国美电器集团论文

国美电器集团论文（精选8篇）

国美电器集团论文 第1篇

一整体上市方案比较

整体上市是上市公司的资产和其控股公司的资产合并重组共同上市的过程, 为了实现这个资产合并重组的过程, 考虑到上市公司和控股公司的资产规模等各种情况, 选择恰当的模式。整体上市的模式有很多, 如“反向吸收”模式, “换股IPO”模式, “定向增发收购”模式, “换股吸收合并”模式, 究竟哪种模式最适合美的呢?我们可以就一些模式对比分析如下:

1.“反向吸收”模式

“反向吸收”模式适用的上市母子公司应该具有以下特点:集团公司本身不是上市公司, 而相反控股的子公司是上市公司。其上市的具体操作步骤是将集团的非上市资产通过资产注入的方式注入到上市公司内, 这样实现母子公司的整体上市。而这种上市方式存在的缺点是:如果非上市母公司的资产规模过大, 那么子公司要实现反向的收购势必需要大量的资金, 这对于子公司来说是很大的资金压力。很显然, 这种方式不是很适合美的集团, 因为在上市之前, 美的集团的资产是美的电器资产的好多倍, 那么对于美的电器来说, 无论是通过何种途径都是无法获得收购集团所需的巨额资金的。

2.“换股IPO”模式

“换股IPO”模式针对的是集团通过换股方式实现整体上市。同时还一并着眼于企业的IPO, 其主要经历三个步骤:改制、换股、IPO。显然, 目前受到国家相关政策的影响, 以及本身这种模式审核标准的严格性和流程的复杂性, 采用这种模式不利于美的集团在短时间内实现集团的整体上市, 所以这种方式对于美的集团来说也并非最优方式。

3.“定向增发收购”模式

“定向增发收购”模式主要针对的收购母公司一般是上市公司, 上市公司通过增发股票来达到收购子公司, 实现集团的整体上市。很显然, 在美的集团整体上市前, 美的集团本身并非上市公司, 因此也不适合采用这种模式来完成美的集团的整体上市。

4.“换股吸收合并”模式

采用“换股吸收合并”模式的集团公司一般同样也并非是上市公司, 但其控股的子公司里面却存在一个或多个上市公司。这种方式和前面两种方式相比的优点在于:不会受到企业资产规模大小的影响, 同时又可以绕道IPO, 达到企业整体上市的目的。通过这种方式还能够有效实现企业资源的整合, 让存续上市公司主体业务明显, 有利于企业上市后取得成功。同时, 美的集团采用这种方式既不需要拿出大量的现金, 又可以实现企业版图的扩张。很显然, 这种方式是最适合美的集团的整体上市的要求, 也是美的集团上市的最优方案选择。

二美的集团整体上市方案选择的好处

通过上面有关整体上市方式的理论对比分析, 我们已经初步得出了美的集团为什么选择“换股吸收合并”方式来完成集团整体上市的原因。下面我们再就“换股吸收合并”方式对美的集团产生的具体的影响, 得出美的集团选择吸收合并完成整体上市的几点好处:

1. 选择吸收合并方式可以避免集团管理层架构大规模调整

美的集团此次换股吸收合并整体上市方案中:美的集团作为存续公司将美的电器旗下的全部资产、负债、合同、人员、业务及其他一切权利及义务全部换股吸收合并。新上市的公司包括了原来美的电器的大家电业务、小家电业务、机电业务和物流业务共四个大的业务板块, 保留了原来美的电器主要的业务板块, 有效地避免了给公司的管理层组织构架带来大幅度的变动。一旦重组完成以后, 集团还是在同一套体系里面运行, 同时, 集团的领导也不需要到上市公司去任职, 这样有利于存续公司后续的稳定经营。

2. 吸收合并方式可以避免因收购支付带来的风险

此次方案设计中并没有涉及到现金的支付压力, 也就是说, 在该方案里面是以美的集团的股票换取美的电器的股票, 没有涉及大量现金的支付。这样可以给美的集团带来以下好处: (1) 不会给美的集团造成现金流的紧张和企业的财务风险; (2) 更有利于集团顺利地完成整体上市。一旦集团现金流紧张, 不能拿出大量的现金用于收购支付, 将不利于整体上市的完成。同时, 吸收合并方案不会让美的电器的原股东因此失去其对原来公司的所有权, 只是将对美的电器的所有权折换成对美的集团的所有权, 使其成为了美的集团的新股东。这种操作方式对美的电器的股东而言, 可以起到延迟缴纳所得税的作用。因为美的电器的股东用股票作为支付对价取得美的集团的股份, 只有当他们再次卖出该股份时, 才需要对其获得的收益进行缴税, 延缓缴纳了所得税。很显然, 采用换股吸收合并方式整体上市方案对合并双方都是有利的。另外, 换股方式也可以使原目标企业股东与并购方共同承担股价下跌风险, 从这个方面来说还可以起到分担风险的作用。

3. 当前政策原因如果选择IPO, 审核手续复杂, 过程漫长, 不利于企业尽快完成上市

由于此前受到国家相关政策的影响, 大量的企业在排队等候通过IPO上市。同时, 从审核条件和审核手续来看, 通过IPO模式上市, 证监会在审核的时候会比较的严格, 通过IPO上市的风险较大。严格的条件审核还会导致IPO审查的时间较长, 不利于企业尽快完成上市, 而采用换股吸收合并的方式, 审查标准就没有IPO那么严格, 总体上说更类似于企业的重大资产重组, 只需要通过并购重组委员会审核通过即可, 企业可以将上市控制在较短的时间内完成。对于企业来说, 缩短时间就意味着能够尽快进入市场, 能够尽快抓住机遇, 尽快地让企业形成生产力, 有利于企业快速地发展起来。

三结束语

随着家电行业高速增长的环境发生变化, 过去企业过分依赖规模效应的发展战略受到了挑战, 家电企业需要寻找一条新的出路去适应现有市场环境。美的集团在此环境下勇敢地迈出了第一步, 采用换股吸收合并这种最优方式顺利地完成了集团业务的整体上市。吸收合并方式有利于美的集团在当前形势下尽快地完成集团业务的整体上市, 实施和达到了上市效果, 同时为其未来的发展打下了坚实的基础。我们期待未来美的集团在整体上市的促使下使集团业务发展得越来越好。

参考文献

[1]何小峰、韩广智.资本市场运作案例[M].北京:中国发展出版社, 2006

[2]陈革.我国上市公司换股并购研究及案例分析[D].首都经济贸易大学, 2004

2011-9-20苏宁电器集团 第2篇

苏宁电器集团

1200工程十期大专生招聘简章

集团概况

苏宁电器集团1990年创立于南京，位列中国企业500强第50位，中国民营企业第二，品牌价值728.16亿元。苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2011年，苏宁电器集团进入中国大陆300多个城市，香港与日本市场，拥员工17万多人，年营业收入突破1560亿元。

苏宁电器（002024）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

苏宁电器连锁网络覆盖中国30个省、直辖市、自治区，300个城市，香港和日本市场，拥有1500多家连锁店面，80多个物流配送中心、3000多个售后网点，经营面积达600万平米。

作为商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，苏宁电器名列中国商业企业前三，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售业第一、中国最具竞争力上市公司前十与最具投资价值上市公司。

苏宁电器围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、中心店、精品店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。

苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体，同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，到2020年网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

市场营销，整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，为消费者提供十多万种家电商品和涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务

1200工程

——应届毕业生引进与培养计划

百年苏宁，人才为本。未来企业的竞争是人力资源的竞争，人力资源是苏宁七大核心竞争力之一。为满足集团快速发展对人才的需求，本着“自主培养、内部提拔”的用人理念，2002年10月，苏宁电器启动“1200工程”，在全国范围内招聘1200名2003届大学毕业生。同时成立“1200工程项目组”，专项负责应届毕业生的引进、培训与培养。

九年来，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程，根据集团发展战略与人力资源规划，需要更多优秀的1200十期——2012届大学毕业生充实我们的团队。年轻的苏宁愿与同样年轻的你们，携手共进，共同打造国际一流企业！

加盟苏宁“1200工程”，精彩你的职业人生，共铸苏宁连锁伟业!1200十期大专生岗位要求

体系招聘岗位学历专业人数岗位职责

连锁店体系储备销售督导大专

本科不限80负责连锁店所辖区域内的电器销售，协助督导对本品类进行日常管理及各项顾客服务类型工作。

储备门店财务大专 本科财务专业优先20负责店面销售收款、收银设备清理、保管、各类销售单据及印章的保管。

物流配送体系储备仓库主管大专 本科物流相关专业优先50负责仓库所辖区域的商品保管工作。

售后服务体系售后服务工程师大专

本科电子类、维修类、制冷类、暖通类、机械类、计算机类等专业20负责电子及电器产品的保养、维护及修理工作。

客户服务体系客服 专员大专 本科不限5负责各类投诉、咨询的客服工单处理，以及武汉地区退换货解决工作。

三、薪酬福利

1、薪酬

（1）基本薪资：公司为员工提供富有竞争力的薪资待遇

（2）奖金奖励：为激励优秀的个人与团队，公司设立了多样化的奖励项目

2、福利

（1）基本福利：社保五险（养老、工伤、医疗、失业、生育）、住房公积金、年假

（2）公司福利：工作餐补、节日礼金礼品、免费体检

四、苏宁电器1200工程十期校园宣讲会

1、宣讲会地点：待定

2、宣讲会时间：待定

五、招聘流程及简历投递方式

（一）、招聘流程

（1）现场及在线简历投递

（2）简历筛选后面试（应聘者需携带：个人详细履历、一寸红底彩色照片、学校推荐表

成绩单、身份证、获奖证书、其它资格证书等、各证件原件及复印件）

（3）签约入司实习

（二）简历投递方式

（1）有意者请将简历发送至wuhanzp@cnsuning.com，请注明所应聘十期大专生的岗位名称；

（2）校园宣讲会及现场招聘会现场简历投递

国美电器集团论文 第3篇

虽然国美成功将三联商社收入囊中，但三联集团的拒不合作却成了国美在山东市场的一个可怕梦魇!

2009年4月23日，三联集团内部一位不愿具名的人士向《IT时代周刊》证实，三联集团将借助“三联”品牌另起家电卖场炉灶，并于5月1日在济南推出“三联家电”旗舰店。他声称，旗舰店建筑面积上万平方米，涵盖26大品类、上万个品种，是定位为中、高端的大型卖场，距国美控制的三联商社不到20米!且该店从店长到普通营业员，几乎都是原三联商社的员工。

在此之前的4月15日，三联集团关联企业潍坊汇泉饭店有限责任公司，以“租赁到期”为由驱赶已划入国美旗下的三联商社潍坊分公司营业场的工作人员，并准备就地开设新的“三联家电”。不仅如此，包括烟台和枣庄在内的多家三联商社门店也收到了三联集团“到期终止物业租赁”的通知。三联集团一高层表示，这些门店回收后也将开设新的三联家电。

对此，有行业分析人士认为，“国美与三联集团的贴身肉搏战已经无法避免!”

势不两立

2008年2月14日，国美借山东龙脊岛建设有限公司之手，以5.4亿元拍得2700万股三联集团持有的三联商股票，从而以1069％的占股优势成为三联商社的第一大股东。大约5个月后(7月29日)，国美再次通过第三方——北京战圣投资有限公司，以5.94元／股的价格拍得三联集团持有的2276万股三联商社股权。从而更加巩固自己在三联商社董事会里面的发言权。

然而，国美随后以上市公司资产不完整等理由拒绝接管三联商社。及至今年2月2日，它才召开第一次临时股江大会，并以高票率通过全面改组三联商社的提议。

本刊记者了解到，在国美改组三联商社前——1月13日，三联集团就宣称：由于拍卖行为可疑，已将国美及其济南分公司、山东龙脊岛等企业起诉至山东省高院，要求法院判决去年2月对三联集团持有的2700万股三联商社股权的拍卖无效，并让被告连带赔偿5000万元。但是，法院在3月17日否决了三联集团的起诉。

4月15日，三联商社潍坊家电分公司的营业场所突然冲进多名自称三联集团的人。这些人不仅驱逐卖场的工作人员，还强行将部分商品搬走。16日，国美连续发布两个公告，指责三联集团此举过于偏激，因为其一直希望能续租。而三联集团则表示，三联商社潍坊家电分公司营业场所的租赁期至3月31日，其早在2月2日就已通知国美在4月15日前全面撤离，但对方却一直不予理睬。“接下来将联合三联商社潍坊和济南门店的骨干员工来与国美对抗。”三联集团的内部人士说。

据悉，除济南家电分公司的营业场所为自有物业外，三联商社其他门店都是租赁的，而潍坊、烟台和枣庄门店的出租方恰是三联集团。潍坊店是目前三联商社唯一盈利的店面，它去年前三季度21583万元的收入占公司总收入的19％，净利润336万元，而同期上市公司亏损4418万元。目前，三联商社潍坊店已经停止营业。该公司董秘沈睿坦承，这已造成了极为不利的影响。

国美积极应变

4月14日，三联商社发布预警性公告，称在经过数月调查后发现公司存在三大与原控股股东三联集团有关的经营风险。即三联集团使用“三联”品牌另起炉灶，损害了公司经营的持续性和资产的完整性；三联集团与关联公司之间的关联交易非法挪用了三联商社资金，并导致连带经济纠纷；而由于三联集团对三联商社经营场所的清退，公司的正常经营也受到影响。

三联商社方面指出，三联集团在重组郑百文时曾就商标问题与其达成协议，同意三联商社无偿使用三联商标，并禁止在三联商标的注册区域内任何人再次使用。三联集团名下的三联家电特许加盟店可以使用三联商标，但前提是必须征得上市公司许可和缴纳使用费。因而，国美方面认为三联集团失去上市公司后，自然不能继续使用三联商标。但去年4月，失去大股东地位的三联集团与山东三联通用航空有限公司共同成立以家用电器、计算机销售和维修服务为主要业务的“山东新三联家电配送有限公司”。

三联集团方面随后解释，以上协议有个前提——三联集团是三联商社第一大股东。但对此，沈睿予以否认。他说，协议中并不存在这一前提。也从未见到三联集团特许连锁体系的相关资料及文件。“我们已于3月31日通知三联集团。要求其在15日内制止山东新三联家电配送有限公司侵害‘三联’商标专用权的行为，或者3日内书面申请委托三联商社追究商标侵权人的责任。”

至于关联交易导致三联商社资金被占用和连带涉诉问题，三联商社副董事长孙一丁透露，截至今年四月，公司因三联集团而承担偿还责任的案件已有11起，涉案金额高达4949万元，并有部分店面被法院查封。“我们正在努力厘清公司与原控股股东的关系，避免出现更大的损失。”他透露，三联商社诉三联集团侵占营业场所和办公场所的三起民事诉讼案件已获受理，法院决定在5月12日分别开庭审理。

“国美并没有因为三联集团以上所出的难题而过分紧张。”一位长期观察家电行业的人士分析说。“除了有针对性的应变措施，国美也许有放弃三联商社或将其并入的准备。”他说，自去年末起，国美在济南已开出多家与三联商社“紧紧相连”的门店，并计划2009年在青岛新开3－4家店。尤其值得注意的是，日前，三联商社还宣布将青岛门店85％的面积租给国美使用，其自留面积不足3000平方米。

战争远未结束

在三联集团与国美之间，战争远未结束!

4月14日，就在三联商社发出预警消息后，三联集团于同一天发布了一则《三联集团就“三联商社股份有限公司关于公司面临重大运营风险的专项公告”的说明》，对前者逐条批驳。该说明指出，三联集团与三联商社关于商标的所属及使用权是清晰而明确的。在三联集团不再是三联商社第一大股东的背景下，三联商社才是真正的商标侵权者。三联集团指责国美此前拒绝接管上市公司致使董事会空转三个月，并在山东自设门店与三联商社竞争，才造成了如今的亏损。同样，所谓的“关联交易”也都是因为此前受政策、上市公司资本规模约束和后来股市变化因素影响，一些业务和门店未能置入上市公司所致，且已多次公告。

此后，三联集团亦丝毫没有向国美低头的意思，而部分观点也认为，即将把三联商社并入国美的说法其实并不准确。他们指出，国美先前解释入主三联的原因时多次表示看重后者的品牌魅力，而事实上，在山东市场“买家电到三联”的说法甚兴，国美放弃三联商社，就意味着将最强大的品牌拱手让给了三联集团。同时持有三联、国美两大品牌，显然更有利于还击对手。

目前，国美不但全面接受了三联商社的经营管理工作，而且加紧了对它的改造。如其通过《框架购货协议》和《框架供货协议》两个议案，将三联商社并入国美的采购体系，从而大幅降低采购成本。新上任的三联商社董事长王俊洲还表示，“今后将加强三联商社门店对周边的辐射和渗透能力，促进企业的区域连锁建设?”

国美电器集团论文 第4篇

四川九洲电器集团有限责任公司 (简称九洲电器集团公司) ，位于中国科技城一四川省绵阳市，前身为国营涪江机器厂，始建于1958年，是国家“一五”期间156项重点工程之一，1999年规范为国有独资公司，是我国军民用二次雷达系统产品的科研生产基地、国内规模最大的数字电视设备科研开发生产基地、全国最大的有线电视宽带综合业务信息网络系统科研开发生产基地。九洲电器集团现有总资产54.04亿元，职工10000余人，连续六届跻身中国电子信息百强，荣列中国1000家最大企业集团第835位，中国企业集团竞争力500强第190位。

“创百亿企业，建九洲百年基业”，是九洲电器集团的奋斗目标。为实现这一目标，九洲人坚持走“寓军于民、军民并举”之路，大力实施“人才兴企”、“科技兴企”战略，用理想和艰辛谱写了辉煌乐章。目前，九洲形成了以绵阳总部为中心，以北京、上海、深圳、成都为研发、商贸基地的战略格局，在四川绵阳建立了九洲国际软件园，大力发展数字产品。“十五”以来，各项主要经济指标每年增幅均在30%以上，九洲从一个单一生产军品的国有企业发展成为军民品共同发展的大型高科技企业集团，荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体、全国首批文明单位、全国首批创建和谐劳动关系模范企业、四川省突出贡献工业企业等称号。

树节能新风，走创新之路。九洲把目光瞄准LED产品，积极投身照明产业“绿色革命”时代。2007年6月3日，四川九洲电器集团投资成立的四川九洲光电科技有限公司正式揭牌，将建设成为西部最大的半导体照明产业基地，打造LED产业领军企业，为创百亿企业迈出了坚实的一步。九洲LED产业基地建成后，预计将形成200亿元的产业规模，实现年利润10亿元，年上缴税金13.5亿元，实现社会效益和经济效益双赢。

国美电器集团论文 第5篇

2011年11月28日晚，先锋电器集团有限公司感恩晚会隆重举行，出席此次晚会的有先锋电器集团有限公司董事长姚国宁先生、宁波先锋电器制造有限公司常务副总经理刘国君先生、先锋电器集团有限公司董事长特别助理方庆朕先生、宁波先锋环保科技有限公司总经理沈军先生、宁波先锋电工科技有限公司廖小利先生、刘丰恺先生以及其他各位公司领导。刘总代表公司致辞，刘总在致辞中首先向全体先锋同仁的辛勤付出表示衷心感谢，向获奖同仁表示热烈祝贺，刘总解读了感恩文化的强大支撑和持久动力铸就了公司发展从小到大、从弱到强的辉煌历程，感恩文化旺盛的生命力、牢固的凝聚力、强大的感召力将继续为公司未来的发展不断提供思想保证和精神动力，实现“民族骄傲，百年先锋”的宏伟愿景。

晚会由颁奖典礼及文艺节目两部分组成，颁奖典礼颁发3项奖项：

1、2011以员工命名的最佳优秀班组奖。获得提名奖的有：白守勇班组（产品公司制造部总装一车间）、管西领班组（产品公司制造部总装一车间）、郝月福班组（产品公司制造部总装二车间）、刘臣班组（产品公司制造部总装二车间）、刘政光班组（产品公司制造部电机车间）、屈婷班组（产品公司制造部电机车间）、安松涛班组（产品公司制造部焊接车间）、文四平班组（产品公司制造部资材中心）、文刚班组（产品公司制造部设备管理中心）、徐令尹班组（产品公司研发部工艺技术中心）、袁峰班组（产品公司研发部空调扇研发中心）、潘刚平班组（产品公司研发部取暖器研发中心）、张长春班组（产品公司研发部电风扇研发中心）、颜惠允班组（产品公司品保部过程成品检验中心）、杨浩班组（产品公司品保部过程成品检验中心）、王哲班组（产品公司品保部实验中心）、余浓仙班组（营运部安全总务中心）、文泽华班组（先锋电子科技公司制造部）、申恩洋班组（先锋环保科技公司制造部）；获得2011以员工命名的最佳优秀班组奖的有：刘振华品质班组（产品公司制造部总装二车间）、辛海英效益班组（国内营销公司市场部终端管理中心）。

宁波先锋电器制造有限公司事业部技术副总兼风扇产品公司总经理蒋宁先生代表公司为荣获最佳优秀班组提名奖的代表颁发获奖证书，为荣获最佳优秀班组奖的代表颁发镜框和获奖证书。

2、2011以员工命名的创新发明奖。获得提名奖的有：王森涛（产品公司研发部工艺技术中心）、高克华（产品公司制造部总装一车间）、刘青松（产品公司制造部总装二车间）、高根勤（产品公司制造部总装三车间）、康运磊（产品公司制造部电机车间）、杨武军（产品公司制造部焊接车间）、王林（产品公司供应链管理中心）、万福宝（产品公司研发部空调扇研发中心）、张程（先锋电子科技公司制造部）、党信波（先锋电子科技公司研发部）、喻学梅（先锋电子科技公司研发部）、刘守红（先锋环保科技公司）；获得2011以员工命名的创新发明奖的有：吴文焜（产品公司制造部总装二车间）、孙志平（产品公司研发部电风扇研发中心）、姚子庆（产品公司研发部双星项目中心）、肖兵焱（先锋环保科技公司）。

先锋电器集团有限公司董事长特别助理方庆朕先生代表公司为荣获创新发明提名奖的员工颁发获奖证书，为荣获创新发明奖的员工颁发镜框和获奖证书。

3、2011部门级感恩人物奖。获奖人员有：戚绒珍（产品公司制造部总

装一车间）、闵厚军（产品公司制造部总装三车间）、覃永属（产品公司制造部冲制车间）、柳建云（产品公司制造部冲制车间）、唐运财（产品公司制造部焊接车间）、李允瑞（产品公司制造部涂装（喷涂）车间）、程团花（产品公司制造部涂装（喷漆）车间）、田安全（产品公司制造部资材中心）、杨巨忠（产品公司研发部工艺技术中心）、杨洁（产品公司品质保障部过程成品检验中心）、任婷婷（产品公司供应链管理中心）、尹小燕（国内营销公司市场部推广支持中心）、刘宾（海外营销公司市场支持中心）、虞露亚（财务部会计核算中心）、孔德成（营运部安全总务中心）、胡志盛（先锋电子科技公司研发部）、江红云（先锋电子科技公司制造部）、赵鑫（先锋环保科技公司制造部）、霍小阔（先锋环保科技公司制造部）。

宁波先锋电器制造有限公司常务副总经理刘国君先生代表公司为荣获部门级感恩人物奖的员工颁发奖牌。

国美电器集团论文 第6篇

关键词：家电企业,商业模式,创新研究

一、商业模式及商业模式创新的含义

商业模式是一个比较新的名词。第一次出现在上世纪50年代, 但直到90年代才开始被广泛使用和传播。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系, 包括每一个参与者和其在其中起到的作用, 以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具, 用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 (创造、推销和交付) 这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

商业模式在综合了各种概念的共性的基础上, 提出了一个包含九个要素的参考模型, 分别是:

——价值主张, 即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义;

——消费者目标群体, 即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性, 从而使公司能够 (针对这些共性) 创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分;

——分销渠道, 即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略;

——客户关系, 即公司同其消费者群体之间所建立的联系;

——价值配置, 即资源和活动的配置;

——核心能力, 即公司执行其商业模式所需的能力和资格;

——合作伙伴网络, 即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络;

——成本结构, 即所使用的工具和方法的货币描述;

——收入模型, 即公司通过各种收入流来创造财富的途径。

哈佛大学教授约翰逊.克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》提出:“任何一个商业模式都是一个由客户价值主张、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。”这三个要素可主要概括为:客户价值主张指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。资源和生产过程即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。盈利方式即企业用以为股东实现经济价值的过程。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化, 即把新的商业模式引入社会的生产体系, 并为客户和自身创造价值,

商业模式创新概念可追溯到近代奥地利经济学家熊彼特, 商业模式创新有几个明显的特点:

第一, 商业模式创新更注重从客户的角度, 从根本上思考设计企业的行为, 视角更为外向和开放, 更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点, 是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此, 它逻辑思考的起点是客户的需求, 根据客户需求考虑如何有效满足它, 这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途, 技术创新的视角, 常是从技术特性与功能出发, 看它能用来干什么, 去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术, 也多是和技术的经济方面因素, 与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关, 而不是纯粹的技术特性。

第二, 商业模式创新表现的更为系统和根本, 它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化, 需要企业组织的较大战略调整, 是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新, 反之, 则未必足以构成商业模式创新。商业模式创新也常体现为服务创新, 表现为服务内容及方式, 及组织形态等多方面的创新变化。

第三, 从绩效表现看, 商业模式创新提供全新的产品或服务, 可能开创了一个全新的可赢利产业领域, 即便提供已有的产品或服务, 也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的商业模式形态, 能带来企业局部内部效率的提高、成本降低, 而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新, 虽然也表现为企业效率提高、成本降低, 由于它更为系统和根本, 涉及多个要素的同时变化, 因此, 它也更难以被竞争者模仿, 常给企业带来战略性的竞争优势, 而且优势常可以持续数年。

二、慈溪家电企业主要商业模式探析

在分析商业模式过程中, 主要关注的是某一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系, 尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

据此意见, 我们可以对慈溪市家电企业的主要商业模式作一探析。

慈溪目前有家电企业共2000余家, 其中拥有中国名牌产品、国家免检产品、中国驰名商标以及省级各类名牌的企业约200家, 达10%左右;而自创品牌 (市以上名牌) 或以合作品牌的企业约400家, 占20%左右;还有其他一些小品牌或以贴牌、加工等方式的企业约1500家左右, 约占70%多。

根据这些企业的品牌和规模, 大体可以测算出其主要目标客户和供应商等关系。

1、大部分国字号名牌和省字号名牌家电企业其所面向的目

标客户是城市居民, 如果我们将市场容量分类按直辖市、省会、副省级城市称作是一级市场, 地级市为二级市场, 县为三级市场, 乡镇为四级市场的话, 那么这部分企业所针对的市场目标主要为一、二级市场, 而这类企业大多自建渠道, 有多级经销商或代理商, 有的还建直销店或门市部。在这部分企业所面对的城市居民目标客户中, 还可以分为两类, 一类是中等收入以上的客户, 一类是面向中等收入的客户, 而这两类所占比例估计分别约占慈溪全部家电企业的1%和4%。企业绩效较好。资金流较为顺畅。

2、大多数中等规模家电企业其市场目标客户为国内中等收

入和稍偏下的城市和农村居民, 因此其所指向的目标市场主要为二级市场和三级市场, 其销售模式为经销方式和稍偏平的渠道模式, 这部分企业约占慈溪全部家电企业的15%左右。企业绩效一般。资金流基本顺畅。

3、众多规模较小的企业多以贴牌为别人打工或以低价竞争

方式进入三四级市场, 产品主要是一些附价值较低的小家电, 其目标客户群为国内低收入人群及中西部农村市场。此类企业大多采取经销方式, 约占慈溪全部家电企业的50%左右。由于竞争激烈, 企业绩效不甚理想。资金流可控性差。

4、还有一部分企业主要做出口, 国内市场基本放弃, 此类企

业约占慈溪全部家电企业的30%左右。企业绩效方面较为平稳, 资金流顺畅。

综合以上分析, 可知我市家电企业所采取的主要是以经销商销售为主面向三四级市场的传统家电商业模式。

三、多方达——飞龙电器的苏宁梦

根据对慈溪家电企业传统商业模式的分析, 可以了解:慈溪的家电大多数属于低端产品, 小品牌、低附加值、市场狭窄, 因此进行小企业的品牌整合以及商业模式创新显得尤为迫切。

为此, 慈溪飞龙电器总经理王焕江在调查了我市的中小企业现状后并专门考察了国内家电市场, 提出了一种新的商业模式, 担当起了慈溪中小企业商业模式创新的领军者。

王焕江认为, 国美、苏宁等大型家电超市主要抢占的是一二级市场, 而以农村市场为主的三四级城市, 国美、苏宁却不会去覆盖不到, 而慈溪的约80%企业则主要面向的是广大的农村市场客户需求, 而慈溪众多企业各自建立渠道和选择经销商, 在资源方面造成了很大的浪费并且销售效果又不明显。

飞龙电器集团创新的商业模式称为“多方达”。多方达是一种类似于国美、苏宁等全国品牌的工贸营销中心。主要依托飞龙电器在全国家电下乡企业的较强知名度, 在三四级市场建立覆盖全国、专营家电的工贸一体营销网络和平台。

2008年7月, 第一家具有试验性质的多方达销售公司选址山东临沂。以前, 飞龙集团在山东设有办事处, 逐级批发到县、镇级市场, 一年销量不到3000万元。而到了2010年, 山东多方达完成了1亿元的销售量, 是以前的3—4倍。目前, 多方达已在山东、河北、河南等10个省建立了工贸联合型营销中心并成功运行。

这一模式成功运营的关键的是, 多方达采取了股权激励机制。在传统的销售方式中, 生产商和批发商 (代经销商) 是一种松散的关系, 而在多方达的新平台中, 双方结成的是一种战略联盟, 关系更加紧密。在已经建立的10个营销中心中, 多方达公司占51%的股份, 其余股权由当地家电经销商持有, 每人有3%—5%的股权。这些家电经销商大部分多年从事家电批发销售, 经验丰富, 人脉广泛, 可成为业务骨干。其还可以从公司获得工资奖金、年终分红并且要在下面县、镇一级广泛物色门店, 抢占资源, 做大市场, 扩大销量。

多方达搭建的平台主要集中在以农村市场为主的三、四线城市, 其产品以慈溪及宁波众多中小家电企业为主, 在传统的销售方式中, 生产商的渠道不稳定, 对经销商吸引只能靠拼价格;另外, 由于经销商层次较多, 企业无法了解真正的市场反馈, 阻碍了适合市场的新产品的研发速度, 进而使得品牌难以确立, 而在“多方达”的新平台中, 销售更贴近终端, 不仅可以缩短家电产品的流通环节, 直接将产品销售到县、镇家电门店, 不但快捷, 而且还节省了成本, 使企业在促销、让利等方面有了更大的空间, 也使得品牌更容易推广。另外, 在服务方面, 传统的销售模式下, 各级经销商之间的服务意识参差不齐, 不能形成统一的售后服务模式, 企业的服务意图最终难以实现。多方达的建立, 将彻底解决三四级市场售后服务无标准问题, 将加快三四级市场以及农村市场优质服务网络的形成。

中国家电网主编吕盛华认为, “在中国家电市场有一种现象一直存在, 就是很多同品牌同型号的家电产品在三四级市场以及农村市场的零售价格远高于一二级城市, 其中一个很重要的原因是缺乏渠道的规模效益、中间层级多。在全国“家电下乡”的大背景下, 这种各自为政的方式有很大的局限性, 而“多方达”开放式的家电销售平台的出现无疑是对三四市场渠道整合的一种有益的、积极的探索。

多方达这一创新型商业模式的建立, 也使飞龙电器企业从一家年销售收入1亿元左右的中小企业迅速成长为包括拥有浙江飞龙制冷科技股份有限公司、慈溪市飞龙电器有限公司、河南冰熊电器股份有限公司、飞龙家电集团西安分公司、飞龙家电集团宁波物流有限公司等多家企业集研发、生产制造、销售、自营出口于一体的大型家电集团企业。公司仅家电一块销售收入已超过10亿元。

四、结论

从飞龙电器集团的商业模式创新案例来看, 可见在创新前加强调研和战略设计非常重要, 其实施商业模式创新步骤规律如下:

首先要找到未被满足的需求。飞龙电器正确的找到了没有被国美、苏宁等大超市覆盖, 但也有一定品牌需求而没被满足的国内三四级市场。

其次是战略定位, 确定价值主张。飞龙电器的战略定位也很正确, 就是整合中小企业队伍, 担当改造慈溪中低档家电企业品牌提升的领军者, 实现为三四级市场客户提供更好的质量和服务。

再次是建立赢利模。飞龙电器通过股份运作, 极大提高了经销商的积极性, 而对大量中小企业来说, 通过略带直销式的统一平台销售, 极大的节省了中间渠道的费用, 使中小企业实现更佳赢利。

继次是实施价值链整合, 形成核心竞争力。在价值链创新方面, 飞龙电器可谓可圈可点, 其所实施的中小企业共享平台、经销商入股合作模式等在推进市场方面有很大的整合力量, 因此具有较强的核心竞争力。

最后要有正确的实现形式。飞龙电器的实现形式就是多方达连锁型工贸营销中心, 各地多方达都按统一的标准实施, 扩张效率很高。

从上面的三个案例, 我们可以发现商业模式创新企业几个共同特征, 或者说构成商业模式创新的必要条件:

第一, 成功的商业模式要能提供独特价值。比如提供全新的产品或服务、开创新的产业领域, 或以前所未有的方式提供已有的产品或服务等。这种独特价值要么可以向客户提供额外的价值;要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益, 或者用同样的价格获得更多的利益。

第二, 成功的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同, 如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等, 来提高行业的进入门槛, 从而保证利润来源不受侵犯。比如, 直销模式, 人人都知道其如何运作, 也都知道戴尔公司是直销的标杆, 但很难复制戴尔的模式, 原因在于“直销”的背后, 是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。

第三, 成功的商业模式必须有良好的业绩表现。比如体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。然后有较好的业绩支撑。

第四, 成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理, 要想年复一年、日复一日地做到, 却并不容易。

参考文献

[1]姚鹤, 家电下乡催化三四级市场渠道探索新模式, 中国家电网, 2009年06月22日[1]姚鹤, 家电下乡催化三四级市场渠道探索新模式, 中国家电网, 2009年06月22日

[2]彭诗金、周彬, 电子商务颠覆传统家电营销模式, 学术论文网, 2008年[2]彭诗金、周彬, 电子商务颠覆传统家电营销模式, 学术论文网, 2008年

[3]谢乃明、刘思峰, 关于家电流通企业商业模式的探讨, 商业经济与管理, 2008 (10) [3]谢乃明、刘思峰, 关于家电流通企业商业模式的探讨, 商业经济与管理, 2008 (10)

[4]乔为国, 商业模式创新, 上海远东出版社, 2009年[4]乔为国, 商业模式创新, 上海远东出版社, 2009年

[6]飞龙家电的苏宁梦, 江苏商报, 2011年3月2日[6]飞龙家电的苏宁梦, 江苏商报, 2011年3月2日

国美电器集团论文 第7篇

2012年3月25日, 江苏精科集团研制生产的ZHW11—126 (L) /T2500—40新型复合式组合电器顺利通过国家级新产品鉴定。来自国家电网公司、南方电网公司、西安高压电器研究院、中国电科院、国网电科院、东南大学、各省、市供电公司共计17名专家委员出席了会议。江苏精科集团公司领导、组合电器公司领导和相关技术人员参加了鉴定会。

鉴定委员会专家在审查了技术资料, 考察了生产现场, 进行了现场抽测, 一致认为提供鉴定的技术、工艺文件基本完整、正确、统一, 能够指导生产;江苏精科智能电气股份有限公司技术装备、生产工艺、质量保证体系等条件具备批量生产能力。

本次提交鉴定的产品, 配有电子式互感器和在线监测装置, 符合智能变电站建设的要求, 具有较好的市场前景。

国美电器集团论文 第8篇

第二十五届北京国际广播电影电视展览会上, 松下与浙江广电集团借此广电业盛会之际, 联手举办“携手合作、引领时代——浙江广电集团与松下电器 (中国) 有限公司4K及P2HD项目采购签约仪式”。浙江广电集团科技管理部副主任胡键巧, 松下产业株式会社AVC网络公司专业影像事业部部长宫城邦彦、技术统括平野浩二, 松下电器 (中国) 有限公司广播电视系统营销公司总经理野村一生、副总经理陈炜等出席了签约仪式。

此次针对浙江广电集团频道及制作中心高清及4K改造的需求, 松下公司进行了多次方案研讨, 最终以Vari Cam LT 4K摄影机和P2HD旗舰产品PX5000来进行提案:Vari Cam LT无论是细节体现, 还是暗部层次等方面, 都有着独特的优势, 而且更符合电视台用户的使用习惯。针对目前电视台的主要优势是同时拥有播出平台和制作平台的现状, 互联网双向互动的传播途径可能更有优势, P2HD摄像机AJ-PX5000设备提供的工作流程以及系统未来的网络适用性上, 更符合浙江广电集团技术革新的需求。提案获得认可后, 松下还邀请浙江广电集团的知名摄像师进行试拍, 实际感受松下设备的特点, 获得摄像师的肯定。此次中标设备包括:Vari Cam LT、PX5000存储卡摄录一体机、PX298存储卡摄录一体机、HPM200编辑机及周边设备等P2HD系列机型多套。

胡键巧表示此次采购的4K及P2HD将用于浙江卫视及民生休闲频道的产品设备更新升级, 松下4K技术方案的可行性及P2HD对网络工作流程的适用性给了浙江广电集团充分的信心。浙江广电集团一直秉持以技术创新引领节目创优的理念, 目前集团投入大手笔建设云平台数据中心, 未来期待松下的云服务方案能够融入到集团的私有云建设当中。