品牌管理攻略范文

2024-05-27

品牌管理攻略范文（精选12篇）

品牌管理攻略第1篇

作为一本介绍现代品牌管理策略的经典著作, 《品牌圣经》以品牌和品牌策略为主题, 详细论述了有关品牌方方面面的内容。本书的两位作者, Interbrand英国公司的总监苏珊娜·哈特和出版了多本品牌专著的英国开放大学商学院客座教授约翰·莫非, 均有为国际品牌咨询服务多年的经验, 都是塑造品牌方面的理论和实践专家。他们在书中指出:一个品牌是很多自然的、美学的、理性的、感性的要素的综合体。“一个品牌的构成要素决定了产品本身、产品包装、品牌名称、广告等形成”……而“品牌策略是一个创造过程, 它运用研究方法和大批专家的技术, 通过与消费者结合的方式创造了特色”, 也就是创造了品牌。

从大体上看, 本书可分为四大部分。第一部分主要涉及各品牌要素, 从新产品开发、名称确定, 到品牌包装、调研再到企业品牌形象塑造, 每个环节独立成章节, 分别阐述, 为读者提供了详尽的关于品牌的基础知识。第二部分则从经济法的角度出发, 引用大量的事实阐述作为知识产权的商标、商业伪造问题、品牌与金融资产、商标许可合同、品牌特许经营等品牌塑造过程中可能影响到的各个领域。第三部分介绍不同行业品牌的塑造和管理, 针对不同行业的创业者提出不同的品牌塑造模式。最后一部分着重讨论了品牌战略, 包括品牌振兴、扩张及品牌管理, 对品牌整体进行横向分析。

通过本书, 我们不但可以掌握品牌塑造和管理的方法论, 还可以看出一些品牌策略的潮流和发展方向。正如我们所看到的, 无论是在公司董事会上还是在城市各大消费市场上, 人们都已经清楚地认识到, 品牌就是金融资产, 它同厂房、机器和股票没什么区别。可口可乐的董事长曾经说过, 即使把可口可乐的所有厂房和产品都烧毁, 靠一个“coca-cola”的牌子, 就可以重新起家。拥有了品牌就拥有了一项资产。运用好品牌知识, 就可以让企业获得巨大增值效应。

在书中结尾作者还谈到了品牌与企业社会责任。作者认为品牌对社会的目的感、方向感和经济增长方面都有很大的社会影响。在他们看来, “品牌和政治家与教堂一样具有可以帮助我们度过一生的影响力。”品牌不仅是为企业拥有者或股东赚钱, 不仅是为满足消费者基本的需要, 它更应具有强烈的社会责任。正如惠普的创始人之一大卫·帕克特早在19世纪20年代所说:“许多人错误地认为公司的存在就是为了赚钱……其实是为了社会贡献, 这句话听起来平淡但是却很重要……”如今, 我们可喜地看到许多企业已经意识到企业社会责任的重要性, 在品牌元素中添加了社会责任因素。但同样的, 只顾赚钱图眼前利益的企业也大量存在。如何做好社会经济的导向, 如何承担起一份社会责任, 是现在企业在树立自己品牌时必须考虑的问题。只有把企业作为社会中的一员, 树立品牌的同时带领社会向前进步, 才能把市场做大, 把品牌做强。

雅思备考时间管理攻略第2篇

雅思备考时间管理最为重要的两个方面是学习强度和学习时长。其实真要比较的话，增加学习强度是要好过增加学习时长的。每天8个小时完成的任务压缩至4个小时，虽然每个小时的学习强度增加了一倍，但是当大家完成学习任务量以后就可以缓解歇息，消除疲累感，然后当再次开始学习时，效率要比拉长学习时间同学更高一些。关于学习强度和学习时长的建议是，可以加大学习强度，但是要适当缩短学习的时长，如果是全天候备考，每天的备考时间不要超过8小时，备考期间还要做好自我调节，注意劳逸结合，保证备考质量。

“小蜗班”的自主管理攻略第3篇

叫我牵一只蜗牛去散步。

我不能走太快，

蜗牛已经尽力爬，为何每次总是那么一点点？

我催它，我唬它，我责备它，

蜗牛用抱歉的眼光看着我，

仿佛说：“人家已经尽力了嘛！”

......

这是台湾大学张文亮教授送给所有正处于忙碌中的爸爸、妈妈们的诗，但每一次读到这首题为《牵一只蜗牛去散步》诗中的句子时，我就会情不自禁地感慨，这些话怎么像是送给一些正陷入焦虑中的班主任的呢？

细数“小蜗班”的那些闹心事儿

班级，是学校教育管理的基层单位，是学生体验生活、发展个性、健康成长的舞台。可惜，不是学校中所有的班级都如想象中那么美好，能够通过短时间管理即可走上正轨；不是所有的班主任都能幸运地接到一个优秀班，轻松赢得各种荣誉。有一种班叫“小蜗班”，说它“小”，因为针对的是低年级学生，而“蜗”则是对孩子们事事心不在焉、事事慢慢吞吞的概括，当然，他们还是一群调皮的“小蜗”。

情景一：课前准备。

“下一节数学课，请同学们把书和文具准备好。”

好吧，接下来是一片混乱：“啪”，文具盒摔地上了，橡皮铅笔趁机四处逃窜，弯腰捡的时候好几本书被带落到地上；“吱”，原先对齐的桌子变了形；“呜”有学生哭，看样子是受了委屈。有的学生不停地在抽屉里找呀找，像是要把抽屉翻个底朝天；有的学生呆呆地看着别人，自己什么也没做；有的学生干脆过滤掉指令，直接冲到教室外玩去了；还有的学生三五成群在教室内追打，碰翻了好几把凳子……

情景二：排路队。

课间操的音乐响了，学生必须迅速收好桌上的书本，放好凳子到走廊上排队。任凭体育委员怎么催促，那队伍总是零零散散，有的靠着墙讲话，有的你推一下我捶一把闹着玩。好不容易人到齐了，队伍也排整齐了，可是一走就变形，队伍跟蛇爬行差不多，经常有学生边走边交谈落下一大截，然后恍然大悟一通猛追……

至于值日慢慢吞吞、作业磨磨蹭蹭、参与“两操”嘻嘻哈哈、就餐时叽叽喳喳等诸如此类让班主任抓狂的事儿不胜枚举。班主任劳心劳力，花费的工夫很多，“小蜗班”的起色却不尽如人意，这不得不令人警醒：我们是否应该多思考班与班之间的差异，从实际情况出发制定相应的班级管理制度，让学生充分发挥主人翁精神，调动学生的积极性，实现有效的班级管理呢？

“小蜗班”的自主管理攻略

有效的班级管理是维护学校秩序、保证教学质量、实现教书育人目标的基本保障。合理有效的管理方法有着极其重要的作用，可以让学生很快地围绕在班主任身边，心甘情愿付出，使班级成为一个具有自我检测能力、自我调控能力的高效运作的管理组织。这其中少不了严明实用的制度约束与落实。

一、制定班级公约，规范学生行为

积极向上的班集体的形成，离不开合理规范的约束，班主任需要引导学生认真学习《小学生日常行为规范》，结合具体事例给予解读。很多对于中、高年级或者成人而言是习以为常的行为，对低年级的学生来说却是陌生而新奇的。但如果你告诉他希望他怎么做，他就会尽自己最大努力达到你的要求。在告诉他们如何表现和行事的时候，必须提出具体的要求，这样学生才能分清是非。在规范的指导下，结合本班出现的主要问题，广泛听取学生意见，制定出细致、可行的班级公约，为学生提供了自我管理的依据。如课前的准备，会要求学生在家自己整理书包，文具盒必须放在侧口袋中，课本分类依次放好，作业本单独装在文件袋中，取用随时。由于事先与学生充分沟通，借鉴他们自己提出的一些好的做法，真正实行起来学生都乐意遵守。

二、落实管理制度，督促学生自我检查

有了管理制度，就要组织力量进行有效的检查督促，否则，制度就会失去实际意义。所建立起来的明确细致的规则必须坚定地推行下去。在检查督促的过程中，最有效的办法是及时、正确指导学生进行自我检查、自我督促，有错必纠。

开学初，学生去食堂就餐，八人一桌就坐，最外面的学生负责分送餐盘和汤碗。可是，班主任稍不注意，有的餐桌就挤进了十个学生，有的只有四五个，而且都抢着去端餐盘，饭菜也撒了一地。别的班都迅速进入安静就餐的状态，自己班却还在吵吵嚷嚷……

混乱产生了，生气是没有用的。等别的班都回班后，班主任将学生们留了下来，让他们自查自纠。虽然学生很不情愿在这个时候被责罚，但是他们都意识到，没有遵守制度，没有约束自己的行为是要付出代价的。天气很热，食堂的管理人员也停下手中的事情，好奇地看着这个班，一遍又一遍练习安静有序地进出食堂，又快又好地分发餐盘……从那以后，就餐纪律成为这个班行为规范检查中的一个亮点。

用制度规范学生的行为，是一个复杂艰难的过程，是从不自觉到自觉主动的认识过程。所谓的严格要求就是对学生的缺点和错误丝毫不能放松。一旦让他们体验到结果的甜蜜，他们就会自我纠正。

三、培养管理能力，打造班级小助理

每个学生都期盼得到肯定，都乐意参与班级日常管理，那种荣誉感无法用物质来衡量。所以班主任要努力打造好平台，让更多的学生在集体中担当责任，锻炼多方面能力。除了班干部常规职责之外，教师还可专门设立“黑板保洁员”“讲台护理员”“晨读领读队长”“路队监督员”“阅读课桌长”“两操与听广播督查员”等班级岗位。尽可能让每一个学生都有机会展示才华，获得成功的体验，从而真正把班级还给学生。但是学生并不是天生的管理者，学生的管理能力是需要在实践活动中锻炼出来的，在这个过程中离不开班主任的指导和帮助。

起初，班主任需要手把手地教，甚至要亲力亲为，身先垂范。在学生受委屈、遭遇挫折时，班主任要鼓励他们，引导他们想出“妙招”。当然，关键还是要敢于放手，只有全体学生都把自己当作班级的主人时，学生才会真正自我教育、自我管理。

四、营造和谐氛围，保障自主管理

班级作为学生成长过程中的一个重要组成部分，是学生成长的摇篮。因此，建立自主管理的班级，需要营造良好、和谐的班级氛围。

1.晨读20分钟的自我管理。周一至周五早晨到校，每个学生都明白自己马上要做什么。如设置周一是“美好语文时光”，周二是古诗文诵读，周三是日有所诵，周四是学生们都喜爱的“亲近绘本”，周五是诵读语文补充读本。由班干部担起监督者的重任，通过组织大家吟诵古诗文、朗读语文课文等，不仅好好利用了早晨宝贵的读书时间，更让每一天都从愉悦、充实中拉开序幕。

2.合理安排值日生，培养劳动技能。对于教室与保洁区的卫生，首先班主任要从学生擅长的劳动技能入手，如女生会偏向扫地、抹桌子，男生更钟爱拖地和整理桌凳，高个子擦黑板又快又好，细心的孩子可以管理班级日光灯的开关等。发挥所长，更有利于调动学生的积极性与服务班级的热情。

3.两操、路队与静息，规范从小事做起。初期，班主任要耐心细致地指导学生正确做操、排好路队，甚至课前静息都要让学生明确姿势、方向。力求每个学生懂得规范就要从小事做起，遵守规范有方法。在后来的训练中，班主任指导体育委员只要提醒学生一个跟紧一个就行。至于拖拖拉拉、打打闹闹的学生，发现一次就“剥夺”排队的权利，治一两次，坏毛病自然就改过来了。美国明星教师克拉克就曾说过，学生愿意有一个权威来控制局面。这个权威就来自学生自己。

4.善用荣誉榜，“小格子”发挥大作用。一颗星星或是一张笑脸在成人眼里很显幼稚，但在低年级学生的眼里可是极具诱惑的“大奖”。班主任在班上设立“行为规范满分满格榜”，如果学生这天在日常规范的某一方面做得非常好或者有进步就可以跳上一格，无可挑剔的可以连跳两格。学生相互监督，民主推荐，所以这招特别见效，适当的“哄”，便可轻松营造一个“你追我赶、天天向上”的良好氛围。

五、形成教育合力，实现全员参与

班主任、科任教师、学生形成了一个班集体。班级的健康成长，依赖于这个“团队”成员的共同努力。科任教师积极参与班级建设，与班主任协调一致，对于班集体的形成、巩固、发展和提高有着十分重要的作用。一方面，班主任随时将每个学生的情况传递给科任教师，让教师详细了解每个学生的基本状况；其次，科任教师及时和班主任沟通，相互交换学生的情况，以便在工作中共同研讨如何加强对学生进行思想素质教育的方法。只有密切协作、配合，才能使得班级的各项工作都能正常开展。

家校联系有利于学校教育与家庭教育的互补和配合，更能给学生一种被重视、关爱的感觉。我们在学校内看到的学生的缺点，往往是一种表象，通过家校联系，可以找到形成这种缺点的原因，找到解决问题的切入点，使我们的教育更富效果。为了更好地了解学生，班主任应该经常与家长保持电话联系，或者充分利用家长群这一平台，必要时可以进行家访，聊聊学生在校的表现及思想情况，对家长提出具体的要求，并让家长多关注他们的孩子，配合做好班级工作。通过沟通最终达到的目的是家长积极参与对学生的教育和管理。

学生有“差异”，教师要树立没有“不好”，只有“不同”的观念，相信每个学生都是等待被点燃的火种。即使是“小蜗班”，也会有成为“极速蜗牛班”的一天！作为班级的教育管理者，班主任要提高自身的素质，要适应现代教育发展的需要，不断刷新，完善自我，提高班级管理的实效。苏霍姆林斯基说：“真正的教育是自我教育。”只要我们用心去做，学生的自主管理能力一定会更强，当真正达到 “不用扬鞭自奋蹄”这一境界时，我们也将深深体会到作为一个班主任的幸福感！

育成鸡的饲养管理技术攻略第4篇

1.1 高能量、高蛋白的日粮, 使鸡的脂肪沉积过多, 骨骼发育不良, 低蛋白质日粮, 可使骨骼发育良好。7～12周, 粗蛋白不应超过16%;从13周开始, 每周降1%, 降至13%～14%为止, 维持到开产前。

1.2 对钙的要求, 在满足骨骼发育的前提下, 尽量喂含钙较少的日粮, 锻炼鸡保留钙的能力。

1.3 注意钙磷平衡, 防止软腿病发生, 要特别注意维生素A、D3含量。

1.4 从8～12周每1000只鸡每周补喂9千克沙砾, 12～20周为11千克沙砾。

2 限制饲养

在育成阶段, 为了控制育成鸡同步达到体成熟、性成熟, 提高均匀度, 降低死亡率。应对8～17周龄的育成鸡进行限制饲养。限制饲养的方法有:限质法、限料法、限时法三种:

2.1 限质法

配制饲料的时候, 把代谢能和蛋白质含量适当降低, 使日粮中粗蛋白的含量为13%～14%, 降低代谢能的含量。增加糠麸类饲料含量。粗纤维含量可为5%～7%。

2.2 限料法

用全价配合饲料, 将每天每只鸡的平均采食量限制到充分采食量的80%～90%。

2.3 限时法

蛋用育成鸡每周可以停喂1～2天或每天限时饲喂。如体重符合标准要求, 也可不限制饲料。限制饲养前, 要把病弱鸡挑出去。食槽的数量一定要增加, 撒料要均匀, 让每只鸡同时都能够吃到饲料。要定期称重, 要求限制饲养的鸡群的平均体重比正常喂饲的鸡群低10%～20%。如体重低至30%以上, 就应改变饲喂方法。

3 育成鸡的管理

3.1 光照

育成鸡每天光照时间由10小时逐渐缩短到9小时, 以后维持到8小时至16周龄 (原则是根据体重灵活掌握光照制度) 。

3.2 断喙

在育雏期要作好雏鸡断喙。断喙一般在6～9日龄, 在18～20周龄进行最后一次, 以便查漏补缺。

3.3 称重管理

参照育雏规定的雏鸡体重指标, 每周随机抽测5%～l0%, 检查饲养管理效果。一般一群鸡有85%个体在体重指标内, 则认为该鸡群正常;若低于85%, 加强营养, 使鸡平均体重尽快达到要求体重;若超过标准体重, 要适当限饲。

3.4 控制性成熟

选择和淘汰的重点在由育雏舍转入育成舍 (7周) , 由育成舍转入产蛋舍 (18周) 进行, 选留生长正常、无残疾的鸡。一般要求120日龄开产, 过早过晚对蛋鸡产蛋期的生产性能都有影响, 要通过饲料营养及光照时间进行控制。

3.5 开产前的管理

在18周龄时进行称重, 若体重达到标准重时, 应每周增加30分钟光照时间达到16小时为止, 产蛋率达到50%, 换高产蛋鸡料。

3.6 转群

转群是鸡饲养管理过程中重要一环, 要做到以下几点:

3.6.1 按时转群:6～7周龄转入育成舍, 到18周龄转入蛋鸡舍。

3.6.2 转群前停水2～4小时, 前后3天饮水中加入生命伴侣AB (主要成分为:复合多维) , 同时应用百球净 (主要成分:地克珠利、常山酮) , 防应激和球虫病。

医院管理者攻略指导手册第5篇

世界上本来就没有什么救世主，一切全靠我们自己。

改变一个院长，就可以改变一个医院。因为中国医院院长改变了，核心领导团队才能慢慢改变；核心领导改变了，中层干部才能改变；中层干部改变了，职工才能改变；职工改变了，服务才能改变；服务改变了，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才改变。

一切都有赖于改变，但必须从院长开始，从核心领导层开始，否则，医院的命运是不可能改变的。改变自己才能改变命运。

需要召开一次核心领导座谈会，时间一天，以后视情况再召开几次。核心领导必须全部到会，领导很忙，事情很多，但没有比探讨医院发展更重要的事情了。因此，不管什么事情都不能作为借口影响这次会议。失败者总是在找借口，成功者总是在找方法。

只有保证所做的事情是正确的，才需要保证做事情的方法是正确的。成功=做正确的事情+用正确的方法做事+坚持不懈。

第一部分策划说明

一、策划不是代替

授之以鱼，不如授之以渔。抓鱼给别人吃，不如教别人怎么抓鱼。策划只是一个帮助过程，而不是代替医院管理的领导或者员工去做什么。内因是变化的根据，外因是变化的条件，外因要通过内因而起作用。因此，如果内因不起作用，外因就无法介入。策划具有阶段性，分几个阶段完成。每个阶段都有重点要实施的工程，策划的总体目的就是要通过实施一系列循序渐进的工程，达到使医院不断发展的目的，包括形象工程、优质服务工程、人才培养与员工激励工程、制度建设与医疗质量管理工程、文化建设工程、品牌经营工程、客户服务工程、市场营销工程。

二、策划的效果决定于医院核心领导层的执行力

再好的策划如果不去执行，也等于零。管理的灵魂不在于知，而在于行。如果执行，一招就灵；如果不执行，一万招也等于零。

执行力涉及战略、过程和人员三大要素。

执行力首先决定于院长的决心，如果院长下决心要改变，就容易取得成功。如果院长自己含含糊糊、犹犹豫豫，那就很难做成什么事。决心决定成败。

执行力也决定于院长的领导力，包括院长的眼光、观念、战略思想、个人魅力等。领导力就是影响力、号召力、鼓动力，实际上是个人的领导魅力，能不能团结人，能不能用好人。一旦解决了战略问题，接下来就是用人问题。

院长决定了医院的命运，有什么样的院长，就会有什么样的医院，因为有什么样的院长就会有什么样的核心领导，有什么样的核心领导，就会有什么样的中层干部，有什么样的中层干部就会有什么样的员工，有什么样的员工就会有什么样的医院。没有不行的员工，只有不行的领导。为什么一家医院换一个院长，医院还是那个医院，设备还那样的设备，员工还是那些员工，但医院却可以迅速发展起来。战胜自己，才能战胜命运。院长想做事是不难的，关键在于院长有没有下决心去做，决心决定成败。如果院长下决心去做的事情还很难做，那就是院长的手段还不够厉害，可能是院长没有把外界的或上级的关系协调好，可能是院长内部管理的手段不是那么有效，关键是核心领导能不能统一认识，员工的积极性能不能被充分调动起来。

执行力还决定于核心领导团队，没有一个团结、务实的核心领导团队，就无法执行一些损害个人及小团体利益的策划方案。没有完美的个人，只有完美的团队。

执行力还决定于中层干部的基本素质，决定于核心领导层对中层干部的管理模式和激励机制。中层干部是策划方案的直接执行者，这是执行力的终端。要对中层干部进行系统的培训，提高他们的基本素质和管理能力，还要采用必要的激励机制。

第二部分打造一个高绩效的核心管理团队

医院的发展首先决定于科学的决策、有效的领导和公平、公正的管理。医院是一个大团队，大集体，要打造一个高绩效的团队，必须先打造一个高绩效的核心管理团队。医院发展的前途完全掌握在核心领导层的手中。

一个高绩效的团队，必须具备以下几个条件：一是要有一个高绩效的团队领导，这就是院长；二是有一个共同的愿景或目标，核心领导必须有一个共同的奋斗目标；三是这个团队由高素质的成员组成，他们不仅愿意在一起合作，而且在能力和个性上能取长补短；四是有团队合作的精神；五是有独特的团队激励机制，能满足个人的发展愿望；六是团队成员愿意为了团队的利益牺牲一点个人的利益。

一、统一核心领导的思想

核心领导层必须对医院的发展战略有一个统一的认识，形成共识。

医院的发展目标是什么？发展方向是什么？指导思想是什么？指导方针是什么？战略重点是什么？战略步骤是什么？战略措施是什么？

医院需要做一次完整的发展战略研究，结合策划过程，通过组织讨论，明确本医院发展战略。

（根据市场调查报告加以讨论或根据策划方案进行分析）

医院策划的战略步骤是：

一要改造环境、布局和流程，包括物质环境、人文环境、信息环境；二要改变员工的观念，提高素质；

三要提供优质服务，提高服务水平和服务质量；四要改变管理理念，加强制度建设和文化建设；五要改变机制，包括合作机制、绩效管理和激励机制；六要开展全面营销和促销，占领更大的市场份额；（以上为第一阶段，没有优质服务的保证就不能做促销）

七要实施系统的形象工程，进入规范化经营阶段；八要实施品牌经营工程，发展特色和独特性，提高竞争力；九要实施完整的客户服务工程，维护客户忠诚和客户关系；（以上为第二个阶段）

十要改变体制，包括管理体制、产权制度、人事制度和绩效奖金分配制度。（这是第三个阶段，也是改制的最佳时机，如果是一家面临倒闭的医院，也可以先改制）

二、建立全局意识和整体观念

最大的成本是没有竞争，最难的事情是

要调整心态、摆正自己的位臵。不能有个人主义、本位主义、小集团思想和维护局部利益的观念。每个人要认清自己的位子和职责，站在全局的立场、发展的立场和团结合作的立场来思考问题。

应该学会相互感激、鼓励和合作，能在一起共事就是有缘，缘就是一种感情的联系，每个人都应该珍惜这种缘分。天堂和地狱不在自然界，也不在社会之中，而在我们每个人的心中，如果每个人都能珍惜合作的机会，都想为医院的发展做一点贡献，都有团队合作的精神，都能站在全局和发展的立场来思考问题，那肯定能创造一个美丽的天堂，医院就会成为天堂。否则，医院就会成为地狱。是天堂，还是地狱，有时只有一念之差。凡事感激

感激伤害你的人，因为他磨练你的心志；感激欺骗你的人，因为他增进你的智慧；感激中伤你的人，因为他砥砺你的人格；感激鞭打你的人，因为他激发你的斗志；感激遗弃你的人，因为他教导你该独立；感激绊倒你的人，因为他强化你的双腿；感激斥责你的人，因为他提醒你的缺点；感激所有使你坚强的人，凡事感激！感恩的心

提起霍金，眼前就浮现出这位科学大师那永远深邃的目光和宁静的笑容。世人推崇霍金，不仅仅因为他是智慧的英雄，更因为他还是一位人生的斗士。

有一次，在学术报告结束之际，一位年轻的女记者捷足跃上讲坛，面对这位已在轮椅上生活了三十余年的科学巨匠，深深景仰之余，又不无悲悯地问：“霍金先生，卢伽雷病已将你永远固定在轮椅上，你不认为命远让你失去太多了吗？”这个问题显然有些突然和尖锐，报告厅内顿时鸦雀无声，一片静谧。

霍金的脸庞却依然充满恬静的微笑，他用还能活动的手指，艰难地扣击键盘，于是，随着合成器发出的标准伦敦音，宽大的投影屏上缓慢而醒目地显示出如下一段文字：我的手指还能活动，我的大脑还能思维，我有终生追求的理想，有爱我和我爱的亲人和朋友，对了，我还有一颗感恩的心——。

俗话说：心中无私天地宽。如果每个人都能以大局为重，就可以成为一个高绩效的核心管理团队，就可以使医院驶上发展的快车道。

团队合作是21世纪事业发展的主旋律，学会合作就是学会生存。发扬团队精神是事业发展的基础，也是一个人健康成长的基础。我们要唱响团队合作的主旋律，大力弘扬团队精神，把我们的单位打造成美丽的天堂。

让我们记住这些团队合作的故事，用这些故事来帮助我们建立团队合作的机构文化。人人都要学会讲故事，管理者更应该学会讲故事。

大家都应该熟悉下面几个故事：

瞎子与瘸子的故事

瞎子与瘸子住在同一片森林里，由于经常相互结怨，最后成了敌人。有一天，森林着了大火，瘸子有一双明亮的眼睛，能看见逃生的路，却没有一双能跑的脚。瞎子有一双能跑的脚，却看不见逃生的路。这两个人都有可能葬身火海。在面临生死抉择的时刻，瞎子和瘸子终于抛弃了一切成见和前怨，瞎子背着瘸子一起逃出了火海。（要记住：学会合作，就是学会生存。）

武松打虎的故事

两个演员合作，演一出《武松打虎》的戏，一个演员演武松，一个演员演老虎。演老虎的演员把老虎演得很凶猛，演武松的演员把武松演得很英勇，结果，这出戏演得非常成功，演武松的演员成了老百姓心目中的英雄，整天有一堆崇拜者追随，而演老虎的演员却没人理。最后，演武松的演员根本就不把演老虎的演员放在眼里了，演老虎的演员心里很不服气。之后，演老虎的演员就不好好演了，他把老虎演成了一头死老虎，结果，武松打死的好像是一头死老虎，这戏就没法看了。（要记住：我们也在上演一出戏，每个人都尽心合作，才能把戏演成功。）

天堂与地狱的故事

有一个教徒缠着教主，非要看一看天堂和地狱到底怎么样。教主没办法，只好设计了两个一样大的房间，两个房间里都烧着一堆篙火，篙火上面架着一个铜锅，锅里面烧着一锅鲜美的汤，两个房间里挤满了人，每个人手上都拿着一根很长的勺子，想舀锅里的汤喝。教主带着教徒来到第一个房间，这个房间里的每一个人都拼命往前挤，想舀汤喝，但即使舀到了汤，因为勺子太长，也喝不到自己嘴里，结果，大家相互埋怨，打成了一团。教主说：这就是地狱。又来到另一个房间，这里的人们围坐成一圈，每次只上去两个人，一个人舀出汤来喂给另一个人喝，两个人都可以喝到鲜美的汤，然后，再换上去另外两个人，就这么轮下去，所有的人都能喝到鲜美的汤。教主说：这就是天堂。（要记住：天堂不在自然界，也不在社会中，而在每个人的心中，如果每个人都有团队合作的精神，我们就可以创造一个美好的天堂。）

水泥、石块、水、泥沙的关系有四个人，分别拿着四种不同的东西，一个人扛着一袋水泥，一个人扛着一袋碎石头，一个人扛着一袋泥沙，一个人端着一盘水，他们一起爬上一座高楼，都想把自己手中的东西扔下去，在地上砸出一个大坑来。结果，谁也没有成功。后来，这四个人合作了，他们把四样东西搅拌在一起，最后形成了一块大石头，从楼上扔下后，砸出一个很大的坑。（要记住：团队合作的精神就是一种粘合剂，能把不同的力量整合在一起，产生合力）。

鱼和鱼竿的故事

4个人要走出沙漠，上帝给了两种求生的工具——鱼和鱼竿，每个人只能选择一种。两个人各要了一篓可以吃的鱼干，另两个人要了不能吃的钓鱼竿。一个人拎着鱼干，边吃边走，还没走出沙漠，鱼干就吃完了，结果饿死在半路上。第二个人拿着钓鱼竿到处找能钓到鱼的湖，还没找到就饿死了。剩下的两个人合作了，在没有找到湖之前，两个人分吃鱼干，找到湖之后，两个人一起吃钓来的鱼，结果这两个人不仅走出了沙漠，还在一个风景如画的湖边建立了美满的家园。（要记住：人是社会性动物，合群和合作是人的基本需求和生存本能，脱离群体，拒绝合作，就会失败。）

弥勒佛和韦陀的故事

去过寺庙的人都知道，一进门，首先是弥勒佛，笑脸相迎，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分管不同的寺庙。弥勒佛热情慷慨，来的人非常多，但他不善经营，不会管理账务，所以经常入不敷出，难以维持生计。而韦陀虽然是管账能手，但成天黑着脸，太过严肃，来的人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查看香火的时候发现了这个问题，就把他们俩放在同一个寺庙里，由于弥勒佛和韦陀取长补短，合作默契，结果，寺庙不仅香火兴旺，而且能持续发展。（要记住：人无完人，贵在相互合作，取长补短。）

三、建立一个学习型的核心管理团队

学习是永恒的主题。

在计划经济向市场经济转型的时期，医院管理者更需要学习。计划经济时代的医院只需要简单管理，谈不上系统的科学管理，大部分院长都凭经验和感觉管理医院，更不讲究经营之道，也不研究营销战略，因为没有真正意义上的市场竞争。在市场经济的环境中，医院管理者不仅要学习系统的科学管理方法和艺术，更要学习有效的经营和营销理论与方法，只有这样才能适应越来越激烈的市场竞争。

核心领导要注意学习。学习型的管理团队有三个方面的含义：一是通过学习发现问题，不学习就不知道自己有什么问题、医院有什么问题；二是遇到问题时，不要急于盲目讨论和解决，而是通过学习，寻找解决问题的最佳方法，解决问题所需要的方法在书本里、书店里、图书馆里和网络上都已经有了，要通过学习去寻找、比较各种方法，每位领导都在学习之后，一起把通过学习了解到的方法汇报一下，然后，大家一起讨论，确定一个最佳的解决方案；三是通过学习发现问题，又通过学习解决问题，最后，通过学习和回顾性分析，增加了管理经验，实现了理论与实践的统一，不断提高决策和管理水平，更重要的是形成了共同的理论背景，容易相互沟通，形成共识。核心领导应该分享经验和知识。

只有建立一个学习型的核心领导层，才能建立学习型的医院。

四、做职工学习的榜样

榜样的作用是无穷的。

核心领导是医院的一面旗臶，是职工学习的榜样。俗话说：上梁不正，下梁歪。如果核心领导层不团结，下面就开始拉帮结派。如果核心领导不注意礼仪、仪表，职工就开始不修边幅。如果核心领导不能保持公平、公正，职工就开始消极怠工。如果核心领导不愿意承担责任，职工就开始对工作不负责任。要注意职位、权力和责任的统一，在这个职位上，就可以行使相应的权力，就得负相应的责任。核心领导绝不能在纸面上相互推委责任，该谁负责就得负责，否则，就是失职。该共同负责的事情，要及时召开临时会议，做出集体决策，共同签字。

要增加核心领导层的魅力，包括身体魅力（仪表礼仪）、品质魅力（热情、负责、开放自己、忠诚）和行为魅力（管理言行规范），对核心领导层进行适当的培训和训练，并制定相应的制度。

要让职工定期对核心领导进行考核，考核要与奖金挂钩。没有不行的员工，只有不行的领导。

五、转变核心领导的管理观念

医院能不能快速发展首先决定于核心领导的管理观念，观念永远是第一位的。医院要发展，首先观念要转变。管理不是单纯的控制和操纵，不是单纯地使用权力，不能高高在上，让员工来求你。管理不是约束，职工需要的不是约束，而是理解、沟通和激励。

核心领导应该建立“管理就是服务”的理念，核心管理者的客户就是全体职工，职工的客户就是病人。要让病人满意，就得先让员工满意。要让职工把病人看成亲人和朋友，核心领导就得把职工看成亲人和朋友。只有核心领导做到“员工第一”，职工才能做到“病人第一”。只有核心领导做到“服务至上”，员工才能做到“服务至上”。因此，应该在每个核心领导的办公室里挂上“员工第一，服务至上，管理就是服务”的口号，时刻提醒核心领导秉持正确的管理观念。

六、改变自己才能改变职工

要想迅速改变医院的面貌，必须迅速改变职工的面貌。而要迅速改变职工的面貌，必须迅速改变核心领导层的面貌。核心领导层改变了，职工才能改变。最容易改变的是职工，最难改变的是领导。

首先，核心领导层要通过学习形成清晰的医院发展思路，思路决定出路，没有思路就没有出路。职工觉得核心领导层有统一的、完整的、可持续的发展思路了，就会信心十足，干劲百倍。核心领导层应该为职工描绘出一个医院发展的宏伟蓝图，以此激励职工。

核心领导层心齐了，职工才能齐心协力。核心领导层在公开场合应该保持高度统一，在内部开会时，关起门来，可以讨论、争议，但一旦走出门去，必须统一口径，求同存异，像一张嘴在说话。

核心领导层应注意礼仪、仪表和细节，这样职工才能提供精细化服务。核心领导要统一着装，规范接待礼仪和仪表，规范接待程序，专门接受礼仪、仪表训练。

核心领导层注意学习了，职工才热衷于学习。核心领导要带头学习，并结合本院的具体情况进行学习和思考，要把核心领导学习和思考的结果让所有的职工共享，要安排核心领导做读书报告，训练核心领导的演讲能力，每个星期要组织一次非专业性的读书报告会。临床科室主任要做专业性的读书报告会。

七、加强核心领导与职工的交流与沟通

核心领导层要定期下科室调研，听取基层职工和中层干部的意见和建议，对职工的意见和建议一定要在规定的时间内给予合适的答复。要学会与职工同甘共苦，要学会承担责任，让下属放手去做事，而不要萎萎缩缩。核心领导千万不能高高在上，不了解下面的情况和职工的苦衷，不承担任何责任，只知道训斥下属。

要确定“院长接待日”，核心领导轮流值班。要设立“医院发展建议信箱”，及时征求医院发展的建议，对所有的建议都要有回复，每个月都要对职工建议进行总结和统一回复。被采用的重大建议要对提建议者进行重奖。“春江水暖鸭先知”，职工最了解医院和自己的科室，职工最清楚问题出在哪里、应该怎么解决。最好的办法是“让员工自己出招”。要牢记“职工才是医院的主人”，职工最关心医院的发展前途，职工最希望医院迅速发展，职工一辈子都要依靠医院生存，而领导却不一定。要一致认为我们的职工很好，不好的职工只是极少数。表扬比批评更有激励的作用。

核心领导要实施“走动式管理”，要实行核心领导值班制，每天都有核心领导值班，值班不是坐在办公室，而是下科室了解员工的情况，与不同的职工谈谈心，征求员工的意见，帮助员工解决问题。

八、要狠抓落实

现在急需要采用“一竿子插到底”方法来迅速、有效地解决基层存在的问题，否则，问题会越积越多。先布臵各科室和部门，由科室和部门负责人先组织全体成员认真学习、讨论，制定本科室和部门的发展计划，要求每个科室都要“寻求新的增长点”，把讨论形成的材料交给院办，然后，由院办组织核心领导进行讨论，先熟悉一下各科室提出的发展计划。最后，所有的核心领导一起下到各个科室，每个科室（或相关科室一起）花半天的时间，核心领导与科室全体成员一起面对面讨论科室发展大计，同时进行现场办公，能解决的问题，当场解决，不能当场解决的问题，确定负责人，规定在一定的时间内解决。

九、提高科学管理的能力

管理要解决的是决策、运营和质量等问题，经营要解决的是效率和效益等问题，市场营销要解决的是核心竞争力的问题。

不做调查研究就没有发言权。不入虎穴，焉得虎子。

1、建立“以需求为导向”进行科学决策的理念

在计划经济时代，医院管理者已经习惯于根据自己的经验和医院的发展需要来做决策，总是说“我要做什么”，而不是先问问市场需要什么。在市场经济时代，医院发展必须紧紧围绕市场需求，老百姓需要什么，我们才能提供什么。因此，当医院发展遇到问题时，不要去问专家，应该去问市场。应该持续了解市场需求、老百姓的期望、感受、满意度和忠诚感，了解老百姓的就医选择意愿，了解竞争对手的发展状况和问题，做到知己知彼。

2、建立求发展的理念管理者的主要责任应该是求发展，而不是简单地去解决问题，否则，就会被问题所包围，最后难以自拔。发展才是硬道理，发展过程中遇到的问题，只有用发展来解决。问题是永远存在的，发展越快，问题越多，有些问题永远得不到解决。不是所有的问题都会影响发展，而只有少数问题真正影响发展。影响木桶水平面的不是“最长的木板”，而是“最短的木板”，管理者的责任就是要找到“最短的木板”，补齐这块或几块木板。医院院长必须找到真正影响医院发展的少数问题，然后集中优势资源去解决能够解决的最关键的问题，使医院得到迅速发展，然后使其他问题迎刃而解。

要求发展，除了集中优势资源去解决目前直接影响发展的关键问题之外，还可以采用“锦上添花”的办法，即寻找竞争中的优势，集中优势资源将现有的优势发扬光大，以此形成品牌和特色，扩大医院的知名度，从而达到“以点带面”、“点上开花、面上结果”的效果。

3、建立竞争理念核心领导必须有市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。要在市场竞争中取得优势地位，必须掌握市场营销的方法。

所有医院在服务上都做得很差，而服务是最容易造成差异的，因此，优质服务的竞争可以使医院能够迅速占领和巩固集团内部的市场，这部分市场，80—90%的病人都是追求优质服务的常见病患者，而要求得到高精尖技术服务的病人只有10%左右。优质服务战略是目前的核心战略，也是可以迅速产生效益的战略。

特色服务上的竞争，目前本院还没有什么明显的优势，如果形成品牌和特色，寻找自己的独特性、扩大自己的知名度、提供高质量高附加价值的优质服务，是第二个阶段的发展重点。

开发特需服务，如更年期女性健康促进服务、健康管理服务等，也是可以形成竞争优势的领域。

另外，在服务的竞争过程中，应围绕方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等因素，充分考虑到老百姓的需求和期望。

4、建立发展员工的理念管理者的主要兴趣应该是发展员工，通过发展员工来发展自己，达到管理的目的。如果一个人的主要兴趣是发展自己，那最好去当专家，否则，会毁了一个医院。事业发展的最根本目的是发展人，使人得到全面的发展，满足人的发展需要，而不是限制人、损害人的本性。管理者应该设计一个员工培养计划和专家培养计划，一方面全面提高全体员工的基本素质，让每一个员工都能跟随医院一起成长，同时，对一些专业人员进行重点培养，造就一大批独特的专家，形成医院品牌。

5、建立换位思维和逆向思维的理念要分别站在上级领导、中层干部和职工以及病人、社会的角度、立场来思考问题，要多替别人着想，要采取双赢和多赢的思维模式，这样才能达到和谐、协调发展的目的。

帮助别人就是帮助自己，帮助顾客就是帮助医院。

6、要建立经营的理念经营首先要考虑如何充分利用现有的资源，使现有的资源产生出最佳效率和效益。

一是要提高资源的利用效率。在充分、科学评估中心的人力、空间、场地、设备和设施的利用情况的前提下，挖掘现有人力等资源的利用效率。一要抓管理，促效率，减少资源闲臵和浪费，对现有资产进行系统管理，管理责任落实到人，利用效率目标落实到人，同时，改变办事程序和机制，提高办事效率，也提高管理效率；二要抓员工激励，通过精神鼓励、物质和金钱奖励、危机激励等途径，调整奖金分配制度，实施人才培养工程，开展文化建设，充分发挥人员的积极性和创造性；三要讲究工作效率和资源的利用效率，把效率、时间等要素作为分配因素，开展效率评估，理清目标与效率之间的关系，设臵效率奖。

二是要提高资源的利用效益。效益应该包括经济效益、社会效益和学术价值。同样的资源如何产生最大的效益，是管理者必须考虑的问题。要产生最大的经济效益，必须考虑到规模、服务量和成本之间的相互关系，在一定的范围内，扩大规模、增加服务量就可以降低成本、增加效益，但如果超过一定的限度，再增加规模和服务量，就必须增加投资成本（边际成本），既扩大空间场地、增加工作人员、添加必要的设施和设备，可能还会在电力、供暖、供水、排污等基础设施方面遇到很多障碍。因此，这时单纯依靠扩大规模和服务量还不一定能增加效益。应该找到一定规模、一定服务量、一定成本下的最佳效益点，最简单的办法就是增加每一个病人身上的效益，那就必须采用浓缩经营和精品化经营的手段。应该开展“三讲”活动，讲效率、讲效益、讲贡献。

三是要利用现有的资源开展特需服务。用最少的投入开发相关的高回报领域就可以使资本经营达到一个比较理想的程度。（1）品牌经营。品牌就是独特性，就是精品，就是高附加价值，就是质量保证。精品服务要求把细节做到极致，要有质量保证就得关注细节，要有高附加价值，就要提供售后服务（院后服务）。品牌不是喊出来的，而是做出来的。品牌的独特性不是造出来的，而是老百姓感觉到。品牌的独特性必须是老百姓最关心的、能够为老百姓带来感情或功用方面的好处的、竞争对手没有的而且是不容易被模仿的。品牌经营的理念是“要做就要做最好的”。

（2）差异化经营。细节造成差异，差异形成品牌，品牌铸就核心竞争力。要做别人做不好的，把它做成精品；做别人不做的，做出特色；做别人想不到的，做出意外；做别人不在乎的，做出感动。在细节上和服务上是最容易造成差异的，因此，应该以优质服务和细节管理来造成差异，增强竞争力。

（3）特色化经营。没有特色就没有吸引力，与老百姓关系最密切的特色只有两个，一是专科特色，二是服务特色，两者相辅相成。要打造专科特色，必须引进或培养专家，在技术、艺术、包装、知名度等因素上进行培养，包装、宣传一个专家有时就可以造就一个品牌科室或一个品牌医院，如包装和宣传王忠诚造就了北京天坛医院的脑外科品牌和天坛医院的品牌。

（4）精品化经营或浓缩化经营。目前大部分医院都采用“粗放型”管理和服务的形式，老百姓的满意度不高。如果有医院采用精品化经营的方式来竞争市场，将会取得极大的成功。精品化经营的理念是“把所有与病人有关的事都做到最好”，实施全过程、全方位感动的服务策略。

（5）接近性经营。主动接近老百姓，主动为老百姓服务，在距离上、感情上、心理上、流程上、价格上使老百姓更容易接受。（6）发展“特区”的理念。每个医院都有优势科室管理和优势资源，集中优势资源，发展优势科室，带动弱势科室。先转变一部分员工的观念，带动其他员工逐渐转变观念，用发展特区来教育、说服员工转变观念。

（7）板块化经营理念。医院可能有很多临床科室，散在的一些临床科室本身没有什么优势，但如果把这些科室的资源整合在一起，形成一个独特的科室，就可以产生竞争优势。例如，把神经内科、神经外科、骨科、中医科、理疗科、针灸、推拿、***等科室组合成康复中心，增加康复手段，并用一种全新的理念和流程把这些科室的服务贯穿在一起，用一种全新的概念来做营销，就可以引导出一个新的消费潮流。

（8）网络化经营理念。利用自己的品牌，采用多种形式，建立合作网络，达到资本扩张和占领市场的目的。与上级医院、同级医院、下级医院、内部系统、外部系统等形成广泛的合作网络，变竞争为合作，变竞争为动力。还应该充分利用现代化的信息网络系统，开展网上会诊、网上咨询和服务，充分利用信息进行市场营销。信息是管理的基础。

7、要建立全面营销和全员营销的理念营销不单纯是市场部的职能，营销是涉及到医院的各个方面、各个环节、各种人员的系统工程，营销不是促销。一对一面对面的优质服务营销是最直接、最有效的营销，连病人与我们面对面接触、交往的时候，我们都无法留住病人，那在病人离开之后就更困难了，所以，急需让每一个医务人员都建立起市场营销的理念，掌握面对面营销的技巧。要推销我们的服务，必须先推销我们自己；要推销我们的医院，要先推销医院的服务理念。病人是我们的最佳宣传员。

8、要加强和完善制度管理医院管理的只要方法是制度管理和文化建设。一般医院的制度都很全，但不一定都是制度，也不一定都能执行。制度在于落实，而要落实一项制度，必须符合四个要求：一是有明确的制度要求；二是有执行细则，把执行细则变成员工手册，员工手册要具体到每一种岗位，如导医手册、窗口服务人员手册、护士手册、医生手册等，在手册中要明确责、权、利，要明确服务的言行规范；三是要有有效的监督手段，最好是第三方独立监督，或聘请老病人作为社会监督员进行监督、考核和评价，保证监督的公平、公正和有效；四是奖惩要落实，奖惩不落实，制度就会失去最终的约束作用。

平板电视　看本土品牌攻略天下第6篇

翻盘。

用这两个字来形容2004年本土家电品牌

在高端电视市场的表现再恰当不过。

近日，中怡康时代市场研究有限公司董事长李基祥披露，根据他们的监测数据，2004年10月，本土家电品牌在高端电视的销售分额已经占到70%以上，并且还在持续地上升。10月份全国等离子、液晶等平板电视以及34寸以上大屏幕高清彩电、高清背投的销售合计排名，海信、创维、康佳、长虹、TCL、厦华分列前六，飞利浦、LG、松下、东芝、索尼、三星、日立等国外品牌被挤到了后排。本土品牌又以海信的表现最为抢眼。在对３4寸以上的大屏幕高清彩电和平板电视合计的占有率中，份额从2003年10月的2.28%一路飚升到2004年10月的11.93%，超越了众多国外品牌登上榜首。在平板电视上的优势最为明显，销售额全部排名第一，尤其是32和26寸液晶电视更是一枝独秀，以绝对优势遥遥领先。

而在2004年年初时，高端电视，特别是平板电视的主要市场份额，还掌握在国外品牌手中。

外资品牌一度称雄高端市场

2000年，经过几年的韬光养晦，在中国传统彩电市场不再风光的国际品牌，开始卷土重来：索尼、东芝接连在华推出等离子彩电，夏普也携液晶彩电杀入阔别多年的中国市场。三星、LG则在等离子、液晶两线出击，飞利浦、汤姆逊等欧洲品牌也跃跃欲试。信息产业部的数据显示，仅2002年上半年，我国液晶电视产销增长速度就分别高达766.7％和650％。缺乏技术优势的本土品牌，虽然也采用贴牌生产的办法跟进，但在国外品牌新品迭出和接连的市场攻势中，在市场上只有跟牌的机会。

2003年年初，三星电子影像显示器事业部朴钟元说：“我们在中国高端电视市场最大的竞争对手是索尼”，在他的竞争对手名单里，当时本土最大的品牌长虹都不在列，“长虹50万台的销售目标与三星5万台销售目标所指的并非相同的消费领域。因为我们的目标市场不同。”朴钟元补充道。

朴钟元当时说此话并不为过。2002年上半年，国务院发展研究中心市场经济研究所联合多家机构进行了家电产品消费状况和预期需求调查，结果显示，在之后的1年里，消费者普遍对新技术彩电产品消费趋向明显，在液晶、等离子彩电预期购买品牌中，消费者主要选择松下、索尼、夏普、飞利浦等一些国外著名品牌。只有纯平彩电的购买预期，本土品牌的优势才比较明显。

面对调查结果，课题组只有无奈的感叹：本土品牌在平板电视领域尚处在研发阶段，与国外品牌在技术上、生产规模上存在着较大差距。

海信吹响反攻号角

本土品牌并没有束手待毙。一些企业开始“密谋”在技术上打个翻身仗。其中最出色的是国内彩电行业技术流代表企业海信。2003年年底，在综合比较了由美国电影电视工程师协会确定的几种高清标准格式后，海信确定将1080P这种世界顶尖高清格式作为研究重点。经过几个月的努力，终于取得技术突破。2004年3月，在试销成功后，海信大张旗鼓地向外界宣布，将主推应用1080P技术的平板电视。之后，各种采用这项技术的平板电视不断上市。在短时间内，海信平板电视产品就覆盖了15寸到63寸，成为拥有国内最为丰富的产品线的品牌，其中3777和3277两款成为液晶电视的代表产品。

在海信吹响平板电视反攻号角后，其他本土品牌也快速跟进。

康佳推出了自己的应用1080P技术的平板电视产品；创维新推出的平板电视则打破了彩电业50年不变的“三原色”技术，升级为以红、绿、蓝、青、黄、品红的“六基色”显示处理方法；雅典奥运会开幕前夕，长虹则推出采用数字5F技术的等离子电视；TCL提出“新平板电视”概念，在坚持原有的液晶、等离子的基础上，高调宣传新平板电视——DLP（光显）背投……

2004年国庆前夕，国内彩电品牌酝酿已久的促销风暴开始爆发。此前的各种“心理价位”纷纷被突破。海信将其26英寸液晶电视降至9999元，首次跌破1万元大关；海尔则采用买平板电视送彩屏手机、消毒柜的手段；厦华、TCL、长虹、康佳等品牌也各自发力，拉动自己平板电视的销售。在接连出手后，本土品牌终于实现了超越。

平板电视时代到来

在前不久举行的“高清平板引发中国彩电新革命新变局”研讨会上，有专家认为，未来3年，中国市场将迎来高清平板的市场爆发期，增长幅度最高可突破300%。

专家的预测并非凭空而来。彩电在中国的普及，是在上世纪90年代初期，而彩电的平均使用寿命在10年左右，很多家庭今后几年的彩电需求更新换代的比例达到了72.3%。而2004年8月，有机构曾经进行过一次网络调查。结果发现网民对平板电视的认知度达到 89.97%，预期购买率达到 80.88%。这个数据表明，平板电视的中国市场，经过国内外品牌的多年努力，已经开始完成市场培育期。李基祥预计，2004年高清34英寸彩电以及液晶、等离子平板电视将占整个彩电市场份额的25％，同比增长10％；全年销售额比例将占58％，比2003年增长28％。高端平板电视在彩电市场的销售额占有率首度超过一半。

这个趋势也可从发达国家的现状看出来，日本的平板电视销售收入2003年占全部电视机市场的60%以上。2006年，美国市场平板电视的销量将全面超过CRT电视，成为消费市场的主流。

目前，整个平板电视产业链日益成熟。上下游配套产业的布局也进一步加快，平板高端彩电的价格将进一步满足消费者的要求。

近年来，随着大量第五代液晶屏生产线陆续投产，以及更多的第六代、第七代生产线的投产，液晶屏的供应能力大大提高，占整机主要成本液晶屏的价格下降，直接带动了整机价格的下降，使平板电视日渐成为大众消费对象。4年前的中国市场上，一台最原始的42英寸等离子电视零售价达到6万多元，2年前是4万多元，1年前3万多元，今天已跌破1万元。

2004年7月31日始，海信在全国绝大部分商场把720Ｐ的普通高清电视全面撤柜，停止销售。将销售方向转到基于1080P技术的产品，特别是平板电视产品。为了让路等离子和液晶，长虹、TCL已经陆续把背投产品撤柜，把主流市场转向中小城市。随着这些国内外品牌投身平板电视行动的实施，将大大加快平板电视时代到来的步伐。

两大阵营，谁与争锋

平板电视生产的企业，除了海信、TCL、创维等本土品牌，夏普、三星、飞利浦等欧洲传统电视制造商外，还有微软、摩托罗拉、惠普、佳能等企业。每个企业都在摩拳擦掌，跃跃欲试。在平板电视时代真正来临时，国内品牌与国际品牌两大对垒分明的阵营，谁将取得胜利呢？

国务院发展研究中心市场经济研究所的研究说明，我国消费者对彩电品牌选择因素是多方面的。其中最主要的构成因素是产品质量过硬；其次是具有良好的售后服务保障；再次是价格合适。

一直以来，夏普、松下、三星等国外家电品牌都给消费者留下质量过硬的感觉。但它们的质量真的优于本土品牌吗？前不久，中国质量协会用户委员会发布了对中国市场国内外共8个品牌的液晶电视检测报告。由中国质量协会用户委员会委托国家广播电视检测检验中心完成的检测报告表明，整体上中国彩电品牌在平板技术上处于世界一流水平，完全可与世界任何品牌竞争；海信在被检测的国内外品牌中多项技术指标最为优越，在高清晰度、亮度、对比度、分辨率、功耗等关键性指标方面领先国外品牌，可能远比索尼、三星、LG、松下等洋品牌强得多（详见相关链接）。

一直以来，国外家电品牌都给消费者留下质量过硬的感觉。但它们的质量真的优于本土品牌吗？最新的检测结果显示，整体上中国彩电品牌在平板技术上已处于世界一流水平，在高清晰度、亮度、对比度、分辨率、功耗等关键指标方面，海信均名列第一，领先众多国外品牌。

关系到国内外品牌对决胜负的另外一个重要因素是生产的产品是否符合发展趋势。

陆刃波认为，全球彩电有两大方向：数字高清化，其最高显示格式为1080P，并向下全面兼容1080I和720P；显示平板化，也就是大家一直关心的液晶和等离子及光显电视。把这两个方向有效地结合在一起，就是当前代表潮流和趋势的高端产品。在这点上，本土品牌海信、康佳以及日本的先锋、索尼和松下都顺应了潮流。但几个日本品牌在价格等方面的不足，让它们在竞争中处于不利地位。

“高清平板的突飞猛进给中国彩电业带来两大变局。”陆刃波预测：一是中国品牌在国内乃至国际市场的崛起，成为主导全球彩电业发展的新生力量，同时给国外品牌带来了生存压力，促使其衰退；二是国内彩电品牌因为对高清平板技术掌握和运用能力的差异而带来的市场格局重新划分。

虽然取得了一定优势，但本土品牌并非已经完全赢得市场。近来，三星、索尼等国际品牌纷纷推出新款产品，并在价格上试图进一步拉近与国产品牌的距离。随着国内高端平板电视市场的需求日益加大，国际品牌势必不会甘心今天的格局，更会加大反扑力度。

品牌管理攻略第7篇

一、宝洁公司的品牌营销攻略

1989年进入中国市场的宝洁公司始创于1837年, 是世界最大的日用化学消费品生产公司之一, 2001至2002财政年度, 宝洁公司在全球的销售额高达469亿美元。在美国《财富》杂志“世界500强”排名中, 2001年列61位, 2002年列89位。飘柔、海飞丝、潘婷、佳洁士、舒肤佳等著名众多品牌的宝洁产品为广大的中国消费者所熟悉。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制, 实行一品多牌、类别经营的品牌策略, 在自身产品内部形成竞争, 使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。从某种意义上讲, 宝洁公司的成功就是其品牌文化的成功, 品牌攻略的成功。

(一) 母子品牌营销攻略

宝洁从1989年正式进入中国不过二十年的时间, 就已经在中国日化行业占据了半壁江山。究其营销和品牌战略成功之处, 母子品牌攻略应该是其成功的核心组成部分。最典型的母子品牌行销例子就是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水。宝洁公司在依托“宝洁公司优质产品”这一母品牌基础上, 突出每个子品牌的诉求特点:想让头发顺滑就用“飘柔”, 想去屑可以用“海飞丝”, 用“潘婷”能给头发增加营养……三个成功品牌的背后都是同一个跨国巨头, 那就是宝洁。毫无疑问, 宝洁这个企业品牌为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象, 而子品牌则重点塑造特点和品牌文化形象, 从而使产品取得了巨大成功。

(二) 一切围绕核心价值与个性的品牌攻略

宝洁公司有一个行之全球的信念, 那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的。这里所说的特质就是品牌的核心价值。宝洁公司一旦通过消费者研究, 对品牌的核心价值进行了严格的定位, 就绝不轻易更改, 一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。例如, 其旗下产品舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康, 多年来电视广告带换了几十个, 但广告主题除了“除菌”还是“除菌”。宝洁公司的许多广告, 就其原创性而言往往是平淡无奇的, 大多是比较性广告, 而其强劲的销售促进力却令人吃惊!奥秘就在于对品牌核心价值与个性的精确定位和持之以恒的坚持。

(三) 创造特性——产品命名精雕细琢的攻略

宝洁公司对品牌的命名非常讲究, 其已深刻认识到产品命名对品牌的培育和塑造所担负的意义。深谙一个贴切而绝妙的品牌命名, 能大大减少产品被消费者认知的阻力, 能激发顾客美好的联想, 增进顾客对产品的亲和力和信赖感, 并可大大节省产品推广的费用。

先看看大众耳熟能详的“护舒宝”卫生巾——其中文名“护舒宝”形象生动地讲述了卫生巾的功用和利益点, 而同时标注的英文“whisper”有“耳语、私语、密谈、低声说”的意义, 联系到产品使用的私密环境, 你就会发现这个品牌名与其意境是多么吻合。再如婴儿用品“帮宝舒”——中文意思是“帮助宝宝舒服”, 产品功用表达得恰如其分, 其英文名“Pampers”的意思是“娇养, 纵容, 使满足”, 把妈妈们对婴儿的那份怜爱、娇宠之情体现得淋漓尽致。宝洁公司在品牌命名上还非常注意品牌名称的当地化, 如其旗下的飘柔洗发水在美国名为Pert-Plus;而在亚洲地区改名为Rejoice;在中国则是“飘柔”。为达到最佳的传播效果, 宝洁公司在中国的品牌命名通常采取的是音译和意译相结合的策略, 如海飞丝 (Head?&?Shoulders) 、舒肤佳 (Safeguard) 、激爽 (Zest) 、佳洁士 (Crest) 等。从以上例子, 不难发现宝洁产品品牌命名的特点——对英文名字 (单词) 的精确选择或组合, 准确体现产品的特点和要塑造的品牌形象及消费定位;中文名字与英文能协调贴切地配合, 包括在意义和发音上, 有时中英对照, 妙趣横生, 还能产生很多美好的品牌联想。

二、宝洁公司品牌攻略对中国企业的借鉴意义

对于任何企业来说, 品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值与个性, 并且在以后的十年、二十年, 乃至上百年的品牌建设过程中, 始终不渝地坚持这个核心价值与个性。在漫长的岁月中以非凡的定力去做到这一点, 不轻易发生游离, 让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法, 起到向消费者传达核心价值与个性的作用。久而久之, 核心价值与个性就会在消费者大脑中烙下深深的印记, 并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。然而, 在中国企业的营销和品牌建设的实际工作中, 常常因为各种原因偏离了品牌建设的战略目标, 绝大多数的企业经营者和品牌负责人忙于如何改进产品、扩大销售网点、提升终端自动化、实施促销活动来扩大销售, 并且陶醉在销售获得一点点增长的“成就感”中, 唯独忘记了这些具体的营销传播活动应始终围绕品牌核心价值与个性来展开, 即陷入对一城一池得失的关注中, 最终使各种营销传播活动并没有围绕品牌战略定位而展开。

三、中国企业的品牌建设攻略

通过对宝洁公司品牌营销攻略成功经验的总结, 可以知道品牌建设是个复杂的、科学的过程, 不可以省略任何一个环节, 中国企业可以按以下步骤进行品牌建设。

第一, 勾画出品牌的“精髓”, 及描绘出品牌的理性因素。首先把品牌现有的可以用事实和数字勾画出来的看得见摸得着的人力、物力、财力找列出来, 然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力、和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。这里包括消费群体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的情况、竞争格局等因素。

第二, 掌握品牌的“核心”, 即描绘出品牌的感性因素。由于品牌和人一样, 除了有躯体和四肢外还有思想和感觉, 所以在了解现有品牌的核心时, 必须了解它的文化渊源、社会责任、消费者的心理因素和情绪因素并将感情因素考虑在内。根据要实现的目标, 重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素列出来。

第三, 有了上面两步, 还要寻找品牌的“灵魂”, 即找到品牌与众不同的求异战略。通过第一和第二步骤对品牌理性和感性因素的了解和评估, 升华出品牌的灵魂及独一无二的定位和宣传信息。

第四, 品牌的培育、保护及长期爱护。品牌形成容易, 但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌维护战略, 品牌是无法成长的。很多品牌只靠花掉大量的资金做广告来增加客户资源, 但由于不知道品牌管理的科学过程, 在有了知名度后, 不再关注客户需求的变化, 不能提供承诺的一流服务, 失望的客户只有无奈地选择了新的品牌, 致使花掉大把钱得到的品牌效应昙花一现。

通过研究品牌的兴衰案例, 可以发现:决定品牌生命力的根本原因不在于某一个出众或伟大的创意, 而在于对品牌自身成长规律的尊重, 并以虔诚的决策和经营心态谨慎地去呵护去实现涅式的突破。在企业努力建设自身品牌的同时, 还应有一个良好的外部环境相配合。政府要为企业提供良好的市场秩序、建立健全各项法律法规、建立畅通的多元融资渠道、制定有针对性的扶持政策等, 这样双管齐下才能成功。

摘要：母子营销、一切围绕核心价值和个性及对产品命名精雕细琢是宝洁公司的营销攻略。中国企业在营销和品牌建设的实际中, 常忙于改进产品、扩大销售网点, 提升终端自动化、实施促销活动来扩大销售。应描绘出品牌的感性和理性因素, 对品牌的“灵魂”进行准确的定位及对品牌进行科学的长期的维护。

关键词：品牌营销,攻略,借鉴

参考文献

[1]余建忠.做品牌没有捷径可走[J].市场营销, 2008 (12) .

[2]辰平.品牌管理的价值法则[J].市场营销, 2008 (2) .

[3]杨丽媪.母子品牌营销全攻略[J].营销策略, 2007 (8) .

[4]高树山.九大品牌的兴衰基因[J].市场营销, 2008 (4) .

品牌管理攻略第8篇

从自然界采集能源

人们正在研制能从光、振动乃至体温中采集能源, 并创建无需电池就能永续运行的产品。如果部分微处理器/微控制器能够靠环境能源来为其供电的话, 这将对我们的环境有重要而深远的影响。TI等公司研发的MCU已将消费类电子与工业应用的电池使用寿命进一步延长至10年、20年, 甚至在某些情况下完全不需要外接电源, 例如靠太阳能电池板、振动能等。

据TI MSP430中国区业务拓展经理刁勇介绍, 凭借合理的内核、高集成度以及智能外设, MSP430在超低功耗应用中已有时日。随着2008年底TI推出的CC430技术平台, 可将MSP430与TI的无线射频 (RF) 技术集成在单芯片上, 使其成为了能源采集设计人员的选择之一。

TI介绍了一些无线能源采集应用案例:

桥梁AdaptivEnergy公司与TI合作, 已开发出一个能采集振动产生的能源, 来驱动传感器并把信息发送到采集点的模块。因为驶过桥梁的车辆的振动可以转化成能源, 可为监测桥梁结构整体性的传感器供电。这样有关桥梁状况的信息可以及早得到反馈, 防止由于结构性能差而造成的事故, 确保安全并降低维护成本, 甚至可以监测到异常振动, 预警地震或其它自然灾害。有朝一日这种振动还可以为桥梁照明供电。

办公室格子间目前, 大多数办公室都采用临时性的格子间, 无法实现每个格子的温度调节和照明控制。如果有某种无线传感器可以通过环境光线提供的能源运行, 并与建筑的HVAC (高压交流电) 系统对话, 控制自己格子间的温度, 就可以实现更加理想的温度调节和照明控制, 进而实现更高的工作效率。

医疗电子今天在医院看到的插在病人身上的管管线线将不复存在。未来, 将有一种贴在皮肤上的传感器靠人的体温提供的能量就能测量体温、血压、心率、血液含氧量等指标, 然后把数据无线发送到护士站或医生处。我们还可以设想, 将会出现一种永远不需要更换电池的永久性植入式起搏器。

汽车电子、手机、玩具未来车上的传感器能通过收集振动或热量来驱动, 并在故障发生前发送诊断信息予以警告;有一天手机可以靠环境光线提供的能源给电池充电, 不再需要插在插座上充电;孩子们的玩具将不再需要更换电池。

改良工艺

在自身设计改进方面, 半导体的节能降耗最根本的办法是提升制程工艺, 在功耗不变的前提下, 如果能提高半导体的集成度, 其实就意味着提升了产品的能效比。Altera公司半导体技术专家相奇博士介绍, 该公司将在2008年底前推出40nm工艺的FPGA产品, 相比于标准的45nm制程, 40nm产品在速度上提升了10%的同时, 还能有效降低10%的功耗, 这非常切合现在高速传输和更低功耗的FPGA应用, 比如超过10Gbit/s的高速传输应用。40nm工艺也更能满足客户对功耗、性能、面积和成本之间的综合需求。

电源管理

通过管理和控制降低终端产品功耗同样是半导体对节能降耗的重要贡献。这里指的电源管理是广义的节电措施, 包括硬件和软件等方式。直接的硬件调节主要靠电源管理芯片/功率器件等, 而微控制器、FPGA/ASIC和SoC等通过优化软件来控制和实现。

在硬件方面, 例如日常的光源照明是电能消耗重要部分, 节能灯不可调光是制约节能灯取代白炽灯的主要原因之一, 随着澳大利亚、北美和欧洲相继强制推行节能灯计划, 节能灯调光成为新趋势, 据统计, 节能灯调光10%可节电25%左右。

针对目前节能灯普遍无法调光的现状, IR公司推出了用于节能调光荧光灯镇流器应用的IRS2530D和IRS2158D 600V控制IC。据IR高级产品经理黄赞介绍, 2530D可以提供一种多级和三路紧凑型荧光灯 (简称CFL) 应用方案, 在一个引脚集成了调光控制功能, 可以与原有方案进行直接替换, 同时可实现紧凑型荧光灯及线性镇流器多达10%的调光系统性能。整体成本与现有不可调光方案差距在10%左右。采用半桥式驱动器的IRS2158D适用于需要调光性能超过10%的应用, 该元件具有全面的保护功能, 如防止灯泡无法点亮、灯丝故障和灯泡报废保护, 非常适合包括日渐流行的T5灯泡在内的薄型灯。

当待机功耗进一步降低时, 仅仅靠低功耗的IC和电源管理芯片已经不够。据N X P大中华区多重市场半导体产品市场总监金宇杰介绍, 一些高耗能的家电 (例如彩电) 可通过微控制器 (M C U) 来控制一些功能的关闭和开启, 以达到降低整机的待机功耗。

为了降低FPGA/ASIC及一些大型器件 (诸如SoC) 的功耗, 也通过功耗管理软件来实现功耗管理。例如Altera在其FPGA产品中集成了可编程功耗管理技术, 根据栅的不同的工作状态, 用软件来控制背栅电压:只有在关键处理部分和高速传输部分加强电压;控制其他工作状态的电压, 进而实现整体功耗的降低。

结语

LG:锡城攻略第9篇

“春菱机电终于和LG中央空调正式领证了!”李红兵呵呵地笑着说。

就在2014年11月7日,无锡春菱机电设备工程有限公司终于告别单身长跑,正式联姻LG中央空调,签下双方神圣的一笔。另外一边,春菱携手LG中央空调在无锡的首家中央空调专卖店于无锡新交电环境电器广场正式开业。LG电子空调事业部中国区总经理裴基润、华东华南大区统括总经理郑南圭、华东大区销售总监卢航、上海营业所所长王辉、常州地区项目经理吉春澄、无锡地区项目经理陈侃艳悉数到场庆贺,可见LG高层领导对此重视之程度。

在“裸奔”了近1年之后,无锡春菱机电设备工程有限公司成功与LG中央空调联姻,正式签署了合作协议,这也是LG中央空调在苏南地区的首个代理商。此次LG无锡首家专卖店的开设,同时也是苏南的第一家专卖店,这也为LG中央空调能够迅速打开苏南市场开启了良好的发展势头。

据了解,在无锡地区的家装零售市场,目前中央空调专卖店分布密度相对比较松散,单体店的整体销售规模普遍不高,这也使得大部分的多联机品牌在开设专卖店的选择上非常慎重。不过,作为苏南市场的“排头兵”,无锡地区经济发达,中央空调市场保有量相当高,而且民营经济高度发达,人们消费水平和消费理念都比较高,家装零售市场一直是各个多联机品牌的必争之地。

值得注意的是,前些年LG在家装零售市场迟迟无法在无锡地区打开局面,成为LG中央空调一直在思索考虑的难题。但是,随着近2年来LG多联机在全国市场的逐步铺开重整,LG在品牌知名度、产品品质、售后服务等多个方面都有了大幅度的提升,尤其在经销渠道的突破,成为LG能够重振旗鼓的有利武器。

在开业典礼上,作为LG中央空调核心经销商无锡春菱机电设备工程有限公司总经理李红兵认为,LG中央空调无论是品牌影响力还是产品质量和服务都属上乘,LG中央空调目前在无锡市场刚刚起步,后续将会有非常巨大的增长空间。毫无疑问,作为无锡市场的老牌经销商,春菱机电势必会将自身在无锡市场积累多年的丰富经验和资源转化为LG中央空调在市场上的发展进步,同时能够帮助LG中央空调在无锡市场渡过市场开拓难关,提升到一个全新的高度。很显然,携手春菱机电是LG中央空调在无锡市场走出的非常重要的一步。

从过往的发展来观察,LG中央空调进入中国市场的时间并不是很长,在LG多联机产品的发展历史中,其真正进入中国市场仅有10多年的时间,而且期间的发展时断时续,可以说并不十分如意。从2001年开始,LG将商用空调引入中国市场,并在天津LG工厂开始正式投产LG变频多联空调机组。这样一直持续到近几年,LG多联机逐渐恢复了其原本应有的生气,在人力资源、组织架构、产品质量、售后服务、渠道运作等多个方面逐渐提高。

不可否认,目前在无锡市场上,LG中央空调的多联机整体销量与日系品牌相比,仍然存在一定的差距,不过这也为LG中央空调今后能够在市场上实现快速发展,销量得到迅速提升存留了较大的空间,毕竟家装零售市场仍处在增长的高峰期。如果放眼全中国市场,近2年来,多联机产品仍然一枝独秀,在工装项目不景气的情况之下,家装零售市场受到多联机品牌的关注度越来越高,品牌在不断加快市场开拓力度的同时,也在积极开设品牌专卖店,这其中也包括LG中央空调。

LG中央空调华东大区总监卢航在接受《中央空调市场》采访时表示,“这几年来,LG中央空调虽然在中国市场走了一些弯路,但是LG空调仍然取得了优异的成绩。很显然,中央空调市场全新的发展机会正在来临,这是LG中央空调和合作伙伴们必须要抓住的机遇。一方面,让合作伙伴们清楚地认识到LG中央空调的全新变化,另一方面,LG中央空调也要从内部重振起鼓,加速市场开拓,力争重振当初的辉煌成绩,从目前来看,家装零售市场就是摆在LG面前的最大发展机遇。”

其实相对于LG旗下的其他产业,空调的发展历史更为悠久。早在1968年,LG就生产出了韩国第一台空调,1988年韩国首台变频多联机空调在LG工厂正式下线,一直以来,LG中央空调在先进的多联机技术方面掌握着核心优势。尤其是LG品牌的压缩机、LG品牌的电路板,都是LG中央空调品牌独有的丰富的产业链优势。如今LG在中国市场,唯一缺乏的的就是强有力的忠诚的渠道经销商,找到强有力的经销商、开设专卖店,是LG打开市场的不二之选,这更加有利于拓宽销售渠道,也能让LG混个“脸熟”,打开销售局面。

糊涂攻略(四) 第10篇

这是从明朝以来就开始流传的一句话。大智源自大度，从而才能做到“难得糊涂”。

宋朝王旦与寇准同为太平兴国进士，对宋都很有功绩，先后拜相，但王旦早于寇准。寇准力排众议，坚主抗辽，一生事业不在王旦之下，但就气度而言，寇准实不及王旦。王旦为相时，屡于人前言寇准之长，而寇准却常在背后揭王旦之短，甚至在真宗皇帝前打小报告。一次真宗把这种情况告诉了王旦，王旦说：“我担任宰相时间长，政事上的失误必定很多。寇准能坦率地向朝庭揭露我的过失，可看出他忠心耿耿，正直无私，这是我敬重他的原因。”

中国古代官场上，充斥着同僚之间的勾心斗角。寇准讲王旦的坏话，故意刁难，打小报告，心怀怨恨，但王旦都能大度包容，甚至临死之前，还向宋真宗推荐寇准可继位为相。王旦真的做到了“宰相肚里能撑船”，的确难能可贵，传为历史佳话。此事《宋名臣言行录》有明文记载，并非虚构。

该书还说过：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”水若过清鱼不留，人若过察事堪忧。在高位者如果喜欢求全责备，对人要求过严，容易使人谨小慎微，不思进取，甚至人心向背，导致事业失败。宋太宗赵不义文治英明，胸有度量。其时有人私运官货，事属违法，太宗则说：“对此，不可过于认真，只须将那些做的过份，影响极坏的首恶分子惩办，如官船有挟私行为，只要没有妨碍正常公务，就不必过分追究了。”这种首恶必办，不及其余的正确做法，获得了良好的效果。

在上过严弊多利少，不如宽容下属，容其所长，避其所短，追求完人，不仅得不到真正的人才，反倒会激化上下矛盾，结果使领导者沦为孤家寡人，结局是可悲的。

小事糊涂大事不糊涂

糊涂相对聪明，人不能耍小聪明，人有时却要装糊涂，难得糊涂就是装糊涂。为人处世论方圆：方者刚正不阿，圆者圆通达变，刚柔之道是中国人最为重视的修身治国之道。不论在历史上还是现实中，刚者居多，柔者为少。的确，历史上有许多只知谋国，不知谋身的忠臣良将。屈原爱国，昭昭一片丹心，为国为民，直言忠谏，反遭放逐，“众人皆醉我独醒”，终致抱石自沉于汨罗;西汉名将周亚夫善于治军，忠君爱国，平定吴楚七国之乱，居功至伟，但秉性直爽，曾因事固争劝谏，得罪君王而失宠，最后以“不反地上，亦反地下”的所谓反叛罪，在狱中绝食而死;南宋爱国名将岳飞，精忠报国，曾刺血激励部下言：“我等当以忠报国，立功名，书竹帛，死且不朽。若降而为虏，溃而为盗，偷生苟活，身死名灭，岂计之得矣?”岳飞坚决反对对金议和，指出“金人不可信，和好不可恃”，“今日之事可危而不可安，可忧而不可贺”，一度愤而辞忌，遭到了君王猜忌，秦桧的仇恨，也落得以“莫须有”之罪，含冤屈死风波亭。千古流芳，受到世世代代人们的敬仰，“青山有幸埋忠骨，白铁无辜铸佞臣”，曹际后人愧姓秦。

在那历史上“最无耻”的五代，有个中国最卑微的小人，叫做冯道，历仕后唐、后晋、契丹、后汉、后周五朝，奉侍八姓十一帝，先后封晋国公、燕国公。冯道凭靠“识事务者为俊杰”，奴颜婢膝，虽亡国丧君，毫不在意，但求富贵自如，高官得做，自诩“长乐君”，良心丧尽。冯道柔则柔矣，此非柔道，实乃柔术。北宋司马光评曰：“朝为仇敌，暮为君臣，易面变辞，曾无愧怍。”欧阳修也痛骂冯道“可谓无耻者矣。”

柔能克刚，是劝诫只刚不识柔之徒。柔中含刚，刚中有柔，刚柔相济，不偏不倚，才是中国人处世的正宗。这也合乎大事不糊涂，小事糊涂之理，是聪明一世糊涂一时，而不是糊涂一世聪明一时。事关民族大义，大是大非，来不得半点糊涂，“苟利国家生命以，岂因祸福避趋之”，难得糊涂教人豁达大度，超然洒脱，不为私利斤斤计较，不为名份分神烦恼。金钱利禄如过眼烟云，身外之物且由他去，是非曲直可留予后人。

品牌管理攻略第11篇

处于金字塔顶端的钟表品牌，总体上没有控制渠道商。如独立品牌百达翡丽和历峰旗下的朗格，均是对授权网点深耕细作。各大品牌在品牌运作上也表现出差异化。

从地域上讲，国际钟表巨头进入中国市场，必在东北市场打响第一炮，而后扩及北京和上海市场，我们的样本品牌也表现出过于倚赖这三大市场的特征，百达翡丽依存度100%，朗格83%，爱彼和宝玑64%，江诗丹顿62%。欧米茄、卡地亚、伯爵挣脱地域重围，实现全国化布局，对这三大市场的依存度在50%以下。

在全球钟表奢侈品品牌的图谱上，不同地位的品牌采取了迥然不同的策略。独立品牌百达翡丽通过长期捆绑与代理商的利益，形成利益共同体在中国仅有的2家零售店；历峰旗下的朗格是集团仅有的一家不依赖网点扩张的品牌，在渠道商的品牌名录上，唯独看不见朗格的身影，而朗格恰恰又是集团内最常出现在拍卖行名册上的品牌；劳力士也采取集团化运作，零售网点远远超过百达翡丽、朗格等，取得价与量的双丰收，年产量80万只，是瑞士钟表业的销售龙头，也是各大拍卖行的常客。迄今，唯独劳力士创造了这样的奇迹。此外，在服饰极简之风盛行之后，腕表等配饰的装饰功能凸显，且奢侈品消费的年轻化和女性化趋向渐起，各大时尚品牌均拓展产品线，推出腕表系列，如Fendi、Celine等（图1）。

进一步研究各钟表品牌在金融危机前后的策略变化，可以更好地把握其下阶段在中国市场的布局。

集团更重视零售渠道扩张

钟表部门呈现“牛市更牛，熊市更熊”特征，渠道成经营业绩放大器

研究发现，在奢侈品上行和下滑周期，主要奢侈品集团的财务数据呈现出两大特征，一是收入增长而营业利润反而下降，或者营业利润下滑程度高于收入下滑程度，因消化存货而损失部分利润。第一大奢侈品集团LVMH 2009年中期收入78.11亿欧元，同比增0.15%，而营业利润13.63亿欧元，同比反降11.55%（表1）。以钟表和珠宝为主营的历峰，截至2009年9月的中期报告显示，收入23.79亿欧元，营业利润3.9亿欧元，同比降幅39%，高于收入15%的降幅。钟表巨头斯沃琪2009年中期收入23.52亿瑞士法郎，营业利润3.45亿瑞士法郎，同比跌幅分别为16.71%和41.82%。

另一个特征是，钟表和珠宝部门的营业收入下滑程度远大于服饰等部门（表2、表3），成为奢侈拐点下下滑程度最严重的部门。截至2009年9月，LVMH的钟表珠宝部门收入同比降17.03%，历峰的钟表部门降17%，斯沃琪降16.71%，远差于LVMH服饰皮具和零售的表现，这两个部门在2009年中期实现正增长，分别为7.95%和6.88%。

2008年和2009年的同比数据颇让人深思。新财富2009年2月的年度报告《奢侈拐点》中，我们通过对比存货和销售收入增长，确立2008年9月为奢侈品行业拐点。我们同样选取尚未受到危机深度影响的2008年中期的同比数据和2009年中期的同比数据，来观察钟表珠宝类奢侈品上行周期和下行周期的表现。结果显示，2008年中期，LVMH的钟表珠宝部门收入同比增6.92%，仅次于香水化妆品部门的7.75%，而到2009年中期，钟表珠宝成为表现最差的部门；营业利润的数据更为明显，2008年中期同比增29.82%，是表现最好的部门，而在2009年中期同比降72.97%，是表现最差的部门。钟表珠宝呈现出“牛市中更牛，熊市中更熊”的特征。

缘何如此？除了奢侈品行业整体下滑之外，钟表业受渠道的影响最深。在上行周期，渠道商加紧进货；而在下行周期，渠道商推迟或削减进货。由此，渠道成收入和利润放大器。

集团公司争夺分销渠道控制权

随着消费升级，以中国最大的钟表零售商新宇亨得利（03389.HK）、亨吉利等为代表的国内钟表零售商近几年迅速崛起，新宇亨得利营业额迅速从2006年的24.5亿元增至2008年的55.16亿元，年复合增长率达31%（图2）。集团化的钟表集团、奢侈品集团的钟表部门基本全线进入零售渠道（表4）；除了传统的腕表之外，LVMH等集团旗下各大品牌的时尚腕表也纷纷进入零售渠道，而零售渠道的逐渐强势也在一定程度上对斯沃琪、LVMH等形成挑战。

为防止强势渠道对利润的分流，斯沃琪和LVMH先后与新宇亨得利结成利益共同体，成为其分别持股8.11%和7.48%的战略股东，仅次于集团主席张瑜平45.61%的持股比例，位列第二大和第三大股东。2009年7月3日，新宇亨得利向张瑜平控股77.7%的佳增公司发行2.36亿新股，发行完成后，张瑜平对上市公司的持股比例进一步提升至50.34%；为了保持控制权，斯沃琪也进一步增持，持股比例增至8.9%；而LVMH的持股比例被稀释至6.84%。

实际上，目前零售渠道商的议价能力有限，对上游供货商的控制力并不乐观。亨吉利隶属飞亚达集团，其名表连锁业务2009年中期收入4.49亿元，同比升12.42%，利润2337万元，降28.6%。收入增而利润反降的背后，一方面是由于新开店面带来收入增加，但同店收入并无同步增长，一般而言，3年以上的成熟店收入比年轻店高出2-3倍；另一方面，由于零售渠道商为拉动存货消化速度，进行折扣销售。可见，零售渠道商尚处于为抢占渠道牺牲利润的阶段，亨吉利2009年上半年拓展7家零售店面，将其零售店面总数提升至83家。相应地，亨吉利2009年中期毛利率同比也有所下滑，从24.45%下降至22.88%。但随着年轻店向成熟店的转化，同店收入将获得内生性生长，但其渠道控制力能否获得同等增长，尚需观察。

独立品牌如何应对？

与奢侈品集团对渠道的争夺形成鲜明对照的是，独立品牌较少对渠道进行深度和广度布局。以百达翡丽最为典型，在中国也不过2家零售终端（表5）。

百达翡丽的秘诀：控制产量

在钟表行业，百达翡丽的地位无可争议。2008年，在佳士得的钟表拍卖记录上，百达翡丽垄断前十位，其两款腕表以396万美元和307万美元双双打破了2007年236万美元的记录。

于1839年建厂的百达翡丽，成立至今总产量60万只左右，年产量不足2万只，每款不超过1万只。训练一名百达翡丽制表师需10年时间。百达翡丽的保密车间，每年仅出产一只手工制造的腕表，价格在人民币3000万元左右，而制作这样一只腕表耗时8-10年。

捆绑与代理商的利益共同体

位居权贵的百达翡丽，可谓深居简出，在中国所有的代理零售渠道都见不到其身影，买家仅能从其设在上海和北京的两家授权零售店购买到百达翡丽的腕表。据业内人士介绍，像百达翡丽这样“奇货可居”的品牌不会选择进入代理零售渠道，而是仅对少量的零售网点进行深耕细作。如此低调，依然位居《新财富》“中国资本圈最受推崇的奢侈品牌榜”第二名。

控制一级市场，二级市场节节高升

佳士得最近三年的拍卖数据显示，钟表类拍卖价格前十位基本被百达翡丽包揽，在奢侈品开始掉头向下的2008年度，更是如此，拍卖价格上更以395万美元的价格打破2007年236万美元的记录（表6、7），行业趋势向下丝毫不改百达翡丽的璀璨。这一成绩令卡地亚、朗格、劳力士、宝玑都难以望其项背。

依赖北京、上海、东三省三大市场

统计数据表明，在各大奢侈钟表品牌对中国市场的跑马圈地中，均依赖北京、上海和东三省三大市场，但凡国际钟表巨头进入中国市场，必从东北市场打响第一炮，而后扩及北京和上海市场。在我们选取的16个样本中，只有欧米茄、伯爵和卡地亚对这三个市场的依存度低于50%，分别为40%、43%和45%，远低于百达翡丽的100%、朗格的83%、爱彼和宝玑的64%、江诗丹顿的62%，初步完成全国化布局。欧米茄率先成功运用体育营销，打破地域局限，一举完成76个城市的分销渠道布局。

卡地亚:善讲品牌故事

卡地亚家族在19世纪中叶本是闻名遐迩的法国珠宝金银首饰制造商。路易·卡地亚是当时颇受皇室权贵赏识的金饰工艺家。公司成立后的第47年，即1888年，卡地亚尝试在镶嵌钻石的黄金手镯上装上机械女装表。1904年，其专为老朋友山度士（SANTOS）制造的金表一炮打响。从此卡地亚手表一直是上流社会的宠物，历久不衰。

渗透经营打开地域限制

顶级钟表，各怀神功，有的问鼎精准技术，研发出三问、陀飞轮、万年历等复杂功能腕表；有的诉诸历史传承，将代代相传作为情感诉求，以二级市场价格为保证。但唯独卡地亚塑造了这样一种意识：上流社会成员都要拥有卡地亚，在其产品与上流社会之间设立一种精妙的联系。

作为历峰旗下的头牌，卡地亚深谙历峰的渗透经营之道。在上世纪80-90年代香烟消费盛极一时之际，历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行二者之间的渗透经营，让旗下主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草，获得极大成功。同样地，卡地亚在珠宝与腕表之间的渗透经营也异常出色，凭借珠宝成为皇室供应商，向卡地亚注入“等同于上流社会”的品牌基因，再将品牌基因扩及至腕表等其他产品。

卡地亚的腕表甚至都不是100%自有机芯，但这并不妨碍其成为上流社会的宠儿，其文化营销手法充分展示其历久弥新的传统，不断地新瓶装旧酒，透过创意迭出的设计紧跟时代步伐。几乎在每一次社会风潮中都抓住机遇，踩对步调，巧妙融合当时盛极一时的社会风尚。

文化营销

有着163年历史的卡地亚，从1847年至1939年，尤其是在1904-1939年的35年内，卡地亚先后征服英国、西班牙、葡萄牙、俄罗斯、法国、暹罗、塞尔维亚、比利时、埃及、阿尔巴尼亚国王（表8），成为欧洲皇室的官方精品供应商，确立了其品牌的皇室血统。哪里有皇权，哪里就有卡地亚的身影。这为卡地亚日后的发展立下了汗马功劳，并使其成为上流社会的代名词。

二战中，君主制度纷纷被打破，民主制度兴起，卡地亚的营销也相应发生转变，从皇室御用供应商脱胎，迎合国民运动。如1940年，戴高乐将军于伦敦发起“自由法国（Free France）”运动，而卡地亚即是其背后的资助商，甚至部分演说的撰稿地点就在其总部办公室。1942年，卡地亚更进一步创作“囚鸟”系列产品象征占领时期，并于1944年创作“释放囚鸟”系列产品，庆祝法国大解放。

上世纪70年代前后，根据美国税法的税收优惠，投至电影摄制的资金可提前折旧，作为报税时的预扣金额。由此，大量产业资金涌进电影业。卡地亚抓住机遇，大力开展电影营销。其首次亮相，是在1950年，好莱坞传奇女演员葛萝莉亚·史璜生（Gloria Swanson）在电影《落大道》中配戴的卡地亚钻石与白水晶搭配的手链。1953年，玛丽莲·梦露在电影版的《绅士爱美人》（Gentlemen Prefer Blondes）中高唱“卡地亚”。1968年，墨西哥女演员 María Félix 委任卡地亚创造蛇造型的钻石项链。1969年，卡地亚取得一颗重达 69.42 卡拉的梨形钻石，并卖给了李察·波顿（Richard Burton），而其随后将钻石赠予伊莉莎白·泰勒（Elizabeth Taylor），这颗知名的卡地亚钻石因此更名为“Taylor-Burton”。1973年，卡地亚将其重要装饰艺术风格珠宝出借给电影《大亨小传》的拍摄。

把握历史脉络，并及时针对当时的主流风尚进行营销，卡地亚无疑深谙个中奥妙。卡地亚通过频繁举办历史回顾展，唤起消费者对其过去辉煌的记忆（表9）。1975年开始，在全球巡回举办17场大型展出，而一场名为“1900年至1939年卡地亚的艺术”的展览先后在伦敦大英博物馆、纽约大都会博物馆和芝加哥菲尔德自然历史博物馆展出，不断重现卡地亚的皇室血统。

针对不断兴起的女性消费，卡地亚也有所行动。2005年卡地亚成为女性论坛的会员，给予女性支持。2006年，卡地亚在女性论坛中特别颁奖表扬女性企业家。

同时，为迎合新的社会风潮和消费需求，卡地亚不断丰富产品线。经过上百年的品牌教育，其产品线早已从珠宝扩及至腕表、眼镜等配饰，其文化和历史内涵也自然在不同的产品领域得以延伸。这一策略完全不同于百达翡丽、劳力士、芝柏等专注于腕表的品牌，也令其在美国、日本和中国市场大获全胜。截至2009年3月的财年数据显示，卡地亚连同梵克雅宝，给历峰集团带来27.6亿欧元的营业收入。在中国市场，正是凭借渗透经营策略，卡地亚已顺利进入34个城市的69个零售终端，对东北、北京和上海市场的依赖度降低至45%，仅超过欧米茄的40%和伯爵的43%，中国资本圈对其品牌的认知度和推崇度位列第一。

欧米茄:体育营销突围

相关资料显示，欧米茄在中国市场的份额超过20%，遥遥领先于其他钟表品牌。仅欧米茄一个品牌，就为集团带来20%的收入，约50亿元，而利润几乎占集团总利润的半壁江山。

欧米茄的策略是，凭借在技术上取得的一系列突破（详见本刊2008年2期《斯沃琪帝国阶梯》），与精益求精的体育精神一拍即合，大力推行体育营销。1932年的洛杉矶奥运会上，欧米茄手表首次成为奥林匹克官方指定计时器，并在此后22次奥运会上担任计时器。除此之外，欧米茄也选择其他赛事作为赞助项目，令其和运动计时器划上等号，扩大在运动领域的优势。非但如此，欧米茄还高调邀请奥运明星作为品牌代言人，包括三任泳王亚历山大·波波夫、伊恩·索普、迈克·菲尔普斯，网球美女库尔尼科娃和F1之王迈克·舒马赫等。这一策略与其他品牌如百达翡丽、芝柏等形成鲜明对比，后者几无代言和大规模的赞助推广活动。