高绩效文化范文

高绩效文化范文（精选11篇）

高绩效文化 第1篇

S中国公司现有约150名员工。公司主要划分为销售、市场、财务、物流、人事、行政6个职能部门。其中销售部根据渠道的不同分为大客户部、中小客户部、品牌销售部和P品牌分销部。销售部的员工人数约占公司总人数的60%。近三年, 集团一方面不断加强全球化管理, 另一方面销售模式由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式逐步转变。由此产生的组织架构的变化、全球新政策实施、变革管理都对人力资源的工作带来了巨大的挑战。

一是S公司中国的组织架构变化可以概括为三个方面。第一, 原先的扁平化渠道管理已经无法满足市场需求, 销售部从一个团队管理所有销售渠道发展成四个团队管理四个细分的销售渠道。在2012年年中, 公司决定将当时的销售部根据不同渠道划分为大客户部、中小客户部和D品牌销售部以及P品牌分销部。第二, 市场部从市场通路执行完善至全方位市场战略管理, 包括增设了品牌管理团队、销售培训团队。在当今市场, 仅引进国外的产品在国内销售已经不足以与国内的新兴企业竞争, 而需要通过对市场的了解和分析, 将一些国外的品牌和产品本土化。第三, 支持性部门的完善。随着公司业务量的增加和管理流程的完善, 从2012年起, S公司逐步增设了人力资源、财务分析和信息技术等部门, 从而更好地支持公司实现每年销售的大幅增长, 并建立可持续发展的管理模式。

二是S集团从全球层面制定了一些新的理念和政策。其中与人力资源最为相关的是从2013年开始推行的绩效考核制度和从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型。对中国市场而言, 这些人力资源的有力工具需要以正确、恰当的方式传达给国内的员工, 通过这些工具来帮助员工发展和绩效管理。

三是随着公司销售理念由传统的奢侈品销售方式向快速消费品销售方式转变。对各分公司而言, 都需要让公司业务和员工能够顺利适应这种改变。这种改变难免会造成集团高层动荡和业务的变化, 在此时人力资源能够做的是帮助公司与员工之间做好有效沟通, 让员工对公司的发展和个人在公司内的发展充满信心。

为应对以上一系列的挑战, S公司中国在管理员工方面采取了如下措施。

(一) 招聘雇佣方面。组织架构的变化势必会产生大量职位空缺。根据S中国的用人理念, 公司非常欢迎员工内部晋升和内部转岗。在过去三年的职位招聘中, 有三分之一的职位是由内部员工通过一系列考核应聘成功。其余的三分之二通过外部招聘完成。在选定目标候选人时, 公司主要主动地去吸引一些有大公司经验的、渴望在工作中实现个人价值的、有潜力的、有热情的年轻人。

(二) 员工发展方面。员工发展一直是S关注较少的人员管理方式。在成本控制的同时建立培训体系将是2015年后人力资源的一个重要工作目标。现在公司主要的培训内容集中在公司文化、管理层领导力和团队协作方面。2015年, S中国在培训方面有两个主要计划:建立自己的内部讲师团队, 全面铺开产品知识和专业技能培训;加强新经理的管理技能, 帮助公司未来的中坚力量成长, 也就是内部晋升至管理岗位的员工和外部招聘的高潜力人才。

(三) 薪酬管理方面。S中国薪酬管理的挑战来自于销售人员薪资架构的优化。四个销售团队的薪资架构均不相同, 中小客户销售部与其他销售团队的差异最大。从2015年起, 中小客户销售人员的佣金将从薪资架构中除去, 如何合理地调整底薪和奖金的比例、如何制定奖金的考核标准现在仍在人力资源部与销售部、财务部的商定过程中。

(四) 绩效管理方面。在现在市场经济不景气的情况下, S集团目标每年两位数的增长, S中国目标每年30%增长。2014年随着全新的公司目标、价值观、原则和能力素质模型的诞生, 绩效评核表更新为包含当年目标完成情况的评估、能力素质模型的评估、下年目标制定、下年员工发展计划。同时, 针对经理级以上员工, 实施360评估。360评估将从2014年的不强制所有人参与, 逐渐推广到2016年的所有员工都强制参与。

二、人员管理的挑战

绩效管理对S集团、S中国都是全新的人员管理方式, 在2013年公司开始实施绩效评核时, 虽然听到了员工不少积极的反馈, 但一定有员工并不完全理解绩效评核的作用, 也有些主管并没有很好地利用这一工具, 甚至因为错误的使用而带来反作用。面临2014年绩效评核的开展, 人力资源部迎来新一轮的挑战。一是如何与员工沟通, 让不同理解程度的员工都能够认同S公司新推行的绩效考核制度?二是S倡导的是将绩效考核作为员工发展的工具, 不直接牵涉薪资调整和奖金发放。在这种理念下, 如何让员工重视绩效考核并反馈自己的真实意见?既然是员工发展的工具, 如何在未来成本控制的情况下制定切实可行的培训发展计划?三是绩效考核是双刃剑, 它可能帮助公司提升高绩效, 也可能因为实施不当而造成企业危机, 如何有效和慎重地进行绩效管理?

三、建立高绩效文化的建议

管理员工绩效是管理者日常工作的一部分。研究表明, 与不积极管理员工绩效的管理者相比, 那些积极管理员工绩效的管理者会帮助企业生产出更多绩效。同时, 研究表明, 有效的绩效管理会帮助企业离职率降低了50%以内, 顾客满意度会提升10%~30%以上, 员工敬业度会提高40%。但是, 在施行绩效管理之后, 公司内部一些员工会出现不同的声音。当被问到绩效管理在组织内部应该起到什么样的作用时, 员工、经理以及HR从业人员回答道:提高绩效有效性和结果、发展员工、建立员工和经理间的沟通桥梁。但是, 当稍微变化一下问题的形式, 绩效管理在公司内部的目的是什么, 答案就有所不同, 大多数人回答道:在现实中, 绩效管理的目的就是行政性手段, 包括:帮助经理做出薪酬调整决定;仅仅作为一种文件资料留存;或者成为公司处理绩效欠佳员工的证据等等。当被问道:从绩效管理在实现其自身目的来衡量的话做的效果如何?经理和员工给出一致的答案:做的不怎么样。总体而言, 公司内部在绩效管理的态度上不一致。毫无疑问, 根据集团总部的政策, 绩效管理必须在中国开始实施。如果正确实施的话将会带来更高的员工敬业度、员工留任率以及组织绩效。如何建立有效的绩效管理系统从而帮助公司实现绩效增长?建议公司改变对绩效管理的关注方向:一是应先建立有效的绩效管理行为;二是保证绩效管理系统强化和支持这些行为。绩效管理不仅仅是每年做的2次绩效评估表, 它应该融入到每一天的管理当中, 成为高绩效文化的一部分。

(一) 避免绩效评核变成行政手段。当前的绩效管理系统关注在开发绩效评分工具以评估流程———评估格式、不同的评分标准、更加详细的使用流程等。一个隐含的假设是指在绩效管理系统中详细的工具和仔细规定的步骤将会产生一个有效的绩效管理。但是最终会导致这些提高绩效管理的方法会变成缺少实际价值的行政手段。如图1所示, 虽然绩效管理流程的设计是为了驱动有效行为, 但是一年几次的绩效管理并没有带来可持续的绩效提高。如果将图1的趋势图做出改变, 变成预期得到的绩效提高成果 (如图2) , 这需要定期并持续不断地进行以下行为:一是定期与下属沟通对绩效的期望;二是当观察到杰出绩效或绩效欠佳时, 进行及时沟通;三是帮助员工发展专业能力, 充分施展员工潜力。

(二) 建立一种高绩效文化。有几种因素很可能会影响经理和员工实践有效的绩效管理行为:一是双方相信绩效管理是提高工作绩效的关键因素;二是经理和员工关系的质量和信任程度;三是公司多大程度上强化成功的绩效管理行为将会成为公司业绩的关键。图3为帮助建立可持续的高绩效文化的四个步骤。这些步骤关注在改变观念、培训、强化以及确保有效的行为融入企业文化当中。

1.鼓励变化。

(1) 评估当前文化。建立高绩效文化的第一步骤就是评估当前的企业文化和价值观。当前的文化和价值观中是否有鼓励员工追求成功, 是否有鼓励经理与员工之间的反馈、是否有帮助员工持续不断学习和发展从2014年起重新定义的公司目标、价值观、原则和能力素质模型反映出公司的战略是建立一种绩效管理文化, 从而帮助公司实现规模扩大以及业绩快速增长。

(2) 调整绩效管理观念。研究表明, 组织变革的是否成功取决于管理层的承诺程度, 承诺程度越强, 越有可能成功。相信绩效管理的集团管理层将这一信息传递给下属将帮助驱动变革。但是绩效管理的成功取决于经理与员工是否从个人角度相信它的价值, 换句话来说, 经理与员工需要改变以往关于绩效管理的观念。以下三种方法可以帮助改变观念:一是确保员工了解公司的战略, 以及他们的角色和所做工作对公司的意义;二是设置清晰的绩效期望, 提供有效反馈;三是发展员工能力。

2.建立基础。

(1) 削减繁重的要求。关于执行绩效管理系统和流程方面, 关键是要保证相关工具和流程能够帮助完成组织最终目标。关注于在既定时间内完成表格和流程将会影响到有效的绩效管理行为。事实上, 实现高绩效文化在于最小化行政要求。在S公司中, 正式的绩效管理系统包含流程和步骤, 这些可衡量的目标、根据SMART设置的目标, 基于能力的评分系统、强制完成的绩效反馈会议等。虽然这些工作在某种程度上能帮助增加价值, 但是, 如图2所示, 他们在评估时间范围内反映出绩效提高, 而不是持续不断提高绩效。为解决此问题, 需评估绩效评估中每一个步骤对最后产生结果的意义, 关注于减少那些对绩效行为改变影响较小的行为。例如, 公司新设立的能力评估模型, 根据不同描述进行打分。但在实际操作中经理很难衡量绩效良好和绩效卓越的不同之处, 比如说团队协作以及创新性;虽说5分制现阶段应用在公司的绩效管理范围内, 但用3分制的绩效评估已经足够。

(2) 介绍新观念。员工与经理需要参与到有效的绩效管理当中, 培训是一个有效的手段。基于行为改变的培训将会有效帮助经理与员工参与其中, 行为改变的培训特点有:一是向经理与员工提供培训, 而不仅仅经理;二是更加深入, 关注与了解培训与实践之间的差距;三是更加个性化, 使用评估结果作为基准;四是对学习和应用负责;五是使用利于改变的工具。

3.可持续行为。提供工具和资源驱动行为:通过正式培训介绍有效的绩效管理观念之后, 下一个重要的步骤就是结合工具和特点建立和强化正确行为。建立一套完善的绩效管理工具书将会非常有必要, 这将帮助经理们在工作过程中遇到的问题能及时找到答案。Google公司还建立了绩效管理热线电话, 提供及时指导。IBM公司建立了绩效管理社区, 经理与员工及时分享评估技巧和经验。一些其他的绩效管理门户网站、微博、论坛都能够帮助提高绩效管理。

4.监控与提高。领导力应对持续不断提高员工绩效负责。为建立绩效管理行为, 有倾向性的调查将非常有必要, 它将帮助收集关于经理是否为员工在工作中创造成长机会, 是否设立清晰的绩效目标, 以及提供帮助发展的有效反馈。调查的结果也能够帮助经理们提高责任感。建立绩效管理文化不会一夜促成, 相反, 它需要一定的时间设置, 数年建立这种可持续性变化。能够帮助绩效驱动高绩效文化的是持续不断的评估、反馈以及绩效系统整体性的提高。针对于经理的调查报告结果可以反应出整个集团的水平, 这将帮助提高绩效管理的资源和工具开发和利用程度, 从而转化为绩效成果。

四、结语

大多数企业认为绩效管理在人力资本管理系统中最难执行成功, 因为经理和员工都怀疑其真正的价值, S集团的多数员工也这样认为。但是当关注到公司规模扩大、业绩增长、员工发展、薪酬调整时, 多数管理者又需要一套科学的、可持续的绩效管理系统。本文建议S集团在绩效管理中减少过度开发文件性、流程性工作, 把注意力放在建立员工和经理间的信任关系和文化, 帮助提高绩效。研究表明, 有效的绩效管理行为能够对员工敬业度和员工业绩成果产生积极影响。本文中的提出的一些绩效管理行为或许在实际中执行时遇到调整或者比传统的绩效管理系统不容易执行, 但是, 它们更加能促进绩效的持续改善, 帮助企业获得可持续性成功。

参考文献

[1]The Ken Blanchard Companies.The high cost of doing nothing:Quantifying the impact of leadership on the bottom line[M].Escondido, CA:Author, 2009

[2]Beer, M.Performance appraisal:Dilemmas and possibilities[J].Organizational Dynamics, 1981, 9 (3) , 24~36

[3]Pulakos, E.D.Performance management:A roadmap for developing, implementing and evaluating performance management systems[M].Alexandria, VA:SHRM Foundation, 2004

[4]Pulakos, E.D, &O’Leary, R.S.Why is performance management broken[J].Industrial and Organizational Psychology, 2011, 4 (2) , 146~164

IBM 高绩效的薪酬文化 第2篇

IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。

IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。

案例内容：

(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：

(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。

(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。

(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。

(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。

(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。

(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。

(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。

(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。

(i)医疗保险计划：员工医疗及体检的费用由公司解决。

(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。

(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。

(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。

(2)IBM公司的薪酬发放方式：

IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。

在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。

(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：

第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。

(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：

如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面

谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

(c)直言不讳(Speak up)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。

(d)申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Open door；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。

(5)IBM的薪金保密制度：

IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。

为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

案例分析：

企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。

(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神(Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。

(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域

取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。

企业文化的核心是高绩效 第3篇

高绩效文化是满足客户需求的客观要求

为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为的基本使命：为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

从市场竞争的角度看，激烈的市场竞争过程中，由于客户掌握着选择企业的权力，并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务成本，提升产品和服务质量，以更快速度响应客户需求。本质上讲，企业之间的竞争就是效率的竞争，唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始命题。效率（或称绩效）是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途，而企业的前途保障了员工的成就。

管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

在许多企业的文化理念中，以人为本是出现频率极高的词，也是被很多人误读的词。什么叫以人为本？其内涵和目的是什么？对此，每个人都有不同的理解。各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则，以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

高绩效文化是世界级企业文化的共性

纵观世界级领先企业，其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同，却存在着共性，正是这些共性支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

第五，企业文化的优劣，必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时，是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

构成这些共同特征背后的核心基因是什么？换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，是具有共同的灵魂的，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了共同点，就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异，但不能否认一个基本现实，企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

华为公司如何构建高绩效文化

华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定，在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中，一直是围绕高绩效展开的，高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

在宏观商业模式上，华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，华为通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，华为通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩效文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有统一的价值指向，即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织简约，流程畅通，工艺改进，工作熟练，员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点效率：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线效率：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

论高绩效团队与企业文化的关系 第4篇

文化是人们在长期的生产和生活实践中创造的物质财富和精神产品的总和。企业文化是企业在一定的社会、经济、文化环境和生产经营实践中形成的被企业大多数成员认同和共享的管理制度、经营理念、价值观念、道德标准、行为模式等内容的总和。广义的企业文化概念包括四个层次, 即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化, 其中精神文化是企业文化的核心, 也是狭义的企业文化概念, 本文所指的企业文化是指狭义的企业文化概念。

在当今社会, 企业文化是一种具有品牌效应的无形资产, 具有强大的生命力和扩张力, 它虽然不能直接创造经济效益, 但能通过对人的管理, 影响着生产和销售, 从而影响企业的经营效益, 决定企业的命运与发展, 是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力, 成功的企业必然得力于成功的企业文化。

二、企业绩效管理的概念

绩效管理是企业生产经营过程中的一个重要环节。它是一个系统的循环, 始于绩效计划, 经过绩效实施、绩效考核、绩效总结, 终于绩效开发, 而绩效开发又成为下一个循环的始点。因此, 绩效管理是一个不断提升的闭环, 体现了“完善无止境”的现代管理理念。

在过去的二十多年中, 企业绩效管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代绩效管理的发展过程。与传统的绩效评估相比较, 现代绩效管理更注重让无形资产有效地创造价值的问题, 即它针对的是知识、技能和人的管理。同时, 现代绩效管理强调对过程的监控, 通过对行动过程中各项指标的观察与评估, 保证企业整体目标的实现。现代绩效管理的这些特点无疑决定了绩效管理对企业文化这一以人文管理为核心的管理的依赖。

三、企业文化与企业绩效的关系

1. 企业文化对企业绩效的影响

在影响企业绩效的众多因素中, 人的因素是第一位的。员工对公司价值观的认同程度, 对工作氛围的满意程度以及对公司战略目标的认可程度都将影响其工作行为, 从而最终影响企业绩效。可以说, 什么样的企业文化造就什么样的员工, 什么样的员工成就什么样的企业。

首先, 企业文化是被全体员工认同的价值观。在企业中, 员工对企业经营理念、经营战略及价值观的认同程度, 极大地影响着他们的工作行为。在一个总体价值观、发展战略不被大多数员工所认同的企业中, 员工的工作行为就会消极、懒散, 失去了全身心投入工作的基本动力, 因此不会创造出高业绩。

其次, 企业文化能够发挥隐性管理功能。企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营管理的灵魂, 是一种无形的管理方式。它以观念的形式, 从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为, 使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体, 能够进行更好的沟通与协调, 从而提高企业经营绩效。

第三, 企业文化是有效的激励手段。要创造良好的经营绩效, 企业对员工除了物质激励外, 还有精神激励。通过创造良好的工作氛围, 让员工每天都在愉悦身心的环境中工作, 能有效的提高员工的工作积极性, 对工作全力以赴, 从而提高企业经营绩效。

最后, 企业文化能塑造企业品牌。企业文化通过各种传达体系能够最终塑造出优秀的企业品牌、企业形象以及在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识, 得到社会的广泛认可, 从而为企业赢得宝贵的社会资源, 创造出良好的经营环境与经营绩效。

2. 绩效管理对企业文化的影响

企业文化作为企业的一种核心竞争力, 对企业的经营绩效有着至关重要的影响, 而企业绩效的好坏又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。因此, 企业文化和企业的团队绩效之间是一种相辅相成、互相促进的关系。绩效管理不仅是技术问题, 更是考核方法的选择, 这些考核方法、流程和指标会影响员工对企业文化的认识。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型的企业文化。

绩效管理对企业文化的影响还表现在企业文化的构建过程中。在企业创业时期, 高绩效的团队对于塑造优秀的企业文化, 形成企业共识的理想信念起着决定性作用, 这是企业文化的形成阶段。当企业文化形成之后, 最重要的就是贯彻落实、共同遵守, 在这一时期, 企业文化和团队相互作用、相互促进, 团队建设对于企业文化的创新和发展具有推动或阻碍作用。当大部分员工基本认同企业的文化理念, 适应企业文化氛围, 遵守企业的经营理念、价值标准和行为准则时, 企业文化对那些刚进入企业的新员工, 更具有熔铸作用。

四、绩效导向型企业文化的构建

1. 绩效导向型企业文化的含义

所谓绩效导向型的企业文化, 就是在进行企业文化建设的时候, 将绩效引入其中, 以绩效为目标, 根据绩效的要求来对员工进行要求, 绩效成为文化建设的引导, 一切工作围绕着企业的绩效进行而形成的企业文化。在绩效导向型企业文化中, 对员工的要求, 不再只是强调数量, 更多的是要强调质量, 强调员工的工作与企业其他工作之间的关联性, 强调员工的工作对整个企业业绩的促进性。对于绩效导向型企业文化, 关键是要确定什么是对企业有用的绩效以及绩效评估、考核、反馈的制度和方法。

2. 构建绩效导向型企业文化的必要性

一方面, 我国自古就有“不得罪人”的文化传统, 反映到企业文化上就是一种“老好人”式的企业文化:企业在进行绩效考核时都不愿做反面评价, 大多数考评都是含糊的, 难免会造成情感上的主观偏差, 无法对员工造成正面有效的引导作用;另一方面, 我国许多企业由于受计划经济的长期影响, 许多企业形成了一种“重资历、轻能力”的文化氛围, 这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。上述文化氛围在国内企业中非常普遍, 导致的后果是多数员工认为企业的绩效考核不公平, 没有真正客观准确地评价他们的绩效。因此, 必须建立一种绩效导向型的企业文化。

3. 构建绩效导向型企业文化的思路

(1) 企业文化建设要“以人为本”

“以人为本”的企业文化就是要求企业通过对人价值的重视, 重视人才的发现和培养, 所有活动都要本着关心人、爱护人、尊重人、理解人的思想来进行, 培养企业成员的使命感和责任感, 使企业具有强大的向心力和凝聚力。企业文化是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中, 企业文化离开员工就不能独立存在, “以人为本”是形成良好的企业文化的基础。优秀的企业文化总是把人的价值放在第一位, 做到人尽其才, 对处于不同需求层次的员工给予不同的激励措施, 激发其积极性和创造力, 最终实现企业经营绩效的提高。

(2) 建立绩效导向的薪酬管理体制

由于长期受计划经济影响, 我国许多企业形成了“重资历、轻能力”的文化, 不利于企业的发展。企业应该以绩效为导向, 重视个人能力, 以个人的经营业绩为基础, 将个人能力与企业报酬和补偿结合起来。合理拉大收入差距, 特别是企业管理层与一般员工的收入差距, 这样会产生良好的激励作用, 使组织成员处于奋发进取的状态, 激励他们不断进步, 提高效率, 追求高绩效, 有利于企业绩效目标的实现。但是要把握好差距的合理度, 过分的差距会使员工灰心丧气, 看不到希望;过小的差距又起不到预期的激励效果。

(3) 绩效导向企业文化的制度措施

构建绩效导向型企业文化时, 除了要使绩效的概念深入人心外, 更重要的是绩效导向型企业文化的形成必须依靠制度的保证。绩效导向型企业文化不是口号, 一定要将绩效管理的具体措施落实到企业日常的经营管理当中去, 通过制度手段来增强员工对绩效导向企业文化的认同感。比如, 要确定各个职位的绩效标准, 按照绩效标准的要求对员工进行管理;在绩效考核上不唯学历重能力, 不唯资历重业绩;在人才选拔和任用上, 不以某个人的主观判断来决定, 而是按照一套规范的手段和流程, 在对素质、能力综合评价的基础上, 把合适的人放在合适的位置上。

(4) 塑造无缝沟通的企业文化氛围

在企业管理中, 任何一种制度的实施, 很大程度上取决于员工真正理解和认同该制度的价值。如果企业实行一项制度, 却将员工推到抵触和不合作的对立面, 只会造成相互的不信任。失去信任感的企业将是管理成本最高的企业, 是很难将一种好的管理制度高效率执行下去的。好的沟通渠道能够形成通达的企业氛围, 员工和企业制度形成互动, 可以激发员工的潜能, 改进流程, 这将从根本上创造一个企业的价值。

沟通是绩效管理的一个重要特点。在设定绩效目标时, 管理者需要同员工进行沟通就目标达成一致;在绩效目标实施时, 管理者需要帮助员工排除障碍, 提供帮助, 实现目标, 提高业绩;在绩效考核结束后, 管理者还需要同员工进行沟通, 让员工明白自己的长处和短处, 长处需要给予表扬和鼓励, 短处也应真诚地予以指出并提醒员工改正和调整。可见, 沟通贯穿于绩效管理的整个始终。因此, 有人更把沟通称作绩效管理的灵魂。

成功塑造无缝沟通的文化氛围需要企业全体员工的努力。首先, 企业的高层领导应该身体力行, 养成主动沟通良好习惯, 比如建立一种高层领导的定期接见制度对于无缝沟通企业文化的形成就能起到很好的促进作用。作为企业文化的建设者和传播者, 企业领导人的言行将直接影响下级的行为和对企业文化的认同。对于企业的中层干部或基层的管理人员来说, 要接受这种无缝沟通的企业文化并自觉地把它作为自己日常管理工作的一个部分, 企业需要做以下两个方面的工作:一是开展卓有成效的培训, 在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义, 另一方面也要传授一些沟通方面的技巧, 消除由于方式不当造成的沟通不畅;二是通过绩效管理进行强化, 通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通, 因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的, 只有这样才能取得不错的效果。

五、结语

企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。企业文化作为企业的软性约束, 是企业管理中的“软件”, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则, 对绩效管理体系的实施、运行起着指导和影响作用。另一方面, 企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能, 有效的绩效管理可以维持和优化企业文化的效果。

企业的竞争实质上是人的竞争, 人的竞争则要求建设一支高素质、有创造性和有较强团队精神的员工队伍。随着企业竞争的日趋激烈, 仅仅依靠物质奖励来激励员工、提高团队的绩效是远远不够的, 企业必须将更多的精力投入到企业文化等软环境的建设上, 设法满足员工的精神需求, 增强员工的认同感、归宿感、满足感和成就感, 以此来提高企业的凝聚力和竞争力, 进而提高企业的经营绩效, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：企业文化是影响企业团队绩效的一个重要方面, 本文从企业文化和绩效管理的概念出发, 对企业文化与企业绩效管理的关系进行了探讨, 在此基础上对我国企业构建绩效导向型企业文化的必要性和具体思路进行了探讨。

关键词：企业文化,绩效管理,关系

参考文献

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[2]李冬:企业文化对企业长期经营绩效的影响分析[J].管理探索, 2008.1

[3]赵静杰魏中原:基于企业文化建设的绩效问题研究[J].工业技术经济, 2005, (7)

[4]科特赫斯克持:企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997

[5]李宁杨蕙馨:企业文化与绩效[J].商业研究, 2006.3

高绩效文化 第5篇

为什么企业文化的核心必须定位于高绩效文化？

这一命题来自于企业的基本使命：为客户创造价值是企业存在的唯一价值和理由。客户的价值观决定着企业的价值观。企业的愿景、使命和核心价值观必须也应该服从于客户的价值观。

对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和及时完善服务。这既是客户最基本的价值判断，也是客户选择合作伙伴的唯一标准。企业要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础和出发点，因此，企业的愿景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。

从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。

在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。因为企业是通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的功利目标的，并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。

企业的所有活动，可以概括为经营与管理两种职能。经营的特征是扩张、民主、客户导向和优胜劣汰，其目的在于追求高效益；管理的特征是控制、权威、流程导向和适者生存，其目的在于追求高效率。企业的经营管理的实质是通过高效率实现高效益，而能够保证这一切成为现实的是高绩效。

管理大师德鲁克认为：“工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。”“一个组织只有在集中精力于其任务时才有效。组织必须有一项明确的和集中的共同任务才能把其成员凝聚起来。组织成员为组织做贡献的绝对先决条件就是让其知道组织的任务和使命。” 这就是企业文化的源头和基本的假设，高绩效文化来自于企业的使命。

在许多企业的企业文化理念中，以人为本是一个出现频率极高的词，也是一个被很多的人误读的词，以人为本几乎成为企业文化的代名词，成为了企业文化的核心，但这仅限于中国企业。问题是什么是以人为本？其内涵是什么﹖其目的何在？如何以人为本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却造成理念的混乱，迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看，以人为本是一个永远都不会错的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

以人为本或许并没有错，但它是有前提的：员工必须有信仰，能够忠诚于企业的核心价值；员工必须有信用，能够在遵守企业劳动契约的基础上，与企业达成心理契约；员工必须有信任，能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体；

以人为本能否作为企业文化的核心价值观，取决于以上前提条件是否具备。否则以人为本只能成为一个美丽动听的口号。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果，而不是前提。

以人为本不是客户价值观的要求，客户对于每一个为其服务的公司来讲，其价值观的唯一要求是：以客户为本。实际上，以人为本来自于某企业的广告：科技以人为本，其中的“人”，同样指的是客户，但被许多中国企业误读为企业的员工。

高绩效文化是世界领先企业文化的共性

纵观那些世界级的企业，会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成功﹖也就是说，世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，差异性的企业文化为什么会带来相同的企业成功？

同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性，正是这些文化上的共性在支撑着不同企业的成功。

这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为：

第一，企业文化是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。

第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。

第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。同样，企业文化是否优秀必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期。

接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？

企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业的企业文化的本质的和共同的特征。

IBM前CEO郭士纳认为：

“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。

GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

最近流行于业界的“执行文化”，其实质讲的同样是高绩效文化。

真理都是相同的，真理往往也是被人们忽视的常识。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文化背后的共性：绩效。尽管在理念层面企业文化的表述各异，但不能否认一个基本的现实，企业文化的核心是高绩效文化。这就是成功企业文化背后相同的价值主张，或言之共同的企业文化假设。

优秀的企业文化的共同特征是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

构建高绩效的企业文化

国外企业自上实际九十年代实施的管理变革或流程再造，目的在于提升公司的运作效率和公司的整体绩效，以更好地满足客户的需求。在其背后则是企业文化的变革，即将企业文化回归到高绩效文化，并由此保证管理变革或流程再造的成功。高绩效企业文化既是变革的目的，又是其变革的驱动器。

通过变革，国外企业的运作模式的基本轮廓已经很清晰地显现出来：

在宏观商业模式上，定位于为客户提供有价值的端到端的服务，以客户导向为目标；

在内部管理模式上，通过业务流程变革，提高组织运作的效率，以流程导向为目标；

在企业文化建设上，通过对企业文化的梳理，整合核心价值体系，以高绩文化导向为目标。

客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的，有内在逻辑的统一体，高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引，就不可能实现客户导向，流程导向也就失去了方向。

这三个导向具有唯一的价值指向，即都落脚于绩效——公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。如何产生高效率？高效率来自于组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点绩效指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。

线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。

面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。

大象本来是能跳舞的，因为它有会跳舞的基因，问题是它必须有正确的价值观的牵引，必须寻找舞台，必须有激情，必须有内在的激活流程，必须有正确的牵引，必须有以高绩效为核心的价值体系。

“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

如果大象能够跳舞，那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。

信任创造高绩效 第6篇

美国人喜欢以合同契约来建立权利关系, 以日本管理者为代表的东方人倾向于建立在信任上的合作, 这种信任需要时间, 双方有责任严格要求自己、不断进步以提升合作水平为前提, 然而一旦建立, 其体现出来的作用是非常巨大和明显的。那么, 怎样打造这种信任关系?英国著名的咨询师拉里給雷诺兹发表的著作《大雁的力量——信任创造绩效》, 提示了四个原则:有能力、公开、可靠、公平, 构成了信任创造绩效的核心。

有能力——选择合适的人。企业的发展离不开高效率、高技能的员工, 高信任的组织并不会接受所有的人, 他们根据特定的商业性质选择值得信任的人。比如挑选员工, 他们更看重技术能力、人际能力和价值观。英国北方食品公司的人力招聘总监菲尔給沃德这样描述他们需要的分公司主管:“首先, 我们认为语言表达能力比书面写作能力更重要給給我们需要的人是可以与同事面对面工作的人, 而不希望通过备忘录和报告来沟通。我们还希望他们可以帮助他人发展, 使团队取得成功。”

公开——清晰告诉他们数字分值。我们的目标是什么?每天应该前进多少公里?企业管理者应该将组织的目标、财务状况和资源情况告诉员工, 同时员工了解他们的绩效分值, 以及公司对他们的期许。春天再造公司在这方面做得非常成功, 公司总裁杰克給史达克允许员工做出决策, 决定设备该修理还是该丢弃, 原因是他们最了解修理与丢弃零件对公司财务和个人工资有多大影响。他定期将公司情况向员工通报, 并请人向员工传授关于财富的知识, 让员工了解各种财务名词意味着什么, 对个人和公司的影响。共享这些信息的结果就是十年里, 公司员工增加了五倍多, 由之前亏损6万美元到变为年利润160万美元的高成长公司。

可靠——让员工负责。高信任组织的管理者, 对员工的能力都会做出适当的评估, 在布置一项新任务的时候, 愿意与员工沟通, 说明这项任务的具体要求, 对他们的期望, 同时了解员工对承担这项任务的意愿。南方李锦记的总经理钟维康先生的经验是, 让员工负责, 就是管理者要大胆地放手, 前提是令员工明确既定的目标, 用量化的指标清晰地指引员工, 在项目进行的过程中, 下属需要资源时, 积极地予以支持, 不过多关注过程, 定期检讨的是分阶段目标是否达成。

公平——了解他们关心什么。公平是团队管理最重要的原则之一, 管理者要发挥员工的主动性、创造性, 就要对其个人表示足够的尊重, 公平地对待他们是一条有效途径, 这包括资源的分配、任务的分配和与他们的坦诚沟通。每个员工都有自我实现的愿望, 他们的心声如果可以被上司倾听、理解并予以支持, 他们就会将信任化为前进的力量, 主动地提高自我效率和团队合作效率, 所以高信任组织的管理者大多善于倾听、善于沟通。

高绩效文化 第7篇

1 高绩效工作系统的定义

高绩效工作系统是战略性人力资源管理领域一个重要概念。学术界对高绩效工作系统目前还没形成统一的定义, 其主要原因是高绩效工作系统涵盖的内容太过于广泛, 因此很难以对其含义和外延进行准确的界定。从20世纪90年代中期开始, 西方国家人力资源领域的学者就提出较具代表性的理论观点有:Nadler等认为, 高绩效工作系统是“一种能充分配置组织资源, 有效满足市场和顾客需求, 并实现高绩效的组织系统”[1]。Huselid等则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”[2]。Edwards等研究认为, 高绩效工作系统所提出的理论假设是组织要善待员工, 这种态度会反作用于员工的行为, 因此能够促进组织绩效的改善[3]。Way等认为企业的高绩效工作系统是用于甄选、发展与激励企业员工队伍的一系列人力资源管理实践活动, 通过其能使企业的员工具备优秀的能力, 以此实现企业优秀绩效并不断增强企业竞争优势[4]。Combs等认为高绩效工作系统是能够提升组织绩效的一系列人力资源管理实践活动, 而有效的人力资源实践活动能够提升员工的知识、技能与能力, 并为组织获得利益[5]。以往对高绩效工作系统的研究要以西方国家为背景, 近年以来, 国内的许多学者也对高绩效工作系统以及人力资源管理的相关问题进行了深入研究。张一弛、张正堂提出, 高绩效工作系统只有在满足人力资源、技术和经济等条件时, 才能提高员工工作意愿从而产生积极影响[6]。刘善仕等则是对国内83家连锁企业人力资源实践状况进行了调查, 就所提供的调查数据来阐述高绩效工作系统是能够提高企业的组织绩效的, 但存在的问题是员工未能广泛参与到当前中国连锁企业人力资源实践活动中[7]。

2 高绩效工作系统的内容结构

早在20世纪90年代中期国外学者就开始研究人力资源管理系统与企业绩效的关系, 但国内外学者对高绩效工作系统的内容构建还没有形成一个完整的体系。总结了以前学者的研究文献, Arthur认为高绩效工作系统是由培训、员工授权、高薪资、绩效薪酬、集体参与决策和技能发展这六部分所构成[8]。而后来, 根据Mac Duffie等提出相关理论, 要使人力资源管理实践系统改善组织绩效, 必须同时具备三方面要素: (1) 企业员工必须具备一定的知识和技能水平; (2) 人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能; (3) 必须能让员工有意识为组织实现目标[9]。随着研究的深入, Appelbaum等在早期研究的基础上提出了高绩效工作系统“AOM”模型, 模型是将组织绩效作为组织核心要素结构的一种派生功能, 而员工能力、动机和参与机会三要素构成了核心结构, 如果任何组织想要提高自身的组织绩效, 必须致力于这三要素构成的改善[10]。在西方学者的研究基础上, 国内学者也提出了相关理论, 刘善仕、周巧笑提出了能为企业带来高绩效工作系统的理论有的几个典型特征:企业为提高员工工作能力, 不仅要严格招聘, 还须注重技能培训和开发;为了给员工创造更多参与管理的机会, 企业应致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善, 以此来提高员工参与实现企业目标的各项活动的积极性[11]。

3 高绩效工作系统对企业绩效的影响

近年来, 国外学者对高绩效工作系统对企业绩效的影响进行了大量实证研究, 其中Huslied等对员工挑选、员工培训和开发及绩效管理对企业绩效影响的研究最具有影响力。该研究在严格控制行业、公司规模和销售增长率等变量的基础上, 调查数据分析发现高绩效工作系统的投入每提高l个标准差, 每个员工平均就能为组织增加产值4000美元, 与此同时增加市场价值18000美元。因此高绩效工作系统不但能使周转率不断降低、生产力提高以及改善公司财务绩效[12]。Ichniowski对钢铁行业的高绩效工作系统进行了研究, 发现创新的系统与更高的生产率相关联。而在制造业中, Applebaum等通过研究分析发现, 高绩效工作系统的运用能够提升股票市场价值[13]。Barnard和Rodgers对105家新加坡公司进行了调查, 研究表明员工发展包括的三个方面与高绩效工作系统都存在显著相关[14]。一些对亚洲企业相关的研究也证明了高绩效工作系统与企业绩效的正向关系。比如, Bae和Lawler研究了138家韩国公司, 研究证明高绩效工作系统对企业绩效呈显著正向影响。Guthrie对多个行业164家新西兰企业进行调查后研究发现, 高绩效工作系统与员工留任及生产率显著正相关[15]。在中国背景下高绩效工作系统对企业绩效影响的研究也在近几年来有所突破, 在此背景下Bjorkman和Fan对在中国经营的62家中外合资的制造业企业进行了调查研究, 实证研究分析发现, 企业使用高绩效工作系统以及相关人力资源管理活动与企业绩效存在正相关的关系。通过对高绩效工作系统中的各个方面的分析, 发现基于个人绩效的奖酬机制和正式的员工绩效评估制度是影响企业绩效的最重要因素[16]。尽管各国国情不同, 但可以通过对西方发达国家有效的人力资源管理活动理论的研究, 对中国背景下经营的企业进行指导, 提升自我。

结束语

从高绩效工作系统的概念界定、高绩效工作系统的内容结构及其对企业绩效的影响来看, 国内学者对企业高绩效工作系统的研究大多借鉴西方学者的研究理论。然而, 中国国情下的高绩效工作系统在内容构建上和西方所存在差异需要引起重视, 且中国文化背景下企业高绩效工作系统对其创新绩效的影响机制可能因环境的不同而不同。在现阶段, 中国的众多中小企业仍处于转型期, 虽其创新能力在不断增强, 但企业所处的内外部环境与国外企业差别甚远。这就需要在借鉴国外研究成果的同时, 充分考虑我国企业内外部环境的特殊性, 因地制宜地建立适合的高绩效工作系统, 以促进我国企业的可持续发展。

摘要：围绕高绩效工作系统这一人力资源新方程式, 界定了高绩效工作系统的概念, 剖析了高绩效工作系统所蕴含的内容维度, 探究了高绩效工作系统与企业绩效之间错综复杂的关系, 指出了现有的关于高绩效工作系统的研究的不足之处及中外企业实践高绩效工作系统的情境差异, 以期为今后高绩效工作系统的理论研究及其在企业的顺利实践指明方向。

高绩效文化 第8篇

关键词：高绩效工作系统,组织绩效

随着科学的迅速发展和企业技术系统的不断更新, 人力资源工作具有特质性、复杂性、难以模仿性等特点, 可以为组织带来持续的竞争优势的观点得到了越来越广泛的认可。人力资源管理与企业绩效的关系问题也吸引了来自学术界和企业界的关注。20世纪90年代以来, 以Huselid、Pfeffer、Delery、Wright等为代表的一大批学者对此问题的关注, 开拓了人力资源管理研究的一个重要方向, 即高绩效工作系统 (High performance work system, HPWS) 。他们假定存在诸如大范围的招聘、甄选和培训、正式的信息共享、态度评估、工作设计、表达不满的渠道、员工参与以及基于业绩的绩效评估、内部晋升和激励性薪酬体系等能普遍带来高企业绩效的理想化人力资源实践模式。然而, 这种与企业最优绩效相联系的某些或一系列最佳人力资源管理实践是否真的普遍存在?高绩效工作系统帮助企业获取竞争优势提升企业绩效的作用机制究竟如何?这些问题在理论界仍存在许多分歧和争议。因此, 进一步研究和探索, 不仅是该领域理论研究发展的需要, 更是科学指导企业开展人力资源管理实践的现实要求。

1. 高绩效工作系统的研究

目前西方学术界对“高绩效工作系统” (HPWS) 尚未形成统一的定义, 不同学者给出了不同的命名, 如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践、弹性工作系统等。许多学者试图给出其完整的定义, 例如:Huselid认为高绩效人力资源管理系统是指一组能够提高员工技能并能激发员工努力工作, 继而提高企业绩效的不同又相互联系的人力资源实践。Pfeffer认为, 高绩效工作系统是由一系列人力资源管理实践构成, 以逐项累加的方式提高企业的经营绩效。Edwards&Wright提出高绩效工作系统关键在于建立一个员工参与、承诺和授权的组织。因为它所涉及的内容广泛, 是一种整体工作设计。其定义仍然是意见不一, 提法众多, 且边界模糊。

高绩效工作系统到底包含哪些人力资源管理实践活动在学术界并没有公认的答案, 在研究中也是根据研究的侧重点不同进行选择。从构建高绩效工作系统的方法上来讲, 主要由概念分类、因子分析、聚类分析和元分析。通过对国内外近20年来的研究文献归纳发现, 在实证研究中, 出现频率较高的高绩效工作实践包括:各种员工参与管理小组、严格招聘、内部晋升、就业安全、广泛培训、绩效薪酬、申诉机制、信息共享等。

相对于西方研究, 我国学者对高绩效工作系统的研究起步较晚, 国内学者对其理解与西方学者并无本质区别, 刘善仕, 周巧笑认为对员工的培训和开发来提高员工的能力, 采取绩效薪酬、关注员工的就业安全可以激励员工, 改善组织结构、业务流程给员工创造参与机会, 这些实践使得员工积极参与实现组织目标的各种活动, 这就是高绩效工作系统的主要特征。张正堂认为多种HRM系统的共同特点是强调人力资源的价值创造力, 主要通过企业强化人力资源管理, 增加人力资源投资活动, 以更大程度挖掘人力的价值。近年来, 国内学者专注于高绩效工作系统与企业绩效的关系的实证研究, 特别是根据行业、地区的不同, 做细致的分析。值得一提的是, 国内的研究设计大多直接采用西方高绩效工作系统量表来衡量或只做适当地改进。由于人力资源管理对文化、制度和环境等情景有很大依赖性, 而转型期的中国社会与国外的情景存在很大的区别, 所以照搬西方的高绩效工作系统的量表难免会出现“水土不服”的情况。当下许多国内学者正在尝试开发适合中国情境的高绩效工作量表。

2. 高绩效工作系统与组织绩效的研究

近20年来, 国内外学者致力于研究高绩效工作系统与组织绩效的关系, 一方面, 国内外的很多研究表明高绩效工作系统对组织绩效产生积极的影响。Guthrie在对多个行业164家新西兰企业进行了调查后发现, 人力资源管理实践与员工保持率和生产率之间显著正相关。刘善仕等通过对广东省116家电信运营企业的调查研究发现内部发展型人力资源管理系统与组织绩效显著正相关。张一弛和李书玲对中国134家医药行业企业研究发现, 高绩效人力资源管理对企业绩效有显著的影响。资源基础观点认为, 组织的内部资源与能力是竞争优势的基础, 竞争优势或组织绩效的提升需要组织拥有卓越的资源特性与组织能力, 实施高绩效工作系统可以引发有价值的、稀缺的、竞争对手难以模仿的员工行为, 这些行为能为组织绩效带来显著增长。Edwards&Wright认为, 高绩效工作系统蕴涵的理论假设是:组织善待自己的员工, 员工会改进工作态度, 并不断增加满意感和承诺感。这种态度会影响到行为, 继而就能促进组织绩效的改善;另一方面, 有一些实证研究不能证明这种关系显著存在。Sean.A.Way通过对美国统计局全国雇主普查结果统计发现, 高绩效工作系统与低的劳动力离职率有关, 和劳动生产率却没有关系。Chang et al.根据台湾235家企业的调查数据发现, 高绩效工作系统对企业绩效直接效应不显著。关于实证研究结果不显著的原因, 学者们也是各执一词。张一驰和张正堂认为, 高绩效工作系统对组织绩效的作用依赖于一系列的前提条件:员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识;技术上有为绩效改善提高的空间;实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本。Tsai (2006) 认为, 一系列人力资源管理实践作为一个整体对企业结果的影响不同于单个人力资源管理实践影响之和, 受到企业自身特征的影响。

高绩效工作系统与组织绩效间的关系被看做“黑箱”, 目前并没有被广泛接受的理论框架和实证成果。从研究理论角度上看, 主要有普适观:存在一种既定的人力资源管理实践活动使企业获得竞争优势;权变观:人力资源管理实践应当结合企业战略等权变因素, 才能有效实现组织目标;完型观:人力资源管理实践活动必须形成一个有效系统, 达到内部和外部的契合, 提升企业绩效。为了更好探究人力资源管理实践对组织绩效的影响机制, 诸多学者引入多因素调查、中介联结和约束条件来建立动态关系模型。中介效应研究分为微观和宏观两种取向, 微观角度探讨员工能力、态度等变量, 中介变量包括员工技能、组织承诺等;宏观角度探讨组织能力、外部环境等变量, 中介变量包括智力资本、动态能力、组织气氛等。调节效应基于权变观的理论, 调节变量有战略相关性、客户类型、差异化战略等。我国学者的研究基本沿用西方学者的研究思路, 不过苏中兴等认为, 西方高绩效人力资源实践可能会在我国某些行业和某类型企业中生效, 而不是一种普遍性的结论, 有必要在我国开展更多的针对特点行业的高绩效工作系统分类研究。

3. 研究的不足与走向

从上述对国内外高绩效工作系统的研究综述来看, 该领域的研究已经形成了较为清晰的发展脉络和非常丰富的研究成果。但是目前的研究仍存在几个方面的不足, 这或许是今后这一领域的未来发展走向:

3.1 中国情境的引入

目前的国内研究仍未能充分考虑到中国情境因素。我国的高绩效工作系统的研究起步比西方晚10年, 其理论构建和实证检验都是依据国内外学者的权威研究。特别是量表的应用, 都是直接的生搬硬套, 很少考虑到我国人力资源管理的实际状况。这也是许多国内的实证研究结果非常不理想的一个重要原因。西方发达国家经历了几百年的资本主义市场经济发展, 其社会劳动保障十分健全, 员工职业素养非常高, 所以西方的学者往往把团队参与, 员工授权纳入到高绩效工作系统的考量。而我国社会主义市场经济发展时间相对较短, 改革开放以来, 国有企业纷纷改制, 稳定的就业被竞争激烈的竞聘所取代, 人力资源管理的重点往往在于如何规范管理员工, 用绩效薪酬激励员工加倍简单重复工作, 并不是积极开发员工潜能, 增加员工自主工作的积极心, 更少有关心员工的个人职业规划以及身心健康。虽然近几年这种状况有所改观, 但还是与西方社会的情境有较大的出入。只有通过对中国企业进行大量的调查访谈和案例研究, 归纳真正适用于中国企业的高绩效工作系统, 开发出新的量表, 且多次进行更多跨地区跨行业的实证研究, 才能取得更好的实证意义。

3.2 时效性和反作用因素

纵观国内外近二十年来的实证研究, 其模式比较固定, 数据采集无非是通过发放问卷或找寻上市公司披露的数据获得, 然后用统计工具计算两者的相关系数, 以此来判断高绩效工作系统与组织绩效的关系是否成立。然而在这一过程中往往忽略了两个重要因素, 时效性和反作用。从人力资源实践的实施到员工能力的改善, 再到组织绩效的明显提升是一个复杂的过程, 不是一蹴而就的, 而以前的实证研究通过问卷发放获取数据的, 限于条件都只是一次发放一次回收, 没有考虑到时效性因素, 有些研究通过上市公司披露的信息虽然可以比较容易的获得面板数据, 但是数据的不全面使得实证结果的有效性值得怀疑。另一方面, 我们不得不承认一个普遍的现象, 企业获得高绩效后, 往往会比较重视人力资源管理的投入, 而现有的研究基本在理论构架中忽视了这种反作用现象的存在, 研究结果只能说明高绩效工作系统与组织绩效之间存在很强的相关性。事实上也没有很好的办法来解决这一问题, 如果把前期的组织绩效纳入到控制变量中, 会大大降低自变量与因变量的相关性。

3.3 作用机制的探索

高绩效文化 第9篇

高绩效工作系统是由一系列的人力资源管理实践组成的系统, 通过影响员工的态度、知识和行为等提升企业的绩效。已有研究发现, HPWS对员工绩效有显著影响。在当今竞争如此激烈的时代, 员工的创新能力是企业的核心竞争力所在, 企业要想获得源源不断的发展动力, 必须依靠员工个体的创新能力来实现。因为团队及组织创新绩效的实现源于个体创新。因此, 本研究将以组织层面的视角切入, 探讨高绩效工作系统对员工个体创新绩效的影响。

二、HPWS与个体创新绩效的理论研究

(一) HPWS的理论研究

高绩效工作系统的概念最早是由Huselid于1995年提出的, 它强调提高员工的技能、承诺和参与决策的机会。至今为止学术界还没有公认的严格定义, Pfeffer (1994) 认为, HPWS由一系列人力资源管理实践构成, 通过逐项相加提高企业经营绩效[1]。Edw ar ds&Wr igh t (2001) 提出, H PWS所蕴涵的理论假设是组织善待自己的成员[2]。吴泽福认为, HPWS能够使员工的知识、技能、应变能力和主动性达到最大化并为组织赢得竞争优势[3]。总之, 高绩效工作系统是一系列人力资源管理实践相互协同、配合的有机系统, 它能够激发员工自主的为组织创造绩效。

(二) 个体创新绩效的理论研究

Amabile认为, 创新绩效强调思维的产物, 不涉及产品是否变成现实生产力的问题[4]。Mumford认为, 创新绩效不仅指企业的创新产品或技术, 还包括所有可能影响创新绩效的过程因素[5]。Janssen提出个体创新绩效包括创新思维产生、创新思维促进和创新思维实现三个维度[6]。国内对于个体创新绩效认识仍处于初始阶段, 姚艳虹、衡元元 (2013) 认为创新绩效是与创造力和创新行为有所区别的概念[7]。创造力可通过思维过程或行为方式来体现, 但它并不一定会转化为创新行为, 也不一定产生创新结果。创新行为是指员工在完成创新成果的过程中所采取的一系列行为。个体创新绩效是结果论和过程论的结合。因此, 韩翼参考Janssen和Van Yperen的量表, 结合Katz和Kahn关于角色理论的基础, 提出了创新绩效应当包含创新意愿、创新行动以及创新结果[8]。

二、高绩效工作系统对个体创新绩效的影响研究综述

学术界在关于高绩效工作系统与组织绩效的关系领域已经取得了一定的研究成果, 学者们从众多的角度提出了独特的见解和创新, 形成了一系列理论观点。20世纪90年代, 美国学者Huselid提出了被后人称为具有“通用性”的人力资源管理研究方法, 该方法假定存在高绩效工作系统, 存在最佳的人力资源管理实践, 这种“理想模式”有助于企业绩效最大化。回顾以往国内外关于HPWS与绩效之间关系的大部分实证研究, 可发现HPWS对组织绩效有显著的正向影响。国内南方某大型电力企业通过一系列创新性管理实践 (如战略重构、打造优秀的人力资源队伍和高效的绩效考评体系等) 的实施, 使企业的发电量年均增长18.6%, 主营业务收入提高21.3%[9]。这证明了HPWS能够实实在在地为组织带来绩效的提升。同时, 范秀成等以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本, 采取访谈方式, 获得研究数据, 检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。

绩效的提高一直是企业最关心的问题。回顾以往的文献资料, 大部分有关绩效的研究都在组织层面或者团队层面, 关于个体绩效的研究相对较少。创新绩效作为组织的绩效的一个重要部分, 企业如果能够有效地提高其创新绩效, 将会在未来赢得持续的竞争力。学界对绩效的研究不胜枚举, 对创新绩效的研究也有一些。影响绩效的前因变量有很多, 既有个人层面的, 也有组织层面的。本研究中所选取的结果变量是员工的个体创新绩效, 通过国内外文献检索发现, 专门探讨关于高绩效工作系统对个体创新绩效的研究相对来说寥寥无几。对企业来说, 一项创新产品或技术的产生与员工的创新能力是密不可分的。

Amabile等人 (1996) 发现自主或自由是创新行为的一个重要决定因素, 当员工觉得自己对自己所从事的工作有更多的控制权的时候, 他们会表现出更多的创新行为[10]。在一个拥有HPWS的企业中, 员工能够被授予自己解决问题、自我决策的权利, 从而提高自己的参与程度[11]。授权能给员工带来内在的激励, 促进他们做出更多的创新努力, 进而表现出更多的创新行为[12]。员工的高参与会促使其产生新思想、学习新知识, 从而产生更多的创新结果[13]。Chen和H uang (2009) 研究发现企业战略人力资源实践对创新绩效有显著影响[14]。这些研究成果表明员工的创新产出在很大程度上取决于组织的人力资源实践。

既然HPWS中的单一实践能对员工创新绩效产生有利的影响, 那么整个高绩效工作系统对员工的创新绩效又作何影响?Laur sen&Foss (2003) 研究发现人力资源实践能影响创新绩效, 而当这些人力资源实践形成一个相互补充、相互协调的人力资源实践“包”的时候, 对创新绩效的影响程度更高[15]。

三、结论

综合以上国内外学者对高绩效工作系统与个体创新绩效的相关研究, 可得出:高绩效工作系统显著正向影响个体创新绩效。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源, 当这些被员工感知后, 能够激发员工积极、主动的工作, 而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。因此, 高绩效工作系统能够提高个体的创新绩效。

摘要：本文在对高绩效工作系统与个体创新绩效相关理论回顾的基础上, 对国内外学者关于高绩效工作系统与个体创新绩效的关系的文献进行综述。通过对文献的整理, 得出本文的结论:高绩效工作系统显著正向影响个体创新绩效。

高弹性的绩效工资 第10篇

绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即通过绩效工资传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

在设计任何绩效工资时都必须作出的关键决策是绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效工资的关注对象，决定绩效工资的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

在绩效工资的设计过程中，需要关注以下几个方面的问题：

一、绩效工资的比例配置

绩效工资在不同部门或不同层次岗位有不同的配置标准，由于绩效工资种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。

这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

二、绩效等级和绩效分布

绩效等级是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价的基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效工资分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效工资对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效工资的预期，以致使员工丧失向上的动力。

在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正态分布现象，即优秀的10～20%，中间的60%～70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

三、绩效工资分配方式

绩效工资分配方式是指绩效工资如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式：一种是绩效工资直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效工资先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效工资总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效工资总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效工资总量存在一定剩余。

总之，绩效工资设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能、创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

浅议如何打造高绩效企业 第11篇

企业管理是管人、财、物的，财和物是没有思想的、不会变化的物体，完全服从我们的管理，可是人这个有思想的活体又如何管呢?管理就是管人心，带人也要从心带。要想打造一支爱岗敬业的优秀队队伍，管理者的作用至关重要。作为队伍的管理者，只会用金钱激励是管理的懒惰，只会用制度惩罚是管理的无能，只有真正掌握员工的心理流程才能从心去激发员工的动力。

1 要有卓越的领导者

一个高绩效的企业首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个企业找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为企业没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的企业就注定没有战斗力。一个人人都负责的企业，意味着人人都不会承担责任。如果企业有问题找谁报告，有困难向谁请示?多数企业之所以做不好，就是因为他们没有把企业核心人物找出来。千军易得，一将难求啊，高绩效的企业必须有卓越的领导人。企业不是人人都可以当领导的，有的人会做不会说，有的人会说不会做。一个好的企业领导人最好是既要会做事，又要会做人。做人是强调领导者的品格，做事是强调领导者的能力。只有德才兼备的人才是好领导。

“小事成于智，大事在于德”，只有做好了德才兼备的管理者，才能在企业中起到示范作用，发挥应有的影响力，并且带动整个企业，做好整个企业。做到德才兼备应具备以下素质：德才兼备中的“德”包括四个方面“责任心、上进心、事业心、爱心”，宽广的胸怀与气度、眼界与大局观，有自知之明，能够超越自我，公正、自律、谦虚等。管理者要有“爱心、事业心、责任心、上进心，耐得住寂寞，禁得住诱惑。”

俗话说"人有多大的胸怀，才能干多大的事"。实践证明，这句话真是至理明言。"海纳百川，有容乃大"。管理者要有宽广的胸怀，能够容纳常人所不能容的事情、忍受常人不能忍受的委屈，豁达乐观地对待上级、平级和下级。正确对待上级对自己的批评，都是为了自己的进步;正确理解平级和同事对自己的责难，都是为了工作;善于忘记下属对自己的冒犯和过错，因为人总是会有错的。在工作中，不带有色眼镜看人，不以老眼光去看新气象，团结一切力量，为了整体目标而努力。

作为一个管理者，能力上暂时有欠缺是正常的，只要多学习、多实践就能提高自身的能力与素质。学习的方法有很多，可以在干中学，多学习别人的管理长处;也可以多看书，从书本中学习;也可以参加一些培训课程等等。光有学习还不够，还要多思考，随时写一些感想或文章，用以理清思路和头绪，找出适合自己的管理方法。此外，要勇于实践，把一些好的管理方法和思想应用到实际工作中去，再根据结果来调整方法，这样经多次总结改进之后，管理方法就能日趋成熟。

“才”是指要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，强烈的务实精神，能够带出一支好队伍。

2 善于经营员工的“心”

用人用的是人心，你要是把人心给赢得了，那一切都好办了。人心是企业的魂，人心齐了，企业便有了凝聚力。有了魂魄。

管理者的工作不仅仅会做事，更要会做人。一个企业的领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。统一他们的思想和行为，让企业的成员心往一处想，力往一处使。多数企业之所以搞不好，就是因为人心涣散，各自为政。员工不听从安排，不服从指挥，最终导致“三个和尚没水喝”。

毛泽东的军队从来没有督战队, 也没有大把银元奖励, 但他的军队却最富献身精神, 最为积极主动, 是世界上最勇敢的军队.毛泽东能塑造出这样一支举世无双的铁军, 关键就在于他天才的军队文化建设。毛泽东的军队是最有凝聚力的军队、最有执行力的军队, 因为它不仅以人为本, 还有着最严密、最高效的组织架构, 有着最严格的纪律.毛泽东在军队创办之初就亲自起草了三大纪律八项注意, 并被谱成歌曲在部队传唱.在那时, 违犯了组织纪律不仅是一种严重的组织错误, 还是一种政治错误, 会因此而断送前程。

人员管理的关键就是“以人心为本”，实现人与人“心”的和谐，所以，作为人员管理者对自己的心要加强“修炼”;对上级的心要积极“赢取”;对平级的心要善意“经营”;对下级的心要切实“亲和”。

古人云：“人心齐泰山移”、“得人心者得天下”，优秀的企业文化是企业成长的动力源，它创造着企业的活力，也激发着员工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。俗话说，精神的力量是无穷的，一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，使员工的心往一处想，劲往一处使。“小河有水大河满，小河无水大河干”。在一个企业中，如果每个员工的心都能成为一眼涌流不息的泉水，每个部门都能成为一条为大河供水的小河，那么企业这条大河就永远不会干涸。

思想的力量是强大的, 真正的领袖人物都是用他们的思想去感召大众、唤醒大众.当大众接受了他们的思想时, 他们便赢得了人心, 而赢得了人心, 统一了思想, 最终也就会赢得世界。经营企业也是一样的道路，经营好了人心，就经营好了企业。

3 为员工的利益着想

一个成功的企业不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个企业的目标而付出代价呢?因为企业的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为企业奋斗。

今天的一些企业之所以打造不好，因为利益没有共同享受。多数老板天天讲执行力、讲责任、讲奉献，可是企业成功了老板却不愿意与员工分享成果。员工为什么要执行?为什么要承担责任?为什么要为企业奉献?除非你能够给予他们足够的利益。企业的领导人不仅仅要承担责任，同时需要有权力分配利益。老板只有把责权利三者协调好，企业才有活力。

看看有的企业老板资产上亿元，却只顾自己享受，员工一点点工资、奖金都不愿意付出，员工心理会怎么想呢?不是他不愿意承担责任，不是他们没有自觉性，而是他们付出的代价没有得到相应的回报。既然企业是人做起来的，那么钱就应该分配到人头上去，凭什么责任是大家的，享受却是老板的。老板成为了亿万富翁，员工辛辛苦苦跟着干了十来年，却只得到那么一点点?利益分配不均，当然会严重打击员工工作的积极性。所以一个好企业必要有个好的利益分配机制。企业做好了，企业做好了，要为每一个员工的利益着想。因为，企业的成功是企业中每个人的辛苦得来的，每个人都有贡献，分享效益的果实自然应该人人有份，这样大家才会努力做。亿万资产的老板手下必须有千万资产员工，千万资产的老板手下必须有百万资产的员工。只有这样员工才会努力奋斗。因为你成功了带动了他成功，他帮助你成功，也就帮助了自己成功。

时刻想着员工的利益，企业的工资高不仅只是解决员工饭碗的基本问题，而且是为员工提供了更多的幸福保障，相信员工会有荣誉感、自豪感、归属感、成就感，会十分珍惜这份工作，员工流失率低，工作效率提高，管理成本减少，额外成本减少，就能提高利润。