万科集团财务分析

万科集团财务分析（精选8篇）

万科集团财务分析 第1篇

一、公关广告定义

公关广告是公共关系广告的简称,是以广告形式来展示企业形象、增进公众对企业的整体了解、扩大知名度的宣传形式,是公共关系实务活动的重要组成部分之一。根据国外一项调查显示,公关广告对企业股票价格的正影响率为2%。即假定某公司拥有2亿元股票的话,上涨2%,就等于增收400万元。可见,成功的公关广告可给企业或组织带来显著的经济效益和社会效益。

二、万科集团公关广告分析

万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。它的成功除了与其产品质量、管理水平和客户服务等密切联系外,善于运用公关广告亦是不可忽略的一大因素。

1. 主题年——持续性的公关广告

企业“主题年”的确定本是一种经营管理策略和方法,但随之而衍生的主题年年号、主题年口号、主题年视觉形象以及内部造势活动和外部推广活动等,使得企业每一年都以崭新的面貌示人,用一种企业的承诺和决心吸引着广大消费者的眼球,从而使企业获得持续有力的高关注度。

万科每年都会推出一个主题来展示宣传自己的企业形象,从1995年一直持续到2010年,或将继续持续下去(如图(1-1))。

主题年成为万科企业成长“一步一个脚印”的清晰印记,而且每个主题年确定后,万科都会在全国各地开展一系列的活动和广告。在主题年及系列活动广告的引导下,万科集团的精神与理念不断为大众所知并深入人心,使得它保持了在行业及广大消费者中的高关注度与高知名度,树立了良好的企业形象。

2. 启用新标志、建立万科馆——时代性的公关广告

2007年10月,万科新标志正式亮相。富含“感恩”意识的新标志既反映了万科新的定位与发展方向,也体现出这个企业勇于创新改革、与时俱进的精神。更换标识对于企业来说是一件大事,更何况万科品牌的标识已经深入人心,这一举动引起了行业内与社会上的广泛关注,使得“万科,让建筑赞美生命”的理念与宗旨一时成为国内房地产业热门的话题。

如果说更换企业标识是万科跟上企业发展步伐的表现,其广告效应是企业本身散发出来的魅力的话,那么以唯一的地产企业参展2010年世博会便是其善于把握契机、跟上时代潮流来塑造企业新形象最佳体现。名为“2049”的万科馆以“尊重的可能”为主题讲述了人、自然和城市相互尊重的关系,传达着万科集团健康、环保、美好的生活理念,给予那些热爱生活的人共鸣和欣慰。

不管是更换企业标识还是参展世博,万科都抓住机会打出了自己的品牌。新标识的确立是其形象广告,标识里的“感恩”意识则是谢意广告的一种;参展世博的主题是万科“人与自然、城市和谐相处”的观念广告,同时也是“低碳生活”的响应广告……由此可见,万科广告随处可见,而且是高超地运用了“在商不言商”、“润物细无声”的公关广告。

3. 王石——人格化的公关广告

“我这个年龄的人很难有偶像了,但是你作为一个成功的企业家,五十多岁的年龄还成功的登上珠穆朗玛峰。你身上乐观、自信、积极的‘我能’精神和这种精神折射出的人格魅力,曾经折服了多少颗善良、真挚的心灵!……”这是万科董事长——王石博客上新浪网友的评论,字里行间透露着佩服、信任甚至崇拜。

王石的登峰经历是媒体关注的焦点所在,特别是2003年5月他成功登顶珠穆朗玛峰,创下了目前中国登顶珠峰最年长的纪录。此外,王石还热衷于代言、滑翔、写书、参加摄影展……正是这样一个对生活充满激情、富有挑战精神的王石,经常出现在媒体上,很多时候和万科无关,也和房地产无关,但当王石这个名字出现在媒体的时候,其“万科老总”的头衔也赫然可见,不管是有意或者无意,不可否认的是这有效地推动了万科企业品牌的塑造。

王石曾经说:“我就是我,企业就是企业,我是一个职业经理人,我是万科的一个形象代言人。”万科的这个代言人以其个人经历和个人精神塑造起的个人形象实际上已经品牌化了,大众会像看待王石这个人一样去看待他所领导的企业,并给予同等的信任和憧憬。

4. 扶贫、赈灾、绿化环保——实践性的公关广告

万科董事长王石被大众誉称为“好公民”,他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。万科每年都向希望工程捐赠图书、开展“小行动改变大世界”的绿色环保公益活动,每年还发布社会责任报告,而且在国家遭遇洪灾、旱灾和雪灾时,万科往往会在第一时间向灾区人民表达爱心,发挥出一定的示范和带头作用。

2008年因为给地震灾区捐款事件,王石和万科站在了舆论的风口浪尖上,几乎成为众矢之的。万科随即启动了危机公关程序,打造了一系列危机公关活动和广告,如组织抢险工程机械队、特别搜救队在灾区日夜奋战;积极捐献药品、救援物资;夜以继日研究川震区民居的重建方案;发表无偿参与灾区重建而不回收任何成本的申明;还于2008年9月设立公益基金会,并于当年10月启动“爱佑童心”万科四川专项基金项目等。万科凭借其巧妙的公关运用挽回了企业多年来打造的形象和声誉,并逐步重新获得广大消费者的支持与信任。

5. 从“建筑无限生活”到“让建筑赞美生命”——理念高度统一的公关广告

2001年5月,万科“建筑无限生活”这一口号,展现出万科对消费者内心渴望的了解与理解,体现了万科产品有创见、有文化内涵、关怀体贴的的个性。此后不管是万科主题年的确定,或是在全国各地开展的活动和广告作品,我们都能够解读出统一的信息:万科努力建筑无限生活。2007年10月,随着新标识而出现的新口号——“让建筑赞美生命”是万科及王石的目标,传递的是一种对自然、对社会、对自己与众不同的理解和尊重,体现着一个成熟的企业对社会的责任和对未来真挚的期许。万科在这种理念的指导下引领着一场地产业的绿色革命,充分展现了房地产行业的本质和万科人的崇高境界。

我们可以看到万科以企业宗旨为出发点和归宿点的活动与广告都回到了公关广告的本质:用一种客观公正的表现方式,向公众传递与企业形象相关的信息,以期达到“爱我”而非“买我”的传播目的,实现企业长远的社会影响的传播效果。

三、从万科的得与失看公关广告的制胜之道

在万科20多年的发展过程中,它的公关广告涉及了各种类型,包括赞助广告、理念广告、实力广告、社会责任广告、响应广告等;广告的传播渠道也从印刷媒体到电子媒体,从人际传播媒体到户外传播媒体,从交通广告到网络广告等。我们从中可以总结出一个企业的公关广告只有遵循以下原则方能决胜千里之外。

1. 真实:

和公共关系新闻一样,公关广告最忌讳弄虚作假。公关广告中涉及的产品信息、企业知名度和美誉度等必须名符其实,实事求是。万科的“第一”,万科的“最佳”等荣誉无一不是经官方认证且能查证的事实。只有让公众获得真实可靠而有价值的信息,公众才会对企业与企业的产品和服务产信赖感,否则不仅得不到公众的信赖,反而会激起公众的不满和愤恨。

2. 真诚:

公关广告是为了求得社会公众对企业的理解和支持,人与人相处所奉行的“精诚所至,金石为开”同样也适用于企业良好形象的树立与维护。万科从确立品牌理念开始,就一直是一种竭诚为客户服务的姿态,尤其是在2008年“捐款门”事件中,虽然饱受指责与非议,但万科没有抱怨、更没有推卸和敷衍,正是为民众服务的诚意与行动才使它得以摆脱危机、获得重生。

3. 真情:

人的态度是扎根于情感之中的,如果能让观念依附在较易被感知的情感成分上,就更容易引起人的共鸣。纵观万科集团所打造的公关广告,几乎都有拨动人心弦的功效,在情感上赢得广大消费者的认同。如2002年度万科形象广告系列——“生活是前进的”、“生活是年轻的”、“生活是满怀希望的”等;2006年度“为每一户家庭,印记一种幸福”、“为每一个家园,见证一生承诺”等。由此可见,渗入真情可让公关广告效果倍增。

4. 真创意:

万科集团的分析报告 第2篇

万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。

万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：

一、完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

二、专业化战略

在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部、面向新兴白领的成片居住社区。坚持以普通住宅为主的开发方向，聚焦并深耕以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的最具经济活力的城市经济圈。对客户需求进行更为细致的描述与归纳，以此为基础形成针对性的产品品类。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。这一结果本身就证明，万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。万科定位于城市主流住宅开发企业，主营业务为房地产开发，业务简单清晰，治理规范透明。公司将成为房地产行业的持续领跑者作为其长期目标。

三、服务能力

万科物业开创了中国房地产最好的售后服务。万科地产一直以来领先于房地产市场的而又被人津津乐道的是万科的服务深入人心。公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色，万科亦深受影响。进入房地产开发领域后，万科便迅速以营销优势打开局面，物业管理也获得了相应的口碑。在第二个10年里（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”，足见万科一直以来对客户的尊重和关注。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63％，30％左右的业主由老客户推荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。客户的品牌忠诚度如何，往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。

四、科学的决策机制：

科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立

项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。

万科集团的优势有以下几点：

1、品牌效应：顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高。市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户/业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。万科的品牌知名度高于同类房地产品牌。

2、独特的企业文化：1）客户是我们永远的伙伴 2）人才是万科的资本 3）阳光照亮的体制4）持续的增长和领跑

3、研发能力：万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项。通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。万科产品的创新主要体现在人性化的细节处方面，让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。

4、科学的经营管理模式：1）经营专业化2）住宅市场主流化3)财务政策积极化4）产业结构合理化

万科集团的劣势有：

1、重视顾客、文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。

2、与政府的关系一般：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科所获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。

3、核心竞争力如物业管理易被竞争者模仿。

万科集团进入市场策略探析 第3篇

1、万科集团概况

万科企业股份有限公司 (证券代码:000002) 成立于1984年5月, 是目前中国最大的专业住宅开发企业, 总部设在广东深圳, 现有员工16000余人。万科集团的宗旨:建筑无限生活。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益, 是万科的最大特色。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”。

2、万科集团发展历程

万科集团在早期1984年以经营外贸开始, 此后经营过饮料、彩印公司等。1991年万科在深交所挂牌交易开始, 万科集团逐渐摒弃了那些与住宅产业不相关的业务, 开始朝着具有万科特色的专业化道路发展。1998年进入住宅行业, 1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务, 房地产业务覆盖到珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点的二十多个城市, 年住宅销售量和销售额位居全国第一。“万科”成为行业第一个全国驰名商标。总之, 坚持以专业能力从市场获取公平回报, 拒绝利益诱惑, 专注的发展模式, 透明的企业文化和稳健、坚守价值底线是万科不断发展的基石。

二、万科集团进入市场策略存在的问题

1、注重销量, 忽略品牌发展

随着我国经济的快速发展和市场竞争的加剧, 商品的品牌形象己成为消费者认知的第一要素, 房地产产品作为一种特殊商品也不例外。近年来, 万科集团己经认识到了品牌建设的重要性, 开始着手创建品牌。品牌是现代企业最重要的无形资产之一, 是企业参与市场竞争的利器, 是产品内在品质和外部包装与形象的有机结合体。但从现状来看, 万科集团对于品牌对企业发展的重要性认识仍然不足, 注重销量, 忽略品牌发展。2012年以来, 在坚持房地产调控不动摇的背景下, 万科集团顺势而为, 积极调整产品结构、创新营销策略、加大推盘力度, 实现了销售业绩的稳步提升, 但却忽视了品牌发展。由于在房地产销售中, 以盈利为目的的广告, 通常是商品生产者、经营者和消费者之间沟通信息的重要手段。由此可见, 诱人的宣传资料和花天盖地的广告对购房人起着非常重要的作用。例如, 在进行广告宣传时, 在高达数百万元的总房款中, 价格的组成部分包括占地面积、公共绿化区域、业主休闲会所、车库及公共绿地啊等项目配套设施。然而, 在业主进户的时候, 开发公司往往以设计变更为借口, 要求业主再次补填房款, 使得业主与开发公司积怨尤深。影响了企业自身的品牌建设和发展。如今, 万科集团不得不花了大量的钱, 重复的进行品牌的建设, 这种往往只注重产品的推广, 而忽略了对企业自身形象的塑造往往得不偿失。

2、对房地产产品的文化内涵挖掘得不够

一个好的房地产品牌, 理应具备“品质、服务、推广”这三大要素, 品质是房地产品牌的核心内涵, 推广是房地产品牌的重要外延, 而服务则是位于两者之间的缓冲地带。品牌需要具备实际的、即卓越的信誉、丰富的内涵, 优质的管理、周全的服务等。随着经济的发展和人们认识水平的提高, 现代人居住买房, 不仅是要追求良好的环境、居住空间的硬件措施, 更是开始追求生活的品味、文化氛围等。对万科集团来说, 它的品牌价值体系主要是由产品、服务和诚信这三个方面构成的。然而, 万科集团品牌定位不够清晰明确, 和消费者之间的亲和力不够, 个性不够鲜明。尤其是在市场产品同质化越来越严重的今天, 每个企业都必须修行好自身的品牌的内功, 只是作为“房子”简简单单推向市场, 是影响项目销售的重要因素。只有内外兼修, 才能在市场是站住脚, 才能经得住考验。

3、差异化多品牌定位不足

房地产品牌众多, 很多品牌都在谈定位, 品牌定位、产品定位、市场定位、传播定位, 种种定位让品牌分不清了方向。万科集团旗下的项目品牌众多, 但是让群众马上说出万科的性质及定位确很难, 也无法让我们把万科品牌和其他房地产企业区分开。由此可见, 万科集团差异化多品牌定位不足、互补性不强、差异性并不明显, 项目品牌之间交叉、重复大于差异, 几乎不存在互补性。

三、万科集团进入市场策略建议

1、品牌定位要正确

房地产品牌的内涵是要为社会公众提供合理的、人性的、有价值的“建筑空间”, 并赋予其具有现代精神、个性化的生活方式及价值。要建立强有力的房地产品牌, 精准的定位是走向成功的关键。因此, 万科集团在未来发展中的品牌定位应该清晰明确, 成功的房地产品牌都有自己明确的定位。万科要搞清楚品牌包括什么, 代表什么和不包括什么打造、设计和管理品牌必须有意识地和从战略的角度对品牌进行管理, 万科品牌战略规划在品牌建设过程中占有绝对的重要地位。万科品牌战略规划就像是企业航程中的指南针与方向盘, 使航程不偏离方向, 最终抵达成功的彼岸。只有这样, 才能从容保持在人们心目中形成的品牌形象。同时, 提高品牌延伸能力。品牌策略一旦确立, 应当持之以恒, 不可半途而废, 并顺而延伸品牌能力, 提高新产品的市场成功几率, 有别与竞争对手的, 符合消费者需要的形象, 培养顾客忠诚度、创造名牌, 从而缩短新产品被消费者接受的时间。

2、准确产品定位

目前很多企业说不清楚自己到底要不要做品牌, 原因是不了解品牌能够给他带来什么价值, 帮他解决什么问题。因此, 万科集团需要准确的自我定位, 在详细研究了市场条件和公司自身条件之后做出了选择, 要切实抓好产品质量, 通过技术创新等提升产品质量, 依靠标榜自身产品的“绿色”、“健康”等潮流概念有效地提升了品牌知名度。通过卓越的品质赢得顾客的信赖、好评和忠诚, 以质取胜, 切实注重产品质量。同时, 将资金和精力集中在住宅市场的开发上, 向选定的能够带来价值的目标客户群体提供独特的产品、服务、售后和营销组合, 从而使目标客户的需求得到更有效的满足, 不断地扩大市场份额, 用以实现盈利最大化。因此, 万科应选准自己的市场, 进行市场准确定位, 是要建立在消费需求和产品的创新高效的营销推广手法, 从而打造专业化地产商的新形象。

3、差异化的产品设计

“差异化”是泛指产品独有的特色, 发达国家房地产企业无论是在设计、广告还是销售中, 处处都体现着“人文关怀”意识。设计的产品是更符合这个城市的创意。建筑的设计是和所产生的社会效益划等号的。它是为这个地域, 这个地域的人群特定的。但是, 我国房地产企业缺少的就是“人文关怀”意识, 例如, 绿化面积缩水、业主休憩空间严重不足等, 这不但是房地产企业对顾客缺乏人文关怀所致, 更是设计师缺乏人生经验的表现。但是我们很难想象, 把一个同样项目放到另一方城市, 而且这样的同质化项目也不会获得成功。因此, 万科集团借助差异化的产品设计创造健康丰盛的人生, 提出要为业主提供超越客户期望的产品和服务。由此可见, 借助产品差异化战略可以帮助万科集团打开新局面。

4、精兵强悍的销售队伍

团队管理, 尤其是销售团队的管理, 是企业非常重视的一个课题, 一个优秀的充满活力的营销团队, 对企业而言, 无异于一架富有灵性的“掘金机”。相反, 温软呆滞和松散的销售队伍, 多半是企业走向衰落的“掘墓人”。万科的发展, 离不开精英团队的支撑, 而企业的发展也会推动团队的不断成长。由于未来房地产业的分工越来越细化, 对销售人员专业度的要求也会越来越高, 因此每个万科团队成员都要加强学习, 才能适应未来市场的需要。万科销售团队的目标和远景如果并非由领导者一个人决定, 而是由团队内的成员共同合作产生时, 它可以使所有的成员有认同感、成就感, 大家从心里认定:这是“我们的”目标和远景。由此可见, 建设一支高效运作的销售团队, 万科应该要把这个团队建设成为具有良好的销售实战经验以及与之相关联的、具有指导性的销售理论知识团队。

四、结束语

总之, 当今房地产业竞争越来越激烈, 激烈的市场竞争, 对房地产市场营销提出了更高的要求。未来房地产市场品牌竞争将成为我国房地产市场竞争的主要形式。因此, 万科集团要想迎接挑战、平稳渡过难关, 必须率先打造了房地产品牌, 依靠企业卓越的质量管理体系、突破传统营销观念、与时俱进、不断创新、超前和创新观念, 为传统房地产市场营销策略注入新鲜元素, 通过准确的市场定位, 努力适应当前形势, 在残酷的现实考验下逆风发展, 才能实现万科集团的可持续发展进程。

参考文献

[1]施建刚.房地产开发与管理[M].上海:同济大学出版社, 2008.

[2]李伟.房地产品牌营销[J].经营与管理, 2008 (07) .

[3]谭华杰.万科:颠覆行业潜规则[N].中国房地产报, 2008.

[4]黄湘红.浅析房地产价格营销策略[J].广西城镇建设, 2007.

万科集团财务分析 第4篇

华润集团收购深万科股权的投资估价分析报告

我们选择2000年中国华润总公司收购万科企业股份有限公司股权作为我们小组的财务估价报告。之所以选择这个案例，首先是中国近年来上市公司的收购案例虽然有所增加，但总体来说，买壳或通过重组改头换面的不少，真正想通过资本运作进行资源整合和增加协同效应（Synergy）的却寥寥无几，而本案却是寥寥中之一。选择这个案例的第二个原因是由于目标企业万科企业股份公司的债务比率比较稳定，便于我们进行β值的估算。因为按照资本资产定价（CAPM）模型，β值可以用来衡量企业的财务风险，在一段时间内，如果目标企业保持比较稳定的负债比率，可以近似认为其β值不变。从下表我们可以看出，在1995-1999年期间，万科的资产负债比率(D/Asset)一直比较稳定。

从计算结果来看，似乎此次股权转让的价格应该在7.2元/股-12.76元/股之间，但实际转让价格却为4.46元/股。为何出现这种情况？我们分析原因主要有三个：一是目前国内国有法人股权的转让一般是按照国有资本保值增值的原则进行操作，即只要转让价格高于每股净资产价值就能获得相关主管部门的批准。1999年末万科的每股净资产只有3.84元/股，因此转让价格4.46元/股已经可以接受了；第二个原因是万科既有流通A股，又有法人股，还有B股，我们的计算是将所有股权一视同仁看待，而在市场上，投资者明显偏好流动性，不能流通的法人股价值被低估是可能的也是合理的。

万科集团财务分析 第5篇

关键词：公关危机,公众,万科,王石

在媒介技术飞速发展的时代, 广播、报纸、电视、网络等大众媒介正在每天铺天盖地地向公众传递着各式各样的信息。这些信息汇聚成河, 萦绕在人们身边, 帮助人们知晓事实, 认知世界。一个企业在公众眼中的形象, 也就是由千万条小小的信息所包裹而成。这些信息若是好的, 自然有利于企业形象和品牌的提升, 这些信息若是不好的, 则很有可能引起轩然大波危及到企业的生存与发展。所谓“蚍蜉撼大树”, 在聚光灯下受万人仰视的企业人是否有着这样的危机意识?至少万科集团董事长王石是肯定没有的。

2008年5月12日汶川大地震发生当天, 万科集团总部捐款200万元。但因2007年万科净利超48亿元, 200万元还不足其净利万分之四, 遭到部分网友责难。于是, 5月15日, 万科集团董事长王石通过个人博客回应网友留言称, 200万元是董事会的授权, 且“中国是个灾害频发的国家, 赈灾慈善活动是个常态, 企业的捐赠活动应该可持续, 而不成为负担。”王石还要求其企业员工对汶川灾区捐款数额每人不得超过10元人民币。 (1) 在举国悲恸的大灾难面前, 王石的这番言论无疑显得冷漠且不负责任, 自此, 网络上激起轩然大波, 被民族情绪深深渲染的草根民众针对万科集团开展了一场浩大的自下而上的抵制运动。自5月15日起, 万科的股票被股民大量抛售, 万科的楼市全国各地遭到退订。王石本人以及万科的品牌形象跌至谷底, 时至今日仍不能翻身, 纵观万科此次陷入的危机, 无疑就是一场公共关系危机。

所谓公共关系危机, 从一般意义上来说, 是指企业组织与其公众之间因某种非常性因素引起的表现出某种危险的非常态联系状态, 它是企业公共关系状态严重失常的反映。它会给企业造成很大危害, 轻则影响企业正常运营, 重则危及企业的发展甚至生存, 并给相关公众造成极大损失, 给社会环境造成极大破坏, 使企业处于恶劣的形象状态。深入分析万科公共关系危机, 其既有客观环境的影响, 也有万科自身公关理念淡薄的主观因素。

一、万科公关危机的原因

1、不合时宜的言论触犯了社会公众的道德

国难在前, 公众的民族意识空前强烈, 道德的标尺被放在衡量一个企业优不优秀的首要地位。人们在评价万科的商品的同时, 对其企业的道德标准也有了更高的要求, 这无疑给了衔着金字招牌的万科更大的压力。因为它连续16年盈利拦财入怀的霸气, 因为它稳坐国内地产业首席的地位, 区区200万元的捐款在此时便显得极其吝啬。原本的善意举动, 在公众眼中却变成了众矢之的, 再加董事长王石的一句不合时宜的言论, 一时激起千层浪。

2、企业领导人的道德缺失

我们不能剥夺王石作为一个普通民众言论自由的权利, 但一个企业却会因一个领导者的言论毁于一旦。我们不便评价王石作为一个商人的道德水平, 但一个企业却会因一个领导者的形象受人唾弃。王石若是来源于草根, 他自可堂堂正正来去自由, 但他却是万科集团的董事长, 身上的责任与负担便与他的名利成正比了。能力越大, 责任就越重, 社会给予你多少, 就得回馈给社会多少。这是人之常情, 也是人之常理。可惜的是王石当初并不懂也一再地不想去懂, 被劳苦的草根大众抓住了“小辫子”, “水能载舟, 亦能覆舟”, 如此而已。

3、遭受网民的舆论炮火

“捐款门”事件, 起源于万科董事长王石在自己博客中与留言的网友发生争执而触犯了众怒。互联网技术的迅速成熟, 日益壮大了网民的队伍, 由于网络的反馈渠道通畅、传播范围广泛且实时性强, 王石的个人言论迅速地被成千上万的公众所知晓并迅速地传播放大, 少数人的不满扩大成了一个巨大群体的不满, 来自四面八方的谴责和抵制对于万科的企业形象造成了巨大的破坏, 网民的威力是强大的, 由网民所创造的舆论压力更是可以左右一个企业的生命。

4、与新闻媒介的沟通断裂

此次万科的危机还来源于新闻媒介的舆论报道, 它对企业形象的渲染起着不可估量的作用。一开始万科就没有关注到整个社会的舆论导向并和新闻媒介保持紧密的联系。在灾难面前, 需要的是每个人良知的觉醒与深厚的社会责任感。然而自5月15日王石发表“十元门”言论的那天起, 万科企业内部长达6天的沉默不作为导致新闻媒介也无法与企业沟通, 从而无法及时地疏导公众的认识。6月5日, 万科召开2008年度第一次临时股东大会, 以99.8%的高票通过了《关于参与四川地震灾区灾后安置及恢复重建工作的议案》 (2) , 表示万科将分批向四川灾区支出1亿元的捐款。然而这一消息并不能平息早已燃起的众怒, 204亿元的市值损失已经造成, 全国上下演变出一场集体退订万科房产、抛售万科股票的运动, 数据显示, 万科的股价从5月15日的22.57元跌至9月18日有史以来的最低价4.8元, 此后虽略有涨幅, 但往日的雄风早已不在。万科危机的产生虽然不能排除经济不景气、房地产业低迷的因素, 但与掌握公众话语权的权威媒体沟通断裂无疑给了万科企业最大的打击。

5、企业公关理念淡薄, 没有危机管理和防范意识

“5·12”灾难来袭, 举国上下爱心满溢。这个时候, 任何有辱爱心的话语都是公众无法接受的, 何况是一个有着上百亿资产的名企的董事长。万科的股份并不是王石一人的, 但王石一人的作为却会在公众眼中映射成为整个万科企业的形象。可惜王石一开始并没有意识到这一点, 导致公众认为万科作为名企缺乏服务公众的意识, 在国难面前毫无社会责任感, 一味地追求经济利益置天下之大事而不顾。万科总经理郁亮也说过, “万科过去多年都是很顺利的, 就像一个发育很快的青年, 身体已经长大了, 但心智并不是很成熟, 在危机公关上, 万科还要学习。”万科不仅缺乏新闻发言人制度, 而且也没有建立高管人员对外言论的管理机制, 这无疑是与其企业缺乏危机传播管理的意识 (3) 、管理者没有正确的公关理念分不开的。同时, 万科还没有建立危机防范机制, 这样就不能有效监控并在危机到来之前成功避免危机的发生, 结果给企业带来巨大的损失。

面对外界巨大的舆论压力和自5月15日以来万科股价连续6个交易日下跌市值迅速缩水204亿元的惨重事实, 万科集团终于在沉默了几近一周之后采取了迟来已久的危机公关策略。

二、万科的危机公关策略

1、统一信息发布渠道

万科采取危机公关后, 董事会以“新闻发言代表”的身份出现, 于5月21日以坦诚、解决问题的态度出现在媒体和公众面前。当日, 万科发布公告称董事会决议将投入1亿元参与四川灾区重建, 并选绵竹市遵道镇作为试点。同时, 董事长王石通过凤凰卫视道歉, 表示在当时的情况下说那样的话是不适当的。之后, 董事会一直与媒体保持良性的互动, 确保信息的正确性与及时性。5月24日万科再次发表声明, 称参与四川重建为纯公益性质, 不带任何商业以及微利色彩, 哪怕只是收回成本。

2、诚挚的道歉以求原谅

诚挚的态度终于为万科加了分。这个世界上没有完人, 自然也没有完美的企业。面对千夫所指的责难, 万科采取了积极主动的态度, 坦诚相待, 毫不掩饰自己的错误。6月5日中午12点20分, 万科股东大会高票通过1亿元灾区援建议案, 王石在投票前的股东会上, 公开表示对此前的言论作无条件道歉。其道歉和反省贯穿了整个股东大会的全过程, 共计约6次, 几乎每次当股东提出质疑或要求解释时王石都强调:“我还是无条件地道歉, 不作任何辩解。”这样的表现令众多愤懑而来的股东和记者深受感动并重新赢得了他们的信任。

3、与公众媒体重新建立沟通

加强与公众媒体的有效沟通, 并利用传媒引导公众为万科赢得了部分公众的谅解。因为6月5日的股东大会, 万科重新赢得了记者们的信任, 此后, 各大公众媒体公开报道董事长王石的诚挚道歉, 积极引导受众关注万科集团拿出一亿慷慨援建四川灾区, 并披露王石本人2001年至2008年6月, 个人已用税后收入捐赠了1200多万元, 而2001年至2007年底, 收入总额是1938万元, 用于捐赠的比例远远超过了收入总额的三分之一。与媒介建立好通畅良好的关系, 不仅为万科赢来了更多赞许的掌声, 也让部分民众的怨气得以排解。

4、将设新闻发言人制度

经过此次风波, 万科意识到为了避免其再次受到高管个人言论的影响, 需要健全其管理体制。万科管理层一致表示, 万科将设置新闻发言人制度, 建立高管人员对外言论的管理机制, 并有专人对万科管理层的博客尤其是王石的博客进行审查, 设置过滤系统。

三、结语

时至今日, 虽然万科“捐款门”事件早已过去近一年多, 曾经网络上叫嚣的批评和责难也早已烟消云散, 其遭受的重大冲击还远没有被修复。万科不能奢望危机公关的策略可以恢复其往日的辉煌, 毕竟对于一个缺乏公关理念的企业来说, 他们需要做的还有很多;但至少他们所做的努力, 可以阻止事态向更严重的地步发展。对于万科来说, 这次无疑是一次重大的打击, 但对于中国所有的国有企业, 万科却是一个很好的教材。国有企业在公共关系危机管理方面, 还有很长的一段路要走。

1、保持媒介沟通利用传媒引导公众

企业要时刻做到畅通无阻地与媒体沟通, 公共关系中, 媒体绝对不是企业的敌人而是其重要的战略伙伴。与媒体保持良好的关系, 不仅有利于宣扬企业良好的形象, 更重要的是一旦危机来临, 公共媒体可以及时化解企业与公众的矛盾把企业的损失降低到最小。因为公共媒体的权威性, 它能公开及时地发布准确消息、消灭流言, 并积极引导公众舆论趋向客观公平, 消除企业的消极评价以助企业的良好发展。另外, 企业应当设有一个对外公关部门, 以便危机发生时能迅速对外发布新闻发布会或者记者招待会以表明企业的立场和态度。万科危机的源头正是因为缺乏新闻发言人制度而给了王石逞口舌之快的空间。这样, 企业面对任何麻烦都可以从容应对, 避免对企业利益造成巨大损害。

2、坦然面对危机重塑品牌形象

正是因为发生危机会对企业形象造成损害, 企业需要对其品牌形象加大宣传力度, 以争得隐藏的商机从而转危为安。虽然大部分时候公关危机都能得到妥善解除, 但并不意味着危机已经完全消失。企业应该更加重视其品牌形象的重建和恢复。要向积极公众展示企业的新形象新状态, 组织公众亲自到企业内部参观了解, 拿出最饱满的状态和一流的产品和服务来刷新曾经在公众眼中的不好印象。只有当企业的品牌形象重新建立并广泛得到认可后, 企业的公共关系危机才算完全解除, 危机公关的工作才谈得上圆满结束。其实遇到危机并不可怕, 可怕的是对危机心存畏惧。危机面前坦然面对, 才能帮助企业从挫折中走出来, 更成熟更长远地发展。

参考文献

[1]、张岩松、刘海军:《企业公共关系危机成因探析》, 《辽宁师范大学学报》 (社会科学版) , 第26卷第5期, 2003年9月

[2]、杨芳:《公共关系中个人形象与组织形象的辩证关系》, 《重庆职业技术学院学报》, 第14卷第3期, 2005年7月

[3]、易法万:《试析国有企业公共关系危机与成因》, 《湖北商业高等专科学校学报》, 1997年第2期

[4]、史安斌:《危机传播与新闻发布》, 南方日报出版社2004年9月1日出版, 257页

[5]、胡百精:《危机传播管理》, 中国传媒大学出版社2005年6月1日出版, 257页

[6]、钟新:《信息流及噪音分析》, 中国传媒大学出版社2007年6月1日出版, 283页

房地产龙头万科财务质量分析 第6篇

近几年来, 房地产行业增幅迅猛。尽管从2007年下半年起, 央行政策会对市场发展有一定影响, 但2007年全年及未来几年房地产市场将继续保持较快的增长速度, 预计2007年投资增幅不会低于20%。万科地产 (000002) 作为房地场行业的龙头老大, 2006年以来, 万科一改前期“现金为王”的策略, 开始大规模拿地。即使以每年平均500万平方米的消化量计算, 公司土地储备也至少可以维持4年以上。更何况, 万科的拿地步伐丝毫没有停止, 粗略统计, 2007年7月份1个月, 万科在全国各地拿地已经累计支出60亿多元。

红火的市场需求固然喜人, 可是高比率的存货又会给万科带来怎样的影响?利润的激增表明了企业迅速成长, 可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求?在高成长性的背后, 万科的利润质量究竟如何?

二、财务特征分析

(一) 良好的盈利能力

从经营者的角度来看, 2004-2006年三年中, 万科的净利润分别为8亿、13.5亿、21.5亿, 增幅分别达54%、60%, 三年内增长了将近两倍。这种增长即使是在红火的房地产行业也是十分迅速, 盈利能力远远高于行业水平。投资者往往更关注公司利润的质量及结构, 万科的净资产收益率呈逐年上升趋势, 从往年的统计数据来看, 2004年已满足配股要求, 并发行了可转换债券。总资产收益率反映了资产的使用效率, 万科三年的平均总资产收益率为5.41%, 略低于另三家的平均值5.8%。可见, 万科权益融资能力较强、权益使用效率较高, 而由于负债比率加高, 导致了总资产的使用效率不高。

每股收益反映了普通股的盈利情况, 万科三年每股收益基本呈上升趋势, 尤其是2006年增长较快, 但普遍低于其他三家竞争对手0.55元/股的每股收益平均值。从2006年的增长趋势来看, 如果2007年万科的净利润、营业利润依然以此种速率进行增长, 每股收益增长的前景比较乐观。

(二) 紧张的现金流压力

1、逐年减少的每股经营现金流。

万科三年中的每股金营现金流越来越小, 从2004年的0.46股/元下降到2005年的0.23股/元, 2006年甚至降到了-0.69股/元。作为龙头老大, 万科在账面利润利好的情况下, 经营活动产生的现金流一再下降, 这固然存在行业原因, 即房地场行业对资金的需求巨大;而另一方面, 这也确实说明万科的利润质量存在一定的问题, 净利润的分析可以看出, 万科依靠规模效益近几年实现了业务扩张迅速, 这也意味着未来几年万科对资金的需求将更加强烈。如果现金流不足以应对经营活动对现金流的需求的话, 这种极度的扩张将给万科带来巨大的负面影响, 不仅将限制企业进一步的发展, 而且可能会引发财务危机等一系列的问题。因此, 如何提高自身的融资能力是万科亟待解决的问题。

2、独特的现金流结构。

2004-2006年间, 万科经营活动产生的现金流不断减少, 资金需求愈发紧张;投资活动产生的现金流连续三年为负, 但投资活动对总现金流的影响却远远大于投资收益对账面利润的影响, 三年分别占到现金净流量的14.94%、24.20%和9.35%;在投资活动无法满足经营活动现金流需求的情况下, 筹资活动就担当了融通更多资金的使命。2006年, 万科经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金净流量之比为“-1:-2.11:11.69”。在账面利润大好的背后, 是经营活动、投资活动产生的现金流全部为负, 完全依靠巨额的筹资现金流满足资金缺口, 如果万科不改变自身的现金流结构, 依然依靠大量筹资来满足经营现金需求, 一旦融资除了问题, 便会给公司财务带来巨大打击, 很可能再次出现2005年的财政窘境。

3、融资结构及渠道。

从整个房地产行业来看, 国家加强对银行信贷管制的情况近几年不会改变, 为了保证企业对现金流的需求, 万科加强了融资力度, 努力开拓融资途径。万科主要通过股权融资、银行信贷、债券融资和信托借款来进行融资。权融资固然是一种好的方式, 但毕竟有限, 大约占到所有融资的30%, 其余70%资金为债权融资, 虽然万科近年也努力扩充融资渠道, 但这逾七成的负债还是主要来自于高利率的银行信贷。目前民间信贷市场平均利率达17%, 高的可以达到20%, 而银行信贷的基准利率只有6.57%。这也就解释了为什么政府在管住银行信贷的情况下, 仍然有大量的银行信贷进入房地产投资市场, 而且增速大于上年的4倍以上。高比例的银行信贷不仅提高了万科的经营成本, 同时也加大了企业的风险。

(三) 高风险、低收益的资产结构

1、资产负债结构。

近三个会计期间内, 万科的净利润增长十分惊人, 但经营活动产生的现金流却日趋紧迫, 除了引言中提到的由于大量囤地导致的存货激增外, 是否还存在其他原因?存货的变化又会多大程度上影响企业的现金净流量?为了更好地解答以上问题, 就需要对万科的资产负债结构进行近一步的研究。万科的流动资产占到总资产的比率为9 2.1 0%, 而流动负债、长期负债仅仅分别占到了总资产的43.8%和17.6%, 资产负债率为64.9%, 实行的是宽松的营运资金持有政策。由此可见, 引起万科现金流紧张状况的原因并非流动资产不足。

2、高风险、低收益的营运资金政策。

三年中万科加强了对应收帐款的管理, 应收帐款周转率不断提高, 但由于其总量较小, 很难对公司整体的流动性造成影响。其他应收款、待摊费用、预付帐款有一定幅度增加, 但所占比例更小。除去每年保持20%左右的货币资金, 万科其余的流动资产全部为存货, 三年中分别占流动资产68.95%、69.53%和74.68%, 并且2005年、2006年中分别以41%和107%的比例迅速激增。2006年万科大量屯地, 存货甚至已经占到了资产总额的63.5%。土地, 作为房地产行业的存货变现能力尤为差, 存货周转率极低。这些资金被存货长期占用, 早已丧失了其流动资产的特性, 几乎没有变现能力, 资产的使用效率并不理想。

从资金的来源上看, 流动资产的资金需求分别由负债和部分所有者权益来满足。目前民间信贷市场平均利率达17%, 高的可以达到20%, 而银行信贷的基准利率只有6.57%。这也就解释了为什么政府在管住银行信贷的情况下, 仍然有大量的银行信贷进入房地产投资市场, 而且增速大于上年的4倍以上。市场的红火使房地产公司忽视了银行信贷的高成本;高利率带来的巨额利润使商业银行忽视了国家的各项限制政策和巨大的偿债风险。正是商业银行和各家房地产公司本身内部的利益驱动, 共同促成了这种高运营成本模式的存在。从资金的使用上来看, 长期负债的成本较高, 企业用成本较高的长期负债、甚至部分股权融资来满足收益较低的流动资产的需求, 大大降低了营运资金的收益性, 提高了企业的经营成本。

三、结论

有需求的市场是不会为缩短, 作为房地产的龙头, 万科2004～2006年净利润几乎翻了一倍。但是在这红火的“面子”下, 是万科三年经营活动产生的现金流每况愈下, 投资活动产生的现金流连年为负。在股权融资只有30%的情况下, 所有这些现金需求都需要通过债券融资来满足, 其中大部分为高利率的银行信贷。这种独特的现金流结构, 一方面反映了万科经营活动的红火、不存在投资泡沫;另一方面也预示着万科偿债风险的不断加大。

产生这种独特现金流结构的根源是跟独特的资产负债结构, 2006年万科流动资产占到了总资产的92%, 甚至需要用一部分股权融资来满足存货的资金的需求, 不仅增大了营运资金的运营成本, 而且减小了流动资金的变现能力, 增大了万科的经营风险。虽然2006年万科通过大量的银行信贷平衡净利润、现金流的关系, 但是如果不很好地解决存货激增的问题, 企业会可能会因为业务的过度扩张而引起一系列的严重后果。

参考文献

[1]、张明编《.会司苦运资金运作方略》.立信会计出版社.2002, 8

[2]、张建英编.《国际对务管理学 (第二版) 》.人民大学出版社2007, 1

[3]、中国注册会计师协会编《.对务成本管理》.经济科学出版社2007.04

[4]、卢占凤.《论营运资金政策》.湖北社会科学.2007, 4

[5]、董煜.《企业营运资金管理最优化模式分析》.2006, 3

万科集团财务分析 第7篇

2006年初起, 上市公司股权激励计划开始兴起, 众多上市公司纷纷提交审批报告。2007年是中国经济的繁荣时期, 2006年已经审批通过的股权激励计划得以顺利实施。但是, 自我国股权激励制度实施以来, 出现了很多问题。高管的天价薪酬遭到质疑, 一些高管辞职套现的现象让人们开始怀疑股权激励制度的本质, 有些企业在引入股权激励后甚至在业绩报告中出现亏损, 这与我们的预期相差甚远。那么, 股权激励能够有效激励管理层追求股东权益最大化, 还是被管理层当作最大化自身权益的有效工具?上市公司是否应该放慢股权激励方案的进程, 等待时机进一步成熟?从美国引进的股权激励制度是否能够适应中国的土壤?是否应该引入股权激励制度来促进中国上市公司的良好发展?这些问题的探讨在中国股权激励的发展历程中具有非常重要的意义。下面将以房地产行业的领头企业万科为例, 探讨股权激励在中国的发展问题。

一、万科公司股权激励计划简介

深万科全名为万科企业股份有限公司, 其前身深圳市现代企业有限公司成立于1984年, 在1988年改制为“深圳市万科企业股份有限公司”, 以房地产为核心业务, 总股本为41332680股, 注册资本为人民币41332680元。1991年公司A股在深圳证券交易所挂牌交易, 是首批公开上市的企业之一, 股票简称“深万科A”, 证券代码“0002”。此后, 公司经营规模迅速扩大, 逐渐在中国大陆的房地产开发行业崭露头角。万科是目前中国最大的专业住宅开发企业, 据2008中国房地产百强研究报告披露, 综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税6个方面的20个指标, 万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。

(一) 万科对于股权激励具体形式的选择

虽然股权激励计划有多种形式, 激励效果各有不同, 也各有利弊, 但是目前国内企业主要采用股票期权和限制性股票这两种形式, 其中又以股票期权为主。

万科的三年股权激励计划采用了无偿授予的限制性股票形式。

股票期权具有高风险高回报的特点, 比较适合处于成长初期或扩张期的企业。相对于股票期权, 限制性股票更接近于奖金, 着重于业绩等指标的完成, 从这种激励方式的特点来看, 比较适用于一些收益和盈利增长水平比较平稳的传统成熟行业。

虽然从万科在2006年及前几年的状况来看, 企业还有增长的潜力, 而成长需要大量现金, 即使利润的高速增长足以支付大量现金奖励, 但是基于短期目标而实施的现金鼓励并没有长期效果, 如果想促使管理层从股东利益的长远角度考虑, 可以采用股票期权的激励方式。但是出于种种方面的考虑, 万科采用了限制性股票的激励方式。万科之所以采用限制性股票的方式, 主要是因为股票期权定价模型的不确定性和不准确性。从另一方面讲, 限制性股票更有利于道德风险的控制, 因为业绩等指标在服务期限和业绩上对激励对象的约束较强, 使激励对象能把精力放在创造价值上, 而不仅仅关注股价的涨落, 能够更有效地激励管理层最大化股东价值, 尤其在资本市场不发达的情况下, 单是股价指标并不能起到有效的激励作用, 而授予限制性股票的考核指标可以把股价和业绩结合起来, 从多方面考察激励对象的努力。限制性股票另一个显著的优点是:在企业预计付出成本相同的条件下, 股票期权所需要的股票数量要大于限制性股票的数量 (因为股票期权以股价差额计算, 而限制性股票是以股价计算) , 也就是说, 奖励限制性股票对于现有股东价值的稀释效应要小于奖励股票期权所产生的稀释效应。

(二) 万科在业绩指标考核方面的要求和特点

万科激励基金提取的财务考核指标主要有三:一是年净利润增长率超过15%;二是全面摊薄的年净资产收益率超过12%;三是当年每股收益增长率超过10%。

净利润增长率超过15%的指标主要对于万科来说, 是比较低的。从2000年到2005年, 除了2002年, 其他年份的净利润增长率都大大高于这个指标, 而2006年达到了59.6%, 2007达到了124.8%, 相比之下, 15%这个指标是明显偏低的, 几乎可以确定地说, 只要行业状况没有太大变化, 净利润增长率绝对可以达到15%的考核指标。年净资产收益率超过12%的指标相对比较合理, 尽管2004年超过了14%, 2005年超过了16%, 但是12%这个标准在同行业中已属较高水平, 也可能是万科预期到成本 (土地价格等) 会在未来几年内上涨, 会降低净资产收益率, 因此适当调低标准到12%。事实上, 在股权激励计划的三年中, 净资产收益率都达到了这个标准。整体来看, 万科的财务考核指标总体偏低, 而万科在2005年就预期未来三年要进入快速增长期, 但还是把考核指标定为低于2004和2005年业绩, 这不禁让人怀疑股权激励计划究竟是不是一种变相的奖金, 而无关长期激励的目的。万科激励基金提取的股价考核指标是:只有下一年的年平均股价超过本年的年平均股价, 信托机构才能提取激励基金, 否则将此要求顺延到第三年, 如果第三年的年平均股价超过本年的年平均股价, 股权激励计划仍可实施, 否则取消。

二、万科股权激励计划中的不足之处

(一) 股权激励计划诱使管理层操纵会计利润

万科作为房地产企业, 可以合法操纵利润的空间很大, 也就是说, 管理层有可能利用职务之便操纵会计利润, 从而影响激励计划业绩考核目标的实现, 获取私人利益, 但是利润调控却会影响会计报表的真实性和准确性, 这些不合理的收入损害了股东利益, 甚至影响公司长远发展。从利润调控的角度来讲, 收入确认和存货跌价准备是两个可调控性最强的方面。

1. 销售收入的确认时间

在房地产这一特定的行业中, 开发项目的周期较长, 一年以上的项目占大多数, 生产和销售的周期都很长, 销售收入的确认比实际销售状况滞后很多, 导致账面上会存在大额预收账款, 在工程竣工、消除退房等不确定因素后才能计入销售收入, 也就是在随后几年才能确认收入, 因此包含有许多主观因素。不仅如此, 在项目数量、扩张速度等方面也存在同样的问题, 这是无法避免的。而正是房地产行业的这一特点, 给管理层合理调控利润创造了空间。这一点在万科公布股权激励计划的时候就遭到一些股东的质疑, 因为2005年已售未结的款项将在2006年确认为收入, 一些股东认为万科故意隐藏一部分利润在2006年确认, 使业绩考核内容达到标准更有保障。由于在会计处理中, 销售收入的确认是较难把握和鉴定的, 因而也很难判断万科对销售收入的确认是否合理, 只能从所披露的具体销售情况及审计报告中大致了解, 但即使是在合法的范围内, 销售收入也还是存在调控空间, 但却未必是最合理的处理方法。

2. 计提存货跌价准备

万科2007年购入高价土地, 尽管万科在2007年已经感知到中国房地产行业可能过热的现象, 并在中期报告和三季度报告中提出警示, 但是考虑到如果一个房地产企业停止购地, 就意味着限制了未来几年的发展, 而万科自2005年起就显示出购地速度不能满足开发项目需要的迹象。万科通过对购地成本过高和保证经营的持续性这两个方面的考虑, 决定以谨慎为主的态度, 在2007年销售额比2006年增长超过一倍的情况下, 购置土地的面积却低于2006年, 这表明万科在2007年下半年适量减少了高价土地的收购。但2008年市场开始降温的时候, 土地价格大跌, 问题随之而来, 万科在2008年计提了12.3亿元的存货跌价准备, 对净利润的负面影响是8.9亿元, 导致2008年比2007年净利润减少8.1亿元, 从会计处理的角度来说是合理的, 因为要根据存货的公允价值评估其账面价值, 在账面价值高于公允价值时要计提存货跌价准备。但是这个处理也给股权激励带来一定影响:按照股权激励计划, 在净利润增长率超过15%的情况下才能提取激励基金, 即使没有提取存货跌价准备, 万科2008年净利润增长率也不能实现15%的要求, 其实在2008年计提这部分损失是有好处的, 可以为2009年净利润增长打下基础。另外, 公司在2008年以低价购置了一些土地, 因此, 只要2009年的市场需求有所反弹, 净利润的增长还是有保障的, 因为2008年的净利润由于跌价准备的提取而受到负面影响。但可惜的是, 万科首期三年股权激励计划在2008年终结, 并且表示目前没有实行第二期股权激励的计划, 即使2009年净利润有了良好的增长, 高管们也无法从股权激励计划中获益。

(二) 股权激励计划诱使管理层在一定程度上影响股价

管理层能够在一定程度上影响股价。管理层如果想尽力让股价达到激励计划考核要求, 可以在适当的时候放出消息, 实现目标。但是这个方法对于股票期权比较有效, 因为管理层可以在确定行权价格日的附近压低股价, 在行权日推高股价, 从而直接增加个人获利的额度, 而对于限制性股票来讲就不是那么有效了, 而且万科在制定股权激励计划的时候考虑到了股价波动的不确定性, 所以要求以年平均股价作为考核标准, 这加大了操纵的难度, 从这一点上来说, 万科的计划考虑得还是比较周到的。

(三) 股价作为考核指标未必合理

从目前的情况来看, 2007年是资本市场极不理性的一年, 股价攀升到了无以复加的高度。2008年平均股价明显低于2007年平均股价, 要使激励计划的股价指标实现, 是非常困难的, 即使延后到2009年, 正常的股价水平也难以超越2007年。因此, 对于付出努力的管理层来说, 是很不合理的, 这是他们无法控制和预料的结果。万科设置这个考核指标的目的本来是想顾及到公司的中长期发展, 不把指标锁定在激励当年, 防止管理层过度追求短期利益。但从现实来看, 2008年的股价大跌跟管理层的经营能力相关性不大, 而是由占主导地位的宏观经济和资本市场的总体走势决定的。因此, 不理性资本市场上的股价也许还不能作为股权激励计划中的考核指标。

(四) 股权激励计划中考核指标不完善

考核指标主要包括财务指标和股价指标, 但是非财务指标的内容却几乎没有, 这未免有点顾此失彼的意味。一个企业能否持续稳定地发展, 并不仅仅取决于短期财务指标的实现, 虽然限制性股票的所有权促使管理层向股东利益靠拢。但是不得不承认, 考核指标过于单一会导致管理层过度关注短期财务状况, 因为只有达到短期指标才能够拥有限制性股票的所有权。如果激励计划实施这个前提没有满足, 让管理层关注企业的长期发展显然是一句没有保障的空话。而市场对于万科的判断, 并不仅仅出于短期表现, 更重要是出于企业管理者的素质、企业文化和企业信誉等方面的考虑。但遗憾的是, 这些指标并未体现在股权激励计划中。

万科2008年的净利润增长率为负, 但这是否意味着管理层没有尽努力关注企业发展呢?2008年作为房地产市场深度调整的一年, 管理层显然并没有把精力放在如何达到股权激励计划目标上, 而是以稳健发展为前提, 降价销售、低价收购土地、扩大市场占有率, 为将来万科的发展打基础。虽然2008年的业绩并不出色, 但是, 降价销售可以帮助让企业度过这个艰难时期, 市场占有率的提升有助于提高企业竞争力, 低价收购的土地同样可以在未来的几年提高净利润, 这些成绩虽然没有在财务指标中得到体现, 但确实是管理层在2008年创造的企业价值的一部分。遗憾的是, 由于没有达到考核指标, 管理层无法得到奖励, 这个股权激励计划对于处在行业低迷期的管理层来说, 积极性和工作努力都受到了打击, 不利于企业在困难时期稳定管理层。不仅如此, 原先固定的年薪也大幅下降, 虽然股东的情绪得到稳定, 但是管理层如果单从自身利益的角度考虑, 必定是不情愿的。

虽然非财务考核指标的缺失会打击激励对象的积极性, 但是, 把非财务指标加入到考核指标中并不容易, 必须控制好力度。如果比重过小, 起不到什么明显的作用;如果比重过大, 则会导致管理层忽视短期财务目标, 引起一些股东的不满。尤其是在财务指标并不理想的情况下, 能让股东心甘情愿地拿出钱来激励管理层是很困难的, 股东们很有可能不同意实施这样的激励计划。只有在力度刚好的情况下, 股权激励考核指标才能既满足股东的要求, 又能对管理层发挥最有效的激励作用。

三、启示和结论

从万科股权激励计划的具体内容来看, 在中国资本市场的条件下, 万科所选择的限制性股票显然是优于股票期权的一种股权激励方式。但万科的业绩考核指标明显偏低, 似乎使股权激励趋近于一种变相的奖金, 并没有起到促使管理层为最大化股东长期利益而努力的作用。而除此之外的另一个考核指标却充满了不确定性和不合理性, A股市场上的股价并不能有效反映管理层的努力程度, 因此并不适合作为考核内容。这两部分从完成难度和衡量有效性上非常矛盾的考核指标一起构成了万科的股权激励计划, 单从这点来看, 成功的概率本来就很小。

纵观万科三年股权激励计划, 本意是激励管理层创造股东价值, 重在长期激励, 但是从整体来看, 效果并不如人所愿, 并且表示暂时没有第二期股权激励计划的打算, 一方面是由于宏观经济不景气, 第一期计划实施状况并不理想, 如果采用更低的考核指标, 股东们肯定不同意, 如果采用相类似的考核指标, 从目前来看可能在未来的几年内很难实现, 万科目前的重点在于顺利度过金融危机, 保持自己的市场份额并稳健发展, 至于股权激励计划在重要程度上并不占优先地位, 可以暂缓;另一方面, A股市场的巨幅波动似乎让万科望而生畏, 可能是由于金融危机的影响, 也可能是由于市场的无效性引起的。

万科物业服务企业商业模式分析 第8篇

所谓商业模式, 是指为了实现客户价值最大化, 把企业运行的内外各要素整合起来, 形成一个完整的高效率的具有竞争优势的运行系统, 并通过提供产品和服务使系统达成持续赢利的目标。2010年4月20日, 《北京市物业管理办法》正式出台, 自2010年10月1日起施行。《管理办法》的出台为物业服务企业的转型指明了方向, 更提出了要求。在《管理办法》中, 物业服务企业转型最为显著的表现主要有三个方面:首先是名称的变化, 即由物业管理企业转变为物业服务企业;其次是管理模式的改变, 即转型后的物业管理模式共有三种:物业服务公司管理、业主自管、其他机构管理;最后是权利义务发生了改变, 如物业服务企业合同须备案、物业服务企业每年应定期公示收支情况等。本文参考目前已有的商业模式评价体系的基础上, 结合实地调研的结果, 提出了一套物业服务企业商业模式的评价体系, 并对万科物业服务企业的商业模式进行了分析。

二、物业服务企业商业模式评级体系

东南大学的李东教授提出, 商业模式的总体结构是由定位板块、实现板块、收入板块以及资源板块四个功能板块组成的;厦门大学翁君奕教授则主张用价值主张、价值支撑、价值保持三维空间来评估商业模式。在综合多位学者的主张以及目前业内大多采用的评价标准后, 笔者提出了新的适合于物业服务企业的商业模式的评价体系。具体内容如图1:

三、万科物业服务企业商业模式分析

依据上述商业模式评价体系, 笔者以青青家园为例, 对万科物业服务企业的商业模式进行了分析, 总结了其实现成功转型的经验, 同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题, 提出了针对性的建议。

万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”, 即不仅为业主提供传统的物业服务项目, 而且利用自身掌握的资源, 为业主提供特色服务及相关的资源, 如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向, 物业企业将更少的担任服务生产者的角色, 而更多的转型为信息提供者。

(一) 价值创造模式

所谓企业的价值创造模式, 即企业利用自身所拥有及掌握的资源, 最大限度的满足客户的个性需求, 提高客户的忠诚度, 进而获得高溢价, 最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业, 主要涉及以下两个方面:

第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示, 万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%, 居于行业前列。另外, 青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主, 并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题, 客服人员也能及时予以答复和解决, 得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面, 万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场, 以帮助业主处理闲杂物品;同时在传统节日里, 物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。

第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中, 除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外, 将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条, 以更好的满足业主的个性化需求。例如, 在青青家园小区外万科物业服务企业专门修建了业主服务中心, 为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息, 以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。

(二) 内部资源能力模式

内部资源能力模式, 是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理, 同时积极引进、吸纳优质资源, 形成特有的组织能力并将这种优势作为企业的卖点, 向资本市场融资, 为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言, 内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。

第一财务能力。对于物业服务企业而言, 其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示, 其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础, 更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。

第二员工管理。在员工管理方面, 主要涉及两方面的问题, 一是员工的流动性, 二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训, 一方面, 可以使员工更好的实现自身的社会价值, 另一方面, 也可以在一定程度上减小员工的流动率, 降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈, 笔者发现, 万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训, 使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下, 青青家园的员工流动率几乎为零, 大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。

(三) 外部合作生态模式

外部合作生态模式, 就是企业根据自身的实际情况, 选择或放弃合作伙伴, 以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系, 一方面可以很好的降低企业运营的成本, 另一方面, 则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度, 最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言, 主要包括两个方面:一是合作伙伴方面, 一是社会形象方面。

目前, 物业服务企业多采用服务项目外包形式, 即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司, 以提高服务质量, 增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:

万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。

在社会形象层面, 主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强, 品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外, 积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中, 知名度都是十分高的, 目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中, 他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的, 而且在身边的朋友买房时, 也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见, 万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面, 万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金, 用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外, 在汶川地震后, 万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室, 专业团队扎根地震灾区遵道一年, 无偿捐建并推广防震减灾技术应用。

(四) 收益获取模式

收益获取模式, 对于一般企业而言, 是指企业放弃产品的部分收益, 转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言, 主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及, 万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务, 来增加企业的收入。

四、对万科物业服务企业商业模式的总结及建议

(一) 万科物业服务企业商业模式的总结

万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位, 其商业模式的转型也十分成功, 根据实地调研上述内容, 笔者认为, 万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上, 推出了一系列特色化的服务, 通过帮助业主解决一些琐碎的问题, 满足了业主的个性化需求, 为业主解决了后顾之忧, 真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内, 万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务很好的满足了小区内业主的需要, 受到了业主的一致好评, 更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果, 万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零, 与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本, 另一方面则是保证了物业服务的质量, 提高业主满意度, 最终为企业的发张奠定基础。

万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程, 也为使其成为了物业服务行业的典范, 为公司的发展打响了知名度。

(二) 关于物业服务商业模式的建议

虽然万科物业商业模式实现了成功转型, 但是, 由于整个行业在此方面没有更多的经验体统, 因此, 万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司, 他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧, 使业主做到足不出户, 便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势, 因此, 万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围, 提供更多种类的特色服务, 如代收快递等, 以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外, 万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化, 这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出, 利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训, 以使员工可以接收到最新的专业知识, 提高其服务能力, 或是每年定期组织职业技能比拼, 对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励, 以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言, 其总部位于深圳市, 在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短, 接管的项目有限, 在北方的知名度并不占优势, 因此, 万科物业服务企业必须努力提高服务质量, 同时积极承担社会责任, 不断提高企业知名度, 为后续业务的开展奠定基础。

参考文献

[1]张戈.寻找创新商业模式[N];电脑商报;2008.10.6

[2]董超.宝洁公司的商业模式创新[J], 中国外资, 2008年08期