作业程序范文

作业程序范文（精选8篇）

作业程序 第1篇

前期沟通与协调

首先需要了解的是参会代表的职业背景。了解到背景, 我们才可以有针对性地为此次活动做准备。比如老人比较多的, 易拉宝就可以做得古香古色点, 而少儿比较多的, 则不妨带两个卡通玩具。这是吸引人气的简单动作, 不能像现在一样, 拿标准的宣传画面去参加每一种会。

需要沟通的是议程。会议的开始、休息、结束时间都需要事先了解清楚, 这样才能了解我们书摊前什么时候人多、什么时候人少, 便于安排站岗的人员。过去由于对议程不了解, 对人员的调派往往是临时决定的。

书摊位置也很有讲究。对于主办方来说, 他们收取了赞助费之后, 指一个角落让你摆就不管了。有几次我发现其实场地很大, 完全可以再争取到一些场地, 摆出特色来。

资源能否共享非常重要。每个会议都有一些重要嘉宾, 但这些嘉宾往往只和主办方交流, 而且派头不小, 出版社这些年轻编辑和营销员主动去搭话, 会比较紧张。如果能事先和主办方沟通, 请他们帮助介绍与出版社认识, 这对整次活动来说是很大的收获。在获得上述信息后, 我们内部编辑与营销就专业术语、营销技巧等做沟通, 制定会议营销方案, 方案中包括活动所需人力物力资源、现场布置、具体步骤、预测成效等。

现场摆摊注意细节

尽量把书都摆上。在一般情况下, 主办方只会提供一张桌子给出版社摆书。有些社带的书也不够多, 就往桌上一摊算“布置完毕”了, 有放不下的, 就堆在桌底下, 有没拆包的正好可以省事不拆。我们会把书尽量都摆到上面来, 竖着码也能体现出我们的专业和大气。拆一下包, 回去再封起来也是很方便的事。

是否码堆。目前在研讨会上码堆的现象还不多见, 一是场地不足, 一是码堆需要的书太多。但这都是可以解决的, 和主办方沟通一下, “螺丝壳里还可以做道场”呢, 码椅子上、桌子上也挺好的。至于书多, 多派个人搬一下就行了。正是因为别人不码, 我们码了, 我们才更吸引注意力, 而且参会者在书摊前停留可能只有几分钟, 如果有花样能吸引住他们多停留一会儿, 这也是一个细节的成功。

站摊人员分配。我们在摊位上的人员是流动的, 读者多时, 我们人也多, 读者少时我们人也少。假设读者比我们站摊的人还少, 他们会感到不自在, 所以我们在人少时, 会站到摊前翻翻书, 至少也能营造点人气。现场我们还随时注意其他出版社的行业举止, 学习人家长处。

会场交流与会后跟踪

会场交流的最好方式是互换名片。要一桌一桌去发名片, 一般的编辑不擅长于此, 而营销人员又不懂得如何与这些专业人士交流。我曾经遇到一张桌子上坐着几位老外, 因为语言不通无法交流, 发和不发都犯难, 结果只发了半桌子名片, 犯了营销的大忌。因此在可能的情况下, 编辑和营销一起前往是比较好的方式, 可以体现对来宾的重视, 可以应对各种情况, 还可以在随机交流中获取商机。

资料赠送也是一个很好的机会。目前参加研讨会, 往往是书目预先给了主办方, 主办方会把书目连同他们自己的资料一起在签到时交给来宾。这样的结果是参会者不注意书目, 翻一翻就扔了。我们的方法是互换名片时一起发, 顺便介绍几声, 但这样要事先和主办方沟通, 避免让人感觉像个发小广告的, 可以在来宾签到后往坐席走或会议休息时分批次发。会议结束前, 我们会争取多记录影像资料, 特别是重要人物的合影等。

会后跟踪。说得正式一点, 就是客户关系维护。这其中涉及客户分类、维护方法、评价标准等等, 是一件系统的工作, 出版社里编辑、发行、营销各部门要积极配合才行。对于重要或特殊的客户, 我们在会后会立即发送感谢信。一般客户纳入公司客户数据库, 按正常途径进行跟踪维护。

事实上, 在实际操作过程中, 最重要的还是出版社内部的沟通, 编辑、发行、营销, 现场组织者、执行者等角色必须预先定位清楚, 一次小小的研讨会, 也是一场大大的战斗, 要有这样的心态, 营销才可做出成效。

人事作业程序 第2篇

前 言

第一条 依据本公司办事细则第十九条规定办理。

第二条 为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本公司人事统一、脉络一贯，并加强人事部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，

特制订本程序。

□ 主 办

第三条 人事作业负责单位隶属于管理部(科)，设科长一人，承上级之命，负责下列全盘人事业务。

(一)依据公司业务需要，研究组织职责及权责划分的改进方案。

(二)配合公司经营目标，依据人力分析及人力预测的结果，拟订人力资源发展计划及人员编制数额，并根据人力发展计划，筹划各项教育及训练。

(三)设计、推行及改进人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施。

(四)经与各单位主管会商，拟定每一职位的工作标准及其所需资格、条件，以求适才适所。

(五)依生活水准、薪资市场情况及公司政策，建议研订合理的员工待遇。

(六)制定各项员工福利与工作安全措施，并维持员工与公司间和谐关系。

第四条 人事科另设专员及办事员各若干名，分别负责下列工作

(一)专员：

行政公文处理;

2.员工征信调查及对保工作;

3.招募行政工作;

4.考绩行政工作。

(二)办事员：

1.资料档案管理;

2.劳保行政工作;

3.考勤行政工作。

第五条 人事科组织关系

(一)受秘书处主任指挥及监督，并向其直接报告。

(二)以诚恳友善态度与其他单位协调、联系，并就其所提出的有关本单位工作的询问、

质疑予以解答。

(三)在权限内督导各部门有关人事事宜。

(四)为达成本单位的任务，与其他有关方面建立并保持必要的联络。

□ 组 织

第六条 为了完成本公司的任务与目标，而将应处理的工作做适当分配安排，对所有员工有效运用，制定本公司“组织系统表”，并视情况每年定期检查修订。

□ 体 制

第七条 区分组织中纵的性质与横的程度及其交错的结构体制，据此而设定本公司“职

位(等)及职称配置表”作为人事管理基础。

□ 工作分析

第八条 公司确立组织体制及人事措施实行前，须将各项工作职责的任务，以及工作人员的条件等予以分析研究，做成“职务说明书”作为人事行政的依据。

□ 分层负责

第九条 为明确划分各层人员的人事权责，拟定“人事权限划分表”，表中所列的权责，各层人员均应确实负责办理，不得借词推诿，实施时如遇困难或特别事情发生，应向上一 级人员请示后予以处理。

□ 编 制

第十条 本公司为推行业务及基于人事预算控制，对各部门可设职称及可用员额予以规定，订立各单位“员额编制表”并视情况每年定期检查修订。

□ 人力控制

第十一条 根据编制，本公司定期召开人力检查会，就现有人员适职与否、流动率、缺

勤情况及应储备人力及需求人力做正确、客观的检查建议，作为人事科研订人力计划，办理开拓人力来源的参考依据。

第十二条 人员拨补申请作业程序如下

(一)各单位如须增补人员，先至人事科领取“人员拨补申请单”填妥后，汇人事科办理。

(二)人事科接到申请单后，应调查所申请人员是否为编制内所需求，其职位薪资预算是否在控制内，其需要时机是否恰当等问题。

(三)人事科调查后，即就申请人员的来源做正确的拟办建议，呈总经理核准后，根据指

示办理招募预备工作。

(四)人员拨补申请单经批示完毕后，均应转回申请单位，人事科凭副本办理。

□ 招募甄试

第十三条 人员招募作业程序如下

(一)人事科收集人员拨补申请单至一定时期，即行拟订招募计划，内容包括下列项目：

1.招募职位名称及名额;

2.资格条件限制;

3.职位预算薪金;

4.预定任用日期;

5.通报稿或登报稿(诉求方式)拟具;

6.资料审核方式及办理日期(截止日期);

7.甄试方式及时程安排(含面谈主管安排);

8.场地安排;

9.工作能力安排;

10.准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。

(二)诉求：即将招募消息告诉大众及求职人，如下：

1.登报征求：先拟广告稿，估计刊登费，决定刊登何报、何时，然后联络报社。

2.同仁推荐：以海报或公告方式进行。

(三)应征信处理：

1.诉求消息发出后，会收到应征资料，经审核后，对合格应征者发出“初

试通知单”及“甄选报名单”，通知前来本公司接受甄试。

2.不合格应征资料，归档一个月后销毁，但有要求退件者，应给予退件。为了给社会

大众一个好的印象，对所有未录取者发出“谢函”也是应有的礼貌。

(四)甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈。

1.笔试包括下列：

(1)专业测验(由申请单位拟订试题);

(2)定向测验;

(3)领导能力测验(适合干部级);

(4)智力测验。

2.面谈：由申请单位主管、人事主管、核定权限主管分别或共同面谈，面谈时应注意 ：

(1)要尽量使应征人员感到亲切、自然、轻松;

(2)要了解自己所要获知的答案及问题点;

(3)要了解自己要告诉对方的问题;

(4)要尊重对方的人格;

(5)将口试结果随时记录于“面谈记录表”。

3.如初次面谈不够周详，无法做有效参考，可再发出“复谈通知单”，再次安排约谈。

(五)背景调查：

经甄试合格，初步决定的人选，视情况应做有效的`背景调查。

(六)结果评定：

经评定未录取人员，先发出谢函通知，将其资料归入储备人才档案中，以备不时之需，

经评定录取人员，由人事主管及用人主管会商进用日期后发给“报到通知单”，并安排职前训练有关准备工作。

(七)注意事项：

应征资料的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权，注意保密工作。

□ 任 用

第十四条 经核定录用人员，由人事科依据甄选报名单发给“报到通知单”，请他于报

到时携带下列资料：

(一)保证书;

(二)服务自愿书;

(三)员工资料卡;

(四)相片六张;

(五)户籍誊本;

(六)身份证复印件;

(七)体检表;

(八)扶养亲属申报表;

(九)学历证件复印件。

(以上应缴资料视情况可增减)

第十五条 干部人员任用，视情况可发给“聘任书”。

第十六条 新进人员于报到日，人事科即发给“报到程序单”，并检收其应缴资料，若

资料不全，应限期补办，否则首月薪资可暂扣发。

第十七条 人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序，

逐项协助办理下列：

(一)领取员工手册及识别证;

(二)制考勤卡并解释使用;

(三)领制服及制服卡(总务科主办);

(四)领储物柜锁匙(总务科主办);

(五)若有需要，填“住宿申请单”;

(六)登记参加劳保及参加工会;

(七)视情况引导参观各单位及安排职前训练。

第十八条 前条逐项办理完毕后，人事科即填制“新进人员简介及到职通知”，引导新进人员向单位主管报到，由单位主管收存到职通知后依“职前介绍表”逐项予说明，并于报到程序单上签章交回人事科，表示人员报到完毕。

第十九条 人事科依据报到程序单随后应办理下列事项：

(一)填“人员异动记录簿”。

(二)登记人事科管理用的“人员状况表”。

(三)干部人员发布“干部到职通报”。

(四)登记对保名册，安排对保。

(五)填制“薪资通知单”办理核薪。

(六)收齐报到应缴资料(扶养亲属申报表转会计科)连同甄选报名单建立个人资料档案，

编号列管。

□ 对 保

第二十条 新进人员报到上班后，应实施第一次对保，以后每年度视必要复对一次，并予记录。

第二十一条 对保分亲自对保及通信对保。

第二十二条 被保人如无故离职，移交不清，本公司应发出“保证责任催告函”。

第二十三条 有关对保作业，应另参照人事管理规章中有关规定办理。

□ 试 用

第二十四条 新进人员试用期为三个月(作业员为40天)，届满前一周由人事单位提供“

考核表”，分甲(干部人员)、乙(一般人员)两种，并登记被考核人试用期间出勤资料，依人事权限划分表顺序，逐级考核。

第二十五条 人事单位根据考核表发给“试用期满通知”。

第二十六条 人事单位发出试用期满通知后，并依不同的批示，分别办理下列事项：

(一)试用不合格者，另发给通知单。

(二)调(升)职者，由人事单位办理异动作业。

(三)薪资变更者，由人事单位填制“薪资通知单”办理调薪。

第二十七条 前条办理完毕后，考核表应归入个人资料袋中。

第二十八条 新进人员在试用期中，表现不合要求，单位主管认为有必要停

止试用时，可立即提前办理考核，并签人事异动申请单，报请权限主管核定停止试用。

□ 异 动

第二十九条 晋升(升职、升等、升级)及降级

由申请人填写“人事异动申请单”及办理临时考核，转人事单位签注意见后，呈权限主

管批示。

第三十条 调职

由申请人填写“人事异动申请单”送调职单位会签，转人事单位签注意

见后，呈权限主管核定。

第三十一条 未批准的升、降、调申请单退回申请单位。经批准的申请单则

由人事科依据发布“人事异动通知”，副本抄送申请单位及本人，并限期办理业务移交

手续，履任新职。若职称异动或单位异动，副本应抄发会计单位，通知变更薪资名册。

第三十二条 经批准异动案件，涉及调整薪资者，人事科应根据人事异动

申请单批示，填制“薪资通知单”办理调薪，呈核后转会计单位作业。

第三十三条 资遣

(一)凡符合于资遣规定者，由人事主管与单位主管商定后填写人事异动申请

单签注原因转呈总经理核准，然后发给“资遣通知单”(副本抄送会计单位核发资遣费) 及“离职通知单”通知办理离职手续，办妥后始可发给资遣费。

(二)资遣作业应另参照人事管理规章中有关规定办理。

第三十四条 留职停薪

(一)人员有留职停薪的需要时，可由申请人填写人事异动申请单并经人事主管调查符合

作业程序 第3篇

[关键词]企业作业成本法

一、作业成本法的基本程序及实施中应注意的问题

作业成本法(Activity-Based Costing)自20世纪80年代在西方提倡以来，从理论上经过了创新阶段(1980-1990年)、高潮阶段(1990-1995年)、趋于冷静阶段(1995年一迄今)，在行业上已广泛应用于制造行业、商品批发与零售行业、金融与保险行业、医疗卫生机构、会计师事务所、咨询类社会中介机构等。20世纪80年代后期，ABC在我国会计理论界开始了初步地探讨，目前在我国企业的应用还不是十分成熟，但随着企业竞争的加剧、管理的加强，作业成本法以其特有的优势，将在我国企业中会进一步推广应用。作业成本法，即以作业为基础的成本计算方法。作业成本法的基本理论认为，企业的全部经营活动是由一系列相互关联的作业组成的，企业每进行一项作业都要耗用一定的资源；而企业生产的产品(包括提供的服务)需要通过一系列的作业来完成。因而，产品的成本就是企业全部作业所消耗的资源的总和。

二、作业成本法的相关概念

作业管理作为管理会计的新领域，经过西方会计界多年来的研究和探索，已基本形成一套较为完整的概念体系。

1、作业

作业是指企业生产经营过程中各项独立并相互联系的活动。作业贯穿产品生产经营的全过程，从产品设计开始，经过物料供应、生产工艺的各个环节，直至产品的发运销售。在这一过程中，每个环节、每道工序都可以视为一项作业。如产品设计、订单处理、采购、储存等。

2、作业中心

作业中心亦称成本库，是指按同一作业动因，将各种资源耗费项目归集在一起的成本类别。显然作业中心中所汇集的成本可以以相同的作业动因为标准，将其成本分配给各产品或劳务。

3、成本动因

成本动因亦称成本驱动因素，是指导致成本发生的事项或活动。它决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。成本动因具有隐蔽性，它深藏在成本发生的过程中而不易被识别，凡成本动因必须与成本的发生具有相关性，另外成本动因本身还应具有可计量性。成本动因按其在作业成本中体现的分配性质不同，可以分为资源动因和作业动因两类。资源动因反映作业量与资源耗费之间的因果关系。这类成本动因发生在各种资源耗费向相应作业中心分配的过程中，它是将资源成本分配到作业中心的分配标准，资源动因与最终产品的产量没有直接的关系；作业动因反映产品产量与作业成本之间的因果关系。这类成本动因发生在各作业中心将归集的作业成本向各产品分配的过程中，为作业成本的分配标准。

三、作业成本法的基本程序

根据作业成本法的计算原则，运用作业成本法计算产品的过程可以分为以下四个步骤。

1、认定作业

作业的认定就是对每项消耗企业资源的作业进行定义，识别每项作业在生产活动中的作用、与其他作业的区别，以及每项作业与耗用资源的联系。作业认定有两种形式：一种是根据企业总的生产流程，自上而下进行分解；另一种形式是通过与员工和相关负责人进行交谈，自下而上地确定他们所做的工作，并逐一认定各项作业。

2、建立作业中心

企业的经营活动是由一系列的作业所构成，而作业中心是成本与分配成本的单元，作业成本计算由此形成了以作业中心为核心的账户体系。划分作业中心应坚持成本与效益原则。划分过粗，不容易准确确认作业；如果划分过细，这样虽然可以提供更多的信息，但不一定有用。企业应结合实际对作业中心进行划分，作业中心可以小到一项作业，大到多项作业的集合。但作业中心必须具有相同的成本动因。

3、计算作业成本

计算作业成本首先是计算作业成本分配率，然后再根据作业成本分配率分配作业成本。作业成本分配率的计算有两种方法：一种是根据作业中心实际发生的成本和作业的实际产出，计算单位作业产出的实际成本，即实际作业成本分配率；另外一种是根据预算作业中心成本和预算作业产出或正常作业产出计算预算作业成本分配率或正常作业成本分配率。

4、计算产品成本

通过以上三个步骤，最后是将作业中心的成本按照作业成本分配率和各产品所耗用的作业量，将作业成本追溯到各产品，然后在产品成本与在产品之间进行分配，并计算完工产品和在产品的成本。对于可以直接追溯到产品的原材料等直接成本，其计入产品成本的方法与传统方法无异。对于完工产品与在产品之间的成本分配也与传统方法没有多大的区别。

四、作业成本法实施中应注意的问题

作业成本法方案的成功实施除了企业应有良好的内控系统、具备一定水平的财务队伍等因素外，还应注意以下几个方面的的问题。

1、企业领导的高度关注

作业成本法的实施本身是一个庞大而复杂的工程，其工作量大，效果不确定，加之相关涉及到的人员由于对作业成本法本身不熟悉，在项目的实施中会遇到极大的阻力，若没有企业高层的全力支持，根本无法完成项目的开展。随着方案的逐步推进，相关人员对作业成本法的逐步认识和参与，方案的实施才会成功。

2、因地制宜，有切合实际的设计方案

要成功实施作业成本法，必须结合行业特点及企业的实际情况，因地制宜，有切合实际的设计方案是其保证之一。作业成本法的实施对一个企业来说是一项庞大的工程，其牵扯企业的各个管理层面，如果没有一套与企业实际情况相符的实施方案，作业成本法就不可能在该企业成功实施。

3、作业动因选择应与作业成本相关

作业动因的选择是作业成本法实施的关键之一，作业动因与作业成本的相关性是保证作业成本法成功实施的基本要素。对于作业动因的选择我们可以采用几步走的原则，通过初步确定、试运行测试、再修订的原则逐步确定合理的作业动因。由于方案的初步设计阶段，并没有相关的运行数据，而传统的成本核算系统又不能提供全面的测试数据，因此对于初步确定的作业动因只能等方案运行一段时间后再利用可决系数和相关系数两项指标进行相关性测试，然后根据测试结果进一步修订作业动因。

4、作业动因的选择不必太细、太全

虽然作业成本法对成本的反映比传统成本法更深入细致，但并不是说动因的选择越细越好。在选择作业动因时，应选择最重要的、与本企业相关性最大的因素，这样才能保证作业成本法方案具有更大的操作性。对于那些对成本影响不大的、比较繁琐的作业动因则要尽量避免。这也符合作业成本法方案设计过程中的成本——效益原则。

5、纠正作业成本法实施中的误区

传统的作业成本法理论认为，作业成本法只适用于那些间接费用占全部成本比重较高的企业，对于那些间接费用占全部成本比重较低的企业，则不符合成本——效益原则。事实上当企业在传统成本核算模式下已经不符合企业生产管理需要，而作业成本法又能满足其需要时，作业成本法的实施应该还是符合成本效益原则的。因此，在实施作业成本法时，纠正作业成本法只能在制造费用占全部成本比重较大的企业使用的误区。

6、方案设计应本着先试点再推广的原则

由于作业成本法的复杂性，特别是其涉及到大量的人力、物力投入，一旦运行失败或进行方案的修订都将损失巨大。因此我们认为作业成本法的方案应本着先在局部进行试点，等方案成熟后再在全公司进行推广的原则。这样不论是方案运行中投入的人力、物力都将最小，而且对于方案实施中各部门的沟通、协调成本将变得更低，这样将大大地提高方案成功的几率。

ERP环境下的作业成本核算程序 第4篇

企业资源计划系统 (ERP) 是一个完善的集成化信息系统, 它吸收了先进的管理思想和工厂技术, 如人工智能、精益生产、并行工程、Internet/Intrannet、数据仓库等, 未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展, 成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。

ERP系统中的作业成本计算是用信息系统来实现成本的归集和分配的过程。ERP系统中作业成本的计算大概可以分成八个步骤:

一、信息收集

主要是收集资源 (费用) 、作业和成本对象 (产品和服务) 信息以构建ABC模型。

(一) 分析和确定资源。

资源是指支持作业的成本/费用来源, 它是一定期间内为了生产产品或者提供服务而发生的各类成本、费用项目, 或者是作业执行过程中所需花费的代价。作业成本计算的关键是制造费用的分配。因而, 在确定资源时主要关注制造费用账户下的费用项目所耗费的资源。通过查阅企业的制造费用账户及相关资料便可得到所需要的内容。为便于核算和新系统的计算机实现, 所有的资源项目都应有相应的编码, 并在企业中固定下来。

(二) 分析和确定作业。

作业是指相关的一系列任务的总称, 或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动, 它代表组织实施的工作, 是连接资源与成本对象的桥梁。对作业进行科学的分类是确认作业的基础。在作业成本会计中, 对作业可从不同的角度进行分类。从作业的层次上可以把作业分为以下四类:

单位水平作业, 即:使单位产品受益的作业, 其成本与产品产量成比例变动, 如直接材料和直接人工成本等。这种作业的成本与产量成比例变动。

批别水平作业, 即使一批产品受益的作业, 其成本与产品的批数成比例变动。例如, 对每批产品的机器准备、订单处理、检验及生产规划等。这种作业的成本与产品批数成比例变动, 是该批产品所有单位产品的固定 (或共同) 成本。

产品水平作业, 是为支持各种产品的生产而从事的作业, 这种作业的目的是服务于各项产品的生产与销售。例如, 对一种产品编制物料清单 (BOM) 、数控规划、处理工程变更、测试线路等。这种作业的成本与单位数和批数无关, 但与生产产品的品种成比例变动。

维持性水平作业, 即使某个部门或整个企业受益的作业。它与产品的种类和数量无关。例如, 工厂管理、暖气及照明及厂房折旧等。这种作业的成本是全部生产产品的共同成本。

(三) 分析和确定成本对象。

作业成本法使成本计算的对象不再局限于产品, 也可以是服务、客户等。常见的成本对象有:产品、服务、批次、客户、分销渠道、销售地区等。确定成本对象应根据企业自身的实际情况来决定。

二、建立库、同质作业组 (作业中心) 和账户

分别为资源、作业、成本对象创建库以组织资源、作业、成本对象账户。在作业成本系统中信息是按照“库”这种结构来组织的。“库”分为资源库、作业库和成本对象库。在库中, 用于归集成本的基本对象是“账户”, “账户”按照资源、作业、成本对象分别设置在不同的“库”中。在“库”与“账户”之间还可以设置中心, 以便于统计和考核。对于资源账户, 还可以在下层设置“成本元素”。如, “制造费用”账户下可以设置“修理费”、“燃料费”等成本元素。

三、创建成本动因

ABC应用的一个重要方面就是要弄清楚企业中的作业是如何消耗资源, 以及产品是如何消耗作业的。这种耗费是通过成本动因来进行衡量的。成本动因用于衡量消耗资源和作业的频度和强度。成本动因可以包括资源动因和作业动因。资源动因导致作业对资源的消耗, 是对作业消耗资源的频度和数量的计量。作业动因则导致成本对象对作业的消耗, 是对成本对象消耗作业的频度和数量的计量。

选择资源动因时, 至少应考虑两项因素: (1) 成本效益因素。资源动因不应设置的太多、太细, 否则将造成资源成本向作业分配工作相当复杂、繁琐, 导致系统运行成本过高; (2) 资源与作业的相关程度。相关程度越高, 作业成本被歪曲的可能性就越小。

确定了资源动因后, 还需要确定作业动因。作业动因是将作业成本库的成本分配到产品或劳务中去的标准, 也是将作业耗费与最终产出相沟通的中介。作业动因的确定可运用经验法和数量法。经验法指作业中心负责人根据多年经验判断、确定适当的作业动因为代表作业动因。数量法测试是指用回归分析, 比较各成本动因与作业成本的相关程度, 取相关性最高的作为该作业的作业动因。常见的作业动因有人工小时、机器小时、机器准备次数、产品批数、收料次数、物料搬运量、订单份数、检验次数、流程改变次数等。

四、创建分配路径

创建分配路径就是要指定资源与作业, 作业与成本对象的对应关系, 从而便于资源成本向作业、作业成本向成本对象的分配。

在ERP系统中, 必须定义成本分配路径才能进行成本分配。定义了源账户就是定义了成本分配的取数来源, 而定义了目标账户就是定义了成本分配的结果存放地点。完成分配路径创建工作, 只是定义了账户与账户之间的对应关系, 也即成本计算的取数来源和结果存放的地点。但系统并不能识别这种对应关系的分配基础是什么, 也即成本分配的依据, 所以必须为分配路径指定成本分配所使用的成本动因, 如搬运次数、检验次数等。

五、添加属性和工作指标量

定义并且添加属性和工作指标量到对应的账户。属性是附属于中心、账户或者输入的成本元素的一种标记。设置属性可以方便将ABC数据进行分组以简化报表编制:描述作业是如何计量的以及作业类型;报告不同的成本中心之间相同的成本种类;识别作业改善的机会;将成本元素分为固定和变动成本, 增值和非增值成本。定义了属性后, 还需要将属性绑定到中心、账户或者成本元素等对象。一旦属性被绑定到对象后, 属性的任何变化将反映到对象中。工作指标量用于计量某项工作或作业的结果, 也用于评价企业战略和目标的完成程度。它可以是用于评价业绩的财务或非财务信息, 如作业效率、作业时间、作业质量。

六、添加成本清单

定义并且建立外部、内部成本元素与账户之间的关系。通过作业成本系统所分配的成本并不都来自总分类账。例如, 物料成本通常来源于物料需求计划 (MRP) 系统。实施作业成本系统时, 可以直接从成本清单中将物料成本和单位成本添加到账户中。成本清单信息是用来计算所有的物料成本和形成产品或过程的要素的成本。成本清单广泛用于流程式的作业。一项作业的成本清单列示了流程中某工序投入的物料、人工。在资源模块中, 为资源定义了相关的账户, 这些账户数据可以从会计账户中取得, 然而对于作业成本核算所需要的成本数据来说, 会计账户数据可能是不完整的。这时, 需要在成本对象或作业中增加成本项目。成本清单在以下情况下使用:未计入总分类账的成本数据必须输入作业成本模型;与产品系列相关的单位成本数据需要输入模型;某账户的成本结构不完整。

七、输入数据

输入某特定期间的资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据。资源成本的数据可以从ERP系统中的财务系统中取得, 对于无法从财务系统中取得的数据可以手工输入, 这样系统就具有更大的灵活性。成本动因是资源成本向作业、作业成本向成本目标分配的依据, 所以成本动因数据的准确性直接关系到作业成本计算结果的准确性, 企业可以通过生产经营过程中使用数据收集设备结合数学模型计算来提高成本动因数据的准确性。产出量数据可以从库存系统中读取。

八、计算成本

计算成本并且显示计算结果。作业成本模型中定义了成本动因和成本分配路径, 这样就可以由计算机来完成成本从资源到作业再到成本对象的分配过程。由于诸多原因, 产品总成本在各个企业间是缺乏可比性的, 而单位产品成本则是可比的。它代表生产效率, 从而衡量一个企业目前的绩效。单位产品成本是动态的, 即带有可追踪性, 从而可以判断企业是否适用ABC法, 它所适用的企业有如下特征: (1) 制造费用比例大; (2) 产品种类繁多; (3) 会计电算化程度高。

参考文献

[1]郑莹.作业成本计算模式比较与应用[J].财会通讯, 2008.7.

[2]王建华.基于作业成本核算的目标成本管理[J].会计之友, 2007.5.

[3]韩彦峰.谈作业成本法在我国企业中的应用[J].商场现代化, 2008.

人事作业程序(最新) 第5篇

1.目的：为使本公司人事作业正轨化、制度化，能在有序可循的情况下，使本公司人事统一、脉络一贯，并加强人事部门与各部门间的了解，借以更密切配合，提高工作效率，特制订本程序。

2.适用范围：公司全体员工；

3.人事作业程序：

3.1人员增补申请程序：

3.1.1各部门主管要及时了解所辖部门人员工作状况，加强沟通，了解人员心理状况及动向预测，并针对当年人员使用状况作详细分析，必要时进行人员增补；

3.1.2人员增补审批权限：在人员编制预算计划内的公司经理、部门执行总监、总监，分公司主管级以上人员、分公司人力资源部和财务部负责人的招聘申请由公司总经理批准；公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由人事主管、人力资源经理批准。分公司其他一般员工的招聘申请由分公司门店批准。

3.1.3部门需增补人员，先到人资部领取《人员增补申请单》，按要求填写后，依次交各部门审查签字后交人力部组织招聘；

3.2招聘广告发布程序：

3.2.1人事工作人员接到生效的《人员增补申请单》后，依据《职务说明书》填写职务要求撰写招聘文件，交人力经理审查后，按要求安排招聘内容传媒；

3.2.2招聘文件内容包括：职位名称、招聘人数、任职要求、薪资标准、联系人、联系电话等；招聘根据实际情况安排招聘渠道；

3.2.3如招聘渠道为人才网，人事职员每小时须刷新一次招聘信息；

3.3招聘程序：

3.3.1公司招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。

3.3.2接到应聘电话，如职位尚空缺，则为应聘者介绍岗位工作，薪资情况等内容，如该职位招聘完毕，则将应聘者信息登记入《电话应聘人员储备登记表》，并告知应聘者：“该职务已招聘完毕，您的信息我们已经记录，如有符合您的职位，我们会第一时间和您联系，感谢您的应聘；”

3.3.3每日即时查看应聘简历，如投递简历人员过少，须直接通过人才搜索联系相关人员应聘；每个工种的招聘周期不得大于8周；

3.4面试与录用执行程序：

3.4.1求职者前来应聘，安排就座于会议室，由文员为其送上一杯水，安排填写《员工资料表》；

3.4.2初试人员检验应聘人员证件，了解应聘人员工作经验，语言表达、求职动机、性格类型等；

3.4.3求职人员初试通过后，初试人员根据应聘职称找到相关部门负责人进行面谈。

3.4.4由相关部门负责人将应聘人员引荐到人力部与人力经理进行引荐面谈。

3.4.5主管以上应聘人员三次面谈都顺利通过后,由人力经理引荐至总经办,由总经理对其进行最终面试.如复试成功者,隔日通知上任日期;如复试不成功者,转告应聘人员待家等通知,通知时限为三天.3.4.6公司总部主管以上员工、分公司主管以上人员、分公司人力资源部和财务部人员、由公司总经理审批；其他人员由部门经理/主管、人力部负责人审批；公司总部临时用工、实习学生的录用由公司人资经理审查，总经理审批；

3.5入职程序:

3.5.1人事职员接到总经办审批通过的应聘人员员工资料表后,对其背景资料进行详细调查.如员工资料表上所填写的据为属实,通知应聘人员入职日期和办理入职手续所需的资料.(备一寸的近照两张；身份证、毕业证、专业资格证书等证件的原件及复印件)

3.5.2新员工按通知的入职时间到人事行政部办理入职手续,流程如下:

3.5.2.1填写《新员工入职手续清单》。收齐全部清单附件，如：员工资料表、毕业证、身份证等证书复印件。并将新员工资料录入电子档案；

3.5.2.2发放《员工手册》，让新员工对公司制度有一定的了解以保证认真遵守。

3.5.2.3发放《新时代电器新员工成长辅导标准&考评表》。

3.5.2.4发放《岗位职务说明书》《岗位考核表》；

3.5.2.5签订《试用期协议》；

3.5.2.6办理入职手续完毕后,由人事文员带领新员工到工作岗位,并介绍给部门相关人员；

3.5.3员工入职，以下事务必须详细说明：

3.5.3.1岗位薪资构成及愿景宣导，试用期工资按80%核算；

3.5.3.2所有岗位前3天为双方适应期，如任何一方原因无法继续试用，则3天薪资不予核算（配送部除外），其他岗位由人力资源经理决定；

3.5.3.3试用期时间为3个月，如表现优秀，可申请提前转正；

3.6新员工试用期跟进作业程序

3.6.1新员工入职三天内为观察期，无须打考勤卡，观察期满，向部门主管及新员工了解工作适应情况，并通过人事部填写的《内部联络函》发送给财务部收银员为新员工申请考勤卡填写。内部联络函上写清员工姓名，部门，职务，观察期起止时间；

3.6.2新员工试用期跟进程序：

3.6.2.1所有新员工入职一个月内，人力部组织新员工培训，培训内容为：公司介绍，各项制度，业务

基础知识，企业发展历程，企业文化与理念；

3.6.2.2新员工入职一周，督促直接上级发放《市场调查表》进行市场调查；人力资源部跟进了解员工

工作心态及对公司的意见或建议；安排直接上级签署《传帮带协议》，传帮带协议原则上由直接主管签订；

3.6.2.3新员工入职二周，督促直接上级《产品知识考核》和《岗位匹配度》填写。（管理人员以外的岗

位匹配度填写）。人力资源部跟进了解部门主管人员培训情况并适时纠正；

3.6.2.4新员工入职三周，人力资源部组织《员工手册》考试。了解员工对专业知识的了解情况，引导

加强学习及公司愿景宣导；

3.6.2.5新员工入职四周，营运系统人员开展《试用期模拟导购测试》。其他系统人员开展《岗位专业理

论知识考试》。

3.6.2.6测试完毕，填写《员工转正考核表》，同时发放《员工转正、晋级申请表》和《员工转正自鉴表》，同时开展转正考核表相关项目测试；后经部门主管初审和人力部经理复审后，送至总经办由总经理核准转正。

3.6.2.7测试不合格者可有重新补考的机会，屡次测试不合格，视情况予以辞退处理。

3.7人员异动作业程序；

3.7.1人员异动包括晋升、平级调动、外派、降级、停薪留职、劝退、开除

1、人员调动或升降级者，由人事部办理异动作业，流程如下：

 异动者与人力经理面谈异动原由。

 经部门主管与人事行政部同意，方可填写〈人事异动申请表〉。

 送至总经办由总经理核准。

2、人员离职申请，由人事部办理离职移交手续，流程如下：

 申请离职人员首先向人事部面谈离职原因，并提前7天或15天提出辞职申请。

 部门和人事部同意后，可向人事部领取〈辞职申请书〉。

 部门和人事部有一方不同意者，离职人员不可自动离职，如自离者按〈离职管理制度〉执行

处罚。

作业程序 第6篇

1998年罗宾·库拍提出了以作业成本制度为核心的战略成本控制模式, 其实质是全面引入作业成本法。作业成本法 (Activity-Based Costing, 简称ABC) 是以作业为中心, 通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算出相对真实的产品成本。在此基础上形成的作业成本管理 (Activity-Based Costing Management, 简称ABCM) 是利用作业成本法提供的核算信息, 面向全流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。关于作业成本法与作业成本管理有两种观点:成本分配观和流程管理观。前者进行纵向分析计算, 后者进行横向分析计算, 这种二维成本观构成十字模型, 如图1所示, 能够为企业内外部顾客提供及时有效的信息[1]。作业管理基础的成本控制将形成产品的各项作业作为责任和控制的中心, 区分增值作业和非增值作业, 建立最优的、动态的增值标准, 对作业业绩进行评价, 不断改变作业方式, 从而达到持续降低成本的目标[2]。从实施战略成本控制的角度, 作业成本控制是对责任成本控制和标准成本控制的延伸与改进[3]。

2 作业成本控制的基本内容

作业成本的控制亦可以分为事前控制、事中控制和事后控制。

2.1 作业成本的事前控制

作业成本的事前控制, 就是要制定作业成本控制目标。作业成本控制目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面作业分析的基础上的。通过全面作业分析, 可以了解企业的生产经营需要哪方面的作业, 各项作业需要哪方面的资源。在此基础上, 根据企业的生产经营的总体目标和全面作业分析的结果, 为各项作业合理地配备人员、物资等资源条件;相应地规定各项作业应完成的作业量和应耗用的成本数额, 并按作业动因将成本分解为固定部分和变动部分;据此编制作业成本预算, 以作为作业成本控制的依据。

2.2 作业成本的事中控制

作业成本的事中控制, 就是要严格地按作业成本预算和消耗标准, 对各项作业活动及其资源的耗费进行认真的监督和审核, 把可能发生的浪费、损失消灭在萌芽状态, 并及时地对作业成本计算所提供的各种信息进行分析研究, 随时进行信息反馈, 以便有关方面采取措施, 消除作业活动中的不利因素, 从而纠正费用的不利偏差。

2.3 作业成本的事后控制

作业成本的事后控制, 就是要全面分析作业成本差异。作业成本的事后分析主要是对实际发生的各项作业成本与预先制定的成本标准进行对比分析, 计算出各类差异, 并在此基础上全面分析差异形成的原因, 落实其责任, 为成本责任的考核和新标准、新措施的制订提供依据。

3 作业成本控制的程序设计

作业成本控制程序应包括如下几个环节。

3.1 建立作业中心

在熟悉生产流程的基础上识别和认定作业, 并根据同质性原理归并相关作业, 利用资源动因分析和作业动因分析建立作业中心, 认定作业增值性, 并将作业分为增值作业和不增值作业, 分别计量其成本, 利用对石油开采企业内外部价值链和横向价值链的分析, 实现价值链的整体优化, 促进成本降低, 消除和降低不增值作业成本。

3.2 制定成本控制标准

作业成本控制标准的确定, 实质是寻找增值高效作业的资源耗费水平。标准作业成本是为每个单位作业设立的, 是基于作业基础上的标准成本。制定作业基础成本控制标准, 必须首先确认每个作业中心的标准作业成本。在制定这种标准作业成本时, 把生产经营活动中一般难以避免的损耗等不增值作业和低效作业也计算在内, 使之符合下期作业改进后的实际情况, 成为切实可行的业绩评价标准。

3.3 成本差异计算与分析

实际作业成本往往与标准作业成本发生偏离, 这种偏离称为“作业成本差异”。为了寻找差异的原因, 判断哪里浪费、哪里低效、哪里有改进的可能, 以及改进的效益额大小等等, 需要进行差异分析。差异计算公式如下:

作业基础目标成本=标准作业成本×目标作业数量a

弹性目标成本=标准作业成本×实际作业数量b

实际目标成本=单位实际作业成本×实际作业数量c

b-a=数量差异, 作业成本的数量差异等于标准作业成本乘以实际作业数量与目标作业数量之差, 反映实际作业量脱离目标作业量的差异。数量差异又称效率差异。它反映某期间实际作业用量脱离标准作业用量造成的超支或节约。通过数量差异的分析, 管理者能够评价作业完成的效率水平, 并发现改进的潜力。c-b=价格差异, 作业成本的价格差异是实际作业数量乘以实际作业成本与标准作业成本之差, 反映实际作业成本脱离标准作业成本的差异。价格差异又称耗费差异。该项差异反映某一期间的耗费水平即单位作业消耗的资源费用脱离了标准所致的超支或节约数额。耗费差异形成的主要原因是各项变动资源费用 (如动力、机物料等价格) 的超支或降低造成的差异。c-a=总差异。大于零的差异称为不利差异, 小于零的差异称为有利差异。

对于目标成本实际运行中出现的数量差异和价格差异, 根据目标成本控制指标体系进行落实, 使差异产生原因和责任真正落到实处, 便于进行相应的优化调整, 通过充分调动各层面目标控制的积极性、主动性, 来保证目标成本的实现。通过分析总结, 还可以为下个周期的目标成本提供科学的制定依据。

3.4 业绩评价与持续改进

建立的作业成本控制标准可以用于业绩评价, 结合上述差异分析的结果对责任中心进行评价。作业基础业绩评价的对象是作业中心, 作业中心的业绩评价实际上是对成本责任中心成本控制业绩的考核评价。作业中心业绩评价主要通过编制作业中心业绩报告来实现。每个计划期结束后, 要定期编制业绩考核报告, 对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价, 并按成果的好坏进行奖惩。业绩报告是对各作业中心过去一段期间成本控制情况的系统概括和总结。业绩报告分三栏列示, 即实际作业成本、目标成本和两者之间的差异。根据业绩报告, 可以进一步对成本差异形成的原因和责任进行具体分析, 充分发挥成本信息的作用, 有助于管理当局对成本实施有效的控制和调节, 促使各作业中心根据各自的特点, 实现特高含水期石油开采企业总体成本目标。

注:许冯平 (通讯作者) 。

参考文献

[1]生艳梅.以作业为基础的企业成本控制系统设计[D].哈尔滨:哈尔滨商业大学, 2007.

[2]刘毅军, 房建昱, 魏志刚.作业管理基础的油气开发成本控制探讨[J].石油大学学报 (社会科学版) , 1999 (01) :28-31.

作业程序 第7篇

六、研究结论及局限性

DCR 1的系数显著为正, 表明控股股东持股比例的增加有助于提高公司业绩, 即股权集中度和公司业绩之间存在着显著正相关关系。原因在于, 股权集中度越高, 对控股股东基于控制的公共利益 (Public Benefits of Control) 所产生的正向激励也就越高, 控股股东也就越有可能保持对公司经理层的有效控制;相应地, 控股股东“掏空”上市公司的边际成本也就越高, 这在很大程度上限制了控股股东为追求控制权私人利益 (Private Benefits of Control) 而侵害中小股东利益的能力, 此结果验证了控股股东与公司业绩的利益协同效应。

本文还存在诸多局限性:第一, 没有从终极产权的角度研究控股股东的治理效率。实际上, 大股东通过交叉持股或“金字塔”式持股, 其实际持有的股权或最终拥有的股权比例可能远高于所披露的份额。如果这种现象普遍存在, 则可能会影响到目前的研究结论。第二, 没有考虑上市公司所处治理环境的区域特征。对于不同地区的上市公司, 虽然国家大环境是一致的, 但其所处地区的市场化进程、政府干预程度、法治水平却相差甚大, 很不平衡 (樊纲、王小鲁、张立文、朱恒鹏, 2003) 。可以预期, 在一个政府干预程度较低的地区, 政府将会更少地将社会性负担转嫁到其所控制的上市公司中, 也更可能会约束自身行为, 减少对上市公司中小股东的利益侵害;在一个法制水平较高的地区, 上市公司内部人或大股东对中小股东的利益侵害行为更可能受到约束;同样, 在一个市场化进程较快的地区, 上市公司中小股东受到的利益侵害程度也会相对较轻。

【参考文献】

[1]白重恩、刘俏、陆洲、宋敏、张俊喜:中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005 (2) .

[2]陈小悦、徐晓东:股权结构、企业绩效与投资者利益保护[J].经济研究, 2001 (11) .

[3]陈信元、汪辉:股东制衡与公司价值:模型及经验证据[J].数量经济技术经济研究, 2004 (11) .

[4]樊纲、王小鲁、张立文、朱恒鹏:中国各地区市场化相对进程报告[J].经济研究, 2003 (3) .

[5]Berle, A., Means, G., 1932:The Modern Corporation and Private Property[M].Harcour, Brace and World, 1932.[6]Blanchard, Q., Shleifer, A:Federalism with and without Political Centralization:China versus Russia[M].NBER

一、作业成本法的基本程序及实施中应注意的问题

作业成本法 (Activity-Based Costing) 自20世纪80年代在西方提倡以来, 从理论上经过了创新阶段 (1980-1990年) 、高潮阶段 (1990-1995年) 、趋于冷静阶段 (1995年-迄今) , 在行业上已广范应用于制造行业、商品批发与零售行业、金融与保险行业、医疗卫生机构、会计师事务所、咨询类社会中介机构等。20世纪80年代后期, ABC在我国会计理论界开始了初步地探讨, 目前在我国企业的应用还不是十分成熟, 但随着企业竞争的加剧、管理的加强, 作业成本法以其特有的优势, 将在我国企业中会进一步推广应用。作业成本法, 即以作业为基础的成本计算方法。作业成本法的基本理论认为, 企业的全部经营活动是由一系列相互关联的作业组成的, 企业每进行一项作业都要耗用一定的资源;而企业生产的产品 (包括提供的服务) 需要通过一系列的作业来完成。因而, 产品的成本就是企业全部作业所消耗的资源的总和。

二、作业成本法的相关概念

作业管理作为管理会计的新领域, 经过西方会计界多年来的研究和探索, 已基本形成一套较为完整的概念体系。

1、作业

作业是指企业生产经营过程中各项独立并相互联系的活动。作业贯穿产品生产经营的全过程, 从产品设计开始, 经过物料供应、生产工艺的各个环节, 直至产品的发运销售。在这一过程中, 每个环节、每道工序都可以视为一项作业。如产品设计、订单处理、采购、储存等。

2、作业中心

作业中心亦称成本库, 是指按同一作业动因, 将各种资源耗费项目归集在一起的成本类别。显然作业中心中所汇集的成本可以以相同的作业动因为标准, 将其成本分配给各产品或劳务。

3、成本动因

成本动因亦称成本驱动因素, 是指导致成本发生的事项或活动。它决定着成本的产生, 并可作为分配成本的标准。成本动因具有隐蔽性, 它深藏在成本发生的过程中而不易被识别, 凡成本动因必须与成本的发生具有相关性, 另外成本动因本身还应具有可计量性。成本动因按其在作业成本中体现的分配性质不同, 可以分为资源动因和作业动因两类。资源动因反映作业量与资源耗费之间的因果关系。这类成本动因发生在各种资源耗费向相应作业中心分配的过程中, 它是将资源成本分配到作业中心的分配标准, 资源动因与最终产品的产量没有直接的关系;作业动因反映产品产量与作业成本之间的因果关系。这类成本动因发生在各作业中心将归集的作业成本向各产品分配的过程中, 为作业成本的分配标准。

三、作业成本法的基本程序

基本程序意的问题

根据作业成本法的计算原则, 运用作业成本法计算产品的过程可以分为以下四个步骤。

1、认定作业

作业的认定就是对每项消耗企业资源的作业进行定义, 识别每项作业在生产活动中的作用、与其他作业的区别, 以及每项作业与耗用资源的联系。作业认定有两种形式:一种是根据企业总的生产流程, 自上而下进行分解;另一种形式是通过与员工和相关负责人进行交谈, 自下而上地确定他们所做的工作, 并逐一认定各项作业。

2、建立作业中心

企业的经营活动是由一系列的作业所构成, 而作业中心是成本与分配成本的单元, 作业成本计算由此形成了以作业中心为核心的账户体系。划分作业中心应坚持成本与效益原则。划分过粗, 不容易准确确认作业;如果划分过细, 这样虽然可以提供更多的信息, 但不一定有用。企业应结合实际对作业中心进行划分, 作业中心可以小到一项作业, 大到多项作业的集合。但作业中心必须具有相同的成本动因。

3、计算作业成本

计算作业成本首先是计算作业成本分配率, 然后再根据作业成本分配率分配作业成本。作业成本分配率的计算有两种方法:一种是根据作业中心实际发生的成本和作业的实际产出, 计算单位作业产出的实际成本, 即实际作业成本分配率;另外一种是根据预算作业中心成本和预算作业产出或正常作业产出计算预算作业成本分配率或正常作业成本分配率。

4、计算产品成本

通过以上三个步骤, 最后是将作业中心的成本按照作业成本分配率和各产品所耗用的作业量, 将作业成本追溯到各产品, 然后在产品成本与在产品之间进行分配, 并计算完工产品和在产品的成本。对于可以直接追溯到产品的原材料等直接成本, 其计入产品成本的方法与传统方法无异。对于完工产品与在产品之间的成本分配也与传统方法没有多大的区别。

四、作业成本法实施中应注意的问题

作业成本法方案的成功实施除了企业应有良好的内控系统、具备一定水平的财务队伍等因素外, 还应注意以下几个方面的的问题。

1、企业领导的高度关注

作业成本法的实施本身是一个庞大而复杂的工程, 其工作量大, 效果不确定, 加之相关涉及到的人员由于对作业成本法本身不熟悉, 在项目的实施中会遇到极大的阻力, 若没有企业高层的全力支持, 根本无法完成项目的开展。随着方案的逐步推进, 相关人员对作业成本法的逐步认识和参与, 方案的实施才会成功。

2、因地制宜, 有切合实际的设计方案

要成功实施作业成本法, 必须结合行业特点及企业的实际情况, 因地制宜, 有切合实际的设计方案是其保证之一。作业成本法的实施对一个企业来说是一项庞大的工程, 其牵扯企业的各个管理层面, 如果没有一套与企业实际情况相符的实施方案, 作业成本法就不可能在该企业成功实施。

3、作业动因选择应与作业成本相关

作业动因的选择是作业成本法实施的关键之一, 作业动因与作业成本的相关性是保证作业成本法成功实施的基本要素。对于作业动因的选择我们可以采用几步走的原则, 通过初步确定、试运行测试、再修订的原则逐步确定合理的作业动因。由于方案的初步设计阶段, 并没有相关的运行数据, 而传统的成本核算系统又不能提供全面的测试数据, 因此对于初步确定的作业动因只能等方案运行一段时间后再利用可决系数和相关系数两项指标进行相关性测试, 然后根据测试结果进一步修订作业动因。

4、作业动因的选择不必太细、太全

虽然作业成本法对成本的反映比传统成本法更深入细致, 但并不是说动因的选择越细越好。在选择作业动因时, 应选择最重要的、与本企业相关性最大的因素, 这样才能保证作业成本法方案具有更大的操作性。对于那些对成本影响不大的、比较繁琐的作业动因则要尽量避免。这也符合作业成本法方案设计过程中的成本———效益原则。

5、纠正作业成本法实施中的误区

传统的作业成本法理论认为, 作业成本法只适用于那些间接费用占全部成本比重较高的企业, 对于那些间接费用占全部成本比重较低的企业, 则不符合成本———效益原则。事实上当企业在传统成本核算模式下已经不符合企业生产管理需要, 而作业成本法又能满足其需要时, 作业成本法的实施应该还是符合成本效益原则的。因此, 在实施作业成本法时, 纠正作业成本法只能在制造费用占全部成本比重较大的企业使用的误区。

6、方案设计应本着先试点再推广的原则

由于作业成本法的复杂性, 特别是其涉及到大量的人力、物力投入, 一旦运行失败或进行方案的修订都将损失巨大。因此我们认为作业成本法的方案应本着先在局部进行试点, 等方案成熟后再在全公司进行推广的原则。这样不论是方案运行中投入的人力、物力都将最小, 而且对于方案实施中各部门的沟通、协调成本将变得更低, 这样将大大地提高方案成功的几率。

作业成本法方案的设计, 对于某个特定的企业来说, 各种影响因素在企业中所表现出来的特征与理论描述有所不同, 这即体现了各个企业的特性, 也说明单个因素的作用并不是决定性的, 只有各个因素之间相互配合, 才能收到好的效果。因此作业成本法方案的设计应根据企业实际情况灵活设计。而不拘泥于纯粹的理论或其他实施方案的移植, 只有这样才能保证方案的成功。

摘要：文章通过介绍作业成本法的基本概念及基本程序, 重点阐述了作业成本法实施中应注意的问题。

关键词：企业,作业成本法

参考文献

[1]中国注册会计师协会:财务成本管理[M].经济科学出版社, 2008.

作业程序 第8篇

1 资料与方法

1.1 一般资料:

选取2012年1月至2014年1月于我院长期住院治疗的精神分裂症患者60例为研究对象, 按照随机分组的原则将所有精神分裂症患者分为两组。

对照组30例精神分裂症患者, 年龄35~68岁, 平均 (51.32±7.68) 岁;病程3~18年, 平均病程 (11.24±6.65) 年;其中男性患者18例, 女性患者12例, 该组患者实施常规作业治疗。

观察组30例精神分裂症患者, 年龄36~69岁, 平均 (52.41±7.33) 岁;病程4~19年, 平均病程 (12.21±6.54) 年;其中男性患者19例, 女性患者11例, 该组患者常规作业治疗的基础上实施程序化作业治疗。

对比两组精神分裂症患者的年龄、性别、病程等一般资料, 差异无统计学意义 (P>0.05) 。

1.2 治疗方法:

对照组30例精神分裂症患者实施常规作业治疗。对精神分裂症患者的音乐、体育、书画、阅览、棋牌、手工、体能等七个项目按照常规作业流程进行训练。观察组30例精神分裂症患者在常规作业治疗的基础上实施程序化作业治疗。对实施程序作业治疗的医护人员进行培训, 要求熟悉掌握程序化作业治疗的一般步骤。根据患者的实际特点制定明确的标准化程序操作流程, 包含作业治疗的前期准备、作业治疗时的注意事项、作业治疗后的评估反馈等。

1.3 评价标准:

采用阴性和阳性症状量表 (PANSS) 对两组精神分裂症患者治疗后的状态进行评估并比较。

1.4 统计学处理:

均采用SPSS17.0软件对研究中所得数据进行统计学处理, 阴性和阳性症状量表中所得数据采用 (±s) 表示, 进行独立t检验, 当P<0.05认为差异具有统计学意义。

2 结果

由表1可知, 观察组精神分裂症患者的阳性症状、阴性症状及一般精神病性症状的评分结果明显优于对照组患者, P<0.05, 差异具有统计学意义。

注:与对照组相比, *P<0.05

3 讨论

精神分裂症是临床上常见的精神科疾病之一, 具有病程长、易反复发作的特点[3], 精神分裂症患者常常在情感、行为、思维上存在障碍, 病发时常表现为行为怪异、妄想等, 对于难以控制的患者, 常采取住院治疗的方法进行治疗[4]。长期住院的患者因长时间与社会、家庭脱离, 再加上服用的精神药物的不良反应, 长期住院精神分裂症患者在社会活动及自理能力等方面都会受到影响[5]。因此, 如何科学地帮助长期住院的精神分裂症患者有效的康复是广大精神科工作者的主要研究的问题之一。

在本次研究中, 将使用常规作业治疗的对照组精神分裂症患者与实施程序化作业治疗的观察组精神分裂症患者进行对比, 结果发现, 观察组30例精神分裂症患者在阴性和阳性症状量表中的阳性症状、阴性症状、一般精神病性症状的评估中分数明显优于对照组患者, P<0.05, 差异具有统计学意义。

本次研究表明, 程序化作业治疗在长期住院精神分裂症患者的康复中起到积极作用, 能显著提升作业治疗的效果, 改善患者的精神状态。

参考文献

[1]杨玲花.精神分裂症临床护理路径管理与实践[J].中国民康医学, 2012, 21 (21) :2669-2671.

[2]毛依予, 唐丽萍, 江爱玉, 等.程序化作业治疗模式在长程住院精神分裂症患者康复中的运用[J].全科医学临床与教育, 2014, 12 (6) :696-698.

[3]王晓捷, 李曼.作业治疗对社区精神分裂症患者康复疗效的观察[J].中国民康医学, 2012, 24 (3) :351-352.

[4]李峰, 张欢.作业治疗对住院精神分裂症患者情绪的影响[J].中国民康医学, 2010, 22 (11) :1451-1452.