研发战略联盟范文

研发战略联盟范文（精选6篇）

研发战略联盟 第1篇

为保证企业竞争优势的持续发展, 企业纷纷寻求合理的竞争战略来适应激烈的竞争环境, 及时地进行技术创新并使其商业化成了生存和发展的关键。越来越多的企业一方面构建内部研发体系, 加强不同部门之间的合作, 另一方面把视角转向外部, 寻求与其他企业合作, 以获取共同的或互补的技术创新目标, 通过合作, 共享资源与能力, 实现参与者的共赢战略格局, 这是现在竞争战略的创新, 也是企业保持长期的竞争优势的必然选择。研发战略联盟就是以此为目的的企业策略, 虽然技术联盟的数量得到了空前增长, 但是联盟的失败率却高达40% -70%, 不适当的伙伴选择是其中最为重要的原因之一。战略伙伴的选择是战略联盟成功的关键要素之一, 国内外很多学者对此进行了研究。Geringer (1991) 提出了战略联盟伙伴选择标准的分类模型, 从“任务导向” (Task-related Criteria) 与“关系导向” (Partner-related Criteria) 两大方面评估了战略联盟伙伴选择。“任务导向”因素包括联盟成功所需的营运技巧与资源, 如专利或技术方面的Know-how、财务资源、有经验的管理人员、取得行销与配销的途径等;“关系导向”则涉及与伙伴合作的效率与效能, 包括伙伴之国家或公司文化、伙伴间过去关系良好程度、伙伴间高阶管理团队的兼容性与信任、伙伴的组织大小与结构等。Brouthers (1995) 等根据过去理论架构和实证研究归纳得出在选择策略联盟伙伴时应遵循的4C原则:互补能力;合作文化;兼容目标;相称的风险。袁磊 (2001) 将联盟伙伴选择的指标分为有关伙伴个体 (硬) 的指标和有关伙伴关系 (软) 的指标。 硬指标主要包括市场状况、互补性技巧和财务状况等可以在伙伴选择过程中客观评估的一些指标, 软指标主要包括承诺、融洽性和信任等在伙伴选择过程中的主观因素。

二、研发战略联盟

研发战略联盟是企业战略联盟的一种类型, 属于战略联盟范畴。因此, 要理解研发战略联盟首先要从战略联盟入手。战略联盟 (Strategic alliance) 最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德 (J. Hopland) 和管理学家罗杰·奈格尔 (R. Nigel) 于20世纪70年代提出。国外学者在其后从资源集合体角度、合作竞争角度、社会学角度分别对战略联盟加以界定, 国内的学者也在前人研究的基础上从战略联盟的属性、目的、形成方式和战略目标等等方面提出了战略联盟定义。史占中的定义比较全面:指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标, 在保持自身独立性的同时, 通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系, 并在某些领域采取协作行动, 从而取得“双赢”效果。

国内外的研究结果总结起来, 研发战略联盟的内涵应包含以下几个共同点:

(1) 目标明确。联盟通常有明确的战略目标, 比如技术共享、资源共享、分担费用和风险, 提升竞争力。 (2) 组织灵活。研发战略联盟从形式上包含了从非正式协议性协同研究到共同出资建立合资企业或研发机构的各种形式[7]。 (3) 技术为核心。技术是研发战略联盟合作的基础, 是这种突破一般的组织界限而结成的相对松散的非层级结构维持稳固发展的纽带。

因此, 笔者认为研发战略联盟就是企业间基于共同的目标而结成的开发新技术、新产品或专业项目以获取竞争优势的战略联盟。具体说是指两个或两个以上企业为了实现共同分担成本及风险、提升企业研发能力和市场竞争力的战略目标, 在保持自身独立性、整合各自研发资源的前提下, 建立的一种以技术为核心的合作研发、转移等的长期协作关系。这种协作关系既可以是纵向联盟, 也可以是横向联盟, 既可以涉及股权安排, 也可以是契约形式或非正式协议形式。

三、研发战略联盟形成动因

构建研发战略联盟源于企业在自身资源的局限的情况下, 因电子信息技术发展的乘数效应, 企业面临着技术演变加速的压力, 传统的产业发展模式受到威胁, 全球经济结构因技术的加速而快速调整的驱使。研发战略联盟是在这样的的背景下的一种全新的思维和观念, 它的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化, “为竞争而合作, 靠合作来竞争”, 促进企业竞争能力的形成, 为实现企业的战略目标、开拓国际国内市场创造条件。

构建及运作研发战略联盟对顾客价值创造产生重大的影响, 其企业创造的竞争优势就成为构建联盟的微观动因。 (1) 资源互补。各个联盟成员企业之间的相互学习, 技术优势互补, 避免了单个成员的能力限制, 也可以为巨额的研发经费找到资金来源, 能有效地满足客户多样化的需求。 (2) 信息共享。由于联盟各个成员之间的独立性, 增加多方的信息传递途径, 能快速地对客户需求的变化做出反应。 (3) 降低成本和消耗。优化配置战略联盟的各种资源, 减少单独研发的重复投入。各自的优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥, 规模经济的效益使生产成本降低, 联合使专业化生产和分工的程度提高, 合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加, 从而使最终产品成本大幅度降低。 (4) 核心技术的融合, 提高技术水平。高的研发技术能提供创新性高效能的产品或服务并能降低市场不确定带来的风险和分担研发投入的风险。 (5) 减小技术外溢效应, 增大研发投资的回报。 (6) 筑高进入壁垒。研发联盟的新技术低成本, 使竞争者不易效仿, 这迫使竞争者采取付出更高成本或更低效率的战略。

另外, 还有宏观上动因。近十年来, 国际上R&D投资规模和技术创新投资的规模不断增加, 技术及产品寿命周期不断缩短, 缩短技术的商品化时间变得日益重要, 企业已无法完全依赖自身内部的研发来实现自身的技术创新。在这样的环境下, 任何一个企业单凭自己已有的研发机构和内部的技术人员都难以跟上时代的步伐。从跨越自身边界的外部组织获取技术、知识成为企业的一个有效的选择。宏观环境的激变和技术的特性都会影响企业的研发模式选择。这些宏观、微观的因素表明外部竞争环境的变化和当前技术的发展趋势都促进了技术战略联盟的组建。

四、研发战略联盟面临的风险

研发战略联盟的本质并不是企业间的简单的合作, 要受主体企业特性和客观环境的制约, 这些情况的处理必然会给联盟带来许多的风险。另外, 研究与开发本身是企业的一项高风险的活动, 尽管研发联盟建立的一个目的就是降低各联盟伙伴的研发成本和分散风险, 但研发整体的风险仍然存在, 并且联盟还会存在伙伴企业在利益面前的投机败德行为, 这些风险都是研发战略联盟在运行前应该全面考虑加以防范的。这也是研发联盟在建立联盟伙伴评价体系、选择伙伴的重要依据。

研发战略联盟大体上可分系统外部风险与系统内部风险。系统外部风险主要指市场风险、宏观风险;系统内部风险包括技术风险、合作风险、资金风险。

(一) 市场风险

市场风险是企业将技术成果转化为产品投入市场后, 能否获得期望收益的不确定性。企业进行研发联盟的目的是为了将技术成果产品化, 投入市场以取得经济效益。由于一个产品研发项目所经历的时间跨度往往较长, 而市场需求和市场竞争环境却是不断变动的, 市场环境的变化直接导致了研发项目收益的不确定性。市场风险的来源有:市场需求变化、技术的进步、竞争环境的变化、要素市场的变化。这些变化的一个共同的重要特点是迅速, 因此研发的时效对防范风险就异常重要。而研发战略联盟在研发产品、经营管理及文化观念上都以顾客价值为导向, 市场变化将会容易把握, 市场风险会尽量的降低。

(二) 宏观风险

包括国家的金融和政策法规带来的风险。利率、股市的波动和金融危机, 和国家在税收和知识产权保护方面的政策, 都对研发联盟运行资金和研发成本产生重大的影响, 进而决定研发联盟的成败。

(三) 技术风险

技术风险是指在研发联盟运行过程中, 由于技术方面的因素及其变化的不确定性而导致研发联盟的失败或达不到预期目标的可能性, 技术风险源于研发结果的不确定性、技术的成熟度、相关性和配套性等因素。技术研发联盟固然可以比企业独自研发比技术上更有实力, 但由于新技术的尖端性、复杂多样性和过程的不完全确定性, 研发联盟也可能达不到预期的目标。技术的成熟度相关性和配套性的不强会导致面对突发的技术问题束手无策, 研发速度进展缓慢, 和技术成果产品化的实现困难。

(四) 合作风险

合作风险主要是指在联盟合作过程中由于联盟的跨组织性和伙伴间出于对自身利益的追求的机会主义行为而给合作研发活动带来的不确定性。联盟的跨组织性必然存在企业文化、经营理念的差异, 相互间的沟通协调和监督制约的不到位的问题, 这给联盟的管理带来风险。机会主义风险表现为企业联盟伙伴的能力不足却以虚假的信息进入到研发联盟, 或因联盟的主导企业在选择伙伴时失误, 使联盟的研发能力达不到预期水平, 导致联盟的失败。核心技术的外泄和联盟伙伴的中途退出也是带来合作风险的原因。这两种情况都会造成技术资金投入的失效和浪费, 严重影响到研发成本的提高和研发任务的继续。

(五) 资金风险

资金是保证研发联盟正常运作的坚强后盾, 联盟的技术创新项目的资金需求量通常是巨大的。研发资金的断链或突发性大量资金的需求都会给研发联盟带来资金风险。只有研发联盟的资金实力雄厚才具备应付各种突发事件的可能性, 因此联盟中的伙伴企业要有强大的融资本领, 既是防范风险的有力武器, 也是联盟伙伴选择的一个评价指标。

五、研发战略联盟伙伴选择评价体系设计

联盟伙伴的选择是联盟建立的基础和关键所在。主导企业决定构建战略联盟, 首先要做的事就是考虑选择联盟伙伴的各种因素和标准。许多实践证明, 慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。在联盟对象的选择问题上, 国外学者米切尔·罗伯特 (Michael Robert) 认为, “不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟, 否则从一开始就陷入被动的依赖关系中;不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟, 联盟的基础是各方都应有特定优势。”罗伯特的观点集中强调了联盟各成员优势相长, 良性互动的内在要求。英国战略管理专家戴维·福克纳 (David Faulkner) 认为, 战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的合作伙伴, 这要考虑两个基本因素:合作伙伴之间的战略协同 (strategic - fit) ;合作伙伴之间的文化融合 (cultural - fit ) 。然而正确的合作伙伴的选择需建立严密、合理的伙伴评价体系。

(一) 建立研发战略战略联盟伙伴评价体系应遵循的原则

1.以顾客价值的创造能力作为首要的准则。

因为顾客价值导向的研发战略联盟形成的动力就是通过探测市场环境的变化, 发掘顾客价值的驱动因素, 了解顾客的价值主张, 来满足顾客的动态变化的需求。

2.科学性原则。

顾客价值导向的联盟伙伴评价是一项复杂的系统过程, 涉及的因素复杂, 评价中, 考虑整体性的同时, 制定评价体系的复杂性应适当, 要客观、科学地、概括出研发联盟主导企业的目的和要求, 能全面地反映候选企业的综合水平是否符合的指标, 这是设计指标体系的关键。

3.简练、便于操作原则。

指标设置尽可能的简化, 尽可能选取那些适于量化的指标, 定性化的指标要选取能够间接赋值转化为定量的指标来用。还要选取能从客观数据中获取的, 在概念上不重叠的统计上不相关的指标, 减少评价指标的数量。

4.适应性原则。

联盟伙伴的评价指标要随着企业所追求的目标的不同而不断调整, 因此评价指标要有很好的适应性, 可以灵活地对评价体系进行增添或删除。

(二) 伙伴评价指标体系

伙伴评价体系中的指标是为了在选择伙伴时能尽量从各个角度考虑候选伙伴的实力, 最大程度地避免风险, 来实现联盟的稳定性。因此, 研发战略联盟的评价体系将从顾客价值创造能力、联盟内部协作能力、资源水平三个方面来展开评价体系。将这三个因素作为一级指标, 一级评价指标下设8个二级指标。体系框架如表1所示:

1.顾客价值创造能力。

伙伴企业的顾客价值创造能力是研发联盟获得高绩效的核心能力。它包括技术实力、市场优势和知识产权。技术实力又是以研发合作为目的的战略联盟构建的基础, 也是主导企业在选择合作伙伴时最关注的能力之一。技术实力包括新产品的设计和改良能力, 技术的市场适应能力, 技术的成熟度和可靠性, 技术的时效性和技术支持能力。市场优势是加入到评价体系中并细化的一个新元素。市场优势指标的加入目的是使联盟能够在重视技术时不至于盲目, 仅从企业角度出发而忽略顾客的需求。市场优势包括市场份额占有率和市场影响力, 核心产品的供应能力, 市场信息获取和整合能力, 市场需求反应能力和吸引、保持顾客能力。知识产权是指伙伴企业本身具有的一种无形产权, 是智力创造性劳动取得的成果, 它代表了企业的顾客价值创造能力。它包括拥有知识产权的质与量, 合作双方知识产权标准一致性, 核心技术与合作技术的一致性。

2.联盟内部协作能力。

联盟的合作特性而非整体性决定了企业间要相互协作, 共享才能共赢。所以联盟内部企业间的协作能力是联盟能够持续的基础。联盟内部的协作能力指标的二级指标包括合作的兼容性、沟通与信任度、合作成本。合作的兼容性要求伙伴企业与主导伙伴间在战略目标上是一致的, 才能全力以赴投入资源与人力, 有利于企业间的行动的步调一致, 减少分歧, 实现内部的和谐, 保证联盟的稳定性。合作兼容性还要求经营理念和组织文化相融合或一致;技术团队间及技术团队与管理团队间的兼容性;合作技术与原有技术的相容性。沟通与信任度是增进伙伴企业间合作的紧密度的粘合剂。企业只有在了解与互信的基础上才更愿意共享, 才更有可能实现双赢。从企业的合作声誉和合作信用、管理层结构的稳定性, 企业领导层间的互信关系和合作风险的防范能力中可以评价出候选企业的沟通与信任能力。合作成本也是企业在选择合作伙伴中一个重要的指标。因为企业的时空关系, 企业中途退出的可能性都会影响企业的合作成本进而影响联盟目标的实现。合作中的人财物的投入预算是最容易把握的合作成本。

3.资源水平。

企业所拥有的资源水平能反映联盟的整体实力, 也是企业间实施联盟的目的所在。资源包括资金实力、设备状况、人力资源状况三方面。资金实力对支持联盟的运营起到重要作用, 它不仅包括伙伴企业现有资金的实力而且伙伴企业的融资能力也很重要。设备的先进性与新技术的配套性是研发联盟运营成果的实现载体, 是评价伙伴企业的一个必不可少的指标。人力资源状况包括人员素质和人员整体的技能水平。人对研发战略联盟来说是最重要的资源, 因此包括技术人员在内的所有的高中低档的员工的素质都会影响到联盟的形成和运作, 当然伙伴企业人员整体技能水平是研发联盟提高研发水平的一把金钥匙。

六、结论

联盟伙伴的选择评价是研发战略联盟建立的关键, 因为伙伴选择的正确与否关系着联盟的成败。通过对研发战略联盟的形成动机的分析和风险的分析, 设计了研发联盟在选择联盟伙伴的评价指标体系, 新的体系更加注重顾客导向, 在体系中加入了市场优势因素, 并将其细化为5个更利于企业操作的评价标准。研发战略联盟的目的是增强企业的竞争力, 其形成不是由单个企业简单合作, 扩大规模来实现的, 它需要以顾客需求为导向, 通过一个完整的顾客价值交付过程来实现。研发战略联盟应在市场的驱动下形成的, 通过技术研发创新来创造更高的顾客价值, 运用快速高效的传递策略, 获得目标顾客的感知和认同, 赢得顾客的满意和忠诚, 从而实现联盟在市场中的持续的竞争优势和地位, 同时为企业进行持续的顾客价值创新提供了条件。研发战略联盟竞争优势的实现还要以顾客的价值创造为导向, 通过顾客需求分析, 顾客价值的识别, 选择合适的战略伙伴, 才能实现顾客所期望的传递的价值。这些都说明顾客价值导向无论在联盟形成时还是在联盟运行中都是与研发水平同等重要的, 否则带来的市场风险是难以抵御的。因此, 在选择评价伙伴时, 伙伴企业的市场优势就应作为衡量伙伴实力的重要因素, 决定着研发战略联盟对顾客价值的创造与传递能力。

参考文献

[1]Park S O, Ungson G R.Inter-firm Rivalry andManagerial Complexity:A Conceptual Frameworkof Alliance Failure.Organization Science.2001, 12 (1) :37-39.

[2]David Faulkner.International Strategic Alliance:Co-operating to Compete.McGraw-Hill BookCompany.1994, 34-36

[3]Geringer J M.Strategic Determinants of Partner Se-lection Criteria in International Joint Ventures.Journal of International Business Studies.1991 (1) :41-62

[4]Brouthers K D, Brouthers L F, Wilkinson T J.Strategic Alliances:Choose Your Partners.LongRange Planning.1995, 28 (3) :18-25.

[5]袁磊.战略联盟合作伙伴的选择分析[J].企业管理.2001 (7) :23-27

[6]史占中.企业战略联盟[M].上海:上海财经大学出版社.2001:169

研发联盟利益协同机制的构建 第2篇

唐赤华等学者认为研发联盟是为了提升产品开发和技术创新能力, 两个或两个以上的企业和相关机构通过契约或协议关系, 形成的一种共担风险、优势互补、共享利益的合作组织。它是基于特定的研发目标, 联合参与研究和开发新技术、新产品, 以降低研发风险和成本, 提高研发效率, 发挥企业之间的协同作用, 从而更快地实现技术或产品创新, 获取竞争优势。在研发联盟运行中, 利益协同机制不健全或实施中存在问题, 容易产生搭便车的现象或投机主义行为, 影响研发联盟的合作, 甚至可能导致研发的失败。因此建立良好的利益协同机制对研发联盟至关重要。

二、研发联盟利益协同的现状及主要问题

1. 研发联盟利益协同的现状分析

以往的文献关于研发联盟利益分配方面的研究较多, 但对于研发联盟利益协同方面的研究较少。孟琦基于技术创新战略联盟获取竞争优势的动力模型, 提出了技术创新战略联盟协同机制建立的逻辑框架, 他主要从知识协同机制、关系协同机制、技术创新机制和利益协同机制四个纬度进行了阐释。夏美玲通过对讨价还价博弈模型进行分析以确定中间产品的价格, 最终建立了敏捷供应链的利益协同机制, 打破了以往关于利益协同问题的研究。杨丽媛在研究动态联盟的稳定性时, 对研发联盟的不稳定性因素进行博弈论模型分析, 最终提出保持动态联盟稳定性的建议。

2. 研发联盟利益协同的主要问题

(1) 研发联盟的资金分歧。在研发联盟中, 盟主企业通常拥有较雄厚的经济实力, 而盟员企业往往存在资金压力, 其优势是拥有较强的技术创新能力。

(2) 研发联盟的技术投入问题。技术投入是很难用利益来量化的, 一般来说在研发联盟中盟主企业拥有核心技术, 占有主导地位。在研发过程中, 虽然盟主企业与盟员企业互相合作以建立竞争优势, 但是企业之间都会防止核心技术被对方窃取, 从而失去自身在联盟中的地位。

(3) 研发联盟的道德风险。第一, 联盟成员之间的合作态度, 盟员态度消极, 项目延期, 工程质量差;第二, 技术投入上存在风险;第三, 契约约束力度不够, 存在漏洞等, 使技术外泄, 致使联盟解体。第四, 可能出现搭便车行为。

(4) 研发联盟的内部管理问题。主要表现在以下两个方面:一方面是部分联盟企业管理意识淡薄, 由于其参与到联盟中的人员较少, 因此很少配备专职的管理人员, 致使联盟间相互配合的能力较差, 影响联盟利益。另一方面是受到规模的影响, 企业通常倾向于多做投入少、见效快的项目, 而不愿意在管理上投入较多成本。

(5) 研发联盟内部的沟通与协调问题。一是盟主和盟员之间产生相互依赖性;二是盟员企业之间的目标不一致, 对信息的理解程度不同, 这样引发研发联盟之间出现协调问题。

三、研发联盟的利益协同机制构建

1. 研发联盟的利益分配与激励机制。

合理的利益分配机制需综合考虑联盟成员盟员的规模大小、综合实力、市场机遇, 投入的成本、承担的风险, 努力程度、贡献度大小以及技术水平的高低等因素。激励机制的目标就是对盟员企业的资源进行优化配置, 调动其主动性和积极性, 从而使联盟利益达成一致。

2. 研发联盟的行为约束机制。

一是通过合同约束联盟成员的行为, 这种约束是强制性的, 使得联盟成员不偏离最终目标, 以保证联盟利益的实现;二是通过市场监督对联盟成员进行约束, 这种约束的效力较弱, 当联盟成员触犯约束时, 需要承受由此带来的负面影响, 甚至会对企业的声誉产生影响。

3. 建立研发联盟之间的信任。

联盟成员为实现共同的研发目标应主动建立信任关系, 以更好地实现优势互补;加强联盟成员的沟通以提高成员之间的透明度;建立内外部信息网络平台, 以更及时、更有效地传递信息, 使联盟成员之间实现信息共享, 盟主与盟员之间透明化, 增进信任。

4. 强化联盟成员协同理念, 建设联盟文化。

为实现联盟联盟的协同, 研发联盟应建立一致的联盟文化。由于联盟成员各自的企业文化具有较大差异, 联盟成员应当加强相互之间的了解和交流, 相互包容对方的企业文化, 吸收对方文化的精髓。研发联盟可以通过对联盟成员进行培训, 增强其协同理念, 在联盟中形成一种和谐的、兼容并包的文化氛围。

四、结论

本文进行了研发联盟利益协同的现状分析, 针对研发联盟利益协同中存在的主要包括资金分歧、道德风险、技术投入、内部管理、沟通与协调五个方面的问题, 提出了要构建约束机制, 加大奖惩力度, 增进联盟信任, 加强沟通, 强化协同理念, 建设联盟文化等机制构建细则, 以确保研发联盟稳步向前, 提高研发的成功率。

摘要：本文通过对研发联盟的利益协同的现状和主要问题, 得出如何在研发联盟运行过程中, 构建更好的利益协同机制, 解决现有的主要问题, 从而使研发联盟的利益分配更加合理, 促使研发联盟合作研发成功。

关键词：研发联盟,利益协同,机制构建

参考文献

[1]唐赤华.关于以品牌为导向发展产业集群的思考[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报, 2004 (1) :22-24[1]唐赤华.关于以品牌为导向发展产业集群的思考[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报, 2004 (1) :22-24

[2]孟琦.战略联盟竞争优势获取的协同机制研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007, 6.[2]孟琦.战略联盟竞争优势获取的协同机制研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007, 6.

[3]夏美玲.敏捷供应链利益协同机制研究[D].重庆:重庆工商大学硕士学位论文, 2007, 6.[3]夏美玲.敏捷供应链利益协同机制研究[D].重庆:重庆工商大学硕士学位论文, 2007, 6.

研发战略联盟 第3篇

研发联盟是具有高度专业化分工的经济网络组织。企业间组建研发联盟的主要动机之一就是合作伙伴间相互共享对方的知识或技术。联盟的稳定与成功跟知识的共享和学习是息息相关的[1]。技术的互补性原则以及由此造成的分工与专业化经济的存在决定了分工的不断深化, 这是促进专业知识积累从而提高经济绩效的重要途径[2]。联盟内的企业由于自有资源与核心能力的不同, 都只能在“价值链”某些环节上拥有优势, 因而有动机通过把自身交易效率较低的活动转入到分工中, 在各自关键成功因素———价值链的优势环节上展开合作, 获得互补的知识和技术, 从汲取互补能力和资源中获得双赢的协同效应。然而, 研发联盟企业间技术共享并不是都能实现的, 共享的实现与否决定了联盟目标的完成。为此, 明确研发联盟企业间的技术共享边界就是联盟合作稳定进而加速研发新技术、新产品的关键。

二、技术共享边界问题及其专业化分工解析

Quintas ( 1997) 认识到技术在开放共享与自身技术保护之间存在困境, 他把这种困境称作“边界困境”[3]。关于边界问题, 最早是以科斯、威廉姆森等为代表的交易费用经济学家们提出的, 他们认为企业存在的最佳边界是位于市场交易成本与企业组织运作管理成本的均衡点上[4]。新兴古典经济学家杨小凯认为, 经济组织的本质是寻找最优效率的分工水平和专业化模式问题, 企业在选择生产组织模式时, 面临着自给自足、专业化生产并通过市场交易的抉择, 这种抉择主要由交易费用和专业化经济的折衷来确定, 这就是企业的边界问题[5]。

技术共享边界主要是企业在决定自己独自研发, 还是根据专业化分工、技术共享, 进行分工合作, 达到专业化经济。由于技术在企业间的转移会带来如企业吸收能力、知识保护、机会主义行为等问题, 所以明确技术共享的特点并确定共享与否的边界就显得十分重要。企业在确定共享边界时必须十分谨慎, 既要确保自己在联盟中能接触到所需要的知识, 又要避免企业核心知识的过量外溢[6]。Barney ( 1999) 认为企业自身能力与外部能力的相对水平以及能力自身的特征都会影响到企业研发合作的边界性问题[7], 杨瑞龙 ( 2003) 则认为一个完整的企业网络边界理论既要考虑交易的维度, 也要考虑生产的维度, 即不仅考虑资产专用性、不确定性和交易效率, 还要将能力因素纳入其中[8]。Hamid ( 2008) 认为技术转移的特点、企业的吸收能力、伙伴间的互惠程度以及联盟活动的本质这四个因素是联盟进行技术转移的决定性因素[9]。上述研究主要分析了企业间进行技术共享的本质原因, 缺少模型的量化分析。为此, 本文在专业化分工理论的框架下引入超边际分析法, 将技术共享带来的分工经济性与交易成本、不完全信息的冲突内生到模型中, 对企业在不同生产组织模式的选择决策进行超边际分析并求得局部均衡与一般均衡, 确定企业技术共享的边界。

根据专业化理论的观点, 研发联盟是作为独立决策主体的不同企业之间形成的分工合作研发组织。企业在进行决策时, 首先是对专业化水平的选择, 其中非专业化的生产组织意味着企业通过并购或者自给自足来进行生产, 而专业化模式会通过市场交易或组建联盟进行生产[10,11]。对于自给自足, 企业通过独立研发或者兼并实现技术的内化, 就不存在专业化经济, 但其研发成本是决定性的因素, 会带来生产效率低等问题; 在考虑专业化分工经济时, 企业既可以在瓦尔拉斯机制下通过市场交易购买相关中间技术, 也可以在纳什议价机制下组建联盟, 通过技术共享实现专业化分工的知识互补。当然, 企业生产研发活动的专业化选择会内生出交易费用, 而企业选择利用市场进行交易还是选择组建联盟进行交易则由交易的属性以及交易费用来决定。所以, 需要对企业在独立研发、市场交易、组建联盟之间进行超边际分析来决定其选择进行技术共享的边界, 而这个边界会受到企业吸收能力 ( 交易效率) 、研发成本、交易成本、机会主义行为等因素的影响, 这些因素是决定企业是否进行技术共享的关键。为此, 本文在一个内生专业化的模型中, 对上述三种模式进行超边际分析, 得出角点解并进行均衡分析, 在此基础上进一步考虑在不完全信息条件下企业选择技术共享的边界。

三、技术共享边界的分析模型

( 一) 内生专业化联盟企业间的技术共享边界

假设企业1和企业2为研发某种新产品的两个企业, 其中, 企业1能提供研发某新产品必需的中间技术x , 成本为c1x; 企业2能提供研发新产品的某一项必需中间技术y , 成本为c2y。同时, 企业1可以自己研发必需的中间技术y , 研发成本为c1y, 且c1x< c1y; 同理, 企业2也可以独立研发中间技术x , 成本为c2x, 且c2y< c2x。此时, 企业1研发新产品的生产函数为:

其中, x1和xs1分别代表企业1自己提供中间技术x的量和通过市场出售的量, y1和ys1分别代表企业1通过自己研发后所提供的中间技术y的量和售出量; l1x和l1y是企业1的资源禀赋 ( 劳动力、资金等) , c1x< c1y表明企业1在提供技术x上具有专业化经济。同理, 企业2也有如下的生产函数:

其中, c2y< c2x, 表明企业2在提供技术y上具有专业化经济。按照杨小凯的思想, 事前连续统的企业1和企业2的效用函数为:

上式中的k指交易效率系数。在技术这种特殊产品中, 企业的吸收能力可以描述为模型中的交易效率, 1 - k就表明企业在交易中有1 - k并未完全吸收, 在交易中损失掉了。x1d和y1d表示企业1在新产品研发过程中对两种中间技术的需求量。除了上述的生产函数与效用函数外, 企业在交易中必然涉及到买卖的均衡, 为此, 有下列企业1和企业2的预算约束:

上式中的px和py分别表示中间技术x和y的售价。

基于上述假设, 企业1和企业2在不同的生产条件和专业化水平下进行决策, 使其效用达到最大化。根据超边际分析的思路, 要求得上述规划的均衡解, 需要Wen定理和库兹塔克条件进行排除[5], 最后有三种决策模式:

1. 企业自己研发并生产, 没有市场交易。在这种模式下, 企业1选择自己提供中间技术x , 并独立研发技术y , 企业2选择自己提供中间技术y并独立研发x , 不涉及市场的交易。首先考虑企业1, 此时有x1s= x1d= y1s= y1d= k = 0 , 企业1的决策为:

企业2在此模式下有: x2s= x2d= y2s= y2d= k =0 , 其决策为:

把约束条件带入到目标函数中, 求导数, 可得表1所示的规划解。

2.企业选择专业化运用自己的中间技术并通过市场交易获得另一中间技术。这种模式下, 企业1选择专业化提供自己熟练的中间技术x, 并通过市场交易体制下的瓦尔拉斯机制购买新产品研发所需要的中间技术y, 此时, 企业1有:xd1=y1=ys1=l1y=0 (企业1专业化提供技术x, 所以花在技术y的资源就为0) , 相应的决策为:

同理, 企业2有: y2d= x2= xs2= l2x= 0 , 相应的决策为:

根据超边际的求解法, 企业1和企业2相应的解如表1所示。

3. 企业1和企业2组建研发联盟。企业1专业化提供中间技术x , 企业2专业化提供中间技术y , 双方技术共享, 在纳什议价机制下进行决策, 双方效用乘积最大化, 此时有: y1= ys1= x2= xs2=x1d= y2d= l1y= l2x= 0 , k = 1。上式表明, 企业1和2由于分别专业化提供技术x和y , 双方的交易效率很高。此时的决策问题为:

求出解并开方, 可得企业1和企业2的效用 ( 见表1) 。

在完全信息下, 对于企业1来说, 企业要选择组建研发联盟并进行技术共享, 这意味着不仅专业化分工经济下的企业效用应大于企业自己研发的效用, 且组建研发联盟的效用要大于企业自身研发或通过市场购买技术时的效用, 因此由表1可得企业1进行技术共享的边界条件为:

令, 即中间技术x和y的相对价格。在瓦尔拉斯机制下, 企业购买并卖出技术时的效用应相等, 所以有, 可得, 据此解出 (31) 、 (32) 、 (33) 式, 可得: (1-c1x) (1-c2y) > (1-c1x-c1y) 2, , 带入p并化简:

( 34) 式即为企业1进行技术共享的边界条件, 表明企业1进行技术共享与企业1对新技术的研发成本、市场的交易效率以及企业2提供技术x都是相关的, 即在市场交易效率 ( 企业的吸收能力) 一定的条件下, 企业1进行技术共享会综合考虑自身研发中间技术y的成本和企业2提供中间技术x的研发成本。当中间技术y的市场交易效率较低且企业1研发y的成本较高、企业2提供中间技术y的成本较低时, 即双方对互补技术的学习费用较高时, 研发联盟就会形成, 企业间会进行技术共享, 这就是内生专业化的技术共享边界, 符合杨小凯的思想。在杨小凯看来, 整个市场的高分工水平, 不仅可以促进知识产权以及交易效率的改进, 并且这种高效率可以使得新技术产生的时间大为缩短, 并可在其内生技术进步模型中得到验证[5]。研发联盟正是专业化经济高度发展的基础上的产物, 在上述共享的边界下, 联盟可以使得新产品研发的速度大为提升, 大大促进了新技术的产生。

图1中的A和B分别表示企业1在自己研发、不参与分工时所提供的中间技术x和y , 由于其提供技术x上具有专业化经济, 故横截距较长, 所以AB曲线代表了企业1在自己研发状态下的生产计划。曲线EG和EFG之差 ( 图中阴影部分) 表示分工经济带来的好处, 也是企业选择自己研发或参与专业化分工的边界。很明显, 专业化经济会带来更大的生产力。但上述结果是在帕累托状态下的最优, 而企业1和企业2在组建研发联盟进行技术共享时, 还要考虑到交易费用k的存在, 所以 ( 34) 式即为企业1进行技术共享的边界条件; 同理, 在技术互补的条件下, 企业2的边界条件完全和企业1相同。

( 二) 不完全信息下的企业技术共享边界

由于技术的特殊性, 企业1和企业2组建研发联盟后会出现机会主义行为, 从而带来额外的内生交易成本, 阻碍相互有利的专业化分工带来的技术共享的实现。这里的不完全信息指的是企业并不会完全把技术共享, 而是共享一部分, 我们只能通过技术带来的产出来判定共享数量或比例。假设企业1提供中间技术x带来的产出为1的概率为P, 而带来产出为1/2的概率为1-P, 企业2仅知道关于技术x的分布函数;在企业1和企业2组成研发联盟的模式下, 企业1和企业2选择纳什议价机制进行交易。由前面分析可知, 企业1选择专业化提供中间技术x的效用为ux=x1kyd1= (1-xs1) kyd1, 企业2选择专业化提供技术y的效用为uy= (1-ys2) kxd1。同时假设市场完全出清, 有xs1=xd2=X, yd1=ys2=Y;企业1和企业2分别提供中间技术x和中间技术y的成本相同, 即c1x=c2y, 且企业1和企业2自己分别研发技术y和x的成本相同, 即c1y=c2x。

基于以上假设, 企业1在组成研发联盟状态下得到的净收益为:

同理, 企业2的净收益为:

在不完全信息下, 相应的纳什积为:

解得:, 带入到 (35) 、 (36) 式中, 得到:

由于只有在企业2认为企业1为守信的企业并共享全部技术时, 研发联盟才会形成, 即当θ=1, p=1时, 有;而当企业2有一定几率认为企业1不会共享全部的中间技术, 我们计算极端值, 即当θ=1/2, p=1时, 有, 这表明在纳什议价机制下, 机会主义带来了额外的交易费用, 阻碍了分工的形成, 此时企业选择技术共享的条件是企业必须有一定的概率认为另一企业会完全共享技术, 且在这个概率下的效用必须大于自己研发的效用, 所以必须有:

, 解出可得:

这就是企业1和企业2在不完全信息下组建研发联盟的边界概率值, 即只要企业2认为企业1提供全部中间技术的概率值不小于, 且满足 (34) 式的条件时, 企业2就会和企业1组建研发联盟进行技术共享, 而这个概率与交易效率以及双方的成本有关。倘若进一步考虑时间因素, 则会涉及到不完全信息重复博弈问题。在无限期的博弈中, Kreps和Milgrom等人已经证明只要博弈的次数足够多, 在不完全信息下也会有子博弈精炼纳什均衡, 信誉机制也会得以建立[12], 内生交易成本会大大降低, 企业间也更有动力进行合作。所以, 建立长久的合作关系也是研发联盟企业间持续进行技术共享的关键因素。

上述分析揭示了联盟企业间进行技术共享的边界, 这个边界与企业的市场交易效率 ( 吸收能力) 、企业双方对于互补技术的自身学习费用以及双方的信任度有关。研发联盟企业间进行技术共享的首要动机在于实现专业化经济从而节约成本, 而交易费用k的提高会降低企业进行技术共享的边界, 比如机会主义行为以及合作中出现的冲突等状况下, 企业会选择自己独立研发技术或者是通过市场来进行技术的交易, 从而避免联盟中的高内生交易费用。同时, 企业的成本也会影响到其技术共享的边界。如果某种技术使得企业能低成本地进行研发, 企业就不会有技术共享的动机, 而这个边界就会向里退缩以至于不组建研发联盟。

四、结语

企业组建研发联盟的本质是进行技术共享以加快创新的速度。本文从专业化分工的视角构建超边际分析的模型来分析技术共享的边界, 结果表明: 研发联盟可以节约交易成本, 具有显著的分工经济, 而企业的市场交易效率 ( 吸收能力) 、企业双方对于互补技术的学习费用以及双方的信任度决定了企业技术共享的边界, 且在上述分析的约束条件下, 研发联盟得以稳定并进行技术共享;一旦超过边界, 企业就会选择自己独立研发技术或者是在瓦尔拉斯机制下购买相关的中间技术, 造成研发联盟的不稳定; 而在不完全信息下, 双方建立长久的合作与信任关系是促进企业间积极共享技术的关键。

摘要：研发联盟是建立在分工基础上的经济网络组织, 通过技术共享大大缩短了新产品的研发时间, 而联盟企业间的技术共享边界则决定着共享的实现与否, 进而影响到联盟的稳定性。本文将超边际分析引入技术共享边界的研究, 通过建立三种企业组织模式选择并求得角点解, 发现市场交易效率、企业双方对于互补技术的学习费用以及双方的信任度决定了企业技术共享的边界, 并影响联盟的稳定性。

关键词：技术共享边界,超边际分析,交易效率,学习费用,信任

参考文献

[1]Grossman MM.Inkpen AC.The subtle art of learning through alliances[J].Business Quarterly, 1995, 60 (2) :68-78.

[2]周治翰, 胡汉辉.分工的知识含义及其在网络经济下的回归[J].中国软科学, 2001, 1 (11) :35-38.

[3]Quintas.Knowledge management:a strategic agenda[J].Long Range Planning, 1997, 30 (3) :385-391.

[4]Oliver E.Williamson.Transaction-cost Economics:The Governance of Contractual Relations[J].Journal of Law and Economics, 1979, 22:233-261.

[5]Yang, X.and Ng, Y-K.Specialization and Economic Organization, a New Classical Microeconomic Framework[M].Amsterdam:North-Holland, 1993.

[6]Inkpen A.C.P.W Beamish.Knowledge, Bargaining power, and the instability of international joint ventures[J].Academy of Management Review, 1997, 22:177-202.

[7]Barney J.B.How a firm’s capabilities affect boundary decisions[J].Sloan Management Review, 1999, 6:137-145.

[8]杨瑞龙.冯健.企业间网络的效率边界:经济组织逻辑的重新审视[J].中国工业经济, 2003 (11) :5-13.

[9]Hamid Mazloomi.Khamseh.Dominique R.Jolly.Knowledge transfer in alliances:determinant factors[J].Journal of Knowledge Management, 2008, 12 (1) :37-50.

[10]蔡继荣.基于生产组织模式选择超边际分析的战略联盟稳定性边界研究[J].中国管理科学, 2007, 2 (15) :142-148.

[11]蔡继荣.战略联盟的稳定性边界研究[J].管理工程学报, 2007, 2 (21) :103-105.

研发战略联盟 第4篇

1 相关文献回顾

在联盟的形成中,除了有形或法定的契约外,还存在无形、非正规的契约关系,这种契约之所以能形成并在一定程度上防范联盟系统中的机会主义,降低代理的成本,主要是由于信誉机制的存在。但研发联盟内部的知识产权、知识利益分配等问题都是难以度量的,所以正式契约想要在合约中预测未来可能的状态以及每种状态下各方的权利和义务几乎是不可能完成的,使得第三方在裁决时困难极大,最后也就不了了之[5]。为此,信誉在研发联盟合作中起着越来越重要的作用,这种基于信誉的非正式治理机制在企业中也得到了很好的实现,Macneil(1978)最早开始研究关系契约,他在文章里提到,关系契约的运行不仅依赖于事前的规定与计划,更要依赖于一些社会过程和社会规则,其观点正是关系治理与正式治理的互补性,而Poppo和Zenger(2002)通过一系列的实证证明了基于信誉的关系治理与正式治理间确实存在互补的关系[6]。

Kreps、Milgrom(1982)等将不完全信息引入到重复博弈中,基于囚徒困境建立了重复博弈关系下的KMRW声誉模型,信誉第一次被模型形式化[7]。基于KMRW模型,Barro和Vickers(1986)研究政府在人们的通胀预期下是否选择通胀的问题,进一步发展了KMRW模型的应用[8]。Tirole(1988)在其产业组织理论一书中研究了企业对其传达给盟友的信号进而推测友好行为的声誉信号模型,发展了声誉模型在产业组织理论中的应用[9]。Peter(2004)分析了信誉在组织机构设计中的作用,使用动态博弈的理论建立了组织设计与信誉之间的关系[10]。国内的肖条军、董梁等[11,12]学者加入更多的参数到声誉机制模型里,考虑更多的限制性因素,而孙霞等学者将其运用于渠道联盟的声誉机制中[13]。但运用KMRW模型研究技术研发联盟稳定性尚不多见。为此,本文从中得到启发,尝试利用信誉机制模型来分析研发联盟内部的稳定性,构建重复博弈为联盟内企业成员之间的稳定合作提供理论上的支持。

2 研发联盟信誉机制模型

2.1 基于KMRW模型的联盟信誉机制

在一个盟主和成员企业组成的研发联盟中,两者签订了一个多阶段的研发合同,盟主拥有不完全信息。成员企业减少研发资源投入比例时,为不守信企业,反之则为守信企业。盟主会根据阶段性研发成果判断成员企业为何种企业从而进行选择,于是有如下假设。

假设1 b=0代表成员企业为守信企业,b=1代表成员企业为不守信企业,成员企业从研发中获得的效用是与其现阶段的行为以及其以后阶段的行为相联系的,为此,我们有成员企业的效用函数:

其中,v是成员企业实际减少研发资源投入的比例,ve是盟主推测的成员会减少研发资源投入的比例,盟主认为成员企业为守信企业的先验概率为p0(p0代表在t=0时,即还未开始第一阶段的合作),相应的,盟主认为成员企业为不守信企业的先验概率为1-p0。

假设2假设此次研发合作为多阶段的重复博弈,mt表示在t阶段盟主认为成员企业为守信企业的概率(mt≤1),nt表示在t阶段不守信企业选择守信的概率(即不减少研发资源投入比例)。若成员企业在t阶段出现不守信的行为被盟主观察到,则盟主企业在下一阶段(t+1阶段)认为成员企业为守信企业的后验概率为:

上式的pt表示在t阶段成员企业为守信企业的概率,vt=1代表在t阶段成员企业选择减少研发资源投入。同理,如果在t阶段盟主没有观察到成员企业的不守信行为(即此阶段的研发目标达成),则盟主在t+1阶段认为成员企业为守信企业的后验概率为:

上式是一个增函数,表示若盟主企业观察到现阶段成员企业为守信的企业,则在下阶段认为成员企业是守信企业的概率会上升。以上两个假设表明,由于信誉机制的存在,成员企业会考虑眼前利益和远期利益的权衡,所以根据KMRW定理[7],我们可以得到以下结论。

结论1不守信企业的效用水平是其信誉的增函数,并且会假装为守信企业,以维护自己的信誉,在合作的最后阶段,不守信企业会不守信,减小研发资源投入比例,因为无后顾之忧。

在合作的最后阶段,成员企业会选择机会主义行为,此时,b=vt=1,盟主对其不守信的预期为:vet=1-p,不守信企业的效用函数为:

将ut对pt求偏导数,可得,pt为t阶段成员企业为守信企业的概率,这就说明不守信的企业会积极加强自己的信誉基础,而如果在前面阶段出现了不守信的行为,则此时的pt=0,所以其最优选择是积极维护自己的信誉。

结论2在合作的最后阶段(t)和前一阶段(t-1)中,如果盟主在t-1阶段认为成员企业是守信企业的概率时,则不守信的成员企业会在t-1阶段采取守信的行为,在最后阶段采取不守信行为,表明不守信的成员企业会变得守信,而这种决策是最优的。

(1)首先考虑成员企业在t-1阶段不守信,而在t阶段(最后阶段)也不守信,此时vt-1=vt=1,由于成员企业在t-1阶段不守信,故盟主在t-1阶段对成员企业为守信的预期mt-1=0,并且t阶段成员企业为守信企业的概率pt=0,令δ为成员企业的贴现因子,根据式(4),此时,成员企业在两阶段的总效用为:

(2)现在考虑不守信的成员企业在t-1阶段采取守信行为,而在t阶段(最后阶段)采取不守信行为,此时vt-1=0,盟主在t-1阶段对成员企业为守信企业的预期mt-1=1,此时,在t-1阶段时,b=0,所以成员企业在两阶段的总效用为:

此时,若成员企业在倒数第二阶段采取守信行为的总效用优于采取不守信行为的总效用,则可以得到:

而当均衡的时候,盟主对成员企业的预期mt-1等于成员企业的选择nt-1,从而pt-1=pt,即,在均衡时,带入到贝叶斯法则有:

上式表明盟主越认为成员企业是守信的企业,则不守信的企业越会变得守信,维护自己的信誉,只要。

式(7)、式(8)表明结论2成立,当,即盟主在t-1阶段认为成员企业为守信企业的概率不小于时,成员企业在博弈的倒数第二阶段会保持守信的行为。换句话说,若成员企业的声誉越高,其维护自己声誉的积极性就越高,从而得到该模型的纳什均衡:只要,不守信企业会在t-1阶段选择守信,而在t阶段选择不守信。

结论3推广到多阶段情形,如果在t-1阶段时,成员企业选择守信行为是最优的,则在t<t-1阶段都会选择守信行为,而在最后阶段选择不守信行为,在时,是纳什均衡。

根据结论2,若,则不守信企业在第一阶段就利用其信誉从减少研发资源投入的机会主义行为中牟利,有v0=v1=v2=…=vt-1=vt=1,盟主对其后验概率为:

所以成员企业在t阶段的总效用为:

若,则不守信企业会在第一阶段到t-1阶段选择守信,只在最后一阶段的博弈中选择不守信:

此时成员企业在t阶段的总效用为:

比较(10)和(11)式可知,(11)>(10),即不守信的成员企业在时的效用水平远大于在的效用,故结论3可证。

通过上述的分析可以看出,当t→δ时,不守信的成员企业的总效用就越低,在理性的情况下,只要在时就会一开始选择守信,即维护自己的信誉一直到最后,最后获得的收誉远远大于一开始就选择机会主义行为获得的额外收誉,这个机制取决于贴现因素δ,即使成员企业是不守信的企业也会变得守信,这样的结果是帕累托最优的。

2.2 加入惩罚因子的信誉机制分析

研发联盟合作中有效的信誉惩罚能够对成员企业形成威慑,从而抑制企业机会主义行为的发生,维持联盟的稳定性。惩罚可以是由盟主企业对成员企业进行的惩罚,即“个人实施”机制;也可以由社会中的其他成员共同实施,即“社会实施”。本文的惩罚主要是盟主企业对成员企业进行的个人惩罚,由于加入了惩罚因子,若成员企业选择不守信行为,则在阶段性的研发成果中可以观察出这种行为,我们假设惩罚因子为ε,且惩罚因子具有一定的累加性,即(1-ε)r(0≤ε<1),r代表了合作中出现不守信行为的次数;跟前面相同,我们设贴现因子为δ。

首先分析成员企业在t-1阶段和t阶段选择不守信,在t阶段时,盟主会观察到成员企业在t-1阶段的不守信行为而给予惩罚,并且阶段数为1,所以惩罚因子中的r=1,此时,成员企业的效用为:

同理,若成员企业在t-1阶段选择守信,而在最后的t阶段选择不守信,由于在上阶段没有观察到不守信的行为r=0,故此时惩罚因子中的r=0,此时,成员企业的两阶段效用函数为:

当(14)式大于(13)式时,即

,解得:

将式(15)带入到贝叶斯法则,可得到:

式(16)分析表明盟主企业认为成员企业是守信的概率越大,则不守信成员也会保持信誉,只要,可以看到,惩罚因子与成员企业的信誉机制是负相关的,惩罚因子的存在使得成员企业会在t-1阶段选择守信,而在t-1阶段的不守信行为会带来惩罚,使总的效用水平降低。可见,上述行为受到贴现因子以及惩罚因子的影响,所以惩罚因子与贴现因子会共同来影响不守信成员企业的行为。推广到多阶段,根据KMRW定理,只要,则不守信的企业会选择在一开始就维护自己的信誉一直到最后阶段,由于惩罚因子的累加以及贴现因子的存在,使得成员企业在合作开始选择守信时获得的效用水平远远大于一开始就选择不守信所带来的效用水平,而且这是均衡结果。当然,惩罚并不是越大越好,最优的惩罚机制在西方的企业理论中已经谈到,比如Green(1984)所说的,如果要使成员企业讲信誉,最优惩罚是盟主在每次观察到自己损失掉一定的利益后,中断一时间的交易,然后再恢复交易关系。

根据上述的分析,联盟内的交易关系要有足够高的概率维持下去,如果只进行一次交易,不守信的成员企业没有未来的收益,放弃当期的收益就不值得,信誉就不会出现。而贴现因子δ只要够高,则成员企业越有耐心积极建立信誉,因为远期带来的收益大于眼前的收益,最后,惩罚因子的存在使得不守信的成员企业也会变得守信,只要合作的次数多,在惩罚因子的作用下,不守信带来的收益会远远低于守信所带来的收益。

3 结论与启示

本文用不完全信息的重复博弈模型解释了研发联盟企业信誉机制构建的关键因素,最后结论认为合作次数、贴现因子以及惩罚因子的增加都会对企业的行为产生积极的影响,从而影响其信誉,减小机会主义行为,保持联盟的稳定性。为此,本文从结论着手,提出相关建议:

(1)研发联盟内部应加大交流、保持长期合作的耐心以及高效率的信息传递系统,即提高贴现因子,这个贴现因子可以说是企业的声誉租金,在模型中,只要贴现因子很高,不守信的企业也会选择守信以获得远期的收益,这相当于把信誉保持到最后,在这种情况下,联盟内的企业相互都拥有耐心,对未来的期望很高,声誉机制也就建立,联盟内的稳定性也得以维持。

(2)要保持研发联盟合作的长期性,建立长期合作的信心对于联盟的稳定合作是非常关键的。我国的知识联盟的失败率很高,主要是由于企业间难以进行长期默契的合作,企业间往往基于短期的眼前利益而进行合作,根据上述的分析结果,如果只进行一次博弈,企业只会选择机会主义行为,选择不守信,因为它不用考虑未来情况,这是企业的最优决策。在这种情况下,联盟内的企业根本无法建立良好的信誉机制,所以关键是企业要建立长期稳定的合作关系。

研发战略联盟 第5篇

1 联盟能力

1.1 联盟能力的研究视角

现有对联盟能力的研究还很不成熟, 对于联盟能力的

状况。他们以1998年~2002上半年沪深股市的40起并购事件为研究对象, 选取48个财务指标, 实证分析表明:收购公司绩效逐年下降而目标公司绩效有所上升, 整体而言上市公司并购绩效显著下降;在绩效的来源方面, 他们认为收购公司的绩效主要来源于目标公司原来所享受到的优惠政策, 目标公司的绩效则来源于引入收购公司的管理方式后的效率提高。在收购的动因方面, 李增泉、余谦和王晓坤 (2005) 引入掏空和支持理论作为对中国上市公司并购非上市公司的动因解释, 他们选取1998—2001年间416起上市公司并购非上市公司事件为样本, 同时运用事件研究和会计研究两种方法, 证明上市公司的并购行为受到控股股东和地方政府的影响。随后周小春、李善民 (2008) 认为并购活动不应该只考虑某一方面对于并购后绩效的影响, 将诸多因素进行了统计分析, 验证了一定的理论。同时的研究, 学者们也更多开始关注并购后整合机制的研究, 王珂和张晓东提出五类划分法, 包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。张秋生和王东提出六类划分法, 包括战略整合、业务活动整合、管理制度整合、组织机构整合、人事整合和文化整合。

(3) 文献述评。并购的大多数文献都关注了并购企业的各种状态与困境。然而, 国内绝大部分文献都将研究的定义也还没有一个公认的比较完善的标准。学者们主要从以下四种角度来研究联盟能力:

(1) 协调机制角度。主要以Heimeriks、Duysters、Kale和Dyer等的研究为代表, 认为联盟能力是一种特别的资源, 是能够促进企业识别伙伴、建立关系或者重构联盟的微观机制, 它允许企业有效地利用自己所拥有的资源。

(2) 惯例角度。主要以Simonin、Gulati、巴达拉科等的研究为代表, 认为联盟能力主要包括以下惯例:识别有价值的联盟机会、选择合适的的联盟伙伴、采用合适的联盟治理机制、建立企业间知识共享机制等。

(3) 学习过程 (process) 角度。主要以Kale、Heimeriks和Duysters等的研究为代表, 提出可以通过检测作为联盟能力发展基础的学习过程与企业联盟绩效之间的关系, 来研究企业的联盟能力。

注意力集中在并购的动机, 协同效应的实现和并购绩效之间的关系上, 而没有将整个并购活动看成是一个连续的过程, 在并购交易结束后整合就成了并购活动中的主题。文献并没有将整合水平与并购整合前期并购双方的状态或者有待并购企业的种类相关联。相反, 现有文献倾向于将所有的并购类型归并, 这样做是对处理并购问题的泛化与简化, 因此现有研究对多维现象理解有限而不足。现实在于对特定类型的并购活动, 合并后的公司会选择多方面或多方法的整合。只要我们还将自己限制在将整合方法仅仅用一种类型或变量进行分类, 并购后整合的复杂性就无法被完全理解。

参考文献

[1]李增泉, 掏空、支持与并购重组—来自我国上市公司的经验证据

[J].经济研究, 2005, (1) .

[2]周小春, 李善民.并购价值创造的影响因素研究[J].管理世界,

(4) 惯例加机制角度。通过对前人研究的综合, Heimeriks和Duysters (2003) 提出了联盟能力是企业获取、共享、传播和应用联盟管理惯例的能力, 并将这种惯例深嵌入一种稳定而重复的行为模式中。

1.2 动态能力理论

学者们对联盟能力的研究都是根据自己的理解从不同的角度介入, 造成了相关研究单一、片面的现状, 影响了该领域研究的深入发展。有鉴于此, 一些学者提出了动态能力理论, 指出联盟能力是动态能力的一种形式, 并依托动态能力理论对联盟能力进行研究。

动态能力研究自从产生以来, 形成了诸多的研究学派, 影响力最大的主要有以下四个学派: (1) 整合学派观点:Teece、Pisano和Shuen (1997) 认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任以应付快速变化的环境的能力。 (2) 过程学派观点:Eisenhdart和Martin (2000) 指出动态能力是企业整合、重构、获取和释放资源的过程, 用来匹配甚至创建市场变化。 (3) 学习学派观点:Zollo和Winter (2002) 认为动态能力是一种持续稳定的集体学习行为模式, 组织通过这种行为模式形成和改进其运营惯例以促进绩效的不断提升。 (4) 自组织学派观点:Masini等 (2004) 指出动态能力是企业的高层次管理能力, 是与环境相适应的自组织系统。联盟能力作为一种动态能力形式已被越来越多的研究者所认同, 因此, 构建较为全面的分析框架, 从动态能力方面来对联盟能力进行分析和研究, 是未来研究发展的必然趋势。

1.3 企业联盟能力的基本结构

郑胜华 (2006) 是国内极少数对联盟能力有深入研究的学者之一, 他整合了整合学派、过程学派和学习学派三种动态能力分析框架, 并完善了基于自组织理论动态能力分析框架, 之后在融合这四种分析框架的基础上形成了动态能力S一IPL分析框架。

根据动态能力S一IPL分析框架的分析, 企业通过自身的联盟能力来获取持续竞争优势的过程是由三个相互依赖的使能过程推动的, 即运营过程、提升过程和协控过程。而在这三种不同的使能过程中, 又体现了三种不同的联盟能力———即运营能力、提升能力和协控能力。

(1) 运营能力:联盟运营能力是基于运营过程的联盟惯例整合能力。联盟运营能力包括四个部分: (1) 战略设计。 (2) 结构设计。 (3) 认知管理。 (4) 关系管理。

(2) 提升能力:依托提升过程, 联盟能力体现的是提升能力, 即基于提升过程的学习机制整合能力, 它包括四个方面: (1) 知识表达。 (2) 知识明码化。 (3) 知识共享。 (4) 知识内部化。

(3) 协控能力:联盟协控能力, 即协调和控制能力, 是基于协控过程的联盟机制整合能力, 是协控过程中联盟能力的体现。协控能力包含的联盟机制可以分为四大类型 (Duysters和Heimeriks, 2002) ———联盟职能、联盟工具、控制和管理过程、外部团体。

2 联盟绩效

2.1 研究现状

和联盟能力一样, 对于联盟绩效至今没有一个统一的定义。联盟绩效的研究者都会碰到一个难以回答的问题:有效的联盟绩效意味着什么 (Das和Teng, 2007) ?对于这个问题的回答现存两种逻辑思路:一部分学者认为战略联盟双方应被视为不同的实体, 联盟的绩效应与各自企业的收益率或者增长率相关;另一部分学者则认为, 联盟合作双方通过建立联盟以实现共同的战略目标, 所以联盟的绩效应该使用整体的联盟表现来界定。随着相关研究的不断深入, 越来越多的学者倾向于使用双方的战略联盟目标实现程度或者双方对于联盟的满意程度来界定联盟绩效。至于联盟过程对联盟绩效的影响, 则可以通过引入联盟能力、联盟管理等因素来加以考虑。

关于联盟绩效的衡量方面, 研究者主要提出了三类标准:第一类是使用双方的战略联盟目标实现程度以及联盟双方对于联盟的满意程度等主观标准来评价联盟绩效 (Das和Teng, 2007) 。第二类是使用联盟的稳定性和持续性等指标来衡量联盟绩效 (Blodgett, 2002) 。第三类标准是衡量联盟合作者是否获取了预期的财务收益, 主要使用收益率、销售增长率等客观标准来评价联盟绩效 (Doz和Hamel, 2008) 。但是考虑到联盟企业对于财务绩效等客观信息的敏感性, 以及没有证据证明财务评价比主观评价的组织绩效更客观, 所以大多数学者倾向于使用主观标准来评价联盟绩效 (Das和Teng, 2007) 。

2.2 联盟能力与联盟绩效

联盟能力持续效用的发挥取决于整合过程中各个组成部分的协同, 联盟能力所体现的持续竞争优势的本质是一种基于能力协同的动态竞争优势, 而这种持续竞争优势将给企业带来长期的联盟绩效。本文1.1.3部分中提到, 企业通过自身的联盟能力获取持续竞争优势的过程, 是由运营过程、提升过程和协控过程这三个使能过程推动的。也就是说, 企业通过联盟能力的三种形式———运营能力、提升能力和协控能力来获取持续竞争优势, 进而获得长期的联盟绩效。

摘要：从企业的实际需求出发, 探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构特别是与联盟绩效的关系等关键问题, 对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。

关键词：战略联盟,联盟绩效,文献

参考文献

[1]Duysters, G.M.;Heimeriks, K.H. (2002) .Alliance capabili-ties-how can firms improve their alliance performance?Paper forSixth Internatonal Conference on Competence-Based Manage-ment.

[2]Dyer, J.H., Kale, P.and Singh, H.2001.How to make stategicalliance work.Sloan Management Review 42.

物流战略联盟探析 第6篇

1 物流战略联盟的内涵

物流战略联盟是指两个或多个物流企业为了实现资源共享、风险和成本共担、开拓市场等特定战略目标,通过某种方式构建的具有长期互利关系的松散型网络式的联合体[1]。物流战略联盟有利于物流企业减少经营成本,降低经营风险;有利于物流企业之间资源互补,形成物流价值链联盟的整体优势,提升企业的核心竞争力;有利于物流企业开拓新的物流市场,避免某些领域内的过度竞争,从而形成有序的合作竞争格局等。

物流战略联盟是在完善的信息平台上,同时利用纵向企业结盟和横向企业结盟,实现核心企业内部与供应链中的原料供应商、制造商、分销商、用户以及物流服务提供商等的集成,构建内部集成化的供应链,从而达到降低交易成本的目的。组建物流战略联盟的目的是为了加强联盟企业对原材料供应、生产、产成品分销等供应链全过程的控制,使得联盟企业在市场竞争中掌握主动权,从而增加各个业务环节的利润[2]。

2 物流战略联盟的形式

按照联盟企业的治理结构,物流行业内的企业战略联盟可以分为股权协作式物流战略联盟和契约式物流战略联盟[3]。

2.1 股权协作式物流战略联盟

股权协作式物流战略联盟是指在物流战略联盟中,联盟各方把股权作为联系纽带,按照股权份额共担风险和共享收益。其中,按照是否产生新股权,又可以分为建立合资企业和股权参与两种联盟形式。

(1)建立合资企业物流战略联盟是指两个或两个以上的物流企业共同出资,建立一个独立的物流企业。虽然各联盟企业对于合作的直接目的有所不同,但获得互补性资源是其共同的战略目的。此外,建立合资物流企业还有进入市场、研发物流技术和产品、构建跨区域的物流网络、降低风险与成本等方面的目的。

(2)股权参与式物流战略联盟是指一个物流企业拥有其他物流企业一定比例的股份,或者物流企业之间相互持有对方一定比例的股份。物流企业组建这种联盟形式并不是为了拥有对方企业的经营控制权,而主要是为了获得所投资企业的重要信息和资源,确保物流合作项目的质量,取得市场进入机会等。

2.2 契约式物流战略联盟

契约式物流战略联盟是指物流企业之间通过契约而不是资产转移的方式建立的一种合作关系,决定在具体的供应链环节上进行合作,各成员企业之间保持着相对独立性,甚至在协定以外仍然保持竞争。契约式物流战略联盟有多种形式,但它们具有如下共同特征,例如,联盟的组织结构比较松散、投入小、灵活性强,有助于避开政府规制,联盟各方能够保持经营上的相对独立性,在各自承担的物流环节上从事经营活动并取得相应收益等[4]。常见的契约式物流战略联盟形式主要有:

(1)由于转包而形成的物流企业价值链联盟,是指物流企业利用外部的物流资源,将自己的非核心物流活动环节外包给具有相对优势的其他物流企业,双方通过转包协议建立物流价值链战略联盟,从而使企业将有限的时间、精力和资源集中于核心业务。

(2)物流企业供应链联盟,是指处于不同经营层面上的第三方物流企业与物流基础技术设施提供商之间建立的战略联盟,如综合型物流企业与基础功能型物流企业、供应链方案规划咨询公司之间,以及车站、港口、机场、物流中心、通信、网络等物流基础设施和技术服务企业之间建立的长期的合作伙伴关系。

(3)生产营销联盟,是指在不同地域或国家经营的物流企业之间签订联合生产营销协议,相互帮助,利用对方在当地拥有的物流网络、物流设施等资源,扩大物流服务的地理覆盖范围,从而实现跨区域甚至全球化物流服务的物流战略联盟。

(4)技术研发联盟,是指物流企业为了加快物流服务产品的开发速度,掌握领先的物流技术,与其他物流企业合作,共同研发新的物流产品和物流技术的联盟形式。

3 物流战略联盟伙伴的选择

物流战略联盟在为加盟企业带来利益的同时,也给企业制造了一系列的危害。例如,联盟企业在合作中,有可能无意之中将自身的核心技术或市场知识外泄给其他组员,以至于失去核心竞争优势,使得企业在竞争中处于十分不利的地位,甚至有可能被其他企业收购或者兼并;有些物流企业加入联盟的目的在于借助战略联盟的优势开发其他项目,导致联盟的最终成果与联盟组建之初的预期目标相差甚远;若联盟企业之间文化差异较大,战略联盟内部就不可避免产生矛盾,导致联盟内耗严重,甚至造成联盟解体等[5]。

正是由于组建物流战略联盟存在很大的风险,所以物流企业在构建物流战略联盟时,一定要做好对物流战略联盟伙伴的选择。选择合作伙伴的正确与否,在很大程度上决定了物流战略联盟的成败。所选择的合作企业是否具备企业所需要的资源和能力,是否能够帮助企业更好地满足客户的需求等,这些都是至关重要的。为了使战略联盟取得成功,达到联盟各方的预期效果,物流企业在选择战略联盟伙伴时,主要应该从以下几个方面进行考虑[6]。

(1)战略目标匹配度。战略目标匹配度是物流企业在组建战略联盟时的首要考虑对象。在企业战略管理的过程中,战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,同时是企业战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。战略目标明确了企业的努力方向,体现了企业的具体期望,表明了企业的行动纲领。只有在较高的战略目标匹配度的前提下,企业之间成功组建战略联盟才具有最基本的保证。

(2)兼容性。兼容性是一个成功的战略联盟所必须具备的重要条件之一。联盟企业之间如果缺乏兼容性,就很难经得起时间的考验,也很难应对变化莫测的市场和环境。企业在选择物流战略联盟伙伴时,应该在较高的战略目标匹配度的前提下,寻找与本企业在经营策略、管理哲学、组织文化以及企业规模等方面相容或者相似的企业作为合作伙伴,尤其要关注企业文化是否兼容。因为企业的文化决定了企业的行为,只有企业文化兼容的企业才有可能在行为上取得一致,达到建立物流战略联盟的最佳效果。

(3)服务质量。物流企业是一种典型的以市场和客户为导向的现代化服务企业。随着社会和经济的快速发展,物流需求不断朝着高度化的方向延伸,高水准的物流服务逐渐普及,并成为现代物流经营的一种标准[7]。因此,物流服务质量的高低直接影响着物流企业的进一步发展,也必然会对物流战略联盟的效果产生很大影响。物流企业的服务质量主要表现为准时交货率、交货准确率、交货柔性、货物破损率、顾客满意度等指标。

(4)财务状况。物流企业的财务状况是否良好,体现了企业的经营效益,决定了企业未来的发展。物流企业在保证物流服务水平的前提下,必须努力降低其营运成本,确保企业拥有良好的财务状况。只有各联盟企业自身的财务状况良好,才能保证战略联盟顺利运转。因此,企业在选择战略联盟伙伴时,一定要认真分析联盟企业的财务状况。物流企业的财务状况主要从营运成本、库存周转率、资产报酬率、资产负债率、营业利润率等方面进行考虑。

(5)技术水平。现代物流需求日益多样化,对物流服务水平的要求日益提高,信息流动量也越来越大,企业物流的高效运转,在很大程度上取决于领先的物流技术和信息平台。物流企业的技术水平主要表现为如下指标:自动化物流设备比例、信息采集能力、技术研发能力和技术人员比重等。

4 物流战略联盟的案例分析

日本伊藤忠商社是著名的以贸易为主的跨国企业集团,在中国投资有200多家企业,涉及商业、钢铁、纺织等行业,中国是其亚洲贸易的主要经济收入来源。同时,伊藤忠也是日本三大物流企业之一,旗下的日本上市公司爱通国际物流公司先后在北京、天津、青岛、上海、深圳、大连等地设立了办事处或者子公司,而且在中国参股了两家物流公司——北京太平洋物流公司和广州忠达物流公司。然而,随着国际分工的深化以及信息技术的日益发达,加上伊藤忠涉及的行业众多,所投资的企业增强了各自的实力,对伊藤忠商社的依赖性却渐渐弱化,离心力日益显现,这使得伊藤忠在中国的发展陷入了困境。

台湾顶新国际集团(康师傅)在中国拥有家喻户晓的消费品品牌、遍布全国的生产基地,主要生产方便面、糕饼和饮料三大类产品,已经成功打造出一个覆盖中国面积最广的销售网络。顶通物流公司是康师傅旗下的专业物流公司,总部位于上海,全资拥有上海顶通、北京顶通、广州顶通、沈阳顶通和重庆顶通等5家物流企业。顶通已经在中国71个主要城市和地区建立了物流中心,营造了一个网络绵密的行销、物流配送体系。

康师傅一直都很重视通路管理,想要把顶通打造成为独立的第三方物流公司而不仅仅是集团的配送中心,并且将物流定位为集团的新的利润增长点。经过近些年的发展,顶通在食品物流方面已经有了很多经验。而伊藤忠则在日本及全球范围的诸多物流领域具有丰富的经验,伊藤忠物流的重点发展方向是食品、日用品、成衣、医药品等生活消费品物流及汽车物流。顶通将依靠伊藤忠在连锁店配送、冷冻冷藏等方面强大上乘的物流技术迅速扩张,进入日用品、成衣、医药品等非食品领域的物流市场,掌握产品进入市场的关键。

一方面,伊藤忠加快布局,整合在华业务,把物流作为掌控旗下企业的利器;另一方面,康师傅将物流定位为集团的新的利润增长点,努力提升顶通物流公司的业务规模。于是,在2004年4月,伊藤忠商社与康师傅集团结成战略联盟,伊藤忠获得康师傅旗下顶通物流公司49.99%的股份。中日两大知名集团联袂致力于将顶通打造为中国物流的高速公路,跻身国际一流行列。此次战略联盟很好地实现了合作双方的优势互补,具有很重要的战略意义。

康师傅此次与伊藤忠合作,不仅是为了引进其先进的物流管理技术,更着眼于整合双方的优势物流资源,形成更大的经济规模,从而营造双赢的局面。从内部营运来看,康师傅的方便面群、糕饼群和饮料群的产品在日本的销量很大,需要扩大在日本的物流网络。在企业文化方面,台湾企业与日本企业的运作模式比较相似,而且日本三洋株式会社持有康师傅集团的股份,康师傅与伊藤忠联盟后实现了物流资源的顺利整合。

在与康师傅结盟之前,伊藤忠的物流业务主要集中在大城市,呈散布的点状结构。参股顶通之后,借助顶通遍及全国的物流体系,伊藤忠可将物流服务触角从大城市伸向中小城镇,再到广大农村地区,由点到面地构建全国性的物流网络。伊藤忠就是要借助于康师傅完善的流通网络,增强其在中国的物流能力。

由于伊藤忠所投资的公司大多集中于与日常消费密切相关的领域,物流对它们来说尤其重要,甚至占据核心位置。掌控了物流,就等于掌控了这些企业的命脉,从而增强伊藤忠对它们的影响力和向心力。物流成为伊藤忠整合在华业务的新突破口,在业务整合中起着支撑营业系统、打开通路的作用。当然,伊藤忠的最终目标是,通过整合物流和贸易,谋求在华经营的新优势,创立新的中国商务模式,进而图霸整个中国的第三方物流市场乃至零售市场。

该案例充分说明,联盟企业间战略目标相互匹配,而且具有相容的企业文化、管理哲学,优异的物流服务质量、先进的物流技术以及良好的财务状况等,是成功构建物流战略联盟的必不可少的条件。

5 结束语

物流业是融合了运输、仓储、货运代理和信息等行业的复合型服务产业,涉及领域广,吸纳就业人数多,促进生产、拉动消费的作用大。但是我国物流业的总体水平相对落后,严重制约了国民经济效益的提高。综合考虑我国物流企业在实际发展中所处的外部宏观环境、产业竞争环境、内部资源和能力现状等客观因素,建立物流战略联盟,实现规模化和集约化发展便成为我国物流企业突破发展瓶颈、构建核心竞争力、做大做强的必由之路。

摘要：构建战略联盟是企业适应经济全球化、市场国际化的一种有效途径。文章从解释物流战略联盟的内涵出发,阐述了物流战略联盟的形式及伙伴的选择,并分析了日本伊藤忠商社与台湾康师傅国际集团联盟的经典案例。

关键词：物流企业,物流战略联盟,伙伴选择

参考文献

[1]辛广茜,许冰.基于核心竞争力的物流企业联盟[J].商场现代化,2006(11):129.

[2]何振.物流企业资源整合的战略选择——战略联盟[J].中外企业家,2008(1):75-77.

[3]胡勇军.我国物流企业战略联盟模式研究[J].商业时代,2011(14):30-32.

[4]王海晓.第三方物流企业战略联盟研究[D].重庆:西南大学(硕士学位论文),2010.

[5]刘春成.物流企业战略联盟问题研究[D].大连:大连海事大学(硕士学位论文),2003.

[6]赵旭,刘进平.物流战略管理[M].北京:中国人民大学出版社,2010.