大型综合能源企业

大型综合能源企业（精选7篇）

大型综合能源企业 第1篇

一、国有综合能源服务企业存在的主要问题

1、体制机制存在的问题

(1)组织复杂化的问题。伴随着中国经济的高速增长,国有综合能源服务企业业绩实现高速增长,各个层级的组织机构的数量也随之快速增长。随着组织规模的快速增长,企业管理的复杂度也呈几何级增加。大量的三、四级公司的存在,导致的后果不仅是流程变长、信息传递层层扭曲减弱,公司执行力大打折扣的问题,随着产业的不断细分,组织机构的不断设立,用于管理的资源不断的增加,管理的幅度也将不断变宽,无形中就为公司制造了大量的沟通协调成本,进而影响公司的运营效率。

(2)管理模式低效的问题。复杂的组织机构必然导致管理的事务化和官僚化。企业的总部机关及二级单位机关在面对如此复杂的组织结构的时候,必然向事务性的方向发展,最终导致总部机关—二级机关—三级单位—四级单位呈现出管理中心—管理中心—利润中心—成本中心的格局,甚至某些三级单位仍然行使管理中心的角色,四级单位才是利润中心,四级单位下面的班组、站队、车间才是成本中心。这种复杂的管理层级模式,不但制造了大量的富余管理人员,增加了企业的管理成本;而且各个组织层级定位不清,大家都在忙于上传下达和处理一些日常审批性工作,公司的战略思考、精细化管理、资源整合、产业长远发展定位等却无人真正进行深入思考,导致企业投资四处开花,产业发展方向不清晰,内部资源重复投资及低效利用,给企业的长远发展积累了巨大的风险。

2、管理流程存在的问题

国有综合能源服务企业三级及以下单位承担了过多的管理压力,对宏观经济的走向、国家政策变化和海油的产业整体发展趋势等信息了解不足。由于处于作业层面,三、四级机关主要是处理事务性管理工作,管控能力有限,应对市场的反应能力有限,寻找资源的空间有限,在经营指标的压力下,三级及以下单位的一把手或整个领导班子主要承担“市场开发部”的职能,为了完成经营预算指标,经常在寻找一次性收入的机会,解决当前的经营考核过关问题,对产业发展质量的专注度不够。

二级单位机关各部门对本单位战略目标的分解不够,90%的精力放在简单处理上传下达的事务性工作上,未形成有效的资源管理、资源配置和市场反应能力。

总部机关各部门未深刻领会公司战略,80%的精力放在处理事务性工作,就本部门所管理的业务围绕公司战略目标责任分解不够,未制定出切实可行的实施策略及方法,没有从战略层面带领和指导所属单位开展业务。预算作为公司战略分解最有效的管控工具,作用没有得到很好的发挥。

二、管理流程优化的整体思路及路径

针对能源服务企业存在的突出问题,就管理流程优化的角度,概括来讲,就是“升一、强二、减三、去四”。“升一”是指提升总部机关的战略引领、统筹布局、资源协调和专业指导能力,核心就是明确定位、提升能力,削减事务工作。“强二”是指增强二级单位业务管理和实施能力,核心就是明确职能、完善机构,做实管理。“减三”是指削减三级单位管理职能和人员配置,权限以上管理业务上移至二级,权限内业务实施预算控制,核心就是强化三级单位作业技术能力,减少管理审批。“去四”是指取消四级单位管理职能和权限,向技术倾斜,核心就是以技术为核心,提升作业能力。

在整体优化模式方面,机关战略引领,二级单位强化运营管理,三级单位强化操作运维。在各管理层级设计方面,强调的是塑造机关战略引领、专家指导、服务支持的职能,强化二级管理职能,落实三级生产执行职能。在流程设计方面,强调的是管理集中到二级单位,减除纵向冗余,改善横向效率。在权限分配方面,强调的是以职能定位和流程扁平化为目标,以业务工作量分析为基础,在权限向二级单位集中的前提下,适当给三级单位下放一定权限,提高基层反应速度。人员配置方面,强调的是学历、执业资格、专业工作背景、工作年限、职称并重。

在上述原则的指引,结合企业生产经营管理中核心流程分析,我们可以针对规划计划投资管理、财务管理、采办管理、市场管理、合同管理、人力资源管理六大管理流程设计流程和优化方案,同时辅以装备、信息化、动态评级三项配套措施,指引公司上下全面推动核心管理流程优化工作的实施。按照“枣核型”管理模式的要求,通过总部机关放权,强化管理中心职能;二级集中管理权限及资源统筹,强化利润中心职能;三级单位管理职能上收二级单位,定位为成本中心,强化技术服务能力,落实安全生产要求;逐步取消四级单位等手段,对主要的管理流程进行全面优化,具体设计见图1。

三、三大配套措施设计

1、装备管理配套设计

根据对某大型国有综合能源企业调研结果,当前装备管理存在三个方面的问题。一是前端介入不足的问题。各级装备管理部门不介入前期的投资、采办管理,技术性能不掌握,技术把关缺失,对投资、对采办及市场没有形成有效技术支撑。二是人员能力不足的问题。装备管理人员主要做资产数量统计管理,不懂技术,人员配备结构不合理,技术支撑能力不够。三是设备不能共享的问题。下属各单位间装备、设备、生产用具、技术人员不共享,内部技术专家库及装备资源共享及统一调拨平台的建设工作需加强。

针对上述问题,为有效发挥装备对六大管理流程优化的支撑作用,根据调研情况,可以从六个方面进行突破。第一,在投资决策环节介入,重点从装备的角度对是否重复投资、所投装备是否对产业发展形成有效支持进行把关。第二,能力建设方面,对于拥有大型装备、技术含量高、经常涉及到装备更新改造、与采办紧密相关的单位,建议设置专门的装备管理部门,强化装备技术能力建设。第三,信息收集及分享方面,对装备发展趋势、新技术应用及时收集并掌握,从前端提供装备购置的专业化建议,帮助公司购买使用更简单、性价比更高的装备。第四,采办环节,建立基于技术层面的松散式平台,随时找专家,对设计、技术标准、设备选型等进行讨论研究。第五,市场方面,调查内部的装备及技术资源,推动内部资源共享平台的建立,整合内部资源助力市场开发;通过与兄弟单位、总公司相关部门的沟通交流,适时推介内部的装备运维优势产业。第六,资源有效调配方面,从装备完整性管理的角度提供装备技术型号、备品备件选购、库存、维修、技术人员队伍建设的管理建议;同一区域内,大中型、通用类的生产用具(汽车起重机、挂车、牵引车等)实现共享,统一采购、统一调配、统一维护。

2、信息系统配套设计

通过对目标企业的调研,发现在流程信息化建设与支持方面存在以下问题,即投资流程未信息化;财务SAP系统实现账目处理,财务流程未信息化;市场信息共享平台由各单位选填,导致信息不全面,信息指导不强;采办系统对装备、技术确认无管控,部分下属单位新开发系统补充采办申请前技术、信息的审批;合同信息平台只涉及支出类合同(在采办系统中),合同管理内容不全面。这些问题都将制约管理流程优化工作的顺利开展。

另外,还有一些系统设计及整合的问题,即各机关部门从本部门的角度推动各自业务信息系统的建设,业务流程的相关性没有考虑;企业自建的各类信息平台仅完成业务数据共享、统计管理的任务,涉及业务流程管控的功能少。针对上述问题,为有效发挥信息系统对六大管理流程优化的支撑作用,可以考虑投资、财务流程信息化,解决因项目材料不合格而反复跑流程问题,通过信息系统对审批时效进行跟踪管理,提高审批效率;对采办系统合同管理模块进行功能扩充,完善合同管理设计;强化市场信息平台的管理,内部市场机会通过信息平台及时将信息传递给内部有服务能力的单位,实现产业的协同发展,同时兼顾实现公司内部服务定价指引及监督,提升市场管理成效。

3、弹性授权管理评价体系配套设计

弹性授权管理评级体系设计思路是运用数理统计原理,选取采用特定的评价指标,对照相关标准,按照一定程序,通过定量、定性分析对比,对公司一定经营期间的管理业务操作效果进行客观、公正和准确的评判,并根据评价结果对各单位特定业务流程的管理授权实现动态调整,实现公司各项管理流程持续优化。

在评价指标选取方面,遵循四个原则。首先是全面覆盖原则,即指标应当全面覆盖各单位关键管控业务流程。其次是数据可获取原则,即指标应当与各管控业务流程相关并可测,选取的指标应能持续地获得完整的数据支持。再次是导向清晰原则,即指标应当具有明显的导向作用,数量不必太多。最后是指标可控原则,即选取的指标应当可以通过可选的控制措施进行有效的控制。

在上述原则下,确定各项管理工作的关键指标,并设置相应的评分机制,根据评分结果,指导机关职能部门动态调整对下的授权。具体评分机制见表1。

摘要：由于体制机制及各种历史和现实原因,国有企业的管理效率一直都低于社会的平均水平,这直接导致了竞争力的羸弱。与此同时,由于关系国计民生的行业基本都被国有企业垄断,国企效率的低下对整个社会经济发展的效率也是一种伤害。针对国有综合能源服务企业在发展中出现的突出管理问题,结合相关理论及实地调研分析,从管理流程优化的角度探索解决的方法,力求使企业通过横向压缩、纵向整合,做精总部的管理协同,强化管理中心,做实二级单位的资源整合,形成利润中心,做强三级单位的技术能力、服务水平和作业能力,减少专业细分,形成成本中心,通过将采办、投资、财务、市场、人力资源等核心职能上移聚合,逐步使企业组织更简单、业务更简单、流程更简单、管理更简单、沟通更简单,提升企业的综合竞争能力。

关键词：国有综合能源服务企业,管理流程优化,管理模式

参考文献

[1]士永:稳步推进流程优化[N].中国邮政报,2009-08-29.

[2]AMT Consulting合伙人李彤:流程优化成功三部曲[N].中国计算机报,2007-10-14.

[3]岳澎、郑立明、郑峰:流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究,2006(9).

大型综合能源企业 第2篇

随着人口增加、工业化和城镇化进程的加快,特别是重化工业和交通运输的快速发展,能源需求量将大幅度上升,经济发展面临的能源约束矛盾和能源使用带来的环境问题日益突出[1]。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》提出了“十一五”期间GDP能耗降低20%左右,主要污染物排放总量减少10%的约束性指标。《国务院办公厅关于印发2009年节能减排工作安排的通知》中指出,全国单位GDP能耗逐年降低,2006年下降1.79%,2007年下降4.04%,2008年下降4.59%,三年累计下降10.1%,节能约2.9亿吨标准煤。全国二氧化硫、化学需氧量排放总量不断降低,2007年分别下降4.66%和3.14%,2008年分别下降5.95%和4.42%,2006～2008年累计分别下降8.95%和6.61%。虽然节能减排取得积极进展,但是实现节能减排目标面临的形势仍较严峻。

中国矿业大学节能技术服务站连续4年对数家大型煤炭企业进行了能源审计。笔者参与2008年审计期资料收集、数据核算和报告编写等过程。依据对大型煤炭企业能源审计实践,着重分析能源审计在大型煤炭企业中的作用以及如何挖掘节能减排潜力。

1 某大型煤炭企业产业结构及能源消费情况

目前,我国煤炭企业产业链有:煤-电模式,煤-电-铝模式,煤-电-铝-化-建模式,煤-电-建模式,煤-电-化模式等。某大型煤炭企业采用煤-电-铝-运4大产业一体化模式,能源消费结构为:煤炭、汽油、柴油、电力、液化气和蒸汽等(在审计期内,该企业水作为资源考虑,未化为能源范畴)。图1显示了该企业能源消费结构状况。

图2、图3和图4分别显示了该企业二级单位原煤生产、电力生产、电解铝生产能源消费状况。图2显示原煤生产主要消耗能源为原煤和电力,分别占总能耗的44.87%和52.86%;图3显示电力生产主要消耗能源是原煤,占总能耗的96.69%;图4显示电解铝主要消耗能源为电力,占总能耗的95.89%。就能源消费去向来说,原煤主要用于电力生产和供热,电力主要用于电解铝,重油主要用于电解铝中阳极生产。通过准确把握该企业能源消费状况以及能源流向,为下一步对其各项能源消耗指标计算和能源利用效果评价提供合理依据。

2 某大型煤炭企业的能源审计与节能减排

2.1 优化企业能源管理系统,实现管理节能

(1)完善管理体系与强化制度建设。

自2005年审计开始,该大型煤炭企业建立了集团公司、分公司和车间科室三级能源管理体系;实行节能管理工作统一管理、分级负责的管理体制;相继出台了一系列节能管理制度及方案,如节约能源管理办法、节能减排工作实施方案、节能减排考核标准、节能减排评优管理办法和能源消耗统计管理制度等。

(2)逐步完善能源计量统计体系。

2008年审计期内,该企业完善能源计量器具配备1121台件。一级、二级配备率达到95%以上,在用计量器具周检率达到97.5%,确保了计量数据的准确可靠,但三级能源计量器具配备目前尚不够完善。

(3)完善能源统计体系。

2008年审计期内,主要完善了统计记录和台账,确保定额考核的严肃性与科学性。2008年审计期内,主要统计记录和台帐有:《煤炭企业能源消费情况表》、《其他工业生产及职工生活能源消费情况》、《煤矿主要工序能耗情况》、《能源消耗月报表》、《重点耗能工业企业能源购进、消费及库存表》、《各个月份用电情况表》、《煤矿自用煤消耗基础表》、《工业企业水消费表》、《工业企业能源产、销、存平衡表》、《煤炭生产企业月盘点表》、《原辅材料消耗对比表》、《企业原辅材料进销耗库存报表》、《生产月报表》、《吨煤材料成本分析月报表》、《原煤化验分析台帐》、《设备运行台帐》等。

2.2 查清主要耗能设备运行状况,寻求节能突破点

主要耗能设备耗能量占企业能源总消耗量的比例一般大于80%。通过统计主要耗能设备的能源消耗种类、耗能量和运行效率,评价设备的运行状况的优劣。对淘汰期限已到或能源利用效率达不到国家最低要求的设备限期整改,通过查找浪费能源的环节,分析节能潜力,针对性提出整改意见和建议,促进企业加强技术改造,杜绝能源的浪费,提高能源的利用效率。

2008年审计期内,该企业原煤生产主要耗能设备有通风机、排水泵、提升机、压风机、皮带运输机等,共157台,运行138台;电力生产主要耗能设备有燃料供给系统(输煤皮带、磨煤机、制粉机等)、给水系统(深水泵、给水泵)、蒸汽系统(锅炉、鼓风机、引风机等)、冷却系统(循环水泵)、除尘系统(除尘器等)及其他一些辅助设备;电解铝生产主要耗能设备有电解槽(共178台,运行178台)、整流系统(共4组)、高压离心机(共6台,运行5台)以及连续铸造机(共2台,运行1台)等。

2.3 分析和评价企业能耗指标,核算节能减排量

2008年该煤炭企业工业生产综合能源消费量为1023020.89吨标准煤(含洗耗),不计入洗耗工业生产综合能源消费量为828817.06吨标准煤。

图5显示了2005～2008年4年来该大型煤炭企业综合能耗指标的审计结果。结果显示2008年单位产值综合能耗(当量值)审计指标为1.22吨标准煤/万元,单位工业增加值能耗为2.49吨标准煤/万元,单位产值电耗为2339.31kWh /万元。企业2008年单位产值综合能耗和单位工业增加值能耗与前3年相比均有降低。

按产品综合能耗指标计算,2008年节能量为4.7万吨标准煤,按单位产值综合能耗指标计算,2008年节能量为57.6万吨标准煤。2008年该企业CO2减排量按式(1)计算:

式中:WCO2—CO2排放量,t;

Ei—i类能源消费总量,吨标准煤;

Eei—i类能源折标系数,吨标准煤/t;

EFi—i类能源的CO2排放系数,t/标准煤;

i—用能种类,i=1,2,…,n。

按产品综合能耗指标计算,2008年该企业CO2减排量约为12万t,按单位产值综合能耗指标计算企业CO2减排量约为147万t。

2.4 节能重点工程建设

据不完全统计和审核,2008年该企业共计投入2100万元用于节能重点工程建设,为节能工作顺利开展奠定了坚实的基础。煤矿、电力、铝业、铁路单位典型节能技改项目如表1所示。

3 大型煤炭企业节能减排潜力分析

通过对2008年审计期资料进行数据核算,总结如下。

(1)普遍存在问题。

我国大型煤炭企业多采用多元化经营,企业内部具有复杂的资源和能源利用关系,导致能源管理人员分析能源利用状况和节能减排潜力较为困难。通过能源审计可查找问题所在环节,重点解决。

在对大型煤炭企业审计过程中,发现的问题有:(1)在能源计量器具配备方面,主要用能设备的计量仪表配置不完善,特别是煤矿自备锅炉房对蒸汽的计量没有达到考核要求,不利于对耗能设备的节能考核。(2)电力生产单位对燃料的计量工作不够细化,未能对不同机组用煤量准确统计。另外,未能定期进行能源计量器具完好性能检测,导致能量统计失真。 (3)能源统计台帐及报表还存在缺陷,未强化能源统计的具体途径,给核算带来困难。

(2)挖掘节能减排潜力。

从管理体系中挖掘节能潜力。针对企业管理体系中存在的缺陷,采取一系列措施优化管理体系,从而实现管理节能。如:合理配备节能管理机构的人员;落实节能目标责任制,实施能耗公报制度和节能奖惩制度;强化企业内部节能监察工作,强化重点耗能单位和耗能设备的节能管理;完善节能标准与制度体系,加强能源消耗的定额考核。

调整产业结构,从结构中挖掘节能潜力。取消或部分取消燃煤锅炉,充分利用余热、余汽、余温实现内部工厂、生活社区等集中供暖。

优化生产系统,从技术层面挖掘节能潜力。适时开发和应用可靠的节能开采技术,以工艺改革促进节能,并通过提高煤炭开采的回收率,实现开发节能。如对电耗较高的矿井主通风机实施节能改造,应用电力电子调节和液压风叶调节技术,合理选配高效节能局部通风机;矿井中央泵房排水要采用集中自动控制技术,主排水设施及相关系统运行尽量实现“避峰填谷”、分时用电;采用先进的填充技术将未出井的矸石回填已采掘完的巷道,实现矸石不上井,减少提升耗能。

加强资源综合利用,做到最大程度的减排。综合利用煤矸石,减少造成污染和资源浪费。采用保水、节水开采措施,合理保护矿区水资源。增加矿井水水处理工程,使水资源再利用,争取做到矿井水零排放。

摘要：概述能源审计基本内涵以及审计程序和内容。对某大型煤炭企业能源审计为例,介绍该煤炭企业能源管理、主要耗能设备运行情况并对能耗指标进行分析评价。2008年审计结果显示该企业万元产值综合能耗为1.22吨标准煤,万元工业增加值综合能耗为2.49吨标准煤,按单位产值综合能耗指标计算2008年节能量为57.6万吨标准煤。依据对大型煤炭企业能源审计过程中的实践经验,探讨如何挖掘该类企业的节能减排潜力。

关键词：煤炭企业能源审计,节能减排,产业链,管理节能

参考文献

[1]中国科学技术协会,能源科学技术学科发展报告[M].北京:中国科学技术出版社,2008.

[2]孟昭利.企业能源审计方法[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]周开维,张强斌,崔伟伟.能源审计工作推进节能降耗进程[J].节能,2008,(12):4-8.

大型综合能源企业 第3篇

一、把节能降耗、绿色环保作为企业生存发展的前提。近年来, 陕煤化集团以老企业的技术改造作为突破口, 加大资金投入, 实现技术设备升级。对渭北矿区, 改造原有生产系统, 淘汰落后设备, 提高采掘机械化水平, 提高原煤洗选能力, 实行矿井减人增效。在新矿区建设上, 我们将安全、节能、环保的现代化矿井建设作为新区矿井建设的方向, 提前1年实现了“十一五”节能减排目标。

二、把结构调整、发展循环经济作为企业跨越发展的动力。陕煤化集团所属的黄陵矿区, 包括煤炭洗选、煤矸石发电、建材、污水处理和焦炭及化产循环经济项目的相关产业集群已经初步形成。所属的北元化工公司, 建成了全国最大的100万吨PVC生产线, 正在逐步形成“煤、焦、电、电石、聚氯乙烯、水泥、聚氯乙烯下游产品”的一体化循环经济生产模式。

三、把科技研发、自主创新作为企业核心竞争力的法宝。“十一五”期间, 陕煤化集团累计完成科技投入近30亿元, 共完成各类科技成果178项, 拥有有效专利34项。并拥有了3个国家级实验室和工程中心、4个省级工程技术中心、1个院士专家工作站和8个企业研发中心, 承担了数个陕西省“13115”工程。

四、把绿色健康、环保产业作为企业未来发展的方向。陕煤化集团在煤炭、化工两大支柱产业的基础上积极培育绿色健康产业, 联手西安开米公司投资建设的40万吨绿色环保型洗涤剂产业化项目, 将是国内最大的绿色洗涤剂生产、销售企业。

大型综合能源企业 第4篇

1.1 风险管理流程框架

1.1.1 了解经济组织的基本情况

这一环节要解决的问题是经济组织的经营内容、经营环境以及经营界限。需要考虑的因素包括:

(1) 业务性质:包括产品和服务、资产基础、规模、客户与供应商、行业特点、竞争对手、市场地位与市场条件、业务稳定程度、经营周期、行业变化的频率与强度等。

(2) 企业内部文化和经营模式:包括管理层理念与企业价值、组织机构、员工行为守则和风险偏好等。

(3) 企业外部环境:包括社会运作方式, 法律框架的透明度及一致性, 股东 (shareholders) 及利益相关者 (stakeholders) 诉求等。

(4) 经营界限 (business border) :经营界限包括“内部界限”和“外部界限”, 内部界限一般是通过组织自上而下界定的, 例如, 集团一级所建立的“基本规范”, 为集团内的所有业务提出了期望 (expectation) , 而各业务单元又发展了战略并建立了自己的目标, 进而依次建立起业务单元内部下属各级部门的期望。外部界限则包括外部法律法规、专业标准等对集团及各业务单元的要求和限制。

1.1.2 确定经济组织的经营目标

国际能源公司都是大型集团企业, 拥有许多层次和类型的目标, 而且目标之间相互关联。因此这里的“目标”具有广泛的含义, 在经营计划方面, 目标可以表述为指标、关键性经营活动或目的, 在项目管理方面, 则可体现为产出、成果或里程碑。虽然目标具有多层次性, 但制定目标的原则却是统一而明确的, 总体来讲, 目标应当符合五个要素:

(1) 具体性 (specific) :不明确的目标, 可能被误解, 或者被以其他方式进行解释。明确、详细和准确的目标表述有助于一致性和突出重点。

(2) 可度量性 (measurable) :只有确定的目标能够准确的衡量, 才能保证目标最终实现。

(3) 整体性 (aligned) :在组织内部, 应确保每个“局部”目标都是为支持“全局”目标而设计的。

(4) 可实现性 (realistic) :当负责实现目标的人士看到的目标是可以达到的时候, 目标就可能会促使他们采取所期望的行动。一个“不可能实现的目标”可能会导致挫折, 而一个容易达到的目标则可能导致低效表现。

(5) 及时性 (t i m e l y) :首先, 应当明确目标何时实现, 其次, 随着条件的变化, 目标也不会一成不变, 因此, 必须对各种目标进行定期修改, 以保证其及时性。

1.1.3 识别阻碍经营目标实现的风险

风险是指那些可能会正面或负面影响经营目标实现的因素, 风险的性质与经营目标有关, 战略目标可能会受到高层的和广泛的风险影响, 而操作流程层次目标则可能受到更连贯的和更具体的风险的影响。风险的大小包括可能对人类、环境、声誉、金融以及经营业绩的潜在影响。每个目标的责任人负责识别和了解与目标相关的风险, 由于对风险的视角存在差异, 因此, 从多种渠道获得信息非常重要, 应寻求不同的观点, 包括外部相关人士的观点。

1.1.4 评估风险

这一步骤的目的是对风险进行优先权划分, 即评估风险对实现业务目标的潜在影响以及风险真正发生的可能性。在对风险进行应对处理之前, 首先应对总体风险或固有风险级别进行评估, 按风险发生的潜在可能性和影响力, 确定其在风险矩阵中的位置。处在不同区域的风险, 采取的风险应对策略会有所不同。

1.1.5 应对风险

风险的应对策略主要有以下四种:

(1) 承担 (take)

在某种程度上, 许多风险是无法避免的, 应对大多数风险时, 都要“承担”。公司经营中产生的风险常被接受, 尤其是那些可合理预见的风险。为了追求或保有更高的回报而有意承担风险是一种很自然的选择。通常情况下, 这种风险可能性较低, 影响力也不大。

(2) 处理 (treat)

应对大多数重大风险的措施不是被动的, 需要主动去“处理”。风险处理的选择是多种多样的, 可以分为组织、人际关系、方针、经营和监控五种。作为总的原则, 选择性地和有意图地应对所有五种“处理”类型中的要素, 并与在承担、转移和终止项下所描述的特定要素联系起来考虑。通常情况下, 这种风险可能性较高, 但影响力不大。

(3) 转移 (transfer)

通过各种方式的风险转移可能会减少风险的影响力。风险转移的决定将根据业务性质、与风险有关的经营或服务的重要性以及成本效益原则来考虑。清晰详尽地了解和事先约定的协议对有效地转移风险是绝对必要的。需要注意的是, 风险的转移并不会导致责任的转移, 风险的承担者仍然负有责任, 因此, 将风险“转移”安排与风险“处理”结合起来考虑是很重要的。通常情况下, 这种风险可能性较低, 但影响力较大。

(4) 终止 (terminate)

风险是可以避免的, 例如通过停止某一特定活动或从某一特定的市场撤出。通过改变经营目标或过程也可以终止某些风险, 还有一些风险可以通过出售而将其终止。通常情况下, 这种风险可能性和影响力都很大。

1.2 风险管理流程的动态改进机制

风险管理流程框架说明了如何开发风险控制框架, 但长期维持这个风险控制框架也很重要, 通过不断地对框架进行评估和改进, 会使该流程框架更充满活力。

1.2.1 独立评估

独立评估是指由业务部门之外的人员通过一个整体化的程序来回顾和评估基于风险的控制框架。这可能会采用内部或外部审计来执行。独立评估前, 应该制定一份详尽的计划, 这有助于确保评估工作的恰当性得到被评估单位的认同, 同时保证不同种类评估工作的相互协调。制定计划时应考虑以下因素:

(1) 风险评估工作的范围:由于业务部门一般会对自己的风险管理流程进行自我评估 (self-review) , 这种情况下, 独立评估的重点应放在对自我评估工作质量的检查确认。

(2) 重大风险:计划中应当反映就重大风险管理活动获得的保证方式。

(3) 业务的稳定性和成熟性:总体来说, 变化会增加风险。评估计划中通常需要把重点放在新的或正经历重大变化的机构上。

(4) 以往历史评估结果:该计划需要考虑上次审核的内容和范围, 以决定此次是否需要跟进或拓展。

1.2.2 动态改进

基于风险的控制框架只有随着业务的不断改进和演变才有意义。只有这样, 该框架才会被看作是支持和改善业务绩效的有用工具。

1.3 建立、改进风险管理流程几大原则

1.3.1 管理层负责并充分理解风险管理框架

管理层应当定期对风险管理框架组织审查和讨论, 沟通切合目的的风险应对措施, 一旦框架的适当性出现漏洞和缺陷, 应能及时采取行动。

1.3.2 一体化 (integration)

在可能的范围内, 框架应建立到业务的每个职责、每个活动和每个流程中。如何做到这点则要根据业务的性质和级别而定。例如, 就整个业务层面而言, 应当存在一套基于风险控制框架的战略和经营计划;就经营层面而言, 一个业务活动应包含在一个根据关键经营目标制定的“初级”风险控制框架内;就项目而言, 风险应对措施应是项目计划的一个部分。

1.3.3 充分沟通

人们需要熟悉所在业务部门既有的基于风险的控制框架, 对框架进行沟通会促进人们深入理解风险性质从而有利于指导日常决策。个人有机会提出各种各样的风险观点, 并就风险应对措施是否得当补充意见, 这种方式将有利于加强风险框架建设。

2 合资公司的风险管理实践

以上分析说明了国际能源公司的风险管理理论, 下面具体介绍一下主要以国际能源公司管理理念和经营模式运作的某合资公司在实际生产运营中, 如何具体实践这些风险管理理论。

2.1 合资公司的基本情况

合资公司主要生产高端化工产品, 公司于2010年完成一期项目建设, 年底投产运营, 2011年产能利用率达到100%, 年产80万吨高端化工品。按照公司的生产设计要求, 投产后3年 (即2014年) , 将进行生产线的第一次停车大修理, 期间, 合资公司还计划利用生产线停车间隙, 上马二期扩建项目, 将把裂解装置的产能增加到100万吨/年, 从而有效降低单位生产成本。在生产正常进行的过程中, 为了有效组织与准备大修理和二期项目扩建工作, 合资公司专门成立了两个项目组, 选派了专职的项目经理和项目成员。现场审计时, 合资公司正处在这两个项目的紧张筹备中。

2.2 合资公司的经营目标

2013年下半年合资公司的主要经营目标是:保证一期生产线安全、稳定运行;积极筹划准备大修项目和二期扩建项目, 以确保按预定时间表实施, 并且不突破项目预算。

2.3 识别和评估阻碍经营目标实现的风险

2.3.1 风险评估标准

为了全面、有效地识别评估公司面临的各种风险, 合资公司制定了自己的“风险评估标准”。该风险评估标准将风险分“发生的可能性”和“严重性”两个维度分析。发生的可能性按“石化行业从未发生”、“石化行业曾经发生”、“集团内曾经发生”、“集团内每年多次发生”和“本公司每年数次发生”逐级提高;风险的严重性从对“设备/财务”、“人员”、“环境”、“声誉”和“客户”五个方面的影响进行评估, 在对某一风险进行评估时, 以其对这五方面影响中最大的一项为准, 严重程度按“0”、“1”、“2”、“3”、“4”和“5”逐级递增。两个维度综合考虑不同风险被分成了“低风险”、“中等风险”和“高风险”等不同类别。

2.3.2 风险评估矩阵

合资公司的风险评估矩阵分为“业务流程层级”和“公司层级”两个层次, 首先进行业务流程层级的风险辨识、评估, 然后将各业务流程的重要风险汇总形成公司层级风险矩阵。

(1) 业务流程层级风险矩阵

合资公司业务流程包括生产管理、商务与供应链管理、财务管理和人事管理4大流程, 每个业务流程都有自己的风险矩阵, 下面以商务与供应链管理流程为例, 具体说明一下业务流程层面风险矩阵的内容。

商务与供应链管理部负责原材料供应、经济分析与生产计划制定、产品销售及运输等相关环节的工作。商务与供应链管理部按照业务链顺序梳理了本业务流程面临的相关风险, 并结合评估标准确定了本流程的风险矩阵。风险矩阵列示了相关风险的名称、责任人、风险状态和风险等级等信息。

(2) 公司层级风险矩阵

各业务流程分别确定各自风险矩阵后, 将重要性程度较高的风险进一步汇总, 就会形成“公司层级风险矩阵”。该矩阵摘列了当时合资公司面临的一部分公司层级风险, 矩阵中风险水平最高的点, 是与大修项目和二期扩建项目相关的风险, 反映出这两个项目是合资公司目前高度重视的工作。

2.4 风险应对和风险矩阵的动态改进

业务流程层级和公司层级的风险识别评估后, 需要采取风险应对活动来降低风险水平, 并定期回顾评估, 动态跟踪风险水平。对于识别出的风险内容, 在管理层对这些风险实施风险应对活动之后, 一些潜在风险水平已经降低。同理, 公司层级的风险在得到相关的应对活动之后, 风险水平也会降低。可见, 风险矩阵不是静态的, 而是动态变化的, 需要时时跟踪、跟进和更新。

2.5 风险管理工作的独立评估

依据国际能源公司的风险管理理论, 风险管理工作需要得到独立评估, 而这一职能在实际工作中是由内部审计完成的, 笔者此次参加的股东联合审计, 相当部分的工作即是对合资公司的风险管理工作进行独立评估。

合资公司认为目前的主要风险活动是大修项目和扩建项目, 审计组认同这种看法, 所以将这两个项目作为风险管理检查工作的重点。通过检查, 审计组发现合资公司存在以下问题, 最终给出了“不满意”的评估意见。

风险矩阵中的“潜在风险”只有在实际的风险应对活动完成后才能变为“剩余风险”。审计发现, 在合资公司的大修项目风险框架中, 只是制定、安排了风险应对活动, 而实际行动并未展开或完成, 就提前在风险矩阵中将“潜在风险”调低到了较低层级的“剩余风险”, 并认为风险水平得到了实质降低。还有一些风险, 实质并未发生变化, 只是由于合资公司在对风险矩阵进行整理、修订时, 将它们在风险矩阵中表述为其他风险, 或和另外一些风险合并成为新的风险, 而针对原有风险的应对活动实际上并未完成, 在这种情况下, 合资公司仍认定对原有风险的应对活动为“完成”。基于以上这些情况, 大修项目中21个被报告为“完成”的风险应对活动中, 有16个被最终判定为“进行中”而非“完成”。

3 国际能源公司风险管理理论对国内企业风险管理的借鉴意义

大型综合能源企业 第5篇

关键词：生产管理方式,周期性管理模式,生产调度体系,调度质量标准化

近年来随能源企业的深加工发展和能源企业集团化发展, 产业链也在不断的加长, 技术的先进性, 工艺的复杂性, 产品的多样性等等, 给生产组织和生产管理提出了新的要求, 带来了管理的多元化, 同时对生产的管控提出了更高的标准。综合性生产管理是指利用调度室管理平台, 通过加强调度体系建设, 优化管理方式, 建立新的标准, 全面提高对原料互供、资源共享、产量与质量控制、产品结构调整、应急管理等方面管控能力。

下面笔者以煤化工企业──中煤黑龙江煤炭化工 (集团) 有限公司为例来说明在生产组织与生产管理中的新思路。煤化工集团企业生产管理部门是总调度室, 主要负责原料互供、资源共享、产量控制、产品调整、质量管理、市场预测、优化系统、调整结构等项工作。针对我公司总结以下几方面经验。

一、综合性人才培养

煤化工集团企业生产管理涉及到多专业综合性人才。在人才需求和培养上, 由单一专业向综合方向发展;生产由管理向协调和平衡方向过渡, 由组织向管控和服务方向转变。

(一) 建立制度

建立集团公司调度人员业务技术培训制度, 明确调度人员上岗前、在岗培训须达到的要求。

(二) 制定计划

制定年度计划, 组织由二级企业调度部门负责人和业务骨干人员参加的调度业务技术培训。

(三) 组织培训

采取组织集中上课的方式, 拟聘请国家和行业的专家讲课, 力求学有所需、学有所用, 取得实效。

(四) 加强交流

定期组织本部门业务学习和交流活动。同时结合调度工作实际, 组织企业调度部门之间的交流活动, 加强业务培训指导, 推进调度培训工作, 不断提升各级调度人员的综合素质和工作能力。

二、生产管理方式转变

管理方式由具体到宏观调控, 由环节到工艺路线, 由单一的原材料到整个资源的管控, 管理方式上发生了很大变化。

(一) 建立产运销调度指挥中心

通过产运销调度指挥中心的建立, 集团公司调度业务的范围和深度逐步扩大, 逐步覆盖到集团公司的矿业公司、化工公司和制油公司等几大主业, 从生产调度逐步扩展到生产、运销、安全、技改等综合调度管理, 产运销和安全调度协调指挥的职能得到完善。

(二) 做好计划落实和协调

做好产运销计划的组织、落实、协调和调度工作。 (1) 要强化四个结合。即强化年度计划与月、日计划完成相结合, 强化产、运、销的动态平衡相结合, 强化生产动态情况与协调解决问题相结合, 强化调度工作与加强基层单位的指导、协调、服务相结合。 (2) 要抓好计划的落实。紧紧盯住年度、月度计划完成进度不放松, 加强计划完成情况调度, 逐月、逐周、逐日抓住产运销计划的落实。 (3) 要抓住重点工作。对影响生产的重大问题提前研究制定应对措施, 及时分析并安排落实好每一个阶段的重点工作。把本单位产、运、销计划完成的责任和保证措施落实实处, 根据生产环境和生产动态变化时时对计划进行调整, 在新建设项目和改造项目建设时期, 通过对生产计划的调整, 为技术改造和新项目建设创造条件。 (4) 要建立协商机制。各级调度部门与相关部门之间要及时沟通并协商解决产运销各个环节存在的问题, 尽最大可能信息共享、资源共享。

(三) 加强产运销衔接平衡

及时了解主要产品产运销存动态情况, 掌握生产事故和影响因素, 结合市场变化情况, 提出解决问题的措施建议, 协调解决产运销运行中存在的突出问题, 保证生产、发运、产品储装的正常衔接和高效运转。销售公司与生产企业紧密配合, 发挥大营销优势, 精心组织煤炭流向, 积极落实大营销战略, 整合开发分销市场。

(四) 做好信息报送和指令的传达

各级调度部门认真做好调度值班工作, 及时收集、跟踪、分析整理、分流处理主要产品的生产、运销、库 (港) 存等信息;关注主要产品及原料的市场价格走势。

(五) 做好调度统计分析

按时编报调度信息、报表和分析报告;分析生产运营趋势、主要设备安全运行情况。做好调度统计分析, 结合宏观经济形势、行业政策、有关产品市场供求关系和价格走势, 提出调节生产计划的建议。健全调度统计信息档案, 整理并规范了调度统计台账。为企业领导正确决策提供及时准确的信息资料。

(六) 合理调配资源

根据市场的价格和需求的变化, 对资源进行合理调配, 甲醇和煤基天然气等化工产品价格高时, 保证化工原料煤的供应, 保障化工生产, 增加产量;冬季采暖期商品煤价格高时, 降低化工生产用煤量, 增加商品煤销售。同时根据优质煤与劣煤销售价格不同, 对化工生产用煤进行优劣煤调配和量的调整, 来增加收入。

(七) 调整产品结构

在产品结构上, 根据甲醇的淡、旺季市场变化和煤基天然气需求的季节性变化等特点, 时时进行化工产品产量的调整, 降低生产成本, 确保经济运行。

(八) 建立周期性管理模式

对北方寒冷地区的煤炭生产, 季节性是非常强的, 煤炭企业从春季的生产准备期到生产期, 再到冬季的检修和调整期, 以一年为一个周期。煤化工生产随甲醇和煤基天然气销售情况的变化, 一年中也要对生产负荷和运行方式等进行几次周期性调整, 通过建立这种周期管理模式, 进行超前准备, 合理规划;给优化运行方式, 加强成本管理, 组织职工培训, 促进科技研发, 实现节能增效等方面起到了非常好的效果, 实现最佳经济效益。

三、加强生产调度体系建设, 提高协调、指挥能力

(一) 加强调度体系建设

经过多年来的投入建设, 按照质量标准化标准和实际工作要求, 从机构、人员配备、部门及岗位职责、业务流程、制度等全面提高标准, 在建立健全调度系统管理制度的基础上, 进一步理顺疏通全公司三级调度、分级管理的业务流程, 在调度具体的作业层面规范微观的调度业务, 做到上下级指挥顺畅, 彼此间配合密切, 使全公司调度系统的整体感和系统感进一步增强, 切实达到提高执行力的目的, 同时使公司一体化的优势得到进一步发挥。

(二) 强化重点时段调度和加强专项调度

加强春节、两会、国庆等重点时段的调度工作;对大型装置检修、项目建设、工艺改造、突发事件、重大隐患等进行专项调度。

(三) 强化调度管理系统工作, 完成四个平台建设

通过认真研究, 完善生产调度管理系统。结合调度部门的定位和本单位的实际确定调度管理系统方案, 明确系统组成和功能, 组织实施。重点加强生产协调指挥、安全监测监控、应急救援指挥、综合信息集成四个平台建设。进一步提高安全生产管控和协调指挥的能力, 掌握产运销、生产组织和安全生产信息, 确保信息及时、准确、可靠, 不断提高综合信息的分析和处理质量, 为领导的决策提供依据。

(四) 生产调度信息化建设, 提高协调指挥、管理工作效率和水平

结合调度质量标准化标准和相关法规要求研究制定了信息化系统实施方案, 并加大投入、提高标准, 建立拼接显示屏幕、调度通信、工业视频、信息集成、计算机信息管理等系统, 完善了信息化系统及功能, 加快信息化建设进程, 以ERP为基础, (ERP综合管理信息系统) 结合化工公司DCS操作系统和煤矿卡调系统, 建立企业内部信息平台, 突出信息工作服务决策、促进生产的功能。同时对信息化人才队伍的培养, 大力培养和吸收专业技术、计算机应用、系统维护等方面的人才, 为信息化系统建设和可靠运行提供了技术保障。

(五) 开展调度质量标准化活动, 加强基础管理

我们在全公司开展调度业务标准化活动, 结合集团公司、地方标准和本企业实际, 结合公司“四基工程”要求, (制度化管理基础工程、流程化管理基础工程、信息化管理基础工程、定量化管理基础工程 (简称“四基工程”) 制定并下发《煤矿调度质量标准化标准及考核评级办法》, 定期组织考核和评级工作。制定了并下发《化工调度质量标准化标准及考核评级办法》。公司制定的《煤化工安全质量标准化标准及考核评级办法》正在申请国家标准。标准化工作使基层单位与总调度室的工作体系在共性方面相对接, 在健全管理制度和规范作业流程方面相匹配, 进一步明确各自的职责定位和监管范围, 初步形成一套调度业务标准化活动的执行办法。同时二级调度部门完善了对三级调度部门的考核办法, 全公司调度业务标准化使集团公司调度的整体工作进一步系统化、规范化, 工作质量明显提高。实现调度工作标准化、规范化, 夯实基础管理工作打好基础。

四、加强安全生产调度

煤炭生产和煤化工企业要实行24小时值班制, 保证从基层区队、车间到集团公司的信息通畅, 要及时掌握现场安全生产运行情况, 做好上传下达、下情上报工作。在此基础上要做到以下几个“加强”工作:加强日常安全调度;加强安全监测监控;加强掌握重大隐患情况的能力;加强重点建设项目安全调度工作;加强做好安全生产事故的报告和应急处置的能力。

五、加强应急响应和应急预案演练

通过认真贯彻落实国务院《关于进一步加强企业安全生产工作的通知》, 建立安全生产事故响应报告制度, 发生死亡事故或重大险情, 要立即向集团公司总调度室汇报, 并按照应急预安案做好应急处置工作.要做到以下几点:高度重视应急演练工作;制定应急演练计划实施;定期组织开展应急演练;总结经验、提升应急水平。

中煤黑龙江煤炭化工 (集团) 有限公通过上述综合性生产管理工作的开展, 在工作中不断积累经验, 持续改进;共同营造上下统一、软硬件配套、协调默契、管理规范、流程有序的工作机制, 确保公司生产安全、稳定、高效运行。充分体现总调度室作为中煤黑龙江煤炭化工 (集团) 有限公司生产指挥和协调的职能作用, 从而促进公司各项工作科学持续发展。

随着国民经济的快速发展, 我国能源企业发展排到了首位, 特别是煤炭化工行业发展更是迅猛, 煤化工的产业链也越来越长, 多行业、多工艺组成的集团企业给生产组织和管理提出了新的要求和更高的标准。把我公司在这方面开展的工作和积累的经验写出来, 与大家共勉, 希望能给同行业带来一些启示, 共同研讨和总结出一条具有中国特色的管理方法和管理标准。

参考文献

大型综合性煤炭企业信息化建设研究 第6篇

公司概况

公司是集团控股子公司, 现辖煤矿1、煤矿2、水泥厂和电厂四个企业, 分别分布在汝州地区南部、西北部及平顶山市石龙区, 是大型综合性煤炭企业。公司总部目前暂借集团办公楼6楼作为办公地点, 在汝州市南环路选址新建公司办公楼事宜已列入议事日程。

公司现有资产3亿元, 在职职工2000余人。公司2007年生产原煤90万吨, 水泥100多万吨, 发电量5亿千瓦时, 销售收入10亿元, 利税5000余万元。

公司在汝州地区还有开发黄村等其他煤炭资源及建设电石厂等项目的计划, 在集团将要实施的运行机制和管理架构调整方案中, 公司将作为地区性子公司, 整合包括现在的公司。梨园矿、梁洼矿和朝川矿未进入集团公司部分, 负责集团在汝州地区的战略规划、业务拓展和经营管理。

公司信息化现状

计算机网络

公司总部现办公地点及下属企业煤矿1, 煤矿2、电厂和水泥厂分别建设完成企业内部计算机网络, 总部及各企业间相互未直接联网, 处于局部分散运行状态。基于网络应用集团的信息系统, 自总部及各企业经由网通、广电等运营商的网络服务进入互联网, 再经由集团企业网的互联网接口进入集团网运行。

应用信息系统

公司现在应用的管理信息系统主要有集团统一部署应用的财务、资金、人力资源、通风监测、办公自动化、视频会议等。由于通过公用网运行, 网络带宽及传输质量不能保证, 信息系统运行不仅速度慢而且无保障, 尤其是数据量大及操作频繁的集团财务等系统, 即使已经使用了网络优化加速技术也影响正常使用。

公司信息化需求

通讯系统需求

公司需统筹规划通讯网络, 作为集团专网的一部分, 利用集团专网的资源, 建立总部与集团、总部与各企业间直接的通讯联系。另公司及煤矿2、煤矿1需通过传输网提供专用通道, 建立与集团公司调度通讯网的直接联系。

计算机网络需求

公司需建设总部与各企业间的高带宽、高可用性的计算机网络以及其他信息化基础设施, 通过网络一方面高效应用集团统一部署的应用信息系统, 一方面提供公司其他专用信息系统的运行条件。

应用信息系统需求

公司是集团新组建的企业, 管理架构清晰, 人员精干高效, 整体素质较高, 新建矿井设计自动化程度较高, 管理跨度大, 企业分属不同类型, 需要通过合理部署的应用信息系统, 提高公司总部对各企业的管控能力, 提高管理效率和经济效益。

公司信息化建设目标

根据企业信息系统建设的一般规律, 结合公司的实际情况, 信息化建设应实现下述目标。

建设公司企业计算机网络, 包括三个各具功能又互为联系的部分。完成公司总部和各企业间的高速互联, 实现公司总部能够通过网络管理和控制各企业;通过集团骨干网汝州地区节点 (朝川矿) 接入集团企业网, 高效应用集团统一部署应用的信息系统;使用集团企业网络统一的互联网出口, 在集团网络整体安全策略防护下, 实现对于互联网的访问及服务。

在生产安全的各个方面更广泛地利用信息技术和工业自动化技术;为公司的生产管理, 安全管理稳定提供有效的控制手段。

改进传统工作方式, 提高工作效率, 降低办公成本, 建立企业知识系统, 提供管理和决策支持。

改变目前的生产管理手段, 实现管理的网络化、智能化和自动化;科学管理和合理利用资源, 提高资源利用率, 实现企业可持续发展。

对财务、人事、物流、销售等方面的资源进行深度开发, 条件成熟时, 建立资源管理系统 (ERP) 企业级信息化管理体系。

加强企业的供应链管理 (SCM) , 客户资源管理 (CRM) , 在同行业、上下游企业间开展贸易和业务协同, 向信息流、资金流、物流高度重合递进, 并逐步开展电子商务 (e-business) 。

公司信息化的原则

公司的整体信息化, 从网络建设到应用系统部署, 从信息资源开发到管理决策支持, 需要按照统筹规划、统一标准、科学建设、资源共享、深化应用、安全可靠的方针, 充分考虑公司的体制环境和政策环境, 产业结构和发展战略、管理机制及组织架构、信息系统现有基础、技术和人力资源支持、资金投入能力等多种因素。

公司与集团公司信息化的关系

集团公司信息化示范项目, 形成了图1所示的企业信息化总体架构。由图分析, 公司的信息化在网络平台层面, 应建设自己的企业网并融合进入集团网络, 以利于共享集团的网络安全、出口、网管等资源及较高的网络服务级别, 保障基于网络的应用质量;在数据平台层面, 应贯彻集团统一的数据标准, 可利用集团已部署的存储、容灾等服务, 以利于数据共享和数据安全;在应用平台层面, 应尽可能共用集团公司在安全生产管控、经营管理、协同办公方面已经建设和部署应用的各类应用系统, 以利于公司的企业管理和集团公司的统一管控。

信息化基础设施建设方案

企业信息化基础设施, 包括企业数据机房, 网络设备, 计算设备, 存储设备, 必要的视频及音频系统等。

公司计算机网络设计

设计方案概述

经过反复论证和优化, 公司总部局域网采用核心层、接入层两层结构进行设计, 在公司总部机房设置1台核心交换机。并设置接入层交换机, 每台接入交换机以千兆光纤链路和1台核心交换机相连接, 并为用户终端提供10/100/M自适应的接入, 从而形成千兆为骨干, 百兆到桌面的以太网结构。用户办公系统所需的各种服务器如办公自动化服务器、邮件服务器、DHCP服务器等组成服务器群, 连接到核心交换机。在接入交换机方面, 根据总部有80个左右的人员需要接入网络的需要, 我们建议部署4台接入交换机。庇山、张村、电厂和水泥厂采用三层架构-核心层、汇聚层和接入层。这四个单位的汇聚层交换机分别通过光纤线路和总部和新交换机相连, 这四个单位的下属部门则通过接入交换机连接。具体结构如图2所示。

通讯系统建设

为了更好地服务于公司通讯的联系, 加强公司与集团整体的联络, 保证整个集团的通信畅通和信息化建设的需求, 对公司的通信和信息化提出如下建设方案。在中心局T64G使用电接口, 接入中心局中兴MSTP光传输以太网板, 通过站点SDH385设备传送, 在公司新上四套MSTP 2.5G光传输设备组成环网, 通过以太网业务下发数据业务。在公司机房分别使用光纤收发器接收光信号, 全程实现光信号互联, 以供交换机使用, 另外SDH385设备向PCM、环境监控等设备提供多种灵活接入方式。使用SDH传输设备的优点是安全性相对较高, 产生故障后, 可以很快判断故障点及原因。水泥厂可上一套PDH设备, 从高庄矿接入实现和公司的通讯。

综合机房建设

计算机机房是公司电脑网络系统的中枢, 因此机房建设直接影响着整个系统的安全稳定运行。作为数字化办公的物质保障, 计算机机房成为日显重要的核心机构。计算机房是信息的“集散地”。对于那些视信息为生命的政府部门及银行、证券、通信、信息、商业、制造业等行业来说, 计算机房由于其神经中枢的地位和作用, 被纳入到基础建设的核心工程之列。公司总部机房和各单位机房主要设备有网络设备和通讯设备及电源控点设备等。

综合机房的建设内容有:综合布线、抗静电地板铺设、棚顶墙体装修、隔断装修、UPS电源、专用恒温恒湿空调、机房环境及动力设备监控系统、新风系统、漏水检测、地线系统、防雷系统、门禁、监控、消防、报警、屏蔽工程等。我们建议公司在机房建设时完成上述几个方面的内容。

调度中心建设

DLP大屏幕综合显示系统以系统工程、信息工程、自动化控制等理论为指导, 综合运用了计算机、网络通讯、信号控制、视频监控等高新技术, 该系统的建设提高了煤矿调度中心网络管理装备水平, 有利于指挥调度处理各种应急事件, 顺应网络管理工作的“智能化”发展趋势。

系统将国际最卓越的DLP高清晰度数码显示技术、投影墙无缝拼接技术、多屏图像处理技术、多路信号切换技术、网络技术、集中控制技术等的应用综合为一体, 形成一个拥有高亮度、超高分辨率、高智能化控制、操作方法先进的大屏幕投影显示系统。

通过大屏幕显示系统可以将计算机信号、录像机/DVD及有线电视的视频信号、摄像和实物投影信号、远程监视和异地会商的视频会议显示信号等信息的实时综合显示。形成一套功能完善、技术先进的信息显示管理控制系统, 满足各单位的各种需要, 提供一个交互式的灵活系统, 适应不断发展的信息工作, 以便及时做出判断和处理, 实现实时监控和集中控制的目的。

矿井综合自动化系统

矿井综合自动化系统是将矿井环境监测系统、各生产环节自动控制系统以及通信指挥调度子系统通过高速以太网平台和相关管理软件整合, 通过防火墙与煤矿管理系统连接, 真正实现全矿井的管控一体化, 其中基于GEPON的井下千兆无源光纤网络是目前最为先进的组网方式。GEPON井下千兆无源光纤网络特点是采用下行广播, 上行TDM通讯方式, 每台网络适配器ONT动态分配的流量最大100M带宽, 可按照传输信息重要性, 划分传递数据的优先级, 保证了信息交换的畅通实时性, GEPON系统具有双总线、环形两种冗余方式, 保证了系统的可靠性, 又增加了系统组网的灵活性GEPON系统成本低, 宽带且带宽可动态分配, 系统稳定, 易于安装维护, 故障率低, 组网灵活, 易于扩展, 适合于综合传输视频、数据、语音等信息, 适用于全矿井综合自动化系统的高速主干传输网络。GEPON系统每台井下终端ONT有多个10/100M以太网口, 以及本安型高速RS-485接口, 地面光纤网络终端OLT有四个1000M以太网口。

结语

大型综合能源企业 第7篇

关键词：煤炭企业,移动信息化,应用平台,探索与研究

1 集团公司移动信息化项目背景

在当前以信息化促进工业化的科学背景下, 集团公司深入贯彻“十八大”精神, 在企业信息化建设方面走在了全省前列, 信息化建设很好的带动的企业发展, 在提高了企业生产效率的同时有效降低了企业管理成本。在信息化应用方面, 集团公司积极打造企业生产信息化平台, 将信息化贯彻到企业生产的每一个环节, 取得了丰硕成果。

当企业信息化发展到一定程度后, 移动信息化将是信息化发展的新的重要阶段。现在, 越来越多的人们将智能手机当作重要的信息传递平台:从一开始的打电话听音乐需求发展到现在的移动办公、移动监控、生产生活查询等等丰富应用, 移动信息化深刻影响着人们的生活。而随着移动终端的种类及应用大大丰富, 3G、4G移动网络成为了推动移动信息化建设的重要途径。在这些基础条件得到满足后, 企业移动信息化应用将得到长足发展。集团公司紧紧抓住信息化时代发展趋势, 在取得良好的企业信息化基础之上, 提出建设企业移动信息化应用平台, 致力于更好的服务企业生产和职工生活。

2 移动信息化项目需求

集团公司移动信息化建设, 是信通公司积极贯彻集团关于加强企业信息化建设的相关要求, 同时为了充分发挥移动信息服务于企业生产和职工生活, 提出建设统一的集团公司移动信息化综合应用平台, 该平台将承载众多符合集团公司企业实际的移动信息化应用, 内容将涉及企业管理、企业生产、安全监测、视频会议、职工生活、信息服务、基础通信等方面。

1) 集团公司移动信息化综合应用平台建设很大程度上缘于集团科技创新和企业加快信息化的推动。集团公司作为河南省内大型企业集团, 承载着河南经济建设的重托。在企业宣传方面, 集团软实力建设成为提高企业竞争力的重要手段, 移动信息化平台承载着集团公司信息化水平的“名片”, 是提高集团神马集团企业软实力的重要途径。

2) 集团公司移动信息化综合应用平台建设将增强企业自信心和凝聚力, 彰显企业活力。

3) 享受“无线生活”, 提升企业职工文化生活水平, 广大集团公司职工可以通过“移动信息化平台”及时了解集团信息, 进行电子化企业服务操作;在“移动信息化平台”中享受互联网带来的信息服务, 如集团网上信息浏览、多媒体共享、手机视频、教学资料下载、点对点业务等;通过“移动信息化平台”大大丰富企业职工的信息获取和信息交流的手段, 尽情享受无线安全监控、无线办公、无线医疗、无线交通、无线教育无线生活等诸多企业定制性服务和便民服务所带来的便利, 生活将更加轻松。

集团公司移动信息化综合应用平台建设遵循的原则:

“三统一”原则:统一平台、统一认证管理、统一标准;

“两化”原则:移动化、链接化;

安全性原则:移动访问必须安全可控, 确保不泄密, 确保权限控制。

集团公司移动信息化应用遵循四条标准:

1) 安全性:移动信息随身化方便了用户使用, 但存在信息安全性这一不可忽视的问题, 如外网用户访问是不是做了权限管理?手机遗失, 怎样第一时间保证信息安全?用户管理有没有专人分权限管理?高级信息是不是做到了分层下发等等。因此, 数据安全和通道安全是企业移动信息化产品的基础。

2) 管理与控制:随着企业移动应用群体的增大, 移动信息化应用将会对企业管理产生深远影响, 对于涉及企业安全生产等保密数据的应用, 后台管理与控制显得尤为重要。

3) 基础功能平台:本期平台建设在设计思路上力求高度统一标准, 以通用性的基础平台承载众多功能应用, 要求后期的各类应用开发使用统一的接口标准, 避免重复建设。

4) 终端多样化:移动信息化的发展必然要求终端形式的多样化, 智能手机、PAD、PDA、PC等都是移动信息化应用的载体。

3 移动信息化综合应用平台探索与研究

无线集团应用平台采用多年在通信增值业务应用系统开发中积累下来的高效可用的无线城市应用平台开发技术, 满足现有应用场景下的用户使用请求, 并为今后业务的进一步发展预留足够的能力支持空间。

根据平台的建设原则, 无线集团移动平台整体架构规划如下:

无线集团应用平台采用了分层架构的水平化业务支撑框架以提移动通信网融合环境下的多业务接入能力。

无线集团应用平台可以分为应用接入及协议适配子系统、能力接入及协议适配子系统、核心控制子系统、业务支撑管理子系统力、系统管理子系统及展现系统六大部分。

通过以上六大子系统的协同工作, 无线集团应用平台可以提供网络能力接入、应用能力接入、终端服务展示及服务过程控制, 同时为集团公司运用无线业务提供业务管理及系统管理工具。

基于无线集团应用平台的统一支撑架构, 可以逐步开展自有应用、第三方应用、运营商网络和自有专网的融合能力接入等业务。

自有应用:分阶段接入各类经营管理、生产调度、安全监控、决策支持和内部信息网站等系统。

第三方应用:支持各类第三方系统的接入, 如缴费、医保在线、手机视频、手机网站等。

网络能力接入:提供移动电信联通三大运营商的网络对接, 以及自建WLAN的网络对接管理, 实现各网络语音、数据、短彩信、WAP等业务的接口适配和网络服务集成提供给手机终端用户。

1) 应用接入及协议适配子系统

应用接入及协议适配子系统通过链接、接口调用、内容引入集中方式将外围应用系统所提供的各类服务内容接入无线集团应用平台。对于独立的应用业务系统, 其接入方式视其业务系统架构模式而定, B/S架构且页面数据格式为标准协议的业务系统可使用页面抓取的方式进行接入, C/S架构或在B/S架构下, 页面数据格式为私有协议的应用系统则需要采用业务接口的方式从其业务层进行移动化接入。接入协议可根据应用系统采用HTTP、HTTPS、TCP、UDP、FTP、SFTP、REST、JMS等多种。

2) 能力接入及协议适配子系统

能力接入及协议适配子系统屏蔽各种网络服务能力系统的差异性和复杂性, 采用标准协议如CMPP、MM7、WAP、RADIUS、WLAN等或私有协议, 通过开放式应用编程接口API的形式与各种能力系统对接, 实现业务能力和网络能力的接入。

本平台可集成电信移动联通三大运营商的网络开放的短信、彩信、WAP能力, 并能集成自建WLAN的无线数据服务能力。

3) 核心控制子系统

核心控制子系统包括业务流程控制、鉴权认证、计费处理、安全控制等功能模块。

业务流程控制负责所有应用到点和点到应用组合业务的触发, 并对组合业务流程中所涉及的业务能力使用进行统一管理, 为计费提供依据。

组合业务功能根据移动对无线集团应用系统的要求, 实现对一系列业务能力请求组合的统一鉴权认证和计费处理, 提供更灵活的计费策略。组合业务能力由于其灵活性强, 其计费和鉴权策略也十分丰富, 因此能开展更加丰富, 具有强大市场竞争力的业务。

鉴权认证对于从网络侧发起的调用请求, 对其中的用户信息、用户的订购关系和能力进行检查。对发现的包含那非法用户的消息进行拦截。

计费处理实现对用户调用业务能力的计费。计费处理模块在发现业务能力调用开始的时候, 通过与业务支撑管理系统接口向BOSS发送批价申请, 业务结束后发起到BOSS的计费确认。如果是预付费用户, 则计费处理模块向BOSS发送批价申请, 为用户的这次业务能力调用预留金额。该模块会将计费的情报整理成话单, 存放到日志处理模块中以备后查。

4) 终端展现子系统

终端展现子系统面向终端用户提供服务, 以WAP、WEB、客户端的形式提供业务应用的统一展示。展现系统功能包括展现功能和管理功能。

栏目展现根据用户身份信息、权限信息、个性化设置信息展现相应的菜单栏目。

信息推送根据用户的订阅要求和用户行为特征主动推送相应的内容到客户端、WEB页面、WAP页面中。

个人信息管理对个人的用户名、手机号、默认城市、企业代码等基本资料信息进行补充、修改、删除。

5) 业务支撑管理子系统

为业务运营提供支撑, 包括应用管理、用户管理、终端管理、业务管理、内容管理、权限管理、采编管理和统计分析。

业务管理针对自有业务和第三方业务统一的接入配置管理功能。业务系统接入无线城市平台后, 管理人员可对业务的生命周期进行管理, 包括业务的接入申请、业务审核、业务上线和下线等。

内容管理对内容的管理包括内容分类、内容分级和内容发布。

用户管理对无线城市应用平台注册用户的统一管理, 包括用户基本信息的注册、成员关系管理, EC个性化配置等管理功能。

6) 系统管理子系统

系统管理子系统为系统的安全稳定运行提供支撑, 提供系统拓扑管理、性能管理、故障管理、维护管理和配置管理等系统运维工具。

参考文献

[1]谢希仁.计算机网络[M].4版.北京:电子工业出版社, 2005:28-62.

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