IT服务供应链

IT服务供应链（精选10篇）

IT服务供应链 第1篇

随着第三产业即服务业的快速发展，供应链理论也已经跨越传统的制造业领域，开始在服务业中逐渐得到关注和应用，服务供应链成为供应链理论研究的一个新方向。

2010年9月，夏季达沃斯论坛在天津举行，主题为“推动可持续发展”，节能减排、集约化生产、低炭经济再次成为我国乃至世界各国关注的焦点。软件即服务(Software-as-a-service，简称Saa S)作为一种新兴的IT服务模式，顺应潮流，是一种高投入高产出的知识密集型产业，对于企业客户来说，投入有限的成本就可以享受高质量高技术水平的专业信息服务，因此受到国内外的广泛关注，其业务量不断攀升。据市场分析机构IDC数据显示，2014年，Saa S产业营收将由2009年的131亿美元增至405亿美元。Saa S在2003年进入中国，2007年得到较大规模的普及，以Salesforce、用友伟库网、金蝶友商网等为代表，Saa S在中国的发展潜力非常大。随着Saa S概念的迅速流行，它必将成为未来IT服务行业的主流模式。

由于Saa S模式下的参与主体、服务方式、支付方式等与其他服务行业有很大区别，因此，其供应链也势必呈现出自己的特点和不同的结构，本文正是对基于Saa S模式的IT服务供应链特点和框架的探索研究。

1. 相关文献回顾

1.1 SaaS模式的相关研究

Saa S是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。微软对Saa S的定义是软件通过托管服务的方式来部署，而且通过网络来访问。

Saa S供应商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软硬件运作平台，并提供所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。就像打开水龙头就可以用水一样，企业可以根据自身的实际需求，向Saa S供应商租赁软件服务。在Saa S中客户无需拥有基础设施的所有权即可使用，平台及软件的使用权可以按照使用量付费或者按照租用时间付费。对企业客户而言，原来投资在信息化建设上的固定成本将转为可变成本，降低企业客户的投资。

由于Saa S是一种新兴的模式，国内外学者和实践届对其研究主要集中在技术实现层面。微软、IBM、Google等公司都是Saa S的先行者，国内的用友、金蝶等公司也开展了Saa S业务。它们都是技术方面的研究主力军。近两年有学者开始关注Saa S模式的研究，主要集中于案例探索、模式对比与定义以及Saa S软件服务链的定价策略及其关键问题的初步探讨。刘捷研究了基于Saa S的开放式服务集成与部署平台以及系统架构;袁元研究了Saa S的定价模式;缪圣陶用实证方法研究了基于Saa S模型的电子服务质量和客户忠诚关系。

1.2 服务供应链的相关研究

商业模式或服务模式的创新和变化都会带来相关价值链条结构的变化。随着服务业的快速发展，学术界的注意力也开始向服务供应链转移，但是目前的研究还处在探索性研究阶段，多数文献采用案例研究，以期从实践中挖掘行业发展的内在规律，并总结和构建服务供应链的结构和模型。

Ellram是早期提出比较完整的服务供应链框架的学者，他通过比较惠普模型、供应链运作参考模型和全球供应链论坛框架这三个传统制造业供应链的经典模型，分析了各自对于服务的适用性，借鉴全球供应链论坛框架，提出了服务供应链通用模型，该模型以信息流为主线，包含了能力管理、需求管理、供应商管理、客户关系管理、服务交付管理等主要管理流程[1];而Tuncdan等人在Ellram的研究基础上，提出了新的服务供应链框架模型，简称为IUE-SSC，该供应链模型以信息流和技术管理为主线，包含三个主体，即供应商，服务提供商和客户，且强调服务交付是通过提供商和客户之间的交叉互动实现的，在服务交付过程中加入了服务质量管理以及订单处理管理[2];随后我国学者陈新平将IUE-SSC模型应用于信息服务行业，分别从需求管理、供应商管理、容量与资源管理、客户关系管理、订单处理管理、服务质量管理、信息技术管理这几个方面对该模型在信息服务行业的应用进行探讨，并强调服务质量管理是服务供应链的核心环节[3]。国外也有学者用实证的研究方法提出并验证了适用于服务部门的服务供应链模型。宋华、于亢亢以陕鼓为例对服务供应链的结构创新模式进行了研究，通过对比制造供应链和服务供应链的不同点，提出服务供应链的整体架构包括网络结构、业务流程和管理成份三部分，并构建了服务供应链模型(SSCF)的网络结构[4]。对服务供应链的定量研究虽然已经初步开展但是成果较少[5,6,7]。

综上，关于IT服务供应链的结构和模型尚没有权威文献进行总结和构建，但是其关于服务供应链一般模型的研究结论，将对IT服务供应链结构和模型的构建和研究起到借鉴作用。本文基于以上研究成果，分析总结了基于Saa S的IT服务供应链的特点，提出了适用于Saa S服务供应链的模型，阐述了各参与方及其相互关系，界定了包含的管理流程。

2. Saa S服务供应链的结构模型

构建恰当的Saa S服务供应链结构模型，必须首先识别和理解基于Saa S模式的IT服务供应链具有哪些特点。

2.1 SaaS服务供应链的特点

Saa S作为一种新兴的商业模式，属于IT服务的范畴，它所形成的供应链具有与传统产品供应链不同的特质。基于Saa S模式的IT服务供应链的特点从以下两个角度来分析，首先是，服务供应链与传统制造业供应链的区别，其次是Saa S模式与其他服务模式的区别。通过以上两个层面进行对比分析总结，可以将Saa S服务供应链的特点归纳如下：

第一，Saa S服务供应链的参与主体以及主体之间的交互方式与其他供应链不同。制造业供应链和一般服务业供应链，参与主体包括供应商、制造商(或服务提供商)、客户。而Saa S这种服务模式，涉及硬件、软件、基础设施、网络平台、技术服务和支持等多方参与者，因此其供应链上的参与主体不仅仅局限于供应商、服务提供商和客户，并且，其参与各方的关系不是简单的线性关系，可能涉及多层嵌套的复杂的网络关系。

第二，Saa S服务供应链是通过服务能力而不是库存来缓冲供应链上的不确定性。制造业供应链的需求不确定性和信息流等因素导致的牛鞭效应在服务供应链中同样存在。制造业供应链上是产品的流动，因此可以通过库存来缓冲不确定性。但是Saa S供应链交付的不是产品，而是服务，但是这种服务跟其他服务不尽相同，它也涉及到部分实物，比如数据库、硬盘等基础设施。因此Saa S供应链需要通过服务能力来缓冲不确定性，其服务能力的范畴也更加广泛。

第三，Saa S服务供应链的流程与其他供应链不同。在Saa S服务供应链上，生产和交付过程不是完全同时进行的，有重合的阶段，比如软件的开发是前期进行的，软件的在线服务与客户使用是同时的。在Saa S中，不存在逆向流程即退货，这也是区别于传统供应链的重要特点。正是因为该特点，服务质量和安全性就显得尤为重要。

2.2 SaaS服务供应链的框架模型

本研究通过对一些实际应用案例现场观察和调查研究发现，Saa S服务供应链在结构模式上呈现出多样性特征。例如，友商网是由软件提供商自行运营在线交付平台，通过互联网将自己开发的软件服务交付给客户使用;而阿里软件互联这种模式中，Saa S平台运营服务则由独立于软件提供商的第三方集成服务商来负责运营，即阿里巴巴软件互联平台，在该平台上发布的所有软件并非平台运营主体提供，而是由独立的软件提供商ISV通过网络平台进行发布和使用。

SaaS服务供应链的结构。结合上文总结的Saa S服务供应链的特点和对现实Saa S供应链的观察，参考Ellram的服务供应链模型，提出了基于SaaS模式的IT服务供应链框架，如图1所示。该供应链由上游IT功能提供商(FP)、SaaS服务集成商(SI)、Saa S服务平台(SP)和下游客户(C)的四级结构组成。功能提供商FP向Saa S服务集成商SI提供基础设施、软件子功能等产品和服务，Saa S服务集成商SI结合自身的核心能力将这些资源进行集成并加工，通过服务平台SP为客户C提供最终的在线软件服务和前期实施及后期维护等服务。其中，SaaS服务平台SP体现了Saa S服务交付的特点，客户需要通过网络交互平台或接口购买和使用服务，这里的服务平台可能是服务集成商以外的第三方(如阿里软件)，也可能是服务集成商自己的平台(如友商网)。客户C无需布置复杂的软硬件基础设施和招聘专业的IT人员，即可通过互联网使用信息系统或软件。需要特别说明的是，本文认为，各参与方的关系不是线性的链条关系，而是相互联系的网络关系，比如IT功能提供商之间、与服务集成商、与服务平台甚至与客户都可能有直接的联系，如图中虚线箭头所示。该模型有效涵盖了从现实观察到的各种Saa S供应链结构，具有比较好的普适性。

Saa S服务供应链的流程和管理要素。在基础结构下，各参与方通过流程联系起来，进行Saa S服务供应链的管理。这些流程包括：需求管理、供应商关系管理、服务能力管理、客户关系管理、订单处理管理、服务质量管理、信息技术管理。这些流程对于每个参与方都有不同的含义。比如供应商关系管理，对于服务集成商来讲，IT功能提供商是其要管理的对象，而对于客户来说，服务平台和服务集成商是其供应商。他们要管理的对象和管理内容都不尽相同。这些流程涉及参与主体的订购、生产、研发、消费、财务金融、咨询等职能。一般来说，由接近客户的Saa S服务集成商SI或Saa S服务平台SP在该结构模型中作为供应链的协调主体，供应链的总体利益较好[8]。通过以上流程管理，实现供应链的整体利益优化。

3. 结论与展望

本文回顾了实践届和学术界对Saa S模式和服务供应链的相关研究，在此基础上，通过与传统制造供应链和其他服务行业供应链的比较，归纳出基于Saa S模式服务供应链的特点，提出了基于流程的框架模型。在未来研究中，可以针对某一个或多个流程进行研究，例如服务能力流程，研究如何确定服务能力水平，以达到成本和服务满意度的平衡;客户关系管理，研究如何通过合同、定价等方式吸引更多的客户资源并维持与客户的长久合作关系。通过这些研究，从而实现Saa S供应链的优化，将有助于Saa S模式的推广、快速发展以及行业规范。

参考文献

[1]Lisa M.Ellram, Wendy L.Tate, Corey Billington.Understanding and Managing the Services Supply Chain[J].The Journal of Supply Chain Management, 2004 (11) :17-32.

[2]Tuncdan Baltacioglu, Erhan Ada, Melike D.Kaplan, etal.Cem Kaplan.A New Framework for Service Supply Chains[J].The Service Industries Journal, 2007 (27) :105-124.

[3]陈新平.服务业供应链IUE-SSC模型及其在信息服务业的应用[J].图书馆学研究, 2008 (7) :68-71.

[4]宋华, 于亢亢.服务供应链的结构创新模式[J].商业经济与管理, 2008 (7) :3-10.

[5]程建刚, 李从东.服务供应链研究综述[J].现代管理科学, 2008 (9) :101-102.

[6]刘伟华, 季建华, 张涛.基于物流服务组合的两级物流服务供应链利润分配模型[J].武汉理工大学学报, 2008 (8) :589-592.

[7]于亦文, 韩丹丹.柔性合同嵌入背景下服务供应链模型的构建分析[J].物流科技, 2009 (9) :83-85.

CIO怎么看IT供应商？ 第2篇

CIO如何看待IT供应商？2012年，ITValue针对这样一个命题，设计了一个开放式问卷，通过ITValue社区进行发放，最终收回了200多份问卷。经过既定程序的分拣和挑选，淘汰掉一些无效问卷，最终有206位CIO对这个问题做出了回答。

这份开放式问卷主要设计了如下几个指标来帮助CIO评价IT供应商：行业解决方案能力、服务能力、性价比/ROI、TCO总体拥有成本、提供增值服务与成长性与持续服务能力。最终我们找出了前30个IT供应商的所有数据并对之进行了不同维度的排名。

对CIO认可的排名前5的厂商各项能力进行解析。IBM诚如其蓝色巨人的称号，在很多的指标上都得到200多位CIO的认可，多数指标都排在第一位，仅在性价比/ROI的指标上并没有得到CIO们相应的评价。

微软在业务成长和性价比/ROI上普遍得到了CIO的认可，但是在服务能力上获得的评价比较低。

Oracle在解决方案能力与业务成长得到CIO认可，因为ERP产品在CIO的评价里占的比重非常高，但是很多CIO对其服务给予了很低的评价分。

SAP在解决方案能力以及业务成长与持续服务能力得到了CIO的认可，但是在TCO总体拥有成本上却没有得到相应的评价。与CIO进行相关访谈可以发现，ERP的实施需要大量的工作配合，CIO越来越务实的关注这部分的能力。

HP在行业解决方案和TCO总体拥有成本上得到CIO的认可，但在提供增值服务与业务成长与持续服务能力得分较低。这家老牌的IT公司让人感到担心，希望他们有更好的手段和策略让CIO更新对其能力的认识。

下面，我们挑选几个关注度最高的技术解决方案的评价值进行详细解析。

2010年以来云计算的概念已被大家熟知，但在2012年只有50%的CIO对这个部分给予了相应的评价。在这个评价过程中，非常有趣的一个现象是，CIO对于IBM、微软、EMC等厂商在云计算解决能力上的评价分值差距很大。到目前为止，CIO接受的云计算供应商更多还是国外IT供应商，国内IT厂商并没有凭借本土优势在云计算领域获得CIO的认可，这是一个悖论。

在移动商务部分，因为中国智能手机相关应用的不断攀升，移动商务应用成为2012年度企业关注的商业创新的重要领域，但CIO对这部分的评价并不高，只得到30%多CIO的认同，这个数值也值得IT供应商重视。

IT服务供应链 第3篇

2007年神舟数码战略转型IT服务领域, 提出on-demand service的服务理念, 可见IT服务正是一个潜力十足的服务领域。但是现有的研究忽略了终端消费者市场的行为特性。不少文献都表明消费者行为特性对供应链收益会产生一定影响。[1,2]网络经济学认为消费者对网络效用有着自己的偏好, 在网络市场下, 网络的价值随着用户数量的增加呈现平方级数的增长[3,4]。因此在业务量季节性较强的行业中, 企业或个人使用IT服务的时间上有很大的灵活性, 策略性顾客的存在使得其愿意牺牲时间灵活性而来获得市场上更为低价的服务租赁价格, 这使得ISV乃至整个供应链的收益更具有不确定性。本文在IT服务供应链的环境下, 同时考虑了顾客网络效应偏好和策略性, 弥补了先前IT服务收益管理研究的不足, 结论更贴合实际。

本文研究了由一个独立软件供应商ISV、一个Saa S平台商和无数同质性顾客组成的IT服务供应链。在传统的供应链研究中, 有学者创新性地指出引入期权机制使得制造商能以较低的风险获取外部资源, 以保证经营目标的实现与供应链的协调。[5]在该背景下, 由于Saa S平台商的服务能力投入成本较大, 且服务水平为私有信息, ISV希望激励Saa S平台商持续地投入服务能力以获得更多利润, 因此能力期权契约在IT服务供应链中取得了有很好的协调效果。[6,7]在能力期权契约下期初Saa S平台商的服务能力投入量必须大于ISV的初始订购量q以保证当市场需求大于ISV的服务能力订购量时ISV能通过执行购买的期权获得更多服务能力以满足市场需求, 不出现服务延迟现象。期初ISV和Saa S平台商制定期权契约参数 (ωe, ωe1) 作为自己决策的依据, ωe表示期权的买入价格, ωe1表示买入期权的执行价格, ω0表示初始服务能力订购价格。

期权执行过程:ISV根据市场预测确定初始服务能力订购量q, 并购买一定数量的能力期权qe以激励Saa S平台商的服务能力投入 (如加大平台建设) 。但ISV获得期权 (增加或减少服务能力) 是有成本的, 即期权价格ωe。若市场需求大于 (或小于) 初始服务能力订购量q时, ISV可以追加 (或减少) 服务能力以满足需求, 即执行期权, 执行价格为ωe1。本文假设买入的期权不会卖回 (因为顾客数量无限, 降价销售后肯定都能卖完, 假设合理)

二、模型的背景与符号

q0:Saa S平台商服务能力, 也即是最大的市场需求 (q0≥q)

δ:网络效应偏好, 即顾客对网络效应的偏好程度, 若δ高, 则顾客对网络规模带来的效应敏感, 反之不敏感。 (0<δ<1)

p:ISV全价期销售价格

p0:ISV降价期销售价格

v:单位产品在顾客心中价值v

φr:销售商对顾客愿意支付的最高价格r的理性预期

不考虑ISV平台商固定成本ci和Saa S平台商固定成本cs

c0:Saa S平台商提供单位服务的边际成本 (c0<ωe1)

(由于ISV将软件交付给Saa S平台商运营, 自己不参与运营, 因此其提供单位服务的边际成本忽略不计)

三、理性预期均衡分析

ISV收益函数:

由于ISV直接面对需求市场, 因此该博弈存于ISV和策略性顾客之间, Saa S平台商根据期权契约参数 (ωe, ωe1) 确定自己的最优服务能力投入量q0, 以提供服务能力获利, 并不参与博弈。

先求Saa S平台商的最优服务能力投入

约束方程为:

采用拉格朗日函数法求解

ISV决策:全价期价格p和向Saa S平台商的最初服务能力订购量q。

策略性顾客决策:全价期使用服务还是降价期使用。

ISV和策略性顾客的理性预期均衡博弈如下:

方程ⅰ保证ISV的定价和对顾客愿意支付的最高价格r的预期φr一致, 方程ⅱ保证策略性顾客在降价期时获得服务的可能性, 这满足了理性预期的假设;方程ⅲ、ⅳ、ⅴ则是顾客和ISV的效用均为最大化。

当不考虑策略顾客的理性预期时, 消费者剩余为

证明

得证

方程4对q求导

得证

四、结语

顾客行为对传统供应链最优定价和订购策略具有重要影响, 本文考虑了网络市场环境下当顾客具有网络效应偏好和存在策略性时, 建立了ISV和策略顾客双方同时行动时的静态博弈模型, 给出了模型的理性预期均衡解, 分析了理性预期均衡时的最优定价与服务能力订购策略。同时, 分析了能力期权契约下ISV和Saa S平台商博弈情形, 给出了Saa S平台商的最优服务能力投入策略。研究表明网络效应偏好能缓解顾客的价格敏感性, 使得其支付意愿提高, 但预期均衡时ISV的最优价格低于正常时期价格, 利润低于正常时期的利润。本文只是考虑了同质化网络效应下以及静态的情形, 对于非同质化网络效应偏好以及动态定价情形应该进一步研究。

摘要：本文研究了一个独立软件供应商ISV、一个Saa S平台商和无数同质顾客组成的IT服务供应链, 在网络环境下, 当顾客存在网络效应偏好与策略行为时, 利用理性预期均衡博弈的相关知识, 给出了Saa S平台商的最优服务能力投入策略以及网络市场需求下ISV的最优定价与服务能力订购策略。研究表明:网络效应偏好能缓解顾客的价格敏感性, 使得其支付意愿提高, 但预期均衡时ISV的最优价格低于正常时期价格, 利润低于正常时期的利润。

关键词：网络效应偏好,理性预期均衡,策略顾客

参考文献

[1]刘作仪, 查勇.行为运作管理:一个正在显现的研究领域[J].管理科学学报, 2009, 12 (4) :64-75.

[2]杨道箭, 齐二石, 魏峰.顾客策略行为与风险偏好下供应链利润分享[J].管理科学学报, 2011, 14 (12) :51-61

[3]Su X M, Zhang F Q.Strategic customer behavior, commitment, and supply chain performance[J].Management Science, 2008, 54 (10) :1759-1773.

[4]Shen Z J M, Su X M.Customer behavior modeling in revenue management and auctions:A review and new research opportunities[J].Production and Operations Management, 2007, 16 (6) :713-728.

IT服务就业暂缓增长 第4篇

IT研究公司Foote Partners的首席执行官David Foote对美国劳工统计局的报告进行了分析。Foote表示，近两年来，报告中提到的许多IT工作，尤其是IT服务行业的工作，一直持续迅猛增加，并没有出现导致就业增长放缓的根本性变化。“如果是根本性变化，你会看到它在好多个月慢慢体现出来，而不是市场一下子出现异常。”

美国劳工统计局称，IT服务工作近两年增加了25.2万份，而且在今年夏末表现得尤为迅猛，是5年来IT相关工作方面增加数量最多的一个月。

Foote表示，今年9月份表现较差劲可能归因于与IT服务行业本身无关的几个因素，包括美国总统大选和财年快要结束，许多企业节俭度日。“这些企业在9月份退后一步思考，重新打量今年余下时间和下一个财年初的预算和招聘计划，完全很正常。”

外包调研公司HfS Research的创始人Phil Fersht说：“市场通常会有波动性，所以美国劳工统计局的数字并不让人大吃一惊。对此我不会做过度的读解，除非下个月出现相似的结果。”此外，Foote预测，今年10月份和11月份劳工统计局的数据将显示IT服务行业会重新大批招人。事实上，许多IT公司确实是在为将来积极物色和招聘人才，不过选择性相当强。

抛开单月增幅明显下降不说，“过去一年北美IT服务就业市场出现了慢慢放缓的现象，这在几个主要调查表明增长放慢的数据中已显现出来。”Fersht补充说，“实际上，市场在趋于成熟、过于饱和，许多公司想方设法在不继续增加新人员的情况下开展工作。”

IT服务供应链 第5篇

据诺达咨询的调研报告显示, 2010年, 国内电信运营商针对IDC建设的IT需求将达到人民币34.7亿元, 投资到IT设备部分占到IDC机房总投资的52%。这对于已经日趋成熟的服务器市场而言, 无疑是好事一桩。

记者了解到, 目前, 很多地方电信运营商都在盘算着将虚拟化、云计算等新技术逐渐落实于自身IDC机房的升级方案当中, 主要用来缓解不断增长的业务需求与有限的IT基础架构空间之间的矛盾。

“有一点可以明确, 在后续的IDC升级改造中, 搭建统一虚拟化资源池, 部署公共云和私有云等方式将成为电信运营商缓解IDC急速扩张的有效途径, 这也意味着, 电信运营商将对包括服务器在内的众多IT基础设备的技术等级更加挑剔。”一位电信运营商数据中心的技术工程师告诉记者。

运营商IT设备采购轮番来袭

尽管电信级数据中心对服务器的技术门槛在不断上调, 但硬币的另一面是, 整个服务器市场空间也在不断扩张。在2010年, 三家运营商从地方到集团, 有关IT设备集采的招标活动可谓频繁。

同时, 在一些地方电信公司, 针对省内IT系统集采的小规模招标活动也在紧密开展, 这些对IT供应商来说无疑是个好消息。

“尽管电信行业对于服务器的技术等级、稳定性等指标向来要求严格, 但它同时也是服务器市场利润率较高的行业之一, 平均每年采购总额度达数亿元人民币, 今年更是有增无减。”某IT系统厂商人士如是说。

全IT产品服务实力受认可

众所周知, 可靠性、稳定性、易管理、部署灵活以及性价比已然成为IT基础设施必备的关键特性。不过, 一位中国移动IT部门内部人士告诉记者, 除了具备这些基本的IT设备技术特性以外, 衡量提供方是否具备IT整体解决方案能力也是电信运营商衡量的主要方向之一。

在电信运营商公开发布的一些IT设备集采公告中, 记者看到, 能够提供完整的IT解决方案和相应的本地服务支持, 具有完备的服务系统及时响应, 相应的本地服务团队规模及能力等字样已被明确写进了“招标资质”当中。

如此, 一些规模较大、具备提供完整IT架构 (包括服务器、交换机、存储阵列以及虚拟化、管理平台软件等) 的国际性IT服务提供商则更加具备竞争优势。而论及运营商为何要重点强调IT厂商具备“全业务”能力, 其实不难理解。

在过去, 电信运营商内部竖井式的IT系统架构为其上层系统间的互联互通与数据共享造成了很大障碍——IT部门往往为了紧跟前端业务部门的需求, 上一套系统就增添相应的IT硬件设施, 长此以往, 不但使得IT基础设施数量过度增长, 而且也让有限的IDC机房空间变得更加紧张。

为云计算、虚拟化搭建统一平台基础

因此, 以全局性的目光构建统一的IT系统架构对于电信运营商的发展意义深远, 这不但能够有效提升基础资源利用率, 且能够为后台系统扩展建立通用平台基础。而在设备招标中, 有意抬高供应商的资质门槛, 则有利于提升针对IT系统整体解决方案竞标的综合实力。

“后台IT系统能否稳定运行将直接影响到运营商的服务质量”, 前述IT人士表示。目前一些承载关键性业务、后台电子运维系统的服务器往往需要全天候的满负荷运转, 因此, 如何确保系统规避宕机风险、提升资源利用率, 已成为IT系统人员的首要工作。

“随着电信运营商对于虚拟化、云计算等新技术的逐渐摸索和深入, 在后续, 我们希望通过这些新技术手段来有效地缓解上述问题。”该IT人士继续表示, 不过这将是一个循序渐进的过程, 且更加强调电信运营商整个IT系统建设的统一思路。

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IT和供应链管理融合的探索 第6篇

供应链管理是任何一个制造型企业运营管理过程中的一个非常关键的问题。采购和供应跟不上, 将直接影响企业的产能;库存控制不合理, 将严重影响企业的制造成本和资金周转率;销售市场打不开, 将影响到企业的生存前景。因而, 高效的供应链管理, 将很大地提升企业的竞争优势。

如何提高供应链管理水平?除加强供应链管理的战略规划、实施和流程优化与规范外, 管理信息化越来越成为其一个重要因素。现代企业的竞争, 实际上是效率的竞争、速度的竞争, 而这些又体现在对信息的及时获取、全面掌控并加以有效利用。韦尔奇认为, 管理不需要太复杂, 因为企业是相当简单的。对韦尔奇来说, 经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。

管理信息化就是利用现代先进的信息技术、导入先进的管理理念、改革传统的管理模式, 建立科学高效的管理体系的过程。企业通过信息化过程, 达到合理整合相关资源、有效降低经营成本、优化供应链效能、提高产品市场能力和企业竞争能力的目的。

2 企业供应链管理中的常见问题及影响因素分析

根据在多家企业信息化推广过程中对采购与供应管理业务的调研发现, 这些企业在供应链管理中的常见问题有:1、销售预测不准, 导致采购计划变化频繁;2、库存情况掌握不准, 导致采购提前期长;3、采购价格高于行业平均水平, 导致采购成本高;4、品质难保证, 影响生产、运维成本;5、关键材料交货期不能保证, 影响整体产能;6、核心部件精贵, 物流成本高;7、销售订单变化随意, 导致库存积压严重, 资金周转率低;8、供应商数量太多, 采购订单集中度不高;等等

为何产生这么严重的问题呢?

首先, 企业对上下游的议价能力是其中最重要的原因。一方面, 由于自身议价能力不强, 在供应商那里往往拿不到好的价格, 也随时被供应商调整交货周期, 不仅影响生产计划, 而且造成安全库存过高, 库存和资金周转率不高;另一方面, 由于议价能力不强, 客户面前也时常处于被动地位, 不仅拿不到大订单, 而且随时可能被客户更改订单, 从而使边际成本被迫提高。

其次, 缺乏基于信息管理的先进的供应链管理理念和有效的信息管理手段。因为缺乏基于信息管理的先进供应链管理理念, 导致内部供应管理缺乏重点, 流程不科学, 信息不全面。因为缺乏高效的信息管理手段, 客户、供应商的信用等级不能及时获取;由于缺乏高效的信息管理, 销售预测与采购计划难以控制, 使得无效采购订单不断增加, 加上库存信息不能全面掌控, 使得库存周转率低;由于信息管理不完善, 应付账款、采购周期越来越难控制;由于信息掌控不全, 来料品质控制、MRO材料的管理等等一片混乱。

尽管还有其他原因, 但是上述两方面的原因是关键。要解决企业供应链管理中的问题, 一方面, 企业可通过加强战略供应商合作合理降低采购成本、通过和战略客户的合作确保销售订单的稳定, 避免不合理的库存积压;另一方面, 企业内部的供应链管理水平的提高更是关键。通过导入信息管理理念优化内部供应链管理流程, 不仅及时掌控供应链各个环节的信息, 而且可以加强供应链管理的过程控制, 达到“事前计划、事中控制、时候分析、优化提高”的目的。现代信息管理理念的不断完善和信息管理技术的发展, 为解决这些问题提供了有力的保障。

3 供应链管理信息化的意义

引进先进信息管理理念, 加快管理转型, 提高运营管理效率和决策水平, 是信息经济时代企业增强自身的核心竞争能力和抗风险能力的有效途径。制造企业中, 供应链管理信息化尤其是重中之重。

首先, 供应链管理信息化提高了供应链管理的广度与深度。

信息化使计划与预测的有效性进一步提高。“卓越的效果取决于英明的决策;而英明的决策则依赖于高质量的预测。”通过信息化手段, 可以收集尽可能及时、全面、有价值的信息, 并结合相关预测模型, 能提高预测、决策效率, 有效提高预测水平。

通过全面、完整的数据积累和高效的信息处理, 可以实现科学、高效、精确的库存管理, 将安全库存降到最低, 交货周期缩到最短, 从而有效控制库存占用资金, 合理分配采购资金准备, 也可以实现科学、高效的应付账账期管理和信用管理, 在确保与合作商的信誉的前提下, 将付款期限延到最长。

其次, 利用信息管理理念优化供应链管理流程, 实现了业务的协同和管理的高效。

通过供应链管理流程的优化和在信息系统中的固化, 实现了询价、议价、交易等的自动化、客观化、透明化, 加强了过程控制, 避免了采购过程中的违规行为;同时, 通过供应链管理流程不同环节的规范化分工、工作成果积累, 方便不能职能、岗位的协同作业, 提高个人和部门的积极性, 促进部门协作关系。

再次, 利用信息管理理念和相关技术, 便于实现产业链纵向、横向整合、提高整体采购与供应管理水平, 从而提升整个产业链的管理效率和整体效能。

通过供应链信息系统, 一方面可以及时了解供应商的生产能力和产能状况, 及时调整生产计划, 也可以让供应商及时了解本公司的生产能力和库存情况, 便于战略合作供应商及时备货。另一方面也可以为战略客户及时提供产能状况和成品库存情况。使供应链管理逐渐延伸, 达到和客户、供应商的协同。

4 供应链管理信息化解决方案建议

首先, 通过ERP系统, 实现企业内部运营管理的高效, 实现计划、采购、库存、生产等相关业务管理的信息一体化。通过MRP模块, 实现计划编制的自动化、高效性、科学性和准确性, 提高供应体系各相关环节的响应水平。通过ERP中的库存管理, 优化现场、仓库盘点机制, 结合相关条形码技术解决方案, 实现对库存信息的及时精确掌控。通过销售预测、计划编制、采购实现、库存、生产管理等相关部门的协同与合作, 全方位提升内部供应链管理水平。

其次, 推动电子商务采购。一方面, 通过和供应商协同的电子商务平台, 可以及时了解供应商的产能和库存情况, 以便及时调整本公司采购和生产策略;另一方面, 也可让供应商及时了解本公司的库存状况和采购需求, 及时备货。此外, 还便于实现VMI库存管理。

此外, 对于规模比较大的产业链比较完整的集团型企业, 可以通过SCM管理系统, 实现纵向供应链整合。基于产业发展战略, 结合企业管控模式和产业布局, 设计产、供、销、财务、人力资源等集中管控的运营管控体系, 并通过集中信息系统实现各业务环节、各职能单位的高效协同。实现上、中、下游产业链的一体化整合, 实现上下游的JIT管理。

5 结束语

在“信息化带动工业化, 工业化促进信息化”的时代, 信息技术 (IT) 与业务的融合无疑将对制造企业起到推波助澜的作用, 相信本文研究的IT与供应链管理的融合, 对提升国有企业的供应链管理水平有一定的参考价值。

参考文献

[1]Arjan J.Van Weele, 《采购与供应链管理——分析、规划及其实践》, 清华大学出版社。2002年11月出版[1]Arjan J.Van Weele, 《采购与供应链管理——分析、规划及其实践》, 清华大学出版社。2002年11月出版

[2]林玲玲:《供应链管理》 (第2版) , 清华大学出版社, 2008-7-1出版[2]林玲玲:《供应链管理》 (第2版) , 清华大学出版社, 2008-7-1出版

IT行业供应链与物流应需而变 第7篇

不过,随着IT行业的逐渐成熟与壮大,市场竞争愈演愈烈,“蛋糕”越分越小,利润越来越微薄。加之互联网和电子商务快速发展,促使IT企业经营管理模式发生变化。在经济转型的市场环境下,如何通过优化供应链与物流系统,以增强竞争优势,成为IT企业十分关注的问题。同时,这也给服务于IT企业的物流服务与技术供应商提出了挑战。应需而变,成为IT行业供应链与物流优化的必然选择。

IT行业供应链特点

IT行业以电子类产品为主,如电脑、手机等。这类产品体积不大,零部件种类却非常多,往往一台笔记本电脑需要上千颗用料,一部手机也需要几百颗。同时,IT产品价值较高,更新换代的速度非常快,这些因素使得IT行业供应链呈现出独有的特点。

1.供应链结构复杂

与一般行业由供应商—制造商—分销商—消费者的供应链结构有所不同,IT行业中很多产品并非由品牌商自行生产,而是外包给如富士康这样的代工厂。同时,由于零部件种类繁多,采购管理难度大,IT企业往往选择中间商进行统一采购,或者直接交由代工厂负责采购。因此,IT行业供应链结构更为复杂,管理难度也更大。

2.物流要求高

(1)时效性

IT产品最大的特点便是更新换代速度非常快,产品从设计、原材料采购到生产,周期不断缩短,一般由以前的18个月左右缩短为一年,甚至半年。当产品投入市场后,各品牌商又得立马投入下一代新产品的研发。同时,由于IT产品原材料价格波动性大,整体来看价格呈下降趋势。由此可想而知,在从原材料采购到交付消费者的整个供应链上,对物流时效的要求很高,否则不仅会影响产品的正常生产及最终上市销售,而且影响到企业利润。也正因为此,在物流方面,往往将IT产品的时效性与海鲜产品相提并论。

(2)安全性

首先,由于IT产品价值较高,需要有相应的安全保障措施以防止货物被盗,从而需要对产品交接、运输等过程加强监控管理;其次,IT产品涉及众多精密原件和易碎品,如液晶面板等,需要物流人员精细操作,以防止货损。

不断优化的供应链

近几年,电子商务的快速发展,促进IT企业调整经营方式,供应链与物流随之发生变化。在电商的猛烈冲击下,IT产品经销商的业务量明显下滑,IT企业由主要依靠批发货品给经销商,由其销售给最终消费者的商业模式,逐步演变为经销商与网上销售方式并行,一些企业主要依靠电商销售,采用从CDC、RDC仓库直供货品给消费者的模式为主,供应链不断缩短,扁平化趋势愈加明显。

目前,已经有越来越多的IT企业采用这种直供的供应链模式。而在借助电子商务及互联网技术创新商业模式,对供应链进行优化并取得显著效果的企业中,小米科技为典型代表。

小米科技并非传统意义上的IT企业,而是一开始便借助移动互联网,将产品直接销售给消费者,从三年前100万台手机的年销量,到2014年4000万台手机的目标年销量,甚至已跃居国内品牌手机市场占有率第一。小米科技的成功除了其特别的营销模式,跟其对供应链的有效管理也是分不开的。

1.采购

据了解,大多数IT企业仅自行采购产品所需的关键零部件,而小米手机的600多个零部件全部由小米科技采购,存放在代工企业附近的仓库里,再分发给代工企业使用。由于小米科技主要通过预售的方式销售产品,预测数据偏差相对较小,从而可以采购合适的零件数量,避免呆滞库存的产生,从而也大幅降低了零部件库存成本。

小米科技直接与上游供应商建立联系的同时,还参与关键零部件的共同研发,如与芯片供应商高通一起调试芯片,从而既可以更早地获取零部件,又可以降低原材料成本。

2.生产

小米手机为代工生产,代工企业同时也参与小米产品的研发,从而保证产品在开发过程中满足小米科技的质量要求和用户需求。需要注意的是,小米科技的生产方式是根据市场需求而进行的拉式生产。而这种方式需要有快速的信息传递机制和较短的提前期。

3.销售

小米科技的绝大部分产品销售来源于消费者的网络预订,这种方式首先可以做到精确预测销量,将“牛鞭效应”降至最低;第二,产品下线后立即配送给消费者,可以快速完成周转,降低库存;第三,由于没有传统渠道的参与,大幅降低了渠道成本;第四,消费者在网上购买产品时需要支付货款,使资金快速回笼;第五,小米手机通过自己的官网销售,节省了大量的广告宣传费用。另外,小米科技还会将工程样机发给用户试用,并根据用户反馈进行相应的调整。同时,用户预订手机时需要填写姓名、联系方式、收货地址等信息,这对于小米科技的信息收集和数据库建立而言,都是很好的资源。

4.配送

小米科技的每笔订单均由快递公司负责配送,为了平衡仓储和物流成本,目前小米科技在全国主要城市建立了仓储中心。

实际上,小米科技这种摒弃传统渠道、直供消费者的供应链模式,在工厂行业早有先例,如DELL (戴尔)供应链,以及与之类似的联想、惠普直供苏宁等销售终端的模式。只不过,如今这种模式越来越受到IT企业的关注。而IT企业要做的便是如何借助已有的成功经验,结合企业自身定位进行模式创新,从而寻求新的增长点。

物流企业迅速调整

如上所述,正是由于电子商务的大力冲击以及IT企业的供应链模式变化,促使第三方物流企业也必须相应地做出调整,改变原有的物流服务方式。

1.渠道下沉

IT企业货品直供卖场、零售门店等销售终端后,物流配送网络势必不断下沉,原本覆盖到二三线市场即可,如今需要继续向下延伸。面对IT物流的微薄利润,这对物流企业来说确是不小的挑战。

2.B2B与B2C融合

目前很多IT企业已经进入电子商务领域,在天猫、京东等平台进行网络运营,不过,传统的IT企业是做传统分销、批发出身的,他们在转做零售时会面临诸多的障碍。如,发票。以往,IT企业只需要面对为数不多的分销商,线上运营后面对的将是成千上万的客户,发票量额均有所改变。而通常来说,IT企业,特别是跨国公司的财务体系、财务制度非常严谨,在与电商平台的运营流程进行配合时存在相应的困难。这时候,第三方物流企业就必须具备相应的能力去满足客户的需求,如提供IT企业线上运营外包服务。因此,在电子商务的影响下,第三方物流企业在原有的B2B模式上,还需要具备运营B2C的能力,并提供相应的服务。

换言之,以前为IT企业提供运输服务的物流企业,现在同时成为其客户或者经销商,进行IT产品的销售。某物流企业负责人表示,第三方物流企业去做线上运营是非常合适的,因为物流企业从供应链到商务订单处理、电商平台的接触、终端物流的服务等方面,更有经验,更灵活。据了解,目前IT企业线上运营外包已较为普遍,欧美的大品牌厂商早在三四年前便开始了这方面的尝试,而佳能、Panasonic等日系品牌近一两年也正着手进行相应变革。

3.信息化建设

随着IT企业及客户要求的不断提高,可视化需求的加强,企业自身管理的需要,以及电子商务的影响,第三方物流企业越来越重视信息化建设。

例如,物流企业在对高价值产品进行管理时,需要借助信息系统实现。拿手机来说,中国智能手机销量远远超过其他国家,市场调研公司Canalys预计,2014年中国智能手机销量将超过4亿部。对于数量如此庞大而价值颇高的产品,物流公司在进行运输配送时,需要有很好的手机串码(IMEI)管理能力,因此需要具有强大功能的信息系统支撑。

更为重要的是,IT企业涉足电子商务后,客户订单量可能由以前的每天几百单增加为几千单,甚至高峰期的上万单。当物流中心面临海量的订单时,如何进行这些订单的传输、订单信息的交互,以及如何让仓库的商品拣选流程能够更灵活高效?这同样需要借助信息系统提升处理能力和响应速度。因此,部分物流企业还专门自主开发了物流信息系统,将系统接口、WMS、TMS等功能均纳入其中。

寻求新模式

除了针对IT企业渠道扁平化发展的趋势以及应对电子商务带来的冲击,覆盖更深的渠道以及融合B2B、B2C业务外,物流企业还积极探索新的发展模式。

1.延伸供应链服务

为了应对激烈的市场竞争,纵观目前的第三方IT物流企业,几乎很难发现专门服务于IT行业的企业,大多数物流企业的业务范围涉及各行各业,曾经专注于IT产品供应链服务的物流企业,如今也扩大了经营范围。不过,它们在IT供应链服务方面,都扩大了服务范围,推出了更多增值服务。如,贴标、流通加工、零配件等物料管理,以及上文提到的线上运营等服务。

同时,各物流企业也纷纷推出新的服务模式。如主营供应商物料管理的飞力达推出的可以减少车辆配置,精简线路,减少人力、物力投入的循环取货模式,以及FTL送货模式,即直接将原材料、零部件送到制造商的生产线上。不过,这种模式对时效性要求特别高,一旦不能按时到货,将严重影响产品的生产制造,造成的损失也将非常大,因此需要得到客户的极大信任。

另外,为IT企业提供供应链金融服务也成为物流企业近几年拓展业务空间、增强竞争力的重要服务内容。供应链金融指的是,通过将核心企业与其供应链上下游企业联系在一起,结合动产,提供有针对性的信用增级、融资、担保、结算、账款管理、风险参与及风险回避等金融产品和组合服务,在为企业盘活资金流的同时,提高企业供应链管理的质量和效率。

2.平台整合

“平台”一词作为近几年的热门词汇被频繁提及,在IT物流领域也不例外。1990年代起便开始专注于IT物流及供应链服务的恒路公司,近几年倾力打造运营平台,先后推出了速达卡航、速达空运、限时达等平台,将具有共性的IT产品梳理出来,并提供平台服务,其余产品则提供相应的个性化服务。

不过也有人表示,现在虽然平台的概念很火,但实际操作上还比较乱。而且物流企业究竟应该如何去做,如何做好,还需要进一步探索。

在竞争激烈的IT行业,在电子商务和移动互联网的影响下,供应链正变得越来越透明,供应链上的各方如何立足自身优势,将已有的业务做好、做精,并成功开发新的增值业务,或许是企业当下应该认真思考的问题。

供应链中企业IT竞争力的构建 第8篇

一、供应链中企业进行IT建设的必要性

供应链管理自20世纪80年代发展以来，不论在理论研究领域或实践应用领域都取得了很大的发展。通过对供应链中发生的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等要素，进行统一组织、规划、协调和控制，供应链管理可以帮助企业实现成本最低化和利润最大化的终极目标。其中，充分的市场信息是核心。然而，要获得较为完备的信息并对此进行整理分析，则需要耗费高昂的成本。为了获得或维持市场竞争优势，企业不得不将信息系统的建设应用置于优先考量。IT建设对供应链管理的作用体现在：

1. 帮助企业实现供应与需求的有机衔接，提高对市场需求的快速反应能力。

对现代企业而言，竞争法则的改变要求其对外部环境作出迅速、适当的调整，即由过去一味追求低成本转而追求对市场需求的快速反应能力，以市场导向为主。有市场企业才能生存。管理大师德鲁克曾经说过：其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。也就是说，销量也好，价格也罢，真正给企业创造价值的是产品，产品必须契合市场需求才能带来利润。企业快速掌握穿鞋的需求，从上游企业购买皮革，生产制造，出售给下游零售商，这是最简单的一个供应过程。在这个过程中，对鞋的需求是一切活动的起点。通过IT对市场信息进行及时的收集分析及整合，企业可以迅速掌握市场的需求，从而进行相应产品或服务的供应，使供需有机衔接。

2. 帮助企业实现精确管理，降低成本，提高资源利用率。

IT对企业生产率具有促进作用，企业生产率依赖IT系统的支持。JIT、VMI、RFID等一系列技术帮助企业降低了成本，优化资源配置效率。

3. 帮助企业提高管理水平。

IT的应用可以促进企业更好地进行运营和管理控制。管理需要高质量的管理信息，包括提供清晰可见的财务和运营情况、提供对客户、供货商和市场的洞察力等。IT可以帮助企业汇总分析获取的信息，并在此基础上更好地制订决策和更好地经营管理业务。

4. 帮助企业成为受欢迎的合作伙伴。

供应链管理中，战略伙伴关系被得到越来越多的重视，IT使链中企业能以低廉的成本实现信息共享，帮助沟通。比如，IT的成功应用可以降低甚至消除牛鞭效应产生的概率。牛鞭效应可概括为：供应链上的各成员为了追求自身利益而转嫁风险和进行投机，导致信息处理与传递过程中发生信息“失真”。供应链中的企业通过信息系统建设，实现信息共享，可有效避免由于需求预测变动、批量订购、价格波动、限量供应与短期博弈行为、提前期等造成的牛鞭效应。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。

二、中国企业IT建设的现状

自1996以来，中国的IT开支年均增长19%，是全球IT投资年均增长率(6%) 的3倍以上。尽管遭遇全球性经济危机，2009年中国的IT投入预计仍将增长9.1%，而全球IT投入增长率仅为往年的一半，为2.6%。这说明：不论是在经济繁荣期还是低迷期，中国企业都将持续地进行IT投资。尤其是，他们将保持对新技术领域的稳定投资。中国企业必须通过IT投资加强业务能力，以客户为核心实现不断创新、降低运营成本、整合供应链进而提高生产率。

首先，中国企业供应链IT建设的优势在于：

第一，思想准备充分。在埃森哲最新一次IT研究报告中指出，98%的中国企业高管认为IT将在未来3年内从根本上改变他们所处的行业。如今的商界流行这样一句话：要么电子商务，要么无商可务。可见，IT建设早已成为企业高官重点关注的内容之一。

第二，技术支持完备。如e-SCM、CRM、ERP、PLM、CPC、e-Headquarter，包括VMI的设置、协同设计系统、RFID技术、绿色信息系统、行动商务等一系列IT的应用都使企业得以更快地响应市场需求，把握转瞬即逝的商机。

第三，后发优势。在利用IT推动业务增长和创新时，中国的企业有一个独特优势：它们可以跃过过去几代的软硬件的发展而直接采用最新的产品，这样它们就不必像全球同行那样受到陈旧的IT系统的拖累。在利用新技术的问题上，中国的首席信息官远比他们的全球同行大胆。后发制人，中国在信息技术的发展虽起步较晚，但进步神速，直接将最先进的技术拿来己用。

其次，中国企业供应链IT建设的劣势在于：

第一，经济效益未有明显增长。尽管企业都能明确IT建设有助于改善企业供应链管理绩效，增强竞争力，但实际操作过程中能够通过建设IT给企业带来可观效益的并不多。对于中国的许多企业来讲，良好的发展计划往往因为其战略与IT建设之间的不匹配而难以贯彻执行。这种不匹配主要表现在业务高管和IT高管对具体的实施方法有不同理解。

第二，过度依赖IT，忽视人的创造能力。虽然有先进的技术可用，但应用IT时，员工的素质、创造能力才是企业创造价值的源泉。大部分企业希望通过对市场信息进行快速把握、将广泛的信息集成，充分利用IT提升其管理能力，更有效地管理企业。这就要依靠企业的人才培养机制予以实现。

三、构建供应链IT竞争力

信息资源是为企业创造价值的非交易性资源，它包括对市场需求信息、供应商信息、客户、竞争者、员工信息以及其他内外部信息的获得、处理与传递的过程。供应链IT竞争力是指企业的IT架构能够及时响应市场需求，对组织内外 (包括供应商、客户、第三方等) 的信息进行快速收集、分类、传递以支持各层次决策制定的持续能力。就IT建设而言，同样可以分为实体资源建设和虚拟资源建设。

1. 对IT实体资源的投资建设是IT建设的根本。

这些优势很容易被竞争对手模仿，因此无法成为企业持续的核心竞争力。企业的核心竞争优势必须是由其所拥有的资源所带来的，竞争对手无法轻易复制的价值创造模式，即这些资源是企业独有的、无法轻易模仿的、战略上无可替代的。

2. 对IT虚拟资源的建设。

由于对IT实体资源的投资是很容易被仿制的，IT竞争力所关注的焦点逐渐转移到企业平衡IT投资与战略契合的能力上来。根据战略需求建设IT架构，使之服务于战略，要求企业有处理纷繁复杂的各方关系的能力，包括与各IT经理、各IT经理之间、企业内部其他职能部门的经理、以及企业与其贸易伙伴之间的关系处理。比如，企业与其上下游节点企业之间要实现信息共享，其物质技术基础是要有统一的信息系统架构。这主要包括：为系统功能和机构建立统一的业务标准和建立统一信息交流规范体系等，因为即使某些细节之处没有遵循共同的标准也会影响数据交流和信息共享。而这必须建立在企业以战略为导向，协调各贸易伙伴进行协商并达成一致意见的基础上才有可能完成。因此，相互竞争的企业即使进行相似的IT实体资源投资，但由于其根据战略调整各组织资源能力的不同，产生的绩效可能完全不同。此处所述IT竞争力包括三大要素：信息的收集、信息的分类及信息的使用。企业通过虚拟化基础设施还可以提高IT的弹性和灵活性。

供应链管理是系统的概念，也是一个权衡的概念。企业进行IT竞争力建设时，必须权衡IT投资与战略匹配的问题，合理控制IT运营成本。此外，优化IT的规划、管理和执行，将可支配费用用于优先级较高的战略性业务和IT项目，提高IT管控能力也能增强企业的IT竞争力。利用先进的IT系统快速响应市场需求、集成供应链、提高生产率和削减战略性成本、增加业务集成、提升洞察力和管理能力，改变企业与客户、供应商和员工互动的方式。IT已经成为企业的生存基础和新生竞争优势的来源。

总之，中国企业需要通过整合供应链及管理客户交易来提高业务生产率。IT对企业生产率具有促进作用，企业生产率依赖IT系统的支持。可见，利用IT加强企业竞争优势，将IT竞争力的建设视为一个促进企业创新、扩大业务和降低成本的绝好机会成为了企业家们的研究课题。通过提升IT竞争力可以改变企业与客户、供应商的关系，优化资源配置，提升整条供应链的竞争力。随着中国企业的低成本优势减弱以及与全球顶级企业直接竞争的开始，中国企业迫切需要将IT作为竞争优势的源泉来加以利用。

参考文献

[1]盛晏, 章喜为.浅析电子商务与供应链管理的集成趋势[J].中国管理信息化, 2006, (1) .

[2]韩文志.宝钢——基于价值链的成本战略管理[J].经济研究导刊, 2009, (7) .

IT运维走向“贴身服务” 第9篇

四项保障机制

为了实现电子政务运维管理与法院业务的深度融合，更要关注以下几方面的工作：

1.着力提高信息服务能力

以电子政务平台为基础，以强大的运维技术团队为支撑，充分发挥电子政务具有表现形式多样、传播速度快、互动性强的特点，为业务部门和人员量身定制电子政务工具、展示或传播业务信息、提高业务效果和工作效率，让业务人员切身感受到应用电子政务给业务工作带来的便捷和效率的提高。

2.建立电子政务培训机制

建立电子政务培训机制，加速信息与业务融合过程的技能培训，对提高业务工作效率和效果必将产生积极的作用。通过有组织的培训和个性化的引导，提高业务人员对电子政务应用技术的理解和认识，帮助业务人员更有效地驾驭信息系统，变被动使用为主动应用，对促进信息与业务融合具有重要的意义。

3.构建电子政务考核体系

建立电子政务绩效考核管理机制，通过行政管理手段为电子政务与业务融合提供必要的机制保障。考核电子政务信息数据录入不真实、不准确的问题，促进数据采集的真实性和实效性；考核电子政务网络信息安全，提高和加强信息安全意识。

4.形成螺旋上升发展态势

通过电子政务工作人员贴身服务机制，运维工程师与业务人员密切接触，深入了解业务实际工作流程，并将其整理转化为新的业务需求，为下一阶段的规模性开发建设积累经验，形成螺旋式上升的电子政务发展模式。

用管理破难题

北京市高级人民法院（下简称北京高院）在电子政务运维管理、探索提供贴身服务方面虽然已经初见成效，但实践中也暴露出问题。主要有以下几个方面：

1.协调难题

作为促进业务深度融合而发展出的贴身信息服务模式可以即时处理业务部门提出的电子政务需求，但法院业务部门提出的需求在什么样的规模下通过运维外包的贴身化信息服务模式予以满足？什么规模下作为独立项目开发申报？如果都通过贴身化的信息服务模式予以满足，势必混淆运维工作与开发工作的专业性界限，同时也会给传统运维工作造成极大压力。因此，在运维外包模式下发展以贴身服务为引导的业务深度融合机制，需要制定专门的策略，科学、有效、合理地控制贴身服务项目的规模和范围。

2.经费保障难题

目前，虽然北京高院运维服务全外包模式得到推广，成为我国电子政务运行最佳实践，但财政批准的运维经费，仍然是以一般运维工作结合运维资产为基础的核算方法。虽然在运维项目招标中通过“交办工作”的费用项目进行核算，但其费用额度和比例是尝试性的、是不高的，无法真正满足深度融合需要的支出。随着电子政务服务能力和水平的提升，即时性、阶段性的需求也必然越来越多，需要提供的贴身服务也会越来越多，投入的非一般性运维工作成本也会不断增加。在财政未设置该类别费用科目的前提下，仅凭借“交办工作”中有限的运维资金，很难使贴身服务工作得到充分满足。如果资金得不到保障，一方面可能造成业务部门提出的即时性需求难以满足，业务深度融合的效果和受惠面必然大打折扣；另一方面有限的资金也可能造成运维人员投入的不足和提供服务质量的下降，从而影响了运维工作与业务深度融合的实效。因此，要通过运维服务全外包模式，实现电子政务运维与业务的深度融合，需要财政部门给予充分的理解和支持。

3.人员配置难题

在实践中，业务部门提出的即时性需求的种类很多，需要提供电子政务服务的性质也不尽相同，如果全部通过驻场运维队伍解决，需要配置的专业种类和人员级别也很多。而根据运维管理的通常规范，我们要求运维服务机构提供的工程师是针对一般运维工作的，职能相对单一，有限的经费难以做出不同级别和专业的多名人员的配置方案。如果单纯依靠驻场运维机构解决全部业务即时性需求也会存在相当困难。灵活多样的运维人员配置方案，是运维与业务融合策略重点考虑的问题。

北京高院在运维实践中虽然遇到了不少困难，但已经取得的成果让我们逐渐意识到，以创新电子政务管理工作来对应法院业务工作的日常变化，也许正是解开“深度融合”难题的钥匙。这一关键难题的破解，不仅为运维工作开创了新的领域，也将为电子政务发展探索出一条可持续发展的新路。

链接

北京高院IT“贴身服务”显成效

面对越来越多的即时性业务需求，两年前，北京高院在电子政务运维项目招标时，就尝试性地将贴身服务工作机制以“交办任务”的方式纳入运维工作任务范围，虽然每年仅规定了250人日工作量，用于完成“交办任务”工作项目，但收到了良好的效果。

两年来，贴身服务机制共完成了22 个业务部门提出的“交办任务”169项。其中，针对已有系统的小型升级改造任务60余项，占36%；配合各类会议资料，完成电子政务工作任务40余项，占25%；配合临时性、阶段性工作完成的小型开发任务20余项，占12%；配合法院完成新业务的小型开发任务10余项，占6%。

IT服务供应链 第10篇

一、服装企业的供应链信息管理模式的演进

(一) 传统的单向供应链信息管理模式

自20世纪80年代以来, 服装产业一直是推动我国国民经济发展的重要产业, 它在满足城乡消费者需求、吸纳劳动力就业、平衡外贸收支方面发挥着重要作用。但是, 由于我国服装企业大部分起源于“前店后厂”的家族式企业, 存在着组织化程度低、品牌意识不强、产品附加值低等管理缺陷。管理水平的低下和协作意识的欠缺使服装企业与上游的面料、辅料供应商以及下游的分销商、零售商缺乏有效地协同与合作, 供应链管理的模式还停留在单向物流链的较低发展阶段。在信息技术飞速发展和消费者需求日益多样化的知识经济时代, 这种单向物流链已经越来越不适应供应链管理信息化、数字化、网络化的发展趋势。首先, 过多的管理层级阻碍了供应链信息迅捷、流畅地传递。传统的服装企业供应链节点单位由原料供应商、生产商、总经销商、分销商、零售店等成员组成。由于供应链管理层级较多, 使消费者需求信息在沿着供应链逆向传递的过程中被不断扭曲, 这种由信息失真所产生的“牛鞭效应”将极大地降低供应链信息传递的效率。其次, 单向供应链的节点单位存在各自不同的组织目标, 一旦组织目标发生冲突, 将加大供应链物流、信息流、资金流的交易成本。例如, 服装零售商总是试图增加卖场的产品款式以满足不同消费者的差异化需求, 而服装制造商却担心提供过多的产品款式会造成更大的库存积压。显然, 单向供应链很难解决供应链成员之间的目标分歧与利益冲突。再次, 单向供应链制约了服装电子商务的发展和应用。面对时尚流行周期缩短、消费者个性化需求增强的市场环境, 以网络技术为依托的服装电子商务已成为未来服装行业发展的必然趋势, 而单向供应链无法实现供应链节点成员的信息共享、战略协同和快速反应, 也无法促进服装价值链的协同与增值。

(二) SOA模式下的供应链集成信息管理模式

进入21世纪以后, 网络服务技术为服装供应链管理信息化提供了强有力的技术支撑, 供应链信息管理进入了网络化和协同化的阶段。供应链信息化相关理论开始成为学术界和产业界共同关注的重要课题。Schmitz对供应链信息平台做了描述与界定, 认为供应链信息平台是供应链信息系统中非常重要的一部分, 是供应链信息的管理与控制中心, 良好的供应链信息平台能有效提升企业灵活性[3]。Miller等对多级供应链模式下的供应链信息共享策略进行了研究, 并得出SOA模式下的供应链信息系统的协同优化模型[4]。Kierzkowski则以大量企业为样本, 研究了供应链信息系统的应用对企业降低供应链交易费用和提升企业绩效所做的贡献[5]。

基于服装产品季节性较强、流行周期短、消费者品牌黏合度高等特点, 应用SOA系统架构将有效地提升服装企业供应链信息管理水平。SOA系统架构是一种面向服务的软件系统架构, 它将信息管理平台的不同功能单元封装成可共享服务, 服务之间通过定义良好的接口和契约进行连接[6]。由于采取了标准化的WEB技术协议, 供应链的各个成员可以进行跨平台的信息集成和服务共享, 这使SOA服务框架具有很强的开放性和兼容性。对于服装企业而言, 消费者需求的个性化和供应链管理的信息化已成为产业发展的必然趋势。企业的竞争已从单纯的产品竞争转移至供应链协同能力和市场反应速度的竞争。在SOA服务框架下, 服装企业的供应链通过对物流、信息流、资金流、作业流的有效控制, 将面料供应商、辅料供应商、分销商、零售商、客户整合为一体 (见图1) , 并以最快的市场反应速度、最低的库存管理成本、最高的运营效率向客户提供最优的增值服务。与传统单向供应链管理模式不同, SOA模式下的供应链管理活动不再只局限于供应链节点企业之间的单向流程管理, 而是利用现代化的信息技术使面料供应商、辅料供应商、制造商、零售商实现信息共享和服务耦合, 进而提升整个供应链的市场竞争力。以库存管理环节为例, 在传统的单向供应链管理模式下, 零售商将产品的进销存信息传递给分销商, 分销商进行信息整理后再将数据传递给制造商, 制造商则根据汇总的销售信息进行数据分析并向产品供应商下达原料补充订购计划。由于信息传递路径过长, 使信息扭曲和信息失真被逐级放大, 很容易形成供应链信息传递的“牛鞭效应”, 进而降低服装企业供应链管理的整体效率。而SOA服务模式则可以凭借标准的XML协议和信息格式使零售商、分销商、供应商实现库存信息的同步调用和共享, 这种面向服务的高度集成、动态透明的供应链模式能够对市场变化做出迅捷反应, 使制造商和供应商对产品供应计划进行准确的预测和调整, 从而提升供应链的服务水平和整体竞争力。

二、服装企业供应链集成信息管理平台构建

(一) SOA模式下的供应链信息管理集成系统

在电子商务的技术背景下, 服装企业需要构建信息集成、资源共享和战略协同的一体化供应链网络以适应不断变化的市场环境。而SOA模式则为服装企业提供了一种整合上下游产业资源、优化供应链流程的信息管理模式。SOA模式的核心思想就是建立面向服务的信息管理集成系统, 该系统可运用现代化的信息网络技术将供应链节点企业的物流、资金流、信息流有机地融合, 并形成一个反应迅捷、适应需求、无缝集成的多层次供应链信息管理平台。具体而言, SOA信息管理平台包括以下层次 (见图2) :

1. 决策支持层。

决策支持层是为供应链信息系统提供供应链战略规划、技术集成架构、信息服务模式的战略性供应链信息平台。决策支持层的主要功能是依据服装市场的需求, 运用现代化信息技术, 对供应链管理平台的信息服务体系进行一体化设计, 为决策层者提供科学有效的战略性供应链规划。在技术层面, 决策支持层需要借助于以AGENT、GIS、WEB为代表的信息服务技术、信息集成技术、空间信息技术、信息网络技术来实现供应链信息系统的高度集成和协同优化。此外, 决策支持层面向的是开放性、分布式的网络技术环境, 其服务对象不仅包括面料供应商、制造商、零售商、批发商等供应链节点企业, 而且包括跨平台技术服务商、政府相关职能机构、科研院所、行业协会等供应链协同伙伴。这样就形成一个开放性、易集成、跨平台的动态供应链信息服务平台。

2. 数据单元层。

数据是供应链信息管理的基础, 数据内容的质量、数据传输速度、数据整合的效率决定了供应链信息系统的服务质量和应用水平。由于服装面料供应商、辅料供应商、制造商、第三方物流服务提供商、零售商等供应链节点企业在组织形态、运营模式和技术标准方面都存在着一定差异, 各个业务单元的信息数据在获取来源、坐标系统、数据格式方面呈现出多源异构、多尺度、多时态的技术特征。因此, 这些不同形态的供应链信息只有经过数据整合与结构改造后才能保证其有效性和流畅性。数据单元层就是对供应链各个节点企业应用数据库整合而形成的供应链数据共享管理平台。该平台借助XML、OGC、AJAX、OSF等数据服务模式实现数据的一体化管理和无缝集成, 确保多源性供应链数据的标准化融合。

3. 功能应用 (或服务) 层。

功能应用层主要提供针对不同客户应用需求的各种供应链信息功能服务模块, 这些模块涵盖订单处理、仓储管理、配送线路设计、结算管理、空间查询、辅助决策等各项服务功能。功能应用层对数据单元层实现了功能扩展和细化, 它在提升供应链信息系统数据集成化水平的同时降低了系统的技术复杂性和实现难度, 使供应链信息管理和用户需求之间保持良好的交互性。在技术层面, 功能应用层对来自数据单元层的供应链信息做了进一步的数据结构转换、多尺度集成和标准化处理, 这无疑提升了各功能模块的相互兼容性和服务共享能力。

(二) 信息系统模块优化设计

1. 订单处理系统优化设计。

与其他商品相比, 服装产品的消费需求具有很强的季节性和周期性。当流行趋势进入销售尾季时, 即使质量再好的服装产品也很难体现其价值。因此, 满足客户需求是保障供应链物流、商流、信息流高效迅捷流通的基础和前提。在服装供应链信息管理系统中, 收集、整理、传递客户需求信息主要由订单处理系统完成。高效的订单处理系统是整个信息系统优化的关键。订单处理包括订单收集、订单分类、订单审核、订单跟踪、订单反馈等流程。由于服装产品的品类较多, 而且客户需求变化比较频繁, 为了提升订单处理效率, 订单处理系统通常采用EDI (electronic data interchange) 、EOS、UPC (universal product code) 等信息化技术来实现订单信息的迅捷流通和集成共享。为了缩小销售预测与实际市场需求的偏差, 还需要建立能对订单进行动态调整和快速反应的有效客户响应机制, 使商品生产商、批发商、零售商等供应链节点企业共享商品供求信息, 以便更加及时地满足客户不断变化的消费需求。

2. 仓储管理子系统优化设计。

服装企业供应链的仓储管理子系统不仅涵盖货品的存储、分拣、包装等基本功能, 而且包括最佳库存水平预测、库存结构优化以及库存信息共享等辅助性功能。在现代信息技术的支撑下, 仓储管理子系统可以借助于VMI (Vendor Managed Inventory) 管理模式, 按照供应商、零售商、分销商的实际库存消耗趋势共同制定补货策略。在VMI模式下, 供应商与零售商、分销商建立了协同库存管理模式, 最大限度地减少了销售预测的不确定性, 降低了供应链运营总成本。由于服装企业的面料、辅料供应商与零售商数目众多且平均规模不大, 采用VMI模式能够使众多小型供应商的物流需求形成集聚效应, 实现供应链信息系统的共享与集成。同时, VMI模式可以使供应商与分销商之间的商品供求信息更加匹配, 避免了因市场环境变化所造成的库存产品积压, 提升了供应链信息系统的柔性。需要指出的是, VMI模式意味着零售商将部分库存管理权力移交给商品供应商或其他零售商, 如何保障信息的安全成为VMI模式高效运行的关键。此外, 服装企业供应链库存补充的高频率和连续性对信息技术的支撑能力提出了更高要求。要解决上述问题, 应强化对系统组件的“服务封装”, 使供应链系统信息具有良好的透明性和扩展性。同时, 应完善供应链信息安全契约机制, 确保库存与营销信息在供应链节点企业之间安全地交流和反馈。

3. 配送子系统协同优化设计。

物流配送是供应链中将物流、商流、信息流从供应商环节向零售商环节转移、传递的阶段。物流配送不仅实现了商品的空间转移, 更重要的是, 物流配送直接将供应链信息延伸至终端消费者, 通过对商品的包装、运输、装卸、送递实现客户体验的增值。配送信息子系统则是对配送中心选址、配送节点分布、配送线路设计进行系统化处理的集成模块, 它主要解决两大问题:一是“配”, 即运用物流空间信息技术和现代运筹学理论对配送中心的选址与分布进行规划;二是“送”, 即运用现代智能优化算法对配送线路进行优化设计。在技术层面, 配送信息系统借助于GIS、RFID等物流空间信息技术、信息识别技术、编码技术、物联网技术, 获取运输工具的地理位置、运行方向和装载容量等各种状态信息, 实现对运输车辆的分层次调度、跟踪和反馈功能。针对服装物流的高频率、小批次和分布散等特点, 服装企业可以采取分级层次性网络的配送线路规划, 即按照客户的地理分布特点设置多层级区域配送中心, 将总部的配送权限逐级下放至下级区域配送中心, 这样可以将总部配送中心的职能从分拣补货、车辆调度、财务结算等繁琐的日常程序中解脱出来, 将精力集中于配送中心选址、配送线路规划、配送信息集成、运载工具监控等战略性物流规划上来, 从而提升供应链配送系统的整体竞争力。为了保障多层级区域配送中心的高效运行, 我们可以采用基于空间特征的VRP求解思想对可选择路径集合的最小化运输成本、最大化服务域、最小客户等待时间等指标进行计算, 从而得出最优化配送路径。

三、信息集成管理系统的IT架构

服装企业供应链信息平台是一个基于Web服务技术的分布式计算机网络平台。它要通过一系列标准的XML协议以及UDDI集成规范来保证服务组件之间的动态链接和协同规范。考虑到系统的技术扩展性需求, 可以对供应链信息系统的决策层、数据单元层、功能应用层进行分层设计。在每个层面, 为达到负载均衡的目的, 服务器的数量和分布可以按需扩展。各层服务器之间可以采取双机热备、异地备援等方式防止系统故障发生。同时, 还可以通过信息访问权限的设定来增强信息系统的安全系数。

为了提升供应链信息系统兼容性和数据调用规范性, 信息平台的IT整合架构采用基于C/S架构的分层设计 (见图3) 。第一层为客户信息表示层。该层主要在终端服务器接受客户以标准定位符提出的服务申请, 并用XML协议将信息数据传递给客户。由于采用了SOAP协议对客户识别信息进行绑定, 排除了客户信息泄露风险, 从而保障了系统的完好封装性。第二层为数据挖掘层。该层主要通过信息平台的后端服务器对数据进行分类、排序、筛选和去冗, 将繁杂而无序的数据信息转化为具有应用价值的结构化数据。数据挖掘层还可以通过Clementine、Intelligent Miner等数据挖掘软件将孤立的信息子系统有机地连接起来, 形成一个数据共享和集成的松散耦合信息平台。第三层为业务分析监控层。该层在数据挖掘的基础层上对各个子系统的业务流程进行全面监控和综合分析, 对数据访问和调用过程中存在的技术问题实施动态反馈, 并及时进行故障修复和技术改进以保持信息系统对外部环境的适应能力。

在数据集成模式上, 供应链信息平台可以采用支持SOAP协议的AJAX技术提升系统信息的访问与调用效率。AJAX技术通过对供应链空间数据的集成调用实现供应链信息的服务交互。由于AJAX技术以异步方式使系统用户在信息服务调用过程中“按需取数据”, 将信息系统单元数据的发布、访问、调用等功能进行标准化封装, 对不同层级的用户提供直接访问的数据接口, 这无疑减少了数据读取量和调用时间, 降低了信息服务的使用成本, 提升了用户体验水平。

四、结论和建议

在服装产品需求日益个性化和服装电子商务蓬勃发展的市场环境下, 服装企业的竞争已逐渐从产品竞争转向品牌竞争、服务竞争和市场反应速度竞争。SOA架构为服装企业提供了一种集成数据服务和应用服务的供应链信息管理模式, 使服装企业及其供应链协作伙伴能够实现供应链数据集成和异步调用, 进而降低了供应链信息管理成本, 提升了供应链的市场竞争力。本文通过对不同发展阶段的供应链信息模式进行对比分析, 认为基于SOA模式下的供应链信息管理模式可以促进供应链成员之间的战略协同和信息共享。为了提升SOA模式下的供应链信息管理系统的运营效率, 本文提出以下建议:

1.构建高度集成的多元化供应链信息管理平台。建立以服装生产制造企业、面料供应商、服装经销商、政府、科研院所、中介机构为主体的多元化供应链信息管理平台, 为供应链节点企业和协作伙伴提供松散耦合、协同共享信息载体。根据服装企业的客户粘合性强、市场需求变化快、供应链节点分布广等特点, 强化针对面料供应商、零售商、分销商的应用托管功能, 使分布在各个供应链节点的服务需求者能实现对供应链信息的实时访问和动态调用。此外, 还要加强与政府部门“电子政务系统”的信息对接, 满足服装企业对网上报关、报检、报税、结算等公共服务需求。

2.促进服装企业供应链信息管理的标准化和规范化。供应链信息标准化是衡量供应链信息化水平的重要指标之一。由于服装企业供应链信息数据具有多源异构、多尺度、多时空等特征, 如果不进行数据的标准化和规范化处理, 就会造成供应链信息系统的集成度低、关联性差, 而且无法获得交互共享的数据接口。因此, 应运用国际通用标准对跨区域、多元、多尺度的信息数据进行标准化改造和功能整合, 消除供应链数据在存储格式、分类代码、拓扑结构等方面的差异。特别应加强对服装零售商销售数据的录入、传递和存储工作的规范化管理, 实现Web环境下分布式供应链信息数据的透明访问和集成共享。

3.积极推广物联网技术在供应链信息管理方面的应用。利用物联网的标识技术、传感技术、嵌入技术对服装产品的订购、存储、配送等各个环节实施跟踪监控和预测分析, 将服装产品的市场营销、库存成本、配送周期等供应链信息进行有效整合, 从而实现对整个供应链信息资源的优化配置。物联网的互联互通功能还可以提升供应链信息管理的智能化水平, 降低供应链数据传递和调用成本, 并为管理者提供更加智能、快捷、高效的供应链信息增值服务。

4.完善供应链信息系统绩效评估体系。为了确保服装供应链信息管理系统的服务水平, 需要对信息系统的运营效率和绩效进行全面评估。评估的内容包括订单响应速度、订单完成率、库存容积利用率、配送到达率、信息系统故障率、信息系统维护成本等各项指标。通过绩效评估可以找出信息系统运行状况和系统目标的差距, 及时发现信息系统存在的问题, 对系统设计进行有针对性的调整和改进, 从而保障服装供应链信息管理系统的先进性、可靠性和延展性。

5.建立服装供应链信息技术人才的长效培养机制。专业人才的引进与培养是服装供应链信息技术的应用与推广的关键。作为一种新兴技术, 供应链信息技术正处于日新月异的快速发展之中。因此, 必须加强对现有供应链信息专业人才的人力资本投资力度, 通过教育、在职培训、干中学提升专业人才的技术创新能力和应用能力;通过加强人才的引进力度, 吸引更多的优秀专业技术人才参与服装供应链信息系统的建设。此外, 还应建立健全信息技术人才的激励机制、流动机制和绩效管理机制, 使供应链信息技术人才“引得进、留得住、用得好”。

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