项目组织管理范文

项目组织管理范文（精选12篇）

项目组织管理 第1篇

1 理论综述

1.1 项目群管理理论

项目群管理是项目管理发展到一定阶段的产物[1]。随着工程项目的规模和复杂程度的增加,传统的项目管理模式已经不能满足经济发展的需要。在这样的背景下一些国内外从事工程项目管理研究和实践的专家、学者们把项目群管理的理念引入建筑行业。公认权威的主要包括:Zayyana和Akintola认为项目群管理是对现有的和将来新定义的项目进行集群的一种组织结构框架,通过对这些相关联项目的资源的整合、分配、协调,并统一进行计划、执行和管理,以获得管理单个项目无法取得的收益[2]。PMI(项目管理协会)将项目群定义为一组有关联的项目,需要对它们进行统一协调和管理以便获取单独管理时无法取得的效益[3]。

1.2 集成管理理论

集成管理,是指对特定要素的集成活动以及集成体的形成、维持及发展变化,进行能动的计划、组织、指挥、协调、控制,以达到整合增效目的的过程[4]。

1.3 层次分析法

层次分析法(analytic hierarchy process, AHP)是美国著名的运筹学家Satty T L等人在20世纪70年代提出的一种定性与定量分析结合的多准则决策方法。它将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次,用一定标度对人的主观判断进行客观量化,在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法[5]。

由于项目的规模和复杂性的增加以及项目群管理理论的发展,在项目群管理过程中,项目管理者发现传统的组织模式已经不能满足项目群管理的要求,特别是在大型复杂项目群管理过程中,合理匹配的组织模式已成为项目群管理成功的关键。

2天津于家堡项目群建设管理组织模式分析

于家堡金融区开发项目属于超大型项目群项目,总体开发220地块,总投资2 000亿人民币,建设工期紧迫,建设总量密集,参与单位众多,对社会经济和城市整体空间影响大,技术、经济和社会风险大,组织管理复杂。项目现处于一期起步区“9+3”项目阶段。目前,业主方建设管理组织结构为直线职能制的混合体。通过与多位专家和现场管理人员的交流,认为目前存在以下问题:项目群与项目层次的划分界面模糊;各职能部门权责不明确,项目之间、部门之间产生冲突时,缺乏具有决定性权力的总体协调部门;缺乏集成管理思维,包括项目内部工作的集成和项目群整体的集成管理。基于以上因素,构建了层次分析模型。如图1所示。

2.1 层次单排序

建立层次结构模型,应对准则层的两个准则以及隶属于同一准则的各指标之间的相对重要性进行比较,形成判断矩阵。该文应用Satty T L提出的1~9标度法构造判断矩阵,计算各指标的权重。针对于家堡现状,利用专家意见法,给出各个判断矩阵的权值。

对目标层A而言,准则层B各因素之间相对重要性的判断矩阵P,P=undefined,其特征向量W=[0.75,0.25]T最大特征根λmax=2.06由运筹学可知,当n<3时,判断矩阵永远具有完全一致性。故该矩阵具有一致性。

对于准则层B中的项目群管理,方案层C各因素之间的相对重要性判断矩阵为undefined,其计算结果为:W=[0.105,0.637,0.258], λmax=3.038, CI=0.019, RI=0.58,CR=0.033, 由于CR<0.10, 故该矩阵具有一致性。

对于准则层B中的集成管理,方案层C各因素之间的相对重要性判断矩阵为undefined,其特征向量为W=[0.5,0.5]T,最大特征根λmax=2。由于n<3,所以该矩阵具有一致性。

2.2 层次总排序

完成层次单排序后,即可给出最低层中各指标对目标层的合成权重,便于进行方案比选或评价(即:层次总排序),以上各权重的总排序计算方法见表1。

表1中,Bi为准则层A单排序的结果, Wij为第i个指标按照第j个准则的单排序。故对于指标层B中第i个指标的总排序结果为:undefined式中n为指标层中所有的指标个数。经检验,该排序具有一致性。

2.3 建议

从表1中可以看到5个影响因素对项目群建设管理组织模式的影响权重,在此基础上,根据项目实际情况,提出以下改进建议:

1) 在管理过程中,对整个项目划分为项目群和项目层两个层级的管理模式。

2)设立项目管理办公室(PMO),来提供一个项目群管理和项目管理能更有效运作的环境,来整合与分配资源并协助组织管理层决策。

3)根据集成管理理论,在项目群整体、项目之间、项目内部建立一系列的管理架构、流程、标准。这个任务可以委托给PMO,也可以成立一个专职部门。

根据项目群建设管理组织模式特点,结合上面三点建议,构思而成的组织模式如图2所示。

该模式为直线加矩阵的混合结构,区分了项目群与项目层两个层级,这种管理模式是以项目管理办公室为核心的管理模式。项目管理办公室是决策层掌控项目、协调各相关利益主体的平台,主要负责项目群总体计划编制,构建建设管理体系,制定整个公司的建设管理制度、管理流程、管理标准,对项目任务进行分配、监督,协调各个项目经理和各职能部室之间的冲突。各职能部室根据项目管理办公室的指令,为项目经理提供相关的人员、资源,并协助项目经理开展工作;项目经理通过横向整合公司的资源,来完成项目管理办公室下达的既定工作目标。

3 结 语

不同项目的特点决定了项目组织模式的差异性,组织模式的差异性使组织构成部分之间的相互关系产生影响,这些相互关系形成了组织的权利体系、责任体系、沟通体系,随着组织架构的不同而产生变化。这些变化在规模大、涉及主体多的项目群建设管理过程中,更加复杂、不确定性更大。该文的研究停留在组织架构层面,并没有深入到权责利的界面分析层次,这是本文的不足。最后,希望该文的研究成果和建议能够为今后类似项目群开发建设项目提供参考。

参考文献

[1]王学旺.代建制企业大型项目组织管理模式及运行机制研究[D].天津:天津大学,2008.

[2]Zayyana Shehu,Akintola Akintoye.Construction Pro-gram Management Theory and Practice:Contextual andPragmatic Approach[J].International Journal of ProjectManagement,2009,27:703-716.

[3]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].第3版.北京:电子工业出版社,2005.

[4]吴秋明.集成管理理论[M].北京:经济科学出版社,2004.

项目组织管理总结 第2篇

在过去的一年中，我们公司完成了许多项目组织管理工作，积累了丰富的经验。下面，我将总结一下项目组织管理的经验教训。

首先，在项目组织管理中，人员组织是非常重要的一个环节。我们需要根据项目的需求，合理分配人员，确保每个人都能发挥自己的长处，为项目做出贡献。在实践中，我们发现，为了确保人员组织的高效性，需要提前进行充分的沟通和协调，确保每个人都能理解项目需求，并且能够有效地协作。

其次，项目组织管理还需要做好项目计划和进度管理。我们需要根据项目的需求，制定合理的项目计划和进度，确保项目能够按时完成。在实践中，我们发现，为了做好项目计划和进度管理，需要充分了解项目的需求，并且能够灵活应对项目中出现的问题。

最后，项目组织管理还需要做好风险管理。我们需要识别项目中的潜在风险，并且制定相应的应对措施，确保项目能够顺利完成。在实践中，我们发现，为了做好风险管理，需要充分了解项目的风险，并且能够及时应对项目中出现的问题。

国家科技支撑项目实施的组织管理 第3篇

【关键词】演出效果；支撑技术；研发应用；项目实施；组织管理

文章编号：10.3969/j.issn.1674-8239.2014.09.009

【Abstract】The organization and coordination process of project implementation "Presentation of Performance Effect on the Key Supporting Technology Development and Application" was expounded here， the scientific method and operating experience of science and technology supporting project management were explored， and measures dealing with the problems in organization and coordination process were analyzed， so as to further improving the management of such projects.

【Key Words】performance effect； support project； development and application； project implementation； organization and management

1 项目简介

近年来，国内外演艺场所越来越多地采用各种新技术装备，以求最大限度地增强演出艺术的创作力、感染力与保障力。在此需求推动下，舞台机械系统、舞台灯光系统、舞台扩声系统以及舞台监督与通讯系统等各项系统的设备及技术分别都得到了长足的发展。但迄今为止，应用于演出场所的这些技术系统都各自自成体系，不能统一地控制与协调，须经过人工指挥与干预，致使上述各系统的高新技术性能不能发挥其最大效能，从而使演出排练过程时间过长、进度过慢、投入过大、反复过多，演出过程的保障力差，各专业之间的协调工作难度高。

随着文化事业的大发展，科技与艺术的融合趋于大规模化。如中央电视台春节联欢晚会的盛大演出以及越来越多的各种秀场、文化主题演出场、特色文艺演出场、旅游剧场、杂技场等，都整合了多系统的技术装备，其中不乏数百台升降、平移、旋转等台类机械设备以及吊挂、飞行、空中舞动、场地及空间切换等上空机械设备，同时配以数目繁多的灯光设备、扩声设备、通讯设备以及海量的视频动画等，这就需要更高层次的控制系统来统一整合所有上述技术装备。因此，通过文化部科技司提出申请国家科技支撑计划项目：“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”，经专家论证科技部批准立项（项目编号：2012BAH38F000）。

“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”，重点解决当前舞台运动、舞台灯光、舞台扩声以及舞台通讯等机、光、声、电各控制系统独立设置与协调困难的关键问题，通过研究现代舞台效果装备中基于运动效果呈现的关键技术、基于视觉效果呈现的关键技术、基于听觉效果呈现的关键技术以及基于通讯调度的关键技术等，研究效果装备集成系统融合控制关键技术等，构建舞台效果整装集成控制平台，并开展现代舞台效果装备集成系统中相关技术标准草案的制定，探索并构建可行的系统推广商业模式和服务模式，开展系统推广示范应用，以真正实现演出效果呈现关键技术在舞台集成装备上的应用。

2 技术路线

组织项目实施的首要环节是制定科学详尽的技术路线，技术路线制定合理，方有预期成效，否则要走弯路，甚至会使项目夭折。技术路线同时又兼顾项目范围管理的功能。

2.1 规划总体路线

项目的技术路线按照：“自上而下——自下而上——上下调通”的总体路线规划，如图1所示。

首先，分解子项系统，根据现有成熟技术体系，明确界定各子项的要素及控制范围。

其次，深化分析各子项系统的控制对象及技术特性，在分析的基础上建立子系统构架，规划子系统为集控系统提供接口的程序，或改造现有技术构架以适应集控的要求。

然后，汇聚各子系统接口到集控系统，建立通讯协议，并上下调通。

最后，实施集控演示，模拟演出剧目，使舞台机械运动与灯光控制、扩声控制、通讯系统等统一调度控制。并可演示舞美设计、布景彩排的效果。

2.2 分解子项 界定范围

集控系统控制的对象是各个子项，这些子项按照相对独立的专业主要分解为以下各项：

（1）舞台机械运动呈现控制系统。其对象范围是一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的舞台机械设备的运动，包括台上机械、台下机械。其中包括调速设备、定速设备，不包括既不可能参与演出、也不可能为演出做装台准备的设备运动，如场外运景设备运动等。其控制设备为舞台机械控制柜、操作台以及网络传输系统。

（2）舞台灯光效果呈现控制系统。其对象范围是同一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的灯光视觉效果，包括各道面光、耳光、顶光、逆光、侧光、天（地）排光、追光、特效光以及LED灯光。其中包括可调光、不可调光，不包括其他普通照明，如化妆室、卫生间、过道照明等。其控制设备为舞台灯光控制柜、调光台以及网络传输系统。

（3）舞台扩声效果呈现控制系统。其对象范围是同一座场馆内所有有可能为演出做准备及参与演出的扩声听觉效果，包括台口中置扬声器（上下）、台口左右声道扬声器（上下）、观众厅环绕扬声器（上下层）、台唇补声扬声器、左右拉声像扬声器、台口侧独立超低频扬声器、地板流动返送扬声器、舞台固定返送全（低）频扬声器、舞台效果扬声器等。其控制设备为音频处理器、功率放大器、调音台以及网络传输系统。

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（4）舞台通讯与监督系统。其对象范围是同一座场馆内有可能为演出做准备及参与演出的通讯、广播、视频监控等系统，该系统与上述3项子系统又有联系与沟通，同时也与总系统协调沟通。

（5）虚实交互舞台集成技术。其对象范围是同一座场馆内上述前3项子系统的场景动画视频与场景捕捉画面视频信息。与前4项系统融合嵌入。

（6）舞美设计与布景彩排是集控系统的应用层面，当集控系统构建完成时，该两项可以示范应用。

分解子项流程如图2所示。

2.3 解析子项 建立构架

解析子项的关键步骤是建立统一的时间轴坐标，将各个子项都纳入唯一的时间轴坐标中。时间轴坐标的响应源是演出剧目与演出场景序列，各个子项都要按该序列的每个节点准确响应，且使各自的实时功能发挥充分。（篇幅有限，详细的解析模型另文介绍。）

解析之后，各子项都明确各自的控制对象及参量，按照统一的时间坐标轴调试剧目与场景序列，调试无误后存储待用。

舞台机械运动控制系统构架、灯光效果控制系统构架、扩声效果控制系统构架如图3、图4、图5所示。舞台通讯与监督系统构架如图6所示。

2.4 汇聚集控 制定协议

各个控制系统按规定的格式向总控台发送演出时间序列数据表，总控台对收到的时间序列进行集成，生成可执行的指令序列（按时间排序）。在演出的过程中，总控台可根据演出的进度，在设定的时间节点向各个控制系统发送相关的指令。若演出要求需要对时间序列改动，通过人工干预等方式对时间序列进行重新编排。汇聚集控系统结构如图7所示。

总控台与各个子控系统之间的数据交换须制定统一的通讯协议。

协议的核心内容为：电气特性；标称工作特性；安全保护；传输数据格式；字段格式；复位信号；复位后标记；起始码；最大最小数据字段数；字段间的数据线状态；总控台特性；接收端特性等。

各个控制系统发送到总控制台的演出时间序列数据格式，按协议定义：

（1）控制系统编号：代表各个控制系统的编号，机械1、灯光2、音响3……等；

（2）启动时间点：单位为秒，浮点数，精确到小数点后一位；

（3）CUE编号；

（4）CUE名称；

（5）CUE注释。

总控制台根据收到的各个控制系统的演出时间系列，生成指令系列数据格式：

（1）序号；

（2）时间点；

（3）控制系统类型；

（4）CUE编号。

协议的具体内容参照《WTST001-A集成控制系统数据传输协议》，另文介绍。

2.5 虚拟场景与实景捕捉

虚拟场景与实景捕捉另文介绍。

2.6 实施集控演示

总控台向各个控制系统发送指令支持人工发送和智能发送两种模式，而各个控制系统接收到总控台发送的指令后，可以人工操作，也可以智能操作。实施集控演示属于具体操作层面，本文不再赘述。

3 组织管理

课题采用项目管理的方式组织实施。本项目采用项目集成管理三角形法，如图8所示。

项目的范围、时间、费用为保证项目成果的三大要素，调整其中任一项要素，必然影响另一要素。在项目集成控制中始终注意保持三角形与项目圆相切。

本项目的范围管理已由上述技术路线包含，只是技术路线主要制定的是技术序列及技术措施，虽然包含了各阶段工作范围的界定，但范围变动的控制还需要采取一定的方法和技术，这一点不能忽视。

3.1 进度计划管理

项目进度计划是表达项目中各项工作（或活动）、工序的开展顺序、开始及完成时间以及相关衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制的依据。主要内容有：

（1）项目工作定义：项目工作定义就是识别为实现项目目标、完成项目可交付成果，项目团队成员和项目干系人必须开展的具体活动。每一项工作就是一个工作单元，它们有预期的历时、成本和资源要求。项目工作定义是项目进度管理的前期基础工作之一，它是项目管理者在已完成的项目范围界定工作的基础上，对项目范围的进一步细化。

（2）项目工作排序：项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序即为逻辑关系。逻辑关系有两类，一为强制性逻辑关系，即为客观存在的、不变的逻辑关系。二为可变性逻辑关系，也称为组织关系。此类逻辑关系随着人为约束条件的变化而变化，随着实施方案、人员调配、资源供应条件的变化而变化。优化工作之间的关系主要就是指这些可变的逻辑关系。在工作排序的过程中，首先应分析确定工作之间客观存在的逻辑关系，在此基础上，进行分析、研究，以确定工作之间可变的逻辑关系。

工作排序以提高经济效益为目标，选择所需费用最少的排序方案；以缩短工期为目标，选择能有效节省工期的排序方案；优先安排重点工作，持续时间长、技术复杂、难度大的工作，为先期完成的关键工作；考虑资源利用和供应之间的平衡、均衡，合理利用资源。

工作排序应确定的主要内容：

①强制性逻辑关系的确定；

②组织关系的确定；

③外部制约关系的确定；

④实施过程中限制和假设。

（3）工作关系表示的工具和方法：先后关系图法（PDM，Pecedence Diagramming Method）是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。箭线图法（ADM，Arrow Diagramming Method）是一种用箭线表示工作，节点表示工作排序的网络图方法。

（4）工作排序结果：工作排序的最终结果是获得描述项目各工作相互关系的项目网络图以及工作的详细关系列表。项目网络图是表示项目各工作相互关系的基本图形，它包括了整个项目的详细工作流程；工作列表包含了项目各工作关系的详细说明，是项目工作关系的基本描述。

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（5）项目进度控制：S型曲线反映了随时间进展累计完成任务量的变化情况，其绘制可以下式计算：

式中：Qj——某时间j计划累计完成的任务量；

qi——单位时间i计划完成任务量。

按各规定时间的Qj值，绘制S型曲线。利用S型曲线进行项目实际进度与计划进度的比较。这里采用双S曲线（也称为香蕉曲线）比较法，如图9所示。

以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S型曲线，前者为ES曲线，后者为LS曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，并在双S曲线平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较。比较法主要进行如下两个方面：

①时间一定，比较完成的任务量；

②任务量一定，比较所需时间。

若实际曲线始终在封闭的双S曲线之内，则属在控。若要在已完成任务量内考察最早、最晚时间之差；或在已花费时间内考察计划最大、最小工作量之差，可以结合图形计算。

3.2 费用管理

（1）项目费用包括人工、物料、设备、顾问费用、以及其他不可预见费等。影响项目费用的因素有项目工期、耗用资源的数量和价格、项目质量、项目范围等。可以看出，要实现对项目成本的科学管理，还必须通过开展对项目的工期、资源耗用和价格、质量和范围等要素的集成管理。

（2）项目资源计划的主要依据是工作分解结构WBS、项目工作进度计划、历史资料、项目范围陈述、资源安排的描述、组织策略等。项目资源计划的工具有资源矩阵、资源数据表、资源负荷图等。项目资源计划的结果是制订资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，这些结果主要用各种形式的表格予以反映。

（3）项目费用估算的主要依据是工作分解结构WBS、资源需求计划、资源价格等。为了计算项目各工作费用，必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料费等。如果不确定某种资源的实际价格，就应该对它的价格作出估计。项目费用估算的工具和方法有类比估计法、参数模型法、自上而下估计法、自下而上的估计法等。项目费用估算的基本结果是两个方面：项目的费用估计；详细说明。

（4）项目费用预算的技术和方法与费用估计相同。项目费用预算的主要结果是获得费用曲线，费用曲线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线与时间的变化关系是一条S型曲线。

（5）项目费用控制的内容和依据：费用控制主要关心的是影响改变费用曲线的各种因素，确定费用曲线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

① 监控费用执行情况以确定与计划的偏差；

② 确认所有发生的变化都被准确记录在费用曲线上；

③ 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用曲线上。

费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其他控制过程（范围控制、进度控制、质量控制）相协调。

（6）项目费用预测及偏差控制

项目成本预测的方法：在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，利用挣得值预测项目或工作包的未来完工成本。预测项目未来完工成本（EAC，estimate at completion）的常用方法有两种。

① EAC=实际支出+按照实施情况对剩余预算所作的修改。

② EAC=实际支出+对未来所有剩余工作的新的估计。

利用这些方法可以确定预测成本超支或节约的具体数额大小，并以此为据，采取相应的成本控制和纠偏措施，使项目在尽可能节约成本的前提下顺利完成。如当在预测项目的未来完工成本时，发现在指定报告期的一个小差异将会扩大成一个更大的成本超支，就表明需要立即采取项目成本管理的纠偏措施了。

项目实施成本控制中的偏差控制是在制定出计划成本的基础上，通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本。

偏差控制的程序是首先找出偏差，然后分析偏差产生的原因，将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，并用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响，据此找出偏差的产生是由哪种成本费用增加而引起的。

4 小结

“演出效果呈现关键支撑技术研发与应用示范”项目实施的组织管理，重点环节是制定科学、合理的技术路线，同时注重项目质量保证的三大要素：范围、时间、费用。利用三角形法进行集成控制，项目过程始终处于动态监控状态。各要素均有合理的计划，同时不断地进行检测实际状况，通过计划与实际的比较，及时发现偏差、纠正偏差，使其始终处于在控范围，对于时间与费用的单项控制主要采用双S型曲线法，科学、方便、实用。另外，项目的风险管理和组织措施等，也都有详尽的规划和实时的监控。

注：此研究得到国家科技支撑计划“演出效果呈现关键支撑技术研究与应用示范”（项目编号：2012BAH38F00）的资助。

参加本文内容研究的有：严华锋、魏发孔、谢海岐、田海弘、孙涛、姚亮、刘榛、杨岳军、宋耀军、崔建辉、杨卫国、盛明、黄学通、王荣安、朱国良、王栋、阮玉塘、徐浩翔、何晓新、周立峰、蒋松波、吴立锋等。

参考文献：

[1]丁士昭，等.工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2006.

[2]段慧文，等. 舞台机械工程与舞台机械设计[M]. 北京：中国戏剧出版社，2013.

[3]（美）Project Management Institute，王勇、张斌译.An American National Standard ANSI/PMI 99-001-2008，A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE[M]. 北京：电子工业出版社，2009.

路桥施工项目管理组织模式分析 第4篇

一、路桥施工项目管理组织中存在的问题

(一) 、在路桥项日实施过程中, 项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通, 如项目经理向技术科发出进度、质量要求指令, 技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向沟通和个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗, 造成信息在流通过程中失真。如, 技术科向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差;而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

(二) 、按照亚当斯的公平理论, 一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性, 进而影响工作效率。而现在很多路桥企业吃大锅饭的现象仍然严重, 工资不开档次, 绩效工资常停留在形式上, 人情关、派系争斗仍然存在, 这都会在一定程度上降低组织的效率, 弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原闪, 由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失, 从而导致了效率问题。

(三) 、形成合适的团队机制, 建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道, 创立良好的人际关系和工作, 可以提高项目管理班子的成员和项目管理的T作效率。团队建设得好, 可以形成整体力量的汇聚和放大效应, 否则, 就容易现“一盘散沙”, 甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来, 实现组织最大限度的协同。

二、路桥施工项目管理组织的影响因素

(一) 、工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目, 需要设立较大的职能部门, 配备较多的人员, 分T较细;如果路桥项目中路基工程较多, 则需配备较多的路基T程师;小型、技术难度低的路桥项目, 则不需设立较多的职能部门, 只设立职能人员即可;专业性强的路桥项目, 如隧道工程, 则需要根据其结构特征、施工复杂程度等设立一些专门的施工或技术管理职能部门。外部环境直接影响项目管理组织模式的设计, 具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。当外部环境的复杂性项目管理组织中的职

位和部门的数量会增加, 这样就增加了项目管理组织的复杂性。

(二) 、项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动, 处于项目管理组织的核心地位, 其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用, 他的经验和管理风格, 对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响, 直接影响项目管理组织目标的实现。

(三) 、人员素质对项目管理组织模式的影响很广, 主要涉及以下方面:1集权与分权。项目管理人员专业水平高, 管理知识全面, 经验丰富, 有良好的职业道德, 则管理权力可较多地下放;否则, 则权力应多集中一些。2管理幅度。项目管理人员的专业水平、领导经验、组织能力较强, 管理幅度就可以大些, 反之, 应缩小管理幅度, 按照精简与效率的原则组织精干、高效的组织。3定编人数。项目管理人员素质高, 一人可兼多职, 可减少编制, 提高效率;若人员素质较低, 则需将复杂的工作分解由多人来完成。

三、路桥施工项目管理组织模式

(一) 、工区的设置是根据工程任务及工程特点设置的, 路桥施工项目一般是线性结构物, 施工地点分散, 若路桥施工项目任务单一, 则不需设置工区;如单纯的路面工程合同段。一般不需要设置工区, 若路桥施工项目任务繁多、工程特点突出、分界点明显, 则一个项目往往要分成几个区段施工, 设置工区时, 可按施工区段配备人员, 在一定程度上可减少人员在施工区段的流动, 提高工时利用率。一高速公路合同段长20km。中间有一座大桥, 两边路线分别长10km、9km, 为合理安排施工, 很明显可从大桥处分界, 将其分为2个工区。当工程规模大、专业性强时, 也可按地理位置将不同的专业性强的分项工程划为一个工区。如, 路桥项目中包括一个长500m的隧道, 可将其划分为一个隧道工区。

(二) 、按照路桥项目的项目规模、复杂程度及其特点, 职工素质、项目经理管理风格等因素, 工区与职能部门的配备情况不同, 路桥施工项目管理组织主要有两种模式。第一种模式:模式框架。设置具有预算、成本合同、技术、施工等相关职能的工程科、质检科、合同管理科、机务科、材料科、财务科、综合办公室等职能部门, 工区与职能部门并列布置, 接受职能部门的指导, 工区纯粹是一个施工生产单位, 工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍。

(三) 、模式框架。在这种组织模式中, 设立带职能部门的工区, 工区下按项目复杂程度和特点设立专业施工队伍, 工区不仅仅负责施工生产, 项目经理部的一些职能部门也并人工区, 成为一个类似事业部式的组织模式, 项目经理下的职能部门只设合同管理及财务部门, 对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排, 其他的职能部门并人工区。在这种模式中, 工区类似于小项目经理部, 要求工区长的素质很高, 一般由项目副经理兼任工区长。当工程任务重、工期短、环境复杂, 人员素质较高, 项目经理倾向于分权的管理风格或需要兼顾其他项目时, 可按第二种组织模式组织路桥施工项目管理。

四、结论

在现有路桥项目施工过程中, 由于项目经理倾向于集权, 项目可用资源也较为有限, 主要使用的仍然是第一种模式;但在一定条件下, 第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征, 从上述两种项目管理组织模式的分析来看, 不能确定哪一种组织模式更为合理, 应该针对路桥施工项目情况的不同, 选择不同的组织模式。路桥施工项目组织模式的设计因人而异, 因项目特点、环境而异, 因项目资源而异, 不能一成不变, 只有针对特点来进行项目管理组织模式的设计, 才是最有效的项目管理组织模式。

参考文献

[1]黄小雷.路桥施工项目管理组织模式分析[J]建材与装饰 (中旬刊) .2007 (07)

三种项目管理组织形式 第5篇

这种形式与职能组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外。职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。项目经理加快与监督项目权力是非直接的，职能经理负责大部分这方面的工作，并决定哪些人做哪些工作，以及何时完成工作。

强矩阵

这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”。项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。职能经理对其人员拥有权力，在需要时，项目经理会对其进行咨询。有些情况下，职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”，此时，他们将对专业化的工作有更大的控制权。例如，开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求，一旦细节得以确定，某一组成部分(例如能源)的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成。

矩阵制的本质特征是存在着双重命令系统。要判断是强矩阵还是弱矩阵，关键是看双重命令系统孰强孰弱。如果总部各业务职能部门的命令强就是弱矩阵，反之，如果项目部各职能部门的命令强则是强矩阵。

如果公司运作正轨、规章制度健全、项目部具备独立运作和独立造血功能且管理人员实力较强时，就适合于采用强矩阵式管理。强矩阵式的管理，总部对于项目部的授权具有较大的力度，而授予权力的同时也就是指派责任，权力越大就意味着责任越大。

平衡矩阵

论复杂工程项目管理之组织与优化 第6篇

【关键词】 复杂工程;项目组织;优化方法

后金融危机时期,拉动我国经济增长“三驾马车”的消费、出口和投资领域内的房地产产业,在今年中央经济工作会议“维持宽松货币政策”、“支持改善性购房需求”和“放宽中小城市和城镇户籍限制”政策引导下,市场上对房地产住宅投资需求会呈增长趋势,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供给将进一步增加。可以预期,房地产市场未来的一段时期内将保持较快的发展速度。在充分解读国家土地政策、税收政策、房地产流通市场调控和信贷调控基础上,开发商要占有更多的市场分额,不仅要具有先进技术和人才优势,还要具有能适应市场变化的现代管理的优势。房地产企业在编制开发项目的工程施工组织设计时,经常在一个地区同时进行有若干个开发项目或工程,它们具有几个相同分部分项工程,或者在一个单项工程中,可以划分为若干个工程,各工程都有基本相同的多道工序。对各分部分项工程组织顺序不同,所得的总工期效果是不相同,因而提出了如何确定该地区项目开发工期为最短的组织优化问题。本文就此问题展开以下讨论 。

在复杂项目管理中,设可任意安排工程顺序的几个项目以固定的编号(工程工号)1,2,…,n,并记集合为N,每一工号均需按相同的次序(工序),经工序1,工序2,…,工序m进行施工,这样,工号j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工时间为Aij,所有的元素可用矩阵A(N)概括。

由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn

由于这几个工程工号的组织顺序是任意的,故有n!种排列方式。众所周知,n=2时,n!=2,n=3时,n!=6,n=4时,n!=24。从如此众多的排列方式中找出使总工期效果最短的某一或某些排列,即最优排序,是复杂的管理决策问题。

1954年,美国学者S.M.Johnson提出了2×n问题的选优算法。在复杂工程管理系统中,对有n个项目,假设每个项目有2个分部工程优选方法,按以下过程操作:(1)在全部工程工号分部延续时间(工期)中找到最小值。如果这个最小值是第一分部,则对应的项目应安排在最先施工;如果最小值是第二分部,则对应的项目安排在最后施工。(2)观察余下各项目各分部工程的延续时间,找出最小值。如果它属于第一分部,则对应的项目安排在最先第二位施工;如果它属于第二分部工程,则对应的项目安排在倒数第二位施工。(3)重复上述步骤,直到各项目的顺序都确定了,则该顺序对应的总工期为最优的最短工期。

举例说明,某房地产开发公司在某地区同时有六个开发工程项目,每个项目都归并为两个分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在钻探、道路、桩基等因素,各项目的各分部待续时间不同,(如表1所示)时间以月为单位。

表1

第一步:从六个项目的两个分部延续时间中找出最小值A14=1,它所属丁项目A1分部,则丁项目安排在最先施工。

第二步:观察余下的各工号分部延续时间(见表2)。

表2

找出最小值A12=A21=2,暂取A12为最小值,它们属乙项目A1分部,则乙项目安排在最先第二位施工。

第三步:观察余下的各分部延续时间(见表3)。

表3

找出最小值A21=2,它所属甲工号A2分部,则甲工号安排在最后施工。

第四步:观察余下的各工号各分部延续时间(见表4)。

表4

找出最小值A15=3,它所属戊工号A1分部,则戊工号安排在最先第三施工。

第四步:重复上述方法(见表5、表6)。

表5 表6

找出最小值A26=3,它所属已工号A2分部,则已工号安排倒数第二位施工,剩下丙工号安排在第四位施工。

至此,六个工号的最优施工顺序已全部排出,且所需的施工工期最短,故称最优施工顺序(见表7)。

表7

在复杂项目的管理组织中,分部数或者工程工序数往往大于2,例如分部分项有基础、主体、装修等工程,或者工序有砌墙、现浇梁板立模扎筋、浇捣混凝土、搁置多孔板等。这时的最优排序较为复杂,但只要满足1分部和m分部在各工号上的延续时间最小值之大数,大于或等于2分部至m-1分部在各工号上延续时间之最大值,仍可将多个分部或工序化为二个分部或工序,用此算法求解。

举例说明(见表8)。

表8

第一步:基础分部最小值为3,装修分部最小值为7,此二个分部最小值中的大数应为max{3,7}=7。

第二步:主体结构分部最大数为7。

第三步:第1、3分部最小值之大数max{3,7}=7等于第2分部最大数7,满足条件,即可转化为以下算法,见表9。

表9

第四步:按此算法求解,最优施工顺序为:3工程、4工程、2工程、1工程。

在复杂项目管理组织中,确有分部数或工程工序数大于2,但又不满足转化条件的时候,当然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列办法解决:(1)尽量将可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部数减少,如屋盖和主体结构可以合并,有时基础和主体也可合并,室外工程和装修也可合并等,将合并后的分部或工程工序再以验证以符合优化条件;(2)也可分阶段进行工程组织的择优排序,如在基础阶段,对土方及基础施工进行排序优化,基础完后对主体和装修再进行排序优化,如此分阶段排序优化,虽在理论上达不到最终的最优化,但起码也做到了局部优化,同样有一定的效果。

综上分析,房地产开发企业在编制复杂项目管理中的工程组织设计时,运用此算法安排项目分部工程的施工顺序,能缩短总工期的施工时间,经济效益是相当明显的,这是让管理出效益的一种行之有效的方法。

参考文献

组织行政管理项目中知识管理的运用 第7篇

在知识经济的时代下,行政组织面对的环境复杂多变,在管理程度上就需要提高竞争力,对知识进行管理是有效提升组织竞争力及适应环境的能力。因此,出现了全新的管理理念和方法,即知识管理。知识管理在国外的企业中逐步发展起来,其管理的对象是无形资产——知识,对知识的各个环节和要素进行归集和管理。

组织行政管理与企业管理的本质区别是企业对知识管理的发展要更为灵活和迅速。而行政组织管理对知识管理的应用较为缓慢。但面对经济全球化的大形势,组织对信息的接受速度不断加强,而这些信息如何转换为知识,就需要借鉴企业和国外的经验,从而提高行政组织日常办公和行政服务的质量。

二、知识管理概述

1. 知识管理的内涵

知识是组织存在的前提,对每一个经济时代来说都至关重要。到了知识经济时代更是尤为重要。知识管理是知识经济的微观反应,知识管理的管理对象是知识及信息的产生、收集、共享、应用以及创新的过程。总而言之,知识管理是指对知识和知识运用过程的管理。

2. 知识管理的特征

(1)知识和人才成为重要资产

在知识经济的时代,知识对于推动国民经济的发展有着巨大的作用,也会影响经济社会的发展进度,而人才能够掌握知识、传播知识、应用知识,是具备价值的资源,管理知识的有效手段是重视和培育知识型人才。

(2)较高的管理成本投入

知识管理需要投入较高的劳动力及资本,有效的知识管理就需要较高的成本,因此在知识管理运用较好的组织中,其成本投入较高。

(3)知识共享与创新

知识进行共享与创新,成员之间才能相互合作,给组织带来经济效益,从而提高组织的竞争力。

(4)强调组织成员的参与及领导

成员之间要相互协作、充分信任,并且积极参与组织的计划及决策的工作中,而领导必须尽可能详细的向成员解释组织的规则和具体措施。

(5)对知识管理改进和更新具有持续性

新的技术、信息、管理的方式方法在知识经济的时代层出不穷,竞争压力会促使管理者不断引进新的知识和技术人才,调整知识管理战略、组织的发展目标等。

(6)注重权责方面的精神激励

知识管理要求组织不断进行创新,而这一目标的实现必然要求组织对成员进行精神激励。成员作为企业价值的创造者,地位十分重要。

三、组织行政管理项目中知识管理的应用

1. 构建学习型组织

要在组织行政管理中有效实现知识管理,就要求组织内的成员将其知识和信息进行共享,这对于组织行政管理至关重要。因此需要在组织内部进行知识共享平台的建立。目前,较为广泛的知识平台建设是知识社区及外部知识联盟,所以各组织可以在此基础上构建学习型组织。学习型组织是指为实现组织目标,全体成员不断学习,突破自我,一起共同合作学习的组织。可以从以下方面入手,进行学习型组织的建立:

(1)改善组织学习的环境。将知识共享和创新融入到企业文化中,由于文化会对成员产生潜移默化的影响,从而可以营造共同学习的氛围,可以激发员工的潜力,促进各成员之间的交流与合作,进一步明确个人目标,进而使全体目标一致,实现组织内成员的知识管理效率最大化。

(2)重视成员培训。构建学习型组织的基础是对员工进行教育培训,培训的效果决定了是否能实现知识管理的目标。由于知识是持续更新的,就要求组织的培训教育活动是与时俱进的,且是长期的,终生的。因此,要投入巨大的财力和物力,并且丰富培训的内容及方式。

(3)拓宽沟通渠道。行政管理最重要的是保证任务完成的质量及效率,这就要求知识在组织内部成员之间沟通顺畅,互相协调,保证信息传递和获取可靠。电话、短信、邮件、网络等都是沟通渠道的选择方式,企业可根据自身情况进行选择。

学习型组织的建立是一个循序渐进的过程,需要成员能够真正融入组织,并且组织提供操作性强的技术手段来保证每一个成员的潜力得以发挥,使行政管理更加具有效率。

2. 构建合理的行政管理信息化平台

随着经济技术的发展,行政管理现在依靠网络技术所建立起来的信息化平台为其支撑运转。这种信息化平台又称为电子政务平台,将知识管理运用至电子政务平台是一种必然要求。包括三个部分:

(1)知识库系统。知识库系统包括知识获取、知识存储、知识整合三大子系统。知识获取子系统是指对知识的进行辨别和筛选,明确所需知识的范围,获取知识。知识获取子系统是建立知识库的基础。知识存储子系统是建立合理的知识存储的组织结构,从而达到知识存储的目的。知识整合子系统是指对存储的知识进行整合,实现知识共享。

(2)知识应用系统。包括知识共享、知识创新、知识辅助应用三大子系统。知识共享子系统是连接知识库和知识应用两大系统的纽带,从横向及纵向两大方面将知识共享出去,实现知识资源的利用最大化。知识共享是知识应用的基础,是实现知识创新的重要途径。知识创新子系统是将知识创新的要素进行整合,对行政管理的创新提供支持。知识应用辅助子系统是满足知识使用者对行政管理知识进行检索资源的需要,辅助应用者对知识进行匹配,在提高应用效率的同时也提供辅助决策和反馈的功能。

(3)办公自动化系统。简称OA系统,是指员工利用计算机和网络进行办公活动,从而实现其自动化和科学化,提供办公的质量及效率,还能极大的节约办公成本,减少出现差错是概率,提高管理决策的科学性及合理性。目前,办公自动化系统除了文件处理、报告通知、数据推送等功能,还提供了即时通讯、事务提醒的功能。使行政办公实现了实时双向交流。

3. 提升领导者的知识管理能力

在组织行政管理中,领导既要解决眼前的问题,又要关注长远的发展。随着信息化程度的不断提高,领导者要及时改变自己的思想和错误观念,不必事必躬亲,适当将权力下放,使员工能够自主开展工作。而领导者的工作重心应转移到对宏观形势的关注、对目标的把握和政策规范的制定以及对下属员工的工作进行监督。领导者知识管理的能力要有所提升,对信息的掌握要更加牢固,运用知识管理对信息和知识进行过滤、筛选,运用到决策及监督工作中。

四、结束语

在企业管理和行政管理领域,知识管理的应用特别广泛。相比于国外,国内的知识管理应用还限于企业管理,行政管理的知识管理还很少见。知识管理的应用是一个长期的过程,其框架的构建、新知识的产生及运用都具有连续性,这就意味着知识管理是持续更新、发展的。组织中的行政管理需要长效运作,来为企业的管理提供保障,进而实现组织目标。

摘要：知识管理是以知识为管理对象的管理,其直接的目的及效果就是提高行政组织的创新及服务能力。本文基于行政组织创新中的理念创新和制度创新两方面,剖析了知识管理的应用方式,提出了建立组织行政管理项目的知识管理体系的方法。

关键词：行政管理,知识管理,学习型组织

参考文献

[1]赵晗.知识管理与行政组织创新[J].世纪桥,2003,(6):36-38.

[2]刘焕成,孙晓玲.电子政务信息资源开发中的知识管理与信息享[J].情报科学,2006,(11):1651-1656.

计算机审计项目组织与管理浅析 第8篇

网上审计是指审计单位依托与被审计单位建立的可靠网络连接, 实时采集和分析被审计单位财务、业务和管理数据, 实现对其财政财务收支真实、合法、效益的实时监督, 做到动态审计与静态审计、事中审计与事后审计、现场审计与非现场审计相结合, 为被审计单位加强经营管理、提高效益及时提供审计服务的审计行为。

网上审计并不是一种新的审计方式, 而是计算机审计方式下作业模式之一, 是一种非现场的计算机审计。网上审计的审计目标、审计内容和分析方法并没有突破计算机审计的范畴。因此, 按照网上审计模式组织的网上审计项目也应当遵循有关计算机审计项目组织和管理方面的要求。当然, 由于网上审计项目与常规的现场审计项目相比, 又有其自身的一些特点, 因此在网上审计项目的组织和管理过程中需要注意以下几个方面。

(一) 网上审计项目的组织方式

网上审计项目采取日常监督、专项审计和系统维护相结合的工作模式, 由现场审计项目对被审计单位的事后监督转变为一种对被审计单位的实时监督。因此审计单位应整合审计资源, 组建网上审计中心负责网上审计项目的具体实施, 由网上审计中心根据网上审计项目的进展情况和实际需要, 适当调配审计力量, 组成日常监督组、专项审计组和系统维护组来分别完成上述工作内容。 (1) 日常监督组在日常监督过程中应随时注意或采取其他适当方法及时掌握被审计单位在信息系统、财务核算、经营管理、国家相关法规和产业政策等方面的变化与调整情况。 (2) 专项审计组应按照法定审计程序组织实施专项审计, 核实日常监督中发现的以及通过其他渠道发现的重大问题线索, 并进行审计取证。 (3) 系统维护组负责在审计目标、审计范围、审计内容以及被审计单位的业务或财务信息系统发生重大变动时, 根据日常监督组提出的需求, 重新验证审计中间表规则定义和审计分析模型、风险预警模型的适用性, 对不适用的审计中间表和模型进行更新完善, 对网上审计信息系统进行维护与升级。

网上审计中心在日常监督和专项审计中发现被审计单位内部控制和经营管理方面存在的问题, 应及时提出纠正意见和整改建议, 经审计机关批准后向被审计单位出具管理建议书。网上审计中心按年度汇总日常监督记录和专项审计结果, 撰写年度网上审计报告。

(二) 网上审计项目的沟通机制

在网上审计项目的实施过程中, 当审计人员需要与被审计单位的相关人员进行非现场沟通时, 可以采取以下方法: (1) 通过网络视屏, 听取被审计单位的相关人员的解释, 并检查相关原始证据; (2) 通过电子邮件传送审计人员的问询清单和被审计单位的书面解释; (3) 其他方式, 如电话询问、传真或电话录音等。

采用非现场沟通方式时, 网络视屏涉及审计证据有关的应当予以录像保存;电子邮件传送的文件与审计证据有关的应当予以保存;采取电话询问的应当对电话沟通内容进行记录保存;传真文件应当符合档案的基本要求;电话录音应当及时整理和存档。

(三) 网上审计项目的保密与安全

审计机关的网上审计专用网络应当与其他网络物理隔离, 采取的安全措施等级应等同于或高于被审计单位网络系统的安全措施等级。网上审计中心应加强对网上审计信息系统和电子数据的管理, 严格遵守相关的保密规定, 严格控制网上审计信息系统使用权限, 保障系统的正常运转和数据的安全。网上审计的所有数据和资料均应保存在网上审计信息系统中。审计人员下载、拷贝到个人计算机上的原始数据、审计中间表、数据分析报告等数据和文件, 应当使用完毕后报告审计组长, 由审计组长责成专人监督销毁。审计人员不得直接修改底层数据库数据。

二、建立计算机审计项目后评估制度

计算机审计项目实施完成后应及时对项目进行总结和评估, 提炼出好的做法和经验并进行交流, 将审计人员的智慧结晶显性化, 而对于项目的不足之处也要及时予以总结和分析。项目后评估内容具体包括开展项目讲评、撰写专家经验、提炼情景案例等。

(一) 开展项目讲评

项目讲评是对计算机审计项目实施过程及结果的回顾和评价。项目讲评的内容至少应当包括:审计项目计划进度的合理性、审计中间表的总体质量、审计分析模型的合理性、数据分析报告对项目开展的指导性、审计实施方案落实的效果、审计质量控制措施落实情况、审计项目实现程度、审计成本控制情况等。

参加项目讲评的人不仅应当包括具体实施审计项目的人员, 还应当包括计算机处、法制处、办公室等相关综合部门及其他业务处室的相关人员。

(二) 撰写专家经验

专家经验是指审计人员在审计实践中形成和积累, 并已被证明有效的审计知识、技能、方法等, 是对计算机审计项目中某一个具体的违法、违规问题进行核查的思路、方法和模型。这个模型应该具有通用性, 如果下一个审计项目中遇到类似的问题可以直接或经过修改后运行该模型。专家经验按照财政审计、金融审计、企业审计等类别进行分类, 主要内容包括经验描述、审计步骤、类SQ L描述、适用法规、典型案例、资料参数等。

专家经验一方面可以帮助审计人员学习和提高审计技能, 另一方面通过将一些具体问题的经验模型化, 使得审计人员可以直接利用相应经验开展现场审计核查、进行网上审计预警, 从而可以对被审计单位的部分问题进行自动检索, 降低审计人员的劳动强度和审计风险, 提高工作效率, 规范审计作业。

(三) 提炼情景案例

总结案例用案例进行培训, 是提高计算机审计水平的重要途径。计算机审计的情景案例, 是针对在审计实务中遇到的一个个具体问题, 再现具体情景, 介绍解决问题的思路、方法、和经验的案例, 读来如身临其境, 所以称为情景案例。情景案例应该具有以下几个特点: (1) 有针对性。情景案例中提出的问题, 应该是在审计实践中遇到过、解决过, 而且在今后开展计算机审计过程中还会多次碰到的问题, 应该是有的放矢的。 (2) 有指导性。从数据审计到信息系统审计, 从创建审计中间表到构建系统、类别、个体分析模型, 从把握总体到重点突破, 情景案例应该涵盖计算机审计的全部流程或侧重流程的某一个方面, 富有借鉴性和启发性, 对读者学习计算机审计有很强的指导性。 (3) 立意较高。情景案例不能简单地就技术谈技术、就方法谈方法, 而是应该站在主动应对信息化迅速发展对审计工作提出的严峻挑战的角度, 从实例出发, 用实实在在的成果说话, 阐述审计方式创新、加大计算机审计推广力度的重要性、必要性, 力争读后使人豁然开朗。

每个计算机审计项目在实施过程中和结束后, 都要有提炼撰写情景案例, 并进行交流和培训。用案例培训、在实践中出新的案例、用新的案例再进行培训、在实践中再出更新的案例, 是被事实证明的能提高审计人员业务水平对策行之有效的方法。

参考文献

[1]张庆龙:《内部审计理论与方法》, 中国时代经济出版社2005年版。

[2]董大胜:《审计技术方法》, 中国时代经济出版社2004年版。

公路工程项目的施工组织与管理 第9篇

1 成立项目经理部及其组织机构

施工企业接到中标通知书及签订施工承包合同后, 工程项目马上就进入实施阶段。成立项目部及设立项目部的管理组织机构是当务之急。项目部及其管理组织机构是工程项目管理的核心, 它对工程项目施工起着决定性的作用。在选择项目部领导班子时, 要选择业务水平高、管理组织能力强、施工经验丰富的人员来担任。在人选的问题上, 施工企业更应侧重从实际能力方面去选用, 不能光靠学历、文凭及职称去衡量, 做到知人而用。在工程项目的施工上, 施工企业需要的是实干家, 而不是理论家, 行不行以事实说话。企业对项目部领导班子的考核应有一整套完善的考核制度, 不能对项目部领导班子的正常运作及决策有过多的行政干预。在项目部其他人员的配置上, 要做到因岗设人, 因需要而设人。人员水平高、中、低配置合理, 避免大材小用或小才大用的现象。从工程项目施工的实际情况来看, 一个项目部汇集太多的高级人才并非好事, 一是造成人才的浪费、二是不利于工程管理、三是增加项目管理成本。

2 安全生产

安全不仅仅是指人身安全, 还包括财产安全和质量安全。在公路工程项目的施工中, 几乎每个工程项目或大或小地发生过安全事故, 保证安全生产刻不容缓!由于工程项目规模大、生产工艺复杂、工序多、流动作业多、高空作业多, 起重作业、用电、机械、支架等等不确定的因素, 工程项目在施工过程中有相当多的安全隐患, 要在工程施工中确保安全生产是一件非常不容易的事情。因此, 必须认真贯彻执行"安全第一、预防为主"的方针。"安全第一"是把人身、财产、质量的安全放在首位, 安全为了生产, 生产必须安全;"预防为主"是实现安全生产的重要手段, 采取正确的措施和方法进行安全控制, 从而减少甚至消除事故隐患, 尽量把事故消灭在萌芽状态, 这是安全控制的重要思想。

3 成本控制

施工成本管理主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本核算等。施工成本管理措施有组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等。这里着重强调施工成本控制。

施工成本控制是在施工过程中, 对影响施工项目成本的各种因素加强管理, 并采用各种有效措施, 将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内, 随时揭示并及时反馈, 严格审查各项费用是否符合标准, 计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析, 消除施工中损失浪费现象, 发现和总结先进经验。施工成本控制应贯穿施工项目的全过程, 它是企业全面成本管理的重要环节。因此, 必须明确各级管理组织和人员的责任与权限。

4 合同管理

工程项目施工企业的合同管理, 主要包括有施工企业与建设单位签订的工程承包合同、与供货商签订的材料、设备等供货合同以及与引进的各施工队伍 (班、组) 签订的劳务合同或分包合同的管理。对于施工企业与建设单位签订的工程承包合同, 现在基本上是由范本合同另加补遗书之类的补充条款构成的。合同内容基本涵盖了工程项目施工中涉及到的全部内容。合同条款一般来说对施工企业的要求相当严格, 甚至是苛刻的, 但对建设单位也有一定的约束。工程项目施工的管理者、决策者应全面阅读合同文件, 充分理解工程承包合同条款。在工程项目施工过程中或者是当发生合同纠纷时, 施工企业应根据合同中对已方有利的相关条款与对方作有理、有利、有节的索赔或反索赔工作。只有深刻地理解合同, 才能根据合同中的有利条款, 把被动变为主动, 才能为施工企业争取到更多的合法利益。

5 信息管理

目前, 很多施工企业在信息管理方面还比较落后, 对信息管理的理解、组织、方法和手段还停留在传统的方式和模式上。信息管理涉及范围很广, 这里简单介绍信息管理中工程项目内业资料的管理。

工程内业资料是工程档案, 是工程质量评定标准之一, 是工程期中计量与支付的必须条件, 也是工程竣工交付使用的必须条件。很多施工企业在工程项目施工的初期, 为了多开施工工作面、抢进度而忽略了对工程内业资料的重要性。

6 施工协调

施工协调是工程项目施工管理的重要部分, 施工协调的对象有很多, 包括施工企业与业主之间关系的协调、与监理之间关系的协调、与当地政府及各部门之间关系的协调、与当地群众之间关系的协调等等。施工协调与工程项目进展及与施工企业的经济效益的直接的联系, 施工协调工作做得好, 工程进展就顺利;施工协调工作做得不好, 工程进展就不顺利, 甚至会引发暴力事件, 给施工企业造成不必要的损失。在所有施工协调工作中, 最困难的是与沿线的当地群众之间的协调工作。在相当一部分当地群众的眼中, 公路工程项目的建设单位、施工企业都是大老板, 是块肥猪肉, 谁都想去瓜分一块。对施工企业提出合理的、无理的要求一大堆, 如不满足, 则采取破坏、阻挠施工等一些极端的、野蛮的、不利于工程建设的手段。如果协调工作做得不及时、不妥当, 将会给工程项目造成巨大的损失。

7 文明施工

文明施工主要包括规范施工现场, 保持良好的施工环境、科学组织, 使工程施工有序进行、减少施工对周围居民和环境的影响、保证施工人员的安全和身体健康等。施工企业在施工过程中保持良好的施工环境和秩序, 对促进安全生产、加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益和社会效益有相当大的作用。文明施工涉及到的人、财、物各个方面, 贯穿于施工全过程之中, 体现了施工企业在工程项目施工现场的综合管理水平;文明施工可以提高施工企业职工队伍的文化、技术和思想素质, 培养尊重科学、尊纪守法、团结协作的大生产意识, 促进施工企业精神文明建设;施工企业在工程项目的施工中有良好的施工环境与秩序, 可以得到社会的支持和信赖, 提高施工企业的知名度和市场竞争力。

国有企业破产项目前期组织管理探析 第10篇

企业是从事生产、流通、服务等经济活动, 以生产或服务满足社会需要, 实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。然而, 企业在生产经营中由于经营管理不善, 其负债达到或超过所占有的全部资产, 不能清偿到期债务, 出现资不抵债时, 需要通过“重整、和解和破产清算”等司法程序处理其无力偿债的事件, 即形成了企业破产行为, 对此行为进行有效管理则属于企业破产项目的管理范畴。

国有企业在中国实行计划经济体制时期, 对中国的经济发展曾经发挥了巨大的作用。但随着市场经济体制的建立, 国有企业在转型过程中, 逐步改造为公司制企业, 但其中不乏或因经营管理不善、或因无产品无市场、或因历史包袱沉重等诸多因素, 严重资不抵债, 被迫走上破产之路, 退出了市场经济的舞台。国有企业破产项目, 是一项系统性工程, 因实施破产而出现的职工安置、社会稳定问题, 摆在了各级政府的面前。如何降低破产成本, 妥善安置职工, 稳定社会, 成为国有企业破产项目管理的主要目标, 研究有效地组织实施企业破产项目管理具有现实意义。

项目组织是项目管理的基本职能与内容之一, 它的主要目的是充分发挥项目管理职能, 提高项目管理的整体效率, 以达到项目管理的目标。由于项目本身的特性, 使得项目组织管理对于项目的成功而言十分重要, 而项目的负责人作为项目组织的领导者也就变得更为重要了。国有企业破产项目因企业身份的特殊性, 其组织者往往是企业主管部门, 也是破产项目的计划制定者与推进者。由于破产项目涉及妥善安置职工, 维护社会稳定问题, 使得该项目管理的前期组织工作成为重点。因此, 有必要就如何对国有企业破产项目进行有效的前期组织管理这一问题进行深入的探讨与研究, 这也是管理决策者必须重视的问题。

二、确定项目前期管理与制定破产预案

国有企业破产虽属企业行为, 因牵涉面较广, 事关稳定工作, 因此, 该项工作多在其上级主管部门主持下开展, 且项目的确定通常需得到政府的批准。由于国有企业破产项目为政府相关部门牵头组织管理的项目, 在前期报批过程中, 项目审核程序较为关键, 项目一旦得以确定, 政府将在人力财力上予以支持, 使其在实施过程中, 较其他破产项目而言, 更易于操作和管理, 因此确定项目前期管理是重要的环节。

通常, 企业主管部门根据企业实际, 测算破产项目的经济成本, 做出企业破产预案。制订破产预案, 主要是让政府了解该项目实施后, 能解决的实际性问题, 实施过程中需要的经济成本, 以及项目实施后对社会的冲击性大小分析。特别是项目实施的破产费用缺口问题, 将通过纳入财政预算予以解决。为此, 破产预案须力求真实、全面、细致。破产预案制订后, 上报政府批准, 项目得以确定, 即可操作实施。破产预案的主要内容如下:一是企业基本情况。二是实施破产原因。三是企业资产负债情况。重点分析资产变现能力、负债中欠职工内债情况、以及涉及的为其实施担保而受牵联的企业偿债能力。四是计算职工安置费用。重点将企业职工细分为离休、退休、在职, 根据相关安置政策, 计算出职工经济补偿金、欠职工内债等。五是资产变现能力分析。六是破产费用测算。七是职工安置办法。八是其他诸如企业破产费用的筹集;企业水电分离情况;是否存在产权纠纷情况及隐性存在等问题。

三、设定高效能的项目前期组织结构

组织机构是支撑项目正常运转的运筹体系, 是项目的“骨骼”系统。没有组织机构, 项目的一切活动便无法进行。设置项目组织结构的目的, 是要组织各方力量, 完成项目的任务, 因此, 项目组织机构的效能高低就成为决定项目成败的关键之一。破产项目主要由所在地人民法院受理并实施操作。项目管理负责人由法院指定, 称为破产管理人。在实际操作中, 一般国有企业的破产管理人多为企业的主管部门。其具有双重身份:一是业务上, 直接受法院指导。二是在实施过程中, 寻求政府支持。为此, 国有企业破产项目需遵循“统一控制、系统管理、精干高效”的原则设置组织结构。

高效能的项目前期组织结构可依据项目管理内容设定。国有企业破产项目管理主要分为四个方面:资产清理、债权债务清理、职工经济补偿金测算及欠职工内债清理、企业安全保卫。因此, 应紧紧围绕上述四个方面工作配备人员, 搭建组织架构。参与破产管理人的部门可分别是政府的相关部门:国资管理、财政、劳动人事、审计、土地、房产、房改中心、总工会等。各相关部门派员参与, 结合本部门职责, 在项目实施过程中指导企业破产工作。如劳动人事部门, 重点把握职工经济补偿金测算、解除劳动合同、劳动争议仲裁、职工伤残鉴定等系列涉及职工安置的具体问题。

破产管理人可根据项目需要, 遵循“有效管理、权责对等、人职匹配、命令统一、效果与效率”的原则, 搭建高效能的项目前期组织架构, 设立四个工作小组, 合理分配项目工作人员。一是资产处置组:主管部门、国资、财政、土地、企业留守人员。二是债权债务清理:主管部门、国资、审计、企业留守人员。三是职工安置组:主管部门、劳动人事、房产、房改中心、总工会、企业留守人员。

四是安全保卫组:主管部门、企业留守人员。

四、编制项目进度计划是关键

一个项目管理的成功, 往往取决于项目实施之前的准备和计划工作。计划可以给出方向, 减小变化的冲击, 使浪费和冗余减至最少, 以及设立标准便于控制。计划对于项目管理而言, 可以弥补不肯定性和变化带来的问题, 有利于管理人员把注意力集中于目标, 提高组织的工作效率, 便于有效地控制。许多项目之所以超期或超出预算经费, 或达不到客观要求, 都直接与实施项目之前的计划有关。项目计划是决定项目成败的关键, 制定一个良好的项目计划是项目管理的一个关键过程。

项目前期组织结构确定之后, 项目牵头部门, 即企业主管部门首先应让各项目小组明确自己的工作目标和工作职责。可采取召集各项目组长会议的方式, 分解项目任务, 要求四个工作小组各司其职, 控制项目进度和节约时间, 互相配合, 共同推进, 保证项目能够在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

各项目组长根据本组职责和工作目标以及工作进度要求, 编制工作进度计划, 进行风险预测, 做出应急和支持预案, 使小组工作进度计划符合整体项目推进要求。

破产项目进度计划最常用的方法:关键日期法, 应在时间安排、工作推进上重点关注资产处置、职工安置等关键问题。

五、强调项目应急预案管理

破产项目, 是一个冲突性项目。企业破产将给职工造成很大的生活压力、心理压力, 当这种压力无法排解时, 势必引起冲突。破产管理人在破产项目前期组织管理过程中, 应根据企业实际, 对项目实施过程可能遇到的冲突进行预测, 做出相应的应急预案。项目应急预案的重点是预测可能需要沟通的环节和可能发生冲突应采取的应急措施。

(一) 项目沟通管理

沟通是人与人之间传递信息过程。在项目管理中, 沟通管理是进行项目各方面管理的纽带, 有效的沟通管理可以确保项目在适当的时间以低代价的方式顺利完成, 因而使沟通管理这一环节显得尤为重要。

破产项目的沟通管理应从整体利益出发, 运用系统思想和分析方法, 全过程、全方位地进行有效的管理。沟通的具体内容以宣传政策为主, 让职工在理解政策、解除心理压力的基础上配合破产项目的实施。

各项目组长根据本组工作实际, 分析在项目实施过程中需要沟通的环节, 编制沟通计划, 确保信息传达的时间性、公开性、全方位性, 以减少发生冲突的可能。同时, 确定沟通方式。根据项目管理需要, 合理选择沟通方式。如安置职工, 解除劳动合同环节, 须正式沟通。组织专门人员进驻企业宣传国家、自治区及当地政府相关的安置政策, 解除职工疑虑, 稳定职工队伍, 减少职工集体上访的可能性。如个别职工特殊问题, 可采取非正式沟通, 通过企业返聘人员做工作, 使其理解相关政策, 解除思想包袱。

(二) 冲突管理

实现项目目标时, 冲突通常会在组织实施项目管理的任何层次、环节发生。企业破产项目也不例外, 冲突往往发生于受项目影响的各层次间。如破产管理人与企业职工、与企业周边单位等之间的冲突。破产管理人可根据不同层次的冲突, 制定相应的处理措施, 解决冲突。

1、与企业职工之间的冲突

此类冲突, 往往发生于部分职工对破产项目实施中的职工安置政策不理解, 要求破产管理人超政策范围予以解决问题, 诸如个人住房、经济补偿金计算、工伤、失业救济等问题, 并因此而产生冲突, 甚至发生围堵厂大门、到政府大门静坐等现象。解决的主要方法:首先是正视。破产管理人可与职工代表面对面会晤, 针对职工代表提出的问题, 结合相关政策, 予以解答, 并在政策允许的范围内, 尽可能解决职工提出的问题和困难。其次是缓和。对于部分职工出现的过激行为, 破产管理人可采取劝诫的形式, 说服职工代表, 使其做好职工的思想工作。

2、与周边单位冲突

此类冲突, 多为周边单位认为土地划分或共同资产处理不当而导致的冲突。冲突往往并不激烈, 破产管理人可结合具体情况, 采取缓和、妥协或正视的方法, 多渠道地妥善解决。

六、小结

综上所述, 国有企业破产项目管理, 首要环节是项目前期组织管理, 在破产项目确定时, 确保了政府在人力物力财力的支持;前期组织架构的确定, 使得项目管理人在政府各相关部门通力配合下, 面对可能出现的冲突和问题, 提高了解决的能力。

在国有企业破产项目的前期组织管理中, 确定前期项目管理与制定破产预案、设定高效能的项目前期组织结构、编制项目进度计划以及强调项目应急预案管理等程序的落实, 是破产项目得以顺利实施、工作目标按时完成的重要保证。

摘要：国有企业破产项目因涉及妥善安置职工, 维护社会稳定, 以及需要财政支持等问题, 使得该项目的前期组织管理工作成为重点。制定破产预案与确定项目管理、设定高效能的项目组织结构、编制项目进度计划以及强调项目应急预案管理等程序的落实, 是破产项目得以顺利实施、工作目标按时完成的重要保证。

关键词：国有企业,破产项目,前期组织管理

参考文献

[1]、池仁勇.项目管理[M].清华大学出版社, 2004.

[2]、宋伟.项目组织与团队管理[M].机械工业出版社, 2007.

项目组织管理 第11篇

关键词：项目管理；组织结构；矩阵式；项目管理部门

一、引言

国际项目管理组织PMI认为，项目是为创造某一独特的产品、服务和成果而所做的临时性努力，其具有临时性、产品服务或成果独特唯一、渐进明细等特征，而项目管理是项目经理通过组织和协调项目所需要的来自组织内部或外部的资源，通过运用知识、技能、工具和技术于项目活动中来实现项目目标的过程。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事项的决定性因素，这是组织论的一个重要结论，如果把采矿设备制造企业的每个项目的项目管理视为一个系统，则项目管理组织对目标能否实现起了决定性的作用，可见项目管理组织结构设计的重要性。

二、采矿设备制造企业项目管理现状

1.传统的组织结构模式

组织结构模式通常用组织结构图来描述，其反应了一个系统中各组成部门之间的组织关系，如下图所示：

目前我国采矿设备制造企业多采用职能型的组织结构，职能型组织结构模式是一种传统的组织结构模式，高层通过职能层层授权，形成金字塔式的管理体系，每一个职能部门根据他的管理职能又划分为若干职能组，职能组合职能部门工作人员接受相应职能部门的领导，在此组织结构中，项目管理实施班子的组织并不明确，各职能部门均承担项目的部分工作，而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人负责处理和解决，在职能经理层进行协调，项目管理流程完全按照职能部门的流程来进行。（图2-国内某采矿设备制造企业组织结构）。

2.项目管理的困境

随着近采矿设备制造行业的发展、公司企业自身业务的壮大、产品更细换代的速度加快，以及市场竞争的日趋激烈，对企业项目管理能力提出了更高的要求，职能型组织结构的劣势也更加明显的暴露，由于职能型组织金字塔式的管理结构，有关项目的决策主要还是控制在职能门经理手中，这就对项目的时间、质量、成本之间的相互平衡带来困难，同时由于项目沟通和决策的路径较长，势必大大降低项目决策和执行的效率，尤其以新产品的开发类项目，决策和执行的效率将直接影响产品的推向市场的时间，从而决定了最终在市场竞争中能否胜出。

为此，需要对采矿设备制造企业的职能型组织结构进行调整或重新设计，把企业从职能导向型的结构向项目导向型的结构转化，将项目和项目管理的概念贯穿于企业的生产经营活动之中，通过项目管理统一协调和配置组织内部的资源，以达到快速响应市场和客户的需求，实现时间、质量和成本的三重目标，最终为客户和企业创造价值。

三、采矿设备制造企业项目管理组织结构设计

1.项目管理组织结构设计

将传统的职能型的组织结构改进为强矩阵式的组织结构（图3），在企业中引入专职的项目经理和项目管理部门（PMO），在强矩阵的组织结构中，目经理将拥有更大的权限，项目以项目项目经理及其组件的项目团队位核心，企业员工不分职位和能力，各部门同一层次的职员相互作用共同完成项目，企业的很多员工，他们既是职能部门的员工又是项目团队的成员项，这样既有利于高效利用企业的资源，又能有效的通过项目团队实现项目目标；同时专职的项目管理部门（PMO）能提供项目经理的选择、考核、培训的一整套体系，并制定和持续改进项目管理流程，对项目经理的项目执行提供支持。

2.项目管理部门功能部署

项目管理部门作为企业项目管理的核心，其将包含有如下几方面的职能：

（1）制定项目管理的标准与流程。

（2）培训和发展项目经理，为企业提供能接受组织中的任何项目并成功管理的项目经理。

（3）通过项目经理管理和执行项目。

（4）在项目管理过程中，对项目经理提供支持，包括为项目提供解决问题得办法，建立定义项目优先级、帮助项目经理为所需资源谈判等。

（5）任命项目经理到项目之中。通过对企业项目的评估，提供最适合的项目经理执行项目。

（6）评估项目经理。

3.项目管理组织结构设计建设流程

项目管理部门的建立有助于完成项目计划及保证项目成果的交付，实践表明，项目管理部门的建设实施过程中，最高领导层的支持和对项目管理的授权是成功的关键，项目管理部门从筹建到运行一般需经历以下几个阶段：

（1）筹建项目管理部门。准备会议和各种资料，包括项目管理部门功能评议、人员需求、职责分配、需其他部门支持的各种信息。

（2）选拔项目经理。确定最初需要项目经理的人数，设定最初项目管理成果，识别控制项目和评价标准，招募项目经理并提供培训，识别试验项目等。

（3）项目管理部门运行。选择项目管理软件，建立项目评估会议和标准，建立项目优先级评估小组，建立项目经验教训知识库，确认项目经理的级别，建立项目经理的评估程序，制定项目管理流程，先发或引进相应的模板。

考虑到项目管理组织结构设计的建设设计涉及面广，与公司的其他职能部门紧密相关，管理的项目和深度可以逐步开展，层层深入，从试验性的关键项目推广到基础项目、标准项目逐步进行。

四、结论

本文通过对我国采矿设备制造企业传统组织模式的分析，提出了项目管理组织结构设计方案，以成立项目管理部门为核心，从项目管理组织结构设计和项目管理部门（PMO）功能部署两方面进行的详细论述，并提出了项目管理组织结构设计在采矿设备制造企业中的实施办法和流程，为我国采矿设备制造企业引入现代项目管理理论，通过项目管理来提高企业的管理水平，保证企业项目按目标交付并到达和客户的双赢，并在日益激烈的市场竞争中保持优势，提供了一种可供选择的办法。

参考文献：

[1] A guide to the project management body of knowledge （PMBOK? guide）. -- Fifth edition [M]. Published by： Project Management Institute， Inc.2013

[2] 许成绩. 现代项目管理教程. 北京：中国宇航出版社[M]，2003.5

建设工程项目过程管理的组织集成 第12篇

关键词：建设工程项目,过程管理,组织集成

多元化、复杂工艺技术的完善、项目管理论逐渐成熟等因素的影响, 建设工程项目呈现出复杂化、系统化、动态化的趋势。作为一个开放的复杂巨系统, 建设工程项目具有参与单位多、建设周期长和不确定性因素多等特点, 这决定了建设工程项目管理是一个复杂的系统工程。而出于过程复杂性和专业分工的需要, 传统项目管理对建设工程项目的启动、计划、执行、控制和收尾过程阶段进行独立的管理并往往由不同的单位主导执行, 使得整体实施过程具有很大的分离性, 无法从全局范围进行优化。这种过程分离式管理产生诸多弊端, 直接表现为项目各参与方在项目过程阶段和组织上的隔离与分散, 具体体现在实施过程中的相互割裂、信息管理落后, 组织方式不适应新形势的要求等问题。

1. 过程集成管理

建设工程项目过程集成管理是解决传统工程项目实施方式产生问题的根本途径。

1.1 过程管理与过程集成管理

过程管理是从过程层面切入, 关注过程是否增值, 形成一套“认识过程、建立过程、运作过程、优化过程”的体系, 并在此基础上, 开始一套“认识过程、建立过程、运作过程、优化过程”的体系, 并在此基础上, 开始一个“再认识过程”的新的循环, 同时, 也有着过程描述与过程改进等一系列方法、技术和工具。图1描述了过程管理的概念模型。

过程集成管理是系统集成的概念, 它是针对过程系统改进提出的。过程集成的实质是在完成过程之间的信息集成和协调后, 进一步消除过程中各种冗余与非增值的子过程 (活动) , 以及由人为因素和资源问题造成的影响过程效率的一切障碍, 使过程总体达到最优。

建设工程项目过程集成就是把项目寿命周期的各个过程阶段互相联系起来, 用系统的观点把各个过程从整体上来考虑, 从而优化项目的质量、费用和工期等系统目标, 通过优化配置实现项目的价值最大化。

从系统学的观点来看, 建设工程项目过程管理是一个开放的复杂过程系统, 是面向项目全过程生命周期的综合有效的优化管理。其研究方向是想着集成化、智能化方向发展。而现在能用的唯一有效处理开放的复杂巨系统 (包括社会系统) 的方法, 就是定性定量相结合的综合集成方法, 就其实质而言, 是将专家群体 (各种有关的专家) 、数据和各种信息与计算机技术有机结合起来, 把各种学科的科学理论和人的经验知识结合起来, 这三者本身也构成了一个系统。

1.2 过程集成与组织集成的关系

建设工程项目过程集成的实现包括技术支持和组织支持两个方面。

技术支持侧重于信息技术手段的应用。它通过采用信息技术手段来实现项目各参与方的信息集成, 促进各参与方的沟通和合作, 消除项目实施过程中“非增值”的过程, 减少人为因素影响过程效率的障碍, 从而提高工程项目建设过程的集成度。

组织支持侧重于组织与合同手段的应用。它是通过采用具有较高集成度的项目管理模式或对项目管理组织进行重组来减少建设过程分离所带来的负面影响。其中, 技术支持是运用具体的技术手段, 而组织支持是集成度高的宏观层面的组织手段, 信息技术是建设工程项目集恒华管理的实施基础, 合适的项目管理组织模式及科学的管理团队组织是建设工程项目集成化管理的实施保证。这两种方法都不同程度的提高了建设过程的集成度, 且相互支持、相互促进 (见图2) 。

2. 过程管理组织集成

2.1 过程管理组织集成的内涵

过程管理组织集成就是把具有不同功能的过程管理组织基本元素, 如系统、过程、子过程和单元 (活动) 的过程管理组织, 集合成一个开放复杂的有机组织统一整体, 其目的是将过程管理组织有机整体的功能发生质变, 取得较大建设效益和建设成果, 达到项目资源的最优配置;同时, 促进过程管理组织中的信息流和工作流的产生、传递和应用。

2.2 过程管理组织集成的特性

过程管理组织集成具有柔性化与扁平化、模糊化与不确定性、功能倍增性与高效性、系统层次性与高度协同性的特征。

(1) 柔性化与扁平化。柔性化主要表现为过程管理组织结构具有能够快速反映市场的能力, 同时也要具有及时和迅速地应变能力;组织扁平化主要表现在过程管理组织的结构幅度减少, 能适应市场快速变化的特性。

(2) 模糊化与不确定性。信息技术的快速发展带来了过程管理组织结构体系的模糊化, 不仅能够使得过程管理组织边界模糊, 而且也使得过程管理组织队伍、过程管理组织方式模糊化;同时, 人的不稳定性带来了过程管理组织的不稳定性。因此, 综合集成使得组织结构体系由清晰变为模糊, 甚至出现了较多的不可预见性因素, 导致项目出现的风险几率呈现增大的趋势, 带来较大的不确定性。

(3) 功能倍增性与高效性。集成通过过程管理组织的重组、组织过程重组而实现, 包括过程管理组织的功能集成、信息集成等, 而功能的集成方式一般为互惠集成、互补型集成和聚合重组集成三种方式, 但目的就是吸取集成部分的各自优势、精华, 功能发生质变, 集合成一个能够适应外界变化的环境, 其功能为一个更加有效的合成功能, 具有功能倍增性和高效性。

(4) 系统层次性与高度协同性。系统层次性与高度协同性, 复杂性系统决定了项目过程管理组织的系统层次性。而各个层次之间绝非是彼此孤立、毫不相干的, 只有各个层次在过程管理组织结构、过程管理组织机制等方面有系统固有功能, 最大限度地法会过程管理组织的整体效益, 达到资源的最优配置。

2.3 过程管理组织集成的基本要素

过程管理组织集成旨在通过集成, 整合资源, 衍生创新, 分散风险, 降低成本, 使得集成后的过程管理组织具有整体最优、功能最佳, 信息的产生、传递和应用的时效性最好, 达到整合增效的目的, 包括集成单元、集成模式、集成界面、集成条件、集成环境5个要素。

3. 过程管理组织集成的层次模型

根据系统的范围、能及, 建设工程项目过程复杂巨系统可以分为系统、过程、子过程和单元 (活动) , 分别对应于过程管理组织的决策层、执行层、操作层 (见表1) 。3个层次的管理分别对应三层方法论体系。

在工程施工现场, 工程组织的管理更多地基于专业化、标准化与程序化的管理方法论。在工程管理子 (分) 系统, 如质量、进度、安全等管理领域, 较多地基于系统方法论。在工程的宏观、整体层面上, 则需要基于系统复杂性管理方法论。以上3种不同的方法论的进一步综合构成了建设工程项目过程管理的更为完整的集成方法论体系。

3.1 操作层组织集成

操作层:即基层管理层, 对应于项目的子过程和单元 (活动) , 包括项目单元组织、过程管理组织、项目经理层组织和项目团队。操作层组织集成包括单元集成、过程集成、项目经理管理层集成和过程团队集成。

(1) 单元集成。单元集成是过程管理组织中规模最小的集成组织。在该组织中, 要素通过单元的功能并利用集成界面单元组织联系在一起, 其集成介质, 即信息流, 交叉较小。

(2) 过程集成。过程集成是集成单元按照一定的有序进行的过程集合而成的集成组织。在该组织中, 集成单元利用统一的集成介质产生的集成界面能够自发地形成一种有序关系。

(3) 项目经理管理层集成与过程团队集成。项目经理管理层集成是建设项目过程集成组织的基础部分, 包括基于项目过程组织行为与决策的一切过程活动和行为的集成、项目管理团队的集成, 项目经理管理层是项目实施的核心地位。基于过程组织行为与决策的一切过程活动和行为的集成, 是项目经理管理层内部的技术集成和项目过程组织集成。

项目经理管理层与项目团队集成是以项目组织的动态行为为基础, 在保持项目团队核心人员不变的情况下, 其他人员随着过程组织的动态行为而对项目团队进行的组织集成, 项目矩阵组织结构 (见图3) 。

该组织结构较好的发挥了矩阵式组织的优点, 适用于项目过程组织行为的动态性, 同时适用于和项目团队进行集成。集成介质是过程组织内的信息, 集成界面是过程组织结构。

3.2 执行层组织集成

执行层:即中间管理层, 对应于项目的过程, 包括各个职能部门和项目经理部。以矩阵式组织结构为例, 由图4可知, 项目的执行层由各个职能部门及其相关经理组成, 其集成基础是基于项目经理管理层所发生的组织的动态行为;集成介质是组织结构内部的信息流;集成界面是每个集成单元部分的组织界面;执行层组织的团队集成是以该组织的核心成员保持不变, 以与组织动态行为和决策相关的一切活动所需的职位要求所做的集成。

3.3 决策层组织集成

决策层即高层管理层, 对应于项目的系统, 包括高层管理部门。

决策层组织包括总经理团队、业主及相关专家小组。

决策层内部进行集成时, 集成介质是内部决策信息, 集成界面是该层次的组织结构, 集成的基础是执行层组织的集成。当决策层组织要和执行层组织进行集成时还要和相关的利益组织进行集成。

4. 结语

建设工程项目过程管理的组织集成是以契约网络为组带, 组成利益紧密相连的利益共同体, 以良好的诚信促成合作的成功, 有望其它项目上的再次联手, 以减少交易成本, 提高市场份额和企业的核心竞争力。

(1) 从组织角度研究建设工程项目的过程集成管理, 本文介绍了过程管理组织集成的内涵、特征及其基本要素, 但还需要实证分析团队建设的相关内容。

(2) 针对项目管理的动态特性, 一方面采用具有较高集成度的项目管理模式, 另一方面对项目管理组织进行重组, 从管理层面上建立包括决策层在内的过程管理组织集成层次模型, 建立动态性层次管理组织, 促进过程系统内信息、物质和能量的交流来消除建设过程分离所引起的弊端。

综上分析, 由定性到定量的综合集成方法是解决复杂系统过程管理的唯一方法。因此, 应当按照系统科学的理念, 运用综合集成的思想, 将定性研究与定量研究、宏观研究与微观研究有机地结合起来, 对建设工程项目的过程管理组织系统进行研究, 以促进过程内信息、能量、物质方面的交换, 加强过程系统的整体功能倍增性, 实现系统功能最优化。

参考文献

[1]王玉荣.过程管理[M].北京:机械工业出版社, 2002:3.

[2]钱学森, 于景之, 戴汝为.一个科学新领域—开放的复杂巨系统及其方法论[J].自然杂志, 1990 (1) :1-8.

[3]孙立波.工程项目全寿命期过程集成管理研究[D].天津:天津大学, 2006

[4]陈国权.关于并行工程组织集成模式的研究[J].计算机集成制造系统, 1998 (5) :33-36.