精益管理思想范文（精选11篇）
精益管理思想 第1篇
科学高效的教学管理是教学质量保证的重要环节之一。教学管理工作具有专业性强、涉及面广、复杂度高的特点, 将精益思想引入教学管理中, 能够有效提高教学管理效率、降低管理成本, 获得更高的教学管理效益。
1 精益思想和精益教学管理
1.1 精益思想
精益管理是一种管理理念和管理技术, 是通过规则的系统化和细化, 运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段, 使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 (1) 强调用更少的人力、更少的空间、更少的投资、更短的时间生产符合客户需求的高品质产品。具有规则性、服务性、系统性和细节性。 (2) 精细化管理的重点是梳理并疏导业务流程, 找出关键点, 采用科学方法解决问题, 消除浪费、降低成本、提高效率、确保产品 (服务) 质量、提升整体效益。精细化管理并不是只重视细节, 更不是简单的量化管理, 其核心是做正确的事, 用正确的方法做事 (先优化、再细化) , 实现复杂事情简单化、简单事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。 (3)
1.2 精益教学管理
精益教学管理是以精益思想为指导的教学管理, 目的是消除浪费, 提高工作效率和管理效能。即仅仅在必要时, 利用最小最合理的资源, 采用合理的服务和监管手段, 为服务对象提供最优质的服务, 实现师生满意。
2 新生报到注册价值流分析及精益管理
精益思想的关键是从服务对象的角度确定价值, 一个完整的价值流包括增值和非增值活动, 价值流管理就是通过绘制价值流图进行价值流分析, 发现并消灭浪费、降低成本, 赢取最大效益。从精益行政管理角度看, 教务管理工作主要存在六种浪费:一是不必要的管理环节。例如数据重复录入, 没有必要的审核、签字和盖章, 没有必要召开的会议等。二是资源利用不合理, 包括过多的行政命令和干预, 常规业务缺少授权和明确的职责分工, 超标招待和采购, 办公用品大量囤积等。三是过量的文件和数据, 如没有必要收集的数据, 没有必要编制的计划、文件和报告等。四是不必要的转移和搬运。例如经常搬运文件和物品, 过多的邮件附件, 没有必要的复印件, 无效表单等。五是经常返工。例如计划不合理导致的返工, 文件数据退回导致的返工, 相同业务不同做法导致的返工, 公文的多次修改等。六是不断等待。例如等待审批, 等待接收数据, 等待系统重启等。
下面以教务管理工作中新生报到注册为例, 进行价值流分析, 如图1所示。
存在的主要问题是:办事周期过长, 但处理时间短、等待时间长。学生无论办哪一件事都是要先排很长的队伍, 为了办理2~3分钟的事情需要等待20多分钟。而且流程中无价值环节占的比重过大, 办理整套的手续走的路程过长, 往返于几栋教学楼之间数次多, 做很多的无价值活动, 并且纸面化程序太多。几个环节都需要查看公文记录, 没有功能强大的统一数据库。此外, 分工过于精细, 各部门职能分离。办理各个手续的工作人员没有沟通, 有的甚至不知道办理其它手续的具体位置。
改进一:采用数据库技术将学生详细信息进一步采集整合, 将流程中的注册和缴费合并, 财务处完成缴费操作后, 系统自动更新该生信息, 生成已缴费标志信息。这种技术的运用可将流程总周期大大缩短。
改进二:改变布局, 减少衔接时间。原来从宿舍到图书馆要走1200s的路程, 使总周期加长。现在为了减短行走路程, 改变设施布局。将教材销售点搬至宿舍大厅, 学生可以自由选择办理住宿和购买教材的顺序, 缩短了排队时间, 加大了增值环节的比重。
改进三:加强各环节工作人员的联系。每个环节的负责人要及时地和其他环节保持联系, 增加沟通。对某一时刻某一等待服务人数过多的环节及时进行分流, 使整个流程更加高效。
改进后的价值流图如图2所示, 改进后的办理总时间为4320s, 有效作业时间为3660s, 有效率为84.7%。
3 听课流程BPR和ECRS分析及精益管理
听课是质量监控的重要手段, 是教师相互学习、提高教学水平的有效途径。目前, 听课工作包括校外督导专家听课、校内专职督导员听课、校内兼职督导员听课、领导听课、教师相互听课、公开课听课5种类型, 分别由教育督导室、教务处 (办) 和教学系 (部) 组织落实, 工作流程按职能部门进行划分, 如图3、图4、图5所示。
存在问题: (1) 从听课人的角度划分听课形式, 类型过多, 且每一类听课工作的任务目标不明确。这种分类方式导致工作量大, 重复率高, 有效性差。 (2) 将不同类型的听课工作分配给不同的职能部门, 每个职能部门只完成流程中的部分工作。这种分配方法体现了“部门职能中心”的管理思想, 工作重点是部门职能的协调, 而不是流程本身的运行。这种管理方式导致工作障碍多、时间浪费大、办事效率低、整体效益差。 (3) 整个流程涉及部门多, 数据转移多, 手工操作多, 错误率高。 (4) 将被听课人 (任课教师) 置于考核对象的地位, 过分放大了教学检查和考核评比的功能, 忽略了教师的主体作用和教学实际。这种管理思想不利于发挥教师的积极性和主动性, 不利于教学质量的整体提高。
采用BPR和ECRS法对现有听课流程进行改进和优化。BPR指业务流程重组, 其原则是: (1) 目标为导向调整组织结构, 打破职能部门的界限, 由一个人或一个工作组完成业务的所有步骤。 (2) 让执行者有决策权, 消除信息传输过程中的延时和误差, 并对执行者有激励作用。 (3) 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。流程重组不强调“革命性”和“彻底性”, 而是追求“实效性”和“可行性”。ECRS分析法用于对管理过程进行优化, 以减少不必要的环节, 达到更高的效率。ECRS, 即取消 (Eliminate) 、合并 (Combine) 、调整顺序 (Rearrange) 、简化 (Simplify) 。
对听课流程进行改进和优化的原则是: (1) 以教师和学生为中心, 调整内部的管理工作。 (2) 以流程为中心, 教务管理人员作为一个整体成为整个流程的一部分, 每个成员都必须对学生和社会负责。 (3) 团队精神和扁平化组织。压缩组织, 使组织扁平化, 强调团队合作精神, 将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体进行考虑, 将基于个人的“以人为本”原则转变为基于团队的“以人为本”原则。
4 结束语
教学管理精细化势在必行。树立教学管理精细化理念, 采用精细化管理技术, 可以有效降低管理成本, 增强队伍素质, 提高管理效能。
精细教学管理体现在成本管控精细化、执行力管控精细化和衔接配合管控精细化三个方面。实现教学管理精细化的关键是更新管理观念, 树立全局观念、时间观念, 强化效率意识、成本意识和服务意识。重点是优化办事程序、健全规章制度、落实岗位责任、依托OA系统构建协作管理平台。
注释
1张亚莉.浅议企业推行精细化管理的重要性.才智, 2012 (14) :350
2伏忠文.谈山积图在精益管理中的应用.科技信息, 2012 (20) :401-403
精益管理思想 第2篇
——丰田召回引发的思考
作者:企业管理 *** 摘要：精益管理真的过时了吗？风靡全球的精益管理思想由于丰田的召回事件而引发了人们的质疑。日本精益管理思想在经济危机后对企业的作用以及其在中国制造业经营的本土化的问题，都是当前值得探讨的问题。为了更好本文将回顾精益管理思想的起源于发展，梳理精益管理思想内涵，考察精益管理思想在企业运营中的作用，在此基础上对以上两个问题进行回答。关键字：日本
精益管理
精益生产
丰田
一、精益管理思想的起源
精益管理源于精益生产。精益生产起源于日本丰田公司的丰田生产方式(Toyota Production System，TPS)。丰田生产方式萌芽于20 世纪50年代。当时日本经济尚未复苏。丰田公司为摆脱破产危机，在吸收美国福特生产方式的经验基础上提出了“准时生产”(Just In Time，JIT)的思想，经过20 年生产实践中的改造、创新和发展，并有机结合了美国的工业工程(Industrial Engineering，IE)和现代管理理念，使丰田生产方式逐渐成熟。世纪70 年代，全球性的石油危机使丰田汽车以价格低、油耗小的特点牢牢地占据了美国汽车市场的优势份额。美国汽车制造商与管理学者开始反思并研究丰田公司成功的经验。美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3 倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
最先人们用“准时化的生产（JIT）”来总结该公司在生产管理方面的特殊优点，后来欧美的企业管理研究人员又将这种生产管理模式称为“Lean
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Production”，译成中文就称为“精益生产”。
二、精益管理理论发展 2.1精益管理理论发展
1990 年，麻省理工学沃麦克(Womack)教授等人总结丰田公司经验，撰写了《精益生产方式———改变世界的机器》一书。沃麦克将日本丰田汽车公司的生产方式称为精益生产方式，这是精益生产概念首次出现。沃麦克指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21 世纪标准的全球生产体系。”此后，欧美企业开始积极研究精益管理。
1992年德国亚亨大学W。Evershuium教授图提出了精益生产的房屋结构：屋顶是LP，三根支柱分别是成组技术（GT）、准时化生产（JIT）和全面质量管理（TQM），地基则是同步工程（SE），整个精益生产是针对独立制造岛来实现的。
1996 年，沃麦克等人合著了《精益思想》。该书总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想内涵，系统地提出了精益思想:树立与浪费针锋相对的精益管理理念，正确地确定价值，识别价值流并制定价值流图，让没有浪费环节的价值流真正流动起来，让用户拉动价值流，追求尽善尽美。
精益思想是在精益生产的基础上扩展了应用范围，即要在企业管理工作中全面贯彻精益生产的原则，以整体优化的观点合理配备和利用所拥有的全部管理要素，消除管理全过程中的一切浪费。
2005 年，沃麦克等人又合著了《精益解决方案(Lean So2lutions)》。作者进一步提出精益消费的概念，告诉公司如何去消除消费过程中的无效劳动，描述了厂商和消费者双赢的最高境界，论述了如何将精益思想延伸至消费过程，将价值流分析延伸至消费者，从而使消费者获得更多价值的同时，企业也获得更多的利润。
精益思想现已经在全球被无数制造企业效仿和应用，并且不断地改进和演绎。
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因此，可以说精益思想起源于日本，形成和发展在美国;精益思想发源于汽车制造业，现已被其他制造业、建筑业等很多行业广泛地应用;精益思想最初应用于企业生产环节，现已发展延伸到企业经营管理的各个环节。精益思想发展到今天，不仅仅是一个方法、一种生产方式，更是一个思想、一种管理的理念。
2.2精益管理的含义
目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda 源于日本，它指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。
三、精益管理思想在企业中应用 3.1精益管理思想的核心理念
从精益生产演绎和发展成的精益管理思想，其最主要的核心理念主要体现在以下三个方面。
3.1.1以市场和客户为中心
从精益生产看，丰田公司较早提出以最终用户需求作为生产过程的起点，要对市场需求做出快速反应，为市场提供及时准确的产品，因此实JIT 生产和流水线作业，依据市场订单量来定量生产产品，追求以销定产、按需生产、零库存和无废品等;为满足客户的具体需求，在生产线上使用柔性制造技术，为客户提供个性化的产品;同时在产品研发阶段采用并行工程，缩短产品开发周期。
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精益管理思想则进一步说明了以客户为中心的重要性，强调要从客户的观点来确定产品的价值，确保为用户提供质优价廉的产品;并要求企业要根据市场需求的变化来不断调整产品的价值，根据客户的具体需求生产产品，根据市场变化来对价值流进行调整和改善。
3.1.2效率第一原则
沃麦克教授在研究丰田生产方式时，认为丰田生产方式是精干的、没有任何累赘的，这主要表现在:生产线上培养使用多技能作业员(或称“多面手”，是指那些能够操作多种机床的生产作业工人)，通过发挥一人多能并去掉不必要的工序，来压缩和精减人员;通过压缩生产线的空间，避免产品生产过程中的不必要运输，每个生产单元上的设备多呈U 形布置格局，减少工作人员的不必要移动;通过压缩生产线的空间，去除工作人员不必要的工序和动作，就可以加速生产进程，缩短生产时间;通过降低库存，按市场需求定制生产计划，降低废品损失，实现资金利用效率的最大化。精益生产方式实现生产过程中的高效率，重要原因就是它成功地将工业工程的理论和方法运用到了生产实践中。工业工程产生于美国。它主要分析和研究企业在生产过程中如何提高效率、降低成本和提高质量。工业工程要求企业关注生产线的设计改善(其中包括工作研究、物流工程等)，同时要对计划控制、质量控制、成本控制和信息管理与控制等进行分析和评价。
精益管理思想则进一步拓展了精益生产的应用范围。精益管理思想要求企业尽可能地在客户需要的时候，按客户需要的量，使用最少的资源，生产、提供客户需要的产品。为此，精益管理思想提出企业应当重新审视自身的价值流，分辨生产及管理全过程中增加价值的活动和可以去掉的不增加价值的活动，提高有价值活动的效率和消除可去掉的不增加价值的活动。精益管理思想认为，不产生价值的活动是极大的浪费。企业必须要消除这类活动。例如，日本铃木认为车间里的保管员不创造任何价值，因此铃木的生产车间内都没有保管员。
3.1.3以人为本，不断改善的企业文化
丰田公司在实践精益生产方式过程中，充分发挥了企业文化的重要性。当时以美国福特公司为代表的汽车制造商大都采用大量生产方式，推崇将生产线的操作工人努力打造成为生产线的一部分。在这种方式下操作工人是机器的附属品，第 4页，共 12页
这在当时刚刚步入机器化大生产“机器为王”的环境下也不足为奇。而丰田公司则在实现工人标准化操作的同时，也注重创造性地发挥人的作用。
丰田生产方式重要基石——自化(jidoka)(文字中使用的是“人字旁的自动化”)，强调“具有人类判断力的自动化”，就是要将人的智慧赋予机器，表达了以人为本的企业文化;通过5S(后来发展为6S)现场管理，操作工人成为机器的主人。丰田公司还积极开展合理化建议制度。公司称之为“创造性思考制度”。合理化建议制度的最终目的和所体现的精神在于，通过公司全体工作人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感。因此，可以将丰田公司一直努力建立的企业文化总结为“尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感”。
精益管理思想则直接提出，要以人为中心，工作人员一专多能，充分调动人的积极性。同时，精益管理思想又将丰田生产方式中的“改善，再改善”原则从质量控制环节扩展到企业管理的全过程，总结出要坚持持续不断地对过程进行改进，追求尽善尽美，尤其是要培养员工积极地参与过程的不断改善中。这与六西格玛管理中的“持续改善”原则所倡导的完全一致。
3.2精益管理思想在企业中的运作 3.1正确认识价值流
价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和环节，对各步骤和环节作出描述、分析和评价，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不可避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，就能够发现产生浪费的根源。
3.2价值流的顺畅流动
消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。首先，要明确流动过程的目标，让价值流朝向明确，这目标即顾客需要。其次，第 5页，共 12页
打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻碍流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，让三个价值流连续地流动起来。
3.3不断改进完善价值流
在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪费，就会形成新的价值流的流动，但浪费仍会存在，需要继续改进。这种持续的改进会使企业生产成本不断下降，生产预备期缩短、产品质量提高、企业竞争力增强，从而使社会资源的浪费降到最低水平。实现这种不断改进，关键需要企业全体人员的参与，调动员工的工作热情和创造精神，鼓励他们发现创造价值与消除浪费的更好方法。
3.3精益管理与控制的基本方法 3.3.1准时化生产（JIT）
准时化生产是精益生产的起源和核心，1938年丰田汽车公司经理丰田喜一郎提出准时化生产的思想，其核心是“ 在必要的时候只生产必要数量的必要产品，杜绝一切浪费”，“不生产多余的成品”。1945年战后恢复生产时开始实施当时负责机械工厂生产的大野耐一借鉴超级市场的原理，把推进式生产组织系统改为牵引式系统，即后道工序到前道工序提取成品，以此带动前道工序的生产。到70年代初准时化生产的组织和管理已经逐步完善，并在丰田汽车公司以及相关零部件生产企业全面推广。1992年在全球石油危机**之后，由于采用准时化生产方式，使丰田汽车公司能够迅速走出低谷。因此，准时化生产受到日本各界的重视年丰田汽车和通用汽车公司合资在美国建立工厂，并在该厂推行准时化生产方式，使UNMMI成为全美质量管理的标兵因此，以准时化生产为核心的丰田汽车生产方式受到美国学者的重视。
看板（Kanban）操作就是实施准时化生产的具体措施后道工序使用提取看板到前道工序提取成品；前道工序使用生产指令看板组织生产零部件到达分装或总装生产线时，随搬运箱带来的提取看板被取下，定期用专用的自动化分类系统进行分类整理，然后交给运输车驾驶员，驾驶员拿着空箱子去零部件生产厂家
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收取成品在零部件生产工厂，根据生产指令看板，按成品被提取的顺序组织生产，生产线上没有多余的成品。
3.3.2柔性自动化生产（FAP）
柔性自动化生产是以成组技术（GT）为基础，采用数控机床、加工中心或者柔性生产系统、机器人技术和自动化检测技术等组成的自动化生产系统它是现代化生产适应多品种、保证质量和提高效率的重要手段。
丰田人将丰田汽车生产方式归纳为两条自动化生产和准时化生产。自动化生产即由人辅助的自动化生产。现代化的汽车生产需要大量的自动化设备和自动化生产线，但这并不能完全取代人的作用在总装线上，人装配小零部件、做复杂细致的工作，机械手安装轮胎、仪表盘、底盘等大而重的零部件，虽然像车身焊接、喷漆这样一些脏和累的工作主要是由机器人自动化生产线完成，但必须由人来检验和质量把关。在丰田公司的所有加工设备上均安装有特殊停止按钮，当加工过程中发生不正常状态如出现不合格品时，操作工人必须立即停止设备运转，直到恢复正常状态后再启动设备。此外，在自动线上采用防差错措施，道道工序讲求质量，保证不生产次品，——这是丰田人自动化生产的涵义。
3.3.3全面质量管理(TQM)全面质量管理是1996年由全面质量控制（TQC）改名而来的。日本企业的全面质量管理（TQM）是引人注目的。TQM的主要思想是调动每一个员工的积极性，从生产的每一个环节人手，保证产品质量，把产品的质量问题消灭在萌芽状态。不仅如此，日本企业的TQM小组活动还把工艺方案的改进、降低消耗、提高效率等纳入质量管理的内容。
据日本有关方面的专家介绍：与企业管理的国际标准ISO9001相比，日本的要求更高、更严格。ISO9001标准是在保证产品质量前提条件下，尽可能提高经济效益，而TQM管理思想是宁肯牺牲一些经济效益来尽可能提高产品质量，这是日本产品质量好的思想基础。日本国家在企业管理方面设置了“戴明（Demming）奖” 和“日本质量控制楷模”奖。企业要经过一年的申请努力才有资格获得ISO9001认证，然后再经过两年的努力才有资格获得“ 戴明奖” 获得“戴明奖”的企业需再经过5年努力才有资格获得“日本质量控制楷模”称号。
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3.3.4专业化协作生产（SCP）
专业化协作生产就是不同企业根据产品各零部件之间的相互关系或制造工艺上的特点进行专业化的协作生产。现代化社会专业分工明细，专业化生产有利于专业化的研究和技术进步，也有利于提高效率，降低生产成本，这已经形成了共识关键问题是如何协作。
生产厂家和协作厂家之间的协调关系是专业化协作生产的关键。一般产品生产厂是资金和技术力量雄厚、较大的公司，协作厂是势力单薄、较小的公司。产品厂给协作厂下达生产指标和技术要求，并且经常派有经验的技术人员检查指导协作厂的生产，协作厂为保证产品质量和及时交货千方百计地组织生产，满足产品厂的要求，产品厂和协作厂之间建立了相互信任、相互依赖的关系，风险共担、利益共享。这种专业化协作生产，不仅带动了中小企业的发展，而且也解决了大企业的一些实际困难，使大企业能够集中精力，开发技术含量高、竞争能力强的新产品。像丰田汽车这样的特大型企业，每个外协零部件往往是由几个协作厂生产的，产品厂常常根据市场变化和产品更新情况调整几个协作厂之间的产量份额，因此，在协作厂之间展开激烈的竞争。协作厂只有在协作生产中不断积累经验，发展成为专业化的生产企业，才能在竞争中立于不败之地。
3.3.5基于计算机网络的并行工程（CE）
基于计算机网络的并行工程和小组工作方式（T W）是丰田汽车精益生产的基础。并行工程是集成的、并行的设计产品及相关的各个过程（包括制造过程和支持过程），要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品从概念形成到报废处理整个生命周期的所有因素。丰田汽车从设计开始就考虑到用户要求、质量、成本、进度计划、环保性能、使用寿命和报废后材料的再生利用等问题。TW是指丰田采用项目开发经理负责产品开发，小组成员来自产品开发的各相关部门，包括设计、制造、市场调查、销售和核算部门等。这种同步设计集中了集体的智慧，不仅设计周期缩短，质量也明显提高。
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四、经济危机及召回事件下的精益管理思想 4.1经济危机之后企业降低成本的有效方式
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影喧企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。
由精益生产起源发展出的精益管理思想是企业在降级危机之后降低成本的有效方式：从企业的下游最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够形成对企业的成本实施更有效的控制。
因此，在经济危机之后，运用精益生产进行成本控制、现场“改善”，是在当前多品种小批量短交货期的买方市场中迅速应对市场需求、彻底杜绝浪费、获得最大利益的有效方法。必将对我国其他企业提高管理水平，获得更大利益产生积极的影响。
4.2丰田召回门与中国经营本土化的矛盾
当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当看板（Kanban）操作被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生
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产方式成为人们喷喷称赞的主流选择之时，丰田的汽车召回事件，却使得人们开始对精益管理思想进行质疑和反思。深入观察丰田召回事件后的管理问题，可以肯定精益生产是科学的，事件产生的根源在于丰田没有很好地贯彻执行精益管理的精髓。召回事件的核心问题不是精益生产过时了，而是丰田人自己违背了自己创立的“客户第一、质量第一、安全第一”三原则。为了降低成本，丰田就在研发当中想尽一切办法节省投入，从而导致了召回事件。
丰田从1980年代开始向海外扩张，遇到的一个问题就是在经营本土化。而丰田全面的精益管理，在中国的本土化就遇到了困难。第一，现场决策权不能下放到中国，它把中国只当做廉价劳动力和廉价资源地。那么这里就成了丰田一个简单的生产环节。但在这个环节里，遇到的问题是责任心是不是能够确实像丰田当初在本土生产那样严谨。第二，丰田过分注重获取市场而过快扩张。过快扩张当中，它从丰田生产、日本国内生产，变成了亚洲生产、全球生产，它的生产链太分散了。于是它的全面质量管理就变得战线太长，容易疏忽。
然而，丰田的问题是不是仅仅是丰田的问题，实际上也是中国制造的问题。当前中国的制造业也在迅速向世界扩张，由于出现了劳动力紧缺，为了压缩劳动力成本，或者为了获取某种资源、某种市场，中国制造业在向周边国家转移，面临着巨大的成本压力。精益管理思想的中国本土化，首先要思考在经济全球化背景下的全球制造，如何加强各个环节的精品质量管理。其次，为了扩大利润，要思考压缩哪类的生产成本会影响质量。再次，必须思考如何从研发成本上考虑质量和客户第一。最后，中国许多制造企业是在盲目扩张，而扩张之后管理非常薄弱，因此要思考管理上的精益化问题。
五、结语
管理是一项复杂的系统工程。任何一种先进的管理方式、管理理念都不可能是单一的，而应是借鉴和融合其他管理方式的集成体。精益管理思想还融合了全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)等管理思想。精益管理思想是我国企业在经济危机后降低成本的有效管理方式。另外在丰田召回门影响下，仍然要肯定精益管理思想的科学性，并注意中国经营的本土化矛盾的解决。希望中国有更多的企业从管理到生产接受并使用精益管理体系，从而真正成为“制造大国”。
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参考文献
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【11】 包立宏，精益生产理念在中国制造业的应用潘争亮[J]，《化工管理》，2008年第3期，79-81页
【12】 朱强、张洁，精益管理的七大任务[J]，《企业管理》，2010年第6期，14-15页。
【13】 王缨，精益管理真的过时了吗[J]，《中外管理》，2010年第4期，72-75页。
【14】 李祥兰，论精益管理与降低成本——经济衰退下企业的生存之道[J]，《现代商贸工业》，2009年第21卷第11期，43-45页
【15】 季雅林，精益管理在企业中的应用[J]，《合作经济与科技》，2009年第5期，53-54页。
【16】 朱国平，企业精益管理的层次结构[J]，《全国商情：经济理论研究》，2009
第 11页，共 12页
年第23期，29-30页、67页。
【17】 赵卓精，益思想理论与实践探析[J]，《航空工业经济研究》，2006年第6期，43-46页。
精益质量管理思想及实施 第3篇
一、数据分析是精益质量的基础
质量数据是指某质量指标的质量特性值, 狭义的质量数据主要是产品质量相关的数据, 如不良品数、合格率、直通率、返修率等。广义的质量数据指能反映各项工作质量的数据, 如质量成本损失、生产批量、库存积压、无效作业时间等。这些均将成为精益质量管理的研究、改进对象。
在质量数据统计分析中, 应特别关注三项指标:一是数据的集中位置, 二是数据的分散程度, 三是数据的分布规律。数据的集中位置分别有平均值、中位数、众数三种表示方法, 其各具优缺点, 其中平均值最为普遍常用。数据的分散程度由标准差表达, 用符号σ (西格玛) 表示, 数据的分散程度在质量管理中就是质量特性值的波动性, 反映过程能力。就数据的分布规律而言, 在质量管理中对统计总体而言为正态分布, 该分布规律是理论和实践证明的统计规律。质量数据统计分析重点就是在总体正态分布这个已知背景下研究该正态分布的平均值和标准差。质量数据定量化分析对企业质量管理以及经营管理具有重要意义, 是精益质量管理的基础。
二、精益质量管理的基本工具
精益质量管理基本任务分为两个层次。精益质量管理基本任务是利用相关质量工具分析实际质量状况, 及时发现异常, 并消除质量异常;精益质量管理第二层次任务, 是持续改进质量水平, 持续降低质量波动, 即减少样本的标准差。第二层次任务的实现依托于第一层次任务。
结合前面所提精益质量管理两层次任务, 对基本任务而言, 支持工具重点是直方图和控制图, 相关理论是统计过程控制, 即SPC;对第二层任务而言, 在前面工具基础上, 重点是六西格玛管理理论和方法。
1.直方图。直方图是将质量数据按顺序分成若干间隔相等的组, 以组距为底边, 以落入各组的数据频数为依据, 按比例构成的若干矩形条排列的图。直方图的典型作用包括:观察与判断产品质量特性分布状况;通过直方图形状, 判断生产过程是否正常, 判断工序是否稳定, 并找出产生异常的原因;计算工序能力, 估算生产过程不合格品率。在生产过程是否正常的判断上, 通过直方图的典型形状就可判断。直方图典型形状包括:正常型、偏向型、双峰型、锯齿型、平顶型和孤岛型。通过已总结出的不同形状常见质量原因, 这为迅速发现和解决质量问题提供了重要途径。对正常型直方图再进一步与公差限的结合, 可直观快速的判断工序能力和质量状况, 直观发现工序异常。如典型图形有:理想型、偏心型、无富余型、富余型、能力不足型。
2.控制图。控制图是画有控制界限, 对生产过程中产品质量进行控制的一种图。控制图是直方图的一种变形, 是将直方图顺向转90度再反转, 再绘制中心线和上下控制限。中心线为样本某统计量的均值, 上下控制限分别为均值基础上的正负三倍标准差。当生产中不存在系统误差时, 产品质量特性 (总体) 服从正态分布, 样品值出现在均值加减3σ范围内的概率为0.9973。根据相关统计定理, 如果生产处于受控状态, 则认为样品值一定落在此3σ范围内。
3.六西格玛管理。在六西格玛管理中, 通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的质量水平度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值, 公式为Z= (USL-LSL) /2σ, 即顾客要求的公差限除以两倍标准差。由于顾客要求是不断提高的, 即公式中分子所代表的公差将不断减少, 要求标准差应不断降低, 以适应顾客要求提高企业质量竞争力。达到6西格玛水平是指Z等于6。用正态分布来解释, 就是在正态分布单侧从均值到公差上限或下限范围内可容纳6个标准差。Z还有另一种表达形式:用百万分之缺陷率 (ppm) 来表示。一个服从正态分布的过程, 其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。六西格玛水平为3.4ppm。GE采取了上下漂移1.5σ来设定西格玛标准, 六西格玛水平为3.4ppm。这成为6西格玛管理的默认标准。
三、精益质量管理的实施
1.以顾客需求为管理的焦点。顾客在质量管理标准中的定义为“接受产品的组织或个人”。精益质量管理的顾客, 不仅仅针对企业或组织的外部顾客, 也包含企业或组织内部的顾客, 生产工序、流程的下一道为上一道的顾客, 上一道为下一道的供方。以顾客需求为管理的焦点, 就是要按照TPS管理要求, 以顾客的需求为起点, 确保生产过程时刻围绕
顾客的需求, 时刻以顾客的需求为最终目标。工序间严格质量控制, 确保上一道工序不合格品不流转到下一道工序, 管理上一般采取生产看板, 实时显示产品工序状态, 加强工序自检, 做好过程质量把关, 防止返工、拖期造成工序间等待。
2.生产系统的普遍优化改善, 即是对5M1E的质量改善, 也是精益质量体系建立的基础。通过推行生产要素的改善, 实现标准化作业、自动化作业, 生产系统大大优化, 质量得到保证。 (1) 人的因素及对应措施。技能不过关--加强人员技能培训;对质量不重视--进行质量培训;出错率高--实行现场改善、目视管理;工艺不稳定--实行标准作业。 (2) 材料因素及对应措施。原材料质量问题、料辅材质量问题--加强供应商管理;来料不及时--进行现场改善, 畅通物流通道。 (3) 机器因素和对应措施, 机器停机等故障--实行TEM设备保全;机器加工波动大质量不稳定--SPC过程质量控制。 (4) 法的因素及对应措施, 某些工艺不合理--通过QC质量小组解决;工艺操作难度大, 通过CAPP模拟仿真解决。 (5) 其他因素。搬运等造成的损失, 通过现场改善、物料改善解决;对于系统不定因素, 要详细分析原因, 有针对性地加以解决。在生产流程改进的同时, 还应注重生产过程的连续性和协调性, 缩短工序间的无效等待时间, 减少生产准备时间, 消除停机时间, 减少废品产生。
3.过程指数精细化管理。精益管理中时刻关注成本和进度, 强调通过做好过程数据的搜集、汇总和分析, 更加客观地掌握生产过程中的过程现状, 实现过程指数精细化管理。这是“基于事实的决策方法”的基本保证。过程指数主要包括:西格玛水平、工序能力、不良成本、合格率等。精益质量管理中除了关注质量方面的数据测量统计分析外, 还特别注重成本、效率。
《精益思想》读书心得 第4篇
《精益思想》中把精益制造定义为包含五个步骤的流程：定义顾客的价值、定义价值流程、建立连续的作业流程即流动、拉动式生产方式、努力追求卓越即尽善尽美。欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产变成连续的附加价值流程(即单件流);采取根据下游顾客需求而决定上游环节产量的拉动生产方式——即上游环节只生产补充后续环节在短期间要领取的物料或零部件;同时，建立一种人人努力追求持续改善的公司文化。
和浪费针锋相对的精益思想：(浪费)，专指消耗了资源而不创造价值的一切人力活动。
第一、需要纠正的错误;
第二、生产了无需求的产品;
第三、因此造成的库存和积压;
第四、不必要的工序;
第五、员工的盲目走动;
第六、货物从一地到另一地的盲目搬运;
第七、由于上道工序发送传递不及时，使做下一道工序的人只能等待;
第八、以及商品和服务不能满足客户需求;
定义顾客的价值
精益思想的关键出发点是价值，而价值只能由最终客户来确定，价值只用在具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。价值是由生产者创造的。从客户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。然而，由于许多原因，生产者很难确切地定义价值。
精益思想必须从一种自觉的尝试开始，通过与客户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。这样做就需要暂不考虑现有的资产与技术，而要在把强有力的专职生产团队配备于生产线的基础上重新考虑企业。这也需要重新定义企业中技术专家的作用，并重新考虑在世界上的什么地方创造价值。在现实中，没有哪位管理人员能立即把所有这些变化付诸实践，但是，形成一个明确的观点，知道什么是真正需要做的事则是必要的;否则价值的定义肯定会被曲解。
综上所述，精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;而“浪费”则提供错误的商品或服务。
定义价值流程即识别价值流
《精益思想(珍藏版)》 第5篇
《质量免费》
[美]菲利浦・克劳士比山西教育出版社 湛庐文化策划49.80元上榜理由：作者在书中阐释了人们关于质量管理的错误观念。书中有许多案例，HPA的传奇故事更是详细而完整地解剖了管理层如何运用14个步骤推动组织改进的全过程，而质量管理成熟度方格又提供了一种让管理者决定其组织的质量过程何去何从的方法。
《Google时代的工作方法》
[美]道格拉斯・梅里尔等中信出版社42.00元 上榜理由：当今社会，节奏在加快，信息在饱和，到处都是超链接。你的时间和精力够用吗？本书将为你展现Google公司首席信息官高效的工作、生活管理技能，让你能够通过使用不计其数的新型数字工具和数字技术让工作和生活从此井井有条，不再忙乱不堪。
《留下你的印记:体现领导力的最高境界（白金版）》
[美]詹姆斯・库泽斯 电子工业出版社 36.00元 上榜理由：作者以独特而富有挑战性的视角，剖析并告诉领导者如何在自己的领导生涯中留下极具影响力的印记，同时阐述了领导者追求留下持久印记的过程就是一个人从成功走向卓越的过程。
《敬天爱人》
[日]稻盛和夫 万卷出版公司 湛庐文化策划32.00元 上榜理由：本书是阐释稻盛和夫经营理念的书。“敬天爱人”是京瓷的社训，是稻盛和夫先生一生最为信奉的经营哲学。人都是自己的同胞，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛先生对“敬天爱人”的诠释。
《传媒经济学——信息传播的12种新趋势》
[美]肯・多科特电子工业出版社39.00元 上榜理由：作者讲述了在数字时代，传媒业正在发生的变革，包括读者阅读方式与传播媒介的变革和广告变革。企业越来越多地选择成本低廉、更生动和更有针对性的网络广告。作者告诉21世纪的读者、广告主和传媒业者，应如何面对数字革命，变挑战为机会。
《从3万到1000万的网店经营绝招》
淘淘化学工业出版社25.00元上榜理由：21世纪是电子商务时代，要么电子商务，要么无商可务……中国互联网将从“网民时代”、“网友时代”提升到“网商时代”。本书对于开网店的计划和策略，经营方法和注意事项等详细介绍了一些经营技巧和成功的金点子。给创业者一些实用性的指导与帮助。
《四千年农夫》
[美]富兰克林・H・金东方出版社45.00元 上榜理由：这本书讲述了东方各民族好的耕作方法，学习他们保护自然资源的方法，及他们的经验。东方农耕是世界上最优秀的农业，东方农民是勤劳智慧的生物学家。如果向全人类推广东亚的可持续农业经验，那么各国人民的生活将更加富足。
《任正非这个人》
周君藏中信出版社 38.00元 上榜理由：华为的成功是有规律可循的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，以及华为对中国本土企业的影响示更为珍贵、价值更大。后者是华为永恒的、真正的价值所在。
《不懂项目管理，还敢拼职场》
精益管理思想 第6篇
1 精益思想概述
1.1 精益思想
精益思想 (Lean Thinking) 源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产 (Lean roduction) 方式在汽车制造业中的应用。其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 追求“尽善尽美”, 达到增强企业适应市场多元需求的应变能力, 获得更高的经济效益[2]。从字面意思来看, “精”体现在质量上, 追求“尽善尽美”、“精益求精”;“益”体现在成本上, 只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而, 精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优, 而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比[3]。
1.2 精益思想的五项原则[1]
(1) 价值 (Value) 。精益思想认为企业产品 (服务) 的价值只能由最终用户来确定, 价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
(2) 价值流 (Value Stream) 。价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起点, 并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
(3) 流动 (Flow) 。精益思想要求创造价值的各个活动 (步骤) 流动起来, 强调的是“动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”, 但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
(4) 拉动 (Pull) 。“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产, 而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观和压缩提前期, 保证用户在要求的时间得到需要的产品。实行拉动的方法是实行JIT (Just-in-time) 生产和单件流 (one-piece flow) JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。
(5) 尽善尽美 (Perfection) 。精益思想定义企业的基本目标是:用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。精益制造的“尽善尽美”有3个含义:用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
2 基于精益思想的企业人力资源管理
结合以上精益思想的五项原则, 笔者认为基于精益思想的企业人力资源管理要从以下五个方面进行, 如图1所示。首先, 确定人力资源管理的价值, 这是企业实施人力资源管理的原始推动力;其次, 识别和减少浪费, 对企业人力资源管理流程进行再造;第三, 人力资源管理在实施整体管理的基础上, 针对员工个性, 量体裁衣, 制定个人管理方案;第四, 减少人力资源管理的行政强制成分, 用人力资源管理的效果吸引员工积极参与到管理过程中来;最后, 人力资源管理是一个随环境变化逐步优化、逐步完善的过程, 要始终坚持以追求尽善尽美为目标。
(1) 确定人力资源管理的价值。精益思想关键的出发点是“价值”。人力资源是现代企业的第一资源, 现代管理理论认为, 对人的管理是现代企业管理的核心所在, 人力资源管理是现代企业构建核心竞争优势的主要手段之一。企业必须要认识到人力资源管理的重要价值, 了解到其对组织的重要作用, 才会加大力气去推动人力资源管理活动的实施。
(2) 人力资源管理业务流程再造。精益思想主张识别和优化制造过程的价值流, 摒弃或改进价值创造过程中那些产生浪费的流程。针对企业人力资源管理, 管理过程多余的或者不合适的流程定会产生浪费, 所以企业相关管理人员要时刻以尽善尽美要求自己, 对其流程进行彻底的再思考、再设计。
(3) 为员工量体裁衣, 制定个性化人力资源管理方案。现在多数企业实施的人力资源管理都具有全体人员通用性, 缺少针对性和个性化。某种程度上, 个性化和针对性意味着管理成本的提高, 似乎与精益思想提倡的“益”是相悖的, 但是通过个性化人力资源管理方案却可以提供更为贴切的人力资源管理服务, 进而最大化人力资源管理激励, 促进各个员工潜能的充分发挥, 为企业业绩做出更大贡献。
(4) 让员工切实感受到人力资源管理的效用, 吸引其主动参与到企业人力资源管理中来。由于我国企业人力资源管理研究起步较晚, 人力资源管理实践更是不够深入。因此, 我国多数企业的人力资源管理依然形式化, 走走过场, 没有将人力资源管理真正落到实处, 更为令人担忧的是, 大多企业的人力资源管理采取的是行政强制手段。在这种环境下, 人力资源管理就成为了企业的一个负担, 员工对人力资源管理工作也会产生抵触情绪, 对人力资源管理工作采取不合作态度。所以, 如何让员工深切体会到人力资源管理工作给他们带来的好处是企业顺利进行人力资源管理工作的关键。
(5) 以追求尽善尽美为目标, 实现企业人力资源管理制度、方法、流程等不断改进。精益思想追求的是精益之上的精益, 意味着企业必须时时刻刻对现状保持一种不满意感, 要用一种近乎于挑剔的眼光去审视人力资源管理的方方面面, 发现问题, 进而采取改进措施, 再发现问题, 再采取措施[4]。周而复始, 持续不断。
3 企业实施基于精益思想的人力资源管理的对策和建议
将精益思想嫁接到企业人力资源管理中, 是对企业人力资源管理理论的一个丰富、对其实践的一个再思考和改进。
(1) 将精益思想内化为企业文化。人力资源管理是一门管人用人的艺术, 只有管理者和被管理者之间的核心价值观不存在太大的分歧, 在管理活动中才可以达成共识, 反之, 必然形成管理双方的内耗, 浪费企业资源。企业要采用各种方法将精益思想内化到企业文化之中, 通过全体员工的学习再学习, 讨论再讨论, 实践再实践来唤起、树立员工的精益思想价值观念。
(2) 转变企业人力资源管理的行政强制性, 不断激发企业员工自发管理的积极性。没有员工喜欢被逼着做工作, 行政强制下的人力资源管理是没有效率或者效率不高的。而基于精益思想的人力资源管理强调的是员工个人主观能动性的发挥, 他们要主动去发现现存的问题, 再去解决问题, 所以, 必须要转变现在人力资源管理的行政角色, 以服务者的态度进行各类管理工作。
(3) 针对员工个性, 探索实施个性化人力资源管理。普遍使用的人力资源管理方法只能对大家的共性进行管理, 不能满足员工个性化需求。企业要通过员工个性测评工具, 对员工个性特质有一个明确的认识, 进而制定更加合理的人力资源管理方案, 实施有针对性的个性化人力资源管理。
(4) 深入推进实施人力资源管理信息化系统 (E-HRM) , 实现即时人力资源管理。传统的人力资源管理缺乏对管理过程的实时监控, 致使一些问题在出现很久后才被发现, 而问题在各个部门和管理人员之间的传送也存在很大的效率损失。人力资源管理信息系统可以对企业的人力资源管理进行实时监控, 在发现问题的第一时间通知相关人员, 人力资源管理信息系统很好地体现了精益思想“尽善尽美”, 不断改进的追求。
(5) 构建人力资源管理效应评价指标体系, 实施有效评价。通过构建合适的企业人力资源管理评价指标体系, 选用适用的评价方法, 对实施精益人力资源管理前后的综合效应进行评价和比较。让企业每个员工看到实施精益人力资源管理后的效果, 是对员工最大的激励。
4 结语
人力资源管理是现代企业管理的润滑剂, 也是应对日益激烈市场竞争的主要策略之一。而基于精益思想的人力资源管理要做到: (1) 确定人力资源管理价值; (2) 人力资源管理业务流程再造; (3) 为员工量体裁衣, 制定个性化人力资源管理方案; (4) 让员工切实感受到人力资源管理的效用, 吸引其主动参与到企业人力资源管理中来; (5) 以追求尽善尽美为目标, 实现企业人力资源管理制度、方法、流程不断改进五个方面来实施。只要企业能够将精益思想内化为企业文化的一部分, 并且能够营造一种发挥员工主观能动性的企业环境, 企业的人力资源管理工作才会顺利有效地推行下去。企业才能取得长足进步, 不断强大, 基业常青。
参考文献
[1]范鹏, 张吉丽.以精益思想为指导——构建中国企业的精益之路[J].中国轻工教育, 2006.
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[3]钱敏瑾.创中国式“精益生产”——记上海三电贝洱汽车空调有限公司信息化之路[J].中国制造业信息化, 2007, (10) .
精益思想在关键链管理中的应用研究 第7篇
1 关键链管理在应用方面的不足
CCM的模型求解随着计算机技术和相关的优化算法的出现在理论和实践中有了很大的发展,但是针对实际的管理仍显不足,表现在以下几个方面:
(1)关键链法以50%概率可能完工时间和缓冲时间设置展开网络计划。但是在工期本身缩短上,即在关键链节点上和节点之间的各项活动的有效性分析方面存在不足。尤其是在一些能够重复进行的项目中,存在大量只延长工期,不产生实际价值的活动,消除不产生价值的活动将能极大缩短,提高资源利用效率。所以在计划展开前针对项目节点“瘦身”尤为重要。
(2)传统项目计划和调度方法基于大批量生产理念。采用大批量方式处理和传递,以批量和效率实现规模经济。大批量模式不能适应当前市场对产品和服务的要求,而且大批量模式在CCM中极大延长了关键链的总工期时间,批量越大,提前期将越长,总工期也就越长,严重削弱了对需求反应的灵敏性。大批量方式无法尽早发现和解决后续环节出现的问题,存在严重反馈延迟,加大了整个网络不确定性。
(3)非关键链资源(人、机、料等)余裕转移配置到关键链考虑了资源约束,消除了CPM/PRET中资源无约束的不合理假设,但是在优化过程中缺少对共性资源和特殊资源的的区别,导致计划在实际应用中无法完全执行。如:装配型制造企业,时间余裕是以人员余裕为基础的,不考虑人员工作技术能力水平和范围,只考虑人员调整,得出的优化方案将不具有可实施性。
(4)采用推动模式,降低了计划网络的有效性。推动模式是大批量相对精益生产的一大特征,缺乏对后续环节需求有效有效性考虑。如在生产领域推动模式将计划下达到各个工序,各个工序各自为政,将完成的零部件传递到下一工序。一是容易产生积压,造成浪费,降低了物料的流通性;二是在在生产切换时,对于重调度产生极大困难,需要针对每个环节重新制定计划。
同时还包括质量和物流问题造成的拖期、缺乏响应机制造成问题得不到及时解决等。精益生产将大批量转变为小批量,推动转变为拉动,因此将精益思想融入到关键链管理中是对传统关键链管理不足的弥补。
2 精益关键链管理的提出
J.P.Womack等(1992)通过IMVP历时5年研究了世界14个国家90多个汽车装配厂,出版了《改变世界的机器》一书,并把丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production,LP)。精益一词,取“精”字中的完美、周密、高品质,“益”字意为利益增加、价值增加,以及精益求精之意[11]。J.P.Womak,D.T.Jones(1996)在《精益思想》中从指导实施精益生产的原则、如何从大批量生产向精益生产转变等方面做了阐释。总结了精益的五原则:精确定义价值、识别价值流、使价值流动、拉动模式、尽善尽美[12]。魏大鹏(1996)以系统科学理论为指导揭示支撑丰田生产准时化的以及支撑准时化的本质和各个支撑要素之间的相互关系[13]。齐二石(1997)概括了TPS的理论和方法,分析了我国企业推行TPS中存在的问题以及借鉴TPS提高企业效益的策略和途径[14]。精益思想的出现,对世界产生了巨大影响,LP的管理思想和方法也被广泛的应用到各个行业,如精益物流、精益建筑、精益医疗等,成效卓著。精益生产方式采用单件小批量将计划下到最终工序,拉动后道工序,通过系统的自拉动模式形成生产系统的自控制。本文将精益生产融合到关键链管理中,目的用于缩短工期,提高计划的可控性,使项目计划和控制更加精益。
结合CCM的基本思路和方法,融入精益思想形成精益关键链管理(Lean Critical Chain Management,LCCM)。LCCM是以顾客价值为基点,用精益原则系统性分析价值流程,以此形成的价值网络作为计划网络,并求解得出关键链;在关键链优化分析过程中融入精益的小批量、拉动模式等,通过循环优化分析进行价值网络优化;通过有效控制关键链并通过关键链环节拉动非关键链环节的模式进行管理控制;辅以多能工、质量保证和快速响应机制提高网络计划的稳定性和可控性计划管理方法。国内外关于关键链的研究并未形成一个完整的关键链管理的体系。本文从精益思想的角度给出关键链管理在实践领域的实施方法体系。
3 精益关键链管理
3.1 精益关键链管理体系构成
在精益关键链管理体系构造前说明几个概念。价值流网络:通过消除项目节点和节点之间不增加价值活动按照逻辑连接各个节点形成的网络。价值计划网络:用于网络计划优化的初始价值网络,和价值流网络为同一网络。网络计划:价值计划网络优化形成的用于项目安排和控制的价值网络。批量接受度界限:根据项目节点的特点和目前管理水平,节点可以划分成的最小的可传递的完整性单元。节点资源可转移上线:通过资源共性和特性分析,非关键链节点在不超过最晚开工时间条件下可调整到同时间段关键链节点的资源总量。
构造精益关键链管理的体系见图1。将精益关键链管理体系分为四个部分:价值网络形成、价值计划网络调整优化、管理控制和稳定性支撑。
通过精益原则先将网络节点上和链路连接上不增加价值的环节消除;进行计划网络循环寻优,进行资源再分配,找出控制的关键点;应用精益的方法和机制稳定优化网络。
3.2 精益关键链管理工作步骤
3.2.1 精益价值网络形成
(1)价值识别,基于顾客角度的价值分析。精益思想将活动分为三类:价值增加、非价值增加、非增值但目前条件下必要的三种。统计表明,必要但非增值活动约为60%,35%为浪费,真正构成有效工期和有效成本的活动仅占5%,在信息系统环境下价值增加的活动仅占1%[15]。提高计划网络节点本身和节点之间活动的有效性将能提高网络的价值比率,极大缩短工期并节省了资源。
(2)通过价值的识别,区分了三类活动,对于非价值增加的活动要坚决消除;对于非价值增加目前必要的活动逐步消除;保留价值增加的活动。减少无效活动的比率对于工期缩短和成本节约将产生极大贡献。通过前两步提高网络中各个节点活动有效性。
(3)消除项目过程中可能的涉及的物流、信息流方面的障碍。良好的供应网络,合理规划布局,优化的物流路径,降低物流问题造成拖期;简化信息流程,提高信息准确性,降低信息流通不畅造成物流阻塞。
(4)以上三步保证网络活动真正体现价值,提高网络活动有效性,通过物流和信息流的疏通提高待计划网络的稳定性。由此形成的价值网络作为计划网络的基础。
3.2.2 价值网络形成及优化
在进行计划价值网络优化前引入链路灵敏度的概念:指网络链路调整对网络产生影响程度的度量。将各个链路顺序到达终点的时间从小到大进行排序得到链路向量P,p=[p1,p2,p3,…,pn]。考虑资源约束同时取P中最大的元素Max{p1,p2,p3,…,pn}对应的链路作为关键链记作pk。Pk为不小于pn的链路。求出灵敏度记为δi=(pk-pi)/pk,得到灵敏度向量δ=[δ1,δ2,δ3,…,δn],δ越大则对应的P变化对关键链影响越小,越不灵敏。关键链灵敏度记为δc=0。
(1)将价值网络按照项目逻辑顺序连接,形成初始的价值计划网络。如制造业中按照工艺逻辑顺序连接形成价值网络,赋予各个价值节点工时以及相关资源值。通过对计划网络求解,寻找关键路径(Critical Path,CP),即网络中总时差为零的路径,这条路径时间最长,CP的完成率直接影响总工期。将网络按照时间阶段划分为多个阶段。
(2)考虑网络各时间阶段资源约束(人员、机器、物料等);考察最小批量容忍性界限、节点资源可转移上线。首先从关键链考虑将传统大批量方式骤减转变为小批量的方式,按照图2左边进行,直到达到目前可达到的最小批量接收度界限,该过程将极大缩短工期。进一步进行多余的资源余裕重新配置,按照图2右边部分进行,针对某关键链路所有时间阶段非关键上各节点均达到资源允许转移的上限,而减少工期的关键链路并未被非关键链路取代为止。在链路批量调整和资源重新配置过程中,关键链可能会被反复取代,以δc=0来提取关键链。
(3)剔除无效活动,价值计划网络资源的重组优化形成优化的计划价值网络。该网络作为计划实施的依据。
3.2.3 管理控制
(1)管理是个复杂的系统工程,是通过科学的方法以简驭繁的艺术。管理中对于计划的控制难以面面俱到。LCCM将管理关注点从面面俱到转移到优化的关键链上即δmax链,降低了管理的复杂性,提高计划的可控性。但是不应该只关注一条链,需按照链路灵敏度进行分区间给与不同关注,因为最靠近δmax的链路非常容易转化成关键链,所以分区间给与不同控制关注度比单一关注关键链更加合理。可以采用灵敏度总和占20%的链路作为管理关注的重点区间。
(2)控制关键链的同时不能放任非关键链,非关键链上节点如果过多拖期将替换原关键链,此时将大大影响工期。由此导入拉动模式,拉动模式指的是在产品制造过程中,后序只在必要时刻触发前序的活动,提高活动的有效性。重点控制灵敏度占20%的链路,通过这些链路节点对其他连接节点的自拉动,提高其余灵敏度占80%链路的可控性。
3.2.4 稳定性支撑
(1)导入全面质量管理和自动化思想,TPS的自动化即自动化缺陷控制,用于提高质量,保证整个系统的稳定性,增加了节点时间的确定性,保证优化的价值计划网络能够按照目标完成任务。
(2)通过关键链拉动与其相关联的非关键链上的环节或者工作单元;实施员工的培训教育,使员工掌握多项技能,用以支持优化后的资源的重新分配。在生产领域还要保证一定设备的通用性,保证在项目计划调整过程中设备能够配合项目计划调整。
(3)快速响应机制,在工作实施过程中,不可能完全保证不出任何现质量及其他问题,出现问题不能得到及时的响应和支持,将会严重的影响工期。由各层次的专家组成团队,针对存在的问题快速响应解决,恢复正常秩序,才能保证项目顺利恢复顺畅。
(4)持续缩小批量水平,减少无效活动等。实现全员参与的多方位持续的改善和优化,趋向尽善尽美。
4 结语
精益管理思想 第8篇
现代企业之间的竞争, 早已不仅是产品或服务的竞争, 实质上已表现为企业供应链之间的竞争。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定, 而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度来看, 已从企业内部的成本管理, 发展到供应链成本管理;从深度上看, 已从传统的成本管理, 发展到融合精益思想的成本管理。
二、精益成本管理的特征
1. 以市场需求为导向
精益成本管理模式, 要求将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力, 以控制资金占用成本。一些企业称为订单经济, 就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系, 设计更具弹性的生产能力, 以市场需求为企业经营的向导。这种成本管理模式还要求企业的产、供、销等经济活动都要适时、适地、适量, 从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2. 以为客户创造价值为前提, 以供应链成本最小为目标
精益成本管理以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与成本管理思想相结合, 形成了全新的成本管理理念———精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本, 以达到企业供应链成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。
3. 成本管理活动具有预见性
精益成本管理的思想就是要使成本管理活动开始于产品设计阶段, 从而影响未来的成本定位。产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计, 产品的成本有60%~80%在产品设计阶段就已确定, 产品投入生产后, 降低成本的潜力并不太大。因此, 成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本, 产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。
三、精益成本管理在油品销售企业中的应用
1. 精益采购成本管理
采购成本支出是油品销售企业比例最大的费用, 因此应依赖科学合理的销售预测, 及时按需安排采购。在油品销售企业的成品油采购环节, 应重点关注成品油的供应时间和交货的便利性, 并与油品调运企业建立沟通机制。这样, 在保证成品油的供应时间前提下, 降低成品油采购价格, 从而降低成品油的采购成本, 同时还能缩短交货期, 降低成品油的库存及其成本。成品油作为人们的日常消费用品, 其价格机制十分透明, 主要容易受到国际油价形势、国内经济走势以及发改委价格政策等的影响, 因此在条件允许的范围内, 应充分利用价格调整时间差来平抑原材料价格上涨带来的采购成本上涨。
2. 精益市场营销成本管理
市场营销是油品销售企业最具特色的地方, 行业特点决定其销售费用一直是油品销售费用的主要组成部分。市场营销策略的好坏直接关系到产品的存亡。但是市场营销除赠品和返利外, 普遍被消费者认为是不创造价值的环节。因此精益的市场营销策略一定要保持其有效性, 一方面通过营销让顾客更好地了解产品, 加强顾客的品牌忠诚度;另一方面要通过营销让顾客更便利地得到该产品。为保证对营销结果的跟踪和分析, 大客户开发分析及客户忠诚度分析就显得尤为重要了。
3. 精益物流成本管理
物流成本在油品销售企业供应链成本中占有较高的比重。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下, 追求物流成本最小, 这是精益物流成本管理的根本目标。精益物流成本管理融合在精益物流之中, 实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗, 同时达成了物流成本管理的精益化。我国油品销售企业的运费高、运输时间长、库存储备超量、物流信息处理技术低、物流环节多是普遍现象。精益物流成本管理首先要精益物流, 去掉不必要的物流环节, 然后在必要环节中进行成本的再精益。在精益物流成本管理中可采取以下措施: (1) 精益物流环节, 去掉不创造价值的浪费环节。 (2) 公司生产设施合理布局。 (3) 提高和推广先进的物流技术, 以便提高物流作业系统的运作效率。 (4) 加强和深化物流管理, 采用科学的方法进行管理, 以提高效率, 达到降低成本的目的。 (5) 健全物流信息系统, 从整体上对各活动做出统筹安排, 适时控制, 并根据反馈的信息做出迅速调整, 实现物流成本管理的精益化。
例如, 从优化运输组织上控制成本, 实现运营成本的“零损耗”。优化运输组织的根本目的是通过挖掘内部潜力、盘活存量资产、提高运输效率来实现效率、效益最大化。从我国油品销售企业目前的情况看, 运能利用率不高。要强化运输生产过程中投入产出的分析, 在优化运行图、运用方案等方面下苦功夫。建立精益的运输组织管理体系, 以市场需求指导运输组织, 根据市场行情和运输效益状况, 精细地配置点、线运力资源。要改变传统的运输计划、统计及运输组织办法, 科学合理地安排运输能力, 实现运营成本的“零损耗”。
四、结语
综上所述, 精益成本管理是在对企业供应链成本分析的基础上, 以客户价值增加为导向, 实现整个供应链成本最小的成本管理新理念, 它突破了传统的以利润为导向的成本管理模式, 为成本管理开创了崭新的思维空间。由于精益成本管理和精益物流、精益生产、敏捷制造等现代化的生产和管理方法相联系, 对企业的经济环境、技术条件和人员条件要求较高, 实施精益成本管理是要受到一定条件限制的。
参考文献
[1][德]苏瑞骨德巴赫:《供应链成本管理》[M], 郭晓飞译, 清华大学出版社2004年版.
精益管理思想 第9篇
关键词：建筑工程,项目管理,工程质量,精益思想,可视化控制,制度建设
0 引言
纵观质量管理科学的发展, 我们正处在全面质量管理阶段。与传统质量管理相比, 现代质量管理理论更关注从使用者的角度来思考产品质量的生成过程, 把质量管理的重点从事后检查推前至事前预防与事中控制上, 并提倡全员参与、全社会参与, 把产品质量的提高看成是一个无休止的渐进完善过程;同时现代质量管理科学广泛运用先进的数学、统计学方法, 用更真实准确的数据、计算模型来描述和评价产品质量。总的来说, 现代质量管理是建立在一系列全新管理思维上的企业活动。研究质量管理, 也应以崭新的管理思维为基点。
1 建筑工程中的精益思想
精益建设是精益生产方式在建筑业的延伸。关于精益建设的定义, 国内外学者一直没有统一的表述。1999年, Gregory A.Howell对精益建设的概念作了如下阐述, 他认为精益建设是一种新的项目交付形式, 其中心内容是通过转移附加的没有价值的任务来增加项目的价值, 这种价值浪费是在从立项、设计、建造到交付的整个过程中造成的。它运用精益思想的基本原理, 在整个建设过程中追求7个“零”的极限目标, 即零转换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零伤害。它以顾客的要求为中心, 以最大限度地满足市场的需要为宗旨, 能够在最短的时间内提高建筑物的质量。
国内学者邱光宇在研究中给出了精益建设广义和狭义两重定义, 广义的精益建设是考虑将精益思想运用到规划、设计、施工以及运营的建设项目全寿命周期内所有阶段, 使建筑产品从一开始就按精益生产方式建造生产, 从而保证生产出满足目标客户需求的高品质、低成本建筑产品。广义的精益建设所涉及的生产管理部门众多, 它要求建设单位、设计单位、施工单位、运营单位乃至政府相关管理部门都要按精益思想的基本原理去实行管理。狭义的精益建设仅指施工总承包单位在施工阶段运用精益思想来完成客户满意的高品质、低成本建筑产品。
笔者对精益建设的定义是:精益建设就是从精益思想的五项基本原则出发, 不断寻求更优方法, 以准确确定客户需求的价值, 明确每一项生产过程的价值流向, 使建筑产品在从规划设计到施工交付的整个过程中顺利增值, 让客户成为建筑产品生产建造的拉动者, 在建筑生产管理中精益求精, 尽善尽美。
2 基于精益思想的工程项目质量管理特点
2.1 以客户为中心的质量经营观
精益思想明确地指出产品价值由客户来定义, 工程建设应该紧紧围绕客户确定的价值来开展。精益思想强调从产品质量的策划、功能设计、生产制造到交付整个过程都站在客户的角度去思考产品的价值。只有产品质量为客户所认可和接受的, 针对质量生成过程所采取的各项质量管理活动才是有用功。因此, 精益建筑企业必然是以客户为中心, 这种质量经营观不单单体现在企业管理层的领导策略上, 它还是一种企业文化, 一种全体员工的共识。以客户为中心的质量经营观是建筑企业实施精益质量管理的土壤。
2.2 从价值流的角度重构质量管理流程
消除浪费、创造价值, 是精益思想的宗旨, 其起点是识别价值流。精益思想将价值流上的活动分为三类:第一类为增值活动, 是真正增加价值的活动;第二类为必要的非增值活动, 也称第一类浪费, 这些活动本身不增加产品的价值, 但是不进行这类活动, 可能会严重影响增值活动的进行, 例如种类繁多的工作会议;第三类为不必要的非增值活动, 也称第二类浪费, 这类活动既占用资源又不增加价值, 是压榨企业收益的罪魁祸首。精益思想进而提出价值流重构的基本方针:一方面, 保持和提高增益活动的效率, 另一方面, 努力消除不增值活动。基于以上观点重构质量管理流程, 有助于提高质量管理的效用。首先, 质量管理工作的目标是保证和维系产品在整个生产过程处于客户满意的质量水平, 各项质量管理活动都必须为达到上述目的而存在, 而偏离这一目标的质量管理活动都需要对其作第一和第二类浪费的定性, 这是重构质量管理流程的原则。接着, 将增值的质量管理活动串联在一起, 构成关于质量管理的价值流, 并按照上一段提出的重构方针进行不断改善。
2.3 通过标准作业保障价值流的有效性
精益思想强调价值流的稳定性, 要确保全体员工都按照既定的价值流组织生产管理, 杜绝使用落后的工作方法, 只有一种途径———实行标准作业。即从精益改革领导者到各级管理人员再到基层员工, 其一切工作都有各自的工作标准, 这些工作标准以实现产品价值为目的逐级分解到各个工作岗位上。实施标准作业制度可以迫使全体员工都使用较先进的工作方法、生产工艺和管理手段, 并把一些已知的低效、浪费的生产方式取缔掉, 其结果就是保证已有价值流的稳定性, 防止倒退。不难发现, 精益的价值流策划对生产活动的一切情况都已经作了详细的描述与安排, 生产管理的基本任务就是维持生产系统严格按计划执行。因此, 精益生产管理必然是关注过程重于关注结果, 这就要求管理者必须更加接近生产现场, 快速响应质量问题。
2.4 质量的可视化控制
精益企业一般在生产活动中使用大量的可视化工具, 以关注生产流程和实际绩效。这些可视化工具可能只是简单的质量跟踪表、检查记录表等, 但通过管理者制定相关规范来维持使用后, 它们将比尖端IT技术更有优势。首先, 可视化工具反映的生产信息是所有人都能获得的, 直观的信息呈现形式让项目操作者和管理者都清楚明白项目的运作情况, 质量信息对称传递能有效减少质量问题发生后的待处理时间。其次, 大量使用可视化工具能够提高全体员工对质量管理的参与度, 简单的信号或文字标识比那些只有专业管理人员才能看懂的检查报告更能调动底层作业者维持和提升生产质量的积极性。最后, 简单的可视化工具永远字需要人工维持, 管理者只需要培养工具使用者形成工作习惯即可, 不需要过多的资金和技术投入。精益建筑企业使用的可视化工具是因项目而变化的, 种类可谓层出不穷, 唯一不变的是使用目的:直观、简捷地关注建设流程。
2.5 持续改进制度化
在早期成功的精益企业的组织文化中, 持续改进思想 (Kaizen) 一直处于核心的地位。现在, 在国外领先的精益建筑公司中, 它同样扮演着重要的角色。这种思维过程给我们提出了这样的要求:标准只是当前工作的最优方式, 明天还会有更好的方式取而代之。因此, 精益的建筑企业一定有一套与持续改进思想相适应的制度, 这种制度不但能促进整个企业葆有精益求精的精神, 还能够长期指导全体员工自觉、习惯性地持续改进工作方式。
3 结束语
总之, 鉴于采用精益建设工程项目管理模式能够大大提高工程质量的事实, 本文以精益思想为理论基础对工程质量管理进行研究, 为解决目前国内诸多工程质量管理问题提供可行路线, 使高品质能为我国建筑企业的核心竞争力。
参考文献
[1]刘如兵.试论精益思想在工程项目管理中的运用[J].建筑经济.2008 (10) .
精益思想在企业销售物流中的应用 第10篇
【关键词】精益思想；销售物流；库存管理；运输管理
精益思想（Lean Thinking）源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产（Lean Manufacturing）方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。 精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入—较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。
销售物流（Distribution logistics）是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动，具体包括订单管理、仓储与库存管理、运输管理、不良品退换货及售后管理。本文仅就仓储与库存管理、运输管理、售后管理三方面结合精益思想进行讨论。
1.精益思想在仓储与库存管理中的应用
库存问题是每个生产企业和流通企业必须要面临的问题。习惯上，人们总认为物资存储的越多越好，因为越大的库存量对于企业而言，多数时候是一种保障，可以防止企业因缺货造成的各种损失。然而，现实中也有很多实例证明这个观点是片面的。比如，如果配送中心物品存量过多，而用户订单较少，此时则会造成物品积压，占用过多的流动资金，使资金整体周转变缓，必将导致企业的库存持有成本过高，不但不利于企业稳定生产，同时会给企业增加更多诸如“机会成本”之类的负担。以上我们所指出的只是库存问题在库存量的合理与否上对企业形成的威胁，然而即使库存量合理，而不合理的库存结构也同样会对企业造成较大的影响，会使企业出现“眉毛胡子一把抓”的不合理的管理理念。可见，库存问题是企业普遍关注的问题，也理应是企业在经营管理过程中必须面对和重视的问题。
依据企业库存管理中普遍存在的问题，现提出四方面改进措施：
1.1提高需求预测的准确性——利用VMI法进行销售预测
充分结合本企业产品状况，通过利用VMI法进行合理库存优化。在不影响公司库存管理优化方法的基础上，采用VMI法来对公司产品的预测方法进行优化，即客户每周向公司提供采购需求计划最新信息，其中列明各品名未来四周及此后一个月以上的采购计划，并负有对未来两周需求的购买义务。企业对销售部门的职务要求除了在销售量的预测上应有相应的改善外，在产品结构、创新性的分析及预测上也应不断提升销售部门的市场敏感度。
1.2稳定并提高市场占有率——绩效评估矩阵法
市场占有率的不稳定会直接并严重影响到企业的库存问题，也不利于企业销售需求预测工作的开展，因此要着手解决这个问题，一方面企业应时刻以一种敏锐的洞察力和响应能力确保提供适销对路及数量可靠的商品去及时满足市场所需，及时生产及时补给，不给竞争者流出抢占市场份额的机会。另一个重要的方面，企业必须明确自身的市场地位和竞争力，强化自身的竞争优势，建立稳定的客户关系群，争取稳定的客源。
1.3杜绝呆滞品的发生
企业库存中呆滞品现象较为严重，原因有三：企业生产转型，故原有的成品由于企业关注重点的转移而造成留滞；原主要客户的流失，导致大量专项产品呆滞；对市场的响应柔性较差，提前存储现象严重。面对这些问题，企业应该重新设计和安排现有的生产管理模式，对于已经既成事实的前两种情况，应积极考虑和面对如何解决现有的呆滞品，看是否可通过成品改良、改造加以利用，同时要回避日后出现相同的情形。
1.4建立全体员工共同参与库存管理活动的制度
众所周知，企业效益的最大化必须是建立在企业整体团结、密切合作的基础之上的，坚实稳定的团队精神和信息充分共享的氛围是企业制胜的充要条件。
2.精益思想在运输管理中的应用
运输是物流配送作业中最直观的要素之一，也是物流系统中一个涉及面广并由诸多子系统所构成的大系统，是一个复杂的运输系统工程。而物流运输成本更是在整个物流中占有重要地位，其成本要占物流总成本的35%～50%，占商品价格的4%～10%，所以运输成本的减少对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。那么，现代的企业应该怎样充分利用现在的时间、空间及财务资源，实现运输的功能并达到运输的目的，使整个物流系统处于最佳的运作状态呢？这就需要优化运输的方式：
2.1分区产销合理运输
根据产销情况和交通运输条件，按近产近销的原则组织货物运输，使货物走最少的路程。这种方法适合于品种单一、规格简单、生产集中而消费分散或生产分散而消费集中、调运最大的货物。
2.2直达运输
在组织货物运输时，越过批发商等中转环节，把货物从产地或起运地直接运到目的地，以减少中间的作业环节，降低运输成本。
2.3先行流通加工
有些由于形态和特性不同于一般产品，不适合直接运输，在对他们进行运输前，先经过适当加工，可以减少体积、重量，使运输合理化。
2.4计划运输
对运输时间和路线等事先做出计划安排，在运输时选择最佳运输路线和最佳运输时间，避开交通高峰期及交通拥挤地段，可以降低运输成本。譬如说，著名的日本花王公司为避免交通阻塞，提高物流作业效率，它合理地针对每个销售公司的地理环境，交通道路状况和经营特点，安排了不同的运输时间和路线，从而使货车避开了交通高峰，顺利畅通地实现了商品的配送，从而也大大地降低了运输成本，为公司的发展、壮大发挥了不可估量的作用。
3.精益思想在售后管理中的应用
售后管理的重心是流程的优化。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生。客户信息进入新系统后，其诉求立刻在企业诊断系统中得到响应，诊断系统直接向各相关部门发出指令，指挥相关部门解决客户的具体要求。同时，整个服务过程进入知识库，供故障研究与分类部门进行深入分析和总结。这样，一个自动化的“快速响应”系统就形成了。
常见的业务流程优化的工作顺序是：首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改進计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
精益管理思想 第11篇
1 传统模式下的高速公路工程成本控制
传统模式下高速公路工程成本控制中存在着一些问题。项目成本预算欠缺, 项目成本计划与实际支出相差甚远。一些施工单位为了获得项目的建设不惜以低价投标中标, 抱着侥幸的心理, 在施工过程中不断争取索赔, 没有考虑到一些客观环境、索赔条件、自身的施工经验等, 这样导致施工不顺利, 工程项目亏损, 此时工程的质量更是无法保证。成本管理手段落后, 预测、分析缺乏科学依据。成本控制在各阶段独立, 在项目全生命周期各个阶段内没有形成较系统的成本控制体系, 各阶段之间没有以成本控制为基础更好地集成, 致使工程成本很难有效地得到控制。
2 精益建造思想
精益建造思想是从工程生产的基本特征出发, 基于生产管理理论、工程管理理论以及工程生产的特殊性, 理解和管理工程生产全过程, 面向工程产品全生命周期, 尽量减少和消除浪费, 最大限度地为顾客创造价值, 最终实现项目成功交付的项目交付体系。
精益建造思想是在转换模型T理论、流动F模型理论和价值生产V理论三种基础生产理论互相作用的基础上形成的。[1]在此基础上, 精益思想主要应用在以下几个方面:客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价。而在这些应用理论运用的过程中, 又有许多的辅助技术来支持, 比如末位计划系统Last Planner、价值工程VE、准时制JIT等。
精益建造的特点体现在以下几个方面: (1) 由顾客 (业主) 定义价值, 在项目的整个生命周期创造和传递价值; (2) 采用并行工程设计工程产品和交付过程。在当前的实践中, 设计和施工是个连续过程, 虽然可以实现建造, 但不能防止重复浪费; (3) 重新定义了控制, 把控制从“监控结果”转移到“使事情发生”上, 并强调对建筑生产的全过程进行控制, 以保持可靠的工作流和可预测的生产结果; (4) 在项目层上最大化价值和最小化浪费; (5) 通过拉式和持续流动调整行为; (6) 强调持续的学习与改进, 并与项目、企业以及供应链管理融合在一起; (7) 组建跨功能团队, 加强整个供应链各参与方的合作, 特别强调在项目建设早期阶段的合作; (8) 通过增加透明度和授权分散决策。[2]
3 基于精益管理思想的高速公路工程成本控制模式研究
3.1 面向精益建造的高速公路工程建设成本控制组织框架
基于精益建造的成本控制模式要求全体员工参与, 实现全员成本管理。为了实现高速公路预期成本目标, 需要所有参与者, 从高层管理者、中层管理者到一线生产员工, 以及包括业主、设计方、供应商、承包商、分包商等所有项目参与人员的共同努力。基于精益建造的成本控制组织框架如下图所示。
(1) 基于精益建造的成本控制贯穿于建设项目的全生命周期, 包括前期策划、精益设计、精益供应、精益施工、营运与维护, 直到项目报废。
(2) 要求业主、设计方、承包商、供应商应该在项目实施的早期阶段介入, 这对于目标成本的制定、设计方案的确定都很重要, 可以减少成本变异, 提高后期的成本可控性。
(3) 由业主、设计方、总承包商和专业分包商以及供应商等共同组建一个跨功能团队, 一起致力于联合的成本控制活动, 将成本压力沿着整个价值流传递给整个价值链上的所有组织。
(4) 业主、设计方、承包方、供应商之间要求信息透明, 相互信任、风险共担、利益共享, 从而更加有助于成本目标的达成。
(5) 支持精益成本控制的技术与方法有:目标成本管理、全生命周期成本管理、作业成本法、价值流/供应链成本管理、精益会计、成本改进、价值流图分析法、成本差异控制、价值工程、质量成本、持续改进等。
3.2 基于精益建造思想的高速公路工程各阶段成本控制
高速公路工程成本控制运用精益建造思想, 进行全面造价管理, 可以有效地将工程的各个阶段整合起来, 进行成本控制。
3.2.1 面向精益建造的前期策划阶段成本控制
项目决策阶段是决定项目建设必要性、技术可行性、经济合理性的关键时期。要时刻考虑“精益”思想, 确保产品精良、估算精确、合同完美, 以避免以后不必要的浪费, 这样达到有效的成本控制。精益建造是前期策划阶段成本控制无形的手, 它控制着成本开支, 减少浪费, 这样就会形成良好的前期策划阶段, 为以后的阶段作了很好的铺垫。
3.2.2 面向精益建造的设计阶段成本控制
当项目作出投资决策后, 控制项目投资的关键就在于设计。就某一个具体项目而言, 前期阶段产生的工程造价对整个项目的投资成本构成来说所占的份额约80%。很显然, 设计概算是施工图预算的资金上限, 施工图预算不能超出设计概算的初步工程造价范围。面向精益建造的设计阶段成本控制方法主要有:设计与施工的整合, 价值工程方法。
3.2.3 面向精益建造的采购阶段成本控制
精益采购成本的具体体现就在于即时制采购 (JIT采购) , 其基本思想是:在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的产品。研究表明, 各个项目工程材料费用平均占到其工程总成本的67%左右, 因此, 采购业务的绩效对公司的利润贡献显得尤其重要。在采用供应链成本管理对项目实施精益采购时, 可从以下几点来考虑, 考虑供应商与施工现场的空间距离, 建立实施即时制采购策略的组织, 建立和供应商之间长期合作的战略伙伴关系, 协助供应商改善产品质量, 从而降低供货成本, 对采购进行连续不断的改进。
3.2.4 面向精益建造的施工阶段成本控制
项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节, 要和各个阶段结合在一起, 用一套切实可行的办法, 最大限度地控制项目成本, 以获取最大的经济效益。各个部门之间进行良好沟通, 有效地控制工程施工成本。可以采用作业成本法进行施工阶段成本的控制。这期间的成本控制重点是材料费用的控制。在建筑工程中, 材料费约占工程成本的60%左右, 因此要控制工程成本, 就必须强化材料的管理, 减少材料在施工过程中不必要的损耗。首先做好材料采购前的基础工作, 其次合理组织材料进场, 然后在施工过程中要加强材料的现场管理。项目施工时, 要根据实施性施工组织设计预算实际应投入的机械费用, 核定机械台班定额产量, 制订合理的机械使用计划, 避免机械设备的闲置, 也是降低机械成本的有效途径。[3]
3.2.5 面向精益建造的项目收尾阶段成本控制
此阶段是工程成本控制的最后阶段, 其工作就是对工程竣工决算的审核。承包单位完成合同约定的全部工程内容并验收合格后, 计划合同部组织进行工程竣工结算, 工程建设部和监理单位配合参与结算工作。
4 结论
高速公路工程成本控制是一项细致、复杂的工作, 在项目管理机构中, 应要求各个阶段每位项目管理人员都具备较高的素质, 既要懂工程方案设计、质量检查、进度监督, 还要会成本核算和控制。每个员工都要有成本节约意识, 全体人员都要明白自己为降低建设项目成本应该做什么、怎么做以及应负的责任和实现的目标。在此基础上运用精益建造理念, 减少高速公路工程项目全生命周期的浪费, 降低成本。
摘要：本文分析了传统模式下高速公路工程成本控制的缺陷, 简要介绍了精益建造方法, 并将精益建造思想融入到高速公路工程成本控制中, 构建了高速公路工程成本控制组织框架, 提出成本控制的技术与方法, 结合全生命周期理论对高速公路每个阶段都进行了详细的阐述, 有利于高速公路工程减少和消除浪费, 最大限度地创造价值, 实现成本控制目标。
关键词：高速公路工程,精益建造,成本控制模式
参考文献
[1]毛洪涛, 程培育, 王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯, 2010 (10) :126-127.
[2]田利民.谈精益管理理念在公路工程项目管理中的应用[J].山西建筑, 2010, 36 (19) :198-199.