EPC项目管理

EPC项目管理（精选12篇）

EPC项目管理 第1篇

海外E P C项目的一般性与特殊性

海外EPC项目的商务运作, 既有其运作的一般性, 又有其自身的特殊性。特殊性, 就是不但要考虑实施此项目的团体所在国的设备、材料的进出口税费情况、人员的收入状况、政府的态度, 所在国的交通运输状况、出关能力、实施项目的企业实力、抗风险能力、企业的优势和特长等, 更要考虑项目所在国的经济状况、经济发达程度、进出口设备材料关税的调节杠杆、设备材料的制造能力、所在国国民的富裕程度、国家是否稳定、运输是否畅通、通关能力是否强大, 以及双方国家的货币政策和世界流通货币的汇兑稳定情况等。

海外E P C项目的招投标与某E P C项目的投标实例分析

海外EPC项目商务运作的第一步是EPC项目的投标。商务标、技术标的编撰、投标人的思路和策略以及投标人的类似经验都是商务运作的关键, 投标失败运作也就此夭折。为此, 首先, 要成立投标领导协调小组, 需要商务标、技术标编撰的各专业分工明确并紧密配合;其次, 需要采办人员、工程设计人员及早介入。EPC项目的招标, 业主一般仅提供项目初步设计, 主要设备的供货范围以及项目的投产计划要求。这就要求投标人的组织者必须对项目的设计、设备材料的采购流程、施工计划的编排和实施具有全方位的掌控;对组织者具有较高的要求, 不但需要有丰富的经营知识, 也要有一定的施工经验。

某工程EPC项目, 不仅是当年业主单位在这一地区的较大投资项目, 而且也是当地经济效益、社会效益和环境保护相得益彰的中型建设工程, 是某业主单位第一个真正意义上的EPC项目。然而, 该国建设市场竞争态势加剧, 存在多家公司的低价干扰, 对传统的价格理念和做法构成了严峻挑战, 投标伊始竞争的火药味就异常浓烈。

“E”的文章要做足。根据现实情况, 首先制定科学的投标方案, 紧密地与设计单位联合———组成投标联合体, 吃透初设意图、优化工艺流程, 在优化设计上下工夫, 尽可能的降低勘察设计费。EPC国外项目“E”的费用一般按EPC总价的10%~15%考虑, 该项目针对勘察设计费用的构成, 对合作伙伴报价对比分析, 并和以往同类工程的设计费用价格对比分析, 经过和设计人员的仔细核算综合考虑地质勘察和测量分包当地有实力的专业队伍去实施等措施, 某公司“E”的费用仅占EPC总价的5%, 这样在“E”上已胜一筹。

“P”是EPC总价的关键, 一般“P”的费用是EPC总价的55%~65%。“P”所占的权重比例相当的高, “P”运作的好坏决定EPC项目的成败。“P”也与国家的外贸政策休戚相关、要充分的考虑设备和材料所在国的关税以及出口退税政策;该EPC项目中钢结构型材国家出口退税为9%, 该国对钢结构型材的关税高达25%, 输油输气无缝钢管我们国家的出口退税政策是13%, 该国对能在硫化氢环境中使用的输油输气无缝钢管免征关税;电气高压盘柜、技术含量高的二次仪表设备以及电缆产品出口退税政策是17%, 而该国对这些设备和材料免征关税。设备、材料的出口退税政策不但不同, 而且进口关税也不一, 这些都是做好P要综合考虑的。对外承包工程的“P”环节也就是工程物流, 工程物流具有很强的综合性和时效性, 特别是EPC工程项目, 为了确保施工工期, 保产能建设要综合的考虑设备、材料的运输并及时出境, 为此要落实运输状况、协调多方运输力量、采取灵活多种的运输方式———火车运输、汽铁联运、汽车直运、零担空运、适时采取包机运输, 确保施工进度, 这些都是决定“P”价格的重要因素。由于工程物流的复杂性和综合性决定了生产商、供应商的不同地域性, 加上为了工期的需要以及转关换装的不可预料性、运输工具的多样性, 运输的成本也必然需综合考虑。运输成本一般是采办费用的20%~25%左右, 利用对外承包工程资质按工程项下出口工程物资, 采取集中申报、集中通关和转关、公开招标的方式, 选择物资运输单位, 以降低采办费用。从实际操作看, 该国在清关业务活动中, 主要有三项税费要考虑:一是办理清关而交付的海关手续费, 其金额是货物发票总值的0.32%;二是根据不同进口物资的类别, 相应的收取0%~25%不等的关税;三是清关时的增值税, 按货物价值的12%征收, 原则是按价税分离、进销项抵扣方式进行计税。此外, 仓储、管理、办理使用许可和保险等都是考虑设备、材料从属费用的组成部分, 汇兑损失、通货膨胀等对设备、材料的出口也受影响。该项目设备、材料共有近400项, 几乎涵盖油田地面建设所需的所有设备和材料, 针对不同的设备、材料, 分单元进行询价, 对主要设备、材料的询价情况进行分析, 确定国内设备、材料采购基础价, 乘从属费用系数, 最终确定“P”的费用。

“C”是EPC项目能否顺利实现的前提。“C”的费用占EPC总价的权重一般是20%~35%, “C”管理运作的是否科学合理直接导致该项目能否顺利实施。“C”的费用应综合考虑工程施工费、分包工程费、动复原费--包括人员动复原、机械设备动复原费, 临时设施费、机械完工、试运转及开车费、质保期间发生的费用、业主人员培训费、最终验收移交文件制作费及项目最终关闭移交业主等发生的费用。

以成本测算法进行仔细测算, 财务部、采办部、施工技术部紧密配合测算出真实的成本费用, 进而分析参与投标的其他单位的情况。根据对方的实力、以往的投标情况、参与投标的单位对项目的期望值, 最终确定EPC的总费用。

某E P C项目计划成本的编制和成本的控制

成本的前期控制目标和效益预期目标是建立在项目计划成本基础之上的。EPC项目最终效益的好坏与建立在精准的、合理科学的计划成本的控制休戚相关。为此, 必须科学合理实事求是的编制项目计划成本, 做到不漏项、不人为增项, 有充分的税费测算依据。该EPC项目计划成本的编制, 是根据该项目的特点, 各部门分工编制然后汇总分析定稿执行。采办部负责编制国内设备、材料的采购控制成本、运输成本、关税以及海关手续、代理费的控制、采办国内采购的成本节约额、国外采购量及国外采购成本的控制目标等;人事部、技术部配合预算部负责编制人员动复原费、设备动复原费的成本计划、并负责编制保证期费用、试运投产费以及机械完工和最后竣工交验、业主操作人员培训的费用成本等;财务部负责编制税费、保函费、保险费、汇兑损失、通货膨胀、不可预见及预期利润等;合同控制部门确定土建及安装分包费用成本、投标费用等。从以上分析可看出, EPC项目计划成本的编制国内项目与国外项目的不同之处是:无论是采购成本还是调遣动复员等测算的范围要广, 考虑的成本细目要多、实际的成本控制难度加大、不可预料的成本因素增多。根据成本控制的难度和不可控的不利因素把成本的控制目标分解到单项工程的各单元, 针对成本控制的目标和成本的实际发生额, 分解到各部门和作业队实际施工的单元工程量, 并且成本的控制目标与季度绩效和年度绩效考核挂钩, 并按一定的权重比例把考核落到实处。做到事前控制、过程控制和事后考核的紧密结合, 达到EPC项目效益的最大化。

施工图设计及其优化

施工图合理的优化设计是EPC项目控制成本, 取得最佳效益的关键。针对EPC项目的特点, 需要设计人员和施工技术人员的密切配合, 认真领会初设的意图, 对工艺流程、工艺特点、项目特点和品质及地理位置环境进行反复的比较分析, 进而对施工图设计进行优化。施工图设计以及施工图设计的优化, 是降低成本取得良好效益的最直接最有效的途径, 也是EPC项目运作的龙头和纲领性文件, EPC项目成立伊始就相应的成立设计管理部门是科学运作项目的实际保障。

采办计划的编制与控制

EPC项目设备和材料能否及时运抵现场, 以及能否控制好采购成本是EPC项目顺利实施和效益好坏的基础。设备、材料采购并及时发运到现场是EPC项目运作的关键。为此, 根据施工计划、设计出图的优先顺序和设备、材料的制造周期按紧急、急、一般, 编制严密的采购计划, 制定集约化采购管理工作程序, 设备、材料采购、监造、运输、现场验收的操作程序, 采办催交、催运工作程序, 设备驻场监造及出场检验基本要求, 出口退税工作程序等管理办法, 程序化、科学化地管理项目, 必须从设备材料的采购到制造、初验、运输, 报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理。

施工计划的编制与实施

施工计划编排的科学性和编制依据的可靠性, 是在保证EPC项目在质量过硬、安全过关前提下按期实施的基础, 施工人员及设备调迁是基于该计划基础上的合理调配。施工计划的编排是基于项目的实际工程量和业主对项目绝对工期的要求, 项目的实际工程量一般是确定的, 绝对工期一般也是不可变更的, 为实施项目需要的人员和工种要以施工计划及工期作为科学依据达到科学的人力资源投入, 合理的施工机具搭配。因此, 在投标前期针对性的要求商务预算人员按各自负责的单元计算出预算工日, 汇总后把工程项目的预算总工日按分项工程汇出, 为施工工日的计取奠定科学的依据, 进而确定实际施工工日数, 根据绝对工期和计取得的实际施工工日, 最终确定施工人员数量, 这样施工计划的编排才切实可行。

EPC项目管理的优势分析 第2篇

EPC工程是以设计、施工、采购为一体的工程承包模式，与传统的施工总承包模式相比，有以下优势：

1、策划有序、设计合理

总承包方更有利于结合以往施工经验，策划出工程从方案设计到现场布置、施工过程到竣工交付的一系列工程目标及措施，更方便工程的统筹有序管理，且熟悉工程建设过程中的注意事项，能合理的进行工程设计，更有利于工程实施。

2、流程简化，效率提高

EPC总承包模式下流程简化，效率提高，工期时间固定，减轻了业主履约的风险，更利于费用、工期、质量控制，为业主少花钱、节约钱、不花冤枉钱提供有利保障。

3、任务集中、责任明确

建设期间的责任和风险最大程度地转移到总承包方，工作范围和责任界限清晰，为业主分忧解难。总承包方负责整个工程的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作。

4、管理统一、协调有效

总承包方做为工程建设的主体，在工程建设过程中起主导作用，上可服务业主，下可管理分包。工程建设参建单位均由总承包方统一管理，减少了繁琐无效的中间环节，为业主减少协调事项和人力、物力的投入。

5、经验丰富、团队专业

国际EPC水电工程项目管理研究 第3篇

关键词：国际工程；水电项目；EPC；管理研究

中图分类号： F272.5 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-34-2

1 研究背景

水电作为最成熟且供应稳定的可再生能源，在世界范围内的使用较为广泛，在全球能源供应中占据重要地位。经济的发展与科技的创新，推动了水电工程的开发与水电业的发展。通过数据，了解各大洲主要国家水电业的发展情况，进行分析和研究。

1.1 国际水电业的发展概况

法国自1978年建成世界第一座水电站后，发达国家都紧随其后的在其工业化进程中投入研究与开发，一并影响了世界各国的水电业的发展。据2007年的数据统计，欧洲的水电开发程度以75%位居第一位，北美洲65%，大洋洲45%，南美洲40%，亚洲25%，非洲11%，见表1。

1.2 我国水电业的发展历程与前景分析

由于经济水平与科学技术的落后，新中国成立初期的水电业发展并不景气。经过长时间的摸索与探究，终于在1959年建成了我国第一座自主设计施工的水电站。随着我国水电技术水平的不断提高，截至2010年，我国已经拥有百万千瓦级以上的大型水电站31座，且有4座水电站位居世界前十大水电站的排名中。我国逐渐向世界水电大国的目标迈进的同时，希望通过自主创新，加快改革，达成“水电强国”的目标。

中国水电百年历程，水电科技伴随着水电建设的发展，取得了非凡的成绩，并为今后我国水电业的发展打下了坚实的根基，有着不可估量的发展前景与发展空间。

目前为止，我国正不断地优化国际EPC水电工程项目的管理模式，以增加中国企业的国际竞争力，提高我国的综合国力，推动我国经济更好的发展。

2 国际EPC水电工程项目管理模式

国际EPCS水电工程的实施，在推动经济全球化的进程中起着关键性的作用。EPC水电工程管理模式的国际化，推动了各国之间从事水电业企业之间的竞争。承包商接受业主或合作国的委托，签订合同，并按照约定，履行对该工程的施工管理义务。

相对比于传统的水电工程项目，EPC水电工程项目实现了设计—采购—施工的高度一体化。设计管理是EPC水电工程管理模式的关键部分，EPC管理模式的设计管理并不只是局限与设计之中，它还渗透到了整个EPC水电工程项目中的各个环节，优化各个环节之间的配合，极大地提高了水电工程的实施效率。

2.1 发展趋势

随着经济全球化进程的加快和科技水平的不断提高，水电工程项目的建设逐渐复杂化，业主对承包商有了更高的要求。与此同时，由于水电业的快速发展，在全球范围内可供开发的水电工程项目已经不多，使用EPC水电开发管理模式已经发展成为一种必然的趋势。且对于一般工程项目来说，EPC水电工程项目较为烦琐，项目参与方相对多且关系复杂。所以，在能够保证工程质量的品质的前提下，通过优化管理模式，降低工程实施风险、提高施工效率、降低成本、缩短工期，实现各方利益最大化是非常有必要的。

2.2 模式优化

优化管理模式，提高施工效率，是致力于水电业发展不可缺少的一个重要环节。EPC管理模式，是以设计、采购、实施为框架的高效率管理模式，在理论构成方面，设计管理位居三大框架的最首位，是 EPC管理模式中的关键部分。

EPC管理模式作为整体由设计及其他部分构成，作为整体的一部分，也会对整体的发展产生影响，关键部分的功能甚至对整体的功能和发展方向起决定性作用。设计管理作为EPC管理模式中的一个关键部分，对水电工程项目的实施起着决定性的作用。总承包商专注于设计管理和特定设备的提供，将采购与施工环节分包给施工分包商，并委托工程咨询工程师和监理工程师对工程项目的材料采购、设计方案、施工质量进行全程监督，并直接对EPC总承包商负责。设计方能够掌握系统的管理方案，用纵观全局的视角，对项目的实施进行全方位监督和调控，全面而有序的推动工程的施工进程，监督施工质量量。操作流程如图1所示。

3 研究成果 EPC管理模式有待提高

研究成果表明，“国际EPC水电工程项目管理的差异，主要表现在国内外设计理念的不同。比较常见的问题还表现在业主对工程实施过程中的计划更改，返工等问题；投资方与承包商之间的利益关系、合作伙伴的相互协作；资金计划管理，计划实施变更备用方案，计划实施调控监督管理这一系列问题的缺失上也有待补充和完善。”

3.1 国际EPC水电工程个案分析

中国水电建设集团国际工程有限公司与赤道几内亚能源矿产工业部签订的水电站项目—赤道几内亚吉布洛项目，被赤道几内亚政府喻为“赤几的三峡工程”，由中国水电集团国际工程有限公司委托给中国水利水电第六工程局有限公司采取EPC工程项目管理模式进行施工，建成完工后可大范围的满足大陆居民的供电需求。在该项目的实施过程中，与各方合作伙伴的建立的良好的合作关系、设计—采购—施工的高度一体化管理，是推动工程项目完成的关键。

3.2 重要意义

在全球经济一体化的影响下，我国实行“走出去”与“引进来”的发展战略，致力于发展我国的国民经济，提高我国的综合国力。深入对国际EPC水电工程项目管理的研究，总结经验，改善在以往项目实施过程中的不足，推动我国水电业及相关产业的发展，积极推进国际合作与交流，增强我国水电企业在国际市场上的竞争力，也为世界水电市场做出贡献。

4 结论

随着经济的发展，世界各地逐渐出现水资源匮乏的现状。深入对国际EPC水电工程项目的管理研究，旨在提高项目的实施质量和效率，提高资源利用效率。在工程实施的过程中，不仅要满足人民群众的生产生活需求，也要合理地利用水资源，为人民群众提供更好的服务。

参 考 文 献

[1] 王桂萍.浅论国有企业全面风险管理[J].铁路采购与物流，2012（10）：33-36.

[2] 刘东海，宋洪兰.面向总承包商的水电EPC项目成本风险分析[J].管理工程学报，2012（04）：55-58.

[3] 王舒，何寿奎.我国PPP/BOT项目风险评价综述[J].价值工程，2012（15）：67-69.

国际EPC项目设计管理 第4篇

越来越多的国际项目会采用EPC合同模式, EPC模式是国际工程发展方向。一个EPC合同, 内容涵盖了设计、采购、施工的全部项目, 是总价包干的交钥匙工程。对于习惯于施工承包的总承包商来说, 国际EPC项目是全新的工程, 不能与国内工程相比较, 没有任何经验可谈。对于EPC项目来说, 设计是龙头、是工程的命脉, 如何才能管好设计工作。已有相关文献从业主或设计院的角度, 探讨设计管理的流程和职责。少有文献从以施工为主业的总承包商的角度来探讨如何进行设计管理, 特别是如何具体管理水电项目的设计工作。本文以国际EPC项目实例探讨水电项目的设计管理。

1 转变观念、高度重视设计工作

在国际EPC项目中, 总承包商对设计工作掌控不力, 设计方面出现的问题可能是严重的、甚至是灾难的。集团公司较早承接的尼泊尔电站工程, 设计错误繁多、漏洞百出[1], 大的错误有:土建砼浇筑方量比初设增加一半;在水流流态的设计中, 大坝泄洪水流实际冲刷方向与设计相反;厂房尾水出口泥沙淤积严重, 不能正常运行发电。中的错误有:弧门制作完成运至现场, 发现计算通不过, 弧门面板设计太薄无法更改;厂房高度不够, 无法起吊安装转子;厂房渗漏、检修排水未能排往下游尾水, 而在尾水箱涵里循环。小的设计错误问题给了工程致命的打击, 增加了成本, 拖延了工期, 也使业主极不信任设计工作, 要求全部提交审查设备设计图纸, 这又增加了设计周期, 使工程雪上加霜。集团子公司最近实施完的埃塞俄比亚水电站项目, 同样是一个国际EPC工程。设计院原计划2~3个月完成地质补充勘探, 可是组织钻孔, 补充勘探进行了9个月, 还没有彻底按要求做完。因为补勘工作迟缓、基本设计报告延迟批复等对工期影响近1年。因缺少勘探基础资料, 致使基本设计报告中有些章节迟迟不能批复, 优化设计也得不到批准, 业主的理由是:没有相关的地质勘探资料作为佐证[2]。

从上面的例子可看到, 如果设计工作得不到有效掌控, 会严重甚至是灾难性地影响项目履约, 工期、成本、质量等目标无法得以实现。

2 浅论EPC项目设计管理

以施工为主业的总承包商如何掌控好设计工作, 切实抓住设计这个龙头, 为项目履约打下坚实的基础。笔者就曾经参与实施的老挝EPC水电站项目, 浅论EPC项目设计管理。

2.1 完善组织机构

国际EPC合同, 不同于施工承包合同。如果还采用施工承包合同的组织机构模式, 肯定行不通。一个以工程施工为主导及优势的总承包商, 应该更多地把精力和重点放在设计、采购这两方面, 配置适合工程实际和项目特点的组织机构。

2.1.1 内部资源配置

在项目组织机构中专门设置设计管理部和成套设备管理部。设计管理部是项目部设计工作的归口管理部门, 负责对设计工作的控制和协调。

公司总部具有更多的专家资源和影响力, 建议高层次的协调管理工作由公司组织和支持。对于重要的会议, 比如基本设计报告评审会、水轮发电机组第一次设计联络会等由公司总部或集团来组织召开。

2.1.2 外部资源配置

以上是利用公司及项目部资源在组织结构上适应EPC项目的设计管理。如何在设计工作、设计成果上严格把关和监控, 如何才能选用既满足合同规范标准, 而又最经济的方案。这就需要依靠有丰富设计经验的专家来加强管控。项目部可选择一家水电设计院进行设计咨询, 甚至可以考虑进行设计监理。从设计院聘用具有设总经验的设计工程师, 驻守项目工地办公。根据工程进展, 在其它设计院临时聘请专家, 作为顾问参加相关设计会议。通过利用这些外部资源, 对设计工作及设计成果进行有效监控。

2.2 把好合同关

2.2.1 选择设计单位

设计工作是由设计单位来完成的, 选择设计单位就至关重要, 需要进行综合考量。设计院有无类似工程设计经验、业绩、从事国外项目设计经验及资源、与总承包商的合作信誉等, 都是要考虑的因素。

2.2.2 合同范围

因为合同范围界定不全, 会发生纠纷甚至严重影响工期。在设计分包合同谈判签订期间, 总承包商需注意合同内容要涵盖全面, 不能留有漏洞。比如 (1) 设计与采购方面接口。 (2) EPC设计分包合同需明确涵盖招标阶段、基本设计阶段和详细设计阶段。 (3) 在合同中要包括地质素描此项义务。 (4) 对设计勘探内容及深度要在设计合同里具体化, 应明确到详细设计阶段深度。

2.2.3 目标及激励

在设计分包合同中, 应重点关注以下条款: (1) 制定详细的按季度设计服务及奖励办法, 考核奖励费全部用于奖励为本合同服务的人员, 其中绝大部分为直接参与项目勘察、设计和技术服务的人员。 (2) 设置优化设计奖罚办法, 总承包商将因优化设计而造成的工程投资节约额按约定比例奖励给设计单位。 (3) 合同中要附上供图计划, 供图计划需满足总承包商进度计划要求。 (4) 在人员配置计划表中, 要列出不同阶段各专业设计负责人名单、数量及到位时间, 在设备配置计划表中列出设备名称、数量、到位时间, 以确保测绘、勘察的进度。

2.3 全过程管控

在配置好组织机构、签好设计分包合同后, 要对设计工作进行全过程管控, 把设计管理工作落到实处。

2.3.1 基本设计阶段

基本设计阶段是整个设计工作的关键阶段。这个阶段也是整个项目工期的关键线路, 基本设计报告不获得业主审批, 现场施工就不能开展。

1) 进度控制。在基本设计期间, 制定并执行设计联络会制度, 每月在国内 (建议在设计院) 召开1次联络会, 根据需要不定期召开专题会, 总体掌握设计工作内容和进展状况。

(1) 测绘、勘察。每周在现场召开设计协调例会, 检查测绘、勘察等进展情况和部署下周计划, 及时协调工作中的问题。

(2) 内业设计。经过3个月左右的时间, 测绘、勘察中间成果就能提交出来, 设计工作的重心由外业转向内业。总承包商可派人驻院, 管控各专业间互提资料、设计进展及计划落实情况。总承包商及时组织设计咨询单位、专家对主要的方案进行专业评审, 以便设计院进行下一步工作。

(3) 审批。在设计开展期间, 需提前考虑基本设计报告的审批问题。设计方案大致确定后, 抓紧与业主及监理沟通, 沟通设计思路和理念。对规范理解有偏差, 较难获得审批时, 在负责审批的业主或监理公司聘请1名或多名工程师来促进审批, 是一个有效的做法。

6个月左右, 基本设计报告初稿可基本完成, 在设计单位内审、总承包商组织专家进行专业评审、公司组织专家及各参与方综合评审后提交业主审批。

2) 质量控制。设计所需的基础资料很重要, 设计院的地勘工作基本完成后, 要及时组织设计咨询单位项目经理、地质专家到现场进行咨询。设计院按设计咨询意见做一些补充工作, 地勘工作完成后, 对其认定是一项十分重要的工作, 对地勘成果进行评价, 确认可利用的设计数据, 从而确定水工设计比较方案。

设计院要严格执行质量体系文件, 做好院内技术接口、专业评审和综合评审、设计验证。总承包商进行质量控制时, 一方面依靠设计院的内控;另一方面要依靠配置的外部资源, 如设计咨询单位、聘用的设计工程师及专家顾问等。基本设计报告审批前的这段时期, 是咨询单位工作的关键时期, 总承包商要督促咨询单位配足各专业人员及时高效地开展咨询工作。

3) 设计优化。设计优化属于广义质量控制的范畴。作为国际EPC项目, 能充分进行设计优化是该合同模式下总承包商最大的优势。没有进行充分设计优化的设计成果对EPC总承包商来说不是满意的设计成品。

设计优化主要在基本设计阶段完成, 在限额设计的基础上, 作为总承包商一方面按设计合同激励设计人员充分进行设计优化;另一方面督促、依靠设计咨询单位、聘请的各专业专家进行咨询、评审。在设计方案上集思广益, 方案比选充分并择优推荐, 以利控制工程成本或保障工期。

老挝项目设计优化工作贯穿设计全过程。相对于EPC报价阶段, 通过这些设计优化后, 取得显著的经济效益, 比如大坝开挖量从91万m3减到64万m3, 填筑量从219万m3减到160万m3等。

2.3.2 详细设计阶段

设计院在详细设计阶段要按合同及时分批交付设计图纸、计算书、招标文件等, 并做好技术服务。

1) 现场服务。总承包商督促设计院按合同配备具有足够经验的设计代表常驻工地, 负责解决施工中与设计有关的技术问题并负责设计修改工作, 派出人员的专业、数量随工程进展而调整。总承包商在按设计服务及奖励办法, 考核奖励时, 适当向现场服务人员倾斜, 促使提高现场服务效率。

2) 设计文件交付。总承包商督促设计院按供图计划, 一批批按时提交和交付图纸及计算书。施工详图延迟交付可能时有发生, 总承包商提前掌握每批图纸在设计院的进展状况, 发现有偏差时, 要考虑应对措施。当偏差较大时, 可派人驻院督促提交或进一步要求设计院封闭设计。

3) 国内技术服务。设计院专业人员按时参加总承包商组织的各项设计 (技术) 联络会、协调会、设计审查会、技术答辩会、图纸审查会、设备订货会等有关会议及活动, 并提供相关技术成果;负责审核供货厂商提交的所有技术文件, 并积极协助总承包商完成招标、评标工作等。

4) 设计优化。设计方案的比选、优化在基本设计阶段已完成。在详细设计阶段, 依据补勘及工程施工进展所揭露的地质条件, 将对原设计方案进一步优化和细化。总承包商一方面通过经济手段激励设计人员优化修改设计;另一方面通过聘请的驻守工地设计工程师来督促优化工作。该阶段设计优化的幅度比基本设计阶段小, 但可优化的方面依然较多。

总承包商要处理好设计优化与质量的关系, 质量是根本, 设计优化时确保留有足够的安全系数, 以策安全。

2.3.3 设计收尾阶段

设计院协助总承包商根据主合同的规定, 完成对业主人员的培训工作及项目操作与维护手册的编制。编制竣工图、竣工报告以及其它设计资料和说明文件等。

3 结语

对一个国际EPC水电项目, 总承包商在设计管理上从组织机构、设计分包合同及设计全过程都进行了有效管控, 管控好设计工作, 可保障项目的工期和经济效益等指标, 为项目成功履约打下了坚实的基础。

摘要：从以施工为主导产业的总承包商视角, 以国际EPC水电站项目实例, 阐述国际EPC项目设计工作的重要性;从完善组织机构、把好设计合同关、做好全过程管控等方面论述如何进行设计管理。

EPC项目风险管理与探讨 第5篇

摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。

关键词：EPC；总承包；风险管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

EPC（Engineering Procurement Construction）模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。

项目风险管理的特性

当前项目风险的特性体现在以下几个方面：

（1）多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。

（2）规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。

（3）覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。

（4）系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。

（5）可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。

针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。

EPC总承包项目典型的风险因素

3.1 投标报价风险

风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：

（1）由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失；

（2）报价的计算错误；

（3）对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险；

（4）由市场的价格波动而引起的价格风险；施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险；

（5）自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗；

（6）设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险；

3.2 设计管理风险

设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。

在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题；设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。

3.3 采购控制风险

在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。

在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险；设备、材料质量的风险；货物缺失的风险（包括运输途中的缺失和现场存储的丢失）；能否按期到货的风险。

3.4 施工安全风险

施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。

（1）人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。

（2）设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。

3.5 项目管理能力的风险

总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱；对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。

风险的应对

笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。

4.1 投标报价风险的应对

（1）制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险；

（2）充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。

4.2 设计管理风险的应对

明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。

4.3 采购控制风险的应对

4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理

采购过程主要质量控制点如下：

（1）整体采购招标进度计划的编制

（2）潜在供应商的选择；

（3）招、评、定标工作的开展与完成；

（4）采购合同的编制与签订；

（5）审查制造厂商的技术文件；

（6）检验员的驻场监造工作及中间检查；

（7）现场到货开箱验收。

4.3.2 加强采购与施工的合理衔接

（1）采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。

（2）根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。

4.4 施工安全风险的应对

建立作业安全生产规章制度；同时对施工人员进行入场安全教育；做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备；机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护；露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域；购买工程保险等。

4.5 项目管理能力风险的应对

项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。

总结

涉外EPC工程项目索赔要略 第6篇

随着我国企业大力推行“走出去”战略,涉外EPC建设工程不断增多，项目执行中索赔事件也不断增多，有的项目是索赔业主，有的项目是被业主索赔。但是由于多种原因，我国企业成功索赔业主的大金额的案例较少。而且随着涉外工程招标、投标、项目建设和管理工作日益规范，索赔工作难度也不断加大。笔者曾亲自操作涉外项目索赔业主工作，并获得成功。本文以此为案例，谈谈索赔的成功之道和注意事项。

索赔方法和步骤

适时拉开索赔序幕

合同被誉为“涉外工程项目的圣经”，是项目管理和执行的大法，也是项目索赔最重要的依据。经过定性分析，为什么提出索赔？何时提出索赔？向谁提出索赔？在哪里提出索赔？索赔什么？如何提出索赔？这些都需要认真研究并熟练掌握合同文件，紧紧依据合同文件去做。另外，还有相关法律法规、国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件、涉外工程施工条款、技术规范与国际惯例，都需要认真研究，从中找到我们可以使用的、有利的依据，并且从行为、文件和证据上规避对自己不利的地方，从而使索赔获得成功。该项目于双方约定合同签订后3个月生效并开始计算工期，因业主几次更换场地，项目建设用地直至2007年7月才初步移交给我方。由于业主延迟交付场地一年多，其间多种因素都使项目成本明显增加。所以，按照合同FIDIC索赔条款和相关约定，针对由于业主原因已经和将要给我们合同执行造成的经济损失，经过初步测算，我方在现场及时向业主和咨询公司正式提交了索赔函，锁定了索赔权利。

形成索赔证据链

由于国际工程比较复杂性，而业主始终处于主动、有利地位，因此必需要有充分的足够的证据来支持索赔。但国际工程建设周期长，项目干系人多，关系错综复杂，证据的收集和整理的任务就比较艰巨，为此，项目方要有强烈的索赔意识和证据意识，并需要指定专人负责证据的收集和完善工作。该项目在索赔函发出后，指定专门的部门和人员进行跟踪，一方面与业主在索赔相关往来函件中，依据合同，摆事实，讲道理，提供支持性文件和证据。需注意的是，在做项目的过程中，不管是否提交了索赔函，项目执行团队都要随时做好合同管理和日常文件、会议纪要、图纸、记录、影像、电子文档等档案资料收集、归檔、管理工作，并使之制度化、规范化，以便日后出现问题能够及时找出可供索赔的机会和充分的索赔依据。在该项目中，由于2008年我国遭遇了暴雪冰冻和汶川地震灾害，这些都造成关键设备发运和设计工作受阻等，进而影响了项目工期，给我们执行项目造成了损失。对于类似事件，我们都策略而及时地给业主发函，提供由贸促会出具的不可抗力证明书等，完善相关证据资料，形成完整的互相支持的证据链。

组织索赔团队

索赔工作也是一个系统工程，需要组成专门的团队来运作，包括项目管理、专业设计与咨询、工程施工、法律、财务等相关部门需分工协作，统筹安排，并做好打持久战的准备，这是索赔成功的保障。该项目从索赔论证和损失测算开始，公司总经理亲自领导，主管副总经理直接指挥，现场指挥部、项目管理部、商务部、设计院组成索赔工作组，财务部、采购部和综合办等部门抽调专门人员协助，而且设立专项资金，保证索赔支出。在索赔过程中，公司董事长亲自参加双方高层会议谈判，主管副总经理主抓考察选聘律师事务所、会计师事务所等专业公司和编写索赔报告书、函件等的审阅，领导谈判团队与业主进行谈判，各相关部门分工协作，紧密配合，有力地推进了索赔工作。

提交规范索赔文件

为了更专业、更有力地开展索赔工作，2008年第一季度，我们请当地勘查公司对原合同约定场地与新场地分别进行勘查，并出具地质情况对比报告。第二季度，寻求律师事务所和会计师事务所的合作，一方面组织资深律师队伍作为法律支持单位，对于业主函件的回复和向业主发函，请律师进行法律审核并提出律师意见；另一方面抽调注册会计师、评估师等专家团队，依据《国际审计准则》和《国际评估准则》，实施了检查合同，工程量清单，现场施工记录，实地勘察、市场调查与询证等科学规范的鉴证程序，对我们执行该项目经济损失金额及工期延误情况进行定量的计算和鉴证，分别出具了经济损失金额及工期延误报告书。2008年第三季度，向业主提出修订后的经济损失和项目工期索赔报告书，全面、专业、详实的索赔报告书让业主感受到了真正的压力。

全力做好项目

我们在索赔工作有条不紊进行的同时，组织分包商千方百计克服资金紧张、任务艰巨、天气炎热等各种困难，努力做好项目建设，使土建施工、设备供货与安装等的质量、安全、进度等按合同、按计划进行，定期邀请业主方高层参观现场，让业主对工程放心。另外，我们各级各员利用各种方式和场合，充分向业主说明我们的损失，请业主考查老场地地质情况、建材市场行情，向咨询公司讲解数据计算过程，提供设计图纸进行工程量比较，说明我们的损失是实实在在的，索赔只是为了弥补损失并表示有能力继续把项目做好，而不是为了通过索赔赚钱，从而取得业主、咨询公司对损失和索赔的理解和认可，为索赔洽谈打下坚实的基础。而且与业主、咨询公司间沟通的渠道要始终保持畅通，尤其是对大金额的索赔，更要与业主高层加强沟通，保持良好的合作关系，不能一提索赔就剑拔弩张，堵塞了谈判的渠道。

索赔注意事项

把握时机，控制节奏，刚柔并济

对大金额的索赔，业主当然不会轻易答应。即使在事实清楚、证据确凿的情况下，业主方也会不停地让我们补充支持性文件，不停地要求解释、澄清、补正，并提出各种理由拖延而不予正面答复。因此，我们须把握好时机，控制节奏，并且适时施加压力。一方面，在项目执行的关键时刻，采取非常而果断的措施，如部分停工（但是要行动规范，符合合同，而且要把握分寸见好就收，不能将事态扩大，被业主反索赔）等；另一方面，要利用里程碑事件、新年、财年等机会，积极进行洽谈。通过有理有据有情有节的索赔、洽谈、交涉而成功，既不能一味施压，也不能拖泥带水，注重刚柔并济。这样，才有利于项目的后期执行，有利于与业主保持长期的合作。

培养熟练掌握索赔谈判技巧的人才

涉外工程索赔人员的谈判能力对索赔的成功作用很大，除必须熟悉合同条款与规范、当地的法律法规等文件外，在进行索赔谈判时还应注意以下几点：谈判应严格按照合同约定进行，做到有理有据；谈判时要思维敏捷，保持冷静，以理服人，并具有一定的灵活性，使谈判留有余地；谈判团队最好在风格、经验乃至性别等方面优势互补，分工协作；谈判前要做好充分准备，有明确的目标；洞察对方的想法，善于采纳对方的意见，在坚持原则的基础上可以做出适当的让步，努力寻求双方都能接受的方案等。

在索赔的同时，做好防范反索赔工作

索赔具有双向性，承包商可以向业主提出索赔，业主也可以向承包商提出索赔。尤其是在我们已经向业主提出索赔的情况下，更要从以下三个方面予以注意：一是进一步完善相关证据链支持我们的索赔，令人信服，经得起推敲；二是随时收集关于业主违约和/或我们没有违约的证据，防范业主反索赔；三是认真执行合同做好在建工程。在此前提下，才能既防范业主反索赔避免更大的损失，又取得索赔的成功。

充分学习索赔经验和引用成功案例

学习国际、国内涉外工程尤其是相同（近）行业、国家（地区）索赔成功的经验，可以少走弯路。在证据引用时，也可以引用在该国类似情况业主赔付的案例，尤其是在实施判例法和受其影响深远的英美法系国家和地区，引证更有说服力。

该项目索赔几千万美元，业主明知证据确凿，但依然不情愿赔付，一方面让我们补充材料，一方面以董事会换届为由，拖延而不予正面答复。2008年9月，我们抓住现场土建和设备安装施工的关键时刻致函业主，称我方长期赊账采购材料，现在无钱可垫，材料无法进场，职工吃饭也成问题，第二天开始，工程就开始受到影响。虽没有彻底停工，但业主自知理亏，5天后，迫于工期压力，同意洽谈，后经过双方各层面交涉、谈判，赔付的目标值在靠近。2009年10月，也是项目工期关键时刻，双方董事长和其他高层领导终于坐到一起，经过艰苦谈判，在一次性支付和30天内解决的前提下，双方达成赔付的框架性意向。好事多磨，历经5轮艰苦谈判，在第30天的最后时刻，双方才签订了赔付协议，又经不断努力，在元旦前两天，我们收到业主的全部赔付款，弥补了项目经济损失，减少了合同执行风险，基本保住了项目预期收益。本项目业主赔款后，我们继续保持良好的沟通状态，努力推动项目建设，各项工作令业主满意，让业主信任。所以在业主考虑将生产运营外包时，果断地采取议标的方式，双方于2010年第二季度签订保产运营合同。目前，各项工作都在有条不紊地进行中，而且双方对合作建设新的项目也充满信心。

EPC合同能源管理 第7篇

节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标, 节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务, 用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。

合同能源管理项目energy performance contracting project

以合同能源管理机制实施的节能项目。

节能服务公司energy services company;ESCO

提供用能状况诊断、节能项目设计、融资、改造 (施工、设备安装、调试) 、运行管理等服务的专业化公司。

能耗基准energy consumption baseline

由用能单位和节能服务公司共同确认的, 用能单位或用能设备、环节在实施合同能源管理项目前某一时间段内的能源消耗状况。

项目节能量project energy savings

在满足同等需求或达到同等目标的前提下, 通过合同能源管理项目实施, 用能单位或用能设备、环节的能源消耗相对于能耗基准的减少量。

EPC技术要求:

1合同能源管理项目的要素包括用能状况诊断、能耗基准确定、节能措施、量化的节能目标、节能效益分享方式、测量和验证方案等。

2用能状况诊断可按照GB/T 2587、GB/T 3484、GB/T 15316、GB/T 17166及相关标准执行。

3能耗基准确定可按照GB/T 2589、GB/T 13234及相关标准执行, 并应得到双方的确认。

4节能措施应符合国家法律法规、产业政策要求以及工艺、设备等相关标准的规定。

5测量和验证是通过测试、计量、计算和分析等方式确定项目能耗基准及项目节能量、节能率或能源费用节约的活动。测量和验证方案作为合同的必要内容应充分参照已有的标准规范成果, 并遵循以下原则:

1) 准确性。应准确反映用能单位实际能耗状况和预期的及达到的节能目标。

2) 完整性。应充分考虑所有影响实现节能目标的因素, 对重要的影响因素应进行量化分析。

3) 透明性。应对双方公开相关技术细节, 避免合同实施过程中可能的争议。

6项目节能量的确定可按照GB/T 13234及相关标准规范执行。

国际EPC项目物流管理 第8篇

随着经济全球化的不断完善, 工程领域中全球招标的现象越来越多, 其中EPC等较为高端的工程承包形式在工程承包领域内出现的概率越来越频繁。EPC指的是设计、采购及施工对应的三个英文单词首字母的缩写, 也就是说对一个具体的工程负责“设计、采购、施工”三个步骤, 类似于人们通常说的工程总承包。国际EPC项目指的是母公司的注册地不在项目所在国家的企业在项目当地负责一个项目的设计、采购及施工等工作。而国际EPC工程物流则是以国际EPC项目中物资需求计划为核心, 确保按时、保质的将项目对应的物资送达国际工程项目所在地的一种跨国界物流形式。

1 物流管理特色

国际EPC项目物流管理具备以下几点特色:

1.1 为保障工期, 其货物必须及时到货

通常而言, 国际EPC项目中物资可以分为两大类:第一类指的是针对某种突发性情况而需要的紧急物资, 这类物资的数量在项目的物资总量中占据的份额较小, 但却制约着国际EPC项目的进展, 因此突发性物资的需求是整个国际工程物流管理中十分重要的一部分。紧急物资的物流任务必须提前进行设定, 若某类特定的紧急情况发生则立刻启动这类突发性物流, 从而有效地保障整个项目对该类物资的需求。第二类指的是按照正常的时间节点对国际EPC项目的装备及物资进行配送。

1.2 专业化程度高, 环节多

国际EPC项目的工程物流通常不是通过工程承包企业自身独自完成整个物流全过程。在国内运输、口岸的仓储及报关报检、国际物流和最后的项目所在国的报关报检及短途运输的过程中通常都会至少涉及两个或者两个以上的海关、清关报关公司、仓储及物流服务商, 可以看到整个物流过程中涉及到了非常多的过程, 且各过程的专化程度十分高, 这就要求各个环节中的专业人员配合紧密, 从而保证整个物流过程顺利的进行。

2 物流管理关键环节

国际EPC项目的工程物流管理有着如下几个关键环节:

2.1 选择能够满足物流要求的物流企业

本文所指的满足物流要求是符合国家的法律法规、满足企业相关制度的要求同时能够胜任对应的物流任务。能够同时满足上述三方面的要求时, 所选择的物流企业才是有效及合法的。目前国内有多种类型的大型物流企业, 所以在国内的物流运输通常不会出现较大问题, 但是若某一国际EPC项目的所在地位于经济水平较为落后的第三世界国家或者是某类物流条件极差的海岛上, 那么国外段的物流则会成为整个国际工程物流的瓶颈。因此, 在对国际物流企业进行选择的过程中, 需要充分考虑到国外段物流运输的具体情况并作相应的考察, 如果有可能的话, 最好进行实地考察以确保能够选择出满足项目物流要求的物流企业。

2.2 合理的规划国际物流路线

按照不同的分类方法, 国际EPC工程项目中物资还可分为超级超限物资及正常物资两类。正常物资通常指的是一般的运输工具或者是通过正常的物流路线就能够完成对应物流任务的设备及物资;而超级超限物资则主要包括项目中使用预制件或设备在宽度、长度及重量等方面大大超出了正常路线的规定, 因此一般的运输工具及路线均无法满足其运输需求的设备及物资等。合理的对运输路线进行规划就要求对上述两类物资进行分别规划, 从而保证到货时间最终将物流成本控制在可接受范围内。

2.3 国际EPC工程物流的过程控制

因为整个物流过程中至少涉及到两次报关, 而这两次报关都有对应的法律效力, 因此国际EPC过程物流的单据包含着对应的法律含义。因此其过程控制是不可或缺的, 而且必须进行极为细致、全面的过程控制, 如集装箱内的物资必须货单相符、出口口岸一定要有专业人员督办各类业务、设备装载上运输工具的固定、进口目的地必须要专业人员进行清关以及设备或物资达到目的国之后需要安排专业人员进行核对、清点等等。所有的设备及物资信息在整个物流过程中必须确保准确无误且能够共享、可控, 从而对物流过程进行行之有效的过程控制。

2.4 集中发货

物资的集中发货在国际EPC项目的工程物流周期内占据十分重要的地位。在项目开始前后将由大批设备及物资发往项目所在地, 其运量可能达到专列甚至是大规模海运船队等级别, 因此需要按照集中发货的总量进行计划、优先准备、做好相应的载重、运力安排, 并且设定有一定程度上的余力冗余, 从而确保集中发货能正常进行。

3 运营成本控制及利润挖掘

精细工程物流管理。主要是指精细化管理物流的全过程, 在确保能够及时、准确高效的完成物流任务的情况下, 最大程度上减少资源的占用并减少相应的管理成本。主要体现在如下几个方面:①合理配载, 根据物资的重量、尺寸等重要参数利用运输工具的承载能力控制运输成本。②规范物资包装, 主要分为适运包装、物资三维尺寸准确及集装箱的充分利用三点。

建立起保税区仓库。若国际项目较多, 工程承包企业可在国内港口的保税区内建立起对应的子公司, 将之作为国际工程项目的中转站, 从而避免报关报检等繁杂的环节, 控制整个物流过程的时间成本, 并缩减报关报检的费用已达到控制成本的目的。

全球化的日益发展, 使得各个国家之间的关系越来越密切。国家的经济往来愈发频繁, 间接地促进了国际贸易物流系统的完善。为了保证国际经济, 国际贸易物流系统必须要保证运作效率, 发挥其应有的价值和作用。这需要分析国际贸易物流系统运作的机制, 分析影响国际物流的不同因素和各个因素之间的协同关系。在所有影响国际物流系统的因素之中, 汇率的变化对于国际物流系统的运作也有着不可忽视的重要作用。很多国家的汇率采用的是浮动汇率制度, 这使得国际物流中的交易存在着很大程度的不确定性。汇率变动会给国际工程物流成本带来不良的负面影响。汇率是一把双刃剑, 并且具有“随机游走”不稳定性, 同时还会受到币种的限制, 所以汇率变动会带动物流企业成本投入的波动。针对此, 我们与物流企业签订合同必须正确选择结算和计价的货币, 同时通过提前或滞后支付、投保货币风险和在合同中增加货币保值条款等方法将汇率变换带来的风险降到最低, 另外, 灵活地利用银行贷款也是一个非常有效的应对策略。

而当企业无法完全把握国际贸易信息时, 便会存在不安, 认为会存在导致损失的风险。其实, 在面临外部不确定性时, 企业为了保证国际贸易的顺利进行, 应当根据市场的情况对企业经营方式和物流系统策略进行适当调整, 适应市场变化, 规避风险, 避免可能存在的损失。

4 外部管理

4.1 管理合同模式

随着时代的发展, 国际物流市场的划分越来越细, 有很多具有丰富经验的企业和大件运输能力的物流公司顺势而起。所以, 物流活动中的可控性和工作效率就必然要有所提高, 目前最为实用的方法就是令关键环节与实际操作公司合作, 通过分包的模式选择实力最强的实体公司, 而不是将所有项目都交给一个物流公司再分发到下面不同的分包商, 无论是大件运输、海运还是保险等, 都可以使用这种模式, 其优点如下:避免第三方或者第四方物流不以项目利益为核心, 在执行过程中出现态度懈怠等问题;尽可能控制中间环节的数量, 不但能够达到更有效的沟通, 而且大量的节约了成本, 使整个物流活动都在可控制的范围之内。相对的, 此操作模式会对竞标公司和物流的控制能力提出非常高的要求, 这就要求与之相匹配的管理人员具有较高的水平。

关于关键环节可直接与更有实力的实际操作公司合作, 而不是所有环节都这样操作, 所以不会出现所谓过多的中间环节。另外, 如果将无论核心与否的工程都承包给一个公司, 这个承包公司也不是全能的, 它也需要进行一层一层的分包, 这样EPC公司又怎么能把控好工程关键环节的质量。如此, 表面上看似好管理, 但却会埋下很多弊端, 后期一旦出现问题那又何谈可控性, 所以针对关键环节进行直接外包的优势是显而易见的。

4.2 通过招标方式选择合作伙伴

国际EPC项目在选择最佳合作伙伴的时候可以采用招标的方式进行统一管理, 只要符合既定资格的企业可提交相应的方案和执行负责人员名单, 然后等待审核流程。这样项目可将不同的重要环境与不同有资格并且有经验的承包商合作, 既保证了执行者的质量, 又可以尽可能地提高项目工程效率。

4.3 将具有雄厚实力的第四方物流公司作为项目物流提供商

4PL即第四方物流, 其能够通过调集、组织和管理自己及具有互补性服务提供的技术、资源和能力, 是一类具有专业水平的物流提供商, 可以为企业提供综合性的供应链解决方案。国际工程项目可通过与实力较强的4PL合作提高具体质量和进度。所以对于国际EPC项目的物流管理在某种程度上也可通过与4PL合作来实现。另外, 由于4PL的模式具有一定的优势及特色, 使之在整个物流供应链中能够起到整合优势资源的效果, 在控制项目物流成本方面能起到较好的作用。所以, 与具有雄厚实力的实体4PL成为合作伙伴, 可以极大地提高整个项目的工作效率, 并且能够确保方案的成功完成, 为企业赢得更多的利益。

综上所述, 作为国际工程承包模式中的主要方式, 国际EPC项目能否高质量高速度完成离不开物流管理方面的支持。所以, 国际工程物流的好坏直接影响着国际工程项目的进度与质量。另外, 从成本投入方面考虑, 物流的成本管理也将影响着EPC项目的整体利润, 所以必须得到重视。

摘要：当前国际EPC项目渐渐成为了国际工程承包的主要方式, 作为企业的核心能力国际工程物流对国际工程企业的行业国际竞争力有着深远的影响。与之对应的国际工程物流也在某种程度上直接制约了国际工程项目的具体进度和服务质量, 同时, 国际工程物流的成本管理也逐步转变成国际工程企业的重要利润来源之一。

关键词：国际EPC项目,物流管理,承包

参考文献

[1]翟孟晓.基于物联网的物流网络安全系统研究[D].北京邮电大学, 2013.

[2]黄志斌.海外EPC项目的物流管理[J].建材世界, 2013, 04:106-110.

[3]李珍.基于RFID技术的服饰分销物流管理系统的研究[D].浙江大学, 2008.

[4]黄啸东.国际大型石化EPC项目物流供应商选择研究[D].中国海洋大学, 2013.

关于风力发电EPC项目管理探讨 第9篇

关键词：风力发电,项目管理,质量控制

随着能源供应的日益紧张, 可再生能源利用越来越受重视。风能是清洁的可再生能源, 开发风能符合国家环保、节能政策, 风电场的开发建设可有效减少常规能源尤其是煤炭资源的消耗, 保护生态环境。我国幅员辽阔, 海岸线长, 风能资源比较丰富。根据最新风能资源评价, 我国陆地可利用风能资源约3亿千瓦, 加上近岸海域可利用的风能资源, 共计约10亿千瓦。丰富的风能资源让我国的风力发电工程取得了长足的发展, 创造了良好的经济和社会效益。

“工程总承包”管理的本质是要充分发挥多专业集成管理的优势, 需要总承包商拥有强大的融资能力、深化设计能力、成熟的采购网络、高超的工程建造所需资源的集中和组织能力, 以及驾驭专业技术精良的分包商并获得他们支持和追随的能力。风力发电EPC总承包是整个风力发电工程系统的依托, 只有进行规范的项目管理和严格的质量把控, 才能充分发挥风力发电的效能。同时, 科学地进行工程项目的质量管理可以使工程建设单位在有限的投资中获得最大的投资收益, 取得良好的综合效益。

一、风力发电EPC总包项目管理

风力发电EPC总承包项目管理贯穿整个工程项目的实施过程从工程设计、工程施工直至建成投产保修的全过程, 如何做好EPC总承包的管理, 是摆在EPC总承包管理人员面前的一项十分重要的工作。

(一) 合同管理

合同签约生效后, 即成为项目执行的依据, 成为规范双方行为的准则, 合同管理中应履行的项目主要有以下几项:

1) 树立EPC总承包项目管理中一切行为以合同为唯一依据的意识, 组织研读合同, 熟悉合同内容和业主要求。

2) 根据总承包合同内容和业主要求, 研究确定项目管理方式。

3) 积极、慎重、合理并依法处理争端和违约事件。建立工程合同索赔的管理。索赔必须建立在损害后果已客观存在的基础上, 以法律或合同为依据, 采用明示的方式, 不能有任何口头上的承诺;严格按索赔程序操作, 说明理由, 有依有据, 合情合理, 并明确在时间上应有的法律概念。

4) 认真对待并依法办理合同的修改、补充和变更事项。

5) 分包合同管理:在总承包合同项下, 实施某种分包合同属正常之举, 只是需要征得业主同意或认可。

(二) 勘察设计管理

勘察设计管理是EPC总承包工程项目管理的十分关键的环节。在建设项目确定以前, 它为项目决策提供科学依据;在建设项目确定以后, 又为建设项目提供实施蓝图。勘察设计质量和水平, 关系到资源配置是否合理、建设项目质量的优劣和投资效益的高低。因此相关职能管理部门应该认真履行好自己的岗位职责, 做好勘察设计管理工作。

1) 总承包单位要认真组织好初步设计的业主方评审, 邀请行业资深专家代表业主出席评审, 优化设计方案;敦促设计院落实设计为生产服务的措施;协调设计与设备制造厂家的关系, 解决好资料提供和接口配合问题。

2) 实行工程设计招标, 推行限额设计, 把工程推向市场, 深入了解其他工程和运行机组经验教训, 在工程设计阶段最大限度避免设计失误, 减少工程设计通病, 工程项目积极采用工艺成熟、性能稳定、经济适用的新工艺、新技术、新材料和新设备, 确保设备技术先进、性能可靠。

3) 要强化设计院内部质量管理, 加强设计输入、输出控制, 认真落实设计评审、设计验证等内部质量保证措施。设计各个阶段都要制定技术组织措施, 明确主要设计原则, 质量目标和质量保证措施, 控制工程造价的措施。加强专业间接口的管理, 使工程设计总体质量达到最佳水平。要认真执行质量体系文件, 抓好勘测设计过程中的工序质量控制, 认真抓好“事前指导、中间检查、成品校审”三个环节管理, 切实保证设计质量。设计院应多深入现场, 保证设计的科学性;多深入施工现场, 进行设计交底, 及时对施工、调试过程中发现的设计问题做出解释或修改设计。

4) 加强环境保护设计管理工作:积极参与并认真做好建设项目的环境影响评价;接受设计任务书后, 必须按环境影响报告书 (表) 及其审批意见所确定的各种措施开展初步设计;认真编制环境保护篇 (章) 严格执行“三同时”制度, 做好防治污染及其他公害的设施与主体工程同时设计;未经批准环境影响报告书 (表) 的建设项目, 不得进行设计。

(三) 采购管理

采购质量直接影响到项目建成后运行的好坏。风力发电工程因其特殊性, 对所需材料、设备等的技术要求高, 质量要求严格, 内容十分广泛而复杂, 品种繁多而数量不多, 且所需资金巨大, 材料设备采购是否顺利及时, 直接影响到工程项目能否顺利推进。

1) 设备材料购置实行招标。费用一般不突破执行概算。为了确保材料、设备的采购质量, 要制定项目材料、设备质量验收管理制度, 材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则, 依法招标。对难以招标的材料、设备以公开竞争方式, 进行市场调研, 确定合格供应商, 择优确定, 充分竞争, 降低投资。

2) 处理好采购与设计、施工等部门的关系。

3) 督促供货商按合同规定的期限交付技术文件和设备散材, 以满足设计和施工的需要。

4) 成立专门的检验小组, 确保设备散材质量, 以避免影响施工进度和投运后的安全稳定运行, 做好出厂前的检验。从原材料进货, 加工制造中间检验, 除锈, 强度及严密性试验, 整机性能考核试验, 油漆包装直至完成出厂前的检验。

5) 大件运输要确保万无一失安全可靠的基础上, 力求经济的原则。大件运输属非正常运输, 须采用专门的运输工具和特殊技术措施, 绝不能因一次性、多接口、临时性的特点而疏忽大意。根据项目总进度计划的安排, 和大件制造发运情况, 由项目经理牵头, 组织运输、采买、费用等专业人员, 及时做好大件运输的实施计划, 分工协作, 逐项落实。

(四) 费用控制

费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集, 更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施, 从而达到将项目最终实际费用控制在预算范围之内的目的。工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程, 对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。项目部应根据项目进度计划和费用计划, 优化配置各类资源, 采用动态管理方法对实施费用进行控制。

根据各阶段控制估算的要求, 采用跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段, 以“用户变更”或“项目变更”的具体方法, 对可能发生和已经发生的费用变化进行修正和调整,

使项目在严格控制下实施。项目费用管理应建立并执行项目费用变更控制程序, 包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定程序批准后, 变更才能在项目中实施。

在项目实施过程中, 采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差, 进行费用、进度综合控制, 并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。费用控制部门应不断地对认可的预计费和执行中实际发生的费用进行评价, 即在设计、采购、施工、试运行各阶段对资源 (费用) 的实耗值 (ACWP) 和已完工作量的预算值 (BCWP) 定期进行比较, 以评估和预测其费用的执行效果。

(五) 风险管理

在项目实施阶段, 包括创造项目产品过程 (设计、采购、施工、试运行) 和项目控制过程 (质量, 安全, 费用, 进度) 中, 都会有因管理不善或处置失当而出现严重影响项目目标实现的风险。这些风险主要来自项目管理组织自身。也有的可能来自于业主、分包商、供货商。以及市场。如果业主聘请了项目管理机构, 风险也有可能来自于项目管理机构, 甚至还有可能来自于主管部门。相关部门要做好以上风险的定量和定性分析, 并做好风险应对。

二、结论

本文主要从合同、勘察设计、采购、费用控制和风险管理几方面简单的介绍了风电EPC的相关事项, 以及应注意的问题。风电EPC总承包工程项目建设是一个系统工程, 做好工程建设任重道远, 应强化工程项目管理工作, 提高项目管理水平, 确保项目质量和项目进度, 控制投资成本, 发挥投资项目效益。

参考文献

境外EPC项目的采购管理 第10篇

近年来, 随着国际工程承包市场的发展, EPC (Engineering Procurement Construction) 承包模式越来越得以广泛应用。我公司是一家国内化学和化工行业知名的工程公司, 伴随着我公司国际化进程的加快, 境外EPC项目在我公司所占权重日益加大。对于境外EPC工程项目, 采购是项目实施期间的一个核心环节, 是实现工程设计的意图、顺利实施工程项目的重要保证。由此可见, 境外EPC的采购管理为项目的顺利实施提供强有力保障。

2 境外EPC项目的采购管理

2.1 采购供货商的选择

采购供货商的选择, 在项目执行过程中起着至关重要的作用。尤其是境外EPC项目, 由于地域等各方面的原因, 产品的质量及其性能的可靠性至关重要。EPC项目中, 合同中一般都有约定的供货商短名单, 承包商在项目执行过程中, 需要执行EPC项目合同中供货商短名单的约定。而在境外EPC项目中, 业主合同中约定的供货商中, 有很多供货商并未与我公司有过合作, 由于双方了解程度不够、相互的信任程度不够, 并且由于地域、语言、文化等的差异, 增加了双方的交流及合作难度。并且很多境外EPC项目合同中约定, 业主对选择供货商的资质要审核。如我公司执行的土耳其一个储气库项目, 业主对供货商的生产能力非常关注。在供货商资质报审文件中, 要求提供供货商的公司简介, 从中能够体现供货商的生产能力、生产装备、检测设备等;其次, 还需提供供货商的产品认证证书, 如:ISO、API、CE等;再者, 还需要提供供货商的同工况的业绩, 这也是最能够体现供货商生产能力的强有力证明文件。在供货商资质文件报送中, 我们也出现资质造假的现象, 为避免此类事件发生, 我们对相关的资质文件都进行网上验证。还有国外业主, 如我公司的沙特项目, 业主除了对供货商的生产能力、生产资质关注外, 对货物的原产地也很关注, 给业主的报审文件中, 还需要明确产品的原产地, 业主也会在最终的货物出厂时跟踪检查。由此可见, 只有把供货商选择这个源头把控好, 产品质量才能有可靠的保障。

2.2 项目所在地供货商资源的调研和开发

在我公司目前执行的境外EPC项目中, 主要产品的供货商来自中国国内, 但项目所在地供货商资源的开发也是非常有必要的。首先, 工程项目在设备安装后期, 经常出现紧急采购的情况, 如若紧急采购期间, 货物从中国国内采购即不能满足项目进度的要求, 也有可能发生高额的空运费。其次, 对于项目中有一些特殊的设备/材料, 如污水处理装置、消防设施等, 国外项目的合同中有一些当地的技术要求, 中国国内的供货商无法满足这些要求。第三, 对于一些低附加值的产品, 综合考虑货物成本、物流成本、供货期等因素, 项目所在地的供货商的价格和交货期等都具有一定的竞争力。还有一些清关复杂困难的设备/材料, 如化学药剂种类繁多, 报关清关手续复杂;危险品的包装等有严格的要求, 从当地采购, 极大节省人力。第四贸易壁垒是国际采购需考虑的重要因素之一, 如土耳其对从中国进口的24英寸以下的管件征收反倾销税。还有一些国家对进入其国的货物有一些特殊认证要求, 如土耳其政府要求进入土耳其市场的特定设备/材料在清关时候需要CE认证, 沙特政府要求进口货物有SASO认证等。

对于境外项目所在地供货商资源, 可通过多种渠道进行收集和整理, 如:业主推荐、分包商介绍推荐、利用网络资源、工业区考察、贸易展销会、产品发布会、政府组织的各类商品订货会、国家或城市企业黄页、贸易杂志、行业协会发布的会员名录、产品公报。总之通过多种渠道扩大收集范围, 为项目储备更多的供货商资源。

对于境外项目所在地供货商, 由于前期合作较少, 相互了解不够, 对其资质的审核尤为重要。审查的重点内容包括:供货商企业注册状况、质量保证体系、所必需的产品认证证书、同类产品的相关业绩, 以及企业的财务状况。除此之外, 对工厂的实地考察也非常重要。供货商的工厂实地考察主要需关注供货商的生产能力、产品范围及生产速度、工厂的检测、检验手段等;另外, 供货商的管理水平也是需考察的要点之一。

在与供货商合作完成后, 供货商的后评价也是一个重要内容。尤其是境外EPC项目, 项目所在地的供货商资源很宝贵, 如果管理得当, 能为同一国家的其他项目提供有力的支持。供货商的后评价从几个方面考虑, 如质量、价格、交货期、技术、信用度、配合度。通过项目执行过程中的积累和完善, 我们与优质供货商建立了互相信任的关系, 尽量开展长期稳定的合作;但同时需引入竞争淘汰机制, 对于表现越来越差, 包括价格越来越高, 响应速度越来越慢的供货商也需及时淘汰, 并补充发展新的供货商。

2.3 采买的过程控制

对于境外EPC项目, 在采买实施过程中, 与国内常规的EPC项目有所不同。首先, 工作习惯、时差、交流等, 都是影响供货商报价的因素;一个询价包的报价时间, 比国内项目致使多2-3周的时间。另外, 在合同谈判中, 也与国内的供货商有所不同, 除了价格和交货期, 国外的供货商更多关注的是合同的一般条款, 如合同悬置、合同终止、仲裁地、仲裁条款等。随着境外EPC项目的实施, 也要求采买工程师扩充其他专业的知识, 如FIDIC条款、《2000 年国际贸易术语解释通则 (INCO⁃TERMS 2000) 》《、跟单信用证统一惯例 (UCP600) 》等。第三, 对于很多的国外供货商, 由于相互不了解, 在付款方面, 一般均按照LC (Letter of Credit) 付款的方式。这种LC的付款方式, 只要单证符合, 供货商即可通过银行取得货款, 这对供货商有一定的保护, 但对我方对项目的执行不是很有利, 如若供货商迟交货, 则很难执行迟交货罚款, 这种现象在我们目前执行的土耳其一个储气库项目出现过, 就供货商的违约责任只能通过双方再次谈判来解决。

境外EPC项目, 采买工程师对项目所在地的相关标准和规范, 以及从第三国采购所需要的认证了解也是至关重要的, 比如, 对于CE认证、ATEX认证、IEC认证等。一般在项目实施初期, 各采买工程师根据项目报价期间的设备/材料表, 通过HS CODE, 在相关网站查找项目所在地海关对货物的认证要求, 在供货商资质审核时作为审查要点。

由于货物采购的质量、交货期、价格对项目的成败与否起着关键的作用, 对项目是否盈利、是否能如期交付起着重要的作用。因此, 采买的过程控制至关重要。

2.4 设备/材料制造的过程控制

设备/材料的制造过程控制包括货物催交工作和货物的质量控制。

在项目合同签订后, 根据项目总体计划及采购计划的要求, 并依据设备/材料的重要性, 确定催交等级。对于境外项目, 由于运输等条件的限制, 货物的催交工作尤为重要。尤其是一些处在关键路径上的长周期设备/材料的进度控制, 过程控制必不可少。如我公司实施的土耳其一个天然气储库项目, 项目的设备类别较多, 厂家分布范围广泛, 分布于中国、土耳其、欧洲、美洲、亚洲等地。对于国外生产的长周期设备/材料, 由于考虑国内派驻催交人员较困难, 项目借助第三方检验公司的力量, 加以控制。

首先供货商需按照合同约定提供ITP (Inspection Test Plan) 、QCP (Quality Control Plan) ;检验工程师及催交工程师根据设备/材料的重要性, 确定质量控制的“关键点”, 如原材料复验、材料的理化性能、无损检测、水压试验等、性能测试;将这些“关键点”设置为“W (Witness) ”点;

其次, 供货商需提供详细的进度计划;

第三, 供货商每月月初需提供生产进度;催交工程师审核是否有偏差, 如有进度偏差及时分析原因并写出详细的报告报项目组;

第四, 对ITP、QCP约定的“W”点进行严格控制。

对于这些境外EPC项目的国外供货商, 由于地域、人力、成本等方面的因素, 我公司的人员无法做到全部到厂检验和催交。为了弥补这些不足, 我们还引入第三方检验公司, 为产品质量把关, 并适时到厂关注进度, 以确定供货商能按时交付合格的产品。

2.5 物流管理

境外的EPC项目, 物流工作在整个采购工作中所占的比重较多。按照我公司目前的合同操作模式, 一般情况, 对于从中国国内生产的货物, 工厂的货物送到指定港口后供货商即完成交货, 其余的工作均需我公司的物流工程师协调完成, 因此货物能否顺利、安全抵达现场, 物流的工作至关重要。物流的过程控制包括以下几点:

首先, 对于重要货物、大件货物等, 需要在货物出厂前对包装进行检查。虽然在合同约定中, 我们对货物的包装有约定, 但也经常出现因供货商不严格按照合同的约定进行包装, 在物流环节出现因货物的包装不满足要求致使以后在装卸、起吊或海运过程中出现货损, 这方面的教训也不少。

其次, 在境外EPC项目中, 我公司与业主的合同付款方式一般也是LC (Letter of Credit) , LC中有许多的交单文件, 如若这些交单文件不能及时提供给银行, 货物在目的港则不能顺利清关, 就会产生许多的滞箱费和仓储费。因此, 这些和清关相关的单据、文件等要及时跟进;还可以通过合同谈判争取更长的免箱期等方式降低滞箱费和仓储费。

第三, 需对物流公司进行有效地管理。物流服务协议相关条款中应明确界定物流公司的责任和义务, 要求物流公司严格执行仓储、装卸等操作程序, 避免和减少货损货失。

2.6 备品备件的管理

一般工程项目中, 备品备件主要包括安装/调试备件、强制备件、关键备件、操作备件。这些备品、备件看似比较小的货物, 在项目实施过程中对项目的影响还是很大的。尤其是国外的供货商, 备品备件的销售策略和设备的销售策略不同, 备品备件的价格不仅比设备贵, 而且还会每年以一定比例涨价。对于业主来说, 由于供货商已经确定且不能更改, 这些备品备件的供货商变成了唯一供货商, 这势必会增加业主后续的运营成本。尤其是境外EPC项目, 业主对备品、备件还是很关注的。例如, 我公司正在实施的土耳其一个天然气储库项目, 离心压缩机是关键设备, 备品备件对其后期的工厂运营起着关键的作用, 业主就把这部分强制备件和关键备件写入了与我公司的EPC合同中, 我公司在采购压缩机时一并考虑了这些备品备件。在项目投标报价阶段, 也需要关注业主技术文件中关于备品备件的要求, 以免在报价阶段被忽略。

2.7 采购文件管理

采购的过程文件包括几部分:采购专业与业主之间的往来文件记录、采购专业与公司内部专业的过程文件记录、采购专业与供货商之间的文件记录。为了做到事事都有记录、有据可依, 采购的文件管理是采购管理工作的重要环节之一。

一个公司的管理水平, 很大程度上可以从文件的管理上体现出来。尤其是境外EPC项目, 为了能够给业主提供良好的服务, 我们在项目实施过程中, 进行了有效地文件管理。

首先, 把与业主的往来文件进行分类管理, 并建立了台账, 每一项工作都逐一跟踪。

其次, 采购专业与公司内部专业的过程也需要详细记录。这部分文件比较多, 如采购专业接收的公司内部设计专业签发的请购文件、各种评审文件、项目供货商名单审批表等。

第三:采购专业与供货商之间的文件往来也需要详细记录。一般情况, 采购合同签订后, 供货商需要提供详细的终版条件图, 这部分文件对后续的设计工作影响比较大, 也是采购工作需要关注的地方。另外, 供货商按合同约定需提供的其他文件, 如ITP、QCP、保函、增值税发票等也需要详细记录。

经过我公司多个境外EPC项目的实施, 文件管理水平的提高在一定程度上也可以提高总包方的核心竞争力。

2.8 供货商现场服务管理

境外EPC项目, 供货商的现场服务是一个不容忽略的问题, 如果供货商现场服务控制不好, 将会产生很多额外的现场服务费, 这影响合同的执行费用。为了减少项目的成本, 节约成本, 我们在供货商的现场服务方面进行了有效控制。

对于境外EPC项目, 由于需要办理护照、路途远、项目现场信息传递不及时等原因, 供货商现场服务的协调显得尤为重要。在现场提出供货商现场服务需求时, 需要预留一定的准备时间。供货商接到现场服务安排时, 需或对现场提出工具要求, 以及现场需要的水、电、气的要求;我公司的采购人员也需审核供货商现场服务人员的资质, 要求供货商安排有新建工厂现场经验的现场服务工程师, 并要求供货商提供现场服务计划供我方审核;另外要求供货商的服务人员购买足够的保险, 对服务人员进行足够的安全教育, 并确保服务人员有足够的能力遵守服务所在地国家和所经国家的法律、风俗, 以及确保服务人员能够对其自身的人身和财产安全负责。并明确, 由于供货商服务人员无意、失误或过错造成的任何人身伤害、财产损失、违反当地法律和风俗习惯而造成的人身限制及责任/纠纷等后果和损失应由供货商承担, 我方不承担任何责任。对于供货商现场服务人员抵达现场后, 需要接受我方安全教育并签署安全声明, 并接收我方现场经理的指挥, 供货商现场服务人员的工作量也需我方确认。

3 结语

在境外EPC项目的采购工作中, 只有加强采购管理, 对采购的各阶段的关键点进行控制, 才能降低采购风险, 提高采购效率。只有采购过程中的各个环节控制好, 才能使所采购货物的质量得到控制, 从而为境外EPC项目顺利实施提供强有力的保障。

参考文献

[1]《建筑项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005.

[2]《建筑项目项目管理规范》GB/T 50326-2006.

[3]《菲迪克 (FIDIC) 合同指南》.

[4]《2000年国际贸易术语解释通则 (INCOTERMS 2000) 》.

EPC项目管理 第11篇

【关键词】EPC总承包；项目质量管理；控制

一、前言

在我国范围内，伴随着社会的不断发展，经济在不断的增长，使得建设事业得到了快速的发展，从而促使EPC总承包项目被广泛的应用和推广。同时对于项目管理来说，工程质量是其中的重要组成部分，对其进行有效的管理和控制能够确保各个参与方都尽到应尽的义务，不仅能保证工程的质量，也能达到业主的期望，实现总承包商的价值。

二、EPC总承包

1、所谓的EPC总承包。就是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责，EPC总承包就是在设计、采购以及施工环节采用总承包，这是一种非常典型的承包方式，也是未来总承包项目的发展趋势和方向。

2、优势特征。对于工程项目来说，采用EPC总承包方式，业主可以将各种类型的风险转移给总承包商；EPC总承包可以将设计、采购以及施工作为一个整体，统一运作，在项目管理的模式下开展工作，利用自身的资源优势，更好地发挥EPC总承包方自身的主观能动性，使其在面临风险的过程中能够获取相对客观的利润。采用这种方式进行项目建设时，EPC总承包方可根据工程进度情况，合理安排施工图纸的发放进度、安排设备到货时间，实现边设计边施工，从而大大的缩短建设时间，确保工程质量。

三、关于EPC总承包项目质量管理与控制的一些建议和措施

1、重视合同的谈判与签订，对风险进行充分的识别、评价及控制。在工程建设中，如果业主和总承包商签订了合同，就表示他们之间建立了合作关系，但是由于双方所站角度不同，那么在合同谈判过程中必然就会发生分歧，针对这样的情况，就要双方以大局为重，求大同，存小异，经过多轮交流与谈判，才能达成共识。在进行合同谈判中，作为总承包商不仅要对承包工程的范围、工期以及合同数额等倍加关注，还要对存在或者可能存在的风险进行认真分析，并且将其列入到合同条款中。因此最终合同签订前，一定要做好风险的识别、评价工作，并且要采取相应的措施。以某工程为案例，进行分析。在进行合同谈判时，要经过下面几个环节：1）合同大框架和主要内容，例如：承包范围、工程规模、工程进度目标、质量目标、HSE目标、合同价款等。参加的人员主要有企业领导、项目经理以及管理人员，需要特別强调的是各个专业设计负责人配合参加，因为他们才是最清楚EPC范围内的具体工作内容，及有可能影响价格的核心部位在哪里，以避免因各边界不明、用户对设备品牌、国产或引进及设备形式等细节要求不清楚，而造成EPC合同费用产生很大偏离。2）关于项目合同价款，一般情况下工程项目的概算由参加投标的EPC方负责编制，业主负责审核，如果是业主提出的工程概算，那么配合投标谈判的设计各专业负责人就要分析其概算的构成是否合理，以便为合同谈判提供依据。然后在框架和内容确定后，双方管理人员应该就细节问题进行谈论，例如：支付工程价款的方式、质量保证金以及双方的权利和义务等，其中业主的合同文件要审计、财务等部门进行确定和签字，如果有很大的改动，需要跟业主谈判；对于质量保证金，由业主先提出，如果有异议，双方在进行协商确定。3）对于风险控制，提出了如下建议和措施：采用头脑风暴方法对风险进行识别，主要是从自然、经济、技术以及管理等方面对风险进行识别，并且将其用清单列举出来，如图1所示：

此外，作为总承包商应该根据不同环节的风险情况采取相应的措施，例如：风险规避、风险转移等。总之，在进行合同谈判和签订的过程中，要充分的掌握和熟悉合同法、总承包法律法规，同时还要对合同的各项条款进行充分的考虑，做好风险的识别、评价以及控制工作，从而才能确保工程的质量。

2、成立项目组织机构，做好总体策划。在合同签订之后，作为总承包商一定要组建一支专门性比较强、管理水平比较高的管理部门，还要严格按照工程的总体建设要求，采用科学合理的方法进行管理。并且将设计、采购以及施工等环节有效的结合在一起，做好总承包工作的投资、进度以及质量工作，从而就能够对工程总承包总体目标进行有效控制。某企业按照质量、环境等要求，选择一些素质比较高的员工，组织建设总承包项目部门，并且采用红头文件的方式，对项目经理、副经理以及费用、进度、进度施工管理的工作人员进行任命。同时在项目管理中，采用项目经理负责制度，对经理和成员的责任和义务进行明确的规定，做好在其位谋其职，作为项目经理主要是负责规划大纲的编写，主要包括：项目概况、管理范围以及成本、进度质量等方面的管理。

3、以设计管理为切入点，加强进度、费用等控制。对于工程总承包，在进行工程设计时，一定要做好设计管理工作，只有这样从开始抓起，才能对整个过程的费用进行控制，从而有效的实现费用控制的总体目标。项目部门按照审批初步设计或EPC合同规定的工程量的最高限额中确定的原则、范围以及规模等对施工图纸进行设计。以某工程为例，从设计方面作为切入点，要求各专业设计人员严格按照EPC工程范围进行设计，减少因设计漏项，而引起现场修改、补充，给现场施工节约了时间和费用，充分理解业主需求，避免质量过剩，造成费用浪费，可以充分的发挥设计的作用。

4、实行工程招、投标制，做好招标工作。招投标阶段是控制质量及费用非常重要的阶段，所以要对方案进行不断的优化。分为工程招标和设备材料招标，可以采用公开招标或议标的方式（对于高温高压的石油化工高危行业中的特种设备及施工，采用议标方式较多），然后对参与投标企业的资质、信誉以及综合能力等进行评价，选择优秀的施工单位和供应商。以某石油化工工程为例，建议招投标工作安排如下：（1）施工单位招标a.确定招标方案，将工程概况，标段的划分等细节确定，以便确定需要招几家施工单位；选择具有相应施工资质的施工单位（每个标段最少应有3家以上参加）进行投标预审；b.发布招标文件；c.进行评标、决标

（2）材料招标。根据项目使用的材料，根据技术要求进行网上公开招标（3）设备招标。a.由专业设计人员提供询价书；b.由采购部门将询价书发给有相应资质的设备制造商；c.与设备制造商进行技术交流谈判，并签订技术协议d.对性能及价格进行综合比较，选定供应商。（4）做好合同签订。选定合同文本，确定合同条款，进行风险分析，请一些有经验的专家参与合同评审，对没有招投标经验的企业也可把招投标有关的工作委托给招标公司进行，这样不仅大量节约了时间，还提高了工作的效率。此外，还减少了投资的风险，节省了投资的成本。

5、做好沟通管理工作，加强各方的协调

必须正确识别项目各方的重要干系人，这是保证项目能够顺利实施、及时沟通、协调各方工作的关键所在；工程进行过程中要定期或不定期召开工程例会或专题会议，及时解决过程中出现的有关质量、安全及进度方面的问题，对工程的重点环节进行严格的控制，并形成会议纪要，从而确保工程的质量得到有效的控制和管理。

6、做好采购、施工、竣工验收阶段的质量控制

对于整个工程来说，采购、施工是非常重要的环节，是把设计图纸上的内容变成实际成果，所以一定控制好采购、施工质量。以某企业为例，EPC采购部门对于压力容器质量控制采用设备监造方式，委托具有设备监造资质的監理单位到制造厂进行驻场旁站监理，设备到场后还需提供设计文件、产品质量合格证明、监督检验证明等相关技术资料和文件；施工过程中格按照施工验收规范组织施工，特别要注重材料入场检验关，坚决杜绝材料用错。施工过程中，采用事前、事中和事后控制相结合的方法，严格按照质量控制点会同监理共同把好质量关。同时在实施的过程中，要加强业主、监理以及施工单位的沟通和协调工作，从而就能很好的解决施工现场存在的问题，也能够对工程质量进行控制，也能做好监督工作。此外，工程在竣工验收的时候，要严格按照业主和有关部门的要求对质量进行监督，特别是对的压力容器、压力管道必须严格按照《中华人民共和国特种设备安全法》办理监检，并且做好工程的检验、试验以及核验工作。

四、结束语

随着社会的进步和发展，各种项目建设急需走专业化建设的道路，采用EPC总承包的项目必将逐渐增多，那么在此过程中，要想确保工程项目的质量，满足业主的需求，就要不断的完善质量管理体系、做好各个阶段的质量管理，从而有效的控制和管理质量，使得工程能够顺利进行，为业主创造经济效益。

参考文献

[1]王敬东.浅谈工程质量监督控制点的设置[J].工程质量，2014.（08）：46-47.

[2]《建设项目工程总承包管理规范》

[3]孙鹏远，王雪.建筑工程总承包项目管理模式转变探究[J].科技信息，2012，（07）：234-235.

国际工程EPC项目物流管理 第12篇

1 国际工程总承包项目物流特点

国际工程物流是一个复杂的系统,由拆卸、包装、发货前验收、检验与检疫、仓储理货、装卸、运输、货运代理选择、集港、租船订舱、进出口报关清关、商检、国际运输保险、物流单证、出口退税等环节组成,兼有国际贸易物流和工程物流的双重特点。

1.1 系统构成复杂、环节多,各环节差异大

国际工程项目物流根据工程项目的承包方式及贸易条件不同,其系统组成各不相同,国际工程总承包项目物流一般从工厂到工地的门到门,为多式联运,其涉及的环节最多,技术操作难度最大,各个环节差异大,各环节均由相应的专业人员操作完成,项目运行过程中每一环节相互影响、相互制约,一个环节的失误都有可能影响到整个物流系统的顺畅,从而影响整个项目的进度及货物的安全。

1.2 物资量大、地域分布广、品种规格多、专业性强

国际总承包项目物资一般大致分为工程材料、设备及施工机具三大类。其中,设备材料的采购金额约占到总承包合同总额的65%以上,这些设备材料承包商通常会全部或大部分从国内采购,供货厂家可多达百家,然后,再根据项目进度和供货计划以分批集中的方式发往工程所在地,每次发运物资货量大、地域分布广、货源组织难度大、品种规格多、专业性强,每批次货物可能涉及到多达几十种,甚至上百种报关品名,报关、报检技术要求高。

1.3 服务周期长、需求量不均衡、短时间操作量大

国际工程总承包项目一般投资大,建设周期长,项目建成往往需要几年,甚至数十年,工程物流周期往往长于工程项目本身的工期。工程项目正式开工前,施工机具和大型临建设施需提前发运,项目结束后大量施工机具还需退运回国。项目实施阶段全程都需要物流服务,且物资需求量随着项目的进展呈现抛物线变化,即工程项目实施前期需求量逐渐增加,中期物资需求量达到最大,项目末期物资需求量逐渐减小,整个项目实施阶段物流服务需求量不均衡、短时间操作量大。

1.4 参与主体众多,专业化程度高,协调难度大

由于国际物流的日益细化和专业化及工程项目的复杂性,任何一个国际工程总承包商都不可能包揽所有的物流环节,很多时候总承包商会选择与一家或几家物流服务商合作,每个环节交由相应的专业团队负责,从而使得国际工程总承包项目物流参与主体众多,参与主体包括总承包单位、设备供应商、分包单位、业主、货运代理、运输公司、仓储和包装公司及进出口国的海关、商检、税务、保险、银行、道路和交通管理等部门,各单位和部门的工作专业化程度非常高,加之不同国家语言、文化、法律的差异,协调难度非常大。

1.5 不确定因素多,风险大

国际工程物流环节多,涉及的内外部因素多、范围广,与外部的沟通复杂,约束条件苛刻,物流距离长,地域广阔,中间环节多,环境复杂,系统庞大,非工程总承包商控制因素多,同时受国际政治、经济形势变化的影响,在实施过程中存在很多不确定因素,风险很大。

2 国际工程总承包项目物流管理要点

2.1 设计安全合理高效经济的物流方案

国际工程总承包项目物流实施之前,设计切实可行的物流方案是工程物流成功运作的关键,物流方案的设计必须综合考虑工程项目的背景、进度、成本、风险及项目物资需求情况。物流方案设计包括运输方式选择、运输道路勘察、物流组织设计、超大件物流运输方案设计、专业人员调配及应急预案编制。物流方案设计应遵循安全性、合理性、高效性、经济性原则。

2.2 明确包装要求,加强包装过程监督管理

国际工程总承包项目多式联运物流环节多,装卸频繁,从工厂到施工现场一个完整的运输至少6次以上的装卸率,如果包装设计不科学、不合理,货物将不能适应长距离运输要求,有可能造成货物损坏、数量缺失,甚至导致物流成本增加,因而包装设计和管理是物流管理的一大关键。通常设备采购订货前,物流管理人员会根据运输方案编制统一的包装管理规定,以避免供货厂商为节约包装成本,降低包装质量,或因缺乏包装经验,制作出的包装不合格,同时针对关键设备,加强包装过程监督管理,要求厂家提交具体的包装方案,审核合格后再进行包装。

2.3 建立物流服务商评价指标体系,选择合格的物流服务商

工程物流一般采用第四方物流模式运作,第四方物流相比较于其他的物流形式,具有更明显的系统工程特征,其能够站在总承包商角度提供从系统设计、计划、管理到实施全面个性化的专业物流服务,选择与实力雄厚的物流服务商合作,不但可以确保工程物流的顺利完成,还能为项目提供丰厚的利润空间。物流服务商选择有别于其他产品供应商评选,应注重技术能力、风险控制能力、整合协同能力及成本控制能力,因此总承包企业在筛选物流服务商时,应从投标资质、资产设施、海外中转、行业经验、风险防控、责任追偿等关键环节出发,建立合适的评价指标体系,采用定性、定量相结合的评价方法,选择优秀的物流服务商作为合作伙伴。

2.4 准确地进行商品归类,提高出口退税率

工程物资发运多采用分批、集中发运的方式进行,其中需要报关的货物不仅量大、货杂,而且专业性强,混装情况很常见,这就对进出口报关和商品归类提出了很高的要求。商品的准确归类不仅关系到货物是否顺利通关,还直接影响出口退税率,工程物资专业性很强,物流人员必须对各种设备材料性能、用途及规格了解透彻,同时掌握海关进出口税才能正确归类,达到最高的出口退税率,工程设备、材料一般占总承包合同额的65%,1%的退税率差别就有可能损失几十万,甚至几百万的退税额。如一些大型钢铁非标设备,为便于发运经常拆解,拆解后的设备单独就外型来看很像钢结构,若按钢结构报关,退税率仅为9%,但如果作为整体设备申报,通常退税率可达到15%~17%。另外,商品归类错误还有可能面临货物查扣、罚款、没收违法所得、降低企业出口信用等级等后果,这些后果会直接增加物流成本、影响施工进度。

2.5 编制超大件专项发运方案

超大件是指货物外型尺寸和重量超过常规车辆、船舶装载规定,且自身不可拆分的大件货物。国际工程总承包项目中,大型或超大型设备以及成套设备和特殊设备、预制结构件很多,这些设备一般的运输工具及路线均无法满足其运输需求,包装、运输、装卸、倒运、仓储、报关都与众不同,装卸需要大型吊车,海运采用散杂货船,内陆运输需提前办理各类运输证照。鉴于超大件发运作业难度大、风险高、物流费用高等特点,超大件发运前均需编制专项发运方案,论证运输路线、方式和工具的选择及转运吊装方案。

2.6 制定应急预案

国际工程项目物流实施环节具有不确定性和风险性,过程中极易出现突发性问题。另由于工程项目的不确定性,施工过程中经常会补发紧急物资,这类物资的数量较小,但却制约着国际工程总承包项目的进展,因此,紧急物资的发运是整个国际工程物流管理中十分重要的一部分。紧急物资的物流任务必须提前进行设定,即全面评估风险、设计备选方案或应急方案,提出风险规避措施。若某类特定的紧急情况发生则立即启动这类突发性物流,从而有效地保障工程物资的安全性和及时性,降低风险带来的不利影响和成本。

2.7 施工机械的发运及退运

我国承包的国际工程大多位于基础建设薄弱、工业落后、资源匮乏的发展中国家,其工程机械租赁市场发展相对落后,租赁的机械种类、数量及规格型号有限,且租赁价格较高。考虑到施工机械使用成本和其对工程进度的保障,总承包单位一般从国内发运一些价值高、使用频率高的大型机械,这些施工机具又可分为永久出口和暂时出口两种,永久性出口的施工机具和工程物资出口相似,手续较简单,暂时出口的施工机具待项目结束后还需退运回国,该类设备进出口报关手续比较复杂,且耗时较长,不能办理出口退税,运往项目所在国前还需取得相关批文并缴纳保证金,暂时进出口施工机械必须在批文要求的期限内退运回国。另外该类施工机械进口报关和出口报关的资料必须保持一致,且需妥善保管报关资料及凭证,一旦丢失,不但面临罚款,还将影响顺利通关。

2.8 培养专业化工程物流管理人才,建立优秀的物流管理团队

国际工程物流管理涉及国际物流、工程管理、国际贸易、国际商务、国际商法等多种专业知识,有其自身特点和运行规律,是一项非标准化作业的新型学科,因而,物流管理人员不仅需具备国际物流管理的一般技能,同时还必须具备较丰富的国际商务知识、工程技术及管理知识。在日趋激烈的市场竞争中,人才就是企业核心竞争力。工程总承包企业应注重培养和储备专业的国际工程物流管理人员,通过外部引进和内部培养的方式建立优秀的物流管理团队,并不定期进行业务技术培训,确保人才的专业技术知识的不断更新和与时俱进。

3 结语

国际工程物流是国际工程总承包项目能否顺利完成的重要制约因素,也是国际工程承包企业发掘利润的重要源泉。本文结合国际工程总承包项目物流特点,浅析国际工程物流的管理要点,针物流管理过程中存在的问题,提出科学、有效的管理措施及建议,为今后国际工程物流管理提供参考。

摘要：工程物流作为国际工程总承包项目不可或缺的有机组成,直接影响着总承包企业的国际竞争力,规范、高效的物流管理不仅能保障工程项目顺利进行,而且能为项目提供巨大的利润空间。文中结合国际工程总承包项目物流特点,浅析国际工程物流的管理要点,针对物流管理过程中存在的问题,提出科学、有效的管理措施及建议,为今后国际工程物流管理提供参考。

关键词：国际工程,EPC总承包,物流管理

参考文献

[1]杨志刚,杜小磊,孙志强.国际物流实务、法规与案例[M].北京:人民交通出版社,2006,8.

[2]鹿丽宁.国际工程项目货物采购[M].北京:中国建筑工业出版社,2010,7.

[3]饶坤罗.国际物流实务[M].武汉:武汉理工大学出版社,2008,8.

[4]陆华.国际EPC项目物流管理[J].价值工程,2015(2).