绩效考核新利器

绩效考核新利器（精选9篇）

绩效考核新利器 第1篇

关键词：绩效考核,薪酬分配,新模式

管理之难, 在于管人;管人之难, 在于考核。考核是现代企业管理的一种基本方法、一种重要手段、一种科学工具, 而考核的关键就在于对绩效的考核。如何将绩效考核结果与薪酬分配科学合理的结合, 是摆在每个企业面前的一个重要的议题。

兖矿集团济宁三号煤矿实施了《管理团队绩效考核》, 自实行以来取得良好成效, 通过实施《管理团队绩效考核》, 促使了管理人员更加注重团队协作, 在团队内部形成了自我激励与约束机制, 增强了区队综合管控能力, 充分发挥了管理团队整体效能, 为确保矿井各项任务及目标的顺利实现起到了一定的推动作用。

一、通过建立管理团队绩效考核体系所达到的目的及意义

一是通过实行管理团队绩效考核, 明确考核目的, 通过层层分解的各项考核指标, 促使了管理人员更加注重团队协作, 在团队内部形成自我激励与约束机制, 有效化解各种矛盾。促进区队整体水平提升, 提高内部凝聚力。二是根据单位性质不同进行分类, 对管理团队绩效考核设立明确的、针对性、操作性强的考核指标 (安全管理、劳动纪律监督、工程质量及质量标准化、材料成本、生产任务等) , 确保对区队的工作成效能够进行客观公正的评价。三是考核本着“注重业绩、奖罚分明”的原则, 实行“月度考核, 月度兑现”的方式, 通过物质激励和精神激励结合, 激发管理人员工作潜能, 实现由被动管理到主动管理的转变, 不断提高团队整体绩效。

二、《管理团队绩效考核》的主要内容

(一) 考核范围及分类

考核范围主要是井下区队领导班子成员 (以矿行文公布的为准) 。根据工作性质和工作内容, 将井下区队划分为采掘、安撤服务、运输保障、系统保障四类单位。

(二) 考核内容

考核实行千分制, 重点考核安全管理、工程质量及质量标准化、生产任务、成本管理、劳动纪律等方面。

安全管理方面:重点考核严重三违, 红、黄牌, 一般“三违”与在册人数的比率, 侥幸事故、隐患整改等五大考核内容, 具体由安监处严格考核。

质量管理方面:重点考核工程质量, 动态文明生产和清洁生产, 现场质量标准化整改工作, 零星工程质量及零星用工等, 具体由企管科牵头, 相关职能部门配合考核。

劳动纪律及员工日常表现方面:重点考核虚假考勤、消极怠工、班中睡岗、脱岗、无故旷工等违反劳动纪律现象;准军事化管理 (员工道德规范、环境卫生检查、工作作风、培训学习、重要活动、社会综合治理) 及其他事宜。具体由督察办严格考核。

材料成本管理方面:重点考核材料成本费用指标节约超支、现场材料管理、修旧利废等。具体由内部市场考核管理办公室负责。

生产任务方面:分月度生产计划和矿安排的临时工程、生产影响两部分。采掘区队按工作面进行考核;辅助单位按矿月初安排的生产任务的项目数量进行考核。月度生产计划由生产技术科严格考核, 临时工程、生产影响由调度室根据实际完成、影响的情况严格考核。

精品工程评比方面:根据井下区队工作性质和工作内容不同, 按照精品工作面、精品迎头、精品安撤工作面、精品硐室、设施和运输巷并按不同标准分值进行加分。具体由企管科严格考核。

(三) 考核兑现办法

考核实行“月度考核、月度兑现”的方式。考核奖励基数:按照“扣2补1”的原则, 对采掘单位、安撤服务单位、运输保障单位、系统保障单位领导班子成员, 正职每月分别从其超额工资中预扣1200、1000、900、800元/人, 另由矿额外补贴600、500、450、400元/人, 两者相加, 即为考核奖励基数;副职按正职标准的80%考核兑现。 (矿给予行政处分、诫勉谈话的不参与考核) 考核得分及兑现:各考核责任部门必须依据考核标准, 严格进行考核评分, 考核管理办公室将各项考核得分进行累加, 即为各单位考核得分。考核兑现奖励数额=考核奖励基数*考核得分/1000。考核奖励由人力资源科根据考核结果, 在月度工资结算中予以兑现, 并在超额工资单中单独列支。按照逐级考核的原则, 各区队结合本单位实际情况, 认真组织制订本单位其他管理人员及班组长的综合考核办法。

三、济三矿实施《管理团队绩效考核》后取得的效果

一是实施后团队内部人员的使命感大大增强, 其内在潜力充分发挥, 工作效率得到提高, 团队成员的积极性和创造性得到激发, 2012年济三矿从安全生产到经营管理等各个方面的目标均顺利实现, 尤其原煤产量及掘进进尺均创近年新高。

二是实施后可有效提升了管理团队的协作意识。由于考核的目标是整体而非个人, 这种考核制度强化了团队精神, 弱化了个人意识, 对推动区队内部发展起到了积极的作用, 2012年有12个基层单位获得了矿颁发的先进管理集体奖状, 6个单位获得了五好集体奖励, 矿井的整体管理水平又上了一个新台阶。

参考文献

[1]《绩效考核与绩效管理》2009年3月, 电子工业出版社出版.付亚和, 许玉林著

[2]《绩效管理制度设计与运作》2007年9月, 中国劳动社会保障出版社出版.郭京生等著

ICU绩效考核办法(新) 第2篇

绩效考核的主要目的是调动护理人员工作积极性和主动性，提高护理工作质量和患者及家属对护理服务满意度。按考核结果对科室优质护理奖金进行二次分配。现制定考核方案如下：

一、考核内容

考核主要从五个方面来进行。

1、工作量

2、护理质量

3、完成任务

4、正激励

5、负激励

二、计分方法

（1）工作量计分方法 考勤

1、班次加分：护理班加1分，办公班加1分，白班加2分，夜班加3分。

2、额外加班者：在原有分值上再加0.2分。

3、在规定上班时间外，因抢救病人加班1小时加0.1分，以此类推。工作业绩

1、白晚班护理一个病人12小时记2.4分，转科或出院病人按护理小时记分,每小时记0.2分。

2、病人外出检查、转科、出院、死亡者都加0.3分。

3、在本班所管床位者来的新病人在基础分上都加1分。

4、在本班行心肺复苏气管切开气管插管都加1分。注：护理班、办公班参与的加同等的分值。劳动纪律

1.迟到一次扣0.5分； 2.早退一次扣0.5分；

3.中途离岗一次扣0.5分；

4.私自调班，未告护士长的，扣1分；

5.上班时间长时间打电话、发短信者，扣0.5分（2）、护理质量：①等级护理、护理文书、院内感染、病房管理、健康教育、药品管理、护理人员素质、优质护理。质控员或护士长检查发现一处未做到按标准扣分；护理部质控查房或护士长夜查房发现一处扣责任人1分。

②核心制度：查对制度中双签名，等级护理的巡视，实习带教中学生单独操作。上述如未做到，平时检查查出扣3分，护理部查出扣5分。

注：以检查时谁当班谁负责。（3）、完成任务：①质控员、带教干事、院感干事、培训老师每月加0.5分

②公休会、通讯员、考核员、每月加0.4分 ③宣传栏、考勤员、宣传员、每月加0.3分 ④课件管理员、值班室，更衣室、每月加0.2分

注：未完成者不享受加分，因休假由他人完成者给完成者加分。

（4）、正激励：①医院讲课加2分，科室讲课加0.5分及护理查房加0.2分，小讲课加0.3分，实习生小讲课加0.2分。

②优秀护士、优秀带教老师，先进等院级加0.5分，市级加1分，省级1.5分。

③演讲，理论、操作考试比赛，表演节目等，参加者加1分，获奖者一等奖加3分，二等奖2分，三等奖1分。以上为市级的加2倍，省级加3倍。

④科研与论文。只奖第一作者，院级加1分，市级加2分，省级加3分，国家级5分。科委立项加3分，验收加5分。小发现、小创新，每次加1.5分。⑤受到病人及家属书面表扬者加3分，锦旗表扬加5分。

（5）、负激励：①考试考核：规范化培训不合格者，操作理论不合格者每次扣3分。

②护理差错：严重差错扣5分，一般差错扣3分，缺点扣2分。意外拔气管导管扣2分，其他管扣1分，自行上报一半扣分，隐瞒报者加倍扣分。

③受到病人及家属投诉到医院扣5分、出现医疗纠纷扣10分。④因护理不周引起压疮、烫伤扣3分，隐瞒不报者加倍扣分。

三、罚款细则

1.将气管插管脱出造成病人有生命危险，并导致纠纷的处罚100元；扣5分。

将气管插管脱出造成病人有生命危险，但经过及时抢救，病人脱离危险，无纠纷，处罚20元；扣1分 2.将手术中留置的没有再重插机会的管道脱出，造成病人有生命危险甚至间接导致病人死亡，有纠纷，处罚30元；扣5分

将手术中留置的没有再重插机会的管道脱出，未造成病人有生命危险，但影响病人的治疗过程，处罚10元；扣1分

3.由于责任心不强，将患者烫伤并造成纠纷的，处罚50元；扣5分 由于责任心不强，将患者烫伤，无纠纷，处罚10元；扣1分

4.由于留置针处观察不到位造成液体外渗、皮肤坏死并引发纠纷的，处罚50元；扣5分。

由于留置针处观察不到位造成液体外渗、皮肤坏死，无纠纷，处罚10元；扣1分。

由于留置针处观察不到位造成液体外渗，皮肤发红、发硬，一次处罚5元；扣0.5分。5.输血没有认真核对，为病人输错血造成严重后果的，处罚100元；扣5分。6.将针头或其他物品压于病人身下造成患者皮肤坏死的，处罚10元；扣1分。7.尿管脱出造成尿道损伤的，处罚10元；扣1分。8.护士工作不认真导致的压疮，扣10元；扣1分。

9.由于约束过紧没有及时采取保护措施或及时观察导致皮肤问题扣10元；扣1分

四、每月由考核员统计排名，评出第一名，第二名，第三名，第四名，其余的为鼓励奖。每月的奖金就按排名分，第一名奖100元，第二名奖50元，第三名奖30元，第四名奖20元。每月的服务明星由此产生，并奖励200元。每年的综合素质测评就由此全年排名产生。附一：护理质量 1.基础护理方面：

（1）床单脏、三通脏、贴膜脏、气管插管胶布或气管切开系带脏等没有及时更换，扣0.5分；（2）各种管道无标识者，扣0.5分；

（3）尿管、胃管呼吸管路过期无特殊原因未及时更换者，扣0.5分；（4）口腔护理、尿道护理不到位者，扣0.5分；（5）被迫体位患者肢体未处于功能位，扣0.5分；

（6）将针头或其他物品压于病人身下，造成患者皮肤问题的扣1分；

（7）湿化罐或吸氧装置蒸馏水耗尽未及时添加，未及时开关、扣0.5分、如造成装置受损的，扣1分；

2.护理文书方面 A体温单

(1)体温单书面不整洁，字迹潦草，有刮、涂、粘、贴等现象，一处扣0.5分；(2)测量和绘制数据不准确，三测单与患者情况不相符，一处扣0.5分；(3)楣栏填写不全，一处扣0.5分；

(4)绘制频率不符合要求，一处扣0.5分；(5)物理降温后体温单无标识，一处扣0.5分；

(6)灌肠后体温单上无标识或标识错误，一处扣0.5分；

(7)入院、手术、转入、分娩、出院、死亡未按要求填写，一处扣0.5分；(8)过敏药物未记录，一处扣0.5分；(9)记录有漏项，一处扣0.5分。B医嘱单

(1)护士执行错误医嘱或有疑问医嘱，未造成患者损害者，扣0.5分，(2)处理未及时签名的或未处理却签名的，扣0.5分；

(3)24小时以内未处理的临时医嘱未注明未执行，扣0.5分；(4)未准确执行医嘱者，如执行与医嘱不符，扣0.5分；(5)长期、临时医嘱未及时上，影响患者治疗，扣1分；(6)执行医嘱时间与重症护理记录单不符，扣0.5分；（7）楣栏填写不全，一处扣0.5分； C重症护理记录单：

（1）楣栏和页码填写不全，扣0.5分；

（2）书面不整洁，字迹潦草，有刮、涂、粘、贴等现象，扣0.5分；（3）出入量计算错误，扣0.5分；

（4）记录缺乏连续性，问题处理后无效果反馈者，扣0.5分；（5）新入院患者未及时填写压疮上报表者等，扣0.5分 3.其他：

(1)接财产时有出入、未及时告知护士长造成财产缺少者，扣0.5分；(2)医嘱未及时查对签字，扣0.5分；(3)抢救车用药未及时登记，扣0.5分；（4）摆放药物与输液卡不符，扣0.5分；

新常态下国企如何有效实施绩效考核 第3篇

2014年5月,国家领导人习近平在河南考察时首次提及“新常态”,随后,其在亚太经合组织工商领导人峰会上进一步系统地阐述了经济“新常态”。以习近平同志的观点来看,中国经济的“新常态”主要有以下几个特点:速度由过去的高速增长转变为中高速增长,经济结构不断优化升级,动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。受到新常态的影响,国企绩效考核迎来了新的机遇与挑战。

一方面,新常态为国企绩效考核创造了新的机遇。绩效考核是绩效管理的重要环节,在国企人力资源管理中发挥着极其重要的作用。不过,相比一些先进的外企或民企,当前国企绩效考核的理念、考核的方法和流程等尚存在诸多问题,以至于降低了企业绩效考核的效率。多年来,受制于传统理念、变革成本等因素的制约,国企绩效考核管理的提升不显著。而在新形势下,国企可以顺势而为,为了能适应新常态经济的特点,做强做大国有经济,构建起能适应形势发展的国企绩效考核理念和模式。

另一方面,新常态为国企绩效考核带来了挑战。就国企而言,如何在新常态下创新绩效考核的方式方法,并使之成为提质降本增效的有力工具,最终激励广大国企员工,顺利实现国有资产的保值增值,这是企业管理者要考虑的新课题。如果制订方案得当、考核合理,就能充分激发人力资源的潜力和活力,而一旦设计不到位、考核不合理,就会影响广大员工的工作积极性,从而制约国企的发展。因此,国企需要全方位地思考新常态带来的挑战,立足于自身的特点,确保绩效考核方案有效实施并促进业稳健发展。

2 新常态下国企绩效考核存在的突出问题

虽然国资委和一些成熟的国企近些年在绩效考核方面展开了研究,并且在绩效考核指标体系、考核方法及激励措施等方面也取得了一定的成效,但总体来说,当前国企的绩效考核过程中有些问题还是比较突出,具体而言,主要存在如下6个方面的问题。

(1)绩效考核缺乏系统的战略性规划。绩效考核起源于西方,我国所采取的主要方式是引入和运用。国有企业在引入西方绩效考核管理思想的过程中往往缺乏深入的研究,不假思索地通盘接收和运用,导致了国企在绩效考核实施过程中,忽略了对企业战略规划的关联落地或就无规划可言的现象。

(2)绩效考核目的不明确。一直以来,绩效考核在很多国企里面只停留在和薪酬挂钩或奖勤罚懒的层面,失去了其对绩效进行管理和改善的促进作用,没有发挥出其对员工的激励功能。长此以往,国企广大员工就失去了对绩效考核过程和结果的期待,工作的热情也逐渐消退,最终影响到企业的整体发展。

(3)绩效考核指标的制定不科学,权重设置不合理。就目前而言,国企很少邀请外部专家或人力资源管理学者参与绩效考核指标体系的设计,其在绩效考核指标选取和指标权重的确认上采用比较多的是经验法,主观性比较强,造成指标制定的随意性大。而且,关于指标权重的设置,多数国企对指标不作区分,给予同样的权重分,最终造成指标重点不突出,胡子眉毛一把抓,最终出现什么都抓不好的结果。

(4)绩效考核的实施缺乏专业团队。国企近些年来虽然也有意识地引进一些人力资源管理专业人才,但人数较少,相对内部人力资源管理团队来说是杯水车薪,人力资源管理基础比较薄弱,加上新老交替比较慢,这造成国企在短期内实施绩效考核的时候管理团队缺乏足够的专业支持,实施的效率和准确性差强人意。

(5)绩效考核激励的对象导向有失。在一些国企内部出现了每个考核周期获评优秀员工都是同一人的现象,但深入研究后发现,这类员工每个考核周期内的工作内容相差不大,和其他部门工作出色但未能获评优秀的员工相比,他们在工作业绩、工作能力等方面的综合水平相差不大,但是,由于名额分配问题,造成人少部门的员工考核期内都固定获评的现象。从消极方面来看,多数业绩出色的人员因受获奖名额有限的约束而未能获奖,久而久之就会觉得不公平而情绪低落。

(6)绩效考核的反馈机制执行不到位。很多国企虽然都建立了绩效考核的反馈机制,但是一旦到真正实施的时候,执行绩效考核反馈的工作人员却碍于情面、思想不重视而深入不下去,通常他们仅仅将考核分数告知被考核者,而没有深入地去与被考核者做分析和探讨考核期内业绩优劣的原因、今后需要努力的方向、是否需要公司给予培训等方面的帮助等事项。作为被考核者来说,由于缺乏沟通,也就仅仅了解到个人在考核期内一个简简单单的分数,而无法掌握自己考核期内工作中的优点和缺点,对今后改进的方向无从下手。因此,等到下一轮该员工再被考核的时候,我们实施考核的人员会发现,该员工之前工作上的一些大问题这一次还依然存在。

3 新常态下国企绩效考核问题的解决措施

针对上述绩效考核中遇到的主要问题,文章建议国企从以下几点入手。

(1)建立起和企业战略目标相关的绩效考核体系。把战略相关性原则引入绩效考核体系的设计当中。一方面,绩效考核指标的建立要以企业战略目标作为基础,并能够随着企业战略目标的变化而变化,在战略目标的基础上,自上而下逐层分解到各个部门和各个岗位,从而确保企业战略目标的顺利落地,最终形成指标体系的系统和规范;另一方面,和战略非相关的因素应该排除在外,避免影响到指标体系的统一性。

(2)加强绩效考核前的培训和宣传。绩效考核是一项比较系统的工作,影响面也非常广,需要企业全体员工的支持。因此,不管是上至高级管理人员、实施绩效考核的团队,还是下到基层一线员工,都需要进行全面和系统的培训。通过为员工培训绩效考核的目的、意义、实施的步骤、流程、用途,国企还可以采用形式多样的宣传方式做好绩效考核的前期工作,对员工产生的困惑进行开导,减少员工不必要的顾虑,力争在绩效考核后将实施的阻力降到最小。

(3)加大绩效考核指标制定和权重设置的研究力度。绩效考核指标制定和权重设置是绩效考核中最基础的环节,关系到能否获得广大员工对工作的理解和支持,以及企业战略目标的有效分解和实施。为此,一方面,作为国企内部实施绩效考核的团队成员,需要加大绩效考核基础知识及先进理念的学习和研究,多了解同行一些优秀的绩效考核案例,借他山之石攻克自己企业的难题。另一方面,国企要舍得投入资金,邀请一些专家和学者到企业来诊断把脉,探索出适合本企业的绩效考核指标体系。

(4)加快人力资源管理人才的引进和培养。当今世界经济发展迅速,企业整体竞争力的提高一刻也离不开人才的引进和培养,而企业综合实力的竞争,归根到底就是人才的竞争。因此,国有企业需要有壮士断臂的决心,一是要从外部及时引入人力资源管理人才;二是要加强内部人力资源管理队伍的培训,提升人力资源管理人员的综合素质;三是可以对一些已经不胜任人力资源管理工作的人员进行调离,以便确保绩效考核能顺利和有效实施。

(5)绩效考核激励对象应遍及全体优秀人员。“北大软实力课题组”组长李维认为,企业要想加强“企业软实力建设”,绩效评估体系和奖励制度必不可少,而一个敬业的员工,在持续得不到组织关注、认可和嘉奖时,很快会变得不敬业。为更好地激励那些业绩出色,但一直以来未能获评“优秀”的人员,有必要改变将获奖名额比例划分到部门的做法,改由企业层面去统一分配名额。在同类受评候选人差异不大的情况下,国有企业应把奖励颁给那些未获评“优秀”的人员,从而激励更多优秀的员工投身到国企建设和生产中。

(6)绩效考核的反馈应和绩效改善紧密关联。绩效考核结果的反馈并非只是临门一脚,最终还需要企业和员工进行绩效改善。而绩效的改善,是长期的和循序渐进的一个过程。有鉴于此,国企在进行绩效考核的反馈时,也应和绩效的改善紧密关联起来,做到及时且常态化。也就是说,实施绩效考核的时候不应该仅仅停留在考核期期末的时候才反馈,而是在日常工作中,在一些比较关键的工作中,只要出现一些大的问题,企业就应该及时和被考核者进行沟通和反馈,而且,要把日常绩效的考核当成一种工作常态。实施考核的人员和被考核者都应该时刻关注企业和个人的业绩,两者应该及时沟通并及时根据变化来调整各自工作的方向,从而使得部门、个人的绩效目标能始终和企业的发展战略高度保持一致,从而确保绩效考核能够有效和高效实施。

4 结语

绩效考核是国企绩效管理中的核心内容,牵一发而动全身,要建立科学的绩效管理体系,必须将绩效考核工作做细、做好。当前,我国经济发展开始进入新常态和国企转型升级阶段,国企要把提质降本增效作为做大做强国有经济的战略性目标,重视人力资源管理,激励每一位员工发挥出应有的作用,从而达到有效实施绩效考核的目的。

参考文献

[1]李妹洁.新常态下国企人力资源管理探析[J].人力资源管理,2015(10).

[2]王安琪.新常态下国企人力资源管理创新思路[J].经济研究导刊,2015(16).

[3]廖泉文.人力资源管理[M].第2版.北京:高等教育出版社,2011.

[4]李静.新常态下中国企业人力资源管理面临的机遇和挑战[J].东方企业文化,201 5(6).

[5]王丹.国企绩效考核管理的现状与改进办法研究[J].现代商业,2011(8).

2011年物流中心绩效考核办法新 第4篇

为了适应烟草行业不断发展的新形势，按照市局的总体工作要求，进一步强化员工的规范意识、责任意识、敬业意识、节约意识，充分调动员工的工作热情和工作积极性，形成一个奖优罚劣的良性激励和约束机制，紧紧围绕“负责、全面、严格、真实、兑现”的十字管理方针，本着“思想教育、制度设计、管理考评”的原则，按照“责任制、问责制、追究制”的方法，结合物流中心工作实际，在原考评考核基础上，再修改、再完善，制定本绩效考评考核办法。

一、指导思想

围绕市局对我中心的总体要求和目标任务，结合物流工作实际，科学制定工作任务和工作措施，建立以绩取酬的行业内部激励约束机制，使工作业绩透明化、绩效管理系统化，实现经营业绩与个人的绩效考核相结合，努力保证各项工作任务圆满完成，明确责任，奖罚分明，为打造充满生机与活力的现代物流提供强有力的激励保障。

二、考核原则

（一）坚持多维度、量化指标、定量评估的原则，设置考评工作流程、考评项目、考评标准和分值、权重比例；

（二）坚持不同岗位、侧重点差异，突出业绩的原则，按照岗位职责制定各自的工作业绩进行考核；

（三）坚持公开、公平、公正的原则，严格按照考评标准、工作流程和打分办法实施考评；

（四）坚持以“部门自评、主任审查、考评组综合考评”相结合的梯次化考评原则；

（五）坚持注重基础工作，强化关键环节、关键部位及专项、阶段性目标工作考核的原则；

（六）坚持奖罚兑现结果的及时性原则。

三、适用范围

本办法适用于物流中心全体干部员工。

四、考核作用

（一）岗位级别、绩效档次升降的依据；

（二）月度绩效工资、绩效考核奖发放的依据；

（三）绩效改进与制定培训计划的依据；

五、考核目的

（一）通过绩效考核全面了解员工工作业绩及各项工作的进展情况；

（二）促进物流中心各项工作得到有效落实，促进干部员工工作作风不断转变，确保工作基础更加扎实；

（三）通过考核及其结果的运用，逐步完善各项管理工作的评价体系，实现干部员工工作质量的再提升；

（四）通过对物流中心干部员工的全面考评考核和绩效挂勾，增强工作责任心，增强员工的使命感，提高工作主动

性和创造性。

六、考核周期 月度、考核。

七、绩效考核组 组 长：徐彩红

成 员：董艳霞、范 力、杨生林、梁玉亮 考核领导组下设办公室，办公室设在综合部 主 任：董艳霞

考核管理员：邵志国 刘志萍

八、考评考核内容、标准

物流中心所有人员根据任务量化指标实行百分制考核，共分为二项：即：基础工作考核考核30分、工作业绩考核70分。部门领导工作业绩与部门所有人员考核分数平均分数的10%挂钩。

（一）基础工作考核（30分）：

1、学习培训（10分）。未按时参加部门组织的学习、培训、考试的，一次扣除1 分；考试成绩80分以上（含80分）达标，每差5分扣除1分；未按要求作学习笔记的一次扣1分。

2、纪律作风（20分）。

1）迟到或早退一次扣2分(半小时内),否则按旷工对待。2）不履行签单手续脱岗一次扣2分，被市局查岗通报扣

5分；被市行政效能查处,在册职工待岗,聘用工解除劳动合同。

3）不按要求着装，一次扣2分。

4）下班后不关闭电脑、电源的一次扣责任人2分。5）上班时间参与打扑克、打麻将等赌博行为。上班时间利用办公电脑聊天、玩游戏、炒股、看电影、浏览与工作无关网站行为。领导干部一律免职，正式工一律停职，聘用工一律解聘。

6）酗酒闹事或打架斗殴，领导干部一律免职，正式工一律停职，聘用工一律解聘。

7）除单位公事安排外，所有人员一律不准酒后上班，领导干部一律免职，正式工一律停职，聘用工一律解聘。

8）不服从领导调配，一次扣5分。

9)擅自停岗或不服从组织安排停岗,在册员工待岗,待岗期间只发岗位工资;聘用工解除劳动合同。

10）在社会上参与赌博、打架等被公安机关查获，损害行业形象一票否决,性质恶劣者在册职工待岗,待岗期间只发岗位工资,聘用工解除劳动合同。

11)服务客户严格执行“四不准，五严禁”，如与客户发生争吵,一次扣除5分;因争执而引起的纠纷,一切后果由个人负责,并扣20分，给行业造成负面影响者，在册职工待岗，待岗期间只发岗位工资，聘用工解除劳动合同。

12）违规违纪行为，情节轻微者一次扣5分，严重者在册职工待岗，聘用工解聘。

13）当月休病、事假、工伤、婚、丧、年休假等按市局人事科有关规定执行。

14）所有人员24小时开机，如发现一次关机，扣除当月电话费；分拣员不允许在工作岗位接打电话，发现一次扣责任人2分。

15）花池以南为禁烟区，严禁吸烟，车间二楼小吕、范主任办公室为吸烟室。在禁烟区吸烟者，一票否决。

16）及时完成领导交办的任务，一项不及时落实扣责任人10分，部门领导5分，部门领导安排不到位，且造成严重影响的扣部门领导10分。

17）按照要求一月出简报不少于两次，缺一期扣10分，部门领导30%。

18）发现室外卫生杂物，扣物业10分。

19）安全监控员脱岗一次调至送货岗位,扣10分。20）安全监控员睡岗一次扣10分。

21）安全事故排查一月不少于2次，少一次扣安全管理人员10分。

22）考核管理员督查不真实，发现一次扣10分。23）送货小票及时回收登记，没有履行登记，发现一次扣配送管理员5分。

24）笼车摆放不整齐，扣责任人2分。

25）卷烟必须送货到户，如有阶段性需要寄存别处的，要有寄存协议，并进行备案；如有客户不在等特殊情况，需要临时性寄存的，必须进行备案并由配送部主任进行电话回访，不按规定操作引起的一切后果由送货员和司机共同承担，并扣绩效考核分10分，扣部门负责人3分。

26）签订送货员自律承诺书，不按规定签订，扣部门负责人10分。

27）送货员未在《客户配送单》上履行签字手续,不让客户签字或替客户签字，一切后果由送货员承担并发现一户一次扣除1分；扣部门负责人0.3分。

28）未把《客户配送单》粘贴在《客户服务手册》上，发现一户一次扣除送货员1分，未进行送货小票装订和未及时交回的，发现一次扣除送货员1分，并扣配送管理员1分。每户少贴一次或一张票扣送货员0.5分，汇总数少一次扣0.2分，粘贴不整齐一户一次扣送货员0.1分。

29）发生截流、倒卖、倒换、低价购买客户卷烟的正式工待岗，临时工解聘。酒后上岗一票否决。

30）不准套购、低价收购客户卷烟等一切不规范行为发生，发现一次正式工待岗，临时工解聘。

31）不爱护公共设备，造成损坏的，照价赔偿并扣责任人10分。

32）在工作时间睡觉，吃零食，吸烟，每发现1人1次扣1.5分。扣部门负责人1分，管理人员1分。

33）根据12313投诉方案要求，对于省局下发第一次派单，扣部门领导考核分20分，责任人30分；省局二次派单，扣除部门领导50分，责任人50分；省局三次派单，对部门领导和责任人实行一票否决。

34）投诉咨询受理单要求各部门在1个工作日内上报处理结果，没按时上报者，拖延一天扣除部门负责人10分。

（二）工作业绩考核（70分）

1、送货员（含送货司机）、分拣人员的月考核:分别参照《配送人员三维含量考核办法》及《分拣车间计件工资考核办法》的有关规定执行。

2、除送货员、分拣员以外的其他后勤人员，每月考核分数，按照各岗位工作任务完成情况考核。

3、激励机制 A、上级通报表扬。

工作中有突出表现，受到上级领导的认可及通报表扬的，酌情给予加分。

B、合理建议。主动提出合理化建议，并予以采纳的酌情给予加分。

C、取得高级物流师资格认证的加5分，中级物流师资格认证的加3分，初级物流师资格认证的加1分。

D、无安全事故，司机加5分，对应送货员2分。凡是发生交通事故，不得此分，并由责任人承担（倒车引起的事故由送货员和司机承担），由送货员直接造成的事故由送货员承担。

E、月度送货员整体工作全部达标加5分，对应司机加2分。

F、小品牌补货柜人员考核基础分为110分。每发生一次分拣错误扣除3分（分拣错误经责任倒查明确责任的，要按价赔偿）。当月如未发生一次分拣误差的，为小品牌补货员另加10分。

注：本方案从八月一日起执行

绩效考核新利器 第5篇

一、实施成本核算与绩效考核管理的必要性和重要性

(一)实施成本核算与绩效考核管理的必要性

随着中国医疗卫生体制的改革,医疗行业竞争激烈,以及医疗机构内部运作规模的扩大,对医院内部的财务成本核算及财务管理提出了新的要求,而传统的财务制度显然无法满足现实的发展和需要。在传统的财会制度下,缺乏规范的资本核算,成本核算对象划分及管理费用分摊方法不科学[2]。医院的财务只能计算收益部门的损益情况,而对医院的服务项目成本及支出情况则不能进行量化统计和计算,要进行统计或计算,则必须进行复杂的专项统计和研究;其次是医院的机构设置和科室分类是极为复杂的,不同的科室之间有不同的要求,对收入、人员安排的分配无法达到公平,许多时候还会造成资源的浪费;再次是医院的绩效考核缺乏规范和标准,传统的绩效考核方式缺乏公平性、科学性和规范性,在绩效考核中传统的考核方式过多的重视经济因素,忽视了医疗服务等非财务因素。由于传统财会制度未能使医院的绩效考核真正做到多劳多得,优质奖励,劳动与收入平等,在管理上缺乏科学性和规范性。新财务制度能科学合理编制预算,合理配置和有效利用国有资产,完善内部控制机制,健全财务管理制度,实行成本核算,强化成本控制,实施绩效考评,提高资金使用效率,促进医院健康发展。

(二)实施成本核算与绩效考核管理的意义

成本核算是社会主义市场经济的客观要求,也是医院在深化卫生改革的大形式下的必然选择,其意义:(1)维护患者的利益,医院通过实施成本核算,降低医疗成本,降低患者的医疗费用,解决老百姓“看病难,看病贵”问题。(2)增强职工的成本核算费用意识,节支降耗,降低服务成本,以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益,促进医院走向优质、高效、低耗持续健康发展,增强医院的核心竞争能力。(3)实施绩效管理模式下的成本核算,医疗资源的合理利用率获得有效提高,各科室在购买新的医疗设备前,都会经过反复预算,对其医疗服务收费项目进行的成本核算,考核项目的盈亏,优化医院收支结构。同时,随着工作效率的提高,科室不再盲目地增加人员,医护比例趋于合理化,既降低了人力成本,又以学科带头人的形式加快学科发展,带动医院的整体进步。

二、实施成本核算和绩效考核的管理

(一)医院成本核算和绩效考核的关系

医院成本核算是医院在医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是对医疗服务、药品销售、制剂生产过程中所发生费用进行核算,通过成本核算,真实地反映医疗活动的财务状况和经营成果。

绩效管理是医院近年来引入企业管理模式,是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统(包括部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与组织的战略目标相一致,并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够持续地发展,并且在发展的过程中不断地提高员工的绩效,提高工作效率,提升服务质量。

医院成本核算是绩效考核的基础,绩效考核是成本核算综合评价,做好成本核算可有效降低医院成本支出、提高医院绩效,而绩效考核的成功可促使员工主动参与成本控制,提高医院成本核算。医院成本核算和绩效考核是目前医院管理者高度重视的课题。

(二)实施成本核算和绩效考核的方法

1.实施成本核算的方法。医院成本核算是以科室成本中心为核算对象作为基础,主要分为直接成本和间接成本核算。直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用,包括人员经费、药品费用、材料物资消耗费用、折旧费用、管理费用及其他费用等。间接成本是不能直接计入医疗支出的费用,包括医院行政管理部门和后勤部门发生的各项支出,以及职工教育费、科研费、报刊杂志费等。根据科室设置情况、业务性质及管理特点分成临床科室、医技科室、医疗辅助科室和行政管理科室等四大类核算单位,其中临床、医技为直接成本中心,医辅和行政管理科室为间接成本中心。推行全成本核算,收入减支出,结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金[3]。以科室或班组为基本核算单位,质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩。

2.建立科学的绩效管理体系。在医院成本核算中进行绩效管理,首先要建立科学的绩效管理体系,成立绩效考核小组,确定医院的目标,设定各科室目标与员工目标,制定《岗位说明书》与制定绩效考核实施细则和奖惩制度。实施绩效考核必须执行科学、合理、公平、公正的绩效考核分配制度。医院的每个部门的工作职责、难度、强度、风险系数等不同,应根据医院各部门的工作性质的实际情况,完善医院绩效考核管理。医院绩效考核管理与职工的经济利益有密切关系,绩效考核管理的有效实施,能充分调动全院职工的积极性,增强服务意识和控制成本意识,提高医院经济效益,实现优质、高效、低耗的管理目标,促进医院健康发展[4]。

三、建立健全绩效考核管理制度

(一)医院绩效考核的原则

绩效考核按照临床科室、医技科室、行政后勤三类岗位及相应岗位分别构建相应的绩效考核指标和评价标准。实行院科两级考核,坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的原则,以质量为核心,向临床一线和技术风险高的科室倾斜,重技术、重业绩、重责任、重贡献,向关键岗位和优秀人才倾斜,充分调动全院职工的工作积极性,真正发挥绩效工资的激励机制作用。坚持民主集中制和规范管理原则,有效落实绩效考核标准,促进医院健康发展。完善医院绩效考核管理制度,跟踪并评估科室绩效情况,总结成功经验,发掘失败原因,指导科室改进管理缺陷,对存在问题及时提出改正措施。对有争议的绩效考核项目,通过绩效考核管理小组讨论,确定考核方式。在绩效管理中,管理者与职工之间双向交流沟通,注重绩效反馈信息,动态地实施绩效考核管理方法,不断提高绩效考核管理效率。

(二)绩效考核管理方法

绩效考核就是对科室和员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。从员工角度,绩效是经过考核并被组织认可的工作行为、表现及结果;从组织角度,绩效是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。绩效考核是管理过程的一种控制,是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善;同时,考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

绩效考核内容是根据各类、各等级岗位的不同特点和要求,依据岗位职责,考核其工作数量、工作质量、工作效率、医德医风、职业道德、服务对象满意度、成本费用控制、岗位业绩及贡献等情况。

绩效考核方法有KPI(Key Performance Indicator)关键业绩考核指标法和360°考核。KPI即关键业绩考核指标。360°又称交叉考核,即将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核,是由被考评人的上级、同事、下级及本人担任考评者,从多方面对被评者进行全方位的评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。

(三)绩效核算分配方法

以科室或班组为基本核算单位,以该科室收入减支出,结余部分按一定百分比提取作为核算单位奖金基数,结合科室工作指任务、医疗质量、科室管理和经济等各类考核指标进行考核计分,最后,确定科室实际发放奖金数量。

执行科室二级考核与分配方法。(1)各科室成立以科室主任、护士长和兼职核算员组成的核算小组,参照医院绩效考评办法,制定本科考核标准。(2)科室可根据本科的实际情况制定适合本科特点的分配系数,根据工作内容和性质、工作经济效益、工作数量及质量考核进行量化积分,参照医院制定的岗位系数核算绩效工资[5]。(3)各临床科室按医生、护士的绩效分开核算,合理拉开医护之间、不同专业技术水平之间的分配档次,解决医护之间因工作性质、技术侧重点不同导致的分配矛盾。科室奖金重点向业务骨干、成绩突出、高技术、高风险岗位倾斜,体现优绩优酬的原则。(4)各科室根据本科工作人员工作任务的完成情况,劳动态度与工作实绩、技术含量,成本消耗等因素,进行二次分配,合理拉开差距。有效的合理的分配和考核是实现医院内部激励机制,调到员工的积极性和有效成本控制。

综上所述,在新财会制度下实行成本计算和绩效考核,规范医院的财务工作,完善内部控制和监管,为医院的经营管理提供有效决策依据。同时,在进行医院全成本核算和绩效考核管理中,要充分考虑不同岗位不同层次的特点和需要,构建一个完整的、科学的绩效考核评价体系,才能充分发挥职工的工作积极性,执行有效成本控制,提高医疗服务质量,促进医院的健康发展,增强医院在医疗市场中的竞争力。

摘要：2010年12月财政部和卫生部修订并颁布新版《医院财务制度》和《医院会计制度》,新制度对公立医院进一步加强成本核算与控制提出了明确要求。医院的成本核算和绩效考核管理方式也随之发生改变,加强医院成本核算与绩效管理,降低医疗成本,提高医院工作效率和服务质量,有利于促进医院的健康发展,增强医院在医疗市场中的竞争力。

绩效考核新利器 第6篇

在企业人力资源的管理与开发中，对企业员工的绩效考核是很重要的一项内容。一项合理的绩效考核制度，不仅能为企业人力资源的薪酬、福利、晋升等环节提供准确的参考依据，更重要的是能为企业留住可用的人才，为企业创造更多的效益。具体而言，企业的绩效考核制度有以下几方面的作用：一、绩效考核是企业合理配置人力资源的有效依据。对一个企业来说，重要的是要实现人力资源的合理配置，让企业员工能各尽其才。要想制定行之有效的绩效考核制度，首先就是要了解企业的员工，只有在了解了企业的员工需求之后，才能制定有针对性的绩效政策，满足每一位员工的需求。经过详细的调查，一方面可以让企业的管理者对每一位员工的能力，技能和工作态度等方面的情况有所了解，另一方面，通过绩效考核，企业员工也会更加清晰的认识自身的优势与不足，这也有利于他们扬长避短，更加有目的的去工作，从而为企业创造出更大的效益。二、通过绩效考核可以显现出员工间的差距，形成企业的竞争机制。现代企业制度薪酬分配要求兼顾公平和效率的原则。那么如何做到公平与效率兼顾呢？笔者认为首要的就是将绩效考核与企业的激励机制进行挂钩，通过有效的企业激励机制配合合理的绩效奖励政策，那么就能起到很好的效果。给予绩效考核优秀的员工以适当的奖励，可以让这些员工的工作积极性进一步提高，而对于那些考核不合格的员工也能起到一定的激励作用，促使他们在今后的工作中能像优秀员工学习。

2 企业绩效考核的原则

绩效考核的目的就是为了促进企业最大化的发展。在考核过程中，运用符合企业实际情况的标准和指标，采取相对科学的办法，对企业员工进行考评，从而促使他们能够进一步为企业的发展带来效益。在企业绩效考核中，笔者认为以下几方面的原则是最基本的。一、公平、公正的原则。考核的所有程序，包括考核款项的制定都应秉承民主公开的原则，保持考核的透明度，更能增加考核的公信度。二、分类考核原则。考核的标准在注重统一的前提下，还应注意多样化，因为，企业中的员工不是在同一种工作岗位上，对于某一种工作岗位适用的考评标准，在其他岗位来看，可能就不适用了。因此，要注意统一化中的多样性。同时，在考核中，不能片面的只看重员工某一方面的能力，而忽视员工其他方面的能力和发展。三、精神性和物质性并存。考核优秀是一种荣誉，这种荣誉是精神层面的东西。但是企业员工的需求程度不同，他们面对一件事情的看法因此也就截然相反了。针对每一位员工的特点，将考核的奖励物质性和精神性并重，就能满足不同的员工需求，从而更有效地形成企业的奖励机制。

3 企业绩效考核新思路

现有的绩效考核策略或多或少都有其弊端。从内因来看，人力资源增长速度与企业变革的举措不相适应：(1)考核的指标设置不当。对于绩效考核指标设置通常有三种做法:一考核的指标使用宽泛的指标，这样就不能很好地考察特定岗位的员工的绩效;二是考核的指标过于繁冗，操作起来不太便利；三是一味地追求量化的指标，而不能量化的指标则不在考虑的范围。(2)参与考核的主体范围不明确，很多时候看似公平的背后，实际上存在着不平等的问题。虽然这些考核的主要目的是评价员工的业绩，从而为企业更好的发展打下良好的基础，但是这些考核没有提出一些改进的方案但，并进一步开发员工的潜能，因此考核所起的作用就很有限了。但是事物的发展总是由内外因共同起作用，从外因来看，又有以下的一些不足之处：(1)人才发展滞后，相对过剩的人力资源，但缺乏高素质的人才队伍，导致人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解；(2)配套的保障机制不健全，造成相对的制度漏洞。这些不足之处在某种程度上阻碍了企业的人才和企业自身的发展。针对这些不合理之处，笔者提出了以下绩效考核的思路，以供参考。

3.1 考核前的职务分析

在企业中对员工的考核，主要是围绕企业员工在其岗位上的工作情况，从人力资源的角度上讲，考核需要从岗位分析、岗位评价和岗位分类，岗位描述等方面进行考核。那么，为了保证绩效考核的科学性和客观性，应该在考核前先拟定好某一特定岗位的岗位说明书。岗位说明书要明确这一岗位职责、工作标准、工作程序、考核办法和任职资格条件。通过岗位说明书的拟定，不仅可以规范员工在某一岗位上的职责，也能成为岗位绩效考核和评估的基础。

3.2 制定科学的考核制度

考核制度的制定对考核的结果的有效性有很大的影响。在操作绩效考核时有很多的步骤，每一处的细节都不容忽视，按照绩效考核推动的进程，大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立，应该在绩效考核实施之前。(1)绩效目标制定阶段。考核前，考核者和被考核者应确定共同的目标，拥有共同的目标，才能使企业各部门形成一股合力。总体来说绩效承诺目标的来源由低到高，主要分为职位目标、部门目标、团队目标、和企业目标。(2)绩效辅助阶段。绩效辅助阶段是计划和目标达成的过程，也是有关数据的搜集过程。在这一阶段，在部门内应建立双向的沟通机制，通过一些定时的总结、汇报，是企业管理者和企业员工明确一定阶段的目标，同时，这些记录也可以为之后的绩效考核提供依据。(3)考核及反馈绩效结果阶段。考核以及反馈绩效结果阶段主要的任务是搜集和整理所获得的信息，同时，根据被考核者的个人绩效承诺，做出客观公正的评价。根据考核的结果，主管部门应及时地跟员工进行沟通，帮助他们提高业绩。对于那些跨部门的工作人员，一般把绩效标准分为绝对标准和相对标准。绝对标准的评价重点在于以固定标准衡量员工，不去和其他员工相比较。相对标准就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评价个人工作的好坏。此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度。

3.3 培养合格的考核者

在企业绩效考核中，考核者起到的作用非常的重要，因此，对于考核者的要求也相对的更加严格。在考核前应对考核者进行相关的培训，例如：要对考核者进行有关规避晕轮效应、居中倾向、偏松或偏紧倾向等方面的培训。以避免在考核过程中，考核者以偏概全，断定他别的方面一定好，或是某一方面一定不好。也避免考核者不从事实出发，从而让企业的考核变得公平公正，让考核变成一把衡量企业员工的标尺。

4 综述

综上所述，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展，探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用，分析企业人力资源绩效考核的现状提出企业人力资源管理改革的新思路。试图完善企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变陈旧的观念,提高对人力资源重要性的认识；二是要建立公平有效的绩效考评制度；三是要加强对培养合格的企业考评者。如此而来，才可以建立长效的绩效考评机制，如此而来，才能留住企业人才，发现企业潜在人才。

摘要：绩效考核在现代人力资源管理中起着非常重要的作用。人才是企业的第一生产要素,随着企业各项制度的完善和发展的需求,势必要建立一种与之相适应的能够增强企业员工劳动积极性的运行机制。在这一机制的作用下,企业员工也能够参与到企业的管理与民主测评,从而也使得这一机制成为提高企业经营效益的关键。现如今很多企业的考核机制都比较单一,他们通常是用薪酬来考核绩效,但企业员工的多样性决定了如果只是依靠单一的考核制度是达不到应有的效果的,因此,企业的考核机制还涉及到与其激励相关的其他因素。绩效与激励之间应维持一种动态的平衡。笔者试图通过分析,谈一谈现代企业人力资源绩效考核的新思路,使企业建立行之有效的绩效考核方案,达成留住人才、抓住市场的目的。

关键词：绩效考核,新思路

参考文献

[1]岑世喜.综合性科研所科技人员的考核——一种分定考核法[J].科研管理,1981(02).

[2]王昌文.江滨厂实行新的经济责任制考核办法[N].中国汽车报,2000年.

绩效考核新利器 第7篇

1 对象与方法

1.1 调查对象

一钢医院全院临床61名护士。采用整群抽样、问卷对照的调查方法, 经过集中培训, 即时自评问卷的方式进行调查, 两次调查各发放调查问卷61份, 回收有效问卷61份, 有效率为100%。年龄:20岁以下4人, 占本次调查的7%;20~30岁29人, 占本次调查的48%;30~40岁12人, 占本次调查的12%;40~50岁15人, 占本次调查的25%;50岁以上1人, 占本次调查的2%。

1.2 调查工具

对封闭式护理现状问卷调查表和半开放式护理工作质量调查表进行汇总。护理现状调查表包括护理人员个人资料和护理工作现状两部分。护理工作质量调查表包括工作量及时间分配;护理工作难度排序;护理工作风险排序 (后两项采用分级评分法, 分值越低, 表明强度、风险度越大) ;对目前各班次及其业务意愿程度调查等四方面。

1.3 统计方法

整群抽样将4个月工作量汇总后折算到天。问卷调查采用百分比, 均值计算法。调查过程采取发一收一的方式。

2 结果

2.1 护理现状调查结果

2.1.1 影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因

根据护理现状进行问卷调查, 结果见表1。

2.1.2 影响工作效率的因素

心理情绪占84%, 主观能动性占56%。

2.1.3 岗位风险强度程度

见表2。

2.1.4 工作量大小

中班28%, 巡回班4%。

2.1.5 选择岗位与否

选择岗位:治疗班54% (随着年龄增长选择比例有所下降, 20岁以下50%;20~30岁66%;30~40岁58%;40~50岁与主班同等为33%) 。不选择岗位:夜班72%;中班36% (其中, 20岁以下夜班100%, 中班50%;20~30岁夜班76%, 中班45%;30~40岁夜班42%, 中班17%;40~50岁夜班87%, 中班33%) 。

2.2 护理工作质量调查结果

根据护理工作质量调查表, 对工作难度、风险强度排序, 结合各项护理工作所需的时间, 进行数、质量综合及其现状对担任各班次和业务意愿统计分析。

2.2.1 各项护理操作占据时间调查

主班依次为发药占18%、输新医嘱占15%、交班占15%;治疗班依次为消毒31%;静脉推注8%;巡回班依次为发药23%;抢救车14%;中班依次为抢救车22%;消毒12%;夜班依次为发药18%;消毒14%。

2.2.2 工作难度按强至弱依次排序

主班发药、输入医嘱;治疗班吸痰、换补液;巡回班抢救、吸痰、贴输液瓶;中班吸痰、输入新医嘱;夜班抢救、输入新医嘱。

2.2.3 工作风险按高至低依次排序

主班出院办理、片剂核对;治疗班吸痰、皮下注射;巡回班抢救、吸痰;中班吸痰、输入新医嘱;夜班抢救、输入新医嘱。

结果显示工作难度及工作风险排序近似。

3 讨论

3.1 现状调查分析

通过对问卷调查分析, 影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因有:

3.1.1 工资奖金待遇偏低

这是影响护理人员工作热情和积极性发挥的最主要原因。尤其是合同制护士更普遍, 致使护士感到自己的工作未被尊重, 劳动未得到认可, 极大地影响了工作效率。目前的护理工作尚未完全体现多劳多得, 优劳优得, 他们的付出与得到的报酬并不成正比[2]。

3.1.2 日中夜翻班程序不可跨越

护理人员日中夜翻班是医院救治工作需要, 但由于中夜班给护理人员的生活、家庭带来诸多不便, 不仅生活没规律, 身体健康也受到一定损害, 故中夜班成了护理人员严重的心理负担。工作的特殊性使护理人员面临着工作、家庭间的冲突。

3.1.3 自身价值难以充分体现

护理人员在科室内想体现自我价值, 却无法将自己的劳动成果进行综合比较, 处于被动应对、执行, 劳动价值难以体现, 是护理人员工作热情受到影响的重要原因。护士由于自我需要等方面的不满足, 易导致情绪低落, 影响工作积极性。

3.1.4 缺乏完善的考核体系

护理管理者对工作量考核不规范, 在群体中不能产生内聚力与影响力, 常会使护士感到不公平而产生消极情绪, 影响工作积极性与工作效率。护理管理者缺乏对护理环节质量及终末质量的监督, 以完成任务为目的, 忽视了护理环节质量及终末质量, 不能形成完善的考核体系。

3.1.5 自身发展受限

护理管理人才的培养注重理论及操作技能, 而忽视了平时工作主动性及积极性方面, 导致了评价指标单一和片面, 这也是工作积极性受到影响的原因。

3.2 工作数质量调查分析

结果显示:不同的护理岗位所面对的风险和难度均有不同, 同一岗位的不同工作内容其风险和难度也不尽相同, 中、夜班由于其特殊性, 工作难度和风险为最高。在护理管理工作中, 应该避免“粗放型”的管理模式[3], 充分考虑到护理工作的实际情况, 依据工作风险和难度, 对护理工作的数、质量进行科学、合理、细致的设定和分析, 使对护理工作的绩效考核更具科学和可操作性。在进行绩效考核体系设计时, 针对调查中所体现的四类重点人群应予以特别倾斜:

3.2.1 中夜班人员

各年龄段均显示护理人员不选择夜班, 其次为中班, 主要是因为中夜班的特殊性。

3.2.2 工作难度大、风险大、责任大的岗位

这部分岗位, 更需要精湛的护理技能和更多的奉献精神。

3.2.3 中高级护理人员

因护理技术是长期实践的经验积累, 解决疑难疾病和抢救患者的生命更缺少中高级护理人员。

3.2.4 非在编护士

本院非在编护士占77.5%, 是护理队伍的主力, 为依法贯彻劳动合同法, 加大激励力度, 在留人、育人上多下功夫。

4 对策

4.1 绩效考核

以人为本, 正视护士的地位, 肯定护士的价值, 建立完善的绩效分配体系, 让绩效考核真正体现以护士为本的理念。根据工作难度、风险强度, 结合各项护理工作所需的时间, 进行数、质量分析后制定中夜班、主班、巡回班、治疗班各护理项目分值, 有针对性地运用绩效分配, 奖勤罚懒, 不断提高护士工作效率及护理质量, 优化护理人员的群体行为[4]。

4.2 分类管理

建立健全护理人员绩效考核机制, 调整中夜班系数, 将年龄、工作年限、职称情况一起纳入考核内容。有效的分类管理可大大激发全院护理人员对护理专业的成就感和责任感。

4.3 强化监督

医院护理质量管理委员会、各护理管理者进行严格管理, 加强护理质量督查, 尤其是环节质量、终末质量的监控, 以及实施内外服务满意度测评。

4.4 共同参与

护理人员具有自主权, 可根据自己的工作量进行统计, 增强了他们的责任感。护理人员可从工作量统计中, 使自身护理工作朝着预期目标不断推进, 从而使全院护士自觉地把精力投在护理工作上, 形成一种“我要做”的局面。

4.5 自身发展

将绩效考核成绩纳入技术档案, 作为晋职、晋升、续聘上岗、评先的依据。同时, 树立护士的危机意识, 让护士有高职低聘的风险, 并在思想上产生危机感。

4.6 竞争机制

打破从理论、操作上评价人才的片面性, 进行综合评价, 充分考虑护理人员平时的工作积极性和主动性, 能有效地调动护理人员的进取心, 从而提高护理管理整体素质。

4.7 满意度考核

将患者满意度考核纳入绩效考核, 提高全体护士对各项护理工作的认识和重视度, 使为患者服务的主动性真正得到体现。同时可以达到改善服务态度, 减少护理纠纷的发生的目的[5]。

摘要：本文采用整群抽样、问卷对照等调查方法, 通过对临床61名护士封闭式护理现状问卷调查表、半开放式护理工作质量调查表的汇总分析, 找寻影响护理人员工作热情和积极性发挥的主要原因, 并以绩效考核为抓手, 探索提高护理管理质量的新途径。

关键词：绩效考核,竞争机制,分类管理,护理质量

参考文献

[1]蒋小健.现代护理理念[M].长沙:中南大学出版社, 2008:3.

[2]王佩, 张秀玲.护理管理人员与护士的心态矛盾及对策探讨[J].护士进修杂志, 1993, 8 (4) :8-9.

[3]吴欣娟, 宋春燕.综合医院进修护士管理模式的探讨[J].护士进修杂志, 2004, 19 (10) :35-36.

[4]蒋晓春.对护士进行绩效考核的效果探讨[J].现代医院, 2007, 8 (8) :274.

绩效考核新利器 第8篇

近年来,中国的医疗绩效考核也随着国家与社会的关注度的提高,成为医学院校、医疗管理专家、医学会、国家医务部门研究的重点内容,对如何建立和完善医院临床科室的绩效考核体系做了大量的研究并发表了大量相关的学术论文,从国家的层面也制定了大量的改革意见和管理办法。2009年财政部颁发了医疗机构会计制度改革,将医院的固定资产纳入成本核算体系,促进了医院临床科室提高效率、避免浪费、提高服务质量方面的绩效考核的实施。

一、公益性对公立医院临床科室绩效考核的影响

在经历了将医院推向市场化的改革后,公立医院为谋求自身生存与发展不断向企业化方向改进,扩大收入,尤其是提高药品收入。新医疗改革首先明确了医院公益性的前提,医疗作为一种特殊的产品不能像普通商品一样仅仅追求高利润。这在各个国家都已经进行过验证,没有哪个国家不强调公立医院的社会责任。新医改的目标也是希望通过医院实现全民医疗,使所有人公平的享受到医疗改革的成果。医院的绩效考核也不能够单纯的追求经济效益,需要更多考虑非经营性的指标如对药品比例的控制、服务质量的监督,如何鼓励医疗科室合理用药、避免过度检查、在资源紧张的不利条件下提高床位利用率、降低人均住院日为社会提供更多的优质资源。

随着改革的不断推进,国家在紧急救治,尤其在汶川地震后国家在各个省市设置了紧急救援中心,各省的大型医院都担负起紧急救援的义务;同时对于边远山区、村镇各大型公立医院常年肩负着派驻临床医师支援当地医疗,带动当地发展的重任;对于低保家庭、残障家庭也相应给予特殊照顾,减免费用。

其次公立医院作为医疗改革中的主要组成部分要担当起医疗技术发展的主力军作用,同时也要为国家培养优秀的后继人才,才能不断的提高对全民医疗的质量的提升。这些都需要医院对实验室建设、科研资助、科研奖励、教学培养、研究生培训,大型的公立医院还要负担其对社区医生、进修医生的培训工作。这些公益性的行为都要求医疗科室投入大量的精力和物力,甚至有很多具有丰富经验的临床医生在专职的从事科研、教学的工作,从经济收入的角度,这些付出并没有直接的经济回报。这就需要医院在进行绩效考核的过程中向医疗质量、科研成果、教学质量方向倾斜,而不是仅仅考虑财务指标。

二、新的财政补偿机制对公立医院临床科室绩效考核的影响

在财政补偿机制上,国家财政对医院的财政拨款也根据医院的规模进行区分,部分城市的一、二级医院实现了收入全额上缴,支出全额财政拨款的收支两条线,但对于大型的公立医院,国家采用的财政补偿主要体现在对大型仪器的贷款的利息优惠,对于重点学科、重点实验室的财政拨款资助。国家尝试推行医药分家,并在南方的部分医院试点,以图解决以药养医的难题。同时多次探讨提高医生挂号收入、药事服务收入,体现医疗科室的技术价值。由此不难看出,医院在新的医疗改革趋势下,必须努力推动临床科室医疗新技术、学科建设的发展,必须通过技术与知识获得相应的高回报。因此也必须在绩效考核上考虑相关的指标影响,对于临床科室发表有影响的文章的数量、医疗新成果、新技术等。

三、全民医保模式对公立医院临床科室绩效考核的影响

新的医疗改革中提到最终目标是实现全民享受基本医疗救治,目前享受城镇职工医疗保险和新农村合作医疗保险待遇的人口人数占全部国民人口总数的90%以上并且享受范围仍在进一步增大,同时国家不断探索跨区域的医疗保险报销制度,解决转诊治疗医保跨区域不能报销的问题。可以预见住院患者使用医疗保险的比例会不断增大并成为住院患者的主要支付手段,门诊患者的医保支付暂时在辽宁省并未实现,但是未来门诊医保报销也是国家医疗改革考虑的范围。在这种情况下医院的收入很大一部分将由国家的社会保障中心替患者支付,某些病种采用单病种核算,将费用总额控制在一定范围内,超过的部分由医院自身负担。这就要求医院的绩效考核上能够控制医疗科室为扩大收入一味的开大处方、多开药、多检查,通过绩效考核引导临床科室合理用药、控制医疗费用、在减轻患者负担的同时减轻财政负担,通过提供更优质的技术与服务增长医院收入。

四、多元办医格局对公立医院临床科室绩效考核的影响

随着医疗改革对非公立性医院的政策性的扶持,民营资本大量流向医疗领域,民办的健康体检中心、专科医院不断涌现;某些颇具实力的医药公司也向产业链纵向延伸涉足医疗诊治领域。结合医疗改革国家在税收方面减轻了民营非公立医院的税收负担,以税收文件的形式明确表示民营医院可以申请成为非盈利性医疗机构。这就意味民营资本和公立医院一样不必上交各项营业税和所得税有利于民营医院的生存与发展。同时鼓励医护人员多点执业,鼓励人才流动,这些都给在行业中处于垄断地位的公立医院带来前所未有的挑战。医院需要通过合理的激励政策调动临床科室的积极性,通过合理的绩效考核,合理分配留住人才,给予临床科室更大的发展空间,将挑战变为机遇为医院的发展加油助力。

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绩效考核新利器 第9篇

一、实行绩效考核的必要性

绩效考核是推进公立医院内部运行机制改革,保证医院服务效率,提高职工积极性和工作热情的重要因素;是对公立医院发展建设进行量化管理的一种科学方法和手段,同时也是实行绩效管理的重要内容。严格的绩效考核是公立医院精细化管理的重要体现,是提高职工工作积极性的重要保障。

建立以工作量、医疗质量为主要依据,综合技术含量、风险程度、患者满意度、医疗成本节约率等因素的绩效考核制度,使之成为激励医务人员通过提高医疗水平和遵守医德规范来提高奖金收入,体现医疗技术价值和社会价值的手段。将绩效考核同奖金分配有机结合起来,使公立医院的奖金分配以绩效考核结果为依据,按绩效分配、多劳多得,优绩优酬,重点向关键岗位、业务骨干、做出突出成绩的人员倾斜。在公立医院绩效考核体系中医疗质量指标考核是首要的,它是医院履行社会职责的重要前提,不注重医疗质量医院便会失去赖以生存的资本,滞后于社会经济发展水平和人民群众健康要求。

公立医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用,可以促使竞争机制的引入,医疗质量管理得以强化;其次可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下,使得医院总成本降低,患者就医负担有所减轻;此外,管理中加入绩效考核,管理者可以及时、准确发现医院管理中的薄弱环节,从而采取措施调整组织结构和经营策略;总之,在公立医院管理中通过绩效考核的应用,不仅可以使得科室资源得以优化,工作效率得以提高,还可以使医院综合竞争力得以增强,最终取得社会效益和经济效益的双赢。

二、绩效考核体现的原则

绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对职工的工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。实施绩效考核首先要体现客观公正原则,即根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行公正评价,要有严肃认真的考核态度、严格的考核制度与科学的程序及方法,避免渗入主观性和感情色彩。激励和奖励职工,是绩效考核的主要目标之一,客观公正、公平合理的考核原则使职工积极性得到极大的调动,最终实现提高职工的工作能力和发展潜能的作用。其次要体现民主公开原则,即考核的结果公开、透明,定期反馈,使被考评者明确成绩与不足之处,以便制定今后努力的方向,否则就起不到考核的教育作用。绩效考核还要体现严格认真的原则,考核不严格,就会流于形式,形同虚设,不仅不能全面地反映工作人员的真实情况,而且还会产生消极的后果,必须严格认真才能让绩效考核落到实处。最后绩效考核应结合奖惩,体现激励为主的原则,绩效考核本身是一种绩效控制的手段,是对职工工作业绩的评定与认可,它具有激励功能,通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力,绩效考核结果不仅是奖金分配的重要工具,也是职工升职、晋升职称的重要依据,考核结果通过合理的奖金分配,使职工体验到付出劳动的成就感。同时,绩效考核也是执行惩戒的依据之一,对能够量化的、不利于医疗质量与医德医风的现象在绩效分配中予以体现:实行医保统筹金考核,每月对超标费用按一定比例扣罚医生奖金,以合理控制医保费用,有效地减少医保压力;加强药占比考核,对超标科室扣罚奖金,降低患者就医负担;关注医疗质量,对违反行风奖惩条例规定的扣除一定数额奖金,以更好地加强医院内部管理。惩戒也是提高工作效率,改善绩效不可缺少的重要环节,考核的结果同经济利益联系起来,体现有奖有罚,有升有降,才能达到考核的真正目的。

三、用绩效考核规范医疗行为

1.公立医院实行绩效考核主要从加强内部管理入手,将社会效益和医疗质量作为考核的主要方面,弱化经济指标的考核,将工作重点转移到提高技术和改善服务上来。医院现行的以收入减支出乘提成比例为基础的奖金分配办法,表面上增加了经济效益,实际上更多地从科室和个人利益出发,出现大处方、大检查等过度医疗行为,不同程度地损害了病人的利益;同时,注重经济指标,忽视医疗质量和社会效益指标,致使高技术、高风险、高水平的医务人员得不到高收入,医务人员在工作中不同的技术含量未得到体现,一定程度上挫伤了医务人员的工作热情,绩效考核和奖金核算与经济收入脱钩,与风险技术水平挂钩,与患者满意度挂钩,与服务水平和医疗质量挂钩,使医疗服务水平、医疗质量、患者满意度等“社会效应综合指标”成为绩效考核的重点,从而提高医院整体的管理水平。

2.医院分为很多科室,针对科室的工作性质不同,医院应有不同的绩效考核方案,公平、合理、切实可行的考核方案,有利于充分调动职工的工作积极性与主动性。绩效考核的公共考核项目应包含医德医风方面、科室管理方面、劳动纪律方面、医疗安全管理方面等;临床科室绩效考核项目包含(1)工作效率指标:含床位使用率、实际占用床日、床位周转次数等,各临床科室按照医院质量管理部制定的标准执行,每升降1个百分点,即增加或减少工作效率指标的考核得分。(2)管理效能指标:含医保统筹金指标控制、药品费用比指标、科室成本节约率指标,各科室按照医保办制定的统筹金、药占比标准执行,每增减1个百分点,增加或减少科室得分;加大成本节约率指标的考核得分,对不合理的浪费严厉扣罚,以培养职工节约能源的良好习惯。(3)服务质量指标:含患者满意率指标、病人投诉例数指标等,按三甲标准患者满意率指标应达到90%,每升降1个百分点,增加或减少科室的考核得分;对病人投诉例数指标严格控制,每发生1例,服务质量考核指标得分为零。(4)劳动纪律指标:遵守医院各项规章制度,认真履行岗位职责,劳动纪律指标为满分,违反劳动纪律按医院规定扣罚。(5)医疗质量考核指标:诊疗规范执行率、治愈率、好转率、无菌手术切口感染率等,每月以质量管理部综合检查评分结果为准,每升降1个百分点,增加或减少科室的考核得分。(6)医疗安全考核指标:医疗纠纷发生率为0,即为达标,医疗安全考核指标得满分,每发生1宗医疗纠纷,严厉扣减考核得分。最后,将各项考核指标综合计算,得出科室考核总分,某科室奖金=某科室考核总分/∑科室考核总分×全院奖金总额,某职工奖金=某职工考核得分/本科室考核总分×科室奖金总额。全院奖金总额=医院上一年度月平均奖×(1±当月收入增长率)×奖金人数。

3.绩效考核重点要体现出激励机制。绩效考核的主要应用在奖金分配激励机制,绩效考核与奖金分配是两个密不可分的环节,对职工进行绩效考核必须要表现在奖金分配上,绩效考核是奖金分配的合理依据,与奖金分配紧密结合起来,才会使考核工作切实有效,否则绩效和奖金分配都失去了应有的激励作用。建立完善的工作与奖金相配套的制度,以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量奖金多少的基础,以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量奖金的导向,以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”等各项指标进行全方位考核,考核结果作为衡量奖金的依据,科学合理的奖金分配激励机制,是激励职工立足临床,不断进取、发挥主观能动性的根本保障,能使医生有动力为病人提供最大价值的医疗服务,同时从病人的满意中获得其自身的利益,体现出医院管理的公平性、公正性、客观性,为医院可持续发展奠定基础。

4.绩效考核更要体现监督约束管理机制。绩效考核能够对不良医疗行为一定的制约,部分医生在利益驱动下医德缺失,在医疗过程中违背职业道德,不合理检查、不合理用药、不合理收费,大大加重了患者的经济负担,在考核过程中,对过度医疗行为制定严格扣分标准,与奖金挂钩,将医生的积极性调动到提高工作效率、改善医疗质量上来。绩效考核不是为了考核而考核,而是为了改善,改变工作中的不良医疗行为,强化已有的正确行为,只有使绩效考核结果与医生自身利益息息相关,才能真正引导医生的行为,有效激励医生实现医院整体发展目标。

5.做好绩效沟通和结果反馈工作。绩效考核结果必须要定期反馈,通过绩效反馈,使职工清醒认识成绩与不足,以便在今后的工作中改进提高;同时,在绩效管理过程中可以促进管理者与职工之间的交流与沟通,形成了良好的沟通机制,增强了职工凝聚力。通过对职工工作绩效、工作能力等进行客观评价,也可以为职工岗位调整、职称晋升、职务变动等人力资源管理工作提供有效的依据。考核过程中,通过职工监督,使考核者坚持公正原则,杜绝徇私舞弊、弄虚作假。完善的管理制度与职工的监督制度交互作用,相互促进,既达到绩效考核管理的目的,又营造了良好的管理氛围。绩效考核的目的在于通过对考核结果分析,发现医院现阶段存在的问题与不足,及时了解日常工作中存在的薄弱环节和亟待解决的关键问题,为管理者提供决策支持,并在下一考核期间重视和改进,从而提高医院的管理水平。

绩效考核不仅要有“回顾性”,而且还有“展望性”,即不仅是发放奖金的依据,还要通过考核、挖掘职工的潜能,引导其充分发挥自己的能力,更好地实现自己的价值。职工的积极性提高后,医疗质量也得到改善,患者满意度进一步提高,医院的社会影响力不断扩大,综合效益明显提升。

总之,公立医院实施绩效考核必须要建立一套符合医院自身特点和实际情况的内部绩效考核体系,考核必须更加透明、公正,突破以往奖金发放的局限,改变按收分配、多收多得的逐利倾向,提高医疗质量、减轻病人负担,更好地满足广大群众的医疗需求;重视绩效考核、奖金激励机制的导向作用,切实把让绩效考核落到实处,通过考核结果的利用,进行激励与引导,最终作用在于提高职工的工作能力和发展潜能,成为医院充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径,对医院的可持续发展起着显著的支持作用。

摘要：深入开展公立医院人事和收入分配制度改革,坚持公立医院公益性,把维护人民群众健康权益放在第一位,建立以医德医风、技术能力和工作业绩为主要评价标准的综合绩效考核制度,加大工作量和医疗质量的考核权重,重实绩、重贡献,向优秀人才和关键岗位倾斜,从根本上切断科室收入与奖金分配的关系,更加关注综合目标,关注医疗质量、技术难度、成本控制、群众满意度,避免单纯的经济取向,提高临床一线医护人员的奖金待遇水平。

关键词：公立医院,绩效考核,奖金分配,公益性,医疗质量

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