行到位，较好的将经济责任和成本费用指标的管理给结合好，使得责任能够落实到位，不出现推脱责任现象，目的为让其能够对一定程度上的成本进行负责，降低成本，同时将各方面积极性给调动起来。另外，还要对部门间的取代会合并进行取缔工作，将管理机芯强化，便于进行管理，同时还能够将不坚守岗位的现象给避免掉，防止有不良工作作风出现。

建筑企业知识管理实施模式研究 第3篇

摘要：实施知识管理，提升建筑企业竞争力是知识经济时代中国建筑业普遍关注的焦点问题。本文在分析国内外知识管理理论基础上，针对目前知识管理实施理论及应用存在的问题，在分析建筑企业特点的基础上，把知识管理实施具体划分为四个阶段，建立了具有实践价值的中国建筑企业知识管理实施模式。

关键词：建筑企业知识流业务流知识管理实施模式

0引言

在知识经济时代，知识成为经济发展的关键要素和内在动力。谁能善用知识、创新知识，谁就能在激烈的竞争中占据优势。建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建筑企业间的竞争日益加剧，尤其是我国加入WTO后，建筑企业一方面面临着本土企业的竞争，一方面还要应对国际大型建筑商的威胁。为了让我国建筑企业在激烈的竞争中获取生存能力，推行知识管理，建立适合建筑企业的知识管理实施模式，对于建筑企业成功实施知识管理具有重要的理论和现实意义。

1企业知识管理理论及应用现状概述

国外学者对于知识管理(KM)理论的研究主要有：野中郁次郎的知识转化理论、达文波特和布鲁塞克的知识市场理论、知识交流分类理论、知识评价理论。中国的知识管理始于1998年。随着知识管理的引入，国内知识管理理论研究也出现了百花齐放、百家争鸣的景象。比较有影响的有乌家培论知识管理与信息管理的关系理论；左美云、许珂、陈禹对于企业知识管理的内容框架研究；王众托的关于知识管理若干问题的探讨等。随着知识管理理论的发展，知识管理在国外的运用越来越成熟，而中国企业对知识管理的关注度也越来越高，知识管理实践也逐渐增多。近年来，为了能够指导企业成功实施知识管理，许多学者进行了知识管理实施方面的研究，这些研究从不同角度探讨了知识管理实施问题，为知识管理的实施做出了一定贡献。然而，当前的统计数据表明，知识管理项目的成功率最多只有15％，实施的效果差强人意。

造成这种局面的主要原因是知识管理实施方面的研究多是实施战略、原则等指导性的理论，缺乏可操作性。此外，目前国内外企业采用的知识管理战略一般分为两种：①以信息技术为中心；②以人力资源为中心。由于知识管理的高度复杂性以及跨学科特点，兼有技术与人文两种属性，而且两种属性是交互作用的，目前这两种战略均缺少将技术与人文结合起来进行总体把握。

2建筑企业特点分析

建筑企业是项目型企业，具备产品独特，现场生产，有较高人员流动的项目团队等特点。这些特点一方面使得企业迫切需要实施知识管理，在现存显性和隐性知识共享的基础上，进行知识创新，提高工程项目实施成功率，进而提高企业核心竞争力。另一方面，这些特点也导致在项目建设阶段采集和存储组织和个人的隐性知识困难重重。本文认为通过知识梳理优化流程，使知识的沉淀、分享和流程执行过程紧密结合起来，可以克服个人把知识管理任务看作是额外和低效率的工作而不愿意参与知识管理活动的问题，从而完成知识采集、传播、创新和再利用。

3建筑企业知识管理实施模式

本文按照知识管理实施程度，把实施知识管理划分为启动阶段，规划阶段、实施阶段、评估反馈及推广阶段四个阶段，具体过程如下：

3.1启动阶段知识管理实施的启动阶段主要是知识管理目标的制定和相关需求调查。首先，制定知识管理目标，知识管理目标不能脱离企业的目标而独立存在，它必须与企业的总体发展目标相一致。可以说，确定企业知识管理的战略目标就是要制定知识管理“从企业业务中来，到企业业务中去”的总体规划和蓝图。并且在战略目标的指导下，选择关键目标业务流并设置其知识管理目标。其次，调查企业实际知识管理需求。此过程包含两部分内容，一是根据知识管理范围会见高层管理者，确认知识管理实施的必要性和可行性，这是知识管理项目展开的基础。二是通过问卷调查等多种方式，了解组织管理者的期望和需要。启动阶段主要定位于战略层面，由于建筑企业知识管理类专家较为缺乏，可邀请外部的一些培训、咨询公司参与。

3.2规划阶段

3.2.1组建知识管理团队、任命知识主管。实施知识管理的多年经验表明，导致建筑企业实施知识管理失败的很重要的一个原因是缺乏知识管理团队。这主要是由组织实施决策失误及建筑业知识管理专家匮乏造成的。鉴于此，组织需要选择具备知识管理经验的专门人员建立知识管理团队，并建立规范的知识管理制度，为知识管理的成功实施提供组织和制度保证。此外，还需要任命知识管理团队的领导者一知识主管，他是企业实施知识管理战略的倡导者、指导者、协调者、监督者。主要负责制订企业知识管理的战略规划和实施步骤，设计企业知识管理的技术框架和制度体系，指导企业知识库的建立和知识资产的管理，协调知识管理系统与企业其他系统的融合，鼓励企业员工进行知识共享和知识创新，营造知识导向型的企业文化。

3.2.2业务流程梳理及优化。业务流程梳理是一个组织对已有的业务流程进行最根本的重新思考和重新设计，它是一项关键性的工作，是后续流程优化及管理的基础。此过程可分为三个步骤进行，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。首先，对企业的现有流程进行系统性的梳理，全面掌握业务流程的现状。其次，根据现有问题及业务发展的需要，明确关键流程并加以优化。最后，建立可持续的流程优化管理体系，从而实现业务的持续改进。

3.2.3知识管理内容规划与审计。在梳理及优化业务流程的基础上，结合业务流知识管理的需要进行全面知识管理内容规划：知识管理团队根据业务流对于知识的需要，对组织内所有人员的显性、隐性知识、业务流环节的知识进行系统的、科学的审计和筛选。分析组织已有的、潜在的知识基础和知识需求。

3.2.4知识管理功能设计。系统功能设计在有效提高知识流和业务流的协作方面很重要。如果企业已有业务管理信息系统，此部分只需设计单独的知识管理模块、子系统，然后和原有系统进行集成；如果企业还没有应用管理信息系统，可根据企业业务状况，设计集信息管理与知识管理于一体的系统功能模块。

规划阶段主要是进行业务梳理、优化及知识审计，由于理论性较高，可以寻求外部知识管理与咨询顾问的帮助。

3.3实施阶段

3.3.1创建项目资料、知识和经验管理系统。由于建筑企业的特点就是项目导向型企业，因而对于项目资料的管理至关重要，它是显性知识共享及创新的基础。知识管理团队应该根据知识管理内容和知识审计的结果为相关业务流的项目文件构建采集和管理系统，然后进行系统推广及知识采集。知识和经验管理系统是企业隐性知识采集、共享和创新的存储系统。主要根据调查结果，结合业务流，为新旧知识和经验构建管理系统，并对相关知识进行编辑和采集。它可以是文件服务器、数据库服务器、文件管理系统或网站。知识和经验管

理系统的结构取决于存储知识的内容和类型。其不仅存储知识的条目，还存储事件、使用记录、来源线索等相关信息；知识和经验管理系统还通过模式识别、优化算法和人工智能等方法，对成千上万的信息、知识加以分类，用于提供决策支持。知识和经验管理系统可以避免重新获取知识造成的成本，通过对协作提供支持加速创新的速度。

3.3.2构建知识社区。知识社区是企业知识管理中的核心组成，是推动知识交流、传递、共享、创新的催化剂。知识管理团队应根据业务流程构建知识社区，选择领域知识专家作为社区领袖，设计社区运行方法和机制。

3.3.3构建知识地图。知识地图是企业知识资源的导航系统，显示整个企业知识资源的分布状况。构建企业知识地图是形成知识管理氛围的关键因素。知识管理团队应根据知识审计和调查结果，进行分析；根据业务流的特点，为有效分类、存储和检索相关知识设计适合程序。

3.3.4搭建IT平台。知识管理团队根据业务流特点和标准运行程序设计IT平台；通过IT平台促进知识存储，传播和重用。由于此过程对于知识产生很关键，因而构建的IT平台应该除了提供知识地图，知识检索和知识存储功能外，要建立基于业务过程的知识库，该知识库应能捕捉用户知识并通过系统操作程序进行储存，作为知识传播和再生的基础。

3.3.5建立奖酬和评估系统。企业内部存在一系列共享知识的个体和文化障碍。在个人层次上，员工经常担心，如果知识传递给别人，将会危及自身在企业中的地位。企业文化影响知识传播的内容和范围。在以数量定位的文化中，只有经济数据及相关方面才是最重要的。通过采取激励机制，企业应有步骤地建立起知识拥有者之间的相互信任。此过程主要是知识管理团队根据工作流特点，为知识提供设计奖酬和绩效评估系统。激励机制可采用物质奖励和精神鼓励。如可以按员工的绝对贡献水平来制定相应的薪资支付水准；可以采用长期的激励政策如股票期权，将员工个人利益与公司长远利益联系在一起：对于在知识共享中有贡献的人及时予以肯定、表彰、晋升等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感、自我实现的满足感，从而调动他们参与知识管理的积极性。知识管理实施阶段主要关注知识管理系统的构建，由于对信息技术要求较高，可以寻求IT公司帮助。

3.4评估反馈及推广阶段。此阶段的主要任务包括知识管理系统的发布和成果共享，综合评价系统绩效，进行修正和反馈，它主要关注知识管理实施的评估反馈维度。

4结束语

实施知识管理，提升建筑企业竞争力是知识经济时代中国建筑业普遍关注的焦点问题。本文在对国内外知识管理理论研究的基础上，结合我国建筑企业特点，建立了适合中国建筑业特点的知识管理实施模式，以期建筑业通过应用此模型能够成功实施知识管理，并最终提高项目管理绩效和企业竞争力。

参考文献：

[1]窦永香.关于知识管理实施理论的思考[J].图书情报工作2007(2)：38—40.

[2]夏晶，聂规划.高校知识管理实施体系研究[J].科技与管理.2005(2)：147—150.

[3]杨秀萍.我国国有企业知识管理实施路径探索[J].科学管理研究.2004(6)：80—84.

建筑企业组合管理形式研究 第4篇

1一般项目组织形式

(l) 职能式项目组织形式

职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门。比如说, 一个企业要进行生产, 必须要有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能。那么企业在设置组织部门时, 按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门, 从事营销的人员划归营销部门等等。于是, 企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等众多部门。

职能式项目组织的优点主要有:有利于企业的技术水平的提升, 资源利用的灵活性与低成本, 有利于从整体协调企业活动。职能式项目组织的缺点主要是协调的难度, 项目组成员责任淡化。 (2) 事业部式组织形式

事业部式组织形式是按不同的业务来划归所有资源, 即每个事业部都有完成业务所必须的所有资源, 每个事业部配置一位事业部经理, 事业部经理对上直接接受企业主管领导, 对下负责本事业部资源的运用以完成业务任务, 每个事业部之间相互独立。

事业部式组织形式的优点:目标明确及统一指挥, 有利于业务控制、有利于全面型人才的成长等。事业部式组织的缺点是机构重复及资源的闲置、不利于企业专业技术水平的提高、组织的不稳定性等。

(3) 矩阵式组织形式

矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来, 以构成类似矩阵的管理系统。

当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源广泛需求时, 矩阵管理就是一个有效的组织形式。矩阵式组织形式结合了项目职能式组织形式和项目式组织形式的优点, 诸如:强调项目组织是所有有关项目活动的焦点;项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的最大控制权, 每个项目都可以独立地制订自己的策略和方法;职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性, 对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才等。

2工程项目组合管理的组织形式

我们针对项目组合管理的特点和要求, 在矩阵式组织形式的基础上, 采用改良的项目管理办公室的组织形式来进行项目组合管理。进行项目组合管理组织形式设计必须要考虑到以下两点: (1) 项目组合管理是由于原来适合于稳定的生产和业务活动流程的传统组织结构和生产组织方式受到极大的挑战而产生的, 项目组合管理以“项目”作为其相对独立的组织单元, 采用的组织形式必须围绕项目来组织资源; (2) 项目组合管理需要站在企业管理者的角度对企业中各种各样的工程实行项目管理, 统一调配企业的各种资源, 实现所有项目整体效益的最大化。

综合上述, 项目组合管理将采用矩阵式组织形式, 同时组织中又需要一个高于职能部门和项目组级别的机构完成多项目管理所赋予的任务, 这个机构就是项目管理办公室。

项目管理办公室是一个配备了能满足组织项目管理需求的项目管理专业人员的项目管理中心, 是企业项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。项目管理办公室可以把企业战略目标与其实施的项目关联起来, 把企业战略反映到项目中去, 并有效监控项目以确保这些项目可以持续的服务于企业战略。

项目管理办公室的职能作用如下: (1) 项目选择和组合

项目管理办公室对企业的备选项目进行评估、选择和组合。包括 (a) 组织专家及各部门代表制定项目组合优选评价标准。 (b) 组织专家及各部门代表进行项目的评定筛选, 按照评价标准对项目进行优先级评定。 (c) 对选出的项目进行有效整合实施, 使企业效益最大化。在项目优先级确定的情况下, 在企业资源能力条件下选出最佳的项目实施组合, 赋予项目经理权力和资源, 使项目进入实施阶段。

(2) 项目支持

项目管理办公室的重要角色在于为项目经理提供适当水平的技术支持, 以使他们专注于受其影响的事情上。项目管理办公室为大量的、不同规模的多个项目提供资源, 解决多个项目对同一种资源的竞争性冲突。同时, 为各个项目提供项目管理的咨询和指导, 为企业提供工程项目管理人员培训等。

(3) 动态跟踪项目实施状况, 对项目组合进行及时有效的调整

项目组合实施过程中, 会不断的出现原有项目完成、新项目涌现以及项目中止等情况, 因此项目管理办公室需要对项目组合进行动态的调整, 以保证企业利益最大化。

(4) 项目风险管理

每个项目中的风险必须被识别、分析、减轻并采取后续措施, 必须建立如何处理风险事件的计划, 并能够被及时执行。

(5) 企业级别的项目管理办公室对企业的战略性工作任务

项目管理办公室将一个企业所从事的工作与企业的战略联结在一起。项目管理办公室可以履行某些关于企业战略的职能, 包括:评估和提升项目管理成熟度, 创建项目文化, 在全企业内整合过程和系统, 保证全企业内项目的质量, 管理项目和组合所用到的资源, 进行项目组合管理。虽然采取了项目管理办公室的组织形式, 但是为了更好解决项目组合管理过程中出现的组织冲突, 仍然有必要明确项目经理部和职能部门的职责。

职能部门的职责是决定如何完成好项目经理部分配给本部门的任务, 并确定每项任务由谁负责。在组织结构中, 项目经理要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员, 同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的时间和预算范围内按照项目的质量及技术要求完成。职能部门经理也一定要对其部门内人员的工作任务保持监控, 并根据各个项目情况的变化, 如进度拖延或任务变更等进行重新配置人员。如果项目进度落后, 无法按用户要求日期完成, 使项目陷入困境, 部门经理可以同项目经理协商, 从正常工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。同样, 作为机械、设备、采购等资源管理的职能部门, 也要根据项目的具体情况综合调配资源。采用项目管理办公室这样的组织形式, 并明确各相关部门的权责能够很好的解决项目经理和职能经理之间的冲突, 使他们更好的服务于企业的发展。

结语

建筑施工企业物流管理研究 第5篇

摘要：随着经济全球化不断加快，科学技术飞速发展，物流已成为国民经济的动脉和基础。作为国民经济发展的支柱产业之一的建筑业，在近十多年的发展中得了一定的进步。但是，由于建筑行业独有的行业特征，项目投资巨大，施工周期长，施工现场复杂、项目涉及的单位广等特点，决定了其在规模迅速扩张的同时，企业的管理费用也在不断上升，整个行业的边际利润空间越来越小，甚至部分企业的经济效益开始下滑。其中重要原因之一就是企业物流管理落后，阻碍了生产过程的正常进行，降低了企业的经济效益。因此，施工企业加强现代物流管理，挖掘其管理潜在效益是不容忽视的。

关键词：物流建筑业供应链供应商优化措施

1.物流管理概念及建筑业物流现状

1.1物流管理概念的引进及发展

1.2建筑业物流与传统制造业物流的区别

1.3建筑业的物流现状

2.我国建筑企业物流管理中存在的问题

2.1建筑业供应链中存在的问题

2.1.1“多米诺骨牌”效应

2.1.2“牛鞭”效应

2.2.3孤岛”效应

2.2建筑企业自身存在的问题

3.对建筑企物物流的供应链管理

3.1建筑企业中的采购管理

3.2对供应商、库存的管理

3.3配送过程中的管理

4.我国建筑企业实施现代物流的具体措施

4.1建立现代建筑物流系统，加强建筑业企业的物流信息化管理

4.2与供应商建立长期稳定的合作关系，形成合作伙伴

4.3加强对物流人才的引进和培训力度

4.4合理利用物流仓储配送中心

关于建筑企业经营战略管理的研究 第6篇

【关键词】建筑企业 经营战略管理 方法

一、战略管理

战略管理是指对一个企业或组织对其具有全局性和长远性影响的决策艺术和管理艺术。企业或组织的发展方向、目标和政策都在战略管理的框架下发生作用，是企业或组织取得优势地位的有效手段。战略管理作为一种有效的工具和手段，清华大学经济管理学院教授认为战略管理必须有下面几项原则：统一领导与指挥性、适度合理性、权变性原则，还认为有五种发展模式：指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。只有重视组织的战略管理才能有更大的突破和长进，它关系着组织和企业的寿命，对战略管理的系统性和全面性研究，对于内化成我国自身的战略管理具有重大的意义。

二、建筑企业经营管理中常见的问题

（一）管理理念陈旧，管理方式落后

在经济全球化背景下，中国建筑企业面临更广阔的市场空间，开拓国际市场、参与国际竞争的主动性、积极性日趋增强，这对建筑企业管理的包容性和多元性在广度和深度上提出了更高的要求。建立灵活的、广维度的、包容性强的管理机制体制势在必行。然而现在国内的建筑企业尤其是国企建筑企业还多是沿袭传统的管理理念、管理模式，管理行政化、模式化，产权单一、责权不明，管理呆板滞后，缺乏管理的积极性和创造性，管理效率不高……这些都不能有效地适应市场对建筑企业的要求，对建筑企业融入国际市场起到了明显的制约作用。

（二）项目管理混乱，资源分配失衡

项目管理混乱，主要表现在项目招标环节的混乱。目前，工程投标多是进行价格恶性竞争，有些招标单位违背对投标价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，忽视投标公司企业的实力、方案，标由低价者得，竞标单位企业为了中标，迎合投标单位的要求，甚至不择手段实行恶性价格竞争，甚至一些建筑企业从事“标进投出”业务，做项目的“二掌柜”，将招标得到的项目，再转包出去，增加了终端建筑企业与项目初始招标单位之间的中间环节，造成了项目资金的流失。竞标“唯价是图”，一方面造成了优良的项目建筑规划、优秀的建筑资源与项目的失之交臂，导致建筑资源优化配置的失衡；另一方面，建筑企业为了满足招标单位低价的需求，需要调动大量的额人力、物力、财力为节俭“成本”出走奔波、绞尽脑汁，是建筑企业内资源分配失衡，建筑企业偏离正常的发展轨道，最终必然被市场所淘汰。

（三）成本管理粗化，资源浪费严重

企业可持续发展的关键是实行利润的最大化。降低成本，实现资源的合理使用是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多建筑企业，尤其是国有建筑企业，成本管理粗话，资源浪费极为严重。主要表现在以下几个方面：建筑企业以包代管、重包轻管，缺乏对项目成本的科学预算、成本分析，使项目成本控制流于形式；建筑企业必要的监督机制，权责不明，监督不力，容易出现肥了个人、瘦了企业，或畏首畏尾、难以施展等问题；#缺乏行之有效的成本管理核算体系，简单凭票报销，先用后抱，企业员工成本观念单薄，资源浪费严重。

三、加强建筑企业经营战略管理的措施

（一）加强学习，深化建筑企业管理者的战略管理意识

企业上层管理者的思想观念决定了整个企业的发展水平。作为建筑企业的管理者，应该加强学习，解放思想，与时俱进，不断更新自己的思想观念，时刻保持战略管理理念的前瞻性和预见性。确保在综合分析和考虑企业内部条件和外部环境的基础上，用创造性的思维谋划企业未来，清晰的描绘企业未来发展方向。要想成为一名优秀的企业管理者，不仅需要具备较强的管理能力和较丰富的管理经验，更重要的是具有创造性的管理思想，具有长远的战略性的发展眼光，统筹全局，将企业发展推向一个更高的平台，而不是一味的追求眼前利益和粗放式的资本原始积累，而错过一次又一次的发展机遇。

（二）构建信息系统，实现节点联动

企业在对自身的组织结构进行合理优化以及布局完物流网络之后的工作思路就是要构建企业的信息系统，搭建先进、科学、实用的大型信息资源平台，并持续不断地对其进行维护和完善，可以实现企业信息资源的共享，同时有利于获取市场上相关的信息资源，来提高企业应对市场变化以及经营风险的能力，对于实现企业物流一体化节点联动具有巨大的帮助，使企业取得更好的发展，创造更好的经济效益。

（三）注重各项成本支出管理

建筑企业的最终目的在于使用最小的成本获取最大的规模效益，建筑产品的价格已经确定，那么成本便是决定最终效益的关键因素。利润空间的打开和完成经营指标必须做到通过使用各种经营管理手段降低施工成本，对成本进行有效控制。需要注意的一点是：在实行成本最低化原则时要注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，切忌片面追求低成本而降低工程标准。经营管理的实质就是“开源节流”，合理控制成本，获取最大规模效益。每一个建筑企业都有其自身的特点，经营管理过程中要根据企业的自身情况，从设计、采购、进度、质量、安全、所耗费用各方面准确控制各项成本，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格地、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时提供可靠的成本分析报告和有关资料数据，与计划相对比，来改善经营管理，降低成本，提高经济效益。因此，成本管理在经营管理中占据重要地位。

（四）注重施工安全管理

工程施工過程中一旦出现安全事故，势必增加工程成本，影响企业声誉，对整个工程的顺利进行产生影响，这就要求建筑企业在经营管理中做好安全文明施工的管理。在建筑企业施工过程中，要严格遵守安全生产方针以及相关的规章制度进行管理。要求管理人员对施工过程的每一个细节进行严格把关，要求施工人员重视安全施工的重要性，建立健全安全的施工体系，让安全文明施工落实到具体，重视起安全管理在经营管理过程中的作用，这样才能保证建筑企业经营管理的顺利进行。

四、结束语

经营管理工作作为建筑企业管理的核心部分，直接关系企业的生存和发展，因为其管理要素多、管理要求高，这也对该项工作提出了较高的要求，建筑企业应该从管理人员、质量、工期、安全、制度和考核各方面着手对企业进行严格管理，不断补充、充实和完善管理机制确保建筑企业经营管理的更快更好发展。

参考文献

[1]郭成恒，黄昌富.建筑企业战略管理实证研究——以某中小型制造企业为例[J].企业经济，2014，07：43-46.

[2]陈岩.加强企业战略管理，增强企业核心竞争力[J].经营管理者，2014，20：38-39.

建筑企业财务管理问题研究 第7篇

进入到新世纪后, 作为国民经济支柱产业的建筑行业发展迅速, 据国家统计局相关数据统计, 2014年我国建筑行业的总产值为176713亿元, 同比增长10.2%[1]。但是, 现阶段我国建筑企业的财务管理水平却不容乐观, 财务管理意识淡薄、财务人员素质偏低等问题严重制约了建筑企业的进一步发展。随着“一带一路”国家战略的提出和实施, 新形势下加强对我国建筑企业财务管理的研究具有重要现实意义。

二、我国建筑企业财务管理现状分析

经过多年的发展和积累, 建筑企业在财务管理方面取得了一定成绩, 但是现阶段建筑企业财务管理水平有待提高, 仍存在着财务管理意识淡薄、财务人员素质偏低、日常执行监督不力等不足, 具体分析如下:

(一) 财务管理意识淡薄

受我国建筑行业传统发展理念的长期影响, 建筑企业的管理者仍沿用传统重技术轻财务的企业发展模式, 部分建筑企业管理者过于注重建筑施工技术研发、施工场地管理等日常经营活动, 而忽视了建筑企业财务管理工作[2]。建筑企业管理层对财务管理工作不重视直接导致了企业内部管理体系不全, 没有严格按照企业会计准则、企业内部控制基本规范等文件的相关规定合理设置本企业财务管理部门和岗位, 不相容职务相分离、关键岗位轮休、重大资金集体决策和会签等财务管理制度形同虚设。

(二) 财务人员素质偏低

建筑企业管理层对财务管理工作不够重视直接导致了建筑企业财务人员综合素质良莠不齐, 一方面建筑企业没有积极招纳外部高素质财务人员为本企业服务, 另一方面, 由于建筑企业内部管理体系不全, 本企业现有财务人员流失严重。薪资水平不高、前景发展不明, 同时缺乏完善的组织机制和人力资源管理体系, 导致建筑企业财务管理人员数量不足, 质量不高[3]。部分建筑企业财务人员对建筑行业基础会计核算尚不清楚, 更谈不上为完善建筑企业财务管理提出建设性的意见。

(三) 日常执行监督不力

由于企业管理层的不重视和财务人员专业素养不高, 现阶段建筑企业财务管理工作的日常执行和监督力度不足, 突出表现在两方面:首先, 财务岗位设置不合理, 建筑企业出纳和会计核算等不兼容职位由同一人兼任的现象时有发生, 增加了财务人员携款卷逃的风险[4];其次, 工程物资和应收账款管理不善, 部分建筑企业工程物资采购不科学、应收账款不能及时收回, 工程物资和应收账款占据企业过多的营运资本, 增加了建筑企业资金链断裂的风险。

三、完善我国建筑企业财务管理的具体措施

针对我国建筑企业财务管理现状中的不足之处, 进一步完善我国建筑企业财务管理可以从以下方面着手:

(一) 强化财务管理理念, 健全内部控制体系

建筑企业管理层应当转变传统企业管理模式, 充分认识到企业财务管理工作对于帮助企业提高财务管理水平、增强经济效益的重要作用, 提高对企业财务管理工作的重视程度, 树立财务管理理念。在此基础上, 建筑企业应当加强企业内部控制体系的建设, 严格按照企业会计准则、企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定, 科学设置本企业财务管理部门和岗位, 合理安排人员。同时, 财务部门应当综合考虑企业组织结构、文化类型、生产经营特点等因素, 深入了解建筑企业日常生产经营活动的内外部环境, 及时发现潜在的财务风险种类和成因, 贯彻落实不相容职务相分离制度、财务风险预警机制等, 提高企业财务风险识别和应对能力, 建筑企业财务管理工作的顺利开展提供制度保障。

(二) 提高财务人员素质, 建立专业管理团队

财务管理工作最终需要财务人员身体力行, 财务人员综合素质高低直接影响到企业财务管理工作质量。基于此, 建筑企业应当采取各种措施提高财务人员综合素质, 一方面, 建筑企业可以通过提升财务人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施, 积极吸引外部高素质人才为本企业服务;另一方面, 建筑企业也要加强对本企业现有财务人员的在职培训, 定期举行建筑企业财务管理方面的专业知识和实务操作学习班, 鼓励财务人员积极参加相关方面的资格认证考试, 及时更新财务人员知识系统, 提升财务人员专业素养, 建设专业管理团队。同时, 建筑企业还要加强财务人员职业道德教育, 提升财务人员精神境界和思想觉悟, 防范财务人员会计舞弊现象的发生。

(三) 改革绩效考核机制, 加强日常执行监督

完善的绩效考核与激励机制可以有效地促使组织目标的达成, 建筑企业要实现企业财务管理目标也应当改革绩效考核机制, 强化财务人员日常工作的执行和监督, 加强工程物资采购管理, 落实物资采购前的可行性研究工作, 及时掌握工程物资在市场上的供需情况和价格变动, 与物资供应商保持良好的合作关系, 定期分批将工程物资运入施工场地并加强工程物资防火防潮防盗等日常维护工作;加强建筑企业应收账款管理, 健全客户信用标准体系, 定期核对应收账款, 加大催收力度, 及时收回工程结算款;加强全面预算管理在建筑企业中的应用, 根据项目工程科学编制财务预算, 将预算目标层层分解至施工单位, 严格要求施工单位按照财务预算进行施工作业, 加强对建筑企业工程施工过程的调控等。

综上所述, 我国建筑企业财务管理仍存在着财务管理意识淡薄、财务人员素质偏低、日常执行监督不力等不足, 通过强化财务管理理念、健全内部控制体系、提高财务人员素质、改革绩效考核机制、加强日常执行监督等措施, 可以进一步完善我国建筑企业财务管理, 为我国建筑事业的健康发展奠定扎实的基础。

参考文献

[1]张佃奎.浅谈建筑施工企业的财务管理[J].当代经济.2015.09:56-57.

[2]陈俐.建筑企业财务管理中存在的问题及解决方法[J].金融经济.2010.12:163-164.

[3]邹理.探讨建筑企业财务管理存在的问题及完善对策[J].中国外资.2013.18:148+150.

建筑施工企业的材料管理研究 第8篇

关键词：建筑,施工,材料,管理

1 建筑施工企业的材料管理应该解决的问题

(1) 材料供应。

配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格, 精心测算所需材料的数量, 组织材料商供货。

(2) 材料采购。

面对种类繁多的材料采购单, 必须将数量 (含实际损耗) 、品牌、规格、产地等一一标识清楚, 尺寸、材质、模板等必须一次到位, 以避免材料订购不符, 进而影响工程进度。

(3) 材料分类堆放。

根据现场实际情况及进度情况, 合理安排材料进场, 对材料做进场验收, 抽检抽样, 并报检于甲方、设计单位。整理分类, 根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。

(4) 材料发放。

对于到场材料, 清验造册登记, 严格按照施工进度凭材料出库单发放使用, 并且需对发放材料进行追踪, 避免材料丢失, 或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量, 库管员务必及时整理盘点, 并注意对各材料分类堆放, 易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。

2 首先做好材料计划管理

项目开工前向企业材料部门提出一次性计划, 作为供应备料依据;在施工中, 根据工程变更及调整的施工预算, 及时向企业材料部门提出调整供料月计划;作为动态供料的依据;根据施工图纸、进度计划, 在加工周期允许时间内提出加工制品计划, 作为供应部门组织加工和向现场送货的依据;根据施工平面图对现场设施的设计, 按使用期提出施工设施用料计划, 报供应部门作为送料的依据;按月对材料计划的执行情况进行检查, 不断改进材料供应。

3 材料价格管理

3.1 掌握市场信息, 降低材料价格

掌握市场信息, 就是广泛的收集材料的市场价格。材料价格信息收集过程, 就是在建筑材料市场、材料产地等进行价格信息的采集、调查过程。所采集的价格信息, 必须切合市场的实际情况, 能反映材料价格的一般水平。工程材料价格信息的调查和采集, 涉及面广、工作量大, 是一个复杂的信息系统。

3.2 充分利用市场, 合理安排运输

运费支出是构成材料采购费用的重要因素, 节约运输费用, 可降低材料采购成本。因此应从以下几个方面来考虑运输费用的节约问题:材料订货时考虑运输距离远近的问题。在材料质量、性能都能满足材料采购方案, 而材料价格又基本相等的情况下, 就应到离施工现场最近的地点采购;材料尽量一次运输到位, 减少二次倒运和装卸费用。

3.3 采取合理的采购模式

这样做使供货、保管、使用一体化, 减少甲乙双方的扯皮情况;业主方可以降低部分材料价格, 降低工程造价;当然还要根据具体情况选择合理的供应模式。

4 施工阶段现场材料的组织管理

(1) 按照施工进度计划和分部分项工程, 做好材料需用计划。

(2) 做好进场材料堆放平面布置管理, 根据不同施工阶段的特点, 做好进场材料的平面布置管理是文明施工、料学管理的必要条件。

(3) 施工现场材料业务管理。

现场材料的发放:材料发放是材料工作服务于生产的直接体现, 也是加强现场材料管理的环节。要做到领有标准, 发有依据, 控制乱要多要等不良现象。

现场材料的保管:现场材料大多是露天存放, 与仓管保管方法不尽相同, 但都应做到安全、完整、整齐, 加强账、卡、物管理, 按照材料性能的不同, 采取不同的保管措施, 减少损耗, 防止浪费, 方便收、发, 有利施工。

5 做好材料现场防火

(1) 施工现场应根据施工作业条件订立消防制度或消防措施, 并记录落实效果。

(2) 按照不同作业条件, 合理配备灭火器材。如电气设备附近应设置干粉类不导电的灭火器材;对于设置的泡沫灭火器应有换药日期和防晒措施。灭火器材设置的位置和数量等均应符合有关消防规定。

(3) 当建筑施工高度超过30m时, 为解决单纯依靠消防器材灭火效果不足问题, 要求配备有足够的消防水源和自救的用水量, 立管直径在2寸以上, 有足够扬程的高压水泵保证水压和每层设有消防水源接口。

(4) 施工现场应建立明火审批制度。凡有明火作业的必须经主管部门审批 (审批时应写明要求和注意事项) , 作业时, 应按规定设监护人员, 作业后, 必须确认无火源危险时方可离开。

6 周转材料的管理

周转材料, 主要是指模板、脚手架等。其特点是价值高、用量大、使用期长, 其价值随着周转使用逐步转移到产品成本中。所以, 对周转材料管理的要求, 是在保证施工生产的前提下, 减少占用, 加速周转, 延长寿命, 防止损坏。为此, 一般周转材料的管理多采取租赁制, 对施工项目实行费用承包, 对班组实行实物损耗承包。一般是建立租赁站, 统一管理周转材料, 规定租赁标准及租用手续, 制定承包办法。

项目费用承包是指项目经理在上级核定的费用额度内, 组织周转材料的使用, 实行节约有奖, 超耗受罚的办法。实物损耗承包是对施工班组考核回收率和损耗率, 实行节约有奖、超耗受罚。在实行班组实物损耗承包过程中, 要明确施工方法及用料要求, 合理确定每次周转损耗率, 抓好班组领、退的交点, 及时进行结算和奖罚兑现。对工期较短、用量较少的项目, 可对班组实行费用承包, 在核定费用水平后, 由班组向租赁部门办理租用、退租和结算, 实行盈亏自负。以上承包办法, 都应建立周转材料核算台账, 记录项目租用周转材料的数量、使用时间、费用支出及班组实物损耗承包的结算情况。

7 建立材料员、现场材料管理制度

(1) 根据工程平面总布置图的规划, 确立现场材料的贮存位置和堆放面积, 各种材料要避免混放和掺进杂物。

(2) 材料进场前, 材料员要清理现场并做好准备工作。

(3) 材料进场后, 材料员及相关人员根据采购合同、技术资料等进货凭证, 做好进场物资的验收工作, 填写《收料单》, 并记入《材料明细帐》, 需试验的由材料员及时通知试验员送检。

(4) 现场材料应堆放成方成垛, 分批分类摆放整齐, 并垫高加盖, 按材料性质分别采取防火、防潮、防晒、防雨等保护措施。

(5) 材料员对现场材料应按《产品标识和可追溯性管理规定》挂牌标识, 并注意保护标识。

(6) 材料员按“先进先出”原则定额发料, 并记入《材料明细帐》。

(7) 材料员定期对现场材料进行检查, 发现问题及时报告项目负责人, 采取纠正措施。

(8) 废旧材料要统一存放, 统一回收。

(9) 加强现场保卫工作, 防止破坏和偷盗事故发生。

建筑企业信用管理体系构建研究 第9篇

关键词：工程承包,信用管理,授信

一、企业信用及信用管理政策概述

1. 企业信用

市场经济的发展,有赖于契约精神。契约精神的基础,是市场交易主体具备良好的信用行为。信用行为已成为市场行为的主要表现形式,企业之间的交易方式普遍采用信用合作的方式进行[1]。从我国社会主义市场经济的实践来看,企业信用好坏也会直接影响到企业的经济效益[2]。

在西方,信用意为信任、声誉等。在我国,在很多文献或专著中对信用也有专门的解释。其中,辞海一书的解释为:遵守诺言、实践成约,从而取得别人的信任。信用管理是指授信者对信用交易进行科学管理以控制信用风险的专门技术[3]。对于建筑企业来说,信用管理就是指通过制定信用管理政策,指导和协调内部各部门的业务活动,以保障工程应收账款安全和及时的回收,有效的控制风险和用最经济合理的方法综合处理风险,使工程承包风险降低到最小程度。

2. 信用管理政策

信用管理政策即应收账款政策,是企业财务政策的重要组成部分,它主要由总信用额度、信用标准、信用条件和收账策略等方面组成。

(1)总信用额度

总信用额度是指每一授信期内,企业可用于信用销售的总额度。它是在满足存量业务、必要的投资支出及最低资金保障的前提下,兼顾企业自有资金资源和外部资源(如银行授信)所得出的结果。

(2)信用标准

信用标准是企业同意向项目客户提供商业信用的最低条件,它是评价客户信用质量的基本准则。

(3)信用条件

信用条件包括给予具体项目的客户信用额度、信用期限、折扣期限和现金折扣。

(4)收账策略

收账策略是在信用条件被违反时企业采取的收账措施,分为积极的收账策略和消极的收账策略两种。应从合同文本谈判及准备阶段、合同执行阶段、违约事项发生等不同阶段,全面策划收账策略。

二、建筑企业客户信用管理现状

1. 业主违约成本低,宏观政策环境有待完善

经过30多年发展,我国社会整体信用环境得到了较大改善,相关政策法规与制度日趋完善。但是,社会整体的契约精神还有待加强。主要表现在:一方面,对合同的尊重与执行不够;另一方面,当出现违约等信用事件时,违约企业的违约成本过低。尤其在工程建设领域,信用缺失问题相当严重,信用建设不仅造成建筑市场混乱以及约占国民生产总值10%~20%的巨额无效经营成本,也给建筑企业发展带来很大的风险[4]。

2. 市场竞争激烈,建筑企业处于弱势地位

建筑行业企业数量众多,行业集中度不高。在我国众多的建筑业企业中,仅上市公司就达三四十家,小型企业尤其是承包队更是数不胜数,竞争十分激烈。在这种僧多粥少的形势下,面对项目客户,大部分建筑企业都处于弱势地位。建筑企业想要承揽项目,不仅要比拼资质、技术,更要比拼价格、收款条件。面对强势的业主,很多企业甚至采取全额垫资的方式承揽项目。这种激烈竞争的状态,也导致建筑类企业缺乏开展信用管理工作的动力。

3. 信用风险意识薄弱,建筑企业普遍缺乏信用管理意识

国内无论是大型的建筑企业,还是小型的承包队,几乎鲜有企业内部设置信用管理部门或岗位。很多企业认为,信用管理工作会限制企业与项目业主签约[5]。正是由于缺乏信用管理的意识,没有针对业主的资信状况有针对性的采取不同的信用策略,导致建筑领域,业主“赖账”、拖欠工程款等问题频发。

三、建筑企业客户信用管理政策构建思路

对于建筑企业构建客户信用管理政策,笔者认为,应紧紧围绕信用管理政策的内涵,从总信用额度的确定、信用标准的建设、信用条件的设置以及收账策略的制定等几个方面入手。

1. 总信用额度的确定

总信用额度确定的主要依据是自有资金资源和外部金融机构授信资源。其中,可利用的自有资金规模可结合企业资金规划的预测结果确定;金融机构授信资源需结合所在授信期内的金融形势、提款金额和可能性,兼顾后续年度的资金需求,乘以一定的可用系数。

2. 信用标准的建设

信用标准可借鉴国际金融机构对客户作信用风险分析时普遍采用的5C信用评价分析法制定。5C分析法主要是对被授信对象的道德品质(Character)、资本实力(Capital)、还款能力(Capacity)、贷款抵押品价值(Collateral)和经营环境(Condition)五个方面进行全面分析,以判别客户的还款意愿和还款能力[6]。结合建筑业务的特点,可考虑细化二级指标如下:

道德品质:指客户努力履行其偿债义务的可能性,是评估客户信用品质的首要指标。设置2个二级指标:客户或其股东背景、企业征信情况。

资本实力:指客户的财务实力,设置3个二级指标:资产负债率、净资产与目标项目规模比、对外担保占净资产的比例。

还款能力:指客户及承建项目未来预计的现金流支付能力,设置2个二级指标:目标项目预计现金流、行业地位。

资金风险敞口保障:对应5C指标中的贷款抵押品价值,指客户拒付或无力支付款项时能被用做担保的资产,设置2个二级指标:担保物价值占预计最大资金敞口的比例、其他担保。

宏观环境:指可能影响客户付款能力的宏观环境,设置1个二级指标:国家产业政策支持力度。

在上述一、二级指标的基础上,建筑企业可结合自身风险偏好,对每个指标设置不同的权重,由此建立客户信用等级评定表。在评定结果的基础上,可进一步按照不同级别客户(可划分为AAA级、AA级、A级、B级和C级)所处的区间值,评定客户的信用等级。如客户信用等级按照以下标准划分为5个等级,如果某客户被评定的信用得分为86分,则其属于AA级客户。

AAA级客户:综合评分>=90分

AA级客户:80=<综合评分<90分

A级客户:65=<综合评分<80分

B级客户:50=<综合评分<65分

C级客户:综合评分<50分

3. 信用条件的设置

在客户信用等级评定的基础上,可结合企业拟承揽的建筑项目的市场竞争程度,建立二维信用条件判定矩阵,如下图举例所示。其中,额度是指在总信用额度范围内给予目标项目业主的赊销额度;合同价的比例与账期上限可结合建筑企业自身特点进行调整。

4. 收账策略的制定

对于应收账款策略,笔者认为不应仅仅局限于合同签订或者应收账款产生之后,而应将视角延伸至项目开发、合同谈判等阶段,并有针对性的制定相关策略,降低信用管理工作的执行成本和坏账风险。

(1)合同谈判及文本准备阶段

(1)设置明确的合同结算节点及易于准备的结算材料;

(2)对于信用等级在A级及以下的客户,尽量设置与工程进度同步的结算节点,以便及时确认债权,为未来催收款项或寻求仲裁及法律诉讼提供依据;

(3)设置较严格的违约罚金罚则,提高客户违约的成本;

(4)设置当客户故意拖延支付超过一定期限,可以单方终止合同的条款;

(5)设置对本企业有利的仲裁及诉讼条款;

(6)尽量争取业主提供资金风险敞口保障措施。

(2)合同执行阶段

(1)商务人员及时跟踪合同执行情况,及时申请结算及支付;

(2)商务人员提前准备结算及支付申请材料,避免因自身原因导致客户拖延结算或付款;

(3)商务人员应在客户信用期限到期前,以邮件、函件等形式提醒客户付款。

(3)违约事项发生阶段

(1)以邮件、函件等形式最后通知,提示最后宽限期;

(2)最后宽限期前仍不付款的,已获得资金风险敞口保障品的,执行资金风险敞口保障。否则,按照合同条款申请仲裁或法律诉讼;

(3)对于信用等级为AAA级客户,如其确实存在短期周转困难,为维持合作,可主动与客户商讨延长收账期限的处理办法。期满仍不支付的,按上条处理。

四、总结

建筑领域“买方市场”格局在今后相当长一段时间将继续维持。建筑企业想要保持持续、健康发展,除了要提高自身的建筑能力与施工水平外,还应不断完善内部管理,提高信用风险识别与信用管理能力,改善目标项目现金流质量。本文在借鉴国际5C信用评价方法的基础上,以企业授信资源为核心,对建筑企业构建信用管理政策体系进行了探索研究,期望能为建筑企业提高信用管理工作水平、改善建筑行业信用现状提供借鉴与参考。

参考文献

[1]李敏.试析企业信用管理体系构建过程中的工商管理运用[J].现代商业,2013,(6):160.

[2]钱志刚.浅谈如何有效构建企业信用管理体系[J].中国管理信息化,2013,(19):97-98.

[3]李亮.我国企业信用管理现状及对策研究[J].中国商贸,2011,(31):150-151.

[4]崔伯平.中国企业信用管理体系构建研究[J].管理观察,2015,(18):62-64.

[5]孙杰.建筑企业信用风险管理体系研究[J].企业管理,2006,(6):28-30.

建筑企业财务成本控制问题研究 第10篇

关键词：建筑企业,财务成本,控制

1 建筑企业财务成本控制存在的问题

国外的一些建筑企业也进入到中国的建筑市场, 于是, 我国目前的建筑市场竞争越来越激烈, 建筑企业要想获得良好的发展, 就必须控制企业的财务成本问题, 摒弃之前传统的管理方式, 降低工程成本, 对施工项目的成本进行合理有效的管理, 从而不断提高企业的经济效益和社会效益。

1.1 成本管理和成本控制的基础工作差

目前, 许多企业关于成本核算方面, 尚未建立健全的体系, 因此, 在成本的管理和控制方面, 做得比较差, 财务部常常不能承担利润低的风险。我国施工企业对成本的管理方法局限于把所有的任务都交给财务部处理, 但是, 在处理的过程中, 只是被动的核算成本, 而不考虑控制成本。

1.2 缺少对权利和责任相结合的控制制度

施工企业中, 缺少对成本管理和控制的管理者。员工根本不管控制成本的问题, 因为员工首先想到的只是工资的多少, 奖金能不能拿到的问题;技术人员最关心的问题也只是保证工程的顺利完成, 确保工程的质量, 以解决工程难题为主要任务;项目经理的责任就是考虑工程的资金是否可以到位, 按时完成施工任务, 保证施工质量。

1.3 成本管理计算方式传统

施工企业对成本管理的计算方式比较传统, 大多数施工企业都没有完善的成本管理体系, 因此, 在项目管理中, 只是一些比较旧的规章制度, 对于谁计算成本, 什么时候完成, 完成到什么地步都没有明确的限定。因此, 这些规章制度根根本没有多少的用处, 对于项目的管理只是靠着经验行事, 但是这样的方式无法做到良好的控制和管理成本。

1.4 缺乏科学的成本测算方法

建筑企业虽然处于一个相对成熟的市场之中, 面临着巨大的竞争压力, 但是在经营思想方面却表现出传统时代的印记。因为建筑企业在传统时代的利润很高, 所以, 目前的企业很少考虑成本的测算方法, 也不重视对成本的控制, 他们只是按期完成工程项目, 只是完成指令性的任务。

1.5 施工人员成本控制意识薄弱

对于当前各个建筑企业间的竞争, 施工人员也逐渐开始意识到对成本的控制, 这点确实也起到了一定的效果, 但是, 并没有形成真正的管理体系。

2 财务成本控制体系方面存在问题的原因分析

2.1 财务成本控制信息不真实

财务部门和计划部门缺少统一的结合点。首先, 财务部门不了解企业的预算成本, 而只是了解企业的实际成本支出;计划部门不了解企业的实际成本支出, 只是了解企业在施工过程中的变化。这两个部门之间对于成本的控制没有统一的计算方式, 因此, 不能很好的控制成本。

2.2 对财务成本控制主体认识不足

长期以来, 施工企业的项目经理只是单纯地把成本控制工作交给企业的财务部门, 他们认为财务部门的责任就是控制成本。但是, 成本控制的主体应该是施工组织员工, 而不应该是财务部。施工企业对于财务成本控制主体认识不足, 导致成本控制不好。

2.3 公司管理部门与项目部门之间的联系较少

建筑企业施工项目成本管理的过程中, 对成本管理工作进行指导和控制的主要是企业的生产部门, 而项目经理主要是实施项目的成本管理。但是实质上, 企业的生产部门和项目经理之间的联系较少, 项目经理理应受到生产部门的控制, 但是, 生产部门却没有实行自己的权利。

2.4 企业领导层对成本管理不够重视

对于企业领导层尚未意识到对成本的管理问题。大多数企业的领导对成本管理的了解还处于旧的观念, 他们认为只要向对方要钱就是了。根本不考虑企业成本的控制, 因此, 在投标的过程中, 他们的目的只是中标, 中标过后一切都万事大吉了。并且, 仅仅只有少数人决定最后的投标价格, 而没有完善的报价制度。

2.5 成本管理理念方面存在的不足

目前, 我国施工企业对成本的管理理念还存在着明显的不足之处, 他们只是单纯的最大限度的降低成本, 而没有研究出合理的成本管理理念。对于施工企业而言, 他们只认为降低成本就是成本管理的最终目的, 但是, 不能无限制的降低成本, 降低成本只是对成本管理的方式之一, 而不是唯一的目的。

3 解决建筑企业财务成本控制存在问题的对策

3.1 完善财务成本控制系统

现代信息科学对财务成本控制的启示让我们知道, 企业的财务成本控制不啻于一个系统工程, 而这个系统工程在企业的经济行为上对企业有所控制。在保证工程项目的效率和质量的前提下, 用最适合公司的控制方法去优化成本目标, 这也是形成成本控制体系的重要方法。

3.2 针对薄弱环节制定财务成本控制方法

3.2.1 采购环节控制方法

一是要强化合同审计工作和控制采购成本。二是择优抉择供应厂家和供货渠道。三是进一步扩展和拓宽招、投标的力度和品种范围。四是要与供货厂商建立友好互助的合作关系, 在产品降价时争取在合同定价方面与供货厂商意见达成一致, 维持不变。五是不论供货渠道, 只要同产品同质量, 要做到到厂价格一致。六是充分利用信息网络, 第一时间了解市场价格, 以掌握谈判价格主动权。七是为降低储备资金的占用, 应全方面清查仓库。八是尽量利用社会库存, 倡导大众化零星物资零库存化。

3.2.2 招投标费用控制方法

投标会产生标书费、差旅费等各种费用。调查结果显示, 近几年发生的投标花销占年产值的百分之零点五, 其中未中标工程的花销占到三分之二。因而降低成本开支便成为首要任务。在不影响投标质量的前提下, 对投标费用进行总额控制, 尽量缩小开支范围, 加强对投标人员的管理。

3.2.3 建立约束体制来管制工程成本

如果不细致管理工程项目, 便会形成预算超概算、决算超预算的普遍现象, 为了改善这样的现象, 必须从基建做起, 对工程项目实行全面管理。

3.3 加强管理施工合同

在降低企业成本中, 管理施工合同有着举足轻重的作用。施工建筑企业应该加强对管理合同的机制, 因为作为起着安排决定性作用的指导性文件合同, 它不仅是控制工程成本和竣工时结算的重要依据, 也是索赔的依据, 还是避免风险的重要保障。

3.4 建立健全的企业内部合同管理制度

建立合同管理具体完善的制度是小型建筑企业必不可少之任务。为了规范合同签订程序, 减少失误, 确保制度的合理性, 公司制定制度时必须广泛听取项目经理建设性的意见。

3.5 全面推行施工项目成本管理

施工项目成本管理工作涉及到采购、生产、技术和管理各方面。因此成本节约应首先从内部做起, 公司领导人员应定期对员工讲解成本节约的必要性和重要性, 调动广大员工的积极性和能动性, 提高员工的节约意识。

众所周知, 成本是企业盈利和亏损的的分界线, 企业能否获得更好的经济效益, 成本控制工作不可或缺, 也是在收入稳定的情况下的最佳途径, 也可以体现管理者的真正素质和文化现代社会, 企业的财务成本控制工作不仅在国内重要, 对于国外而言依然非常重要。企业想要转变经营管理观念, 提高经济效益, 确保企业是否赢利, 都要遵循现代管理形式。只有做到正确控制财务成本工作, 才能使企业在激烈残酷的市场竞争中鹤立鸡群, 为企业今后的发展生存奠定坚实的基础。

参考文献

[1]张淑英.对当前我国民营企业财务成本控制的探讨[J].中国管理信息化, 2010 (15) .

[2]徐春峰.企业财务成本管理体制改革问题研究[J].商场现代化, 2013 (10) .

建筑工程企业财务管理模式研究 第11篇

摘 要 随着建筑工程企业数量和规模的不断扩大，建筑工程企业间的市场竞争也日趋激烈。建筑工程企业传统的财务管理模式已经不能适应企业发展的需要，甚至成为企业的可持续发展的制约因素。建筑工程企业只有在认真分析当下问题，结合企业自身情况，及时改革和创新企业财务管理方法，才能促进企业的快速、可持续发展。本文就建筑工程企业财务管理的现状及问题，提出相应的解决措施。

关键词 建筑工程企业 财务管理 模式

一、建筑工程企业财务管理的现状与存在的问题

建筑工程企业是通过承包工程项目、建设工程项目、完工交付，才能够获取中间的建设费用和管理费用。企业经济效益的来源莫过于开源节流。传统建筑工程企业财务管理模式主要存在制度建设不完善、落实情况差，财务管理专业化程度较低等问题，具体体现在以下几个方面：

（一）建筑工程企业财务管理制度不健全，落实率不高，缺乏强有力的监督机制。由于建筑工程企业自身性质的特殊性，企业涉及的领域较为广泛，企业人员构成复杂，地域和空间稳定性不强等特性，使得建筑工程企业的财务管理工作呈现出跨空间、跨行业的多点化管理模式，管理难度大，健全的网络化管理机制很难实现和落实。目前，我国建筑工程企业缺乏统一、完整的财务管理体系来统一规范财务管理情况，同时缺乏明确的责任分工和归责机制，没有切实可行的监督机制，很难避免管理人员在财务管理中的有意或疏忽造成的财产损失。另一方面，建筑工程企业出于管理便捷等考虑，通过简化程序等对制度的过度灵活应用，是制度的设置落于虚设，规章制度的低落实率，是建筑工程企业财务事故出现的重要原因。

（二）建筑工程企业专业化、高素质的财务管理人才缺乏，造成企业财务管理专业化水平不高，企业财务管理长期战略性建设不足。当下我国建筑工程企业的财务管理中一个重要的问题就是，建筑工程企业的核心财务管理人员是企业的主管的亲信，而他们并不一定具有较高的财务管理素质，随着企业规模的扩大，财务管理的专业化水平要求越来越高，财务管理核心决策层的决定很大程度上影响企业的发展前景，具体表现为：

1、财务分析和预算水平不高，建筑工程企业财务分析和预算需要企业制定与企业自身的发展阶段与规模相匹配的会计制度，同时需要高素质的专业财务管理人才。建筑工程企业财务分析的内容单一，分析过程具有局限性；财务预算缺乏长远性、战略性、全面性，对财务预算的执行力度不强。

2、建筑工程企业财务预警能力不足，具体而言，即企业综合对企业内部财务报表、市场信息、业务计划等专业的会计核算项目的分析，从而得出企业在未来一定时段内的经营活动可能存在的风险和危机做出的及时预测，以便及时做好应对准备。建筑工程企业在财务管理中过多的关注当下的、现实的财务信息整理工作，企业的财务预警系统仅停留于书面和宣传中，实务工作落空，从而使企业的财务预警准确度不高，危机发生后，应急措施不及时，从而造成企业不必要的损失。

（三）建筑工程企业财务管理的信息化水平不高，缺乏健全的财务信息化管理机制。会计电算化是现代化企业发展的必然选择，随着建筑工程企业的不断发展，统一、健全、科学的现代化信息管理制度为企业财务管理水平的提升和企业的长远发展有重大促进作用。

二、建筑工程企业财务管理的创新路径

通过对我国是建筑工程企业财务管理的现状及问题分析，可见，我国建筑工程企业财务管理的创新路径应当从制度建设、人才吸收、技术应用等方面出发，积极探索同是建筑工程企业自身发展情况相适应的发展路径，从实际出发，以先进的管理理念和管理技术武装企业。

（一）建立健全统一、完善的企业财务管理体系，以切实可行的责任机制和监督机制保障落实。建筑工程企业应当制定统一的财务管理模式，如会计核算方法的统一、预算制度的统一、财务审核方法的统一等等，保障建筑工程企业财务管理制度畅通，上下一致，避免因操作模式的不同造成的浑水摸鱼等行为。在此基础上，建筑工程企业应当进一步细化操作规范和工作流程，明确分工，以严格的制度建设规范财务管理行为。同时，要制定切实可行的责任机制和监督机制，实施个人归责制，在清晰分工的基础上，以必要的奖惩制度明确责任归属，避免在工作中出现推诿等现象。

（二）建筑工程企业应当充分的意识到财务管理专业化的重要性，积极引进高素质、专业化的财务管理人才，提高企业财务管理的水平，以求促进企业的可持续发展。具体来讲，建筑工程企业在加强专业化人才建设的基础上，提高财务分析和预算能力，以全面性、战略性、持续性的眼光制定企业的财务预算报表，透彻分析企业财务报表。此外，及时、全面的分析企业财务信息，提高财务预警的准确性，并提前做好预警方案，提高危机应对能力。

（三）建筑工程企业应当加大对财务管理信息化建设的投入，实现企业财务管理的现代化，以适应企业不断发展的需求。建筑工程企业应当充分的认识到财务信息化管理制度的重要性，从制度建设、硬件支持、软件应用、人才培养和吸收等多方面提高企业财务管理信息化水平，在提高企业财务管理水平的同时，为企业的长期可持续发展奠定良好的基础。

结语：目前，我国建筑工程企业财务管理传统模式存在诸多弊端和不足，建筑工程企业应当以实事求是的态度认清形势，积极探索与企业发展相适应的财务管理模式。

参考文献：

[1]杨红霞.施工企业财务管理存在的问题及对策分析.中国西部科技.2010（35）.

建筑企业施工成本控制问题研究 第12篇

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理, 完善成本管理制度, 提高成本核算水平, 降低工程成本, 实现目标利润, 创造良好经济效益的目的的过程。由此可见, 加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力, 增强企业竞争力的必由之路。

2 工程项目施工成本控制中存在的问题

(1) 项目管理人员经济观念不强。

目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理控制的, 项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量, 选用可行、却不经济的方案施工, 必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

(2) 无法协调好质量、成本和工期之间的关系。

我国目前在具体的建筑施工中, 对于质量、成本和工期之间的关系处理上存在一定的误区。对于工程项目的质量和成本控制, 一方面, 如果单纯的追求工程项目的质量, 忽略对建筑成本的控制, 这样虽然提高了建筑工程项目的质量, 但是也会增加项目的质量成本, 带来一些不必要的经济浪费。

(3) 非生产性开支高, 资源浪费严重。

此外, 除了建筑施工项目本身出现问题所带来的资源消耗, 建筑企业在非生产性费用开支上面也出现相应的问题。一方面随着建筑企业的业务范围和区域的盲目扩大, 建筑项目的内部机构也就随之增加, 管理人员也相应的增多, 这必然会带来费用上的增加;另一方面, 建筑企业在其预算管理上存在一定的问题, 预算管理缺乏规范性和科学性, 同时实际的操作也与预算相背离, 在非生产性开支上缺乏必要的管理, 这都给建筑企业的成本管理上带来一定的资源浪费。

3 工程项目施工成本控制的主要措施

3.1 机械设备质量成本控制

机械设备成本控制主要是提高机械设备的利用率和降低机械设备租赁费用及运转成本。首先根据工程的需要, 通过合理施工组织、机械调配, 科学选用机械设备, 充分利用现有机械设备、内部合理调度, 在设备选型配套中, 注意一机多用, 提高机械设备的效能。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失 (内、外部故障损失) 、预防费用和检验费用间的相互关系, 采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下, 尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象, 导致完成工程量不少, 经济效益低下的被动局面。

3.2 费用成本控制措施

(1) 多次优化方案控制成本。

制定技术先进、经济合理的施工方案, 达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正确选择施工方案是关键, 在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。建立和完善施工方案经济技术论证制度, 进行技术与经济比选分析, 持续优化施工方案, 提高经济效益。要突出方案的先进性, 大力推行专业化施工、工厂化生产和机械化作业, 有效降低成本, 增加效益。

(2) 编制切实可行的措施费用投入计划。

在编制措施费用投入计划时要根据实施性施工组织设计并结合现场实际进行测算, 进行深入的现场调查, 措施费用投入要考虑其科学性、适用性、兼容性、预见性、经济性等因素, 避免其重复投入。

3.3 项目本级管理费用控制

科学组织施工, 合理配备人员, 对降低项目本级管理费用, 提高工作效率具有决定性意义。项目管理费用采用预算制, 在工程开工前, 结合项目规模大小、工期配置管理人员, 并且编制管理费用责任预算, 在施工过程中严格按照预算开支, 将管理费用层层分解, 对一些不可控费用经合理测算后采取包干使用, 每月对管理费用责任预算执行情况进行分析, 确保管理费用控制在目标内。

参考文献

[1]赵晶晶.施工企业成本控制新论[J].企业经济, 2004, (6) .

[2]张绍爽.施工企业成本控制与管理[J].铁路工程造价管理, 2003.