物资采购体系范文（精选11篇）
物资采购体系 第1篇
物资采购绩效综合评价指标体系是对物资采购工作进行综合评价的依据和标准, 是综合反映采购各种属性和物资质量属性的指标集, 科学合理的评价指标体系对采购工作、电力物流供应链管理水平的提升具有重要的意义。
据统计, 某供电企业每年物资采购金额达数十亿元, 集中采购物资包括主网、配网、生产材料、营销、信息、办公、消防等7大类, 物资类型号达20, 000多条, 物资采购种类繁多、范围广, 存在物资采购效率低、管理水平不高等问题。因此, 建立横向贯通、纵向协同的物资采购绩效综合评价体系, 量化并实时监控物资采购的全过程, 有效的规范并优化采购管理各环节, 对物资采购工作做出快速响应和科学的分析、评价, 实现采购环节甚至整个电力物资供应链管理效益的提升, 是目前亟待解决的问题。
1 研究背景
1.1 现有物资采购绩效评价体系主要存在问题
(1) 指标覆盖不够细化, 涵盖范围不够广:据分析可知, 目前物资管理管理领域关键指标设定不够细化, 指标涵盖范围较窄。仅限于需求计划申报准确率、采购集中度等指标的统计。
(2) 主观设定采购质量评价指标:采购质量评价指标的选择和设定都比较主观, 没有一个科学的方法和有力的理论支撑, 使得部分指标较为片面, 一些指标评价脱离实际, 现时绩效体系的有效性比较低。
(3) 欠缺闭环的采购质量综合评价体系:现有的物资管理指标仅从计划管理、需求预测、供应商管理、仓储和配送等维度设定, 忽略各维度和部门内部各业务节点的闭环管理和部门之间的协调运作, 对供应链流程绩效产生负面影响。
(4) 尚未形成系统的采购质量综合评价体系:欠缺完整的绩效考核和评估标准、欠缺采购质量后评价措施。指标分数的高低, 没有相应的标杆进行对标, 无法有效评估采购工作的好坏, 更无法对采购全过程做出科学客观的分析与评价。
(5) 信息化水平较低:物资采购相关指标仅依靠手工的登记、计算、汇总, 无法实时采集、查询和更新相关指标数据的变化, 指标数据的时效性和真实性较低。
1.2 物资采购绩效评价体系构建理论依据
1.2.1 指标主要分解方法
指标体系建设中指标分解是较为重要的工作, 其主要采用的方法通常有平衡记分卡法、关键成功因素分解法、价值树分解法及业务流程分解法等。根据不同方法的特点分析、研究, 本文的指标体系构建主要采用以平衡积分卡为主, 其他分解方法为辅, 层层分解指标。
1.2.2 公共采购管理理论
公共采购管理理论认为, 公共主体采购活动具有采购主体的特定性、采购的公共性、采购程序的公开性、采购的政策性等特点。因此, 对公共主体采购管理工作进行评价, 一方面重点评价其管理程序是否严格符合国家法律法规的相关规定, 另一方面评价采购管理为国家基建项目做出的贡献、节约的成本及其履行的社会责任。
作为大型的供电企业同时兼具公共主体采购的特性和企业独有的特点, 其采购的标的物及工作过程既是为大型基建项目所服务, 又是与电力企业战略目标紧密相关的。
1.2.3 指标体系评价方法
指标体系的评价标准是评价体系建立的首要内容。指标可以有多种方法进行评价, 主要分为两种评价方式, 即定量评价和定性评价。定性评价更多是采取人的主观打分, 而定量评价则对评价对象的日常表现设立定量指标并收集指标的原始数据, 通过定量的方法进行评价。定量评价比定性评价更客观更真实地反映采购绩效的真实情况, 而不受人为主观意识的影响。基于以上评价方式的特点, 本文将采用数学模型法评价定量指标, 模糊法综合评价定性指标并最终转化为定量指标, 使得评价指标更具科学性。
2 物资采购绩效综合评价体系构建思路
本文根据电力企业采购工作“二元性”特点, 结合采购过程关键要素及其控制要点, 归纳总结采购工作由“规范、质量、成本、效率”四方面目标组成, 同时也是企业采购绩效评价指标的总体框架。基于“规范、质量、成本、效率”框架指标, 运用KBS平衡计分卡法转化、构建指标体系, 如图1所示。
3 物资采购绩效综合评价体系构建主要内容
基于目前采购质量管理的问题, 本文将从“采购绩效指标体系的建立、“采购绩效指标算法的设计”、“评定细则的制定”和“评价过程信息化实现”四方面进行改善, 持续推进物资采购质量和采购工作效率的提升。
3.1 采购绩效指标体系的建立
目前采购绩效评价指标主要来源有三方面, 一是南网层面指定的指标集, 二是总结标杆企业采购绩效评价指标, 三是根据采购过程关键要素及其控制要点, 由“规范、质量、成本、效率”框架分解出来的子标集。基于以上三方面进行梳理、剔除重复评价的多余指标, 并对原有的准则进行改善, 设计合理的指标集, 最终形成采购绩效评价指标体系, 如图2所示。
3.2 采购绩效指标算法的设计
基于定性、定量两种评价方式的主要特点, 采购过程关键要素及其控制要点, 确定指标体系中, “质量、成本”和“效率”3个维度下的二级指标分别采用采用数学模型法进行评价, 主要的数学模型有阈值法处理模型及正弦函数处理模型、直线映射方法等。“规则”部分指标基本采用打分形式定性评价, 最后采用模糊综合评价法转化为定量评价指标。
3.3 采购绩效指标评定细则的制定
建立一个多维度的全面的科学的指标体系, 除针对指标体系中每个指标设计一套科学的数学算法外, 还要制定一套合理的评定细则。基于电力采购工作的特点, 采购绩效评定细则主要由:指标评定业务指导、指标评定业务流程、指标评定的职责和权限、指标评价周期、指标评价的记录模式和载体等组成。
3.4 采购绩效评价过程信息化的实现
采购绩效评价管理系统的设计开发, 是实现采购绩效综合评价和管理信息化、量化和实时监控采购工作全过程, 对采购问题和难点做出科学评价和快速响应。通过E-R模型构建采购绩效评价系统的数据库概念结构, 并进一步转换为DBMS所支持的关系数据模型, 进而实现用户信息、采购物资信息、评估专家信息、评价指标信息的采集、统计和分析结果呈现等功能, 为采购决策提供有力的支持工具。
4 基于绩效体系的采购工作流程改进
建立采购绩效评价体系目的在于科学的评价物资采购工作, 规范并优化物资采购管理各环节, 为流程改进指引方向。因此, 在采购绩效体系的应用中, 要把绩效体系和流程改进结合起来, 以绩效评价促进流程的改进, 用流程改进提高采购绩效, 不断重复循环这一过程。
基于上述理论和研究结果, 某供电企业根据采购绩效综合评价现状, 对采购工作进行改进, 找出存在问题的业务流程, 即改进点, 具体情况如下:
从图3可看出, “效率”维度相对其他维度 (规范、质量、成本) 分数较低, 通过对其构成的二级指标进行综合分析, 结果发现采购及时性和交货及时性等效率指标分数较低, 采购响应时间过长。而采购响应时间由需求计划申报时间、招标采购时间、供应商配送时间等组成, 通过对这四个时间进行对比、同行业对标, 发现招标采购流程时间节点过长, 因此对招标采购流程进行改进, 缩短招标采购时间。
招标采购流程包括招标申请流程、定标流程和合同签订流程三部分, 共耗时90天, 存在很大的改善空间。通过进一步调研分析, 对关键流程节点进行梳理和简化、重新分配审批权限、缩短小组会议时间等措施, 招标采购时间压缩至60天, 共减少了30天, 流程改善效果明显。
5 总结
本文通过“采购绩效指标体系的建立、“采购绩效指标算法的设计”、“评定细则的制定”和“评价过程信息化实现”四个关键内容建立电力物资采购绩效综合评价体系, 量化和实时监控采购工作全过程, 通过分析采购绩效综合评价结果, 同行业对标等手段, 对采购工作流程进行改进, 促进电力物流供应链整体效益的提升。其中, “采购绩效指标体系的建立”是基础, “指标算法设计”是计算指标体系的方法, “评价细则”是有效实现评价过程的保障措施, “信息化”是实时监控评价全过程主要手段。
摘要：本文根据电力企业采购工作的特点, 结合采购过程关键要素及其控制要点, 从“采购绩效指标体系的建立、“采购绩效指标算法的设计”、“评定细则的制定”和“评价过程信息化实现”四方面进行改善, 构建电力物资采购绩效综合评价体系, 量化和监控采购工作的全过程, 改进采购工作流程, 以实现物资供应链管理绩效提升为目标。
关键词：采购绩效,指标体系,评价方法,指标算法,评定细则
参考文献
[1]周传和.电力企业绩效评价体系的构建及其实证研究[D].武汉大学, 2004.
[2]罗伯特·卡普兰, 戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.
[3]戴维·帕门特.关键绩效指标KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社, 2012.
[4]李国强.政府采购理论与实践研究[D].吉林大学, 2004.
采购管理体系 第2篇
2.1.1 采 购 部--------------供货部门
2.1.2 质 量 管 理 部--------------质量检验部门
2.1.3 技 术 中 心--------------技术部门
2.1.4 财 务 部--------------价格审定及货款支付部门
2.1.5 人 力 资 源 部--------------监督部门
2.2.采购管理职责
2.2.1.采购部门
(1)负责潜在供应商的推荐、资格认可以及合格供应商确定的组织工作，提供潜在供应商所有的相关资料;
(2)编制物资采购计划，按确定的合格供应商及采购流程实施相应的采购业务;
(3)组织物资采购招投标、议标工作;
(4)组织对供应商的业绩评定和资源分配;
(5)负责供应商的管理;
(6)负责付款计划的制定;
2.2.2.质量管理部门
(1)参与供应商资格的评定，参与确定合格的供应商;
(2)负责合格供应商所供商品质量的检验、质量跟踪管理;
(3)参与采购物资招投标、议标工作;
(4)负责合格供应商质量业绩的评价和考核，参与供应商的年度评价和整合工作;
(5)负责合格供应商的质量改进和培训;
(6)负责供应商供货质量的索赔;
(7)负责与合格供应商签订质量保证协议;
2.2.3.技术部门
(1)参与供应商资格的评审;
(2)负责提供外购主材及辅材的采购标准;
(3)参与采购物资招投标、议标工作;
(4)参与供应商的年度评价和整合工作;
(5)负责与合格供应商签订技术协议、保密协议，并向合格供应商提供产品图纸、产品接收标准等相关文件;
(6)对供应商供货样品的鉴定;
(7)负责合格供应商的技术培训;
2.2.4.财务部
(1)参与供应商资格的评审;
(2)负责采购结算价格的审定及货款结算;
(3)参与采购物资招投标、议标工作;
(4)参与商供货质量的索赔工作;
2.2.5.监督部门
负责对公司采购管理全过程实施监督;
3.采购业务管理
3.1.采购业务管理的依据：依据采购控制程序实施，确定合格供应商名录和供应商A、
B、C管理方案
3.2.采购计划、采购合同、采购订单的管理：采购部根据销售部门制订的年、季、月度销售计划及追加计划和物控部门提供的紧急采购计划，编制年度、季度、月度采购计划和紧急采购计划，同时与合格供应商签订相应的采购合同，合同的签订要遵守国家相关法规和本公司的相关规定，并在每月15日前向供应商提供下月采购计划，要求供应商按具体的时间、数量和质量要求供货，并要求供应商提供相关的材质报告、检验报告和供货产品清单;
3.3.采购标准和相关技术要求管理：技术部门根据生产部、采购部、物控部、销售部
的信息，制订并下达采购标准，与合格供应商签订《技术协议》、发放产品接收准则、检验规范、技术文件，并与其签订保密协议。
3.4.采购价格管理:
3.4.1.财务部负责制定物资采购询价、比价、审价的程序;
3.4.2.总经理负责对本公司所有物资采购价格进行审批;
3.4.3.财务部对本公司所有物资采购价格进行审核;
3.4.4.采购部负责采购物资的询价、比价、谈价及签订购货合同或协议;
(1)询价：物资采购均应采取3家以上的竞争性询价，采购员应通知供应商提供经签字或盖章确认的书面报价;采购员负责询价资料的准备工作，并保证询价资料的完整性和准确性，采购员要随时做好询价记录，按一定的方法归入供应商档案，便于跟踪;采购员接到供应商报价后，要评审报价的完整性和准确性。
(2)比价：采购部采购物资必须采用比质、比价、竞争采购的方式，要求参加竞价的供应商不少于3家，并在竞价的基础上与供应商进行多轮谈判，每轮谈判后目标价格重新确定，采购员要做好书面记录，并存档。
(3)审价：采购部将货比三家的供应商报价资料报财务部，,财务部在3日内根据自己的信息渠道收集的市场价格信息对采购物资的价格进行审核，并上报总经理批准;采购部根据总经理批准的价格与供应商签订合同;合同签订后采购部将合同复印件交财务部，作为财务支付货款依据。经过审核未被批准的价格，采购部重新按原程序进行询价、比价、审价;当供应商提出调价时采购部要求供应商重新提供报价单，采购部按原程序进行询价、比价、审价;财务部负责所有购进物资和外协加工价格的审核，一是总经理审定价格之前对所采购物资的价格进行审核;审核依据:供应商报价资料;采购部提供的比价资料;收集的市场信息;二是采购员报价之前对发票价格进行审核;审核发票价格的依据是公司已审定的物资采购价格目录及所签订的合同。
采购部必须按采购计划数量进行购买，并对所购物资的质量和价格负责。所购物资价格明显高于现行市场价格并没有理由的.,财务部发现后不予上帐。
询价、比价、审价资料由采购部及时归入供应商档案，为便于对采购价格的事后监督，每一笔采购业务都要登记备案，登记的内容包括单位名称、商品名称、规格型号、价格、技术标准、售后服务以及付款方式等。
财务部负责建立物价信息收集网络，及时获得国内外产品价格信息资料，为全公司提供信息服务，公司内部建立部门之间信息交换、沟通和反馈制度，保证物资采购价格管理过程
中得到及时的信息支持。在市场价格不稳定时期，每月或者不定期提出市场价格预计情况和分析资料;监督和指导采购部调整采购价格。
3.5.5.采购物资质量管理：质量管理部门根据采购部门的信息与合格供应商签订《质量保证协议》;供应商所供货物数量的验收由物控部仓库管理员核对;所供货物的质量验收由质量管理部门按签订合同中约定的技术、质量标准进行检验;对由于供应商的产品质量问题造成的损失，由质量管理部门按双方签订的《质量保证协方议》进行质量索赔。
3.5.6.供应商发票管理：供应商开具税务发票必须符合国家税务部门和本公司的相关规定。供应商对已使用的物资必须及时开具发票，采购人员、财务人员收到票后须及时核对发票，办理财务挂帐或退票手续，收到的发票须在当月处理完毕，特殊情况不得超出税务部门规定的期限。
4.供应商的管理
4.1.1.供应商资源信息获取的途径
(1)现有供应商;
(2)供应商自荐;
(3)通过媒体可网上收集相关供应商信息;
(4)公司相关部门或员工推荐;
(5)顾客指定或其他途径获得;
4.1.2.供应商应具备的条件
(1)产品工艺技术先进,具备国家相关生产经营资质，生产检验设备齐全，
生产能力可满足批量生产的需求;
(2)具有较强的质量保证能力;
(3)具有较强的产品开发能力;
(4)企业生产经营及财务状况良好，具有良性发展的潜力;
(5)产品价格合理;
(6)售后服务优秀;
4.1.3.供应商选择的步骤
(1)采购部通过各种渠道收集符合本公司需求的相关供应商信息;
(2)采购部对收集的供应商信息进行筛选、比较、确认，对基本满足公司需求的供应商发给《供应商基本情况调查表》，供应商返回调查表后，要进行进一步的分析、确认，并邀请质量、技术部门等单位对供应商进行现场调查。
根据所掌握的供应商信息，对达到满足公司要求的供应商由采购部填写《合格供应商评审表》，提交公司质量管理部门、技术部门、财务部门等单位进行评价，必要时要求供应商提交产品样品进行检验。经评审合格的供应商报公司领导批准后纳入《合格供应商名录》。
4.2.合格供应商的管理
4.2.1.合格供应商的业绩考评
合格供应商的日常业绩由采购部、质量部门从物品质量、交货期、整改、服务及额外运费等几方面考核，每月或每季进行一次评价，根据评价结果对合格供应商按优秀(A级)、合格(B级)、基本合格(C级)、不合格(D级)进行分级排序，实行等级管理。
(1)对A级供应商给予表彰并从供货比例、财务结算等方面给予优先;
(2)对B级供应商应限量采购;
(3)对C级供应商，暂停采购;向其提出整改建议，整改后若不能通过新供应商评审程序，取消其供应商资格，通过评审的保留其合格供应商资格;
(4)对D级供应商取消其供货资格;
5.供应商产品质量赔偿和激励机制
为提高产品质量，落实产品质量责任，保证供需双方和公司用户的合法权益，根据《中华人民共和国产品质量法》和《中华人民共和国消费者权益保护法》的有关规定，本公司将制订产品质量赔偿和激励的管理办法，对供应商所供的产品质量责任、质量赔偿原则、质量赔偿程序、质量赔偿项目进行分类、质量损失的计算方法、质量赔偿的申诉、质量惩戒和激励方面作出明确规定。
供应商在与本公司签订供货协议或合同的同进必须签订《质量保证协议》和《技术协议》。协议中应明确规定产品质量要求、验收标准、抽样方法和标准、检验设备和手段、接收准则和拒收内容。
对产品质量稳定、信誉高、售后服务周到、顾客调查满意度高的优秀供应商，本公司将从供货份额、货款结算等方面予以优先办理。
6.供应商健储管理
本公司逐步实行物资零库存管理，并与供应商协商和签订有关协议，推行物资零库存财务结算方式。所为物资零库存结算，就是供应商结算以我公司已用商品为结算依据，没用产品作代储商品管理，代储商品不作为结算的依据，货款结算为当月货款除一定比例的质量保证金外，下月予以滚动结算。
7.采购控制程序
7.1.采购输入：产品实现策划活动时，财务部负责提供材料消耗定额，技术部门负责提供产品技术规范和验收标准，生产部负责提供生产计划。
7.2.供方调查：采购部根据产品技术规范及质量要求，在国内外同行业厂家或主要原材料生产厂家中，选择至少三个以上具有良好信誉及质量保证的厂家进行调查，调查内容包括：供方基本情况、生产能力、检验和质量保证能力、交付能力等。公司大宗物资采购必须采取招标、竞标方式，由相关部门组成招标小组实施。
7.3.采购计划：采购部根据实际库存量和销售部编制的年度销售计划及生产部编制的生产计划，编制采购计划，经领导批准后实施。销售部应于每年的12月31日前制订出下一年度的销售总计划，应于每月的31日前制订出配套和市场的月度销售计划，
7.4.采购信息控制：采购合同、采购订单中应列明所购物品的名称、型号、规格、类别、数量、技术标准、质量标准、验收标准、价格、交货期 。
7.5交期跟踪：为保证交货期，采购部必须要求合格供应商具有100%的交货能力，列明交货期要求，订单数量，产品资料，以使合格供应方能满足此期望。采购员应跟踪交货期进度，确保存按期采购入库，要求采购员提前以电话、传真、信函或亲自到厂商处跟催，以确保采购产品按时供应。采购物品入库按规定办理入库报检手续。
7.6.采购产品检验：采购物品进厂入库由仓库管理员验证物品名称、规格型号、数量等项目，并报检;质量管理部门根据有关进货检验规范的要求，对物品进行必要的进货检验;必要时，质量管理部门派检验员前往供货方现场进行采购物资验证或要求供方检验部门提供质量证明资料。质量管理部门按照相关检验规范进行采购物品检验并开具相关检验单。
对日常进货进货检验中发现的批量不合格或严重不合格项目时，由采购部书面通知合格供方，提出纠正和预防措施要求并限期改正。
采购合同管理办法
合同作为明确合同双方权利的义务的依据，具有法律约束力，故凡在经营管理活动中以公司名义与外界发生经济往来的，应当签订经济合同，合同均采用书面形式。
一、采购合同的内容： 采购合同的条款构成了采购合同的内容，应当在力求具体明确，便于执行，避免发生纠纷的前下，具备以下主要条款：
1.商品的品种、规格和数量： 商品采购分材料采购和成品采购，商品的品种应具体，避免使用综合品名;商品的数量多少应按国家统一的计量单位标出。必要时，可附上商品品种、规格、数量明细表。如：锻件采购应列明所用轴承钢型号、毛坯流量、是退火件还是淬火件等。
2.商品的质量和包装： 合同中应规定商品所应符合的质量标准，注明是国家或部颁标准;无国家和部颁标准的应由双方协商凭样订(交)货;对实行保换、保修、保退办法的商品，应写明具体条款;对商品包装材料、包装式样、规格、体积、重量、标志、及包装物的处理等，均应有详细规定。
3.商品的价格和结算方式： 合同中对商品和价格的规定要
news/55D1ED0615999B6A.Html具体，规定作价的办法和变价处理等，规定结算方式和结算程序。
4.交货期限、地点和发送方式： 交(提)货期限(日期)要按照有关规定，并考虑双方的实际情况、商品特点和交通运输条件等确定。同时，应明确商品的发送方式(送货、代运、自提)。
5.商品验收办法： 合同中要具体规定在数量上验收和在质量上验收商品的办法、期限和地点。
6.违约责任： 签约一方不履行合同，违约方应负物质责任，赔偿对方遭受的损失。在签订合同时，应明确规定，供应者有以下三种情况时应付违约金或赔偿金：
(1)未近合同规定的商品数量、品种、规格供应商品; (2)未按合同规定的商品质量标准交货; (3)逾期发送商品。
7.合同的变更和解除条件： 在什么情况下可变更或解除合同，什么情况下不可变更或解除合同，通过什么手续来变更或解除合同等情况，都应在合同中予以规定。
除此之外，采购合同应视实际情况，增加若干具体的补充规定，使签订的合同更切实际，更有效力。
二、采购合同的签订
1.签订采购合同的原则： (1)合同的当事人必须具备法人资格。这里的法人，是指有一定的组织机构和独立支配财产，能够独立从事商品流通活动或其他经济活动，享有权利和承担义务，依照法定程序成立的企业。 (2)合同必须合法。也就是必须遵照国家的法律、法令、方针和政策签订合同，其内容和手续应符合有关合同管理的具体条例和实施细则的规定。 (3)必须坚持平等互利，充分协商的原则签订合同。 (4)当事人应当以自己的名义签订经济合同。委托别人代签，必须要有委托证明。 (5)采购合同应当采用书面形式。
2.签订采购合同的程序： 签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协商，取得一致意见，并签署书面协议的过程。一般有以下五个步骤：
(1) 订约提议。订约提议是指当事人一方向对方提出的订立合同的要求或建议，也称要约。公司采购部根据所需采购的物品制定初始采购合同，合同中列明采购物品的规格、型号、单价、付款期限、交货日期、结算方式等，采购部将合同传真至供应商手中。
(2) 接受提议。接受提议是指被对方接受，双方对合同的主要内容表示同意，经过双方签署书面契约，合同即可成立，也称承诺。承诺不能附带任何条件，如果附带其他条件，应认为是拒绝要约，而提出新的要约。新的要约提出后，原要约人变成接受新的要约的人，而原承诺人成了新的要约人。实践中签订合同的双方当事人，就合同的内容反复协商的过程，就是要约→新的要约→再要约→……直到承诺的过程。 供应商确认些合同所列内容后，字后将此合同传回公司采购部。采购部将此件作为合同附件存档。
(3) 填写合同文本。 采购部根据初始合同填写正式合同一式二份,将加盖本公司合同章的正式合同以邮寄或传真的方式传入合格供应方手中,合格供应方将加盖合同章的完整合同寄回或传回本公司,合同签订完毕。
(4) 履行签约手续。 按合同规定的内容跟踪交期、质量和结算货款。保证采购任务的顺利完成。
有的经济合同，法律规定还应获得主管部门的批准或工商行政管理部门的签证。对没有法律规定必须签证的合同，双方可以协商决定是否签证或公证。
三、采购合同的管理 采购合同的管理应当做好以下几方面的工作：
1.加强采购合同签订的管理 加强对采购合同签订的管理，一是要对签订合同的准备工作加强管理。在签订合同之前，应当认真研究市场需要的和货源情况，掌握公司的经营情况、库存情况和合同对方单位的情况，依据本公司的购销任务，收集各方面的信息，为签订合同、确定合同条款提供信息依据;二是对签订合同过程加强管理，在签订合同时，要按
照有关的合同法规定的要求，严格审查，使签订的合同合理合法。
2.建立合同管理机制和管理制度，以保证合同的履行 建立合同登记、汇报检查制度，以统一保管合同、统一监督和检查合同的执行情况，及时发现问题，采取措施，解决纠纷，保证合同的履行。同时，可以加强与合同对方的联系，密切双方的协作，以利于合同的顺利实现。有关修改合同的文书、图表、传真件等均视为合同的组成部分，合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和公司内部明确职责的凭证，有关人员应保守合同秘密，并及时按机密程度专门归档合同正本一份存财务部，一份存办分室，只有一份正本的，正本存财务，复印件存办公室。
各有关人员应按合同妥善保管与合同有关的资料，包括与有关的文书、图表、传真件以及合流转单等。
3.每一合同履行完毕或长期合同的每一阶段完成，各有关人员应及时将上述有关资料整理清楚，交档案整理清楚，交档案管理人员存档。以上资料不得随意得置、销毁、
4.处理好合同纠纷 当经济合同发生纠纷时，双方当事人可协商解决。协商不成，可以向国家工商行政管理部门申请调解或仲裁，也可以直接向法院起诉。
核电设备采购管理体系研究 第3篇
关键词：设备采购；管理体系；基础平台
一、设备采购管理体系平台介绍
（一）市场管理模块。为了满足核电设备采购工作的市场管理需求以及日常业务管理需求，认真的对市场管理信息模块需求信息进行研究，采购技术覆盖的范围比较广，其中包括技术信息数据库、采购动态数据库、内外市场信息数据库、价格数据库、供应商资源数据库、市场规划管理数据库、通用市场数据库的开发，同时做好之前设备采购信息的录入工作，充分发挥平台的作用做好各专业采购组日常管理工作。平台投入运行后，做好购包的市场信息全范围、全过程、全尺度的管理工作，实施有效的动态监控，为日常采购和管理工作奠定坚实的基础。
（二）成本管理模块。把中广核的CPR1000核电机型的设备的市场价格作为参考，研究分析采购设备的特点以及未来战略发展，对内部采购价格信息以及外部市场价格信息进行分析，建立通用市场价格数据库以及价格分析电子档案信息数据库。落实成本管理平台的构建，实施多角度、全范围的管控。对整个过程以及全部进度过程中实施动态化的管理控制，为后续设备的成本管理精确化程度的提高以及成本管理的管控提供指导。
（三）进度管理模块。对于采购过程所涉及到的关键节点，实施有效地控制，例如所涉及到的采购任务的启动提示、上游技术规格书的出版跟踪等。借助平台实施系统自动化监督提醒，对进度进行精确化、主动化的管理，在任何时间、任何地点管理层都能对业务动态予以掌握。
（四）工作规范模块。工作规范涉及到诸多程序以及条文规定，比如说采购制度、过程报告、招标文件、合同文件等。每个员工都可以通过这个规范载体，对公司的采购程序、制度、所涉及到的标准原则以及步骤等予以明确熟悉。
（五）业务标准化模块。通过标准化文本循环体系的构建，其中包括三库（业务特征库、合同字库、经验反馈库），三库联合确保合同文本的形成，及时的对闭合循环管理予以使用、反馈、改进，确保合同文本进行有章法、有依据、有载体的进行改进。
（六）学习园地模块。平台必须对以往的采购经验以及知识进行共享，负责采购的工作人员必须对于在采购过程中的经验或者知识必须进行上传分享，例如最为常见的采购总结、出差总结、技术培训总结、工厂调研情况等方面的信息。学习园地应该全面进行开放，每一个相关的工作人员都可以相应的获得自己所需要的信息，整个团队的氛围越来越好，能力逐步提升。
（七）档案管理模块。采购过程中所涉及到的文件以及档案等作用就在于对相应的阶段的采购环节的工作成果进行记录，实施档案的有效管理有助于对采购过程的有效控制。档案管理模块的目的就在于对采购工作所产生的文件进行归类整理，例如技术规格书、采购策划、资格审查、评标办法、评标报告、招投标文件、合同文件等几十类文件。为采购过程提供一个明细、清晰的信息记录，为采购监督提供有力的支撑，同时也使得组织提供了完整的标准的信息资料。
（八）日常管理模块。经过对日常业务所涉及到的内容进行研究分析，建立健全完善日常管理架构，要照顾到多方面业务管理活动，比如接口协调、对外经营、会议纪要、内业控制如工作周报、任务督办、出差管理等相关方面。对采购业务的日常管理途径进行完善，优化。各个专业小组能够借助平台做好平时的采购工作。其中通过对工作周报告的查看能够对相关的采购任务的全采购周期进展及提请关注事宜进行记录查看，管理层通过平台可以对容易出现风险点进行指示，通过平台将处理结果及时的向上级管理层进行反馈。对于一些非常重要的事宜，管理层做好督办命令的下达工作，平台能够对督办过程的进展情况以及完成情况实施有效的跟踪监督。平台的高效运行实现了内部业务同外部需求实施有效的无缝连接，为工程的项目管理提供强有力的支撑。
二、设备采购管理体系平台应用
（一）构建科学规范的信息积累与规范平台，保证公司的有效学习。采购基础平台能够为日常采购业务提供指导，同时平台本身是一个非常强大的信息数据库，功能齐全强大，平台信息包含有市场、成本、文件、标准化文本、工作规范、总结与反馈等，不断地对以往的数据信息和工作成果进行累计分项。一些年轻的、缺乏采购经验的业务员能够借助平台不断地总结学习，提升自己的业务，使得学习氛围、条件得到了很大的改善，学习型组织得到了可靠地建设提升，这样扭转了以往的采购成果过度依赖个人操作技能以及经验的传统格局。
（二）建立组织能力发展载体，实现组织与个人能力的相互提升。通过建设有效的平台信息模块，能够将个人的工作经验进行固化，将个人经验进行记录总结，转化为组织经验，变个人能力为组织能力。通过平台对工作实施有力的支撑，借助平台的知识以及经验为个人的提升提供指导，实现个人能力、知识同组织能力、知识的交流与互换，为组织的进步提供保障。
参考文献：
某院物资采购管理体系的实践 第4篇
医院物资的采购成本,是医院经营成本的重要组成部分,是医院主要成本控制环节之一[1]。在多方努力下, 本院在保证医疗质量的同时,物资成本增幅呈逐年下降趋势。这得益于医院对采购成本的管理,并在管理过程中不断优化医院物资供应链流程,提高了采购效率。
1医院物资管理现状
在过去的几年中,由于对采购成本管理的重要性认识不足,本院物资采购随意、库存堆积严重、因管理不善造成的损耗量大、提高了医院的经营成本。物资采购过程中存在的问题具体表现为 :
1.1缺乏科学合理的管理制度,工作无据可依
医院没有建立一套完整而有效的管理制度,使得采购工作不规范,工作无据可依、无章可循,工作人员责任心不足,工作效率低下,采购成本较高。
1.2缺少科学的采购成本核算方法,无法准确体现采购成本
医院在核算采购成本时,简单以采购价格作为采购成本,对于与采购活动有关的其他成本,则作为管理费用计入医院经营成本,未在采购成本中体现,不能反映真实的采购成本。
1.3缺乏系统的采购成本控制观念
医院进行采购活动时,仅以价格作为唯一考虑因素, 诸多与采购相关的其他成本因素,如供应商管理、运输装卸、仓储管理、质量问题等,则未纳入采购成本管理范畴[2]。医院无法就整个采购活动进行成本控制。
1.4缺少科学的采购成本分析方法
医院在采购成本管理中,缺少对采购作业合理性的系统分析,无法对采购环节中作业的效率高低进行辨别评判,不能就采购成本的控制提出合理的改进建议,医院采购活动资源浪费,效率低下。
1.5缺少对资源配置合理性的判断,医院采购作业中心资源利用率低
医院采购活动中涉及各项如人员、办公设备等资源, 由于医院缺少对资源配置合理性的判断,医院仅根据采购作业中心提出的要求作为配置,往往导致医院资源配置不合理,资源利用率低,浪费严重。
2医院物资采购成本管理体系的建立及运用
针对物资采购管理中存在的问题,医院从采购成本入手,以作业成本法为理论基础,结合总体拥有成本[3]理念和标准成本法,构建物资采购成本核算模型,并通过对标准作业成本的差异分析,改进采购流程,提高采购效率,降低采购成本。
2.1采购作业分析
2.1.1作业划分。根据医院物资采购活动的特点,将物资采购成本分为3个部分 :采购前准备费用,采购费用及物资采购后续处理费用,并在此基础上细分为采购计划分析作业、供应商选择作业、订单作业、采购作业、仓储管理作业、发票处理作业、污物处理作业等七大作业成本库及医疗纠纷专项成本库[4]。
2.1.2资源动因识别。医院在采购活动过程中,一般而言, 消耗的资源主要包括 :人力成本、办公成本、差旅费、运输装卸费、仓储管理费等。
通过对作业和资源动因的分析,医院采购环节中发生的人力成本和办公费用可以通过工作量这一资源动因进行分配 ;差旅费根据采购人员的作业归属进行分配 ; 运输费以其运输的目的作为资源动因分配 ;仓储费则作为专属资源直接归属为仓储管理作业。
2.1.3作业成本动因识别。作业动因是作业成本归集的依据。对于医院而言,物资采购过程中各环节作业的成本动因包括为完成物资采购而发生的采购计划量、供应商数量、订单发出量、物资采购批次、采购量及采购单价,以及物资到货后发生的库存量、发票数量和污染物种类及数量。通过对作业的分析,确定各环节作业及作业动因如表1所示。
2.2标准作业成本的确定
为了有效地控制采购成本,适应医院的发展战略要求,满足医院对材料成本的控制,医院结合运用作业成本法与标准成本法,确定标准作业成本,分析作业成本差异,改进采购流程。
医院参考标准成本法,以成本控制目标为基准,以当期预算及历年数据为核算依据,结合实际发展情况,分析和计算医院采购过程中各作业中心单位标准作业成本和标准消耗作业量,确定作业标准成本。
基于目前标准作业成本的确定主要以当期预算及历史数据为主,随着预算变化和采购流程改进而变动。因此,作业标准成本需按年修正,提高其准确性和合理性。
2.3成本差异分析
医院实行采购成本管理的根本目的是为了控制成本。 标准作业成本的差异分析则能够帮助管理者寻找到采购流程中不合理的环节,并有针对性地做出调整和纠正措施,达到成本控制的目的。
首先,判断增值作业和非增值作业。对于非增值作业,医院通过改善流程,优化作业链等方式,尽可能降低其成本,如供应商的管理成本、仓储成本等。
其次,区分高效作业和低效作业。按标准作业成本原理,对增值作业进行成本差异分析,寻找产生低效作业的原因,并作出应对措施,达到优化资源配置、提高作业效率的目的。
2.4采购流程改进
通过对采购作业及差异分析,医院根据医院运营的实际情况,改进了医院采购流程。
2.4.1利用计算机系统,加强了医疗、采购、仓储、财务等部门之间的沟通联系,建立了采购联动机制。医院原来各采购环节负责部门之间,缺乏有效的沟通机制,物资请领、采购、预算、使用情况及仓储管理之间缺乏联系,时常发生预算超编、库存堆积的现象。
据此,医院财务部门、资产管理部门、信息部门及医务部门等相关职能部门通过环节梳理,分析环节中可能产生的各种问题,拟定了一套较为合理的物资采购流程, 并将流程信息化。通过信息系统,医院各部门根据实际需求,提出物资申领计划 ;物资管理部门根据使用部门提出的申领计划、库存情况确定采购计划,财务部门根据医院预算情况对采购计划核准,并反馈物资管理部门,物资管理部门通过综合分析后采购并分配物资。由于整个流程均通过信息化实现,既加强了各部门之间的联系,也避免了申领人在部门间的来回往返,提高了采购作业的效率,减少了物资库存量,并加强了物资预算管理。
2.4.2与供应商建立战略合作伙伴关系。医院改变原有供应商管理观念,提高了对供应商的准入要求,加强了供应商的管理考核,选择能够保质保量,速度及时提供物资的优秀供应商,并与之建立长期合作的战略合作伙伴关系。 通过这一战略合作伙伴关系的建立,供应商供应物资的连续性得到了提高,减少了医院选择供应商耗费的时间和成本,同时医院物资质量得到了保证,减少了物资检验的时间,降低了物资检验工作。
2.4.3根据医院预算数据及医院业务量发展情况,严格控制医院物资使用量。医院根据上级部门核定的卫生材料成本,结合医院业务量发展情况,按月分配医院物资,严格控制病区物资二级仓库库存量,减少物资的浪费和损耗,降低物资成本。
2.4.4根据物资特点,选择合理的采购方式和采购量,降低订货成本和库存管理成本。医院以物资成本预算为基础,根据各项物资的使用特点,选择合适的采购方式,使库存成本及订货成本趋于合理。医院物资根据其性质可以分为高值耗材、一般医用物资、其他医用物资、一般通用物资及低值易耗品等。
医院高值耗材的特点是质量要求高,价值高,保管要求高,且使用情况根据病情各不相同,有些高值耗材可能会出现一年内仅使用1到2次的情况。这就要求医院在管理高值耗材时,严格实行零库存,尽量减少库存成本。基于此,医院与供应商达成协议,采用实时管理(JIT)法进行采购,医院在手术前,根据病人病情,确定使用的高值耗材种类和数量,并将订单发送至供应商,供应商于手术前将医院需要的材料运送至医院。
一般医用物资的特点是使用频率高,消耗量比较大, 同时需要有一定量安全库存量。一般医用物资在医院物资的采购中占比较高,医院根据预算及历史使用量,采用经济订货批量模型确定合适的全年订货批次和订货量。
其他医院物资和后勤物资的特点是种类多、价格低, 医院根据历史数据,采取定期采购、定额配送的方式进行采购。
低值易耗品则通过以旧换新方式进行采购,严格控制低值易耗品的采购。
通过上述方式,医院物资的订货成本下降,物资库存量得到了严格的控制,减少了仓储管理工作。
2.4.5根据作业量核定工作人员,合理配置人力资源。医院通过对采购作业的成本分析,重新配置各作业中心工作人员,合理安排工作,减少人力资源的浪费。
以物资管理部门为例,医院物资部门原有采购人员3名,分别进行医疗物资、后勤物资及设备的采购,仓储部门设验收人员1名,入库录入人员1名。经过成本分析后, 发现上述工作人员的工作存在重叠之处,工作量明显不足,工作效率低下。据此,人力资源处根据作业差异分析结果,就工作情况重新核定职工人数,采购部门及仓储部门重新调整工作安排。经过调整,采购部门设置采购员2名,一名负责医疗物资与医疗设备的采购,另一名工作人员负责后勤物资与通用设备的采购。仓储部门将验收及入库工作合并由1人负责,在办理验收工作的同时,负责物资的入库工作。通过调整,医院降低了人力成本,提高了人力成本的利用率。
2.4.6根据作业量合理分配办公设备。采购过程中,不可避免地耗用各项办公设备,医院根据采购活动的需要,合理配置各项办公设备,杜绝设备的重复配置及非办公设备的配置,提高办公设备的利用率。
随着医院的发展,医院办公设备种类越来越多,各作业责任部门添置了各项设备。经过差异分析,医院对各作业责任部门超出工作需要的设备配置重新调配。以电脑为例,各责任部门往往要求匹配高性能的电脑,根据工作性质,普通性能的电脑已能满足各作业中心责任部门的工作需要,高性能电脑的利用率极低。医院根据这一情况,对各部门的电脑重新进行了调配,将高性能电脑与临床部门需要提高性能的电脑调换,提高了电脑的利用率。
2.4.7完善各项考核制度,规范采购流程。医院根据采购活动中涉及的各项流程,修订和完善了相关的规章制定, 规范采购流程,并通过绩效考核,对采购过程中各项行为作出评价及奖惩,激励工作人员更为积极主动地控制采购成本。以采购价格为例,医院采购人员为方便采购,往往对某一类物资选择一家供应商反复进行采购,对于采购价格关注度不足,经常产生前后批次物资单价差异较大的情况,提高了采购成本。医院根据这一情况,修订了相关的考核制度,制度规定,如同种物资采购成本在规定时间范围内,单价差异率较大的,如无特殊情况,医院绩效考核小组将在部门考核中扣减采购部门相应的考核分数,体现为采购部门绩效的扣减。
2.4.8加强作业与作业之间的联系。医院的采购过程包含多个作业,各项作业对应多个职能部门。医院摒弃传统的纸质审批采购流程,利用计算机网络进行网上采购审核会签及采购,加强了作业之间的联系与信息的反馈,减少了作业等待时间。
3系统建设的成效
医院通过建立物资采购成本管理体系,结合运用作业成本法和标准成本法,将采购过程中涉及的所有成本纳入成本管理范畴,加强了物资采购成本的控制。医院采购成本控制初见成效,医院采购环节中涉及的各项作业成本得到了很好的控制,在保证物资质量的同时,各项物资采购成本,如仓储成本、办公成本、人员成本等均稳步下降,医院材料成本的增幅小于医疗收入的增长,万元卫生材料业务收入指标逐年下降。具体如下 :(1)非增值作业成本明显降低。对于供应商的管理、物资质量的检验等非增值作业,经过流程改进后,医院与供应商建立了长期的战略合作伙伴关系,物质质量得到保证,医院供应商管理成本和物资检验成本明显下降。(2)采购价格波动趋于合理。通过差异分析和考核,医院物资的采购价格变化趋于合理性,消除了原来的人为控制因素,价格的波动随市场变化而变化,且变动幅度基本处于合理范围之内。(3) 物资采购严格控制。通过对采购工作的考核,医院物资严格按照订单要求采购,对于不符合规定的物资和超出订单需求的物资退回供应商,消除了不合理采购现象。(4) 物资库存管理成本降低。通过采购不同的采购订货方式, 医院物资库存得到了控制,库存管理成本及库存持有成本均有了明显下降。(5)人员工作效率提高。通过采购作业成本差异分析,医院重新核定了工作人员数量,调整了工作安排,在满足医院物资及时供应的前提下,降低了采购过程中人力资源的耗费,充分发挥了人力资源的成本。 (6)办公成本下降。通过对医院采购作业的分析评价,根据采购工作实际需要,合理配置办公设备,杜绝不必要的浪费,提高资源的使用率。(7)作业效率提高。医院网络技术,减少了作业等待的时间,降低了采购延误的概率, 提高了作业效率。
4系统建设的不足之处
4.1标准作业成本的确定
标准作业成本的确定,是标准作业成本控制体系的核心,直接影响着成本控制体系的差异成本计算的准确性。如何更为准确地制定标准作业成本,将是日后研究的一个难点。
4.2作业成本差异原因的分析
形成采购作业成本差异的原因,是制定改进措施,控制成本的关键。因此,对采购作业成本差异进行分析并找到形成原因,是采购成本控制体系的重点,也是今后研究的一个重点。
摘要：介绍了某院在现有基础上,结合运用作业成本法与标准成本法,通过构建物资采购管理体系,探索标准作业成本法在医疗行业中的具体应用。通过实施采购成本控制体系后,医院优化了物资供应链流程,降低了非增值作业成本,提高了医院采购效率,减轻了医院经营压力。
如何建立采购价格监控体系 第5篇
建立价格监控体系的目的主要是为了掌控公司产品成本的组成（也就是成本核算）、为降低采购成本提供依据以及规避外部的价格风险（如结构件组成的金属涨价，独家供货产品在市面上快速淘汰等）。为此建立的价格监控体系应包括如下信息：公司现有材料价格数据库（参考价格），成本分析或价格对比表，价格审核流程，产品独家供货的供应商状况及市面上相关材料（如贵金属等，即影响产品成本的材料）的价格波动情况的信息汇报表，价格监控体系的建立的重点是参考价格数据库的完善与维护。
建立价格监控体系应从以下几个方面着手：
一、流程：
内部：采购员对标准材料询价--采购经理审价--总经理批价--录入数据库--存档文件（这个叫主动价格）；
外部：供应商提涨价--要求供应商提供涨价原因--调查涨价原因--确定涨价--审核审批涨价--记录涨价--录入数据库--存档涨价文件（这个叫被动价格）。
二、下面重点来说：建立参考价格的问题。
建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。
1、定位。
（1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业？
（2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。
对供应商进行分类：
战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。
重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。
一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％.（3）定位原材料哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。
2、制定策略和办法
（1）集成电路IC、核心模块根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、贸易商合作。如果可能，当然直接找原厂了。由于公司产品的特性，不是所有IC都得从战略供应商那里采购的。做通信的，功放管、数字芯片、隔离器、滤波器、电源等等产品。这些当然得从战略合作的供应商那里采购。而一些普通IC、通用器件就不是必须的。这个需要合理分类。对于战略合作供应商的采购议价是有相当的技巧的。既要达到降价的目的，还不能因此造成质量下滑得不偿失，更要维系战略合作的关系。对战略供应商的降价要建立在以下几个基础上：
a.年采购量、采购金额扩大；
b.供应商原材料价格下滑；
c.供应商生产效率显著提高；
d.研发部门通过更改工艺、更改原材料、表面处理改良等。比如：机加工产品改压铸产品。
e.改善供应商效率及良品率降低成本。比如：通过品质圈活动，协助供应商改善直通率。
即通过真实地降低供应商的成本来达成降价。
而对于供应商之间的恶性竞争需要特别注意。有时供应商为了争夺份额，进行大幅降价。而降价后经常会出现大规模的质量问题。遇到这种情况需要了解供应商实现成本降低的途径；对供应商降价产的产品进行封存，以备后续对照；对降价后产品需加强检验。
三、注意事项：
1、对于不能直接从总经销或原厂采购的产品，采购员需定期按照产品预测数量从IC交易平台上询价。并形成为采购员的例行工作。
对于原材料占成本比重大的有色金属结构件、线缆、塑胶产品，采购员需要时刻关注这些有色金属的价位、石化产品的价位。这些通过有色金属网、塑胶网等可以方便的获得价格。
2、对于重要供应商的高价值物料的成本控制。可以根据半年或一年使用量进行招标。采购部需要对这类产品多开发优质供应商，保持价格竞争、买方市场的态势。采购员可以按照采购金额排序，每月对前100项、200项进行分类询价。这里面操作的细节很重要。a.预测用量一般采用年用量；
b.一定记得分类询价。找专业的公司提供专业的产品。最忌讳用BOM询价。
c.不可让一名采购员担任太重的询价任务，否则只会适得其反。
d.主管要定期抽查询价的结果。对于效果较差的采购员要进行培训、轮岗，甚至弃用。
e.询价结果需要主管进行分析、总结，并选择合适时机予以应用。
3、一般性供应商尽量选择合作时间长、配合好的供应商集中采购。而对于采购金额比重大的产品，需要采购员一个季度左右集中去批发市场了解市场的零售价格。对于市场价格下降而不及时调价的供应商予以警告。如果再次发生，可以立即更换。
物资采购体系 第6篇
针对铁路物资采购来说,本文将其细分为:计划管理、采购管理、仓储管理、信息管理四个子系统。受到铁路物资品项、功能差异性较大的因素影响,本文将结合铁道施工领域的物资采购进行实践表述。
1 铁路物资采购预算管理面临的挑战
考察预算管理所面临的挑战,应从铁路施工特征方面进行切入。
1.1 因施工规模所面临的挑战
施工规模特征可以从三个方面看出:(1)施工的地理范围大;(2)施工的资本投入大;(3)施工的劳动力投入大。具体而言,第一个方面决定了物资采购过程中的运输和仓储的重要性。如在开凿隧道过程中伴随着工程施工的相向进行,如何确保物资供给的适应性跟进,则是工程能否按时完成的保障。第二和第三个方面实则表明,物资采购的比例结构性。
1.2 因施工周期所面临的挑战
根据资本循环公式G—W—G`可知:由预算资金所采购的物资将长期停留在施工领域(W);与此同时,伴随着施工进度的延伸还将源源不断的进行资金与物资间的形态转换。而且,部分铁路部门还可能出现同时在多处展开施工的情况,这就增大了对G(预算资金)的整体划拨难度。
1.3 因施工风险所面临的挑战
根据笔者的工作实践可知,施工风险的诱因包括:自然灾害、人为操作失误、技术性原因、资金周转因素等要件。以上四个要件对物资采购预算管理的挑战表现为:(1)因物资自然损耗所导致的预算追加;(2)因物资人为破坏所导致的预算追加;(3)因施工停顿所导致的物资仓储压力增大,由此而形成的预算资金使用成本的提高;(4)关于资金周转问题是当前铁路部门所遇见的普遍挑战,其本身就构成了预算管理中的资金拨付风险。
2 应对挑战的思路
铁路部门作为社会组织在面对内外挑战时应遵循:(1)针对内部挑战应通过组织资源优化给予克服;(2)针对外部挑战时则进行适应性战略调整,而将损失降到最低。
2.1 充分计划
受到财务人员专业知识的限制,在开展预算编制时往往机械的根据工程项目,实施静态的资金需求量估算,而对于施工环节中可能遇见的挑战没有太多的实践体会。因此,在前提预算编制环节应建立多部门的协同配合机制,通过财务人员、工程技术人员在内的预算编制团队,来增强预算编制的客观性和实效性。
2.2 精确计算
从铁路施工所需物资构成来看,钢轨、柴油、车轮、轮毂、机电设备、机车车辆配件、钢材、水泥、木材等都具有价格波动偏大的特征。为此,笔者指出:应充分运用招投标制度,来使得上述物资价格合理化。
2.3 有效仓储
根据工程量以及施工计划在弹性原则指向下,增大物资采购量不仅具有一定的合理性,还能减少对预算管理所带来的挑战。然而,增大的物资仓储量必将增加物资管理成本。因此,有效仓储还体现借助业务外包来降低该成本的发生。
2.4 信息联动
在应对挑战的思路中已经提到,应通过优化组织资源来克服挑战。为此,合理运用信息化平台并及时进行风险处理,必将增强铁路物资的经济效益性,从而也提升了预算管理的实效性。
3 思路引导下的预算管理体系建设
根据以上四个方面的思路,对于预算管理体系的建设如下所述:
3.1 计划管理子系统
(1)物资需用量。计算公式为:物资需要量=∑各用料部门需用量。
(2)物资供应量。计算公式为:物资供应量=物资需要量-现有库存量。
(3)物资采购量。计算公式为:物资采购量=物资供应量-回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。还可以进一步表述为:物资采购量=∑各用料部门需用量-现有库存储备-回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。
3.2 采购管理子系统
(1)通过及时付款获取价格折扣。如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格折扣,降低材料采购价格。
(2)通过批量采购获取批量价差。采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资采购价格。然而,不可单纯追求价格的优惠而大量采购,造成辅助成本的增加。
(3)大宗材料和设备,用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使其在采购中处于有利地位。
(4)选择信誉良好的供应商,建立合格供方名录,与之签订长期合同。
3.3 储备管理子系统
(1)变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。
(2)由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者代理保管和发送货物,则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。
(3)协作分包方式。许多物资,可以委托或者承包给供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。
(4)实行供应商配送方式。通过配送的方式,供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到,可以在物品运输的途中实现储存,从而实现零库存。
3.4 信息管理环节
该系统要具备计划管理、材料费消耗指标控制、到货登记验收、出入库批示、出入库下账、稽核、综合统计查询分析、年度调价分析、年度材料消耗预测分析等一系列操作功能。
4 实践
4.1 案例导入
如“武昌至广州电气化改造工程”广铁集团公司范围内929公里,于1992年开展方案研究报告,1993年国家计委立项批复,迄2002年10年整。因为各种原因造成的停工延误,导致政策性费用调增金额21310万元,设计外延增加投资18782万元。
项目策划和设计阶段已经决定了项目生命周期内80%的费用。在开工之前,把好设计关尤为重要,一旦设计阶段投资失控,就必将给施工阶段的投资控制带来很大的负面影响。长期以来,我国普遍忽视工程建设项目设计阶段的投资控制,结果出现初步设计深度不够,设计与概算脱节,概算又与施工脱节,“三超”现象(概算超估算,预算超概算,结算超预算)严重。
4.2 案例分析
以上案例所呈现的实施对应了本文在挑战部分的第三个方面,实则也是由铁路施工特征所引发的。以上追加的预算资金不仅降低了铁路物资采购的经济效益性,还增大了财政支出比例。伴随着当前铁路部门高负债现状的出现,以及社会化资金筹措行为的实施。惟有做好计划工作才能保证预算管理体系的有效性。这里笔者还须指出,铁路施工不仅具有内在经济效益目标,更有社会效益目标。不能因为控制预算管理指标而人为压缩工期,一些中低质量建造所导致的灾难性后果近年来屡见不鲜。
综上所述,以上便构成了笔者对本文主题的讨论。
参考文献
[1]屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计,2012,(2).
[2]薛冬梅.新形势下全面预算管理体系建设的问题与对策探讨[J].企业技术开发,2011,(12).
物资采购体系 第7篇
当前,我们面临的恐怖威胁日益增多,以及执行抗洪抢险、抗震救灾、抗击“非典”、阻击“禽流感”等突发应急任务,反恐准备后勤保障任务日益加重,对军队物资应急采购提出了新的更高要求。军队物资应急采购,指为应对战前动员、战中保障以及平时抢险救灾,紧急疫病防治等一系列突发事件需要,从市场紧急引进物资的采购活动[1]。鉴于连锁零售业商品的多品种、小批量、高配送率、多配送点,与应急物资供应相类似,沃尔玛作为世界顶级零售商家,之所以成功具有很多优势因素。笔者介绍了其对军事物资采购可资借鉴的一些方面,并提出一些建议。
1 连锁零售商家沃尔玛的采购物流体系
2003年,世界顶级零售企业沃尔玛直接或间接从中国采购商品150亿美元,2004年达到180亿美元。沃尔玛在全球有5 160家商场,在中国大陆20多个城市开设了342家商场。
1.1 完善的全球采购组织形式
沃尔玛全球采购组织采取以地理布局为主的形式。全球采购组织首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司,其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位,拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全部功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪项或几项功能。
在全球采购总部,除了四个直接领导采购业务的区域副总裁,还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。其中一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响,并据以制订和调整公司的全球采购政策。
1.2 快速反应的配送系统
沃尔玛建成了自己的配送组织,包括配送中心、送货车队和仓库。
1.2.1 高效的配送中心
沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式,实行“过站式”物流管理,即“统一订货、统一分配、统一运送”。为了降低配送成本,建立了配送中心,自己完成商品配送功能。每个配送中心为半径150到300英里内的175家商店配货。供应商只负责将商品大量送到配送中心,再由公司统一接受、检验、配货、运货。
1.2.2 卫星定位的配送运输
沃尔玛拥有全美最大的私人运输车队,每辆卡车都配有小型电脑,全部安装卫星定位系统,通过卫星与总部联系,对于卡车的位置、目的地、货物装载情况,总部都一目了然。快速的配送流程和先进的配送技术,保证了进货从仓库到每一家商店的时间不超过48小时,如此快速的配送,使得沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保证正常销售,从而大大节省了存储空间和费用[2]。
1.3 严格的供应商质量管理
沃尔玛给供应商设置的进入门槛很高,对其进行严格的挑选,而对供应商质量的管理设置近乎苛刻。
1.3.1 看重产品,更看重供应商
沃尔玛这样的超级零售商,对于供应商的管理,产品只是其中的一个方面。沃尔玛首先看中的是企业,其次才是产品。因此,沃尔玛强调与供应商接触时,对方所带样品不需要超过10个。沃尔玛对供应商的要求近乎苛求,这已不仅仅是质量上的问题了。沃尔玛对供应商考察非常全面:如企业给不给职工买养老保险?消防设施是否齐全?工人有没有饮水处?厕所是否干净?是否重视环保?这些因素都能成为沃尔玛拒绝采购的理由。
1.3.2 多重措施,确保采购质量
沃尔玛对于出现的采购质量问题,将非常严格进行处理,若在单店出现质量问题,供应商需赔偿5 000元左右,若是多家店,或是造成重大损失,沃尔玛可能会诉诸法律。与供应商建立长期合作伙伴关系,不仅给予供应商尽可能多的利润回报,还直接参与供应商年度生产计划制定,直接参与供应商企业管理,沃尔玛还有几个部门专门对供应商进行长期培训,随时进行验厂。另外,沃尔玛与任何一家供应商采购量都不会超过总采购量的50%,确保不依赖任一供应商[3]。
2 对军队物资应急采购的启示
2.1 优化组织机构,实现集中统一领导和管理
首先,要在国家经贸委成立全国统一的采购管理机构,把分散在不同部门间的权力集中起来,专门负责制订全国采购的规划和法规,协调和指导采购相关部门的工作;在总部建立一个职能部门,专门监测国内外政治、经济、军事态势工业发展和科技进步,并据以制订和调整部队采购政策。其次,要把大仓库职能扩大,转化为大型物流配送中心,并在此基础上,依据地理位置,在仓库辐射较远的边远、沿海地区适当增加,建成一系列大型物流中心,实现供应商仅仅向配送中心运送物资,增强保密性。再次,在重要的“热点”、敏感区域建立大型物资保障基地,预先储备足够的军需装备和配套物资,确保机动部队快速进入战区,迅速投入战斗;同时,设立物资管理中心,负责战时战士所需各类建设物资的储存和分发。整个应急物资系统,由总部采购部门,根据相关规定,控制调拨信息流,再依照地理距离、交通情况向各个需求区域直接运送物资,避免重复运输。
2.2 注重平时采购,科学确定战备物资储备数量
战略物资储备是为保障军事需求预先进行的物资储备,战时应急采购就是要为了弥补战时储备物资供应的缺口。因此,要解决战时采购什么,我们首先要解决战备物资的储备问题。建立战备物资储备的目的是,一旦发生突发事件,在基本补给来源的连续补充渠道畅通之前,保证作战部队的主要物资能够得到源源不断的补充。这就要求,在非战时状态下应科学采购,加强战备物资储备的针对性。首先,要科学制定储备标准,依据不同地区、不同时期,应急机动部队不同的机动方式,以及可能担负的不同任务,合理预测不同规模处突、反恐的物资需求量,并适当实施倾斜政策,提高军需物资储备标准,灵活确定物资储备量。其次,要加强物资储备的全面性、细致性,从大型军需装备到创可贴等小型物资,都要充足储备,保证战时供得上。再次,要突出重点,配套储备,即物资的品种、型号、类别要合理搭配,集中存放,且重点储备部队专用和适应地区特点的军需物资。储备过程中,要坚持原则,严格执行储备制度,确保物资质好量好、放置有序、活动方便。
2.3 建立平战时的“民转军”机制,推动后勤保障社会化
基于现代战争的快节奏、高消耗性以及高技术含量,后勤供应能否及时到位,在很大程度上影响着战斗进程。在这种情况下,仅仅依靠军队无法保证自身后勤供应。为了保证有充足后勤供应,商人进入了战场,其实,美军在海湾战争和伊拉克战争中的许多后勤保障工作,尤其是非战斗性保障工作,如卫生服务、基地维修等都由市场承担。军队主要用合同方式规范私人公司行为。在非战时状态下,做好战时状态下的民转军准备,迫切需要成立供应商管理部门,这个部门主要有以下两个方面的职能:第一,建立战时军工生产名录和战时民转军供应商花名册。要求平时对拥有军工生产能力的军工企业进行深入的了解,对每个军工企业的规模、地理位置、生产能力、原料供应渠道、交通条件都要有详尽的登记,建立战时军工生产名录;不断完善军品供应商评价指标体系,建立军品供应商绩效评估小组,进行市场考察,充分了解供应商的各类情况,尤其是供应商素质,建立战时民转军供应商花名册。第二,负责日常监督,进行验厂,依据不同时期,验厂侧重点不同,包括劳资、后勤管理、消防、环保,等等。还要定期组织供应商培训,增强其保密教育和战时自我防御训练,保证给予供应商足够的利润,保持与其长期稳定的良好协作发展关系。
2.4 加快信息化建设进程,建立物资可视化系统
就是建立一个基于计算机网络的覆盖各资源点的集信息传输、网上办公和辅助决策于一体的物资应急采购信息管理平台。核心任务就是建立具有武警部队特色、切合当前实际、符合发展需要的物资应急采购运行平台。首先要有统一的技术标准和应用标准,为了实现与其他系统之间数据的稳定传输,在数据库平台的选择、数据结构的设计、数据处理技术的运用上必须要依据总部制订的相关标准执行,使得整个物资采购体系能够互连互通;其次必须充分整合运用民用技术,具备一定的信息处理技术,包括EDI技术、RFID无线射频识别技术、终端设备技术、条形码技术等,要有一台超级计算机负责所有数据的收集处理,可以让总部采购中心准确了解储备、需求情况,精确下达采购命令,在此基础上建成完善的管理信息系统,实现全部队物流仓库信息管理链接和与地方采购体系衔接。
摘要：从市场上引进处突、反恐时期相对紧缺的物资,对提高军队应急保障能力和加快适应新军事变革要求、确保对突发事件的妥善处理,具有重要意义。通过分析研究连锁零售商家沃尔玛的采购物流体系,对军队物资应急采购提出了一些方面的建议。
关键词：沃尔玛,应急物资采购,启示
参考文献
[1]王犇,于淼.军队物资应急进口采购建设研究[J].当代经济,2007(5):52.
[2]杨春.沃尔玛采购与物流配送[M].深圳:海天出版社,2007.
物资采购体系 第8篇
关键词：电力企业,物资采购,供应商管理
一、电力企业与物资采购供应商之间的新型关系
长期以来, 传统的企业与供应商的关系是一种短期的, 两者之间作为竞争对手的关系。企业与供应商之间的交易如同“0-1”对策, 一方所赢则是另一方所失。在以往的合作案例中, 我们不难发现, 与长期互惠相比, 这种短期内的合作更受大多数中小企业重视。企业以将价格压到最低为目标, 而供应商也总是以特殊的质量要求、服务以及订货数目的多少以及时间安排等等作为提高价格的理由, 最终谁占上风最就获胜。在五六十年代, 这种与供应商的竞争为主的关系模式曾经是企业采用的主要模式。然而, 随着21世纪资源在全球范围内的调配, 企业间业务联盟的进一步发展, 供应链业务紧密联接越来越强的趋势, 这种模式开始被各大企业遗弃, 取而代之的是供应链上的各个成员为了共同利益而彼此联手合作的潮流。供应商之间由竞争关系逐渐转换成伙伴关系, 双方长期保持一种互惠合作状态。对许多企业而言, 供应链合作伙伴关系这种模式进而成为了其企业发展中对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。电力企业更是如此。合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系, 强调通过分享信息, 合作和协调相互的行为, 达到互利共赢的目的。这种模式的主要特征如下:
(一) 制造商帮助供应商改进质量、缩短产品开发周期
制造商与供应商之间因存在互惠的关系, 买卖双方都意识到任何一项纰漏的发生都可能造成双方的损失, 因此更能够致力于降低成本, 改进质量。在技术支持方面, 制造商为了更好的改进质量会于前期深入供应商内部, 给予技术支持, 并将完整部件的设计以及流程交给供应商, 缩短新产品的开发周期, 从而降低采购费用。
(二) 供应商参与制造商的新产品的早期开发
为了更好的促进这种合作伙伴关系, 在产品的研发上, 制造商会要求供应商一起参与新产品的早期研发, 在研发过程中, 对于生产中可能不切实际的想法供应商能够及时发现, 减少研发环节中的弯路, 为产品更好的面世提供建议。
(三) 通过建立相互信任的关系提高效率, 降低交易成本
在企业运营中, 初次合作与长期合作关系的最大区别就是更容易拿到更优惠的价格。在买卖双方合作的过程中, 彼此之间已经建立了相互信任的关系, 甚至很多企业在付款方式和付款时间上都有了更大的灵活措施。在交货期、质量、服务等方面提高了效率, 并降低了交易成本。
(四) 长期稳定的紧密合作取代短期的合同
企业与供应商之间的合作伙伴关系是长期的, 竞争化的状态完全转变为彼此间的紧密合作, 因而传统的短期合同也逐渐被长期稳定的合同而取代, 减少了寻求供应商的成本, 并提高了彼此的合作信任度。
(五) 较多的信息交流与信息共享
供应商因为参与了企业的开发过程, 更加了解了企业的相关信息, 在交货以及各方面都能及时配合企业, 不仅提高了自身的快速响应能力, 还满足了企业的需求。而企业也可以通过信息的共享了解供应商的存货状态, 及时调整自身的产品方案。
(六) JIT式的交货
由于买卖双方的信息共享, 企业可以及时地将接到的订单结合库存, 将需求产品信息传递给供应商, 供应商也能准时地将产品提供给企业, 降低了企业的库存, 加速了资金的周转。由于买卖双方建立了一种长期信任的关系, 双方都了解生产计划, 就可以做到JIT交货, 降低双方库存, 降低资金占用率。
二、电力物资采购供应商在电力企业物资采购中的重要地位
(一) 良好的电力企业物资采购供应商是企业降低物资采购成本的重要途径之一
由于全球市场的扩展, 企业竞争激烈, 特别是销售领域, 很难得到由于销售市场空间的迅速增加而带来的利润增长, 降低企业成本成为各个企业高层必须考虑的战略局面。特别是电力企业, 其物资采购品种多, 规格杂, 合同金额数目大, 能否降低企业物资采购成本成为电力企业生产控制的中心环节。而良好供应商的选择, 不仅可以减少企业寻求新的合作伙伴的成本, 还可以因长期稳定的合作拿到更适合的采购价格。
(二) 良好的供应商可以控制时间和质量, 实行自动化生产
电力企业的生产必须要求物资及时而准确的到位, 一旦物资准备不充分, 将会给企业和社会带来较大的损失。电力企业自动化生产需要对设计, 发送时间安排以及物料质量严格控制。在这样的背景条件下, 电力企业必须和供应商建立和保持伙伴关系才能确保企业所需要的物料能以恰当的质量, 恰当的数量, 在恰当的时间送到恰当的地点。
三、电力物资采购供应商管理评级分析
为了确保和稳定供应商队伍, 建立长期互惠供求关系, 电力企业必须对物资采购供应商进行管理, 对于供应商的筛选与评级应从以下几个方面来分析:
1) 质量水平。质量是衡量供应商级别的重要标准。对于供应商产品质量应从以下几个方面来进行考核:a.产品的优良品率;b.样品质量;c.对质量问题的处理。
2) 交货能力。对于交货能力的考核可从以下几个方面来分析:a.交货的及时性;b.扩大供货的弹性;c.样品的及时性。
3) 价格水平。
4) 技术能力。技术能力可以从以下几个方面进行考核, 包括:a.工艺技术的先进性;b.后续研发能力;c.产品设计能力;d.技术问题材的反应能力。
5) 人力资源。包括对方的经营团队以及员工素质。
6) 现有合作状况。该项应综合考虑以往的合作状况, 它包括合同履约率、年均供货额外负担和所占比例、合作年限、合作融洽关系等。
四、电力物资采购供应商管理市场管理体系分析
电力物资采购供应商管理市场管理体系必须组建以下管理体系:
(一) 市场战略管理体系
任何物资的采购工作, 都必须面临供应商的选择, 而层出不穷的供应商在市场上有很多。如何选择最适合的供应商, 供应商管理战略人员应先组建市场战略研究小组, 对市场进行调查研究。然后根据市场情况以及自身需求选出符合自己条件的几个供应商。电力公司可以成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组。评选小组初审候选厂家后, 由采购部实地调查厂家, 双方协填调查表。最后确定合作供应商。
(二) 合作关系管理体系
对于已确定合作的电力物资供应商, 应签订相关合同, 通过合同加以约束, 并确定双方对采购物资的经济法律关系和责任。合作期间内采购、研发、生产、技术部门应不断的和电力物资供应商进行联络沟通, 针对一些技术问题可以邀请供应商方技术人员一同参与, 进而对材料不断的优化, 提供给电力企业更合适的物资, 但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。对重要的物资供应商可派遣专职驻厂员, 或经常对供应商进行质量检查。电力企业应减少对个别供应商大户的过分依赖, 分散采购风险。对各采购件的验收标准应制定相关标准。并严格按照标准实施。
(三) 优胜劣汰管理体系
合作一段时间后, 应定期对供应商予以重新评估, 不合要求的予以淘汰, 从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可制定供应商信用等级评价, 对最高信用的供应商, 公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。
参考文献
[1]张文霍, 赵静敏.代电力企业物资管理问题初探[J].商场现代化, 2005.
物资采购体系 第9篇
一、评标指标体系建立原则
选择适用的指标来构筑电力项目设备采购招标评价指标体系是保证评价效果的关键。在设计指标体系时应遵循以下原则:科学性;完备性;非相容性与关联性;定性指标与定量指标相结合;客观性;规范性;灵活可调性;准确性和易于观察性。
二、建立评标指标体系的步骤和方法建立评标指标体系的步骤
建立评标指标体系的一般步骤可描述如图2.1
三、电力物资采购评标指标体系构建
首先确立目标层, 评招标标的目标为最佳中标单位, 建立这一指标体系是为了评选出最佳供货单位。然后确定准则层, 对各投标单位的产品不仅需要进行技术比较, 还需进行商务比较。因此, 准则层包含技术准则和商务准则两方面。
1、技术性评标指标体系
技术评审主要考察所提供产品的规格、型号、数量、技术指标的响应性等。具体标准见表3-1。
2、商务性评标指标体系
根据招标文件的要求, 结合《招投标法》的有关规定, 在对商务专家进行问卷调查后, 每一个投标人的商务指标可从资质、业绩、服务与标书响应情况四大方面加以考察, 分述如下:
(1) 企业资质
对企业资质的考核目的在于考察该企业是否具有生产所竞标货物的能力;若该投标人中标, 是否能按时、按质、按量履行合同。主要考察以下几个方面的情况: (1) 注册资金; (2) 银行资信; (3) 财务状况; (4) 人力资源。
(2) 业绩
业绩水平并非针对每次投标都适用。有的产品是新兴的高科技产品, 是新生产出来的, 以前没有投入使用过;有的产品是针对某一个地区或买方专设, 无法比较。因此该项评定指标要根据具体的招标项目设定它的需要与否。
(3) 服务
服务情况可分主动服务和被动服务两类, 主动服务有售前服务、生产中服务和售后服务三种。
招投标中主要考察投标人的售后服务, 即投标人中标后对产品的售后跟踪情况。由电力企业的生产特点决定, 投入运行的设备应始终保持良好运行状态, 发现故障应立即解决。因此在产品质量相当的情况下, 投标人的售后服务承诺优于其他竞争对手, 无疑会增加评标中的得分。服务指标又细分为反应时间、服务质量和保修期限三项。
(4) 标书响应情况
标书响应情况用以考察投标人根据招标书要求制作投标文件的完整性与有效性。投标人标书制作的是否完整、有效, 直接关系到评标的能否顺利进行;同时, 也从一个侧面反映投标人企业的人员素质与企业管理水平:有时投标人提供的投标文件缺少某一招标文件要求的部分, 是因投标人还未取得该部分文件, 这无疑在评标中应手以得分扣减。
投标人提供的交货期是否在招标书规定的范围内, 是招标中的重要指标, 特别是电力企业生产所需的设备、材料多为要求在短时间内供货, 若不能按期交货造成的经济损失将会非常巨大。
在评标结构的设计上, 在考虑原评标模型中技术与商务评价指标设计己基本合理的情况下, 将投标人的投标报价单列, 与技术指标、商务指标一起作为第一层评价指标。
物资采购体系 第10篇
关键词军用物资;集装箱运输;法规体系
1军用物资集装箱运输法规体系建设的必要性
集装箱运输涉及的环节多、范围广、资金大,只有建立与之相适应的法规体系,才能妥善解决运输过程中出现的各种问题,确保集装箱运输健康发展。同样,科学完善的法规体系是军用物资集装箱运输发展的前提和基础。
2军用物资集装箱运输法规体系的构成
军用物资集装箱运输法规体系由以下7个部分组成:(1)基础法规基础法规主要涉及军用物资集装箱运输活动的宏观和战略层面,如军用物资集装箱运输发展规划和人才建设等方面的法规。(2)集装法规军用物资集装是军用物资集装箱运输的初始环节,军用物资集装法规主要涉及军用物资集装的基本原则、主要方法和技术要求等,比如,可制定《军用危险物资集装实施办法》和《军用物资集装通用技术条件》等。
(3)运输法规运输法规是军用物资集装箱运输法规体系中最重要的组成部分,应针对铁路、公路、水路、航空及联运等不同运输方式进行立法。对于地方已制定的运输法规,可根据我军的实际情况进行调整和补充,使之适用于军用物资运输;对于地方尚未制定的运输法规,应视我军集装箱运输发展的需要择机制定。军用集装箱运输经常需要利用地方运输资源,因此,在制定军用物资集装箱运输法规时,应着重考虑如何合理使用地方运力,从而最大程度地提高集装箱运输效率,比如,可制定《军用集装箱铁路运输实施办法》《军用集装箱航空运输技术规定》和《军用集装箱多式联运实施办法》等。(4)装卸法规物资装卸贯穿于集装箱运输的全过程,军用物资装卸可能使用军队自身的资源,也可能使用地方资源。装卸法规主要对军用物资在仓库、港口、码头、车站和机场等地进行装卸搬运作业所涉及的权利和义务进行规定,重点是使用地方装卸资源的程序、职责划分和装卸费用等问题,比如,可制定《军用集装箱装卸作业通用规则》和《军用集装箱装卸作业安全管理规定》等。(5)合同法规军队使用地方资源完成军用物资的集装、运输和装卸等活动时,双方需要签订合同,即使这些环节全部由军队自身完成,在某些情况下也可能要签订合同。因此,应当针对军用物资集装箱运输可能涉及的环节,制定集装、仓储、保管、运输、装卸和搬运等方面的合同法规,并在对合同内容进行原则性规定的同时,提供相应的合同样本,以便实际操作。(6)信息法规信息在军用物资集装箱运输过程中具有重要作用,军用物资集装箱运输的发展与信息技术息息相关,现代信息技术的运用是建立畅通、高效的集装箱运输系统的前提条件。信息法规一方面要确保运输信息的高效传递,另一方面要确保信息传递的安全有效,比如,可制定《军用物资集装箱运输信息技术使用办法》和《军用物资集装箱运输信息网络安全保护条例》等。(7)管理法规通过法律手段加强对集装箱运输的组织管理,提高集装箱运输效率,是军用物资集装箱运输管理部门的重要职能。应根据实际需要制定军用物资集装箱运输管理方面的法规,如《军用集装箱使用与管理办法》《军用集装箱运输管理规定》《军用集装箱运输设施设备维修管理规定》《军用集装箱运输计划管理规则》和《军用集装箱运输计费付费规定》等。
3军用物资集装箱运输法规体系的建设
3.1修订相关运输法规,拓宽集装箱运输领域我国铁路集装箱运输近几年发展很快,办理集装箱运输的车站和完成的集装箱运量逐年增多,但铁路集装箱军事运输的发展仍然滞后,运输办理和运费结算过程中存在诸多不便。随着集装箱运输的发展和我军现代化建设进程的推进,解放军总部有关部门应尽快与铁道部协商,联合制定铁路集装箱军事运输管理办法,对适箱军用物资种类,物资承运、交接,军运计划审批、执行,运输管理和运费结算等问题作出明确规定,为军队利用铁路办理集装箱运输创造有利条件。
3.2增补相关运输条款,完善集装箱运输法规内容军用物资集装箱运输涉及众多部门和环节,需要协调处理大量矛盾和问题,有关部门应当着眼于全局,从发展的角度系统规范后勤保障事项的申请、审批、下达、执行及反馈等程序性问题,明确各有关部门的职责、权利和义务,确保军用物资集装箱运输责权明晰、管理有序、运行平稳、效益增强。由于我军现行的后勤保障法规(如《公路运输联勤保障规定》《部队军事交通运输规定》《部队军事交通运输正规化建设规定》《部队摩托化机动运输保障规定》《公路军事运输战备方案编制规定》和《公路军事运输管理规则》等)大多制定时间较早,缺乏集装箱运输方面的内容,导致军用物资集装箱运输无法可依、无章可循,出现职责不清、权限模糊、管理落空等难以协调的矛盾和问题。为推进军用物资集装箱运输的发展,应在总参、总装、总后等有关部门合理分工的前提下,将军用物资集
装箱运输管理纳入联勤体制日常管理范围,各部门在制定或修订有关法规时,也应充分考虑添加集装箱运输条款的可能性。此外,为了适应技术发展和运输需求的变化,还应适时调整有关规定。
构建政府采购监督体系 第11篇
关键词：政府采购,内部控制,监督
0 引言
我国自实行政府采购以来, 取得了丰硕的成就, 为国家节约了很多资金, 采购规模每年不断扩大。1998年, 全国实行政府采购的规模为31亿元, 2009年扩大到6000亿元, 随着政府采购规模的扩大, 诸多的问题都暴露出来了, 比如采购成本不但没有降低反而有所提高, 采购货物或服务的质量不但没有达到预期效果反而有所降低等等。造成这种现象的原因是多方面的, 如采购的监督不到位使得采购人员发生寻租行为;由于采购人员的综合素质不够高导致采购效率和效益偏低等。随着我国加入WTO, 即将加入WTO的《政府采购协议》, 我国政府采购人员的素质不高成了制约我国政府采购发展的关键因素之一。要促进我国的政府采购与国际接轨, 提高我国政府采购的效率和效益, 大力加强政府采购内控制度迫在眉睫。
1 建章健制, 保证采购业务有章可循, 事前监督准备工作
首先, 根据《政府采购法》和各地区的政府采的特点和流程, 制定《部门单位政府采购工作制度》, 要求各部门单位成立政府采购办公室, 依法监督和管理本单位政府采购活动, 强化内部监督制约。其次, 建立健全与社会主义市场经济体制相适应的政府采购教育制度, 用制度保障对政府采购工作人员的教育。三是建立政府采购监督制度, 以贯彻《中国共产党党内监督条例》为基准, 完善政府采购相关监督制度, 形成政府采购监督制度体系, 强化政府采购监督。四是建立起与社会主义市场经济体制相适应的政府采购教育、制度、监督三者并重、相互配套的惩治和防范腐败的制度体系。这是加强政府采购反腐倡廉能力建设的重要内容和有效途径。
2 多种监督形式相结合, 保证政府采购置于全方面监督之下
一是强化政府采购部门对政府项目进行监督。纳入政府采购中心集中管理的项目基本上是源头治腐的项目。对集中采购项目的执行情况定期进行通报。对场外采购、违规采购、不按规定办理核准备案手续或未按程序办理采购事项的单位进行点名通报。二是强化社会各层对政府采购部门的监督。设立举报箱、举报电话, 发动全社会对场外交易和违规采购进行监督, 并将举报内容按主管部门分类, 报政府办签署意见后交由有关部门查处。三是强化新闻对政府采购行为的监督。对性质恶劣、我行我素、屡教不改的单位和个人, 通过新闻媒体予以曝光。通过多层次、全过程、立体化监督, 确保政府采购规范有序。
3 利用会计集中核算和国库集中收付制度, 保证采购资金结算得到有效的控管
《政府采购法》、《预算法》、《会计法》、《招标投标法》等法规都要求采购资金的结算有条件应实行国库集中支付, 条件不成熟也应由会计结算中心或按预算进行转账。财政国库集中支付和财政收支分类的改革, 即取消各行政事业单位原有账户, 国库在会计集中核算中心设立零余额账户, 国库支付方式分为授权支付和直接支付。政府采购资金将属于部门或单位的专项支出, 由财政部门通过“国库———政府采购———商品供应商”方式支付。财政收入直接缴入国库, 财政性支出均从国库单一账户直接拔到供应商。财政部门不再将政府采购类和其他各类资金拔到行政事业单位, 只需各行政事业单位 (用款主体) 下达年度预算指标及标准的月度用款计划即可。这样, 政府采购资金结算方式的改变将有助于各行政事业单位经费收支更加规范化运作的形成。直接与财政发生经费关系或使用财政性资金的一级预算会计部门 (单位) 均作为预算管理的直接对象, 达到取消财政与部门的中间环节目的。通过政府采购部门预算的实行, 可以进一步清晰地反映政府采购预算在各部门的分布情况, 有效克服单位预算交叉、脱节等现象。政府采购资金按预算支付的推行, 做到采购前有预算, 保证财政资金的使用效率, 从根本上改变过去那种无序采购、分散采购、意图采购、乱采购等不规范状况。
4 筑牢思想道德防线, 构建采购内部管理和控制的优质化软环境
采购内部管理和控制的好坏, 直接影响着采购内部制度的控制和法规的执行效果。有些采购人或集中采购机构及代理采购机构, 通常只是详细规定岗位职责、权责分配、业务流程、信息沟通、履约措施等硬性控制内容, 很少具体描述上述软性控制要素, 也没有日常工作中意识到通过“高层的声音”倡导和培育软性控制环境的概念。特别是要强化决策层、具体管理者和直接操作机构的风险管理理念, 职业道德、职业操守和价值观念、胜任能力等软性控制要素的提升是做好采购工作的前提。一是从讲政治的高度提高政府采购工作人员的认识, 把立党为公、执政为民, 保持党的先进性和纯洁性的宣传教育活动, 纳入政府采购的总体部署。二是以提高政府采购工作人员的群众意识、自律意识, 开展专题教育, 使政府采购工作人员在是非面前增强辨别能力;在诱惑面前增强自控能力;在警示面前增强悔过能力。三是抓好典型示范教育, 评选和表彰那些时刻把人民群众利益摆在头等位置的单位和个人, 大力营造良好的政府采购环境。
5 重视成本效益原则, 做好政府采购内部成本的控制
实施采购内部控制必然会发生控制成本, 这就需要在设计采购内部控制体系时, 以防范风险和提高效率为出发点, 评估采购风险严重程度和发生频率, 遵循成本效益原则, 采取经济、有效风险对策和控制措施, 寻求控制效果、控制成本和风险损失的最优组合。有些地区和基层采购机构在建立内部控制体系时不辨析和评估本区域的现实和潜在风险, 也不根据风险的严重程度、发生频率及其损失规模决定可接受的控制成本, 而是单纯追求减少控制程序、简化控制措施、提高控制效率, 这种“偷工减料”的内部控制体系, 既不能实现规避采购风险的控制效果, 也不符合成本效益原则的固有涵义。把采购内部权力的约束和分配以及制衡当成一件大事来抓, 保证所开展的采购活动独立性、廉洁型和高效益性。克服单方面权力过大和过于集中的弊端, 解决好权、利、责的三方对称关系。
参考文献
[1]高建华, 王奇璋.加强政府采购领域制度建设.经济日报.2007.10.19.
[2]曲晶.政府采购制度研究《交通财会》, 2001年第10期.
[3]于安.加入《政府采购协定》对我国国内制度的影响.《法学》2005年06期.
[4]梁丽卿.法国政府采购制度及对我国的启示《中国政府采购》2004年10.
[5]雷羽.交通部门政府采购绩效评价研究《武汉理工大学》2005年.
[6]王猛.政府采购制度:理论与我国改革实践《中国社会科学院研究生院》2002.
[7]杨灿明, 李景友.政府采购问题研究.2004.