绩效考核科技创新

绩效考核科技创新（精选12篇）

绩效考核科技创新 第1篇

1 如今的单位考核工作中面对的不利现象

1.1 活动非常单一

很多煤矿单位的该项活动仅仅只是针对人来开展的, 只是在考核的时候分析其表现力如何, 比如其工作态度是不是好, 其待人接物是不是正确。不过该项活动也有很多的不平等措施, 有一些人情化的要素在里面, 当前单位并非是经由考核人而发展的, 其分析的是工作者的全方位的素养, 单位并不需要那些技术能力较差的好人, 也不需那些有着较高技术的品质不良人员。因此, 它不单单是针对人还针对事情, 假如只有态度, 不具有绩效的话, 此时考核仅仅的是一项形式化的内容, 是不真实的。

1.2 没有设计好指标内容, 标准不合理

很多的此类单位设计的指标等不是很精准。像是在活动中用到的指标非常多, 权重高。而且主观性质的内容多, 此时就使得活动非常的随意。除此之外, 在对其级别开展设计工作的时候, 虽说设置了很多的级别, 比如优秀等等, 不过因为所有的级别中未有精准的内容论述, 特别是不具有量化内容, 无复发对其进行精准的设定, 此时结果只能有很少的种类, 无法体现全方位化, 无法体现工作者的差异, 不能够发挥出考核活动本身的意义和价值。更加的不能够体现出它的激励性。此时就必然会发生两类不利现象。第一是各个机构和组织随意的开展工作, 标准不一样, 结果也没有比较意义。其次是不设置详细的标准, 此时就会存在很多的主观要素, 考核人员一般结合自身的判断来开展评定给农作, 此时必然会受到个体的喜好方面的干扰。

1.3 没有细致的论述考核的目的

如今, 群众对于该项考核仅仅是局限在对之前中的活动而进行的, 而且将打分用到其待遇和升迁等等的决定工作之中, 此时展示出了他的激励以及惩治的意义, 那些表现优秀的工作者就会被激励, 相反的那些表现差的就自然会受到惩治。换句话讲, 很多单位将该项活动当成是奖励或者是惩罚工作者的一个措施, 单位的管控工作者如此认为, 就连具体的员工也是这样认为的, 就是使用各种方法, 来获取较高的分数。进而, 使得该项活动变成了很多人都不愿意去接触的事项, 此时考核就变得非常的多余, 成为了一种活动压力, 有时候给单位带来非常多的管理方面的不利现象, 进而干扰到单位的战略发展意义。

1.4 该项活动关键是分析业绩或是利润要素

它是考核工作的一大失误。许多单位对工作者的考核仅仅的是一种业绩层次的内容。假如一个刚刚达到单位的工作者就被安排了非常多的目标而且要在规定的时间之中开展好, 很显然此类考核从最初就是不正确的。由于负责该项工作的人员只是把该项活动当成了简单的任务, 并未全方位的论述其实践意义。未精准的分析被考核的人员自己和附近区域的氛围。任何工作者的考核都应该涵盖非常多的要素, 最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

1.5 信息无法有效交流, 反馈不合理

之所以开展该项考核工作, 其根本的意义是为了得知不利现象, 并且处理不利现象, 最终提升效益。很多的煤炭单位因为一直受到闭合式的管控体系的干扰, 缺乏和常见工作者当面的分析考核内容以及结局的机会, 所以工作者几乎不了解考核的具体事项以及管控者对其评价内容, 更加的不知道该怎么样来完善自身的活动。因为没有和工作者积极的交流, 导致考核指标不精准, 和职务的职责之间不能够有效地联系, 评价不真实, 结局无法被信服, 而且不能够有效的使用, 此时花费了非常多的资金以及人力等, 结果却无法有效的发挥意义。

1.6 工作者的参与性太低

许多单位因为考核的意识太差, 未实现总体参加, 工作者未积极的参加到单位的考核管控活动之中, 对于单位的考核目的, 和个体的考核目的不是很确定, 在设置制度以及指标的时候未经由全体发表意见来确定, 未设置优秀的管控体系, 使用非常随性的措施。或是未结合单位的发展认真的变化考核内容, 这些不利现象导致考核管控措施无法精准的展示出来。

2“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面:“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础 (亦称绩效管理的PDCA循环) , 与“五型企业”战略思想相结合, 形成以下七项内容:

2.1“五型企业”建设全员绩效管理。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划, 并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成, 指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准, 提出了指标设计中的常见问题及解决方法, 并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程, 并重点介绍了绩效会议, 这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法, 简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的, 经由设置绩效规划, 工作者能够得知该时间段中的活动规划和目的, 能够将碰到的不利现象处理好, 能够得知具体的应对措施, 进而显著的提升工作者的活动热情, 提升活动的意义和效益。

3.2制定副矿长目标责任书

副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结, 主要问题分析及改进措施, 新一年度目标责任书的制定。

3.3制定科级干部绩效计划书

科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先, 每月初科长对本部门本月度的工作计划任务目标等进行梳理, 制定出绩效方案, 报矿领导批准后, 进行分解, 把任务分配给自己以及相关副科长科长要对副科长逐一商谈, 确定当月的绩效计划制定科室员工绩效计划书科室员工考核周期以周考核为主, 主要考核本周内相关人员主要任务完成情况任务的完成从完成的质量数量及是否准时完成任务方面考查。

3.4制定区队管理人员绩效计划书

区队负责人组织区队全员制定绩效计划书按照“谁主管谁, 谁负责谁”层层分解, 上下沟通制订绩效计划书。

3.5制定区队班组绩效计划书

每月末在主管副队长的指导下, 工班长分解本班组目标任务, 班组成员明确自己的岗位职责, 并承担相应的目标任务, 形成计划方案。

3.6设置规划材料的时候要高度关注的事项

管控人会员要关注交流的措施, 并且要创造一种优秀的活动氛围, 只有这样才可以得到高品质的规划材料。设置规划材料的步骤其实是所有的工作者积极的参加, 并且形成统一思想的一个步骤。当规划内容设置好之后, 开始落实的时候, 其并不是一直不变化的。假如出现了改变的话, 可以结合具体的状态做一些部分的调节或者是综合化的调节。

4“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统, “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图, 如图1所示:

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示, 具体可以从下列几个方面来阐述:

4.1 设置组织机构

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室, 领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作;领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室, 考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 设置精准的评价原则

4.2.1 公开公正公平原则。

工作者在对考核人员开展考核工作的时候, 公平的对被考核的工作者开展测评, 而且确保公开。

4.2.2 反馈原则。

当开展考核工作的时候, 要将具体的信息回馈给相关人员, 而且要倾听其思想, 对于活动出现的不利现象和弊端等认真的分析, 并且加以处理。

4.2.3 公私分明原则。

该项活动是结合业绩来开展的, 它应该是针对事情来论述事情的, 不能够把那些和工作没有关联的要素放到考核活动之中。

4.2.4 时效性原则。

该项活动是对时间段中的活动成就的分析, 并不能够将该时间段中的活动强行的添加到该次的结局之中, 也不应该拿最近的业绩等来代替总的活动。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

(1) 会议性质。此类会议使得单位运作工作中的关键会议, 其不但是所有的科室等的绩效活动的完成状态的考核, 同时还是绩效联系以及分析的一个发展过程, 是管控的全新开始。 (2) 会议目的对所有的机构进行的考核活动的状态开展分析以及评定工作, 以此来提升工作者和单位的协调力, 提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台, 进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾, 分析其原因并提出策略措施。根据新一月度季度及年度矿经营目标和发展战略, 研究制订工作计划和经营目标, 并分解到各部门。 (3) 会议召开时间。绩效会议可以分为年度绩效、会议季度绩效、会议月季度绩效会议。其中, 年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开;季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开;月度会议在每月下旬召开;同一月份的年度季度月度会议要合并在一起召开。 (4) 会议小结。会议结束后, 由主持人对绩效改进会进行总结;内容主要包括:对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评, 本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

5 结束语

经由此类单位工作者的绩效体系的设置和发展, 确保了煤炭单位在创建此类单位的时候有了非常显著的进步, 总的管控工作得到了显著的进步, 确保了所有的工作者都可以积极的参加到建设活动之中, 而且可以在别的单位之中进行有效的宣传。必须积极的开展创新工作, 而且齐抓共管, 才可以真正的确保此类体系被应用到实处, 带动这项建设工作朝着更为精准的方向发展。

参考文献

[1]梁霞.绩效考核是提升煤矿企业管理的有效方法[J].经营管理者, 2012-02-05.

[2]王晓玲.国有中小型煤矿企业员工的绩效考核问题研究[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2009-11-25.

[3]杨光.煤矿企业基层区队绩效考核指标体系设计[J].煤炭经济研究, 2003-03-25.

[4]李冰申.国有Z煤矿中层管理人员绩效考核研究[J].河南理工大学, 2011-10-01.

[5]庞学军.煤矿企业加强绩效管理的策略分析[J].科技与企业, 2012-07-22.

[6]丁畅, 诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊, 2011-05-10.

[7]陈建.煤矿企业360度员工绩效考核体系设计[J].中国经贸导刊, 2010-10-30.

绩效考核管理体系的创新设计 第2篇

——实现业绩目标

企业为什么要改善绩效管理的设计？

绩效管理体系是公司的重要载体。建立和完善绩效管理制度，乃至最终形成高绩效的组织文化，是公司人力资源管理的核心议题之一。我们今年将根据绩效管理的先进理论，提炼企业的最佳实践，结合多年的经验，为各个板块量身订作绩效考核方案，以协助企业的经营团队完成经营业绩。绩效考核特点：

-结构化的诊断分析：使用结构化的流程进行战略梳理、目标预算、目标设定，并深入分析阻碍公司达成绩效目标的影响因素

-先进的分析工具：采用 “价值树”、“平衡计分卡（BSC）”、“公司基准”等工具，设计各关键岗位业绩指标体系（KPI）

-整合的方案和行动计划：我们将设计整合的行动计划和反馈机制，以保证指标的落实。考虑到员工能力不足、公司的支持机制缺乏经常极大地影响了绩效目标达成，我们的绩效管理方案将兼顾绩效目标、员工发展目标的达成，以及改进公司的支持机制，以真正解决公司独特的管理问题。我们需要配合各部门经理达成今年目标：

-协助各部设计平衡记分卡

-建立关键绩效指标体系（KPI）

-进行指标预算和年终清算

-制定绩效评估方案的考核体系

绩效考核科技创新 第3篇

关键词：“五型企业” 全员绩效考核 创新 实施

1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景

“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：

2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。

3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。

3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。

3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。

3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。

3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。

3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。

4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：

4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 制定绩效考核评价的原则

4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。

4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

①会议性质 绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的 对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间 绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结 会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

5 结语

创新机制规范供电所绩效考核 第4篇

1 科学核定指标, 实现指标考核精细化

根据各供电所经营状况和上年度经济指标实际完成情况, 分为A, B, C三类标准对供电所考核。制定各供电所10 k V及400 V线损指标和激励指标、购电能量指标、均值指标, 并成立了供电所绩效考核领导小组负责落实检查考核。将10 kV及400 V线损指标分为指标值和激励值下达到每个台区。激励值分别低于指标值1%, 0.5%。若线损率低于指标值, 高于激励值的按节余电能量分别乘以均值得出节余额, 按税后80%比例返还给供电所;低于激励值的节余金额税后全部返还供电所, 其中40%返还金额归电工班, 作为农电工线损奖;若没有完成线损指标, 按亏损电能量乘以相应均值得出金额全额上交县电业局, 月考核、月兑现。通过以上经营指标考核措施的实施, 杜绝了供电所为得到线损奖, 有意调整10 kV及400 V电能量而掩盖线损真实性, 减少了临时用电电能量及电费的流失, 有效促进了线损规范化管理, 充分激发了供电所人员工作潜能和积极性, 提高了工作效率和企业效益。

2 规范检修流程, 促使低维费合理使用

农村低压维管费由县电业局营销部逐月按照核算办法核定数据, 农电工作部按照线路长度、变压器台数, 逐年核定各供电所运行维护、检修材料等费用, 分配到供电所包干使用, 节约有奖, 超支不补。主要工作程序是:配电班负责巡视、消缺, 消缺质量由供电所人员验收签字, 支付劳务费用。如果供电所想省钱隐瞒缺陷, 要么配电班人员挣不到服务费向上级举报, 要么烧坏设备按比例赔偿。如果配电班想多换材料则没人付账, 解决了材料浪费问题;如果检修质量和工艺不合格, 则供电所不签字付账。客观上形成了供电所和配电班既相互配合, 又相互制约的监督机制。低压设备运行维护、抢修工作程序的建立和实施, 不仅提高了配电检修人员检修、抢修的工作主动性和积极性, 大大提高了变压器台区设备健康运行水平, “两率”指标不断刷新, 农网配电设施“两清理”工作上了新台阶, 而且节约了运检等生产物资, 备品备件库也由原来的18个减少到目前的6个, 每年可节约300万元的物资库存, 同时避免了物资流失, 既降低了库存成本, 又减轻了管理部门对物资使用情况验收监督的工作量。

3 健全二级考核机制, 调整绩效分配方式

供电所农电工工资总额和农电工人数由县电业局农电工作部根据供电所配电变压器数量、10 kV及400V线路长度、用电户数和农村变压器台区电能量等考核项目比例核定。配电专业和营销专业所占工资份额分别为:配电专业30%, 其中配电变压器10%, 10 kV及400 V线路分别为10%;营销专业为70%, 其中用户数为60%, 农村变压器台区电能量为10%。农电工工资由供电所按百分制考核, 考核项目分专业班组打分。县电业局农电工作部把每个农电工考核得分情况折算成百分比, 乘以各供电所农电工工资总额人均数即为该农电工当月应发工资额, 由农电工作部发至农电工个人工资卡上。若经考核农电工工资达不到本地最低工资标准的, 由县电业局统一补足差额部分, 视为该农电工完不成工作任务, 累计3个月完不成任务的解除劳动合同;若工资实发额低于供电所工资总额部分即为供电所考核节余资金, 节余资金全额返还供电所, 专账管理, 用于农电工奖金、补助电工班组建设。如果供电所考核不严, 节余资金少, 或考核不实事求是, 过于苛刻, 工资发放少, 农电工有权向农电工作部反映, 这就形成了供电所与农电工相互制约监督的局面。

绩效考核科技创新 第5篇

方案

市科技局机关效能年活动绩效考核方案

市科技局机关效能年活动 考核方案

为切实加强对局机关和下属单位机关效能年活动的考核工作，确保市委、市政府和局党组关于机关效能年活动的部署和要求落到实处，切实提高科技服务水平，根据市效能建设领导小组关于《市直、驻市单位机关效能年活动绩效考核方案》的要求，制定本方案。

一、考核对象

机关各科室，下属各单位。

二、考核内容 落实市委、市政府确定的机关效能年活

动四个方面重点十五项具体工作的情况；解决影响机关效能、损害发展环境八个方面突出问题的情况。

三、考核组织实施

考核工作由市科技局机关效能年活动领导小组具体组织实施。

四、考核原则和方法 坚持定量与定性、动态与静态、平时与集中相结合的原则，突出考核的实时性、现场性、持续性和科学性，力争使考核工作公平公正、客观准确。具体从以下三个方面进行考核： 日常督查情况。由效能年活动领导小组通过对平时工作的了解和掌握，对各科室、各单位落实四个方面重点十五项具体工作和解决八个方面突出问题情况，以及按要求完成各项交办工作任务等情况进行督查，并将督查情况进行逐一登记，建立日常工作台帐，按台帐登记情况进行考核。明察暗访情况。通过现场察看、跟踪调查等方式，不定期对考核对象进行明察

暗访。根据明察暗访及督促整改情况，对考核对象进行考核。如因省、市效能办明察暗访或其他督查工作发现的问题未整改到位，造成对我局考评扣分的，将扣去该科室、单位相应的分值。受理和办理效能投诉情况。受理群众涉及影响机关效能问题的投诉，对经查属实的投诉，督促有关科室、单位认真整改。对整改不到位的，再次督促整改，确保整改到位。

考核实行百分制计分方法，落实四个方面重点十五项具体工作情况为60分，解决八个方面突出问题情况为40分。具体考核评分细则附后。

五、考核要求 加强领导，明确责任。考核工作是确保机关效能年活动取得实效的重要措施。要落实主要领导负总责，分管领导具体抓，切实加强领导，科室、单位负责人要抓好落实和配合工作，确保机关效能年活动取得实效。

扎实工作，稳步开展。各科室、各个单

从绩效考核到绩效管理 第6篇

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

绩效考核方法的创新及推广探讨 第7篇

一、绩效考核的介绍

绩效考核是一项系统工程。绩效考核的定义为:企业在既定的战略目标下, 运用特定的标准和指标, 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估, 并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。企业在制定发展规划、战略目标时, 为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门, 最终落实到每一位员工身上, 也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系, 绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。从现代企业经营体制看, 绩效考核包括业绩考核、行为考核两大部分。

二、绩效考核的经济学意义

绩效考核涉及到了两项指标的审核, 即“业绩、效率”。业绩是企业职员在正常工作或业务拓展阶段创造的成绩, 效率则是人员处理某一项任务时的工作效率, 这两项指标对经济效益增收及可持续经营规划均有着重要的作用。经济学理论研究对绩效考核的价值也进行了相关的总结, 主要表现:

(一) 实现目标。

每年年初企业要制定本年度的生产计划, 对现有的人员进行优化调配, 以发挥最大的人力资源价值。从根本上看, 业绩考核属于一种管理策略, 通过考核的方式约束职员的工作行为, 使其按照指定的标准规范完成任务。绩效考核分为年度、季度、月度等不同的阶段指标, 在某一个时间段内督促了职员积极完成各项任务, 促进了经营管理目标的实现, 见图1。

(二) 发现不足。

我国市场经济正面临着经济全球化及经济区域化两大趋势, 国内、国外市场均遇到了新的挑战及机遇。为了尽快适应这类发展趋势, 企业必须要对内部体制综合改革, 发现目前经营结构存在的问题。绩效考核既能反映企业的盈利状况, 也能发现具体存在的不足。如:根据绩效考核的结果, 分析影响绩效上升的因素, 找出影响企业发展的根本因素。

(三) 督促工作。

“激励式”管理是新时期人员管理的先进方法, 其不仅在工作制度上重新约束职员的行为, 在薪资分配方面也能够体现“多劳多得”的原则, 充分带动了人员参与工作或完成任务的积极性。许多企业基本上设置了“年终奖”项目, 结合员工平时工作状况评估后给予薪资奖励。最终目的是为了督促人员发挥个人价值为企业创造利用, 也是一种内部利益划分的依据。

(四) 加快发展。

市场经济体制改革后, 企业改革发展的步骤逐渐加快, 绩效考核制度的实施能加快人员的节奏感。如:定期对职员的工作效率详细审定, 对业务经营存在的问题及时纠正, 优化经营流程或营销方式以创造更多的经济收益。采用绩效考核模式可对固定工资、绩效工资分别核算, 这是一种最直接的绩效考核及奖励方式, 有效发挥了激励人员的作用。

三、企业考核创新的常用方法

绩效考核并非简单的工作审核, 而是一个非常系统的工作考核方法, 考核内容也涉及到了职员的多个方面。这种考核制度在国内企业经营中已普遍推广, 但实际考核却出现了较多的问题, 影响到了绩效考核制度的执行效果。如:考核内容不全、考核方法不当、考核总结不足等, 均是绩效考核创新改革的主要问题。作为经营者, 引入先进的绩效考核体系有助于企业的稳步发展。

(一) 排序法。

对职员的绩效进行合理的排列顺序, 把每一位职员都放在相应的绩效位置上, 按照业绩的排名次数来判断绩效的高低。具体方法:先选出第1名、倒数第1名, 再选出第2名、倒数第2名, 经过首尾的结构排序, 职员的绩效水平会得到最终的排名次数, 考核时参照排序先后即可得出绩效靠前的职员, 交替排序法减短了整个考核流程的时间。

(二) 模型法。

计算机技术的普及促进了办公自动化模式的建立, 将其运用于考核环节可以为管理人员的绩效分析或研究提供便捷。把计算机作为数据处理平台, 建立数据模型辅助绩效评比, 见图2。数据模型的优点在于能够直观地显示数据信息, 部门负责人只需抓住几个重要的指标参数, 即可对下属的工作情况详细了解, 从而把绩效考核的结果上报给领导, 保证了考核结果的公正性。

(三) 指标法。

平时工作期间对职员设置任务指标及完成周期, 记录其在规定时间内完成任务的质量, 或在保证质量的前提下完成任务的最短时间, 联系人员的各项数据指标进行判断。创新型指标法并非某一项任务的考核, 而是通过长时间记录数据, 年终对职员工作综合评判的一种方式。除了直接考核结束任务的时间、质量外, 还需考虑所创造的商业价值。

(四) 随机法。

考虑到企业经营管理制度在某段时间内固定不变, 一直采用的绩效考核方法缺乏灵活性, 所有考核项目都是按照规定好的流程进行。随机考核方法本质上是一种突发性的考核方式, 可以作为最终绩效考核的参考依据。如:部门负责人在特殊环境下安排下属员工完成任务, 以考核职员处理突发事务的灵活性, 将其处理的效果记录下来作为考核标准。

四、新时期绩效考核方法的推广

传统经营理念普遍存在的问题是过于注重职员的业绩, 对职员的日常行为举止并没有给予专业的培养。这种现象引起的直接问题是:业绩做得越好的员工, 越不遵守纪律, 越不尊重职场规则, 这类职员在推动企业经营发展的同时, 也给企业造成了诸多方面的阻碍。“绩效考核”方法的推广, 使得职员的工作行为得到约束, 为企业的长期发展创造了更有利的条件。

面对新的经济环境, 企业实施的经营管理方案必须能够灵活调控, 且编制的各项标准规范应满足可持续发展的需要。全体员工接受绩效考核不仅是一种管理策略, 也是把监督制度、激励制度、奖惩制度等融为一体。从多个角度分配人力资源, 让每个部门的职员都能充分发挥个人潜能, 为企业创造更多的经济价值。未来绩效考核方法的推广还需注意许多问题:一是原则问题, “公平、公正、公开”, 这是考核工作的核心原则, 也是对领导、职员等各级人员负责。二是周期问题, 绩效考核是长期性、短期性并存的审核记录工作, 绩效考核的时间长短不一, 所选择的考核方式也要符合实情。针对最后的考核结果, 部门负责人及时公布绩效成果, 若存在异议可及时提出并要求重新核查, 以免影响到内部职员的团结力。

总之, 绩效考核是各行业未来经营的必备决策, 参照绩效考核结果不仅能掌握企业在某时间段内的收益状况, 也能综合考评职员的工作质量。因市场经济体制逐渐改革发展, 传统绩效考核方法已适应不了企业的实际运用需要。绩效考核创新是经营者需坚持的先进思想, 其重点是从考核方法方面全面更新升级, 确保绩效考核结果的客观性、科学性、可靠性。Z

摘要：面对激烈的市场竞争局势, 企业不仅要加强市场以外的推广营销措施, 还应该对内部进行必要的整顿改革, 以此从整体上增强企业的内外经营实力。“业绩考核”的推广不仅解决了内部管理的不足, 也充分带动了全体职工参与未来的发展建设, 促进了生产及经营效益的增收。但随着时间的推移, 绩效考核制度也需结合企业的经营状况不断更新, 这样才能满足市场竞争的可持续发展要求。本文分析了绩效考核的创新方法及推广方案。

关键词：绩效考核,方法,创新,推广

参考文献

[1].Vanessa Urch Druskat, Jane V Wheeler.How to Lead a Self-Managing Team.MIT SloanManagement Review.2004

[2]. (美) 加雷思·琼斯 (GarethR.Jones) , (美) 珍妮弗·乔治 (JenniferM.George) 著, 郑风田, 赵淑芳译.当代管理学[M].北京:人民邮电出版社, 2005.

[3].周大鹏, 陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题, 2005, (2) .

[4].谢福泉, 李艳平.团队绩效及其评估设计探讨[J].现代管理科学, 2005, (8) .

[5].霍林, 马意飞.绩效管理实施中的问题和解决办法[J].经济论坛, 2006, (2) .

[6].邱伟年, 张兴贵, 王斌.绩效考核方法的介绍、评价及选择[J].现代管理科学, 2008, (3) .

[7].刘欣岩, 舒畅.360°绩效考核方法研究[J].企业科技与发展, 2009, (6) .

绩效考核科技创新 第8篇

一、科技创新成效显著

（一）科技人员技术水平显著提高

人民银行未执行绩效考核机制以前，科技部门主要以基础服务为主，技术人员很少主动开展技术创新，对于上级行推广的新系统多以“执行者”的角色来完成，技术水平局限于维护管理。人民银行实行绩效考核机制后，科技创新受到了各行领导的重视，出台了一系列鼓励创新的措施和办法，极大地激发了科技人员工作积极性，新知识、新技术的学习热情空前高涨，数据挖掘技术和开发工具的掌握运用水平显著提高。同时，由于各数据库和工具软件之间都有着内在的联系，科技人员通过新项目的开发实施常常能触类旁通，在历练自身的同时迅速提高业务技能。

（二）加速科技与金融相互结合

信息科技作为人民银行金融服务的基础支撑平台，其职能比较单一，而科技人员作为应用系统的系统管理员，很难介入人民银行金融业务的具体操作流程，缺乏对业务部门具体事务的了解，无法知道他们的实际需求，金融与科技的需求关系相互割裂。人民银行绩效考核和业务发展的迫切需要，使业务部门创新意识增强，渴望将信息技术引入日常业务工作，希望通过对现有的数据分析处理，挖掘出自己感兴趣的信息，这必然要求科技与业务密切合作，相互促进。

（三）金融服务水平明显增强

科技创新及现有资源的整合利用，使金融服务在服务手段、服务方式、服务水平上寻找到突破口，信息科技的应用，降低了劳动成本，提高了工作效率，为履行央行职责提供了信息化管理手段。新系统建设投入使用，提高了央行金融服务质量，树立了央行的良好形象，进一步推动了各项业务的发展，同时也充分体现了科技对金融的“服务、支持、保障、促进”作用。

二、现阶段科技创新存在的问题

（一）创新局限性

目前，科技创新面偏窄，多局限于单一项目、单一报表系统或局部应用环节的软件开发上，未涉及科技工作的各个方面，尤其是内部管理、制度建设、安全防范等方面。软件开发的技术手段停留在简单的数据库应用，先进的数据库开发技术、数据挖掘技术、网络互联技术等应用还不够。同时，由于基层银行技术开发人员基本没有经过规范化软件开发培训，在学中干、在干中学，软件需求报告不完善，软件开发个性化，导致应用软件的安全性难免存在疏漏。

（二）创新水平差距大

人民银行绩效考核机制使科技创新成为年终考核的关键因素，各中心支行科技部门“先干后说”竞相开发软件，甚至有些系统是为了业务创新而创新，形成盲目开发的信息系统软件建设模式，开发的软件多是对现有传统业务的电子化延伸，缺乏针对性、系统性、前瞻性和增值性，软件需求的提出、研发、测试阶段不严谨，软件生命周期短暂。同时，由于各地科技部门技术水平高低不一，使用的开发工具千差万别，造成软件应用后维护困难。

（三）科技资源浪费严重

在软件开发上，由于各种主客观因素的影响，硬件设备、软件平台的重复投资、重复建设现象突出，不同系统之间存在功能交叉重合，科技资源浪费严重。已被推广应用系统的使用率偏低，且对人民银行现有的数据库资源挖掘较少;将基于同一软件平台的项目分离，身份验证相互孤立冗繁，没有提供类似数据高度集中、资源高度集合的信息化创新，软件层次低，资源分割严重，利用率不高。

三、科技创新的建议

（一）增强科技创新的内在动力

科技创新，必须由人来实施。首先要将创新意识引入科技工作的各个方面，不仅仅只局限于软件开发，还要涵盖信息安全、制度管理等多方面;其次要明确科技部门的职责和业务部门的创新目标，最大限度地发挥每个员工的聪明才智;最后要着力挖掘现有人才潜力，强化人才培训机制，加快科技队伍建设，通过合理安排科技骨干参加各项技术培训、科技创新成果经验交流活动，加强信息和技术交流，从理论和实践上更新现有科技人员的知识结构，提高技术水平、创新意识和实际创新能力。

（二）理顺关系，统筹安排

科技创新应建立规范有序的信息科技项目开发流程，保持新系统开发建设与总分行信息科技总体规划的一致性。对于能积极促进金融业务发展、具有实际使用价值的项目，以省级中心支行为主外包服务或组织地市中心支行科技力量和业务骨干，高起点、高水平开展系统初期需求调研，形成完善的需求报告，增强系统推广应用的生命周期。对于某一具体业务领域补充或促进的应用软件或工具软件，各地可根据自身的实际需求，按照统一标准的原则进行软件开发。注意突破按部门划分信息资源的格局，防止重复建设和资源浪费，遵照信息共享、扩展灵活、高效安全、综合利用原则，实现相近系统共用硬件资源和不同系统共享数据资源。

（三）加强基础数据的开发和利用

人民银行电子化建设经过近二十多年的历程，已建成了自身一整套体系结构，汇集了大量基础数据，但因缺乏挖掘数据背后隐藏的知识手段和工具，往往导致“数据爆炸但知识贫乏”。现在大多数系统所基于的数据库，只实现数据的录入、查询、统计等较低层次的功能，却无法发现数据中存在的关联关系和业务规律，更难以根据现有的数据预测未来金融业务的发展趋势。科技创新中应加强对基础数据的开发和利用，使用数据挖掘技术，以数据仓库和联机分析处理为平台，通过清洗、转换、装载等数据处理方法，发现大量资料间的关联与趋势，利用线性、非线性回归分析、判别分析、聚类分析统计方法等，加强对金融运行产生的基础数据的采集、加工和分析，开展基础信息的深度开发和综合利用，为决策者提供及时、准确、全面的信息。

（四）加强科技创新风险管理

科技创新本身是一把双刃剑，在促进银行业务快速发展的同时，也极易产生应用系统风险。目前，地市中心支行的科技创新主要是软件项目开发，软件开发本身是一项高风险的活动，在项目开发过程的任何一个阶段都可能存在风险，应采取积极的风险管理方式，使开发进程更加平稳，尽量规避、转移，或缓解风险带来的不利影响。

绩效考核科技创新 第9篇

一、我国传统绩效考核机制的缺陷

长久以来,我国商业银行衡量盈利的指标普遍是ROA和ROE,1这两个指标自身的缺陷非常明显,比如他们都是基于通用会计准则,用历史账面价格衡量的过去的业绩,不是银行的真实业绩,可能误导银行决策等等。而在笔者看来,对于商业银行来说ROA、ROE最大的缺陷在于没有考虑风险,从而导致了我国商业银行的非理性扩张。

传统的盈利指标ROE可进行分解:ROE= 税后净收入 /总资本 = (税后净收入 / 总资产)×(总资产 / 总资本)=ROA×EM。在ROA一定的情况下,EM越大代表ROE越大,股东收益对于资产构成具有高度敏感性,这也是商业银行在过去采用粗放扩张规模的发展模式的依据所在。但是与银行的资产迅速粗放型扩张相伴的,是风险的迅速吸纳和累积,造成银行资产风险的加大,最终危及商业银行自身安全。没有约束的增长是缺乏理性的:非理性扩大规模,导致资产风险的加大,不良资产急剧积累,最终导致银行盈利低下,资本充足率不足,无法实现可持续发展。

二、建立以 RAROC 和 EVA 为核心的绩效考核体系

1.绩效考核指标之一———RAROC

风险调整的资本收益率(RAROC)绩效考核体系从20世纪90年代被国际先进银行的广泛应用,也逐渐成为当今金融理论界和实践上公认的最核心、最有效的经营管理手段。RORAC的公式具体为:

该指标的中心思想是将风险带来的未来可预计的损失量化为当期成本,直接对当期盈利进行调整,既考察了银行的盈利能力,又充分考虑了该盈利能力背后承担的风险,实现了盈利与风险控制的统一

RAROC绩效考核方法的流程主要如下:首先,确定可供配置的经济资本量和底线回报率,目前普遍使用资本资产定价模型(CAPM)来确定部门或业务的底线回报率;其次,进行经济资本的配置,经济配置前需要进行事前优化,就是将银行业务产品的RAROC和底线回报率进行比较,以决定银行是否应配置经济资本给此业务,或是否应承担某项风险;最后,对业务产品进行事后跟踪评估。

在传统的ROE考核体系下,银行往往会选择收益较高的项目或业务,但是根据金融市场的规律,高收益往往伴随着高风险,所以有时候高收益的项目其实是损害价值的。相较而言,RAROC使风险与业务盈利综合体现为一个简单数值,很好地避免了过度承担风险。银行只要根据各业务单位的绩效考核结果来指导业务决策、配置经济资本,如果RAROC超过底线回报率,那么业务产品和业务单位能够创造价值,否则将是损害价值的,即:

RAROC> 底线回报率⇒股东价值增值

RAROC< 底线回报率⇒股东价值毁损

我们以RAROC作为衡量标准,这样就可以迫使银行和各业务单位管理者通过降低风险、减少经济资本占用并有效使用经济资本来达到提高股东价值的目标。

2.绩效考核指标之二———EVA

经济增加值(EVA)起源于剩余收益理论,其含义是税后净营业利润扣除包括股权和债务所有资金成本后的经济利润,是企业业绩度量的指标,衡量企业为股东创造了多少财富。EVA用两个因子来界定企业的真实利润,即经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本,这体现出经济增加值与传统会计体系的根本区别。具体计算公式如下:

EVA= 税后净经营利润(NOPAT)-资本成本

而在EVA的实际应用中,需要对会计利润指标进行调整和修改,得到税后净经营利润,从而能够获得真实的经济增加值。具体调整为:税后净营业利润 = 税后净利润+利息费用+本年商誉摊销+递延税项贷方余额的增加+其他准备金余额的增加+资本化研发费用-资本化研发费用在本年的摊销。

EVA计算公式中的资本成本指加权平均资本成本,也就是指债务资本的单位成本和股本资本的单位成本根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。即:加权平均资本成本 = 股本资本成本+债务资本成本 = 股本资本比例×股本资本成本+债务资本比例×债务资本成本。

EVA指标考核非常简单,如果EVA为正就说明该项业务可以给银行带来收益,而EVA为负则是带来损失。而对EVA构成的各个项目的分析表明,EVA相对于传统会计指标体系的特点是其强调了资本成本,EVA的最大化与银行价值或股东价值最大化相一致,从而克服了传统绩效考核指标忽视资本的机会成本的缺陷。只有银行的收益超过银行的资本成本后,银行才创造了价值,才增加了财富。因此,以EVA为核心的业绩评价指标体系可以全面、系统地进行业绩评价,有利于增强投资决策的准确性。

3.RAROC 与 EVA 指标的关系

RAROC与EVA指标作为绩效考核的标准并不矛盾,两种方法同样要求管理者在评价贷款、投资项目时,从股东收益的角度来评价哪些投资是可取的;也都鼓励管理者寻求长期利润增长,防止管理中短期行为的发生。

对公式进行分析能对二者的关系做出很好的理解。EVA计算公式中的税后净经营利润可以看成经风险调整后的利润率与经济资本的乘积,资本成本则可以看成为抵御非预期损失的经济资本与期望资本回报率的乘积。因此,EVA的公式可以写成如下形式:

很显然,RAROC超过底线回报率表明经济增加值大于零,即产生了经济利润,RAROC和EVA应用于绩效的分析判断几乎是完全一致的。两个绩效考核指标都将底线回报率作为最低收益标准,EVA绩效评估法要求权益资本获得的利润最少与其在资本市场同等风险下获得的利润水平相当,否则从股东的角度来看即为经营亏损;RAROC同样要求投资收益率应高于资本的底线回报率,否则也是损害价值的。

三、不足与建议

商业银行的经营管理都是围绕“安全性、流动性、盈利性”的原则进行的,而传统的商业银行绩效考核指标是在不考虑风险因素的情况下衡量银行盈利能力,这就无法体现“安全性”原则。目前,国际银行业的发展趋势是采用RAROC和EVA为核心的考核体系综合考核银行的盈利能力和风险控制能力。根据Rutter Associates(2007)的调查,已有98%的大型银行运用经济资本方法精确地评估信贷组合的绩效,且主要绩效评估工具分别为:ROA / ROE占比16%;RORC(监管资本收益率)占比14%;RAROC占比68%;SVA或EVA占比56%;Sharpe Ratio(夏普比率)占比5%。

然而,RAROC和EVA指标的计算,往往涉及到对银行经济资本和风险管理的整体理解与实施,这就要求银行具备完善的数据库、成熟的信用评级体系和标准的会计系统等方面,从而能够对商业银行的经济资本指标进行精确的计量。然而,我国一方面由于银行长期存在着国家信用的隐形支持,在资本概念方面比较确实,很多国际银行业通用的指标和概念对于国内来说都是新鲜事物,也不具备完善的计量和考核方法;另一方面是我国商业银行的管理信息系统发展滞后,难以适应经济资本管理的需要,也难以获得计算RAROC和EVA的数据信息。

笔者认为,建立RAROC、EVA绩效评估模型的关键是获取准确的数据信息,因此也必须建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统。对此,笔者提出两点建议:第一,确定合理的内部资金转移价格,因为一个合理的内部资金转移价格直接关系到不同部门和产品的业绩考核,没有合理的内部转移价格也就无法对业务和客户做出公正、公平的定价,也就谈不上绩效考核;第二,要细化成本核算,构建分事业部、分产品、分客户的成本核算体系,取代传统的以机构为核算对象的体系。

参考文献

[1]赵志宏,李志强.新巴塞尔协议下的市场约束和我国银行业[J].中国金融,2003,(13).

[2]窦尔翔,熊灿彬.基于RAROC的我国金融机构的风险与效率分析——以商业银行和保险公司为例[J].国际金融研究,2011,(1).

[3]彭茂吾,等.西方银行资本管理——银行内部最佳资本配置方法[M].北京:企业管理出版社,2003.

绩效考核科技创新 第10篇

在当前这个经济快速发展的信息时代, 各企业要想在竞争激烈的市场中占据一席之地,获得良好的发展,就必须要提高企业内部的创新能力和管理改善能力,顺应职工创新的主观观念, 制定满足企业岗位要求的创新工作绩效考核管理体系。 本次研究经某企业工作绩效考核情况分析, 制定了一套绩效考核管理体系,从应用情况来看,该体系不仅能提高工作绩效考核的公正性以及可操作性, 同时还可使企业人力资源管理更为高效以及科学。

1企业工作绩效考核现状分析

从目前国内企业绩效考核情况来看, 所实施的考核一般包含3个方面的内容,即基础考核、年度绩效考核以及季度绩效。 绩效考核多和工作完成情况以及部门费用等有关指标相挂钩, 未将部门和职工个人创新性工作价值的实现体现出来, 在创新定性指标上缺乏相应的考核管理,主要表现为以下几个方面:第一,在内部考核上,所采用的指标依旧局限在上级评价、个人素养评价、职工自评互评以及岗位工作完成情况等共性指标,各部门和职工岗位创新性个性指标未得到体现。 第二,岗位工作技术创新、 改进创新或者管理创新等的提高缺乏相应的激励奖励措施,造成生产岗位人员、管理岗位人员以及技术岗位人员创新性工作的积极性下降。 第三,在不同部门业绩衡量上,所制定的考核体系存在一定的缺陷, 仅用完成指标的多少实施激励或者奖励,对于承担指标比较少的岗位而言,岗位所承受的考核风险相对较小,但收入不一定低;反之,承担指标较多的岗位,所承受的考核风险也就越大,但收入却相对较低。

2企业岗位创新工作绩效考核体系的分析

经上文内容的阐述与分析, 为提高企业内部各部门和职工工作创新的积极性以及主动性, 对以往仅以指标完成程度考核工作绩效这一机制进行改进, 把岗位创新工作考核收入加入到收入结构中,将岗位工作中各创新点当作基础单元,明确岗位创新工作的分值, 职工和部门可凭借创新分值获得相应的创新绩效工资。 岗位工作无创新,则无法获得创新工资,反之,若工作创新越多,则所得到的创新收入也就越多。 在整个绩效考核中,将以往单一的内部绩效考核指标作为考核要素的减法负向激励机制和创新工作绩效考核评价的加法正向激励相结合, 以使企业工作的岗位绩效考核更为合理。

2.1构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程

在绩效考核中, 为对企业内部各部门和职工个人岗位创新工作情况进行准确的评价, 使岗位创新工作绩效考核更为公正和公平,需构建岗位创新工作业绩评价以及审定流程。 首先,应明确岗位创新工作项目,根据岗位实际情况,制定创新项目工作实施的计划以及相关规则, 接着采取自评、 互评以及专业评价等,明确岗位创新工作项目的重要性。 构建岗位创新工作评价小组,按照企业岗位分类情况、岗位创新审定标准以及规则等,结合创新工作项目的重要性,对创新项目进行分类,即岗位级、部门级以及公司级。 企业对直接作业职工的岗位创新按照该类型职工作业特点、岗位要求和素质特点等,分别考核各岗位创新工作绩效,可把工艺优化、作业现场改善或者工序调整等添加到岗位创新工作范围内,当职工创新项目意见得到认可以后,由企业统一组织各部门实施该建议, 且对后期落实情况进行评价和考核。 通过这种方式使一线职工的现场经验可尽快转化成实践操作,借助于这种转换,职工也可获得相应的奖励。 在岗位创新工作项目实施期间, 创新项目实施部门应加强和其他各部门之间的联系、沟通,企业内部管理部门针对创新项目实施情况制定相应的评价指标和标准,以体现出岗位创新项目贡献的高低。

2.2利用岗位创新工作分值获得相应的创新绩效收入

经过岗位创新工作绩效考核基本流程以 及审定标 准的明确,根据实施创新项目的各业务群体所存在的差异,采取分类差异创新考核, 比如对一线职工采取创新项目意见和实施过程进行分开考核的方法,确定项目实施期间所对应的分值;对于技术人员或者管理人员则采取单项跟踪或者项目负责制, 基于项目整体实施情况和效果, 对项目最终分值进行论证;对于研发人员则采取项目竞标制或者新产品开发目标制, 由企业全员参与考核。 通过这种方式,经岗位创新工作项目的明确,使每个岗位工作人员均可获得相应的岗位创新工作分值, 以得到相应的创新收入。

3结语

综上所述, 岗位创新工作绩效考核管理体系将企业的基本工作业务薪酬和岗位创新绩效有机结合在了一起, 经薪酬绩效的合理管理, 对企业各部门和职工工作创新价值进行合理地评价以及审定,同时,利用持续的效果进行分析,可确保岗位工作创新性的延续以及改善。 在实践考核管理中,应结合企业自身发展的实际情况, 对企业内部各岗位工作的要求以及性质等进行合理分析,采取差异创新考核法,优化管理流程,明确创新工作绩效考核目标、管理模式以及体系,以此使企业真正拥有符合本企业发展特点的创新型核心文化和竞争力, 从而进一步促进企业的可持续发展。

摘要：随着经济全球化进程的加快,市场竞争也变得越来越激烈,各企业对人力资源的开发管理也越来越重视,职工工作绩效的考核也逐渐成为了当前人员资源开发管理研究的一个焦点。在人力资源管理中,绩效考核作为重要构成内容之一,如何构建一套操作性强、科学且合理的工作绩效考核管理体系已成为当前各企业人力资源管理的一大难题。本文笔者结合自身多年工作经验的积累,就企业岗位创新工作绩效考核管理体系进行探讨和分析。

绩效管理作用及绩效考核体系研究 第11篇

关键词：绩效管理；员工绩效；绩效考核体系

现代管理中的人力资源管理把人力资源看成是企业最有创造力、最宝贵的资源，人既需要开发，也需要管理。如今的人力资源管理部门已被看作是发展企业的关键部门，成为了发展企业的核心竞争力之一。在这知识经济时代，人力资源管理是一门实践性强、技术含量高的工作，我国企业对人力资源管理者的要求也越来越高。在不久的将来，不断加剧的市场竞争必将促使人力资源管理越来越重要。而绩效管理在人力资源管理六大模块中占有重要位置，做好绩效管理工作可以加强企业竞争力。

1.绩效管理存在的主要问题

目前我国的绩效管理发展趋势逐渐从目标导向发展为过程监控；从单向评价发展为多向评价；从报酬导向发展为发展导向；从单维评价模型（结果）发展为双维评价模型（结果+行为）。在当前企业绩效管理迅猛发展的过程中，也出现了许多问题。其中绩效考核体系不科学已成为绩效管理中的主要问题。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它处于绩效管理系统的底座。但是一些企业在确定绩效管理中的绩效考核体系时不清晰、不统一。他们在绩效管理的考核中只是为了走形式，考核的方式过于单一，考核标准不清楚明了，考核结果也往往不反馈给被考核者。这样得到的考核结果不够科学全面和缺乏公正性。企业员工也会丧失对绩效考核的信心，丧失对绩效管理者的信任。实施绩效考核前，员工对企业绩效考核都抱希望，他们盼望绩效成绩能和自己的利益真正挂钩，提高绩效成绩，获得更多的回报。而很多企业没有将绩效考核落到实处，只是走了一个形式，让员工误以为有了晋升的机会。如此一来，考核之后员工们都产生了失望心里，打击了他们的工作积极性，间接地降低了人力资源管理水平，降低了企业竞争力。

2.绩效考核体系分析

企业绩效考核是人力资源管理的最基础工具，是一套独立而完整的体系，这个体系包含考核指标、考核指标的标准、指标权重的设置、考核的组织实施、考核结果分析和应用等多方面，体系中的每一个环节都相辅相成，组成有机的统一体。因此，考核体系设计应当使每个环节与整个系统相匹配：考核指标。考核指标是指要考核什么，也就是考核的内容。考核内容多样化，才能全面考核出员工的工作和表现情况。考核内容应当抓住岗位的工作重点，即工作中最重要的部分。同时，考核内容也应该体现所考核岗位的特点。绩效指标的设计一方面需要通过工作分析得出岗位职责，另方面应当体现企业目标管理体系中该岗位承担的职责部分。考核指标标准和权重。指标标准是是指考核到什么程度，即员工的工作要求，主要是工作的时间、数量和质量等方面的要求，是围绕着企业目标的要求确定的。指标权重设计应当根据在每一个岗位每一项指标所体现的重要程度进行衡量。考核的组织实施。考核指标、指标标准和指标权重的设计是一个静态的设计。推动整个考核工作运行，需要组织的统一规划与管理，并配合相关的权力支持。绩效考核的组织实施包括考核方案的设计，考核人员职责的确定，考核结果的运用与整合以及考核结果反馈，员工面谈、申述等。考核结果的分析和使用。考核的目的是指导员工改进业绩和不断提高工作水平和能力。考核结果的分析和使用需要紧紧围绕考核的目的来进行，并在此基础上提出员工工作的改进计划和改进措施。

3.绩效考核的对策分析

通过绩效考核可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。在绩效考核的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。绩效考核在企业管理中的主要作用分为三大类：

3.1管理决策功能

绩效考核是一种控制手段，是制定人事政策的依据。企业通过对员工工作绩效的考核，获得相关的信息，便可据此制定相应的人事决策与措施。通过任用、调动、升降、淘汰，达到调整控制的目的。绩效考核也是进行薪酬管理的重要工具。按企业既定的付薪原则，通过科学、合理的绩效考核结果调整员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高工作绩效的目的。

3.2培训开发功能

绩效考核可以确定培训要求，绩效考核是按既定的绩效标准进行的，考核结果显示出的不足之处就是员工的培训要求。管理者可以据此制定培训计划，经过培训之后再对员工进行绩效考核，还可以检验培训计划与措施的实际效果。绩效考核也是人力资源开发的重要手段，绩效考核结果给管理者和员工提供了审视员工职业生涯发展目标与现状之间差距以及改进的机会，这一机会是通过反馈考核结果来实现的。在绩效考核结果的基础上，管理者对员工提出合理的改进建议，致使员工的工作行为符合公司发展需要、员工职业生涯发展需要。

3.3促进沟通功能

将绩效考核的结果向员工进行反馈，可以促进上、下级之间的沟通，使双方了解彼此的期望，通过绩效考核进行沟通可以有效地保持甚至提高现有的良好绩效。因为，不论在东方文化中还是西方文化中，几乎所有员工都希望知道自己何时很好地完成了某项工作。同样，改进工作绩效不佳的方法很多，但最有效的方法往往是通过上下级之间的有效沟通实现的。

4.结束语

总之，绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，需要认真分析，仔细研究，找出妥善的解决办法，制定合理的应对方案，按正确的方法组织实施，持续改进，才能使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献：

[1]张为民.以人为本的绩效考核[J].长沙职业技术学院学报. 2012

绩效考核科技创新 第12篇

关键词：绩效考核目标取向,调节焦点,员工创新行为

企业不仅需要成员达到其基本的工作任务, 还需要通过鼓励成员的创新行为, 以使其能够超越工作标准, 为企业创造出优秀的创新绩效。[1]在企业开展自主创新的过程中, 如何激发个体创新行为, 已成为亟待解决的问题, 因为个体创新决定着组织的创新, 关系着企业的生存和发展。[2]

绩效考核作为人力资源管理的核心内容, 广泛应用于企业组织中, 它对员工的态度、行动、组织的长远发展都产生了巨大的影响。Meyer[3]等西方学者早在上世纪60年代, 就认为绩效考核目标取向有发展和评价两种。从某种程度上说, 组织对的绩效考核目标取向的选择, 决定了组织处理员工的错误、失败的态度和措施, 这无疑会影响员工之后的行为方式和创新行为。但是, 以往对绩效考核目标取向与员工创新行为关系的研究, 主要聚焦于两者之间的直接关系;也有少数研究从个体学习、创新氛围等角度进行了探讨。目前, 为了更好地揭示绩效考核目标取向如何影响员工的创新行为的内在机理, 有必要从个体人格特质这个层面进行分析, 以更好地解释绩效考核对员工创新行为的作用路径。

文献回顾

1.概念界定

(1) 绩效考核目标取向。绩效考核目标取向, 是指组织成员感知到的组织使用绩效考核工具的最终目的。例如, 组织也许会将绩效考核作为成员晋升的相关决定的工具, 也可能将其作为指导成员实现长期发展的工具。从管理目的上说, 企业评价绩效考核结果并以此决定如员工的加薪、奖金、职位提升、聘用和解聘等;而发展目的则关注员工的能力和个人发展的改善。[4]发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在员工将来的绩效表现上, 确定员工的需求, 提供绩效反馈, 识别个体的长处与短处;而评价取向的绩效考核, 则是将关注的焦点放在对员工过去绩效的判断上, 通过对员工过去一段时间的绩效表现而作出决策———奖惩、裁员等。[5]

(2) 调节焦点理论。一直以来, 对人格特质方面的研究是调节焦点非常重要的领域之一, Eysenck提出, 不同的人格特质, 是由于每个人的大脑结构和大脑每个部分功能不同造成的。[6]之后, Higgins对前人的理论研究进行了综合整理和分析, 提出了调节焦点理论:由于调节焦点的不同而导致人们的趋利避害的特性。他认为, 每个人都有两种自我调节体系:一种是集中于对待奖励, 使得人关注积极的目标, 称为促进型调节焦点;另一种是集中于对待惩罚, 称为防御型调节焦点。促进型调节焦点的个体倾向于追求理想、希望、愿景等;防御型调节焦点的个体倾向于关心职责、义务、责任等。[7]此外, 已有研究表明, 调节焦点不仅是一个与个性偏好相关的个体特质变量或是一种心理特征, 它更是人们的一种状态性变量, 是可以被影响或引导的。[8]

(3) 员工创新行为。从上世纪80年代末开始, 许多学者开始关注个体层次的创新。其中以Scott和Bruce为典型代表, 他们将个体创新分为三个阶段:问题的确立、构想或解决方式的产生;寻求对其构想的支持;藉由产生创新的标准或模式, 使其可以被扩散、大量制造, 进而被大量使用, 最终完成其创新的构想。[9]Kleysen和Street通过理论研究, 整理归纳出个人创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、支持、应用五个阶段。[10]此外, 卢小君和张国梁采取实证的方法, 对Kleysen和Street的创新五阶段进行检验并表明, 在中国情境下, 企业员工的创新行为由创新构想产生和创新构想执行两个维度构成。[1]

2.相关研究现状

国外学者较多探讨绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系。当员工职位晋升或降职、薪酬加减等占据主导地位时, 这种评价取向的考核方式因关注结果, 并作为管理决策的依据, 导致了员工对考核满意度较低, 这种外在的因素不利于激发员工的绩效表现;而发展目的的考核方式则注重员工的内在因素和长期发展, 与员工的考核满意度密切相关, 即这种考核方式可使员工积极工作, 改善工作绩效。[11]Boswell和Boudreau通过研究表明, 评价取向的绩效考核过多关注个体过去的绩效表现, 而不太关注员工的感受和发展, 这会导致员工对工作和行为缺乏主动性;而发展取向的绩效考核则较多关注员工的不足及需求, 并帮助员工改进和提升, 这不仅增强了员工对待工作态度的主动性, 而且更能提升员工的创新意愿。[5]

与国外学者的研究相比, 国内学者倾向于分析绩效考核目标取向与员工创新行为的作用机理。廖建桥等学者指出, 发展取向的绩效考核, 是将关注的焦点放在被评价者未来的绩效表现上, 把考核结果作为改进员工未来绩效的依据。通过提供绩效反馈, 分析员工在工作中存在的不足, 发掘员工的潜力, 以提升员工的能力, 更好地适应工作、提高工作绩效;员工也会对自己有深入的了解, 并进一步理解哪些活动对自己在组织中的进步是有价值的, 从而帮助员工更好地设计未来的职业发展途径。这种绩效考核有利于形成一种信任、宽容、创新、合作的氛围, 进而促进员工不断创新;而评价取向关注的焦点在于员工过去的绩效, 并据此决定对员工采用各类奖惩等措施, 使得员工与其个人目标之间产生冲突, 给员工带来较大的心理压力和负担。这种绩效考核会增加员工之间的竞争压力, 使员工减少创新的行为和机会。[12]尹润峰以中国18家企业员工为研究样本, 以员工差错学习为中介变量, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响。研究结果表明, 发展取向的绩效考核, 通过员工的差错学习正向影响员工的创新行为, 即发展取向的绩效考核鼓励和支持员工从差错中学习, 从而使员工创新行为增加;评价取向的绩效考核, 通过员工差错学习负向影响员工的创新行为, 即组织通过评价取向的绩效考核惩罚和反对员工从差错中学习, 从而使员工创新行为减少。[13]除了从个体学习角度探究绩效考核目标取向对员工创新行为的影响外, 尹润峰又将创新氛围这一组织因素引入该研究中。他选取389名中国企业在职员工为样本, 通过实证研究发现, 发展取向的绩效考核显著正向影响组织创新氛围, 进而显著正向影响员工的创新行为。组织创新氛围的部分中介作用, 使得发展取向的绩效考核显著正向影响员工的创新行为;而评价取向的绩效考核负向影响组织创新氛围, 进而显著负向影响员工创新行为, 即通过组织创新氛围的部分中介作用, 使得评价取向的绩效考核显著负向影响员工的创新行为。[14]尹润峰和朱颖俊又将差错管理文化这一变量引入绩效考核与员工创新行为的关系中, 首次从组织层面差错管理文化的中介视角, 探讨了绩效考核目标取向对员工创新行为的影响机理, 并指出发展取向的绩效考核正向影响了差错管理文化, 更有助于促进组织形成良好的差错沟通、差错分享和帮助、差错学习和差错管理氛围, 有助于员工不断产生探索、试验和创新的意愿和行为;而评价取向的绩效考核效果则相反。[15]

理论探讨

从上述文献回顾中, 我们可看到学者们已较为全面地对绩效考核目标取向与员工创新行为的直接关系进行了研究。除了对这种关系的研究外, 也有学者对其作用机理作了分析, 其中包括从个体学习、组织创新氛围、组织差错管理文化等角度对这种关系进行了探讨。然而, 就处于组织中的个体而言, 心理因素是影响员工创新行为非常重要的一个方面, 学者们的研究较少涉及这一方面。此外, 员工担心企业绩效考核会导致他们原有的工作环境发生变化及其自身利益受损等, 因而产生了畏惧、怀疑、否定等心理, [16]而这些又会影响其个体的行为。因此, 本文引入调节焦点理论, 尝试从理论上探讨不同目标取向的绩效考核、个体调节焦点与员工的创新行为之间的关系。

发展取向的绩效考核, 注重的是未来绩效表现, 在工作中为员工提供帮助和反馈, 以挖掘员工的潜力, 提升他们的能力以更好地工作。因而, 这种促进型的绩效考核方式, 会激励员工将目光放在未来的发展上, 引导他们对成功的追求。员工受到这种情境的鼓励, 他们促进型调节焦点可能会提升, 因而在工作中将表现出一种探索的倾向, 愿意尝试完成新任务及问题的解决方式, 增强创新的意愿, 并且增加产生创新行为的机会;相反, 评价型的绩效考核关注的是员工过去的绩效表现, 并以此进行奖惩。这种防御型的绩效考核方式会促使员工对惩罚因素更为敏感, 使得他们联想到自己未来不好的情境, 就会倾向于做好本职工作, 这可能会导致他们防御型调节焦点提升, 因而他们在工作中将会表现出更多的保守倾向, 坚持维持原状而不愿意尝试完成新任务及问题解决方式。员工的创新意愿降低, 创新行为产生的机会也会随之降低。已有研究结果表明, 个体的行为会受到特质调节焦点的影响。[17]因此, 笔者认为, 员工特质调节焦点, 调节了绩效考核目标取向与其创新行为之间的关系。

依据Higgins[18]提出的调节匹配理论和相关启示, 笔者认为, 绩效考核目标取向与员工的个体调节焦点的匹配, 能有效地激发员工在工作中的积极性, 进而产生创新绩效。具体讲, 促进型的绩效考核方式 (发展型目标取向) 强调唤起员工强烈的理想、激发员工的成长需要。相对于防御型的调节焦点的员工而言, 促进型调节焦点的员工在这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这种激励符合自己的期望, 因而更有动力尝试完成新任务及问题的解决方式, 这不仅增强了他们在工作中的主动性, 而且还能提升他们的创新意愿, 进而产生创新行为。而防御型的绩效考核方式 (评估型目标取向) 则强调唤起员工强烈的义务感, 激发他们的安全需要。防御型调节焦点的员工对这两方面的刺激会更加敏感, 他们会觉得这些刺激与自己的期望相一致, 因此比促进型调节焦点的员工更有动力投入工作, 更能提升创新意愿。因此, 笔者认为, 员工越是倾向于促进型调节焦点的特质, 发展取向的绩效考核方式相比于评价取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为;相反, 员工越是倾向于防御型调节焦点的特质, 评价取向的绩效考核方式相比发展取向的绩效考核方式, 更能激发员工的创新行为。