采购控制范文

采购控制范文（精选11篇）

采购控制 第1篇

一、延伸并优化采购流程管理，严格操作规范

目前，大多数企业都建立了完善的采购业务流程，诸如请购、审批、签约、采购、执行等环节都有成熟的管理制度和操作流程，但对于发生在采购流程之前的方案设计以及采购流程之后的货款支付等环节往往缺乏有效控制，而这些环节直接影响着企业的采购成本。延伸并优化采购流程管理，为控制采购成本打开了新的思路。

1. 方案设计优化。

所谓方案设计优化，即设计生产方案时，选用合适而不是最好的物料，确保产品在性能满足要求的前提下，达到成本最低。一般情况下，同类物料、部件因其性能不同，价格相差迥异，如果设计人员在选材时忽视产品定位而一味追求高质量、高性能，就会导致材料成本居高不下。设计开发人员在方案设计中，选用材料时应结合工程经济学，对材料、部件进行性能、价格综合比较，选择性价比最优的材料，防止出现“质量过剩”和“质量不足”现象。

2. 采购的前期工作优化。

采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、现场调访等，这些工作对于控制采购成本至关重要，但是都会发生费用。如果采购的前期工作流程不合理，就会出现费用高，而得到的信息不准确、不可靠。对此，企业应围绕提高采购效益这一目标，对采购的前期工作逐一梳理，优化设计。一是要广泛利用网络、电视、报刊等媒体，迅速而有效地查询市场信息，既可以减少前期费用，又可以充分掌握市场信息;二是充分比较信息，选定供应商。对于大宗材料，按请购单所列示的质量、规格、数量、交货时间等项目，同时向多家供货商询价，经反复比较后选定供货成本最低、性价比最优的供应商;对零散物料，在保证质量与生产需求的前提下，按询价—比价—压价—定价业务程序，从竞争性市场采购。

二、优选采购方法，有效节省采购支出

企业降低采购成本途径与方法多种多样，关键是要综合分析影响自身采购支出的主要原因，对症下药，选取最优的手段与方法，有效控制采购成本支出。

1. 大力推行招标比价采购。

采购活动中经常出现供应者与采购者市场信息不对称，供应者凭借较为充分的相关信息，在价格博弈中占有优势。随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业可以通过采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，利用不同供应商之间的竞争，可以扭转采购过程中的劣势，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，既可以增强采购工作透明度，减少了违规舞弊行为，又可以大幅压缩采购成本。

2. 积极开展电子商务采购。

企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。

3. 对于大宗物资，根据经济订货量计算模型，采用适时、批量采购。

企业所需的大宗物资占采购成本比重较大，采购人员和价格管理人员应及时掌握企业所需的大宗物资的价格动态，结合本企业生产和市场销售情况，选择最有利的时机进行批量采购，达到降低采购成本的目的。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在买方市场环境下，商品货源充足，企业购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。

成本管理是企业永恒的主题，采购成本的高低，直接决定着产品制造企业的成本水平。企业只有不断优化采购流程和优选采购方法，才能持续降低采购成本，保持企业成本领先水平。

摘要：文章探讨了通过优化企业采购流程和采购方法, 从而控制企业采购成本的相关问题。

采购控制程序 第2篇

采购控制程序

HX-SOP-003

1、目的

建立和查审采购单提供系统和指导方法，监督采购、并明确责任。

2、范围

适用于全部采购过程的控制

3、职责和权力

1）负责对厂内生产原材料、设备设施等进行采购；

2）负责建立供应商管理档案，合格供方名录要及时准确更新； 3）负责对采购不合格品处理；

4）确保原材料和辅料的在库数量，满足生产的需要，因原材料无库存停产为零 5）确保设备备品、配件齐全，满足生产的需要，因设备常规配件停产为零 7）库房管理员负责对进货原材料进行品名、规格、外观、数量等的验收并入库

4、程序 4.1流程图

采购计划：

1）采购负责人根据销售情况和库房需求以《采购申请单》的形式提出申请，部门经理通知部门主要负责人对《采购申请单》进行评审，并出具《采购评审单》。评审通过上报总经理批准后由采购员实施采购。

2）采购人员根据《采购申请单》，对市场供应商制定《合格供应商列表》，制定依据于《供应商审核指南》、《医疗器械生产企业供应商审核指南》。

3）根据《合格供应商列表》进行筛选供应商，筛选结果上报部门经理，批准后进行采购。4）采购人员电话通知供应商确定订购单，然后发给对面书面订购单，最后双方经行确认，并签订《订单合同》。

• 应和主要原料供应商签订质量协议，明确双方所承担的责任，同时合同中应包括采购物品的各项要求。

• 若产品需求，可以将采购的技术要求作为合同附件提供给对方，应在合同中明确。

采购信息： 1）《采购清单》由采购部在收到采购申请后进行编制。

2）采购清单明确并完全确定订购产品和订单要求，可适用的情况包括：

• 准确的标识，包括名称，部件编号，类型，类别，样式，等级等；

• 产品的相关标准，包括验收准则，格、图纸和其他类似的技术数据标题和版本； • 交付要求，包括要求的交货日期。

3）如需求，采购单可规定质量要求包括证明所提供的产品合格性的质量记录，以及质量管理体系的要求。质量记录同购买的产品一起提供对于确定接受检查的数量是关键的。如适合，要求提供以下类型的质量记录：

• 供应商的质量管理体系的第二或第三方评估记录或注册证书;• 产品检验和测试的记录和证明文件（如适合，在有资格的实验室进行）

4）如适合，采购单还明确对于产品的规格，程序，过程，设备, 或人员对使用所采购的服务产品的要求。这通常包括提交产品样本，指南，程序，设备规格，过程性能和过程能力研云南昊戌生物科技有限公司1-2

颁布部门：质量部 生效日期：2013/6/1 版本：A-1

采购控制程序

HX-SOP-003 究，人员资格简历，质检报告的要求等。

特殊要求的审查：

1）在发放之前，采购单由采购主管或授权的批准者审查。根据我们的规格而设计和或者制造的复杂的或关键的产品, 其采购单由研发主管和/或质量保证部审查并批准。

2）审查的目的是为了验证：

• 在合格供应商列表上的供应商状态是合格或临时的;• 产品标识详细和完整;• 所有描述产品的技术文件，如标准，规格、图纸等等能明显鉴别, 版本正确，并按次序附上；

• 如有需要，质量记录，如测试/检查证书，统计，质量管理体系认证，质量保证等，在采购订单中明确提出;• 如适合，采购但还明确对于产品的规格，程序，过程，设备, 或人员对使用所采购的服务产品的要求

3）当采购单的审查令人满意时，采购主管或授权批准者如研发主管和/或质保部经理在采购单上签署日期和名字以批准发放。采购订单的发放建立其审查和批准的毋庸置疑的记录。采购品的检验和存放：

1）采购科应当对采购物品进行相应的验证和检验，依据《原材料及成品的入库验证指南》。2）采购科通知质量部进行检验，按照《产品检测指南》执行。

• 如检测合格则库房管理员负责对进货原材料进行品名、规格、外观、数量等的验收并入库，办理入库手续，按照

•如检验不合格则按《不合格产品操作指南》执行。

3）若有特殊原料则按照《特殊物料管理指南》执行，其他物料则按照《仓库与运输管理指南》执行。

5、文件

《供应商审核指南》、《医疗器械生产企业供应商审核指南》 《原材料及成品的入库验证指南》 《不合格产品操作指南》 《特殊物料管理指南》 《仓库与运输管理指南》 《产品检测指南》

6、记录

《采购申请单》 《采购审核单》 《合格供应商列表》 《采购合同》 《采购清单》

如何做好采购成本控制？ 第3篇

在节流方面，采购作为公司最大的成本开支，采购成本控制无疑是最大的突破口。该公司采购量已占到销售收入的60%，但没有公司层面的整合，四个事业部相互独立进行采购，无法形成有优势的供应商合作;项目供应的产品没有系统研究，无法形成有竞争力的行业解决方案;没有全面业务数据整合的信息系统，无法保障项目利润的精确核算。这些问题困扰着公司领导层，而客户高层也意识到采购成本有节约空间，因此请AMT咨询为其解决采购成本控制的问题。

如何不仅是提供咨询方案，而且能帮助客户带来直接的采购成本节约，产生切切实实的价值？在项目前期，AMT顾问就意识到这是客户采购业务模式的变动，需要从执行采购向战略采购转型，牵涉到每个部门。因此，我们从对内和对外两方面来采取行动实现采购成本节约。对外，即与供应商合作，通过采购策略研究，项目组重点选择了五大类采购品进行采购策略研究，并参与与供应商的谈判，实现这五大产品的采购成本节约;对内，即通过对整个业务链的分析，找出影响采购成本的关键因素，从内部流程构建等方式着手，控制成本节约的关键点。项目具体工作分以下几个步骤进行。

第一，采购策略研究

通过对历史采购数据的分析，供应市场研究，对客户的供应产品进行分类;定义关键品类，对关键品类行业产品的演进路线分析;形成符合行业特点的供应策略，指导项目方案设计人员做选型。

第二，开展供应商再谈判

做公司层面的供应商合作策略分析。建立全生命周期的供应商管理体系，指出供应商认证、发展是公司平台化建设的关键。开展供应商再谈判，洽谈供应市场开发事宜，合作去影响业主、行业设计院等。签订公司层面的供应协议，明确合作方式、合作的付款条件、返点的政策等。

表1是对线缆的采购成本节约额计算方式，线缆在客户公司的采购量位居总采购品类的第一位，但由于之前是分散采购，每个事业部的采购量也难以与供应商实现强势谈判。因此，AMT建议对电缆实行集中采购，采购量变大，在供应商谈判中就更有优势。在与供应商谈判过程中，通过返点、账期和降低单价来实现约230万的采购成本节约额。

表1 电缆的采购成本节约空间

线形

采购额

节约点

现状

预期

下降额度

信号电缆

500万以上

返点

0%

5%

25万

账期

2个月

到货6个月支付6个月承兑

14.5万

单价

参差不齐

降低8.3%

41.5万

电力电缆

4000万以上

返点

0%

3%

120万

账期

1月6月承兑

到货3个月支付6个月承兑

30万

单价

项目驱动

降低3%

待测算

第三，采购管理机制建设

通过系统集成类采购全成本模型的建立，分析成本构成的关键因素和影响原因，并制定应对的策略。树立采购管理的流程框架，优化部门协调的关键流程和项目数据管理的关键环节。讨论、制定全成本的采购流程，对战略采购的理念和协作步骤在公司层面宣贯。特别设立产品经理负责采购品的供应市场研究和供应策略宣讲，负责核心采购品的利润贡献率，并最终确认产品经理研究的品类的节约空间。

第四，采购管理系统需求分析与建设

联合项目组确立了“投标-深化设计-采购供应-项目结算”的系统集成项目过程，针对每个环节分析控制点和协作流程。建立并优化全成本管理的设备供应流程。制定详细的采购系统需求分析，并在现有AMT-KM系统中进行实现。

通过整个采购管理优化，A公司实现了采购成本控制的“短期见效”和“长效优化”：

短期见效：通过对五大采购品的采购策略研究，与供应商谈判，达到短期内可节约采购成本5%的效果。

采购控制 第4篇

1采购风险与联合采购

采购风险一般被分为内部风险和外部风险,外部风险主要在于:①采购价格风险;②不可抗因素所导致的采购风险;③供应商违约。采购风险的内部风险有:①内部采购管理失效;②存货风险。[2]

联合采购是指两个或者更多的独立组织通过正式或者非正式,或独立的第三方自愿联合到一起,共同来进行采购,以扩大采购规模,降低采购次数,降低采购成本,享受价格折扣,并和供应商建立平等关系从而获得长远经济利益的采购模式。[3]

2联合采购对外部风险的控制

2.1 联合采购对价格风险的控制

价格风险是指企业在采购了某种商品后,商品的市价下跌所造成的采购风险。因为中小型企业一般没有太大的库存量,一旦需求发生波动就必须立刻加大或者减小采购量来平抑这种波动。所以下面发展一个不允许缺货、非瞬时供应的经济订货批量模型来解释联合采购对价格风险的控制。[4]

2.1.1 单独采购的中小企业

为建立模型,现做如下假设:

①现有n个中小型企业,每个企业的需求量Di(i=1,2,3...n)是联合采购前确定的。②所有企业的单次订货成本S和平均单位库存成本H均是相等的。③联合采购时各企业需要通过协商,并建立相应的平台来整合订单且分配货品,故其的单次订货成本S1会高于S。但是两者差值不会过大,否则联合采购失去意义。

undefined·Di,i=1,2,3...,n (1)

undefined

将式(2)代入式(1),然后叠加可以得出所有企业的采购成本为

undefined

在上式中,设TC为单个企业单货成本;TC1为所有企业订货总成;EOQ1为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;H 为每件商品的年库存成本;S为每次订货成本;K为订购物资单价;p为日送货量;t为提前期;d为日需求量。

2.1.2 联合采购的企业

undefined·Dn,i=1,2,3...,n (3)

undefined

同理可得联合采购企业的采购成本为

undefined·K1

在上述关于联合采购的计算式中,设TC为单个企业订货成本;TC2为所有企业订货总成本;EOQ2为单独订货经济订货批量;Di为单个企业年需求量;Dn为所有企业总需求量;p为日送货量;H 为每件商品的年库存成本; S为每次订货成本;K1为订购物资单价;t为提前期;d为日需求量。

接下来用TC2减去TC1就是企业在联合采购中节省的成本值:

ΔT=TC1·TCundefined

在联合采购时,由于采购的数量大大增加,大多数供应商都会给出一定的价格折扣(在下文中给出了详细例子)。数量价格折扣可以被分为两种,第一种为全单位数量折扣,这种价格折扣是指当采购方的订货总量达到或者超过某一特定的数量时,供应商会给出一个适用于全部购买单位的折扣价格;第二种数量折扣是累进制数量折扣,这种折扣是指供应商对不同的数量范围内的商品实施不同价格折扣,购买量超过某一点折扣点时,购买商品中低于某一折扣点的购买量的商品单价为该折扣点前面的价格,高于该折扣点而尚未达到下一个折扣点数量的商品单价为该折扣区间的价格,平均价格变化需要考虑价格在几个折扣点间的升降,通过这种方式,同一次购买的商品却具有不同的单位价格。[5]以上两种价格折扣方式在实际的采购过程经常发生,而单个中小企业,无论是制造型企业还是零售型,其采购量比较小,在第一种折扣方式中很难拿到价格折扣,在第二种方式中可能得到一定的较小的价格折扣。而实施联合采购之后,其采购量是其本身采购量的数倍,拿到价格折扣的可能性大大增加,故K1≦K;对于采购费用S、S1,在最初几次联合采购时,制造商需要协商交涉,故采购费用会增加,而随着合作的深入,采购各方和供应商能够到达一定的默契,ΔS=S1S的差值会慢慢减小。即使在供应商没有给出价格折扣的极端情况下,只要undefined,就能保证ΔT>0。而在中小企业的国际采购中,如果单个中小企业要去海外进行采购,其准备成本十分高昂,且供应商对其缺乏信赖感,所以在国际采购中S是大于S1的。[6]

这时,采购方节约的成本占总成本的△T/TC,只要当此项产品在采购后价格下跌的幅度小于或等于△T/TC时,这部分价格风险就完全在控制之内。当此产品在采购后价格下跌的幅度大于△T/TC时,那么联合采购虽不能完全规避这种情况下的价格风险,但是亦能规避价格风险带来的部分损失。

2.2 联合采购对不可抗因素所导致的采购风险和供应商违约风险的控制

不可抗力是供应链受阻的常见原因,典型的例子有洪水、雪灾、道路中断、政治动乱等。如果发生这些非供应商可控制的情况,供应商不可能按时满足所有的客户需求,而会在实际操作上遵从CRM(Customer Relationship Management)中用ABC分类法分先后批次满足客户需求。在ABC分类法中,给企业企业创造利润大,数量少的大客户被分到A类,此类客户优先级最高。给企业创造利润小,数量大的小客户被分在C类,这类客户在优先级最后。故当发生不可抗拒的情况后,A类客户的需求会最先被满足,其次是B类,最次是C类。中小型企业如果单独向供应商采购物资,极可能被分到B类或者C类中,对其需求的满足被供应商放在最后,采购风险大大增加。反之,如果中小企业利用联合采购的方式一起采购,则从整体上变成了供应商的大客户。这样,就在供应商的价值区分中被排在A类中,成为优先满足的对象,从而降低了联合采购者的采购风险。

供应商违约也采购者会遇到的棘手情况,主要的两种类型是供应商推迟交货和供应商产品质量不达标。在供应商进行补救或者赔偿时,同理上文中的ABC分类法,采用联合采购的中小型企业会被优先考虑,而单独采购的中小企业的优先级较低。若采购者与供应商发生纠纷,联合采购的企业优势也比单个中小企业的优势大,从而降低了采购风险。

此外,在过去的实际操作中,采购商和供应商是对立关系,这会导致供应链的整体效率低下,供需双方利益受损,联合采购能将双方的关系长期稳定,达到博弈合作的水平,实现共赢。[7]

3联合采购对内部风险的控制

3.1 联合采购对采购部门内部管理风险的控制

采购管理水平低,导致采购的货物质量较差、数量不足和采购成本偏高等现象是我国采购部门中比较常见的问题。很多中小企业由于采购部门人员素质参差不齐、采购机构设置不合理、内部管理水平较低等原因,采购部门受供应商的贿赂或者受到外界的过度干涉,采购了价格或质量不过关的产品。[1]最具典型的例子是单个医院的药品采购,在20 世纪90 年代我国医院实行独自分散采购的制度,根据调查,我国药品价格的70%消耗在流通环节,但药物质量问题却频频出现。这其中的原因正是医院的采购管理水平低,商业贿赂、药品回扣现象严重。这种而解决这种问题的方法正是联合采购。[8]

在联合采购的模式下,对某种商品的采购并不是由某一家企业的采购人员决定,而是由几家企业共同协商决定。在采购过程中,联合采购需要先进行共同的核算。在质量上,一旦有企业提出包含了不合格产品的采购方案,其他的企业势必会反对此方案,从而有效避免了由于内部管理不善而造成的风险。根据同样的原因,单个企业的采购部门也不会轻易受到外部干预。在数量上,因为联合采购需要进行总体数量上的核对,单个企业采购部门也很难弄虚作假,从而大大加强对物资数量的监控水平。对于企图贿赂采购部门的供应商来说,其难度和成本都大大增加,故发生这种情况的可能性相应的降低了。

在中小企业单独采购时,会发生由于市场信息不对称、采购经验欠缺、采购者对市场信息的甄别不足、判断错误,从而采购价格更高或者质量较差的商品的情况。而在联合采购中,中小企业不仅形成了一个合作采购的平台,同时也形成了一个信息交流的平台,数家企业在此平台可以相互交流商品采购的信息、商品采购的经验,拓宽企业采购部门的信息面、加大采购部门的信息量、增加采购部门对信息的鉴别能力,从而直接将提升企业的采购水平,降低企业的采购风险。

3.2 联合采购对存货风险的控制

存货风险是长期困扰企业的问题,很多企业为了拿到价格折扣或者得到优先供给,不得不提高单次采购量,以至于库存增加。库存量的加大,会导致企业资金被大量占用,而且很多例如蔬菜、水果、零食、饮料、药物、流行时装等商品的价值会随着时间的变动而减少。联合采购能很好的解决这个问题。仅以国内早起成立的联合采购组织为例,于2004年成立的中国第一个联合采购联盟“上海家联”,以当年上海家联采购圣诞帽为例,在成立联盟以前每家企业单独的采购价格是0.75元/顶,成立采购联盟之后是0.45元/顶,其价格折扣达到了40%,由此可见联合采购可以给企业带来的价格折扣是十分巨大的。[1]所以企业不增加采购量和库存量也能从供应商处得到实惠的价格折扣,能对存货风险有一定的控制。

4结语

采购风险的控制实际上就是在保证供应链畅通的前提下,降低采购成本、控制采购流程的过程。本文通过将采购风险分为内部风险和外部风险两大类,从采购价格风险、不可抗力、供应商违约、内部管理混乱的风险、存货风险六个方面解释了联合采购对中小企业采购风险的控制。本文设定了一些假设使模型的可操作性增强,这些假设并不影响模型的实际意义。根据计算和实际分析可以得出通过联合采购的方法,中小型企业可以有效的控制其采购成本,提高对采购过程的管理水平从而降低采购风险的结论。

参考文献

[1]杜守梅,季建华,盛方正.合同市场和现货市场中的零售商最优采购决策组合[J].工业工程,2009,2,12,(1):41.

[2]古海林.采购风险成因及其防范[J].中国物流与采购,2002,22:40-41.

[3]高杨.中小零售企业的联合采购问题研究[J].赤峰学院学报(自然科学版),2006,27,(11):70.

[4]全春光,程晓娟.企业合作采购的订货协调问题研究[J].湖南科技大学学报(社会科学版),2009,12,(4):85.

[5]令狐克睿.企业联合采购价值分析及费用分摊研究[J].科技管理研究,2006,26:10-11.

[6]周英,李红梅,贾甫.中国企业国际采购发展阶段特征的案例分析[J].中国流通经济,2012,2:52.

[7]孔晓明,吴迪.基于合作博弈的供应商与采购商采购批量策略确定问题[J].现代管理科学,2012,1:92.

采购成本控制 第5篇

冯佳青

（浙江树人大学信息科技学院，浙江 杭州 310015）

[摘要] 采购管理在企业管理中占有至关重要的地位。采购成本控制是整个经营活动中的关键环节。搞好采购管理，强化采购成本控制是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。要想提高企业总体竞争力，使企业健康可持续发展，那么降低成本是必须的，降低采购成本更是必须的。重视采购成本的管理, 降低存货的采购成本, 进而可以降低存货的成本，提高企业的经济效益。本文将研究如何在采购上尽量降低采购成本。

采购成本：包括采购商品的价格和采购过程本身消耗的费用。

[关键词] 采购成本，预算管理，企业，成本控制

现代经济发展日新月异，而在各企业随着改革开放大潮飞速发展的今天，提高竞争力是一个关键所在。除了以产品质量、品种结构优势争夺有限的市场份额外, 降低产品销售成本, 追求企业价值最大化是企业一直追求的目标。如果企业没有竞争力，那么很快将会被其他企业所取代而被驱逐出局。而对于中国企业来说，价格优势一直是企业竞争的杀手锏，那么同样的商品，同样的产业如何通过降低成本在价格上占据优势呢？其中一个方法就是采用合理的方案控制采购成本。加强采购成本控制是企业不断降低成本、增加利润的根本保证。

一、估计成本与制定采购预算

企业采购物资前，必须进行采购预算，因而企业需要进行全面预算管理。全面预算管理主要包括:确定预算方针和目标、预算执行、预算控制和预算考评。制订采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，是对整个采购资金的一种理性规划，不仅对采购资金进行合理的配置，还应当建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内浮动。采购部门根据编制的资金需求计划书来编制采购计划, 确定资金支出需求。同时,对每月采购预算支出与实际采购完成情况要进行系统分析, 重点分析预算支出与实际支出偏离的主要原因, 不断加以修正,真正做到以预算指导、控制采购支出、以此降低采购成本的目的。

二、建立建全完善的企业采购制度

对于企业的采购制度的制定来说各个企业之间并不相同，各个企业应根据自己的实际情况制定出相应的采购制度。但是总的来说，企业采购制度的制定应考虑如下几个方面：

(1)明确采购部门，禁止其他部门参与采购活动。

采购工作应该交给专门的企业管理部门管理，其他任何部门不得私自参与采购工作。此

类情况一旦发生，要给予相应责任人适当的处罚。因为多部门参与采购会造成企业采购账目混乱，最终会使一些不法分子有机可乘，私自侵吞企业资财，给企业造成不必要的损失。

(2)组建一个职责明确、有力的采购团队

在严峻的市场面前，企业应该成立一个采购团队，全面负责公司范围内的物资采购、供应和管理工作，为加强对物资采购的监管力度。

（3）健全物资采购供应管理办法，落实岗位责任制

制定出物资系统化管理体系，就实施系统化的意义、组织、职责、权利和义务、评比标准、奖惩办法做出明确规定。对采购供应分工、计划管理、价格与结算、业务流程等应做出明确规定。同时制定各级物资部门及业务人员岗位责任制，以利各负其责，互相监督。

三、加强采购人员的职业道德素质教育培训

企业的采购过程是需要专门人员参加而进行的集中活动，而采购活动对于企业来说又是非常重要，所以企业要选择一些精明强干、诚实守信的人员充当采购人员，并且在采购工作进行之前要对其进行相关岗位培训和职业道德素质教育，否则一旦采购人员出现问题那将会给企业造成巨大损失。

（1）首先，要对从业人员进行思想教育。要求从业人员不可以一己私利而损害企业整体利益。其次，由于采购过程需要各种专业知识以及识别真伪的经验，所以对采购人员的培训还要包括本企业经常采购原料的质量识别知识、原料特性的相关知识等，这些也都应该是采购人员所必须具备的。同时要对采购人员进行定期考核，一旦其考核不过关将对其进行再次培训，如果该人员出现了一些重大问题，那么必须予以调离岗位处罚，否则后果将会极其严重。

（2）再次，采购的重要过程就是采购谈判。采购谈判需要有敏捷的思维以及较高的语言表达能力。因为对方供货商可能会通过各种口头技巧、商业陷阱等来最终高价售出产品，所以这就需要采购人员具备较高的综合素质，最终通过努力为企业寻求一个双方都能接受的价格平衡点，为企业节省不必要的成本。

总之，采购人员的综合素质关系到采购工作的成败，这对于企业来讲是至关重要的。所以企业应该对采购人员的选拔和培训高度重视。

四、减少中间环节采购, 降低物资到货成本

在实物流转过程中, 每增加一道流转环节, 企业物资到货成本就会相应提高, 所以, 在市场货源充足的前提下, 企业应以物资生产厂商作为采购的首选对象, 能直接与供货厂

家直接签订供货协议的, 坚决不允许从中间商进行采购,尽量减少中间环节采购, 能切实有效地降低企业采购成本。

五、加强与供应商的关系管理

采购过程是一个企业经常进行的工作，所以一般企业都会与一定的的供货商建立合作关系。长久的合作伙伴往往会在以相对较低货物价格交易，这样就可以为企业节约原料成本。而且长久的合作伙伴有时根本不需要进行采购谈判，或者只需要进行简单的谈判，甚至只通个电话就能定价了。所以平时要加强与各个供货商之间的合作。

六、节流-合理简化采购流程

（1）评标中的分组讨论

对于需要招标采购的材料，企业可以按照供应渠道和采购材料类型进行分包。由企业采购部门带头，成立若干招标领导小组，组织各个采购员按照使用侧重点的不同，分成若干评审小组，每个小组负责几个包，按照统一的评标原则投标方进行评定，确定评标结果和评标办法，在统一的时间对投标方进行评定，确认招标结果，有监察部门和招标领导小组签字确认该结果，从而在较短时间内完成种类繁多，数量巨大的采购。

（2）分包的技巧

对于不同的项目采取不同的采购策略和不同的分包方式，才能获得最佳的招标结果。例如：对于高校科研教育用的一半一起设备来说，最简单实用的分包方式为按类别分包，如果将所有设备作为一整包招标，则有可能出现其中某些仪器的价格比正常价格还高的情况，难以降低成本。因此，只有招标时按照实际，充分掌握分包技巧，才能最大限度地降低采购成本。

（3）跟标采购

跟标采购，其含义是采购方比照其它采购方已经成功实施的招标采购项目，直接与供应商就同类项目签订合同进行采购，而无需再次招标。这种采购方式对于简化采购程序、降低采购成本有很好的借鉴意义。如果企业遇到和本企业类似的采购项目时，便可采取跟标采购方式，从而取得和正常招标一样的采购效果，从而节约了招标过程中的费用，降低的采购成本。

（4）集中采购

一般根据这种思想可采取两种采购方式：一种是集中采购；另一种是联合采购。集中采购，是指企业根据或季度等生产计划在一个特定时期集中对原料商品进行采购，这样可

以增加每单次的采购量，相应降低采购成本。采购是一种大宗的交易方式，集中采购在一定程度上降低单位货物的价格，最终为企业节约成本。但是这种采购也有弊端，由于大量集中采购会一次花费大量流动资金，如果一旦有特殊情况发生，企业很可能无法及时应对而造成巨大损失。联合采购，是指在商业上存在合作关系的同行业企业联合起来进行集中采购。这样既可以根据自己的需要制定合适的采购量同时也不至于花费大量资金。本方式采购相对于集中大量采购风险系数较低，但是一般同行业企业竞争较激烈，保密性较强，而且合作关系不稳定，所以联合采购较难实现。

（5）充分考虑各种折扣

折扣是工业企业产品销售中常用的一种促销方式，了解折扣有助于供货生产企业在谈判过程中降低采购价格，概括起来大体有以下几类折扣：付款折扣、数量折扣、地理折扣、季节折扣、推广折扣。采购人员可以利用不同的折扣来降低采购价格。采购员若能及时了解到相关信息，利用推广折扣，会拿到低价的货物。充分利用折扣也是降低采购成本的一种手法。

（6）协议供货

指采购方通过统一招标定品、定价、定限期、定服务条件，与供应商通过协议，达成长期供货合同。例如：学校办公用品，由于使用数量的不确定性，又由于办公用品不需要用一次招标一次，便可以在第一次招标成功后，与供应商签订协议约定供货。

（7）外聘专家

对于新颖的高尖端设备，企业可以聘请外部相关专家和本企业的采购领导组成专家组进行采购，虽然多花点资金，但是避免了采购的失误，总体来说还是降低了采购成本。

结语

降成本增效益是企业管理中永恒的主题, 从源头抓起, 牢牢抓住采购成本控制是降成本增效益的关键。企业只要广开思路、明确方向, 不断完善采购管理工作, 创造性地开展工作, 就能在激烈的市场竞争中逐步发展、壮大。

[参考文献]

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[2] 于海冰, 张勇.加强采购成本管理提高企业经济效益[J].一重技术，2006(2):67-68

[3]赵瑜.降低采购成本,提高企业效益[J].经营管理与论谈，2003（11）：126

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[7] 关昌峰,何予.我校技术物资采购的作法和体会[J].实验技术与管理, 2000(06)

Measures to procurement cost control

Feng Jia-qing

(School of Information Technology, Zhejiang Shuren University, Hangzhou 310015, China)

论采购成本的控制 第6篇

控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。随着全球化竞争越来越激烈, 采购也逐渐被称为潜在利润的“第三利润源”, 控制材料采购成本成为企业经营管理者和材料采购从业者的工作重点。目前国内对采购成本控制方法的现阶段研究还处于定性研究阶段, 提出的一些控制方法和措施, 多是出自管理的实战经验, 还没有形成一个科学的可以数量化的决策体系。因此, 本文结合油田类企业的材料采购, 简单总结出一些规律和经验, 以期达到为企业增加效益、为社会谋取更多的福利的目的。

1 做好采购成本控制的基础工作

1. 1 建立严格的采购制度

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮, 还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门 ( 特别是财务部门) 的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如, 可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价, 然后选择供应商, 并把所选的供应商及其报价填在请购单上; 还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等, 以供财务部门或内部审计部门稽核。

1. 2 建立严格的供应商档案和准入制度

( 1) 对企业的正式供应商要分类、分级别建立档案, 比如: 1按照产品的生产及销售情况划分为: 生产厂家、授权经销商、片区分销商及一般贸易商。2按照与本企业的合作关系分为: 战略合作厂商、代储代销厂商、一般生产厂商、一般贸易商。3按照厂商的注册资金, 生产及销售规模大小分为: 实力强的厂商、实力中等的厂商、小厂商等。供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并由专人管理。

( 2) 要建立严格的供应商准入制度。按照目前国际及国内物流采购发展的趋势, 供应商的准入倾向于与大的厂商建立战略联盟关系, 以及与生产厂家直接建立采购关系, 因此在供应商准入过程, 应遵循: 生产厂家准入低门槛、贸易商准入高门槛。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入, 如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标, 要对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

1. 3 建立价格档案和价格评价体系

( 1) 企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案, 对每一批采购物品的报价, 应首先与归档的材料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平 ( 物价及原材料价格上涨、人工成本增加等特殊情况除外) , 否则要作出详细的说明, 比如: 若以原材料价格上涨导致产品价格上涨为例, 1首先要明确原材料上涨的比例及原因; 2分析原材料所占产品的比重; 3按照原材料上涨比例及所占比重, 通过详细计算得出上涨的比例。

( 2) 对于重点材料的价格, 要建立价格评价体系, 由公司有关部门组成价格评价组, 或者成立专门的价格评价部门或岗位, 定期收集有关的供应价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视成立的部门或岗位情况, 可分不同的时间段、不同的时间点进行。

1. 4 建立材料的标准采购价格

价格主管部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格, 促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行, 并提出奖惩措施, 对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励, 对没有完成采购成本下降任务的采购人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

通过以上四个方面的工作, 虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作, 但对完善采购管理, 提高效率, 控制采购成本, 确实有较大的成效。但只有制度的制约也无法完全达到采购成本的控制, 还需有降低材料成本的方法和手段。

2 有效降低材料成本的方法和手段

2. 1 对于标准产品

( 1) 标准化采购来控制采购成本。实施规格的标准化, 为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格, 或降低订制项目的数目, 以规模经济量, 达到降低制造成本的目的。笔者认为, 这一方法在控制采购成本中非常重要, 如果所有的设备都统一设计, 所有的配件都统一标准, 那么采购就会达到规模化效益, 明显降低采购成本, 同时缩短采购周期, 使设备运行、维护方便, 达到一举多得的效果。规格的标准化只是标准化的其中一环, 应扩大标准化的范围, 以获得更大的效益。

( 2) 通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕, 或者银行利率较低, 可采用现金交易, 预付款或货到付款的方式, 这样往往能带来较大的价格折扣。此外, 对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。考虑欧元及美元等国际流通货币的弱强势走势, 积极选择利于我方的货币作为付款货币, 从而达到降低采购成本的目的。

( 3) 把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动, 因此, 采购部门应注意价格变动的规律, 把握好采购时机。在材料价格低迷期进行采购。如果采购部门能把握好时机和采购数量, 会给企业带来很大的经济效益。

( 4) 以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购, 一个有效的方法是实行竞争招标, 往往能通过供应商的相互比价, 最终得到底线的价格。此外, 对同一种材料, 应多找几个供应商, 通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制, 从而使公司在谈判中处于有利的地位。

( 5) 向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购, 可以减少中间环节, 降低采购成本, 同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外, 有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购, 以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

( 6) 选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期, 还可得到其付款及价格的关照, 特别是与其签订长期的合同, 往往能得到更多的优惠。

( 7) 充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平, 应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理, 从而充分了解市场的状况和价格的走势, 使自己处于有利地位。如有条件, 企业可设专人从事这方面的工作, 定期形成调研报告。

( 8) 实行战略成本管理来指导采购成本控制。1估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力, 而要真正做到对采购成本的全面控制, 仅靠自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 只有这样, 才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施, 观察并适当提问以获得更多有用的数据; 甚至为了合作, 明确要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判, 要始终争取双赢的局面。要与供应商建立长期的合作关系, 就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里, 对手的优势在哪里, 优势和劣势的根源是什么, 是源自于我们与竞争对手战略上的差异, 还是源自于各自所处的不同环境, 或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势, 保持优势入手, 制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析, 找到努力的方向, 在竞争中保持先机。

( 9) 电子采购 ( 互联网采购) 。企业的采购如果管理不善, 采购的原料价格过于昂贵或者质量低下, 无论在生产过程中如何管理和控制, 其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题, 是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的, 通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题, 在最大限度上降低采购成本。第一, 利用互联网可以将采购信息进行整合和处理, 统一从供应商订货, 以求获得最大批量折扣。第二, 利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起, 可以实现实时订购, 企业可以根据需要订购, 最大限度降低库存, 实现“零库存”管理, 这样的好处是, 一方面减少资金占用和减少仓储成本, 另一方面可以避免价格波动对产品的影响。第三, 通过互联网实现库存、订购管理的自动化和科学化, 可最大限度减少人为因素的干预, 同时能以较高效率进行采购, 可以节省大量人力和避免人为因素造成不必要损失。第四, 通过互联网可以与供应商进行信息共享, 可以帮助供应商能按照企业生产的需要进行供应, 同时又不影响生产和增加库存产品。如美国的波音公司为满足世界各地航空公司对公司零部件的需求, 在互联网设立零部件网页, 各地用户可以直接通过其网页与零部件供应商直接联系获取支持, 这一方面提高了波音公司对用户的服务速度和降低成本, 同时用户可以以最快速度获得需要支持, 避免过多中间环节, 实现零周转。通过在互联网上发布求购信息和“实时视频会议”系统, 可以让全球的供应商报价与竞价, 从而选择综合成本最低的供应商。

( 10) 集中采购 ( 或联合采购) 来控制采购成本。集中采购主要适用于集团型、跨国型等大型企业, 采用集中采购可以使规模采购优势更大化。联合采购主要发生于非营利事业的采购, 如医院、学校等, 经由统合各不同采购组织的需求量, 以获得较好的数量折扣价格。

( 11) 委托第三方采购。顾名思义, 第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明, 与企业自己进行采购相比, 第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验, 可以帮助企业更专注核心竞争力。

2. 2 对于非标产品

由于油田的特殊生产性质, 在实际采购中常常会遇到一些新产品及非标产品, 而此类产品均无市场价格、且均为独家产品, 因此, 虽然制定了完善的采购制度及拥有多种降低材料成本的方法和手段, 但对非标产品及新产品仍不太适用, 为了解决此类问题, 可运用成本分析法来进行采购。例如: 采购1台非标锅炉, 其价格成本主要由4部分构成: 材料费、工时费、税费、运费。1材料费: 锅炉主要是由钢材制成, 只要估算出其钢材使用量, 钢材的具体标号和价格, 我们就可以分析出其材料的费用。2工时费: 按照国家锅炉等压力容器制造的要求, 制造压力容器的工时费是有参考标准的, 因此我们也可以估算出其工时费。3税费: 税费主要由两部分组成, 营业税和增值税, 国家也有明确的规定。4运费: 只要知道运输的距离, 根据现有的运输资费标准, 也可以估算出。另外: 如果有专有技术或专利技术的, 再考虑其技术的价值, 适当增加费用。

4 结 论

综上所述, 要做好采购成本的控制, 仅靠严格的制度、自己内部的努力是不够的, 应该对供应商的成本状况有所了解, 从而在价格谈判中占主动地位。尤其是遇到非标物资及新产品的情况下, 可以要求供应商如实提供有关资料, 以估算供应商的成本。在估算供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后, 可安排一些使自己在价格上有利的谈判, 并尽可能加强沟通和联系, 即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径, 从而降低自己企业的材料成本。材料成本并非降得越低越好, 要始终争取双赢的局面, 要与供应商建立长期的合作关系, 使供应商在谈判中也能获取合理的利润空间, 才能真正达到自己企业成本的控制。但采购成本控制绝不只是简单的削减成本, 而是一个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多的风险, 如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此, 采购成本管理必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。这样才能做到有的放矢, 达到物资采购的“可持续发展”。

摘要：控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及企业竞争力的增强。本文对采购成本控制的制度建设、具体的方法和手段以及非标产品的处理方面进行了研究。

采购控制 第7篇

在医疗行业中, 药品是进行医疗活动必须的物质基础, 它在医院的资金中占有很大的比重。我们在实际工作中, 必须加强对药品采购的管理, 确保药品质量, 控制药品消耗, 防止药品的积压和浪费, 降低医院流动资金占用量, 建立行之有效的药品采购方式, 切实加强药品采购供应链管理的成本控制工作。

一、深入贯彻和落实采购人员的选聘工作

(1) 我院设立了专门的药事管理委员会, 委员会每年根据我院实际情况, 结合临床治疗的需要, 并依据国家基本用药名录, 确立我院的药品采购目录与采购计划。

(2) 为了避免药品采购中的违规、违法行为, 我院对药品采购人员实施轮换制度, 任期两年。在选聘过程中, 院领导依据相关标准进行择优录取, 并给药品采购人员安排必要的思想素质和业务培训。

二、设立专门的采购监管部门, 加强监管

(1) 医院应该根据实际情况, 设立专门的采购监管部门, 以此来强化对医院药品采购的全面监督与管理工作。

(2) 为了更好地实施采购监管, 院方应赋予监管部门必要权利, 使之有权对医院的任何采购事宜进行调查和监控, 以便更好地开展工作。

三、建立和实施制度化的采购管理程序

(1) 规定采购管理责任, 在医院内部要明确采购人员的责任, 包括对供应商的选择、采购药品的质量等, 此外, 采购部门的主管人员还要对下属员工的工作负有监管责任。

(2) 明确采购流程, 正确制定采购计划, 合理确定采购批量, 控制采购价格, 合理确定采购限额, 从而降低采购成本, 控制积压、减少浪费。如利用医院HIS系统, 通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录等相关数据, 然后根据统计结果并结合医生用药习惯和季节性特点预测药品的需求量和采购量, 编制采购计划。

(3) 严格采购审批权限, 医院的所有药品采购工作必须先批准后执行, 负责最终审批的执行者是院长或各分管副院长, 院方应该建立常规药品的计划预算采购体系, 对于突发性和临时性的采购, 请购单上必须写清事由并经过最终审批, 以备后续查验。

(4) 加强药品验收, 院方所有购进的药品以及随货发票首先由供应方的业务员移送至药库待检室, 药品质量检查员会依照发票内容对药品名称、数量、规格、数量、生产批号、有效期、国药准字等逐项核对, 同时也要对药品的外观质量与包装情况等认真验收。其中, 要特别注重对药品有效期的检查, 要认真核对是否存在已经过期和临近有效期的药品。

(5) 加强药品的供应流程管理, 药库要根据医院的实际情况, 对各科室的药品领用范围及数额进行控制, 在不影响使用的情况下, 可以采用计划多次少量领用的办法以最大限度地减少药库库存的积压, 以避免给医院带来损失。

(6) 明确退货与索赔流程, 采购人员如果发现采购回的药品质量、规格、包装等存在问题, 为了避免损失, 应立即办理退货与索赔。这就要求在药品采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商问题导致的直接损失和其他损失, 应以正式公函形式进行索赔。双方无法协商的, 不排除诉诸法律手段以保护自身利益。

(7) 规定严格的货款结付政策, 除突发性和临时性的采购工作外, 所有采购均采用月结付的方式, 避免采购人员直接经办现金支付事宜。要求供应商在规定时间内提供对账单至医院财务部门进行对账。

四、加强医院药品的购销核算工作

(1) 我院依托HIS (Hospital Information System医院信息管理) 系统, 采用实收实付的网络化核算办法, 在医院内部建立了一套完整的会计账簿组织体系, 将所有购进的药品根据入库单据和发票进行及时的上网登记, 药品消耗也必须根据医疗处方以及原始的调拨凭证进行上网登记, 药品会计对收、付双方所登记的账目数据进行药品购进和销售工作的核算, 实现了对药品准确的动态管理, 增加管理的透明度。院方要确保全院药品消耗与药品收入二者之间的平衡, 坚决杜绝药品费用的多收、少收以及漏收情况。对于核算过程中出现的各种问题, 要建立事故问责机制, 追究当事人责任, 并进行院内通报批评和网上公示, 避免因个人原因给医院造成的损失。

(2) 我院在每个季末都组织包括药房人员和财务人员在内的全体库存管理人员进行医院库存药品盘点, 盘点的范围包括:各个病室存放的药品、药库药品、各个制剂室领用的原材料或半成品、各个药房的库存药品。盘点前, 对过期失效药品及时进行报废处理, 对人为造成的损失, 追究当事人的责任。在盘点工作完成后, 分析盘盈、盘亏原因, 及时进行账务处理。同时对盘点过程中发现的临近有效期的药品及时与相关临床科室或供应商联系处理, 以降低仓储损耗。

近几年来, 通过对药品采购供应链实施合理的成本控制, 我院的药品采购工作取得了长足的进步:我院统一在省招标网上进行药品采购, 每年可节约近6%的采购成本;药品的库存周期也由原来的2至3个月压缩到了半个月, 降低了医院流动资金占用量, 避免了药品的积压与浪费;在医院内部建立了一套较为完整的成本控制体系, 为最终解决人民群众看病难、看病贵的问题做出了必要贡献。

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[2]潘木善.医疗机构参与药品集中招标采购的思考[J].海峡药学, 2008, (3) .

如何控制物资采购价格 第8篇

一、加强基础工作管理

建立严格、完善的采购制度, 不仅能规范采购活动, 提高效率, 杜绝部门之间扯皮, 还能预防办事人员的不良行为。采购制度除按现行的规定执行外, 不妨也借鉴国内外大型股份企业的管理规定, 使现有采购的流程、相关部门人员的责任和关系、各种物资采购的规定和方式以及价格审批等相关事项更完善。同时, 要求业务人员严格遵守这些规章制度, 并及时修订和完善规章制度中存在的漏洞和不足。

进一步完善供应商系统。对已建立供应商档案的供应商要进一步评审, 从交货业绩、交货期限、品质等级、企业资质、产品信誉、售后服务等各方面进行仔细筛选, 挑选出最合适的供应商。

对所有采购物资建立价格档案, 条件成熟时, 建立价格比较系统。对每一批采购物品的报价, 参照归档的物资价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平, 否则要做出详细的说明。对于重点物品的价格, 要建立价格评价体系。由专门组成的价格评审组, 定期收集有关的供应价格信息, 来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评价和更新, 价格主管部门可一季度或半年进行一次, 而业务人员则必须及时更新, 随时掌握各种价格信息。

二、完善价格监督管理机制

必须加强对各采购部门及相关采购部门业务的监督指导, 审监部门、价格部门、财务部门等相关部门根据企业内部的规定实施监督检查, 督促各部门认真贯彻执行内部的物资采购监管制度。

对于重点项目进行的招标, 要采用多个管理部门参加的方式参与招标的全过程, 监控招标步骤与行为。可以采取事后抽查与年度抽查相结合的方法。上级价格部门在进行年度抽查的同时, 不定期地对物资采购价格进行事后抽查, 加强对物资采购的监督指导。物资采购部门定期或不定期地进行自查, 审视自己的采购工作。同时, 也可以定期采取交叉检查的形式, 业务人员之间互相检查, 互相监督, 共同进步。检查中要明确分工, 提高监督检查的效率。

三、加强采购谈判研究

在物资采购工作中, 采购谈判是一项重要程序, 也是采购管理的核心环节。在谈判中, 如何更好地把握谈判的主动权都会对谈判结果产生影响, 这不仅是双方实力的比拼, 更是双方智力和策略的比拼。

直接议价法。当通货膨胀或原材料上涨时, 供应商往往对谈判有充足的信心。这时, 采购人员要采用“直接议价”的方法, 具体为:一口回绝供应商的想法, 对他的一切理由不予理睬, 让供应商来提出解决的办法或者放弃涨价的念头。如果供应商继续强烈要求, 采购人员则要考虑供应商失去客户的成本与提价的收益孰轻孰重, 当发现供应商失去客户的成本远大于其提价所带来的收益时, 采购人员就可以态度强硬, 拿出取消其资格重新选择的态势。如果供应商失去客户的成本小于其提价收益时, 也就是采购可以设定一个底线价格, 在供应商没能降到底线价格时, 采购人员可要求供应商提供涨价的详细原因。

当面揭穿法。很多时候采购人员会遇到诸如“华北地区总代理”“中国区总代理”等貌似垄断的供应商, 这时采购人员要采用“迂回战术”:可以选择其他区域的代理进行价格咨询, 如果其价格加上运费远低于当地代理, 我们就可以从其他代理商处采购;也可以以其他大型企业的名义, 进行书面询价, 并谈判以得到相对较低的价格;也可以直接电话原生产厂家, 直接邀请议价或书面询价, 辨别这些“总代理”的虚实, 以达到降低价格的目的。

折中处理法。当谈判双方力量均衡且双方价格相差悬殊时, 双方再次进行价格谈判, 一般都会抱着折中处理的想法。即让对方先提出中间价格, 采购人员再尽力让供应商再退让一些, 从而达成一致。

角色扮演法。谈判小组有的成员往往分别担任不同的角色, 谈判经理、红脸、白脸、强硬派、软弱派, 也可能一个谈判者往往身兼几个相互补充的角色。一个好的谈判者, 必须能够根据实际的谈判节奏和状况, 不断调整自己的角色, 并能对谈判中出现的问题随机应变, 以控制好整个局面。

软磨硬泡法。在卖方市场的情况下, 物资一般都相对紧缺, 价格掌握在供应商手中, 想要降价的难度很大。这时候就要发扬“磨破嘴、跑断腿”的精神, 采取直接找供应商高层谈判, 或者发动各种社会关系对其软磨硬泡等一系列方式, 最大限度地降低采购价格, 为生产降低成本。

四、规范物资采购形式

目前受到各种因素的影响, 国内物资市场价格变动频把握好最佳采购时机。

与同行企业所采购的物资价格进行类比。组织走访兄弟企业、生产厂家、用料单位, 进行市场价格调研和供应价格回访, 综合分析产品原材料比重、技术含量、制造成本等要素, 重新梳理调整采购控制价和供应标准价。这不仅有利于掌握最新价格信息, 控制物资价格, 还能提高商务谈判技能和科学定价能力, 推动物资采购过程的规范管理。

与往年采购的物资价格以及根据国家有关物价趋势等指数进行对比分析。

物资成本总和推断。根据国内总体物价水平是上涨还是下降, 对组成结构简单的商品进行分解, 进行推理比较, 从而估算出一个时期某种商品的大约价格, 以避免因供应商哄抬物价使得不该涨价的商品搭上涨价的顺风车。

通过付款条款的选择降低采购成本。资金充裕的时候, 可采用现金交易或者货到付款的方式, 这样往往能带来较大的价格折扣, 这也是降低采购成本的重要一环。

图1现有针车作业模式的劣势与不足

因为这种生产模式, 导致了在制品居高不下、生产周期长、人均时效低、品质问题不断出现, 单是因品质不良而换料的每月多达2000多片, 不说加工工时的浪费, 单是材料成本的浪费已是一笔可观的数字了;生产周期长、尾数难结、生管常常急着赶出货而四处求助;因为生产效率低下, 针车成为生产瓶颈, 不得不发外处理;员工计件只追求产量不管质量, 后制程管理干部常常抱怨“有品管同没有一样, 为什么那么多的不良品流下来, 叫我们怎么生产啊”, 而品管抱怨“品质是制造出来的, 不是检出来的”, 推来推去, 遭秧的是公司的成本。

二、B顾问公司的解决方案

为了改善针车的生产瓶颈问题, B公司的顾问团队在精益生产理论的指导下, 精心研究该公司针车生产管理现状, 结合以往在鞋业精益生产成功案例的经验以及该公司管理干部的一些想法、以前在改善活动中遇到的问题等多方面的因素, 制定了一套完整的“针车线改善方案”。并召集公司主任级以上干部多次讨论该方案的可行性, 征求参与人员的意见, 形成最终可执行性方案。

(一) 改革的整体思路

采购成本的有效控制策略 第9篇

关键词：企业管理,采购,成本,控制

在企业的产品成本构成中,采购成本占企业总成本的比重在30%～90%,平均水平在60%以上。对于一个企业来说,采购成本就成为企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制也就成为企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。麦肯锡的数据显示,在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%。每节省1%的采购成本,就能贡献4%～10%的利润增长。虽然采购对企业的影响如此之大,但中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样,大部分企业的采购职能被忽视,CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。

原材料价格的上涨,美元汇率的不断降低,中国企业的采购成本急速上升,而且对上升的成本,大部分企业没有办法通过提高价格进行消化。因采购而产生的经营压力正在成为企业的一个大难题,降低采购成本已经成为燃眉之急。

1 精益生产与设计改善

通过精益生产、六西格玛、改进设计节省整体的成本比如以前有一种电机设计用的铁和铜很多通过设计改善,新设计用的铜比以前减少30%,虽然铜的价格上涨了很多,但是新的设计导致铜的总采购量和采购金额都有降低。

2 精选供应商

企业与供应商之间的关系是长期、共荣的关系。企业频繁地更换供应商会无形中带来成本的增加,因此精选供应商才是企业的明智之举。采购很难找到一种平衡,既有体系、质量,又有价格优势、稳定的生产,在中国找这样的供应商相当难。市场环境的变化越来越快,很多新的供应商在不断涌现,企业必须知道最好的供应商在哪里,所以在选择供应商的时候一定要精心仔细。

3 集中采购

集中采购就是把分散执行的采购需求集中起来共同委托给供应商进行,这样就能够在价格谈判方面使供应商做出一种策略上的让步。我国一些建筑企业的钢材进货就显得比较分散,进货权分散到项目部甚至项目经理一级,而且每批进货数量不大。如果统一采购,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货而节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否储备钢材从而规避价格上涨带来的风险。海尔集团实行“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”整个集团仅仅通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%～30%。

没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,实现集中采购就比较困难。要做到集中采购,不单单是靠公司采购部一个部门就能够完成的。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,尽量做到标准化,以便能够采用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,为实现集中采购创造了必要的条件。

在采购价格问题上,中小企业常常处于一种绝对的被动地位,因此,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,一来集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,增加防范风险的能力;二来通过直接与制造商交易,减少中间层次,可以摆脱代理商的转手成本,大大降低流通成本和保障产品质量。

4 战略库存

基础原材料价格的上涨,各个环节的供应商对价格的上涨就会产生一种预期,出现囤货,这会助长价格继续攀升。采购方可以通过战略库存进行储备,也就是通俗意义上的货物囤积,规避价格的剧烈震荡带来的风险。

期货也是一种有效的策略。很多企业在前期会跟客户签固定价格的合同,但是交货期横跨一年的时间,分批交货。定价是以现在的现货价格确定的,但是过程中成本会上升,这可以通过期货票据的操作平抑价格的异动,平抑过程中成本的变化。像一些贵重金属、有色金属、关键的粮食都可以使用这种模式。

5 采购集成

企业面临的竞争压力很多来自于它能否快速响应客户的要求,快速应对竞争对手。这就需要对速度反应的灵敏性,这种灵敏性必须要求各部门的协同参与,特别是采购部门。参与使得采购部与研发部、市场部、生产部都会形成一种互动,形成一个整体,也就是采购集成。

在产品研发阶段,采购部应该给研发部提供外部供应市场的数据和信息,或者在组件的选择上提供一些倾向性的建议,不同的组件采购成本差异性是很大的。在管理上采购部也要做很多工作,应该对年度采购的数量、时间安排、预算等进行有效管理,这将有助于采购部门制定宏观的采购战略,包括集中采购模式、战略库存等。

6 注意非价格因素

成本不等于价格,价格只是采购总成本的一部分。由采购活动导致的所有支出是总采购成本。有时候价格降不下来但是通过非价格因素可以把成本降下来

非价格因素有很多,比如质量、交货期、固定资产等。质量的高低会带来采购方在质量抽检上的成本变化,质量合格率高,抽检率小,而且过程中产生的质量问题少,导致生产的间接损失也会变小。交付期有长有短,这会带来库存的变化。交付期越长,需要储备越多的原材料库存或安全库存;交付期越短,需要的储备量就越少,从而影响库存成本。固定资产里主要涉及设备类的采购费用,在设备的生命周期里,维护维修、处置或者升级,有很多成本产生,在采购这类设备的时候,要把未来可能产生的成本都要估算进去。

7 重视人才培养

麦肯锡的一项调查结果显示,高绩效采购团体的整体采购工作每年创造的成本节约几乎是低效采购团体的6倍。但是对很多中国公司来说,采购人才的缺乏影响了团队的绩效。

国内从事采购的职业经理人大多没有接受过专业化的教育。采购经理人一是经验型的,靠经验的积累来进行采购工作;二是流程型的,很多采购经理人采购中只会一种工作,整体构架能力弱,有的人就是靠挖掘供应商,更多的人主要是做订单管理。

专业培训水平目前在国内也是参差不齐,很多企业的内部培训和顾问公司的公开课,也不成体系。另外还有采购人员的职业道德问题。采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚;在其他类型企业里,一般是管理者的嫡系或亲信。这也构成了中国采购环境中很独特的一种现象,基于人的信任,而不是基于管理系统的坚实。

8 快速反应

一个公司对市场的快速反应能力很重要,快速反应和库存是一对矛盾体,要减少库存的成本,第一,供应商的本地化,像珠三角和长三角地区,基本上达到了采购的本地化,在珠三角买电子用品,大多数可以买齐。第二,供应商管理库存,这种模式把更多的主动权、补货权转给供应商,供应商对采购方的库存量负责。企业需要补货时立刻补货,本质上是供货模式的变化,将供货的主动权向供应商转移。要实现供应商管理库存需要相应的条件,一是信息传递要快,信息化的对接是前提。二是采购方愿意把信息披露给供应商。第三,采购方对供应商的信任,或者供应商要具备基本的商业信誉。第四,双方的管理水平具有较高的层次。

9 全球寻找供应商

企业要想降低成本,提高采购方面的竞争力,就必须面向全球寻找合适的供应商。同样是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球资源时,特别应该关注税收。要重视保税物资的应用,所有供应出口产品的进口原材料都应进行保税为进口的原材料节省成本。

1 0 战略采购

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法,它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说,战略采购是基于系统地评估一个企业的购买需求以及把握企业内、外部机会,从而减少采购总成本的一种管理方法。战略采购的好处在于充分平衡企业内、外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。

战略采购首先要考虑总购置成本最低的原则。总购置成本不单是价格,还承担着将采购的功能提升到全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原材料和服务所支付的实际总价,包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本,总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输调配维护调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通

参考文献

[1]郭海森,彭烨.成本节约的速赢方法——战略采购[J].当代经理人,2007(8):110-113.

电力物资采购成本控制分析 第10篇

关键词：电力物资 采购成本

随着市场经济的不断深入，电力行业竞争日趋加剧，成本控制成为了电力企业广泛关注的课题，物资采购成本作为电力企业生产经营过程中的成本构成要素之一，对其进行有效控制尤为关键，直接关系着电力企业经济效益的提高。因此，对电力物资采购成本控制的研究对电力企业持续发展具有重要意义。从目前电力物资采购现状来看，分散采购居多，由于采购量较少，很难采购价格上的优惠，不利于电力物资采购成本的控制。需要基于电力物资采购全过程，从订购、质量、物流、库存等各个环节进行采购成本控制。

1完善电力物资采购制度

电力物资采购制度的建立和完善，不仅能规范电力物资采购活动，还能避免各类采购损失的发生，从而有效的控制采购成本。电力物资采购制度应规定物资采购的申请、物资采购流程、相关部门的权责、采购规定和方式、报价和价格审批等。如制定《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《采购审批制度》、《质量管理制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上堵塞了电力物资采购和资金管理中的漏洞，保证采购总成本降低，提供电力企业经济效益。

2健全电力物资供应商机制

信譽优良的电力物资供应商能够保证物资质量、数量及交货时间，避免了由于各个环节问题的出现而带来的经济损失，而且能够提供性价比较高的电力物资，对供应商的仔细筛选是电力物资采购成本控制一个重要环节。

首先要建立对电力物资供应商信息档案，每一个供应商档案应经过严格的审核，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。其次要建立供应商准入制度，重点材料供应商必须经过各个部门的联合审查才能进入，并实地到供应商生产地进行考核。最后要建立供应商综合评价体系，电力物资供应商的评价指标集中于所供应物资的质量、交货期、售后服务跟踪及价格。

3建立电力物资价格体系

电力物资价格是电力物资采购成本的直接体现，采购价格合理的物资是成本控制的关键，可以通过电力物资价格体系的建立来综合比较分析电力材料的价格。首先，要建立价格档案。对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。其次，要建立价格评价体系。由电力企业有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

4控制电力物资采购数量及质量

合理的采购数量能够提高物资的利用率，减少物资浪费；合格的采购质量能够提高物资使用率，避免物资损坏而带来损失，数量及质量上的控制都可以有效降低采购成本。采购材料原则上必须由使用部门报送材料采购计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，也就控制了采购成本。对达到招标规定金额的设备和材料，在充分进行市场调研的基础上必须采用招标的采购办法。材料进入企业后，要及时进行检验，实行质量否决制。对于专业性或特种性设备、配件，既要求供货商具备从事该供货资质，更要求所供物资合格证等资料具备齐全，不合格的材料一律要求退货；通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。

5应用电力物资科学采购技巧

通过选择合适的采购方法和手段，也可降低电力物资采购成本，根据笔者的总结，可根据实际情况合理的采取以下方法：

（1）合理利用付款方式。通过付款款方式的选择也可降低采购成本，如果电力企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

（2）把握价格变动时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，可根据价格变动规律，把握好采购时机。

（3）选择信誉佳的供应商。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

（4）充分进行市场信息调查。充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。

6实施电力物资科学库存管理方法

有效的库存管理可以减少库存，降低库存管理成本，减少物资采购价格及手续费用，优化应收及应付账款，加速资金周转，减少企业流动资金占用，规避市场变化及产品升级换代而产生的降价风险，防止存货的老化、变质、淘汰而形成的报废损失。目前可采用ABC分类法实施库存管理，该方法在库存管理应用过程中，可有效确定物资库存规模，并对繁多复杂的物资品种进行分类排列，实行资金重点管理，既能简化管理工作，又能提高经济效益。另外，做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益、降低采购总成本的重要途径。需加强物资运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养等基本环节的管理，以保证库存物资的完好，避免各类损失的发生。

7结语

电力物资采购成本控制的重要性不言喻，是电力企业经济效益提高的直接体现，除了笔者所述以上各种策略外，还需要结合电力企业生产经营实际，在保证采购数量及质量的基础上，从各个环节控制电力物资采购成本，提高电力企业的市场竞争力。

参考文献：

饭店采购控制体系的重建 第11篇

1 组织控制

要使饭店采购内部控制系统真正发挥作用, 首先要构建合理的组织结构, 并为每个岗位授予合理的职责。

1.1 设置原则

第一, 职务分离原则, 在不相容的岗位之间形成有效的制衡机制。例如, 采购与验收分离, 验收与付款分离;第二, 责权对等原则, 使工作人员的决策权与其职责相结合。例如, 厨师长要对餐厅的出品质量负责, 应给予验收原料的权力;第三, 效率和经济的原则, 尽量以计算机信息系统取代人工操作, 在不影响职务分离原则和控制能力的基础上, 精简人员数量, 设置兼职岗位, 取消不必要的审批程序。

1.2 机构设置

在财务总监的统一领导下, 由三个独立部门分头控制饭店采购过程的商流、物流、资金流, 形成相互制约的组织结构 (见图1) , 减少滥用职权、违规操作、营私舞弊现象的发生。

采购部负责商流的控制, 开展市场调研、询价、招标、商务谈判、签发采购订单等活动。

成本部负责物流的控制, 审核采购申请单、收货单和入库单, 开展货品验收、货品复验入库等活动, 签发采购计划、收货单、入库单。

财务部负责资金流的控制, 审核收货单、编制应付账凭证和付款计划, 开展账务处理、货款支付等活动。

同时成立两个由相关部门管理人员和专业人员组成的专业委员会: (1) 供应商评估委员会, 定期对供应商进行考察研究、评估分级, 建立供应商信息库; (2) 价格评估委员会, 定期或不定期的实地考察市场, 评估供应商报价, 研讨政府物价部门相关报告, 建立价格信息库。

2 流程控制

(1) 请购。采购申请是采购流程的起点, 其它采购行为必须在申购单提出之后发生。为了防止过度采购的情况发生, 申购单的来源只能有两个: (1) 由使用部门主管根据物资消耗和市场需求情况签发; (2) 由仓库主管根据饭店总库安全库存量的状况签发。

成本控制经理审核申购单后, 编制申购计划交采购部。

(2) 订货。采取三方报价的控制方式[2], 由采购部从供应商信息库中选择三家供应商, 经询价和初步谈判后, 编制采购计划。财务总监审核采购计划并选定供应商后, 由采购部签发采购订单, 交供应商执行。大宗采购或专业性比较强的采购需经专业委员会会议确定。

对于每日必购的鲜活货品可以使用控制有效期的自动复用订单。

(3) 收货。供应商凭采购部签发的采购订单交货。饭店专职收货员会同使用部门按订单条款查验货品, 验收合格后签发收货单。根据饭店采购货品的实际情况, 允许按溢短装条款或相关规定在收货数量上有一定的机动幅度, 但收货价格必须与采购订单一致。同时实行复验控制制度, 所有货品需交仓库管理员复验入库。直购货品在入库验收后, 立即发货。

(4) 付款。应付账会计对采购订单和收货单进行审核后编制应付账记账凭证, 并根据约定的支付期限编制付款申请表, 交财务总监审批后形成付款计划。总出纳按付款计划支付货款, 并编制付款记账凭证。总账会计负有总体管理控制的责任, 所有凭证数据经总账会计审核并在计算机信息系统中进行更新操作后方可入账。

(5) 存货。由总账会计和成本控制经理定期组织人员, 对饭店总库和部门仓库进行实地盘存, 以保证账面数据与实际存货的一致性。

3 信息系统控制

管理信息系统是提高内部控制效能的重要工具, 具有低成本、高效率、刚性化、易追溯等优点。不仅可以减少票据的传送, 避免管理上的混乱, 提高管理效率, 而且能够优化饭店内部管理控制体系[3], 最大限度地降低人为操作的随意性, 强化管理控制措施的贯彻执行。

3.1 优化数据流程

为规范采购业务流程, 应采取一线五点两循环的数据流程 (见图2) 。

一线是指采购数据流程只有一个起点, 即由指定部门提出采购申请, 随后各业务过程顺序执行, 一般在支付货款后终止。五点是指五个关键控制点: (1) 成本控制经理审核申购单, 形成申购计划D1; (2) 财务总监审核采购计划, 形成采购订单D3; (3) 成本控制经理审核收货单, 形成收货数据D6和入库数据D5; (4) 应付账会计审核收货数据, 形成付款申请D9; (5) 财务总监审核付款申请, 形成付款计划D10。

两循环是指采购收货 (P1~P4) 和账务付款 (P5~P8) 两个数据闭合循环过程。

其中, P1 (库存管理) 是采购收货过程数据循环的闭合点。成本控制经理通过P1控制着申购和收货两个过程, 从而对饭店的成本进行有效地控制。

在账务付款过程中, P6 (总账管理) 是P5 (应付管理) 和P1 (库存管理) 所产生数据的汇聚点, 总账会计通过P6对收货和付款过程实施监控。同时在系统中设置一个特殊科目“校验”, 如果P5与P1的数据存在差异, 则该账户借贷不平衡, 从而使总账会计能及时发现应付账款与收货数据之间的差异。

财务总监通过P3 (采购审批) 和P7 (付款审批) 对两个循环进行最终控制。

3.2 充分的信息反馈

用计算机网络系统的信息共享模式, 替代传统的单据传递模式, 提高数据传递的广泛性、安全性、可靠性和时效性。通过信息的公开透明, 强化内部控制。

在一线五点的数据流程中, 每个处理单元的工作都要以前期业务产生的数据为基础, 会形成一种自然的核查机制。在此基础上还应建立实时信息反馈系统, 使相关人员在授权范围内能够查询到后续工作的进展情况, 从而提高整个系统的相互监督和协作能力。

3.3 适当的灵活性

在管而不死、放而不乱的原则上, 在系统中适当设置应急处理功能模块, 以满足复杂多变的饭店业务需要, 如临时采购、紧急付款等。但是对于这些特殊情况必须设置相应的管理措施, 例如电子快速审批、系统日结特例报表等。

4 结语

由于饭店业务的复杂性以及效率、成本等因素的限制, 任何内部控制措施都不能完全杜绝采购过程中差错和贪腐现象的存在。但是通过合理的人机结合, 形成有效的自动监控机制, 就能及时发现错弊、提高舞弊行为的风险和成本, 从而最大限度地保护饭店财产不受侵害。

摘要：采购环节的内部控制是饭店财务管理的难点之一。本文以重建饭店采购组织、业务流程及信息系统数据流程为重点, 提出切合大中型饭店管理实际的采购控制解决方案, 以规范采购与付款业务, 防止饭店资产的浪费与流失。

关键词：饭店,采购,内部控制

参考文献

[1]于云霞.浅谈应付账款的内部控制[J].商业会计, 2010 (2) .