集团财务管控问题

集团财务管控问题（精选12篇）

集团财务管控问题 第1篇

因此, 对于传统财务管理控制必须给予重新定义, 必须是基于委托—代理理论, 以企业价值大化为前提。

1. 现有的财务管控模式

集团对子公司的管控, 按照集权、分权的不同, 可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控, 是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 财务管控的目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。

2. 选择的原则

集团选择什么样的管控模式, 取决于集团自身的内外部环境, 自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下:

2.1 企业发展阶段

当企业组建初始阶段, 母子公司面临风险较大, 为了使有限资源的利用最大化, 整合企业的综合实力, 以提高整体竞争力, 一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后, 则逐渐倾向于分权管理。

2.2 战略定位

战略是企业发展的总体筹划。因此, 管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如, 在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关, 而对日常运营方面的权力可以适当分离;在混合战略下, 要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下, 对于集权要求比较高;在多元化发展战略下则分权要求就比较高。

2.3 总部的职能定位

通常, 集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面, 这是管控模式的关键要素。

2.4 产业特点

成员企业的资源相关性较高, 内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些, 这有利于企业集团提高市场的竞争能力;反之, 如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品, 企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。

2.5 集团的管理能力

不同的企业, 表现出来的管理水平不同;同一个企业在不同的发展时期, 所要求的管理水平也不同。通常来说, 企业在发展初期, 比较适合采用集权的管控模式, 能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段, 企业已经形成了较为完整的制度体系, 则可较多地分权。

2.6 信息化水平

在激烈的市场竞争环境下, 信息对一个企业来说尤为重要, 关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言, 信息是科学决策的基础, 是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进, 既有助于分权, 也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说, 信息化更加利于总部的集权管控。

2.7 文化特点

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用, 从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业, 这些企业在长期的经营管理中, 有可能会形成相对固定的文化氛围, 这种情况下, 由于文化上的差异, 集权管理的效率将大大降低, 甚至有可能出现管理失效的情形。因此, 企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。

3. 集团财务管控核心的选择

3.1 企业架构控制

企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题, 涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系, 二是管理部门设置及其关系。

3.2 授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。

3.3 会计系统控制

会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。

3.4 全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

3.5 内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 应独立于其他经营管理部门, 应直接受董事会或下属的审计委员会领导。

集团财务管控能力 第2篇

财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有：

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

财务管控能力的基本构成要素

集团公司财务管控 第3篇

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

企业集团财务管控问题研究 第4篇

一、引言

近年来, 随着市场经济下企业间竞争的加剧, 企业的规模不断扩大, 企业集团成为市场经济下的重要经济主体, 对我国国民经济和社会的进步发展发挥着越来越重要的作用。企业集团一般规模较大, 实力雄厚, 具有较强的科技创新能力和强大的竞争优势, 推动我国企业向国际化方向发展, 也增强了我国企业的国际竞争力。

然而, 随着企业集团规模的不断扩大, 企业的管理经营能力却没有得到及时的提高, 尤其是企业集团的财务管控能力存在诸多问题, 财务体制不合理, 资金管理分散无序, 财务信息失真等问题屡见不鲜, 这一切严重制约着企业集团的正常发展。尤其在一些国有企业集团, 由于其形成过程带有一定的行政干预色彩, 财务管控问题更为突出。因此, 加强对企业集团财务管控的研究迫在眉睫, 势在必行。

二、企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控是指根据企业集团内部治理结构的要求和自身特点, 结合经济活动的特征, 在企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、执行权和监督权进行科学、均衡的配置, 从而实现财务治理相关主体在财权与责任上的界定以及相互约束、相互制衡关系, 有效配置资源, 达到企业的总体财务战略目标。我国企业集团财务管控模式可分为三种, 即集权型, 分权型, 混合型。

(一) 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式是指集团总部拥有对下属单位全部的经营决策权、财务决策权, 下属企业只需按照总部的安排进行生产经营、投融资、资产配置等活动, 总部对各个企业的活动进行严格控制。这种模式的优点是总部对资金、资产集中管理, 可以提高资本的使用效率, 优化资源合理配置;避免分子公司决策的失误, 降低财务风险。而缺点是分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权, 其财务活动必须要通过集团总部的审核批准, 不利于调动子公司的积极性与主动性;也抑制了子公司的灵活性与创造性, 导致经营机制呆板, 员工缺乏责任感, 有时会贻误经营机遇, 为公司带来损失 (陈瑾, 2012) 。

(二) 分权型财务管控模式

分权型财务管控模式是指分子公司拥有充分的财务决策和生产经营权, 集团总部仅通过分子公司提供的财务报表对其进行考核评价, 分子公司拥有充分的自主经营权。分权型财务管控模式可以充分调动子公司的积极性和创造性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 增加创利机会 (邹纯格, 2012) ;有利于减轻母公司的决策压力, 减少母公司直接干预的负面效应。但是, 由此也容易导致资金、资产过度分散, 难以形成规模效应, 从而降低了资源的使用效率, 导致资源的过度浪费;各下属单位可能只考虑自身利益而忽视集团整体利益, 使集团整体利益难以保障, 影响战略目标的实现。

(三) 混合型财务管控模式

混合型财务管控模式介于集权型与分权型两种模式之间, 即总部保留对重大事项的决策权, 而分子公司有权结合自身实际的生产经营状况调整策略, 这是一种比较理想的管控模式。但要注意的是, 企业集团把握好一个“度”, 避免做到过度集权或者过度分权。混合型财务管控模式既可以发挥母公司的财务监控作用, 避免不必要的财务风险的发生, 又可以充分调动下属企业的积极性和创造性, 实现整体目标。

三、企业集团财务管控存在的问题

企业集团财务管控方面的问题可能因其自身条件的不同存在差异, 但从总体来看, 主要集中在以下四个方面:

(一) 财务治理结构不合理

许多企业集团没有形成完整的财务管控模式, 也没有较为合理的财务治理结构, 这样一来, 集团公司的子公司分公司各自为政, 追求局部利益“最大化” (韩俊娜, 2013) , 严重损害了公司的整体利益, 难以达到企业的整体利益最大化, 使得企业集团“集而不团”。相反, 另一部分企业集团则为了防止下属单位决策失误产生财务风险, 对分子公司实行严格控制, 在对分子公司情况了解不清的情况下妄下结论, 也容易导致其利益受损。

(二) 财务信息不准确

企业集团对其分子公司的考核大多仅限于从财务报告以及财务指标方面来展开的, 分、子公司的财务负责人和管理层, 从自身利益最大化的角度进行考虑, 往往为了粉饰财务报告, 对一些会计项目数据进行更改, 造成财务信息失真, 最终导致企业集团管理层错误决策;另一方面, 各分子公司相互独立, 不能够进行统一的会计核算, 加之没有较为全面的会计信息系统的支持, 也造成了其会计信息不能够进行对比分析, 集团总部不能对其进行实时监控, 会计信息难以实现共享等问题。

(三) 财务管理意识淡薄

一些财务管理人员不能及时将时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学的财务管理观念应用到工作中, 影响了财务管理目标的实现。从资金管理的角度来看, 企业集团对资金的管理松散无序, 从而造成了资金难以在各个企业之间合理配置, 不能及时的调整余缺, 影响了资金的使用效率。分子公司的盲目投资, 也使得企业集团面临着一定的财务风险。各个分子公司独自进行对外筹资, 不仅面临着筹资渠道单一的问题, 也造成了筹资成本偏高, 资源浪费严重。

(四) 财务监控不力

由于企业集团母公司与子公司之间缺乏规范、有效的财务决策机构与监督机构, 造成企业集团财务控制制度不健全 (朱胜娇, 2014) , 财务决策得不到有效的执行, 财务监督管理方法落后, 财务监督人员素质不高等现象。与此同时, 更为突出的问题是企业集团总部制定的财务预算在执行的过程中缺乏相应的监督控制, 导致预算的偏差到不到有效的纠正, 问题层出不穷。虽然总部对母子公司的经营情况通过其报表进行考核, 但是不能做到对其过程的有效监控, 使得下属企业有很大的舞弊空间。

四、优化企业集团财务管控的建议

企业集团规模庞大, 组织结构相对比较复杂, 因此, 完善企业集团的财务管控是一项长期而艰巨的任务, 需要集团总部的重视, 也需要下属企业的积极配合。

(一) 选择适当的财务管控模式

对于财务管控模式的选择, 既要尊重有控制的分权这一原则, 也要结合企业战略定位的需要及自身的实际状况和发展阶段权衡利弊, 充分考虑企业内外部环境因素, 包括股权集中度、集团规模及母公司经营者风格等, 根据企业集团的发展战略及总公司与子公司之间的疏密程度进行动态调整, 从而有针对性进行财务控制。廖兴黎 (2013) 认为比较理想的管控模式是把握集权, 适度分权。另外, 还要做到会计核算与财务管理的分离, 会计核算负责日常财务活动的确认, 计量, 核算与报表生成, 而财务管理工作负责资金的收支、筹资与投资、资本运作等活动, 做到两条线并行。

(二) 加强全面预算的管理

实行集团全面预算管理, 由集团制定预算项目和预算编制流程, 下属企业统一执行。由集团编制总预算, 然后分解下达至下属各成员公司, 下属各成员公司依照集团预算, 再进一步细分。集团总部应在董事会下设立预算管理委员会, 负责预算的编制、执行、监督、考核等工作。预算编制过程要做到“上-下-上”的模式, 即总部首先根据往年的情况和今年的总体情况编制预算的大体框架, 然后下达各个分子公司进行讨论, 各下属单位结合自身实际进行反馈到总部, 总部调整后形成最终方案。预算执行过程要加强监督控制, 对不当的地方及时调整处理, 期末重视对预算执行情况的考核。

(三) 强化资金集中管理

王文娟 (2010) 提出在集团总部设立资金结算中心, 对下属单位的资金进行统一结算, 统一调配, 统筹安排。这样一来, 可以把部分子公司的闲置资金安排到资金紧张的子公司, 从而有效提高了资金的使用效率, 优化了资源的合理配置。从融资的角度来看, 各分子公司上报自己的资金需求到结算中心, 由结算中心统一进行融资活动, 可以增强与银行的谈判的筹码, 提高自身信誉额度, 在获得更多资金的同时, 也减少了筹资的成本, 节约了企业资源。另外, 企业财务人员要不断提升自身技能, 更新财务管理观念, 不断学习, 创新财务管理模式。

(四) 加快财务信息系统建设

加快信息化建设, 建立统一财务管理体系, 打造财务信息资源共享平台。财务信息系统的构建, 对整个企业集团的财务管理起着至关重要的作用。要充分利用现代计算机网络和财务软件, 实现集团总部与各个分子公司的对接, 从而实现财务管理信息的一体化, 总部随时的了解下属单位的经营情况和资金运行情况, 实现对下属单位的有效监督, 及时发现其存在的问题予以纠正, 防止下属单位舞弊, 也可以对下属单位的请求进行及时的处理。各个分子公司则可以通过财务信息平台了解其他单位的情况, 实现财务信息的共享, 相互借鉴, 优化自身的管理方式。

(五) 完善内部控制体系和考核激励机制

企业集团必须建立一个健全、完善的内部审计制度, 形成一个自上而下的监督制约机制, 以保证财务控制体系的完整。完善内部控制, 就要努力做好宣传工作, 提高各个单位参与的积极性, 做到全员参与;同时还要制定完善相应的规章制度, 细化内部控制细则, 做好通报工作, 对违反规章的行为责任人及时追究责任, 防止一人独揽大权、挪用公款、财务信息失真等不良行为的发生, 杜绝下属单位的违章现象。完善激励考核机制, 集团总部制定对下属单位的考核指标后, 各下属单位要对指标进一步细化, 落实到各部门, 各个内部人员, 对于达到年度考核目标的人员采取积极的奖励措施, 可以是物质方面也可以是职务晋升方面;对于不能完成考核目标的人应及时要求其进行反思, 查找原因。

五、结束语

集团管控之多层次的财务管控体系 第5篇

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

集团企业的财务管控有效性 第6篇

【关键词】 集团企业 财务管控 有效性 建议

集团企业的财务管控在企业发展过程中占有重要地位，是企业管理的核心内容。加强集团企业的财务管控工作，保证企业财务管控的有效性，是提高集团企业经济效益和实现企业健康发展的基础。集团企业经营范围广泛、经营地域辽阔、经营活动复杂，提高财务管控的有效性对集团企业有着举足轻重的作用。

一、保证集团企业财务管控有效性的重要意义

保证集团企业财务管控的有效性具有重要意义，主要表现在以下几个方面。

1、可以确保企业财务管理居于企业管理的核心地位。财务管控不同于其他方面的专项管理，是一项综合性的管理活动，从企业资金的角度参与到企业的管理中，企业的每项管理活动都会涉及到财务管控。如果不能保证企业财务管控的有效性，就会直接影响到企业在其他方面的有效管理，进而影响企业正常的经营管理工作。

2、有利于资金的有效运用。保证企业财务管控的有效性，有助于保证企业资金筹集、使用、分配以及监督的有效运行，有助于企业实现资金效益的最大化，切实提高企业的经济效益，实现集团企业效益最大化的目标。

3、有利于对企业整个经营流程的控制。提高企业财务管控的有效性，可以对企业的财务活动进行有效控制，加强企业财务管控的基础工作，有助于企业财务计划的组织、执行和落实，平衡企业的财务收支，对企业资金的合理组织利用实施积极调度，促进企业获得最佳的经济效益。另外，企业财务管控有效性的提高，还能够提高财务管理工作对企业生产、经营以及管理活动的有效监督，对企业资金的筹集、组织和分配等进行利润分析，能够真实地反映企业财务的管控成果，改善企业的经营管理方式，提高企业的发展空间，最大程度地提高企业的经济效益。

4、保证企业财务管控的有效性，有助于企业的资本运营顺利进行。资本运营是现代企业财务管理工作的重要组成部分，与传统企业财务管理中的会计记账、算账和报账不同，资本运营采用现代企业财务管理中的投资组合原理、投资决策理论方法以及资本结构理论等，重点关注企业的投资、融资等经济活动。

二、影响集团企业财务管控有效性的原因

当前，我国集团企业的财务管控还存在一些问题，影响财务管控有效性的原因是多方面的，具体来说，主要体现在以下几个方面。

1、集团企业财务管控观念陈旧。一方面，我国有些企业的财务管理人员管理理念陈旧，对现代财务管理的理解存在偏差，认为企业财务管控的好坏与自己无关，只是将企业的财务管理工作当成一份会计核算工作被动的完成，没有从企业发展的大局出发，也没有充分发挥企业财会人员应有的职能，没有对企业的生产经营和管理活动实施有效的监督。另一方面，集团企业的管理层财务管理意识淡薄，往往都有重业务、轻财务的思想，认为企业的经济效益是单纯依靠业务做出来的，并不能通过财务管理来实现，在进行企业决策和工作重点安排时，也会下意识的将中心放在开展业务上，阻碍了财务管理核心作用的发挥。

2、集团企业的财务机构和财务人员设置不够合理。一方面，企业的发展离不开合理科学的设置财务管理机构，但是我国不少企业虽然设置了财务机构，但是没有设置财务管理机构，有些集团企业的分支机构甚至没有设置财务机构，只是将财务管理工作委托给一些会计师事务所来管理，忽视了财务管理工作在企业经营活动中的重要作用。另一方面，我国集团企业的管理机构中，很多都是倒金字塔形状，而合理科学的企业财务管理应该是管理层和中间财务人员少，这样才能帮助企业用最快的速度对市场经济形势做出判断分析，提升企业财务管理的工作效率，使企业的财务管理机构更加具有准确性和灵活性。

3、集团企业的财务管理制度不够健全。当前，我国集团企业的财务管理制度和监督制度还不健全，企业的财务管理制度中存在着人员安排不合理等现象。中间财务人员过多，岗位分工不够明确，造成企业的财务机构和财务管理机构没有发挥其在企业管理中应有的作用，这样不仅浪费了宝贵的时间，也阻碍了企业财务管理工作的健康有序进行。

4、集团企业对资金的管控力度不够。当前，我国集团企业财务管理工作中对资金监管还存在着两个方面的问题：一是对资金的管理不善，二是对资金的控制力不足。有些集团企业忽视了财务管理工作中对资金的有效监督和管理，资金得不到合理的配置，使得资金的有效利用率不高，造成资金的浪费、闲置和流失。

5、企业财务人员的职能发挥受阻。当前有些集团企业的财务相关制度还不够健全，由于财务管理服务于决策机构，企业的管理层因为缺乏对财务管控工作的了解和认识，经常插手企业财务管理人员的相关工作，使得企业的财务管理工作失去了其本身的权威性和独立性，财务管理人员无法自主的开展工作，企业的财务管理工作无法发挥其应有的职能，给企业财务管控工作带来很大的不便。

三、提高集团企业财务管控有效性的对策建议

针对集团企业在财务管控有效性方面存在的不足之处，建议从以下几个方面加以改进。

1、完善集团企业的财务管理体制。当前，体制问题是根本问题，是制约企业财务管理实现现代化的关键环节。首先，为了完善集团企业的财务管理体制，集团企业应该积极主动的建立健全合理完善的财务管理制度，使企业的财务管理人员在工作过程中能够严格按照工作章程，防止财务管理工作中的不合理性和随意性。其次，要严格实行企业的财务责任制度，对于那些因为疏忽大意和玩忽职守造成的财务损失，企业应该切实追究相关人员的责任，以此加强其对企业的忠诚度和在工作中的责任感。再次，企业还应该提高财务管控工作在整个企业管理系统中的地位，将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中，赋予财务部门更多的自主权和管理权，为财务管控有效性的提高创造便利条件。另外，集团企业规模大型化的发展要求管理组织需要根据实际决定集权与分权。集团企业内部管理权限的划分，最主要的问题是找到适合本企业实际情况的集分权适度点。随着市场经济条件下行业竞争的日益激烈，企业走集团化道路是大势所趋，面对多元化和规模化经营，如果单纯采用集权制，一旦决策失误就会给整个企业造成较大损失，也会贻误经营机遇，建立集权与分权相结合的内部财务管理体制就是较为理想的选择。

2、建立健全集团企业的内部控制制度，对企业资金实施更加有效的管理。一方面，集团企业要完善内部控制制度，保证企业资产的安全完整，实现内部控制在集团企业内部的有效运行，保证企业财会人员提供会计信息的质量，充分发挥企业财务管理的监督控制职能。另一方面，集团企业要以资金管理为核心，对企业资金进行优化配置，对企业的投资融资项目进行严格核查，提高企业资金的利用效率，加快企业资金的流转速度，提高企业的经济效益。

3、加强对重大合同的事前审核、信用管理等风险控制。首先，集团企业在合同签订环节应该严格控制产品的材料价格，严格执行内部审计相关规定，对管理执行过程进行规范，对实际工作过程中出现的问题，实行及时的事中控制。其次，集团企业还应该制定相应的信息政策，来指导协调各个分支机构的业务活动，从对客户资信程度的调查、付款方式的选择、信用额度的确定以及款项回收等环节对信用管理风险进行全面的监督控制，保障应收款项的及时安全收回。

4、加强对预算管理有效性的监控和考核。预算管理是企业对未来经营规划的整体安排，是一项重要的管理工具，能够帮助管理者实施计划、协调、控制以及业绩评价等活动。编制预算宜采用自下而上、自上而下、上下结合的方法，预算内容要以收入、成本费用和现金流量为重点，并建立单位主要负责人责任制。要保证预算的权威性，预算一经制定，就要严格执行。同时还要加强对预算管理的考核，对各个部门的预算完成情况进行考核，及时发现并解决预算执行过程中遇到的问题，保证预算的完成。

5、建立健全有效的管理信息系统控制。有效的管理信息系统（会计核算平台与管理信息收集平台）能够帮助集团企业提高内部控制和财务管控的有效性，具体来说，完善的管理信息系统应该有助于企业控制标准的建立与修正，有助于企业控制活动成效的评价，有助于控制报告的制定以及修改建议的及时传递。企业应该按照控制系统的需要来识别使用者的信息需要，并在此基础上对信息进行收集、加工和处理，将这些信息准确、及时、经济地传递到企业内部的相关人员，使其能够顺利的履行职责。

6、积极引进专业的财务管理人员。企业财务管理工作中，人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提，高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转，才能保证企业持续、稳定发展。另一方面，为了适应集团企业财务集中统一管理的要求，还应该制定委派财务人员的管理办法，委派的财务人员应该贯彻执行财务会计的相关法律法规和单位的内部规章制度，对分支机构的经营业绩等进行监督管理。

总之，集团企业财务管控的有效性对其发展至关重要，集团企业应该适应我国市场经济快速发展的大环境，适时适当地调整企业财务管理工作的模式，进一步探索适合自身的财务管理工作新方法，努力提高企业的经营管理水平，推动企业更好更快发展。

【参考文献】

[1] 黄惠文：在可持续发展下企业财务管理目标的研究[J].企业导报，2010（9）.

[2] 夏斌：全面调高企业财务管理水平[J].工业审计与会计，2008（7）.

[3] 许娜：论新时期企业财务管理的有效性[J].现代商贸工业，2011（19）.

[4] 齐琳：企业财务风险产生及防范措施探讨[J].科技广场，2009（6）.

DT集团财务管控问题及原因分析 第7篇

一、财务管控模式问题

DT集团采用集权管理模式,集权虽然有利于实现资源共享,降低资金成本,但也使各个子公司的积极性受挫,造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式,下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高,积极性较差,导致管理人员责任感差,调动性大。如果集团高层人员进行调动,对下属公司进一步发展有很大影响。同时,由于公司总部高高在上,凌驾于分子公司之上,脱离了生产现场,导致得到的信息失真、失效和不全面,而这些都会损害决策的准确性。

DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式,使公司迅速发展并进一步壮大,取得了良好的成效。可是,随着集团的规模越来越大,发展越来越快,DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡,但与之相随的管控模式却没有发生变化,这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构,依旧要向上级汇报工作,没有任何的决策权、发言权和自主权。DT集团原来的管控模式,强化了母公司对分子公司的管理,高度掌控了分子公司的运营和计划,虽然在一定程度上简化了管理过程,但却也打击了下属公司的经营积极性,使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降,大大限制了其良性的竞争和发展。

DT集团的集权化管理模式,使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理,进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权,发现问题后,各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题,也需要逐级地向本系统上级反映,等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题,则该问题不能向更高层级进行反映,这种意见分歧往往没有明确的解决方法,只能由意见双方内部再行沟通协商,而这种沟通协调成本高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置,要么沟通协调,最终造成财务管控问题,与最佳处理时机擦肩而过,进而增加了集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸,它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界,这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响,还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司,DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题,根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度,而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理,这种做法不仅会减少原有企业的灵活性,而且还会增加改革和协调结构的成本。

二、财务管控组织问题

因为对分支机构和子公司的定位不合理,没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利,同时各部门之间所承担的职责没有明确划分,甚至有些部门的管控出现重复和空档,从而导致工作发生重叠,部门之间负责边界不明确,监督机制成摆设,一旦公司出现问题,大家互相推卸责任,没有人对事件负责,特有的三会四权最终并没有达到预期效果,高度集权管理模式继续沿用,所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。

在财务管控过程中,DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰,而因为集权化的要求,又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位,集团内并没有明细各管理层级的权责,集团整体的战略长远目标不清晰,甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象:一方面,生产经营职能由集团整体裁定,它集决策、控制和经营管理于一身,并同时启用战略管理和运营管理,主要协调日常事务和平衡工作,这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱;另一方面,集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预,束缚了下属公司自主开展经营,各子公司自我管理的能力被限制,正是因为这种管理过于细则化,加剧了集团内部各职能部门的官僚主义。由于这些问题,各子公司对于经营责任并不关注,造成集团内部忙于应付大量的日常事务和平衡工作的错误循环。

三、财务管控制度问题

公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷:一是整个集团的内部控制不够完善,表面看上去制度并没有什么问题,但是实施起来对关键内控点有缺失。内控制度是全方位的,它涉及集团的各个方面、各个部门,在设计时需考虑周全,不能遗漏任何一点。在实际中,集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处,没有体现财务监督控制的重要作用,甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系,集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述,奖罚不明确,从而使相关财务执行人员对业务不上心,无法实现预期的经营目标。三是没有设置审计部门。审计部门是独立存在于财务部门的监管机构,它的独立性特点可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况,而审计部门的缺失,使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。

DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度,不过很大一部分只在母公司进行了实施,对子公司并没有客观的指导作用,使得子公司决策不一致,意见难以统一。整体来看,DT集团当下尽管有着 《会计核算管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》一系列的财务管控制度,但根据实际情况看,有一些财务管控制度如资金和应收款管理等,主要考虑的是母公司的财务情况,对下属公司考虑甚少,这也使得财务管控制度适应性和可操作性不强。而有些分子公司由于发展特点和所处阶段,需要制定符合自身条件的财务管控制度,这就很难在集团层面形成科学的、集中的财务管控制度体系。

在预算管理方面,集团财管中心并未将预算管理控制落实,而仅仅停留在数字的编制上,集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识,预算编制与财务管控的协同效果并不明显。资金的整体管理太过分散,集团财管中心与各子公司财务难以制衡。

在资金管理方面,集团并没有将资金管理的权力下放,导致各部门和人员难有相应的责任意识,严重影响集团资金运作,没有科学地协调集团的资金,造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题,使问题滞后,迟迟难以解决,造成了很严重的后果。

四、财务管控评价问题

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标,并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重,随意改变,难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况,都是比较简单的指标。其评价机制不够健全,考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流,对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构、子公司和部门,要采用不同的绩效评价体系,因此,建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定,评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行,考核内容和指标也由自己制定和规定,各分子公司都自成一派,难以统一。各子公司所提出的考核内容和指标一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面,使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑,造成一些关键绩效指标无人负责,最后由集团总部承担后果。同时,当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标,对于营销系统考核指标,只是简单地针对销量进行了考核,一些人员为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因无设立相关的费用考核,一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种,导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作,不但达不到预期的效果,反而会造成不好的影响。

五、结论

企业集团采用的财务管控模式并不是固定不变的,而是要根据集团规模的变化、发展所处的阶段等因素进行动态的选择。随着企业集团的不断发展,市场竞争的日益激烈,企业集团的财务管控体系也需要根据内外界条件的变化,对管控实施效果进行及时的跟踪和反馈,并对财务管控模式进行定期的评估和调整,以实现集团管控动态的优化和平衡。

参考文献

[1]张军平:浅谈集团财务管控中的服务平台建设[J].会计师,2014(11).

[2]刘波:浅谈我国企业集团财务控制存在的问题和解决的对策[J].财经纵横,2010(6).

集团财务管控问题 第8篇

财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。

二、推动集团财务核算标准化的意义

企业集团的顺利发展需要以严格的集中财务管控作为保障, 而财务核算标准化已经成为了实现集中财务管控的重要基础。因此推动集团财务管控中的核算标准化的实现对于整个企业集团的发展都具有极大的积极作用。企业的扩张, 必然带来企业层次的增加, 同时由于企业文化的差异, 所属分子公司在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性。如果公司财务管理职能分散, 下属单位往往各自为政, 追求各自的财务目标, 导致决策的次优化, 资源在下属单位之间调动困难, 不能优化配置, 造成资源配置上的重复浪费, 总部监控不力将导致下属单位出现内部人控制现象, 从而严重损害集团公司的利益。

作为集团集中财务管控的重要基础, 财务核算标准化属于新经济时期集团财务管控方式的一种, 它具有一定的时代性和先进性。标准化的财务核算管控能够使各集团成员资金状况透明化, 促进集团各子公司内部形成高度的信息对称, 加强总公司对下属子公司的会计信息的了解与监管。更重要的是, 财务核算标准化还有助于提高集团整体资源的利用率。集团总部决策层对于财务的集中标准化管理能够有效保障集团资源配置的合理性, 在将集团内部资本市场的功能发挥到最大的同时, 更能够有助于发挥内源融资的优势, 全面提高企业的高效性和内部投资效率。因此, 不论是对于新型集团企业或是传统企业集团而言, 促进企业内部财务核算标准化的实现都有利于集团的长足发展。

三、加强财务核算标准化的措施

(一) 统一财务管理制度

无规矩不成方圆, 为实现集团进行集中的财务管控, 规范集团下属分公司经营行为, 集团总部应当建立适当统一的财务管理制度。完整的财务管理制度应该是以相应的法律规则为基础, 如《会计法》、《企业内部控制基本规范》等规章制度应该成为各集团建立统一财务管理制度的基础。并且在此基础之上形成完善、持续的财务风险管理体系, 以达成集团下属分公司形成权责分明、相互制约的良好氛围。同时, 集团总部在构建统一的财务管理制度时, 还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况, 以形成合理的财务管理基本制度。对下属分公司形成统一的会计机构和会计人员管理、会计核算与会计监督基础工作管理、资金管理、子公司财务管理等具体财务管理具体制度。并且财务管理制度体系适用于整个集团公司, 要根据统一管理、分级负责的要求, 明确财务管理体系中各层级、各岗位的职责和权限, 进行恰当的财务审批权限安排, 特别是完善对子公司的财务审批制度:全资子公司完全参照集团公司财务制度执行;控股子公司制定出与集团公司财务制度相一致的内部财务制度;参股公司要求制定出在重大财务政策上与集团公司财务制度相一致的内部财务制度。

(二) 统一的会计政策、核算科目及方法

整体制度的实现需要以具体政策方法作为基础条件, 因此集团公司需要从实际出发, 制定出统一的财务业务实施政策。首先从集团内部管理出发, 集团应当对内制定统一的会计政策及估计, 组织编制财务核算手册, 以实现合并范围内统一的核算口径及方法、统一的财务处理工作程序, 以求将管理细节落实到位。并逐步实现会计核算与业务部门对接的标准化, 强化财务对业务的监控职能。只有基础信息准确、可比, 才能更好的规避和防范财务风险, 全面、及时、准确提供财务信息, 为决策及时提供准确的企业经营状况信息。

(三) 统一财务信息系统

作为结构分明的集团而言, 财务管控也需要有构造分明的财务关系信息系统。财务管控作为企业业务经营的映射结果而言本身就是一个性质较为明确的信息中心, 而企业所有的经济事项最终也都会归回财务管控之上, 所以实现集团的财务管控需要集团所有相关部门协同合作。由集团公司组织配置统一的财务信息系统, 实现数据共享和统一操作:通过统一设定明细的会计科目、报表体系等, 提高工作效率, 降低整体财务运行成本;通过对财务信息系统的统一管理, 可以采用权限分配、定期数据备份、统一系统维护等措施保障财务数据安全;通过信息化系统的搭建, 实现对下级账簿的实时监控与远程审计, 差错及时自动预警, 规范账簿数据;实现内部公司间的账簿协同, 方便内部往来对账, 便于集团公司层面合并报表制作, 提高工作效率。

四、结语

综上所述, 集团财务管控中的财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理, 更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进, 不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展, 更是整个中国企业集团发展的重要方式。

参考文献

[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界 (学术版) , 2015, 04:151+178.

集团财务管控问题 第9篇

一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题

集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:

1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。

2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。

3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。

4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。

5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。

6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。

企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。

二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果

财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。

财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。

第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。

三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施

以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。

1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。

建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。

总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。

参考文献

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浅议集团企业财务管控 第10篇

一、推行财务直管, 管好财务人员

财务直管又叫财务人员委派制 (有的企业只委派财务负责人) , 是指集团公司直接管理分、子公司的财务机构及财务人员。分、子公司的财务机构作为集团公司的派出机构、财务人员作为集团公司的派出人员, 在人事上、业务上接受集团公司的直接领导。分、子公司财务人员的招聘、调动任免、升职晋级、奖惩等均由集团财务部会同相关部门确定;分、子公司财务人员工作业绩由集团财务部组织相关部门进行考评。

(一) 推行财务直管的意义

(1) 强化了集团的财务监督作用, 财务人员可以更好地履责。推行财务直管, 解决了集团公司财务管控最核心的人的问题。财务人员主要工作职责之一就是监督职责, 防止徇私舞弊, 维护企业的资产安全。没实行财务直管的集团企业, 财务人员属分、子公司人员编制, 接受公司总经理的领导, 往往会因为这样那样的利害关系, 怕得罪人、怕影响自已的利益, 不能很好的坚持原则, 维护企业的利益。推行财务直管, 分、子公司财务人员属集团公司派出人员, 在身份上相对独立, 在利益关系上相对超脱。财务人员可以大胆地进行管理, 履行好监督职责, 维护集团的利益。

(2) 财务制度得到落实, “政令”得以畅通。集团企业分、子公司较多, 集团的制度文件如果得不到贯彻落实, 将影响集团的权威性, 削弱对分、子公司的控制力, 最终导致战略失败。推行财务直管, 财务人员作为集团的派出人员, 有义务、有职责维护集团总部的权威, 认真执行集团的各项规章制度。

(3) 财务基础工作得到加强, 财务工作质量得到提高。集团企业发挥管理优势, 在会计核算、税务管理、资金管理等方面实行专业化管理, 制定统一、标准的核算体系、财务管理体系, 实行先进的信息化系统, 再通过财务直管的落实, 使财务工作质量上台阶。

(4) 财务人员轮岗交流更容易, 财务人员素质不断提高。财务人员轮岗交流制一是可避免财务人员在一个地方待得过久, 滋生腐败, 二是通过交流可以让财务人员接触更多的公司和业务, 能力容易得到提高。推行财务直管, 集团公司可根据需要随时调配财务人员, 成立新公司时, 集团公司也可随即从老公司中抽调财务人员, 及时组建新公司的财务团队, 开展工作。

(二) 实施财务直管的策略

(1) 推行财务直管, 需处理好“双重身份”。推行财务直管, 财务人员虽然属集团公司派出人员, 相当于“钦差”, 但财务人员履职地在分、子公司, 发挥才能在分、子公司, 财务人员的工作不能脱离于分、子公司的经营。财务人员因此具有了“双重身份”, 一方面在遵守财经纪律、遵守集团制度、维护集团利益、履行监督职责方面为集团公司站好岗;另一方面为所在公司的经营管理服好务。财务人员应积极参与分、子公司的经营管理, 参与制定经营方针, 开展成本控制, 进行经营分析等, 促进分、子公司经营发展。

(2) 建立健全财务直管制度, 从制度上保证财务直管的推行。首先, 从制度上明确推行财务直管, 减少财务工作的阻力。分、子公司管理层往往为自已的小团体利益着想, 认为集团公司派出的财务人员是来监督公司的, 因此产生一种不信任

(3) 完善财务人员的考评机制。推行财务直管, 财务人员具有双重身份, 对财务人员的考评必须科学合理。既要督促财务人员维护集团利益, 履行好监督职责, 又要鼓励财务人员在岗位上发挥聪明才干, 为分、子公司创造效益。在考评机制上集团公司要听取所在公司领导层和相关部门人员的意见, 考核财务人员的工作能力及工作态度, 并将考核情况和意见记入财务人员的个人档案, 作为提拔、续任、免职、奖励的依据。

(4) 加快集团财务管理标准化建设, 促进财务直管更好的推行。集团公司制定统一的财务管理制度, 制定统一的工作流程、运用相同的信息手段, 使分、子公司财务工作基本上相同, 财务人员调配到新公司都能及时熟悉情况, 开展工作, 便于财务直管的推行。

二、推行资金集中管理, 管好资金

资金集中管理是指整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运用, 统一对外融资和担保。通过资金的集中管理, 集团企业可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。

(一) 推行资金集中管理的优势

(1) 收紧财权, 对分、子公司形成有效制约。大多数集团公司实行分权管理, 日常经营权下放分、子公司, 集团公司只管战略和投资, 但集团公司规模大, 分、子公司权限过大就难以形成制约, 久而久之难免产生“诸侯”, 损害集团公司的整体利益。推行资金集中管理, 集团公司牢牢抓住财权, 就抓住了分、子公司的命脉。

(2) 科学调配资源, 把资金用在刀刃上。资金是企业的血液, 而资金又是一种稀缺资源, 把资金用在最该用的地方, 才能发挥最好的效益。集团企业面临的发展机遇较多, 推行资金集中管理, 利用有限的资源, 发展优势产业, 才能不断推进集团的发展。

(3) 发挥集团“资金池”聚合效应, 大幅度降低集团整体财务成本。企业一般都保持到有一定的资金余额, 用于日常经营周转, 通常这部份资金为存量资金。集团企业拥有几十家、上百家分、子公司, 将这些存量资金集中起来将是一笔不小的金额, 大的集团公司存量资金多达数亿元。通过资金集中管理, 可用活这部份资金, 在分、子公司之间进行资金调剂, 减少外部融资金额, 降低财务费用, 提高集团企业的资金使用效率。

对存量资金进行科学理财, 也可增加资金效益。通过与银行签订协定存款、通知存款、定期存款及其他人民币理财, 可获得稳健的理财收益。同时投资于短期债券等金融产品, 也可获得较好的资金回报。

(4) 增加对外融资能力, 降低融资成本。通过银行融资是大多数企业的必然选择, 集团企业的融资能力往往强于单个企业。推行资金集中管理, 集团公司统一对外融资, 与银行洽谈整体授信, 往往能增强谈判筹码, 获得较好的信贷条件, 降低融资成本。集团公司再通过统借统贷, 将贷款资金调拨给分、子公司使用, 满足分、子公司的资金需求, 支持企业的发展。

(二) 资金集中管理的模式

(1) 设立企业集团财务公司。设立企业集团财务公司是实现资金集中管理的最佳模式, 企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。其业务范围包括了吸收成员单位的存款、对成员单位办理贷款及融资租赁、协助成员单位实现交易款项的收付、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等。财务公司的这些功能, 满足了集团公司资金集中管理的要求, 也方便了分、子公司的日常资金支付。

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审计信息资源共享, 提高资源利用水平, 同时加强与财政、税务、工商等有关部门的积极合作, 沟通信息, 优化配置审计资源。

针对和谐审计模式的构建提出以下思路:

和谐审计模式不是系统内单个要素的随机组合, 而是经过整合的、由各个相互依赖的审计资源以及变化的审计目标、审计环境构成的动态系统, 是在某一特定时空内有限合理的重组与整合。它是一个动态调整的过程, 也是一个不断完善的连续统一体。和谐审计模式应该是为了使利益相关者团体满意, 使其利益最大化, 而不断开展的持续的利益协调和审计的过程。在这个过程中, 审计委员会负责协调利益冲突以及监督指导审计过程, 如在审计中发现有利益协调的问题, 目标决策委员会就需要与利益协调委员会进行沟通, 随时关注利益相关者面临的重大利益冲突;审计对象在日常工作中应对其运营事项负

成立财务公司, 分、子公司的账户开在财务公司, 日常收支不受任何影响, 但存量资金留在了财务公司, 财务公司可以合理运用这部份资金, 向成员企业发放贷款, 进行金融投资, 获得投资回报。财务公司还是专业的信贷管理公司, 管理集团贷款及债券, 增强集团的融资功能, 降低信贷风险。当然, 设立财务公司必须具备许多条件, 必须接受银监会的监管和考评, 一般性企业集团是不具备条件的。

(2) 运用资金管理系统, 实现资金自动及时归集。运用资金管理系统, 实现资金网上监控。网上资金管理系统通过企业资金信息平台与多家银行的网银系统直接对接, 实现了有效的资金集中功能。该系统可以实现每日在规定的时间, 自动将散布在全国各地的资金按要求上收到指定的银行账户, 并同步等额地计入原存款企业的内部结算账户, 大大提高了资金集中速度。此外, 该系统还提供了统一的资金结算平台, 分、子公司可根据本企业需要实时使用结算, 满足了各种资金结算的需要;分、子公司能够依靠电子指令按用户设置的业务规则自动进行相关账务处理, 不同层级的企业也能够查询其资金结算信息, 满足了各级企业资金结算管理的需要。

(3) 较松散的资金集中管理方式。有的企业集团因各种原因做不到资金的高度集中, 分、子公司在资金的管理和使用上要求拥有较大的自主权。此时可以采用预

责, 确保利益协调有效地执行;利益协调部门负责实施具体的利益冲突协调;而审计部门主要针对审计违规事项给出咨询意见;其他职能部门则配合利益协调部门开展工作;整个审计过程中, 各职能部门拥有着相同的价值观理念, 并在这一价值观的指导下进行操作。和谐审计模式执行的结果是审计利益链上权力、资源得到优化配置, 达到充分有效的利用效率, 审计的质量和效率得到提升。

四、结论

审计作为一项社会经济活动, 审计资源的合理配置以及和谐审计模式的选择是提高审计质量和审计效率的关键。通过对审计资源配置及审计模式现状的分析, 提出优化配置审计资源的建议以及构建和谐审计模式的基本思路, 以期为审计工作质量和效率的提高提供参考。值得一提的是, 审计模式根据审计主体的不同分为国家审计、内部审计和社会审计, 不同形式算管理、余额控制等方式对资金进行控制。分、子公司编制资金预算, 资金支付按计划实施;允许保持一定的资金余额, 但超过限额需划转到集团公司;设置存贷比率、负债比率、资金周转率等指标, 对分、子公司贷款规模、资金使用效率等进行考核。运用这些方法也可起到较好的效果。

集团企业根据自身情况, 选择最合适的资金集中管理方式, 做到聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

(三) 推行资金集中管理的策略

(1) 坚定不移的推行资金集中管理。资金集中管理是现代集团企业资金管理的必然选择, 企业一旦确定实施, 就应坚定不移的推行。集团公司加强领导、制定相关制度, 对分、子公司进行考核, 开展检查落实和评比工作。同时, 加大宣传力度, 协助各公司积极与小股东方和当地银行进行沟通, 争取理解和支持。

(2) 加大投入, 提高信息化水平, 保证信息安全。资金集中管理往往需要先进的信息技术作为支撑, 加强信息技术硬件投入, 确保数据库安全及系统运行稳定。同时, 加强财务人员培训工作, 熟练掌握网银操作, 保证电子钥匙安全, 提高计算机保密水平。

的审计, 其和谐审计模式也应有所差异。本文所提到的和谐审计模式只是一种理念, 是各种审计资源得到最优的配置整合, 充分发挥使用效率, 各利益相关者的利益实现最大化, 而且审计工作的质量和效率得到全面的提升。因此, 各审计主体应根据不同的审计对象选择最佳的审计模式, 实现和谐审计的目的。

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以信息化提升集团企业财务管控能力 第11篇

【摘要】 集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度越来越大。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。

【关键词】 信息化；集团企业；财务管控能力

企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，集团企业可以发挥资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。但是集团企业如何发挥规模效应，如何构建现代集团企业的财务管控能力，如何利用信息化手段搭建集团企业的财务管理模式已经成为各大企业集团关注的焦点。本文将就如何利用信息化建设提升集团企业财务管控能力进行探讨。

一、企业集团财务信息化建设中存在的问题

随着中国市场化进程的不断加速，集团企业财务管理面临前所未有的挑战，只有以信息化推动企业集团财务流程的重组，建立一套完善的财务预算、监控体制，才能预防和解决出现的财务问题。

（一）集团企业财务管理存在的困境

1.信息失真问题

由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，造成信息严重的不对称和不集中，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表失实。

2.预算管理问题

集团企业预算编制周期长、平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设；缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难。目前我国企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。

3.资金管理问题

相当多的企业集团在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，有些企业集团公司资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。子公司多头开户的现象比较普遍，使资金沉淀严重，周转缓慢，资金机会成本较高。子公司之间不能有效调剂资金余缺导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息。

4.监督考核问题

集团企业组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散，无法了解和管理控制子公司的信息。集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核不能有效反映子公司的经营效率。

（二）财务系统信息化特点可以有效改进集团财务管控的弊端

集团企业面对财务管控的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。只有利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策，搭建按需“控制”的财务控制体系，才能提升集团企业财务管控能力。

1.以集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策

（1）建立符合财务控制需要的账套体系。要实现财务控制的有效性，就需要统一集团的财务政策，首先就需要设置符合集中管理需求的账套体系，实现财务数据从底层的直接采集，就必须拥有满足数据采集的统一管理软件。目前比较受国内外大企业推崇的信息流解决方案是ERP（企业资源规划）和SCM（供应链管理）。

（2）统一、规范基础数据的标准。集团企业的母子公司数目众多、地域分布广、管理链条长，对财务基础数据进行处理、统计、分析需要制定统一的规范。财务基础数据的管理应遵循编码统一原则，按照会计准则的要求，制定切实、可行、统一的基础设置规范。

（3）统一会计政策。统一会计制度，统一设置会计基础科目，实现集团信息可比性。由集团制定使用的所有的一级科目和特定明细科目，解决集团对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，实现全集团信息采集统一、统计口径统一、财务规范统一，保障各下属单位基础财务信息的准确性。

2.通过财务信息系统建设构建集中式的财务管理模式

集团企业财务管理应该通过预算、资金、资产管理等手段实现全面控制，控制有财务信息流的迅速、准确、完整的传递，这样的传递可以通过财务信息系统的强大业务功能实现。

（1）预算控制。借助信息系统，集团企业在系统中建立下年度的生产经营总体计划预算，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据，所有预算的执行数可以实现实时报送和分析，及时调整超预算行为，实现预算基础上的全面监控。

（2）资金控制。根据管理的控制需要，集团企业可以借助信息系统建立资金的管理和监控机制，把筹资、投资、集资、融资和集团内部自有资金的分配权划归集团决策层统一调度使用。在满足子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金基础上，在集团内部调剂资金余缺，降低财务成本和风险。实现企业财务系统与银行系统的联动，提高企业资金管理的效率。

（3）资产控制。集团企业通过信息系统建立全集团统一的资产统计标准、统一的折旧政策，把每一件资产从购置到报废的全过程都管理起来，分别经集团公司或其它职能部门审批后实施，从而有效地实现对集团资产的控制。

（4）报表控制。集团企业应该通过信息系统制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，建立统一财务报表口径的基础。在此基础上，集团企业财务部门通过财务系统对各子公司的会计报表实时收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价，及时对不良信息进行控制和调整。

（三）利用财务信息系统提升集团企业财务监督的效率 1.实时共享信息。通过信息的实时共享，保证数据的实时性、唯一性和一致性，保证所有的原始凭证是真实的，杜绝数据的再加工现象，提高核算的准确性，从而加强财务监控和分析的力度。

2.有效财务监控的实现。在数据集中管理的基础上，集团能够对各下属单位的财务状况进行实时监控，在不影响下属单位工作的前提下，能够及时获取有效信息，及时发现下属单位在财务管理中存在的问题并及时解决，充分发挥财务监控的职能。

二、集团企业制定财务信息化系统规划设计步骤

财务信息化系统对集团财务管理有重要的提升作用，那如何才能实现财务信息化系统建设呢？笔者认为集团企业财务信息化应该有如下几个步骤：

1.集团企业现状分析。对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标、需求以及各个关键部门需要做的工作。研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施、应用规模、应用层次和人员素质等。

2.财务管理信息化战略的制定。首先，定义财务管理信息化的发展方向；其次，起草财务管理信息化指导纲领；最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3.财务信息系统总体架构设计。集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构、应用架构、数据架构、开发架构、技术架构和操作架构等基本内容。

4.拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。

5.确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，评定财务管理信息化任务的优先顺序，明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。

三、集团企业财务信息化系统建设中需要注意的问题

财务系统信息化建设对集团企业财务管控有着重要作用，然而信息化建设毕竟是新的挑战，在具体实施中会碰到很多情况，笔者在这里就信息化系统建设中应该注意的问题简要分析一下。

1.网络系统面临安全风险。互联网的开放性和信息资源的共享性给非善意访问者提供了巧取豪夺之机，而且网络软件程序自身的缺陷、通信线路不稳定等因素也会冲击网络系统安全。

面对网络安全问题，要全面加强网络会计安全防范措施。一是在建立财务信息系统时，要对重要的计算机系统加电磁屏蔽以防电磁辐射和干扰。二是在操作系统中要建立数据保护机构。最后应加强系统运行的安全管理和磁介质档案管理，加强核心数据的备份和硬件维护，防止因计算机故障导致数据丢失。

2.会计信息面临失真风险。在网络环境下，一是过去以机房为中心“保险箱”式的安全防范已过时，大量会计信息置身于网络中，随时可能被黑客或竞争对手截取或恶意篡改。二是网络系统的开放性和动态性使电子数据在传输、保存中可能被篡改、伪造、删除、隐匿却几乎不留痕迹。

面对这项风险，应该应借鉴国外成功经验，制定符合我国国情的网络会计信息管理、财务报告披露等的法规、准则（如规定企业网上披露的义务与责任、网络会计信息质量的标准、监管机构的界定及权责等），努力为网络会计发展营造一个健康的法律环境。

3.企业内控面临失效风险。在财务信息系统中，会计信息的处理和存储集中于网络，信息资源共享，财务信息复杂，交叉速度加快，使传统会计系统中某些职权分工、相互牵制的控制失效。

面对控制风险，应该完善网络财务控制机制，重新定位会计人员，使其能以公正的态度均衡处理各种经济利益关系，增设监控岗位，将会计人员的操作和数据同步记录在监控人员的数据库中，以便审查和跟踪调查以实现有效监控。

总之，利用信息技术，构建集团企业的集中式财务管理模式，统一财务政策、搭建按需“控制”的财务控制体系，则可以使集团企业提高资源配置的秩序化与高效率性，切实发挥资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团企业的规模效应。

参考文献：

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集团企业财务管控体系建设探讨 第12篇

一、集团企业财务管控体系建设的基础条件

(一) 良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件

企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择, 坚持原则会丢掉工作, 保住工作就会失去原则, 这些不良治理结构表现在:董事会和经理层职责权限不明确;企业负责人以行政命令代替集体决策, 过多干预企业的财务活动;内部审计机构或监事会成为摆设;集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自主权削弱或重复决策等等。

一般来说, 股东会是公司的最高权力机构, 它要控制审批好一些财务战略层面的文件, 确定公司发展战略目标, 决定公司的经营方针和投资计划, 审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责, 决定公司的经营计划、投资方案;制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案;行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责, 执行董事会批复的经营计划和预算方案等, 组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构, 对股东会负责, 主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督, 但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是, 完善法人治理结构, 各治理层都必须明确议事规则和决策程序, 避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象, 做出损害公司或小股东利益的事情, 同时, 企业的组织架构设置中既要避免职能交叉, 也要避免责任盲区, 关键岗位实行回避制度。

相对一般公司而言, 集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点, 如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限, 如何兼顾各成员企业股东的不同需求, 如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用, 显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级, 母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定, 成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针, 防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分, 以服务企业发展战略为前提, 而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层, 负责组织实施董事会的决议方案和战略意图, 完成集团总部下达的经营任务和预算目标, 贯彻执行集团企业的经营方针和政策, 督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律, 因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。

(二) 完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障

内部控制制度是企业的家法, 财务管控本身也是内部控制的一个重要内容, 内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障, 内部控制可以促使企业依法经营, 有利于保护企业的资产安全, 有效防范和规避财务和经营的风险, 提高财务信息质量。首先, 健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域, 对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划, 内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引, 并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制;其次, 会计核算一般采用历史成本法记账, 往往是企业各项经济活动的最后结束, 单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督, 而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为, 从源头防止财务信息失真;再次, 财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件, 用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏, 越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来;最后, 良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境, 增强企业的自我约束能力, 从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。

二、集团企业财务管控体系建设的重要内容

(一) 统一会计政策和基本财务制度, 搭建母子公司统一的会计制度体系

母公司应当根据国家的会计法规和会计制度, 结合集团公司行业会计的特点, 做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施, 各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度, 且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利, 但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸, 母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。

(二) 做好资金调控, 掌握资金链条的关键节点, 把好企业经济脉搏

企业的财务活动都是以资金为起点和终点, 任何经济活动都需要资金的支持, 资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控, 合理调配资金, 监控资金流向, 充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。

1. 做好资金收支计划。

各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划, 并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况, 总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量, 在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上, 加强监控和引导, 预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。

2. 合理调配资金, 减少资金成本。

集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应, 注意内部资金的合理调配, 充分利用闲置资金, 减少资金沉淀, 谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性, 考虑外部筹资的必要性、可行性等等, 对融资方案必须进行充分论证, 成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。

3. 科学选择资金集中管理模式。

由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同, 集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略, 采取不同的资金管理模式, 譬如:备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等, 利用金融手段做好资金的集中管理, 降低使用成本, 增强资金的使用效率。

4. 做好资本运营的管理。

资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式, 集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产, 通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营, 以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作, 注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作, 各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策, 以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标, 不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。

5. 正确把握投资方向。

母公司是投资决策的最终主体, 搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面, 企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域, 增加有效生产单元的资金投入, 减少无效或低效生产单元的资金投入;在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资, 对外部一些合适主体进行兼并收购, 以稳固市场地位和扩大集团规模。

6. 做好利润分配的管理。

母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策, 确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上, 采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。

(三) 推行全面预算管理, 用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置

集团总部根据企业的发展战略和经营方针, 研究当前经营形势, 确定预算年度内集团要完成的目标, 然后向各分子公司传达, 各分子公司要站在大局的角度上, 保证集团总体目标的实现。

1.建立健全预算组织机构, 并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构, 明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。

2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类, 分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系, 提高预算指标的可比性和可操作性, 并设置好统一的预算报表, 保证各指标口径一致。

3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益, 保证集团上下目标一致, 减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体, 使各成员企业享有一定资源调配的空间, 同时承担对下属企业监管的责任。

4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动, 各职能部门要分工协作, 各级财务部门要做好协调和沟通工作, 在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。

5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式, 譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核, 预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。

(四) 完善内部审计和绩效考核机制, 检验财务管控体系的有效性

集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度, 有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动, 并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计, 还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计, 监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略, 是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策, 是否如实完成集团总部下达的预算目标, 财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性, 审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩, 为绩效考核提供参考依据, 对完善财务管控体系提出建议。

集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想, 尽量做到考核公平、公开和公正, 这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩 (含财务、非财务业绩) , 而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制, 督促各成员企业提高自我纠错能力, 而不能使绩效考核成为一种形式, 用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异, 譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里, 财务管控措施等管理制度是否切合实际, 业绩评价指标设计是否合理, 下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等, 从而优化整合企业内部资源, 完善财务管控体系建设。