面向供应链管理的设计

面向供应链管理的设计（精选10篇）

面向供应链管理的设计 第1篇

由于消费品的大量普及, 产品寿命周期的缩短, 废弃产品数量的急剧上升, 很多国家推行生产商责任延伸制 (Extended Producer Responsibility, EPR) , 要求生产商不仅对产品生产过程中环境污染负责, 还要对产品整个生命周期内的环境影响负责, 尤其要负责回收再利用生命周期末端的产品。环境的破坏和法律的要求, 产生了全新的供应链管理模式---闭环供应链 (Closed-Loop Supply Chain, CLSC) 。

随着客户需求的变化和市场竞争的加剧, 提高闭环供应链系统对大规模回收再制造的反应速度, 同时保持低成本和高服务水平, 要求对闭环供应链进行柔性化管理, 成为理论界和工业界的新课题, 尤其是联合库存对闭环供应链柔性的影响等问题, 值得进一步探索。

二、供应链的柔性化管理与衡量

在供应链柔性化管理中, 库存成本是供应链成本的重要组成部分, 一般占总成本的30%以上, 库存管理还决定了送货的及时性和稳定性, 因此缓冲库存的设置是提高企业资源柔性的有效策略, 尤其是在供应商管理库存基础上发展完善的联合库存管理 (Jointly Managed Inventory, JMI) , 是一种有效提升供应链柔性的方法。

供应链柔性是衡量供应链绩效的重要指标之一。供应链柔性通常被描述成在未大幅度提高成本、利润率未下降, 以及客户服务水平未降低的前提下, 快速敏捷地对外界市场变化做出反映的能力 (宋华等, 2009年) 。因此, 本研究以公式 (1) 来表示供应链柔性指标:

F代表供应链柔性;L代表系统提前期, 指从客户发出订单到获得产品的时间, 通常包括两个部分:信息提前期 (订单处理的过程) 和订货提前期 (产品生产过程和运输过程) ;C代表供应链的成本, 包括库存成本、订单处理成本、运输成本和缺货惩罚成本等;P代表客户服务水平, 指客户需求得到满足的程度, 主要包括送货及时性、稳定性、服务态度和售后服务水平等。

提高供应链柔性F的值, 是要在提高分子服务水平P的同时, 保持或减少分母提前期L和供应链成本C的值才能实现。否则, 无论是以增加提前期和成本为代价来提高客服水平, 还是以降低客服水平为代价来减少提前期和成本, 都难以实现供应链柔性的稳定提高。

三、联合库存在闭环供应链中的应用

联合库存是一种风险分担的库存控制模式, 用来解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立运作, 导致的不确定性放大效应。它与供应商管理库存不同, 强调供应链各个主体同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的库存控制考虑协调性, 使供应链相邻节点的库存控制, 能对不确定性的预期一致, 消除不确定性放大的现象。

(一) 闭环供应链实施联合库存, 产生溢出效应

闭环供应链中联合库存的实施会削减成本, 产生溢出效应效果, 数量化的研究如下。

1. 假设

为了简化计算过程, 本文只研究有三主体闭环供应链的理想状态, 包括一个生产商、一个零售商和一个循环商。假设: (1) 生产商具有无限的生产能力; (2) 零售商采用 (0, Q) 库存策略, 即为库存水平到0时开始订货, 订货量Q; (3) 产品需求和返回是连续和均匀发生的, 每年的需求量是D, 产品回收率是a, 回收量是aD; (4) 再制造产品, 能跟新产品一样满足消费者的需求, 首先供应再制造产品给零售商, 再制造产品用完后才开始供应新产品。

零售商的订购成本是s1 (包括手续费、通讯费和外出人员采购费用等在内的固定费用, 与订购量无关, 由订购次数决定) , 库存费s2。生产商的装配费用是s3 (准备生产资料和组织生产人员等费用, 与产量无关, 由批次数量决定) , 库存费用是s4。回收产品在循环商处再制造, 再制造费用是s5, 回收库存费用是s6。

2. 传统库存管理下闭环系统的总成本

传统的库存管理模式, 追求单个主体库存成本最小化, 较少进行全局考虑。零售商的库存相关成本由订购费用和库存费用构成。零售商的库存总成本则只与市场需求有关, 因此在闭环供应链中是一致的。零售商的费用函数是:

则根据一阶导数为零, 求最小值, 得最佳库存水平为:

零售商在最佳库存水平上的总费用是:

此时, 循环商的再制造和库存相关成本是:

生产商的库存相关成本是:

那么, 整个闭环供应链的费用是:

3. 联合库存下闭环系统总成本

在联合库存相对集中的模式下, 生产商和循环商都取消自己的产成品库存, 将库存直接设在零售商原材料仓库中。生产商和循环商的成品库存成本s4和s6都变为零。为了排除联合库存中供应链成本的减少只是由于生产商和循环商减少了库存成本, 那么将在下面的分析中, 研究当生产商和循环商在传统库存下就无库存成本的情况。

联合库存下的闭环供应链费用函数为:

求最小值得出, 联合库存下供应链的最佳库存是:

上式子中Q′是很显然大于传统库存的最佳库存, 因此联合库存的供应链库存水平是高于传统供应链的库存水平的。此时, 联合库存内部的整个供应链的费用为:

4. 两种成本的比较

仅仅从纯粹数学的角度来比较比较闭环供应链下的C和C′, 可得:

可见, 联合库存下闭环供应链总成本是小于传统库存模式下的闭环供应链总成本的。

为了避免是由于生产商和循环商库存成本s4和s6减少, 产生总成本的减少, 比较传统库存下s4和s6为零的情况下, 总成本的变化。

从上式可以看出, 闭环供应链联合库存模式的整体费用比传统库存模式的成本少, 这是由于联合库存内推行沟通协作的理念, 使闭环供应链各个节点之间的牛鞭效应以及相关成本减少到最小。可见, 对于供应链闭环模式, 联合库存的实施是能促进“溢出效应”的产生, 减少闭环供应链总成本。

(二) 联合库存促进主体间合作, 缩短提前期

对于闭环供应链的单个主体而言, 缩短提前期目标的实现, 意味着成本的增加和利润的减少。而对于整个闭环供应链而言, 单个主体成本的增加, 可能带来闭环供应链总利润的大幅提高。对于闭环供应链总利润, 节点成员之间是相互竞争关系, 每个成员都试图从总额中获取更多。博奕的结果, 通常是各主体收益之和整体受损, 各主体都不愿意主动缩短提前期。

对于闭环供应链主体而言, 缩短提前期是以主体合作为前提, 会导致某主体的收益减少。此主体是供应链的瓶颈, 缩短提前期会付出较高的成本, 抵消提前期缩短带来的收益, 致使总收益降低。因此, 此博奕的结果, 永远都是不合作。就供应链整体利润而言, 合作则会带来整体利润的增加。

联合库存的理念, 促进闭环供应链成员有更多的协作和分工, 使争夺利润的相互竞争弱于妥协与合作, 对利润的此消彼长进行协商和弥补。闭环供应链上所有主体可以对缩短提前期带来的成本进行分担, 比如, 提前约定, 对合作后产生的收益和损失均分或者按比例进行分配。在博奕模型中, 双方合作的结果是一方受损另一方收益, 协商后受益方转让部分收益给受损方, 当受损方的收益提高时, 合作可以持续, 则整个闭环供应链提前期缩短并增加了利润, 获得双赢的效果。

(三) 联合库存提高客服水平

在线性供应链中, 产品到达消费者时终结, 不关注产品销售后的相关问题, 而闭环供应链更多强调的是产品售后召回和维护等问题。为了调查实施联合库存对闭环供应链柔性的作用效果, 本研究沿用美国学者Lalonde (1994年) 关于客服属性调查的研究, 认为包括高订单履行比率L1、送货频率L2、库存信息可得率L3、订货提前期L4、订货的预计发货和到达时间L5在内的五项属性, 是零售客户最看重的物流供应链属性。以此五项属性为关键点, 本研究对联合库存提高整体客服水平的路径进行探索。

1. 产品召回

当产品出现问题的时候, 优秀公司能主动、快速召回有缺陷产品, 当消费者使用的产品或服务出现缺陷的时候, 不会对这些产品不闻不问, 而是召回公司的返修部门, 进行维修, 不能维修的产品要根据具体情况对消费者进行赔偿。

很多国家专门对产品召回问题立法, 企业在法律约束之下, 自行进行更高层次的召回活动, 维持与消费者的和谐关系。据调查, 很多企业品牌得到消费者的认可, 并非是该企业的产品没有任何缺陷, 而是产品有了缺陷后能及时修补。

2. 较短的交货速度

在闭环供应链管理中, 召回产品在企业中的存放, 对于企业和消费者来说都是成本, 企业付出储存管理的成本, 消费者付出等待的时间成本。因此召回产品的返修交货速度一定要快, 要在消费者可以接受的范围内完成。在联合库存管理下, 库存的控制决策是供应链上成员协商的结果, 减少安全库存数量, 也减少因某成员产出缺失带来的缺货风险, 可以提高订单履行的比率L1和缩短订货提前期L4。

3. 优良的服务态度

售后服务中最重要的是服务态度, 服务态度往往是消费者满意与否的关键因素。优良的服务态度中, 最重要的是送货间隔时间, 联合库存管理推行的合作理念, 使闭环供应链上的主体有更多协调, 能够提高送货频率L2。

4. 信息的透明度

联合库存下的闭环供应链, 提倡主体之间的协调和信息共享。信息系统的开通, 能够在各主体之间减少信息传递的时间和成本, 并且能及时将信息传递给客户。因此实施联合库存的闭环供应链, 能较快和较准确得为客户提供库存信息, 提高库存信息的可得率L3以及可靠的货品发运和到达时间L5。

四、联合库存提高闭环供应链柔性

推行联合库存管理, 通过成本、提前期和客服水平三方面, 影响闭环供应链的柔性。通过对联合库存和传统库存管理的数值比较, 发现联合库存在闭环供应链中的实施, 强调供需主体同时参与、共同制定库存计划, 使闭环供应链过程协调一致, 减少无谓的库存成本, 产生“溢出效应”, 减少闭环供应链的总体成本C。闭环供应链成员通过协商和弥补, 对缩短提前期带来的成本进行分配, 使闭环供应链提前期L缩短成为可能, 并能减少供应链内部竞争产生内耗, 增加整体利润。此外, 闭环供应链联合库存, 通过提高包括产品的订单履行比率、送货频率、库存信息可得率、订货提前期、订货的预计发送时间和到达时间五个指标, 提高客服水平P。

可知, 在供应链闭环系统下, 推行联合库存的管理办法, 使柔性指标F值, 在减少分母L和C的同时增加分子P, 达到提高系统柔性的效果。因此, 就库存实施办法来说, 联合库存对于供应链闭环模式是一种较优的选择。然而, 联合库存管理方法推行实施并非易事, 除了信息系统的普及外, 还需要建立一套利益分配共享的激励制度, 更需要的是供应链成员之间建立彼此的信任关系。

参考文献

[1]宋华, 王岚, 贺峰.企业间关系对采购与物流供应链的影响研究[J], 软科学, 2009, 23.

面向供应链管理的设计 第2篇

[摘 要]散客旅游者对旅行社的个性化服务提出了更高的要求。本文借鉴了敏捷供应链管理思路，在分析旅行社散客服务中存在问题的基础上，构建了散客旅游服务敏捷供应链管理模式，并从旅行社核心地位、节点企业伙伴关系、规模定制、个性化采购等方面提出敏捷供应链管理的强化措施，为旅行社散客旅游经营管理提供有益参考。

[关键词]散客旅游 旅行社 旅游供应链 敏捷供应链

散客旅游逐渐成为旅游市场主潮流，而散客旅游需求相对分散，旅游过程中个性化需求多、变化快，传统旅游模式很难统一组织并为其提供相应的旅游服务，以旅行社为协调中心的传统旅游供应链的结构也难以适应信息高度发达背景下散客旅游的需求，寻求新的供应链管理模式，增强企业的竞争力已成为旅行社经营发展中迫切要解决的问题。

一、散客旅游服务敏捷供应链管理问题的提出

近年来我国散客旅游发展迅速，散客市场份额已超过50%，尤其是经济发达的城市和沿海地区散客比例更大。散客旅游的发展并非意味着旅行社无所作为，相反，越来越多的成熟散客需要旅行社为其提供特色服务。归纳来说，散客旅游需求表现出三个明显的特征：

个性化需求日益增强。进入21世纪后，散客旅游者对旅游产品质量和服务质量的要求越来越高，希望按照自己的旅游需求定制旅游产品和服务。他们在购买产品时强调“点菜式”，支付时要求零星现付，体验时追求参与度高等等，新的散客需求与旅游服务特征使得柔性服务成为至关重要的竞争因素。需求的时效性增强。随着市场竞争的加剧，经济活动节奏加快，网络信息技术的发展，散客旅游者要求越来越短的产品交货期与服务等候期，从而导致旅行社响应散客旅游需求的速度也成为重要的竞争焦点。

动态信息需求增强。散客旅游者按照自己的兴趣制定旅游行程并可能随时调整，因此需要全面掌握旅游六大要素各方信息。但是，目前网上旅游信息多为线路推荐、景点介绍、自助游记以及一些旅游注意事项等静态信息，缺乏综合的交通网络、路况、气象信息、客流状况等动态信息。散客旅游活动顺利进行的关键是如何有效地解决旅游者与旅游各服务企业之间的信息沟通，旅行社作为中间协调企业有先天的优势。

由于散客旅游需求千变万化，而旅游消费又是异地即时性消费，所以任何一家旅行社即使在网络技术的支持下也无法满足散客旅游者的所有需求。特别是异地散客旅游综合服务消费和单项旅游产品的即时消费，旅行社响应这种订单需求的能力往往偏弱，而且大大增加经营风险。因此，传统的供应链运作与管理模式必须向敏捷化方向转变，供应链敏捷化可以促进旅游企业间的联合，提高供应链对市场变化的快速响应能力和柔性服务能力，从而实现整个供应链的优化运行。敏捷供应链管理思想为旅行社自愿外取、快速响应市场需求变化、及时提供旅游者所需信息、提升企业核心竞争力提供了

新的模式选择。

二、基于敏捷供应链的旅行社散客旅游服务存在的问题

1.散客服务效率低，成本高，散客旅游者的满意度偏低

旅行社对散客旅游服务缺乏准确定位。旅行社若针对散客旅游者专门开展业务，因为散客旅游者批量小、批次多，旅行社难以实现批量购买的优惠而造成经营成本偏高。旅行社满足散客随时购买，少量购买，最快购买的个性化需求更是困难重重，因此散客旅游订单不能落实是经常可能发生的事，因为传统的“批量预定，分批销售”的经营模式使得旅游服务供应商不能及时与旅行社并行工作，交互信息，因此无法即时完成相关单项旅游产品的定制，散客的满意度偏低。

目前，前我国大部分旅行社单体规模小、实力弱，一般没有足够实力对供应商进行整合，只能形成“委托一代理”关系，且代理链过长。这就在一定程度上造成目前国内旅游供应“委托一代理”链过长，导致散客旅游服务效率下降，旅游者的利益也难以保障。

2.旅行社与供应链上游企业合作不足

由于散客旅游批量小，旅行社与旅游供应链上游节点企业之间往往是是一次性购买关系，相对松散，而不是相互依存、共同发展的伙伴关系。面对这种相对松散的买卖关系，旅行社作为供应链协调企业，在组织散客旅游服务的过程中就不能将外部旅游企业提供的食、宿、行、游、购、娱等因素有机组合起来，更不要说同时在供应商与客户之间加以组织与协调来保证散客旅游服务的顺利完成。

根据Richard Tapper和Xavier Font等人的观点，旅游供应链包括旅游产品供应体系中所有用来满足旅游者需求的商品和服务的供应者，这些企业有的直接与旅游经营商、旅游零售商或仅提供住宿的供应商合作，有的间接与之合作。由于旅行社缺乏核心企业的主体地位，节点企业间的约束力较差。由于利益驱使、合作不稳定，市场机制不健全、信息不对称等主客观原因，使旅游供应链成员各行其是，矛盾冲突的情况难免发生，违规操作的风险与利益并存。

3.缺乏信息服务平台和网络交易平台

随着电子商务的发展，旅行社开始借助电子商务的平台开展自己的信息化平台，但很多旅行社只是构建了一个门户网站，网站缺乏服务和网络的交易平台或是这些服务和网络交易平台很不完善，无法完全实现信息检索、服务咨询、预定交易和交易评价等功能。供应链信息得不到很好的发挥，使得信息资源无法共享利用，从而在一定程度上会促使旅游服务资源无法实现合理利用。当前，许多中小型旅行社在服务信息处理上仍然采用手工模式，传统的旅游供应链规模下，也无法实现一个共享平台，实现资源信息一体化，使得各方资源和信息不能对现有市场需求做出相应反应，旅游供应链的效益无法实现最大化。

三、散客旅游服务敏捷供应链管理模式的构建

面对散客旅游服务，旅行社敏捷供应链可以在信息技术的支持下，将企业的散客旅游产品“组装”活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的顾客纳入企业的战略规划之中，以较低的成本对市场需求的变化做出快速的反应，从而有效的满足散客旅游消费者的需求。但是，敏捷供应链的实施不是一蹴而就的，笔者借鉴了国内外其他学者的研究成果，总结了实施敏捷供应链企业的成功经验，认为旅行社在面对散客旅游需求时，可以按照以下步骤来构建其敏捷供应链并实施有效管理，如下图：

敏捷供应链驱动模式就是以需求拉动型为主，供应链管理的重点是通过供应链的高度柔性和对散客需求的快速响应来满足散客旅游者的需求。

第一步，旅行社必须明确散客旅游需求。旅行社要分析散客所需服务产品是否能够采用敏捷供应链的构建管理模式，即服务的类型是否能够被分解或者提供的过程是否能够被分解。如果不能，则该项旅游服务的提供是不可能实施敏捷供应链管理模式的。这一步骤的输出是每个散客旅游需求的市场特征，同时对其需求是否可以采取供应链管理模式给予预期的估量。

第二步，根据旅行社现有的企业战略采用不同的供应链运作方式。例如大型旅行社和小型旅行社所采用的战略肯定是差异较大。所以企业的整体竞争战略从根本上限制了企业构建的供应链的未来发展方向。同时，还要分析旅行社在旅游业中的竞争优势和劣势。在这一步的分析过程中，还要注意企业各部门之间以及企业与合作伙伴之间协作提供服务能力的考察。如服务柔性、产品质量、服务一致性和速度以及应变突发事件的处理能力等。如果旅行社协作提供服务能力欠佳，则需要在实施敏捷供应链管理之前加以改善，否则的话将会得不偿失，敏捷供应链的实施不仅不会为旅行社带来散客服务质量的提高，还会增加提供旅游服务的冗余环节，从增加旅行社的服务成本。

第三步，制定敏捷供应链实施战略。这一步是旅行社构建敏捷供应链关键的一步，它受制于企业的整体战略和企业的能力，同时也为敏捷供应链的设计起到指导作用。企业内部各个部门的职权的重新划分和供应链伙伴的选择都要围绕它来进行。在这一步中除了制定相应的战略、设臵战略目标，还要制定一些标准，以便今后检验战略目标的完成情况。

第四步，敏捷供应链的设计。这一环节主要设计财务系统设计、散客旅游产品分解和组合设计、小批量多批次旅游服务产品的采购、供应链上的合作伙伴的组成与选择、散客营销系统设计、服务系统设计等诸多方面。所有这些设计环节共同组成并最终都依赖于管理信息系统设计。只有管理信息系统设计完善，才能有效保证协作各方资源共享，快速处理散客旅游需求订单。

第五步，服务检验。对于旅行社来说，敏捷供应链管理是一种全新的管理模式，构建过程和实施过程中必然会出现前所未有的问题，这要求旅行社在整个实施过程中都要时刻警戒出现的所有问题，用散客旅游需求的满足状况和企业战略目标的完成情况这两个标准不断对其敏捷供应链的管理模式进行完善。

四、散客旅游服务中敏捷供应链管理强化措施

1.增强企业竞争力，确立旅行社核心地位

敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物料流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。在旅行社的散客业务市场中，虽然现有旅游供应链中旅行社发挥着把旅游六大要素贯

穿在一起的协调作用，但是在整体上我国旅行社大多规模小、竞争力弱，所以现有旅游供应链模式中旅行社并非处于真正的核心地位。因此，旅行社其在供应链上的影响力、控制力有待进一步强化。

面对散客旅游市场的多样化需求，旅行社要加快集团化进程，兼并实力较弱的中小型旅行社以实现横向扩张；通过并购、特许经营、战略联盟等形式对餐饮、住宿、景点、交通等企业进行纵向联合。针对国际散客旅游需求，旅行社还要加强与国外旅行社的合作，融入到国际旅游供应链体系中。对于旅行社自身来说，加强旅行社内部信息系统建设，对整个供应链进行组织重构和流程再造，确保旅游产品的设计、开发、提供、协调在各节点共同参与下完成，提高资源整合效率和旅游产品质量，满足散客旅游者个性化、时效化的需求。

2.延迟策略实现散客需求的规模定制

一个有效的敏捷供应链必须能够利用延迟策略提高对顾客的响应速度。在供应链中，旅行社可将散客旅游产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，事先预定诸如交通、住宿、常规景点等通用服务，尽可能延迟散客旅游者差异化的服务需求，待散客旅游者对服务提出具体要求后再完成其差异服务。在实施延迟策略时，旅行社要分析部分或整个供应链运作中实施延迟策略的必要性、可行性和经济效益；延迟策略的实施可能使原有的业务流程甚至供应链结构发生巨大的变化，而且，散客旅游订单分离点的确定以及延迟时间非常关键，它影响着旅行社企业营运成本和对散客需求的响应速度。

对于通用服务部分的散客旅游需求，旅行社可以通过信息技术、消费引导和柔性服务向散客旅游者提供范围宽广的产品和服务以满足其特定的需求，从而以接近于规模生产的低成本实现规模定制效益。但是，并不是所有的散客旅游服务都可以分解以实现规模定制的；而且在通用服务部分的规模定制中，单个旅行社的能力是有限的，旅行社必须与其供应商建立起战略合作伙伴的关系，通过响应服务的高度敏捷、柔性和集成共同来满足散客旅游者的需求。

3.信息与知识共享，优化旅行社伙伴关系

敏捷供应链绩效的成功与否主要取决于供应链各节点企业之间的合作，优化敏捷供应链管理的关键是在维护和提升供应链企业间的信任，这就需要旅行社与其他旅游服务供应商之间做到资源、信息与知识共享，而网络信息技术的应用是推进供应链系统中信息沟通与知识共享的关键。旅行社借助各种信息技术向供应链上的各节点企业提供全部信息，并在整条供应链上收集每一个散客旅游服务的需求和供应可能影响其他供应链企业行为的各种信息，实现信息的沟通与知识共享。另外，旅行社还要通过沟通交流（信息系统互联、成立联合工作小组等）、契约和激励机制建立开放式的合作体系，同时旅行社要对合作伙伴进行绩效和合作意愿考评，并逐步建立相互信任机制。由此，可以促进旅行社与其他供应链节点企业间相互知识的增长和学习优势的形成，更好地适应环境变化，提高供应链的一致性和协调性。

4.个性化采购管理与服务外包

通常旅游服务购买属于预约性交易，旅行社一般在年底根据计划采购量和旅游服务供应商洽谈下一年的业务合作。由于散客旅游市场需求的日趋定制化、旅行社的这种确定计划量的采购活动不能充分满足和快速响应旅行社的经营需求。在敏捷供应链中，旅行社要将收到的旅游订单信息传达至各供应商，使供应商得以与旅行社并行工作，交互信息，完成相关单项旅游产品的定制，并经旅行社的有机组合，以最快的速度生成符合散客旅游者需要的定制化旅游

产品。

尽管Internet技术的快速发展，特别是ASP（Application service p rovider）的兴起，但大多数旅行社的网上采购仍然属于B2B的电子商务模式。在快捷供应链管理模式下，旅行社在Internet网上单一B2B的单一采购行为应转向从旅游者到旅行社、从供应商到旅行社的协同商务过程。供应链集成管理将供需双方之间的静态、事后的信息传递环境变为动态、实时的信息共享环境。旅游服务供应商能够快速从网络中获得旅行社的需求信息甚至是旅游者的直接需求信息，通过这种虚拟运作平台及时地与旅行社进行交流沟通，与旅行社进行同行协作，最终完成旅游者个性化散客需求。

面向供应链管理的设计 第3篇

关键词：绿色供应链；关联供应链；废弃物；合作决策

中图分类号：F403.3 文献标识码：A 文章编号：1003-5192(2012)01-0049-05

Study on the Cooperation Decision-making Model in Interrelated Supply Chainsfor Wastes Reusing Considerations

LI Hai-yan, DAN Bin, ZHANG Xu-mei, CHEN Jun

(College of Economics and Business Administration, Chongqing University, Chongqing 400030, China)

Abstract:Difference from traditional green single supply chain, this paper discusses a multiple supply chains cooperation mode with the consideration of production wastes reusing, interrelated supply chain. We establish the uncooperative dynamic game model and the joint decision-making model. The different waste supply and demand quantificational conditions and the output and price strategy of main product under the above condition are given. Especially, through comparing the joint decision-making with the independent decision-making and data analyzing, the following are suggested: When waste supply is far less than demand, the cooperation space of system profit and main product output do not exist; When waste supply is far greater than demand, the cooperation space of main product output of upstream supply chain is the maximum, and the cooperation space of system profit is much bigger; When waste supply is almost equal to demand, the cooperation space of system profit and main product output of upstream supply chain are the largest.

Key words:green supply chain; interrelated supply chains; wastes; cooperation decision-making

1 引言

日益恶化的资源、环境问题给人类的生存和发展带来威胁［1］。加工制造业一方面生产各类产品满足人类基本生活需要，另一方面却在消耗大量自然资源的同时产生大量废弃物，这使得整个人类面临着更为严峻的资源与环境压力。为此，很多企业在追求利润的同时，开始逐渐将其对社会和环境的责任融入到了公司使命与价值观之中［2］。正如Simpson和 Power［3］指出的那样，供应关系有助于引导合作性污染减排计划的实施，有助于提供更经济的环境解决方案，也更充分地让企业认识到供应链在解决环境问题上的效率［4］。为此，旨在基于生产性废弃物（生产过程中产生的副产品、共生品及残渣等）供应关系以缓解资源环境压力的生态工业得到了重视和发展［5,6］。在生态工业共生网络中，不仅存在着位于同一环节的具有副产品交换关系的多个核心企业，同时，也存在着与各核心企业相关的上下游企业，形成了多条平行的单链式供应链之间基于生产性废弃物再利用的关联供应链网络［7］。例如，基于矿渣再利用的钢铁行业与水泥行业共生网络、基于甘蔗渣再利用的制糖业与造纸业共生网络，基于啤酒酵母泥再利用的啤酒行业与生物饲料行业共生网络等。在关联供应链中，生产性废弃物性质特殊，其伴随产品的生产过程而产生，既作为上游供应链的环境负荷物，又作为下游供应链的资源存在。由于上下游供应链核心生产企业的主产品成本或利润因生产性废弃物的供应关系而联系在一起，因而上下游核心企业在进行各自产量及价格决策时，是否考虑协同决策以追求更大利润会成为可能。有鉴于此，论文主要关注基于生产性废弃物再利用的关联供应链系统的决策优化问题。

目前关于供应链跨链间合作优化方面的研究还比较少。Corbett和Karmarkar［8］的研究提到多供应链，但主要是在单链的框架下分析不同链节的企业数量对供应链绩效的影响。有部分文献从产业集群的背景分析多条供应链之间的竞合关系及优化［9,10］，如文献［9］用动态重复博弈理论，分析了集群内单链节点企业间及并行供应链相同价值环节节点企业间竞争及合作空间的大小；文献［10］分析了集群式供应链中，两供应链间在同一地域的动态竞合决策，建立了信息不对称下的Stackelberg及Nash博弈模型。但上述研究解决的是同一产品市场多供应链的合作优化问题，不能解决关联供应链中属于不同主产品市场的供应链间的合作优化问题。

在关联供应链中，生产性废弃物的供需关系主要由上、下游供应链产品的市场需求状况决定，它不同于普通产品的供需关系，关联供应链核心企业之间基于生产性废弃物供需的合作决策涉及到不同的产品市场，理论分析具有一定的复杂性。本文以关联供应链为对象，主要研究基于废弃物再利用的上下游供应链核心生产企业的主产品产量和价格策略，通过比较独立决策与联合决策下的两种模型，对废弃物再利用协同合作的可能性及合作空间的大小进行讨论。

2 问题与假设

考虑的关联供应链系统结构模型如图1所示。供应链1核心企业（生产商1）生产并销售产品1，供应链2核心企业（生产商2）生产并销售产品2。产品1生产过程中产生的某种副产品一方面对环境造成污染，其无公害化处理需要生产商1支付一定的成本；另一方面这种副产品可以作为生产商2生产产品2的某种替代原材料，生产商1可以将其以一定的价格卖给生产商2。在模型中，生产商1与生产商2为独立的决策者，其目标为各自利润最大化。生产商1基于市场对产品1的需求及生产商2对废弃物的需求来分析制定产品1的产量计划、销售价格及废弃物的价格，当生产商2对废弃物的需求小于生产商1的产出时，余下的废弃物生产商1需要承担环境处理成本；生产商2依据市场对产品2的需求及废弃物采购价格来制定产品2的产量计划及销售价格，进一步确定废弃物的需求量，当生产商1提供废弃物的量小于生产商2的需求时，生产商2需要采购普通原材料进行生产。

nlc202309011451

文中假设如下：

(1)生产商1与生产商2之间为完全信息；

(2)上下游供应链两种主产品的市场需求为销售价格的线性减函数；

(3)废弃物与替代原材料的产品消耗系数相同，即生产单位产品对两者的消耗量一致；

(4)用废弃物进行生产与用普通原材料进行生产除采购成本外，单位产品的其它生产成本一致；

(5)用废弃物生产的产品与普通原材料生产的产品完全同质，以同样的市场价格销售。

文中涉及的符号变量及参数说明如下：

c1为生产商1的边际生产成本，包括原材料采购成本和生产运作成本；β为伴随主产品产生的废弃物的产出率；d1为生产性废弃物单位环境无害化处理成本；c2为生产商2发生的与生产材料采购无关的其它边际生产成本；δ为生产商2生产单位产品时需要的废弃物的量；d2为生产商2向其它供应商采购普通原材料的价格；P3为废弃物的价格，是生产商1的决策变量；Qi、Pi(i=1,2，用于表示生产商或者其生产的产品)为产品i的市场需求及价格，是生产商i的决策变量。依假设有Qi=ai-biPi，ai为产品i市场最大的可能需求，bi＞0为价格敏感系数。

在(3)、(4)、(5)式中，βQ1是生产商1产生的废弃物数量，δQ2是生产商2对废弃物的需求量，min(δQ2,βQ1)是生产商1与生产商2之间的废弃物交易量，max(βQ1-δQ2,0)是生产商1需要进行无害化处理的废弃物数量，max(δQ2-βQ1,0)是生产商2从第三方供应商购买普通原材料的量。

3 非合作独立决策模型

在这里，考虑生产商1与生产商2各自独立决策的情形。将两个生产商的独立决策过程假设为：生产商2为主导决策者，首先决定产品2的产量Q2，此时生产商2对废弃物的需求量为δQ2；生产商1为跟随决策者，在知道生产商2的主产品策略Q2，即对废弃物的需求量为δQ2的情况下，确定废弃物的价格P3以及产品1的产量Q1，从而确定废弃物的供给量βQ1。基于以上情形假设，可以将生产商1与生产商2的决策过程视为一个完全信息两阶段序贯博弈，其中，双方的目标均追求自己的期望利润最大化。

为了求博弈的均衡解，采用逆向归纳法，首先给定生产商2的产量Q2，然后求解生产商1的反应函数。将(1)式带入(3)式，可得

π1=Q1(a1-Q1)/b1+P3min(δQ2,βQ1)-

c1Q1-d1max(βQ1-δQ2,0)(6)

在(6)式中对于任意给定的Q1，易知π1是P3的增函数。所以可知无论在任何情形，生产商1都会尽可能地提高废弃物的价格来实现其利润最大化，考虑到条件-d1P3d2，所以生产商1最优的价格策略是与替代材料的价格一致，即

P^3≡d2(7)

将(7)式代入(6)式，由π1最大化的一阶条件，可得使π1最大化的最优Q1为

其中M1=(a1-b1c1-b1d1β1)/2，M2=(a1-b1c1+b1d2β1)/2。

(7)、(8)两式为生产商1对生产商2的反应函数。将其代入生产商2的利润函数(4)式，可以得到

π2(Q2,d2,Q^1(d2,Q2))=P2Q2-d2δQ2-c2Q2(9)

将生产商2的需求函数(2)式代入(9)式并求Q2的导数，令其导数等于0，即可得到生产商2的最优产量策略，即:Q^2=(a2-b2c2-b2d2δ)/2。令K1=(a2-b2c2-b2d2δ)/2，依据以上对生产商1与生产商2的非合作独立决策分析，可以得到如下结论：

结论1 独立决策时，生产商1和生产商2的最优决策如下：

在结论3中，条件δ/β＞M2/K1、δ/β＜M1/K2、M1/K1＜δ/β＜M2/K1、M1/K2δ/β＜M1/K1实际上分别反应了供应链2对生产性废弃物的需求远大于供应链1的供给、远小于供应链1的供给、需求与供给相对平衡但需求略大于供给以及需求略小于供给几种情形。结论3给出了在各种供求条件背景下，协同合作的可能性及合作空间的大小。由结论3可知：

当供应链1生产性废弃物的供给远小于供应链2的需求时，相比于独立决策，联合决策不能给关联供应链系统带来额外利润，在此条件下，联合决策没有意义；

当上游供应链生产性废弃物的供给远大于下游供应链的需求时，系统利润的增量以及下游供应链的产量增量随环境处理成本及普通原材料价格的增加而增大，此条件下考虑基于废弃物再利用的联合决策具有重要的意义。然而，合作的实现取决于供应链1给予供应链2的努力激励；

当废弃物供求相对平衡，而供略小于求或供略大于求时，联合决策能使系统利润增加。此条件下，合作前后生产商1与生产商2的主产品产量及价格均发生变化，表明合作需要双方的共同努力，合作的动力依赖于合作利润的分配及相应的协调机制。

5 数值分析

为了能更加直观地呈现处于不同废弃物供需背景下合作前后系统利润及产量的变化，运用Matlab 7.0对处于不同供求关系背景的Δπ、ΔQ1、ΔQ2进行了数据分析。在计算程序中，通过调整参数a2的取值，恰好使得两条供应链的供求变化经历供远大于求、供求相对平衡但供略大于求、供求相对平衡但供略小于求和供远小于求这样四个合作背景。

如图2所示，在δ/β＞M2/K1情形下，关联供应链合作的利润及产量空间最小(为零)；在δ/β＜M1/K2情形下，上游供应链合作的产量空间为零，下游供应链合作的产量空间最大，合作具有较大的利润空间；在M1/K2δ/β＜M1/K1和M1/K1＜δ/β＜M2/K1情形下，上游供应链合作的产量空间较大，关联供应链具有最大的合作利润空间。

6 结论

关联供应链是指在生产性废弃物再利用上存在上下游关系的两条或多条供应链组成的网络。随着环境成本等因素的增加，关联供应链核心生产企业基于生产性废弃物再利用的合作决策成为了一个值得关注的问题。本文定量分析了关联供应链中两种主产品产量的决策策略，给出了废弃物再利用可能存在的供求关系的定量化条件，以及在各种供求条件下主产品的产量及相应市场价格策略。研究发现，当两个核心生产企业联合决策时，较之独立决策有：

(1)在废弃物供远大于求的情形下，上游供应链合作的产量空间为零，下游供应链合作的产量空间最大，联合决策可以使系统利润增加；

(2)在废弃物供远小于求时，关联供应链合作的利润及产量空间为零，联合决策不能给关联供应链系统带来额外利润；

(3)在供求大致相当的情形下，关联供应链具有最大的合作利润空间，此时，联合决策可以使两条供应链的产量增加，系统利润增大。

由于生产性废弃物的产出及应用涉及到不同的行业及规模，因而企业在基于废弃物“资源化”应用的合作中会面对模型所讨论的四种不同供需类型。论文为不同供需背景下关联供应链的合作决策提供了理论依据。同时，本文的主旨是考虑基于废弃物再利用的两个生产商之间联合决策的意义及策略，因而，论文假设采用废弃物进行生产与采用普通原材料进行生产的成本相同并且不考虑再利用的固定成本，这也导致研究存在一定的局限。另外，研究也进一步表明，由于不同的供需背景下合作空间不一致，需要生产商1与生产商2做出不同的合作努力，因此，后续的工作将进一步解决不同供求条件下关联供应链的激励及协调问题。

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面向供应链管理的设计 第4篇

配套物资管理是航天型号研制的重要保障环节,是航天型号生产管理的重要组成部分。近几年来,新时期任务、管理体制和订货制度发生的急剧变化在给航天事业带来发展机遇的同时也暴露出物资管理方面存在的一系列问题:业务协同难度大;信息传递速度慢;物资质量保障困难;缺乏物资保障的信息管理支持系统等。传统的航天型号供应链管理方式已严重不适应当前和未来发展的要求,迫切需要一种适应航天型号配套物资多级供应商协同工作与管控的管理机制和运行模式,解决目前管理中存在的弊端和问题。

目前的供应链管理研究集中在对供应商的选择与评价[1,2,3]、供应链库存管理[4,5,6]、供应链绩效管理[7,8]等供应链管理的某个方面。文献[1]采用模糊理论方法选择供应商,文献[2]采用基于层次分析法建立供应商评价模型,文献[3]基于建立灰色关联模型对供应商的竞争力进行分析;文献[4,5]提出协同多级库存问题的解决方法及优化模型,文献[6]研究随机需求下的供应链库存协调策略;文献[7]对供应链绩效的评价过程、方法进行研究,文献[8]结合平衡记分卡构建供应商的绩效评价指标体系。现有的研究和文献中对于供应链全面管理模式的研究较少,尤其缺乏如何对供应链多级供应商进行有效管理和多级供应商协同工作问题的研究。

本文在前人研究的基础上,针对航天型号供应链管理中存在的实际问题,结合航天型号供应链的特点和需求,提出适应于航天型号供应链管理的模式,围绕供应链在战略、组织、管理及协同等四个方面的运作提出航天型号供应链管理的总体思路,对航天型号供应链的协调机制和质量管理机制进行研究,解决多级供应商的协同问题以及航天型号配套物资的质量管理问题。

1 航天型号供应链管理分析

在长期的航天工程实践中,我国航天系统形成了特有的配套物资保障管理方法。集团内部以总体单位为核心,其他分系统单位为其提供相应的部件;分系统单位则需要自制和采购一定的电子元器件、原材料及机电产品等。其基本模式是对航天型号承制单位提出统一要求,分系统单位具体实施,单机生产单位对分系统单位负责、分系统单位对总体单位负责的层层责任制的管理模式。

1.1 航天型号供应链的组成和结构

航天型号供应链覆盖了从原材料供应、零配件生产、分系统组装、整机总装和调试直至靶场发射的全过程(如图1所示)以总体单位和总装厂为航天型号供应链中的核心企业,由它来连接上游的用户单位和下游的各级供应商企业,其下游供应商共由三级供应商组成,分系统单位作为核心企业的一级供应商,零配件供应商为二级供应商,原材料供应商为三级供应商,上游的用户主要包括靶场和总装备部。航天型号供应链中各级供应商企业在核心企业需求信息的驱动下,建立起相对固定的合作伙伴关系,实现各级供应商之间的业务协作。

1.2 航天型号供应链的主要特征

航天型号供应链不仅具有制造业供应链的特点,还具有行业的特殊性:

(1) 复杂性 航天型号供应商数量巨大,且由不同地域、不同性质的企业组成,航天型号供应链的组成成员、组成结构及运作模式都更为复杂。

(2) 多级性 航天型号供应链有供应商分层、分级管理的特点,上级供应商对下级供应商进行管理,下级供应商为上级供应商提供产品和服务。

(3) 交叉性 航天型号间存在很强的共性,相同的供应商可以是不同型号供应链的成员,供应链之间形成交叉结构。

(4) 整体性 航天不同型号的供应链之间有紧密的联系,组成了一个整体的网络,任何一条供应链的决策都会对其他型号供应链产生影响。

(5) 相对稳定性 航天型号某些配套物资的供应商是相对固定的,一旦确定以后,其供应链也相对稳定以保证配套物资的稳定质量。

(6) 供应商产品质量保证 是审核供应商是否合格的最重要标准。

1.3 航天型号供应链管理的重点

航天型号是一个复杂的大系统,由存在紧密联系的各个分系统组成,同时航天型号供应链对其供应商具有分级、分层管理的特点,航天型号物资管理急需加强各分系统、单机供应商企业间以及不同层级供应商间的联系与合作,加快各供应商间的信息传递,提高信息共享程度,使整个型号物资配套供应和型号研制生产的各环节都能清楚地观察产品流、资金流、信息流,消除信息曲解的放大效应和牛鞭效应,以更好地协调工作,提高航天型号供应链的运作效率。

配套物资的质量直接影响型号产品的最终质量,航天型号要求对型号配套物资供应的全过程进行严格的质量管理和控制,而配套物资的质量管理活动贯穿于型号研制的全过程,涉及几乎所有的供应链成员,如何对配套物资的质量进行管理与控制成为型号物资保障管理的重点,同时也是工作的难点。

2 面向多级供应商的供应链协同与管控模式

针对航天型号供应链的管理现状,以及航天型号供应链的特点,研究了适合于多级供应商的供应链协同管理模式,以解决供应链中多级供应商的协同问题和供应链产品的质量控制问题,主要包括供应链协同管理的总体框架以及支撑供应链日常运作的两大主要支撑机制:协同工作机制和质量管理机制等三个方面。

2.1 面向多级供应商的供应链协同管理的总体思路

如图2所示为航天型号供应链协同管理的总体思路。航天型号供应链协同管理的实质是在相应的基础环境保障下,在供应链协调控制机制和质量管理与控制机制两大机制的协调和指导下,实现供应链在战略、组织、管理及协同等四个方面的协调运作。

航天型号供应链在不同层面上有不同的协同运作模式。在核心企业需求信息的驱动下,通过建立起相对固定的合作伙伴关系,实现各级供应商之间的战略联合;通过对各级供应商的评价,选择适合供应链发展的协作伙伴构建供应链;通过供应链的职能分工,各成员企业协同合作,实现优势互补,对供应链的产品流、资金流进行调度和协调,使制造、采购、供应等各环节能够并行进行,实现供应链的协同运作;供应链管理贯穿型号研制的整个过程,包括计划制定、过程管理与控制直至项目结束后的过程评估等阶段的协同,实现供应链的最优化管理。

航天型号供应链需要相应的安全保障体系、标准规范体系以及软硬件设施条件,为供应链的运行提供必要的条件和保证。

航天型号供应链协同管控机制是供应链能够协调运作的根本保障,实现对供应链运作的协调和控制;航天型号供应链质量管理机制结合航天型号研制过程展开,围绕供应链的运作模式,实现跨越多级供应商的质量管理。

2.2 面向多级供应商的供应链协同工作机制

供应链协调工作机制的各组成部分关联关系如图3所示,信任机制和信息共享机制是实现供应链管理的基础保障,供应链的运作必须在信任机制和信息共享机制的原则之下工作;协调机制是供应链协调工作的核心,供应链的所有业务运作都围绕协调机制的协调开展;在协调机制的统一调配下,供应链中的各合作伙伴在合作机制的指导下进行分工合作,并依照相关利益分配机制进行利益分配;评价机制是供应链运作机制中唯一的一个反馈机制,通过评价机制评判各机制的运行情况,以及各成员企业在供应链中的业绩表现。

(1) 信任机制

信任是合作关系的基础。航天型号供应链管理的目的在于加强整条供应链的核心竞争能力,要达到此目的,加强供应链上下级供应商间的合作、培养供应商间的信任是供应链管理的核心。另外,航天型号供应链的信任机制除了一般供应链中成员企业应具有的信誉外,物资质量的可靠性是企业间建立信任的重要保障。

(2) 信息共享机制

信息共享是实现供应链管理的基本保证。通过信息共享机制保证提升航天型号总体单位对分系统单位、零部件供应商以及原材料供应商等各级供应商的掌控和协调作用,提高供应链管理的运行效率。借助于各种先进的信息技术,总体单位能够查阅各分系统、零部件的研制过程信息和质量状态信息,分系统单位等各级供应商企业负责提供各种信息,并能在权限范围内共享需要的信息。

(3) 协调机制

供应链的协调机制要具有既能调动各级供应商的积极性,又能实现核心企业目标的双重性。航天型号供应链结构、供应商性质都非常复杂,其协调机制需要根据供应链的特征,充分考虑供应商在供应链中所处的位置、权限、工作职责等因素,对于不同性质的成员单位,需要采取不同的协调机制,使多级供应商间建立有效的信息共享和充分的合作,并兼顾供应链各供应商的利益,以保证整个供应链的顺畅运行。

(4) 合作机制

合作机制是指在供应链成员企业之间以及企业内部各功能部门之间建立有效的合作,从而实现企业内、外资源的集成和优化利用。航天型号各分系统之间有紧密联系和众多的接口,同时由于专业分工的不同,还存在多家企业或企业内部不同功能部门共同开发同一产品或系统的情况,需要建立有效的合作机制保证各承制单位间进行及时有效的沟通和交流,促进企业间的合作和协同,实现分系统间的无缝集成。

(5) 利益分配机制

利益分配机制主要用于平衡供应链中各成员企业的利益。航天型号供应链中的成员组成复杂,有些供应商是以追求自身利益最大化为唯一目标,而有些供应商则不完全以追求自身利益为目标,任务的完成还带有计划或强制任务的性质。利益分配机制应充分考虑不同类型供应商的特点,能使利益受损的成员觉得自己的利益可以通过其他渠道得到补偿,愿意使合作关系继续保持下去,各企业的长期利益能够得到保障。

(6) 评价机制

评价机制既应包括对供应链整体的绩效评价标准,也应包括对供应商的选择与评价等供应商的准入评价体系,以及供应商的绩效评价等对供应商在供应链中的业绩表现评价。航天型号供应链评价机制的建立和发挥作用有赖于总体单位制定措施、确定指标,各级供应商共同参与检查考核,共同建立覆盖供应链各级供应商、从整体到个体、从前期预测到后期评估各个环节的全方位评价与考核体系,确保航天型号的质量。

2.3 面向多级供应商的供应链质量管理与控制机制

航天型号质量管理是一项系统工程,其活动贯穿于型号研制、生产、交付和使用全过程,体现了型号的全生命周期管理要求。基于典型的航天产品研制过程,质量管理可分为航天产品质量预测、航天产品过程质量管理与控制、航天产品质量追溯和航天产品数据分析和决策等四个阶段。如图4所示,通过这四个阶段的质量管理,整个质量管理活动贯穿了型号产品研制的全过程,通过各阶段间的信息交互,形成了闭环的型号产品质量管理。

根据航天型号质量管理的要求,航天型号供应链质量管理的任务是围绕航天型号质量形成过程,通过对供应链中多级供应商的管理实现对供应链中各个环节的型号产品质量进行管理和控制。根据航天型号供应链的特点,其质量管理活动可分为正向质量管理活动和逆向质量管理活动,如图5所示。

正向的供应链质量管理主要通过供应链准入机制、过程质量控制机制和产品质量评估机制等实现。供应链准入机制是构建供应链的根本,通过对建立的评估指标体系以及历史信息对各级供应商进行评价,合理选择供应商作为供应链成员企业;过程质量控制机制通过跟踪型号产品跨越不同供应商的产品质量过程信息,获取产品在多级供应商、跨越产品全生命周期的各零部件的质量状态信息,对这些质量信息进行记录和实时监测分析,建立产品研制过程质量信息数据库;产品质量评估机制通过试验、测试等手段对供应商的产品进行质量评估和评价,及时发现和解决存在的问题,以将损失降到最低。

逆向供应链质量管理主要体现为质量问题追溯机制,结合航天质量管理的经验,有两个针对航天质量问题追溯的核心方法:“质量归零”和“举一反三”。当质量问题出现时,“质量归零”是航天型号产品事后质量管理的重要手段,主要依据在过程质量控制过程中建立的质量信息数据库,结合产品结构信息和供应商信息,逆向查找问题源头,最终定位出现质量问题的供应链环节和供应商。“举一反三”是在质量归零的基础上,利用航天不同型号间相似性强的特点,在其它型号供应链中展开类似问题查找工作,及时进行管理和控制,预防同类问题的发生。

3 应用验证与分析

本文提出的多级供应商管理模式在航天某型号配套生产中得到初步应用,并取得一定的效果。

在型号物资采购过程中,总体单位建立了对供应商的考核机制,一方面为其它型号供应商的选择提供参考,通过对供应商的准入评价机制确保了型号配套物资的质量,另一方面通过产品评估与绩效评估与供应商的利益相关联,有效地提升了供应商的积极性;建立了产品全生命周期质量信息库,全面记录产品在各级供应商中的质量信息,为质量问题追溯创造了条件;建立了质量信息历史数据库,通过对历史数据的分析和利用,及时发现潜在的问题,迅速作出应对措施,有效地规避了风险。

基于以上管理机制的建立,通过应用航天型号供应链管理系统(系统功能图如图6所示),总体单位充分发挥其主导作用,协调其直接配套单位五家,通过信息有效共享实现一级供应商间的紧密协作;一级供应商在条件允许的范围内选择其电子元器件供应商建立了互联互通的网络,共实现对16家二级供应商的管理。

但是,文中提出的供应链管理机制只是在型号的一个分系统得到应用,并没有在整个型号中全面推广,因此,其效果还需要在后续的实践中进一步检验。另外,某些具体操作机制的建立和完善还需要通过在经验积累的基础上进行不断探索,如供应商间的信任机制、利益分配机制以及产品质量问题数据库等。

4 结 语

本文结合航天型号配套供应链管理存在的问题,针对航天型号多级供应商的特点,提出了适应航天型号供应链管理的协同管控模式,搭建了面向多级供应商的供应链协同管控的总体框架,并对航天型号供应链的核心工作机制:协同工作机制和质量管理与控制机制进行了研究和探讨,以保证航天型号产品的质量和供应链的协调运作。最后结合实际型号验证了该模式的有效性,后续的工作仍需在实际的应用中不断发展和完善。

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供应链管理的设计、建模与运营 第5篇

供应链管理的设计、建模与运营

供应链管理(SCM)是企业发展中最具活力的新领域之一,作为一种新的企业运作模式,正在吸引着更多的企业加入到供应链的`设计、建模和运营中来.供应链管理在国外已经有了很多成功的案例,而在中国,供应链管理与实施还比较欠缺,成功的案例也比较少.但是,更多的企业高层领导开始逐渐地认识到了供应链管理的必要性,并且开始着手建立供应链的企业运作模式.

作 者：冯晖  作者单位：广州华南师范大学经济与管理学院 刊 名：集团经济研究  PKU英文刊名：GROUP ECONOMICS RESEARCH 年，卷(期)： “”(1) 分类号：F2 关键词： 

面向供应链管理的设计 第6篇

关键词：ArcSDE技术；GIS技术；集成化管理；面对对象

中图分类号：TP311

随着城市规模不断的发展和壮大，建设市级综合资源的基础数据库已经成为必须。运用现代的数据库信息技术，面向对象集成化管理各级多源的空间数据。现在常采用的数据库管理技术有ArcSDE技术、GIS数据库、CAD平台、MapGIS、Maplnfo、SuperMap、Arcels等矢量数据格式、遥感影像数据、航空影像数据、卫星影像数据等。建设市级综合资源信息系统，不仅可以加快服务工作的信息化，提高日常的办公效率和市级政府的管理水平，同时，也对整个信息化和经济化的社会带来好的影响。这些年来，计算机技术、软件更新、硬件设施和空间信息技术的发展壮大，已经有大量的城市综合信息为市级政府提供支持和服务。城市综合信息数据库的建设也有很好的发展。在GIS技术不成熟之前，城市的信息数据是相分离的，空间数据和非空间数据不能集成在一起，因此对城市信息的收集和管理缺乏统一的认识。在GIS空间数据库技术成熟之后的今天，已经实现了空间数据库管理空间数据的可能性，集成空间数据与属性数据为一体整理存档在空间数据库管理系统中，早前出现的大量文件形式的数据存取难、多名使用者同时发送和数据远程共享等多方面的限制已经被解决。城市综合信息集成化空间数据库的建立为城市的管理和信息共享提供了可能，只有标准化、面对对象的、集成型的资源共享平台，才能更好的服务于城市建设和管理，综合应用一体化空间数据库管理各式各样的内容、格式、尺度、时间的空间数据，才是科学有效的城市综合信息数据库。在城市综合信息数据库中，基础的地理信息数据库是城市公用性最重要的数据库。能否建立一个健全的市级基础地理信息数据库，是检验一个城市的数字信息化程度的一个重要标准。为推动不同地理空间数据集的非重复采纳，避免浪费，调节地理空间数据的采用，对地理信息进行高效且经济的管理，需要建设地理基础信息数据库。国家测绘局提出的4D产品战略已经基本完成了全国范围内的1：5万、1：25万、1：100万的基础地理数据库的管理。我市与其他各省市正在按照国家的标准建立属于自己的基础地理数据库。本文结合我市基础地理数据库的建设开展研究，对如何建立面向对象的集成化数据库系统进行设计并实现。

1 城市地理数据特点

（1）地理数据类型。城市地理数据类型按数据的类型划分，有属性文件数据、空间图形数据、多媒体数据、相关的文档数据等内容。数字线划图是带有拓扑关系的用矢量描述的空间信息，同时还包含关系结构属性信息。涵盖的内容有居民居住地、政府部门所在区域、交通和管理网、水系统以及配套设施、地形地貌、街区名测量控制点等内容。此数据库的建立可以方便的用于城市规划建设、资源管理方面、商业规划等各个方面。也可以为某些专业信息系统提供空间定位系统。也可以生产关于地形图方面的产品。（2）地理空间数据的格式。地理空间图形数据的格式有多种多样，地理空间图形数据的测绘大多是在CAD平台的基础上，在地理空间数据中应该包括建成的GIS数据。另外地理空间数据还应该包含关于遥感的影像数据的处理，其中卫星影像数据和航空影像数据应包含在遥感的影像数据中。只有地理空间数据格式多种多样才能保证数据在应用中和共享方面的复杂多样。（3）地理空间数据的尺度。地理空间数据的尺度需求为多尺度的，同类型的地理空间要素要表现不同的性质在不同类型的尺度中。多尺度类型的数据可以更好更全面的表现基础地理数据库的业务差异和需求。在区县的地籍管理中，空间地理位置要求更高的精确度，常采用很大的比例尺作为空间数据尺度。（4）地理空间数据的时间。时间特性是基础地理空间数据库的一个重要的特点。地理空间数据在实践方面总处于变化之中，每次的变化都是用空间数据来更新体现。在地理空间数据库中，也经常要对过去的变化信息进行分析更新，以此提高判断的科学性和高效性。

2 数据库的设计思路

我市的基础地理空间数据库管理系统运用ArcSDE技术的建库模式，采用面对对象这一基本组件进行开发。运用工具VB和ArcObjects开发。用Oracle9i作为数据库的管理层面，Oracle9i的优点是大数据库支持可以实现安全以及完整性的控制要求，并且可兼容、可连接、可移植。空间数据引擎引用ArcSDE，该空间数据引擎与Oracle的结合实现了空间数据的大量存储管理。同时这两者的结合也是至今为止世界上最成熟稳定的空间数据管理技术，同样也是我市建设基础空间数据库的主要形式。

数据库管理系统的总体有以下几部分组成，有软硬件、网络环境、空间数据库、数据库的管理服务系统等，具体如一些工作站、服务平台、微型空间数据库、存储装置、网络设备等等。空间数据库则包括了数字线划图、数字栅格地图、数字高程模型、地名以及数字正射影像地图等数据库。数据库的管理系统中对服务系统的维护和使用是利用软件系统的开发实现的，譬如数据入库、处理、管理、维护、制图等。

我市地理基础空间数据库采用GeoDatabase数据模型，面向对象进行数据模型的组织，利用这个GeoDatabase数据模型定义不同的客户，因而为不同客户提供不同的且完整的数据平台。根据基础地理信息的数据结构与GeoDataBase的数据模型相结合，将空间数据库划分为五个等级：总库、分库、子库、逻辑层、物理层。总库通过命名Oracle数据库自定义为市基础空间数据库。分库命名也根据Oracle数据库自定义为1：25万为“250K”、1：5万为“50K”、1：1万为“10K”。每个分库在划分子库，命名为“DLG”为矢量数据库，“DOM”为数字正射影像数据库等。接下来是逻辑层和物理层，根据DLG数据库的要求，按每个逻辑层和Feature Class进行分层，ArcSDE中相对应Feature Class的命名规定为总库名+分库名+“_”+子库名+带号+“_”+逻辑层代码+“_”+物理层层代码。

多个空间的数据服务器应用系统一体化集成是地理空间数据库必须解决的问题，数据量特别庞大，且常用一台服务器进行管理，在数据的大量处理中必然会带来一定影响。所以可以将空间数据库进行多台服务器存放，服务器可分不同区域存放，分散空间数据库的方式是一种高效的管理途径。通过数据管理器对不同空间数据服务器的集成管理满足了大规模空间数据库应用系统的建设需要。

3 结束语

GeoStar的核心是面向对象的集成数据库的管理系统，它高效、适应性广、直观。已经应用在全国的基础地理信息系统上。本文介绍的利用ArcSDE技术和GIS技术，并且采用集成化管理影像、矢量和DEM三库集成的的空间数据为模型。

对市级基础地理数据库进行基础库管理系统的设计，已经在应用中，并且为“数字地球”的目标提供了一个可以实施的方案。

参考文献：

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作者简介：刘群娣（1975.10-），女，本科，讲师。

面向供应链管理的设计 第7篇

六西格玛简言之就是6个标准差。即每百万个产品或服务里面有3.4次不良的发生。它是指产品或服务所处的一个水准, 这是一个世界级企业追求的标推。六西格玛和传统方法相比六西格玛是典型的定量决策系统, 它更强调数据的作用, 强调运用统计手段和各种技术去发现过程问题的本质规律, 从根本上消除问题[1]。六西格玛的实施需要在黑带大师的带领下完成一系列相互关联的六西格玛项目, 包括规模较大的黑带项目和规模相对较小的绿带项目, 黑带大师、黑带和绿带是六西格玛管理中对于掌握六西格玛技能程度不同的参与人员的特定称谓, 它源于柔道中对不同阶段的习武者的称呼[2]。

在六西格玛的帮助下, 摩托罗拉在1988年赢得了极负盛名的国家质量奖。接着, 六西格玛管理在联合信号公司的成功最终促使通用电气引入了六西格玛, 并把六西格玛的功效发挥到近于完美的境地。从摩托罗拉、联合信号、通用电气到整个欧美, 乃至全球其他500强企业, 从制造业到非制造业, 都掀起了一场开展六西格玛质量管理运动的热潮[3]。

六西格玛理论和方法从提出到应用显示出了旺盛的生命力, 但其应用仅限于单个企业或是有紧密关系的上下游企业, 很多企业在六西格玛给本企业带来巨大利润的同时也在尝试将六西格玛管理推向供应商、分销商甚至整个供应链, 但在整个供应链推行六西格玛的难度远远高于在企业内部推行六西格玛, 再加上没有合适的信息系统作为工具, 极大地限制了六西格玛在供应链质量管理中的功效发挥。本文根据六西格玛的实施步骤构建起基于六西格玛理论的供应链智能质量管理信息系统, 同时将六西格玛的一些常用工具和方法集成到系统中, 在子系统设计中提出了可扩展性的六西格玛智能专家系统。

1 供应链质量管理的特点

1.1 质量管理的效果与上下游企业之间的业务量有很大的关系

一般来说上下游企业之间业务量越大, 质量管理工作开展也越容易。由于企业是欲获得利益的实体, 当业务量较大时彼此的利益关系紧密, 其在质量管理上的协作和沟通也较为容易。

1.2 质量信息不对称严重

上下游企业之间由于在质量文化、质量目标及质量管控手段等上的巨大差异, 导致质量信息的收集、共享和传递都极为困难, 存在较为严重的信息不对称现象。

1.3 协调性的质量问题较多, 统一的质量改进活动的开展难度大

所谓协调性的质量问题是指由于上下游企业对质量认识和要求的差异而导致的质量问题[4]。其一般表现为:上下游企业内部的质量工作都符合要求, 上游企业提供的材料或部件也符合下游企业的质量要求, 但最终产品却频频出现不应有的质量问题。

协调性的质量问题在以汽车生产等复杂产品为目标的供应链中, 经常会出现大量的协调性质量问题, 加之上下游企业之间缺乏有效的信息沟通手段, 企业之间质量责任的推诿、扯皮现象时有发生[5]。

2 基于六西格玛的供应链协同质量管理信息系统框架

由供应链的特点可知, 基于六西格玛的供应链质量管理系统在构建时着重要解决的是异地质量信息的收集、共享与质量协同改善、跨企业的交流障碍、跨企业质量工作团队的激励与绩效评价、技术支持团队工作量繁重等问题。

2.1 系统的功能模块

根据六西格玛原理并结合供应链质量管理的特点构造了基于六西格玛的供应链智能质量管理系统 (如图1所示) , 该系统分为八个子模块, 分别为:跨企业计划管理子模块、六西格玛项目管理子模块、多项目协调子模块、面向用户的质量设计子模块、质量成本管理子模块、质量工具集成应用模块、人员绩效考核子模块和六西格玛智能专家系统子模块。

(1) 跨企业计划管理子模块

针对供应链质量管理的特点, 在此类供应链应用六西格玛管理时首要解决的问题是:根据核心企业的质量战略目标, 结合企业当前供应链的质量状况, 用户需求, 外部环境等因素制定出长远的供应链质量改进计划, 并构建相应的跨企业组织和管理制度来维护和开展这一计划。

确定供应链的六西格玛改进目标及其计划是六西格玛管理的首要组成部分, 该模块的主要使用者为倡导者团队 (节点企业高层组成的六西格玛倡导组织) 及黑带团队, 前者提出六西格玛的战略目标, 后者通过收集相关的计划准备信息、如外部环境、行业发展预测、客户结构等信息并不断与倡导者团队沟通制定出整个供应链的六西格玛管理计划及各个节点企业的详细计划, 经倡导者团队审批后执行, 并在整个计划的过程中实行有效的监督, 必要时也可对计划进行修改和维护。

(2) 六西格玛项目管理模块

六西格玛项目在供应链协同质量管理中的实施过程如图2所示。

六西格玛的主要工作方法是DMAIC (定义、测量、分析、改进和控制) 。在跨企业协同质量管理活动中的定义是从最终顾客的需求出发, 通过识别顾客的需要来驱动六西格玛改进活动。测量是对问题量化的过程, 针对不同的六西格玛项目它可能涉及到供应链上的所有节点企业, 包括这些企业的质量衔接过程及内部过程。分析是六西格玛最为重要的一步也是最有挑战性的一步, 它要涉及到六西格玛众多工具和方法的应用。改进是将改进计划应用并对其效果进行评价的过程。控制步骤是将改进成果进行巩固和固化的一步, 是将有效的措施文件化、标准化的过程。

六西格玛项目管理是将六西格玛计划具体落实的过程, 是整个六西格玛管理过程中最常用的模块之一, 其使用者主要是绿带及其六西格玛团队成员。在此模块中具备计划导入的功能, 在计划导入后具体的六西格玛项目团队会在项目负责人的领导下按照DMAIC的六西格玛实施步骤开展相关的项目。此模块还具备在线交流的功能。

(3) 多项目协调模块

实现供应链的六西格玛目标是一件浩大的系统工程, 需要彼此协调的一系列六西格玛项目的开展, 并且这些项目都有其固有的生命周期。原有的项目顺利完成后小组可能随即解散也有可能又进行下一个新的项目, 还可能不同小组成员又进行重新的组合来开展其他的项目。因此, 不同项目在目标、资源和行动上发生冲突是常有的事情, 即使计划做的再周密这种冲突也是不可避免的, 因此需要项目协调模块来解决这些冲突, 以保证整个项目总目标的实现和项目的顺利进行。除此之外, 该模块还担负着对项目小组的动态组建以及在组建时的成员选择、资源分配, 在解散和重组时对小组成员的安排、资源配置的变更等职责。模块的主要使用者为黑带团队及绿带。

(4) 面向用户的产品质量设计模块

此部分主要利用质量功能展开 (QFD) 等技术, 识别顾客明确的和潜在的质量要求, 来对产品质量进行设计规划[6]。核心企业的区域研发中心及节点企业的设计部门以及与产品设计和质量设计有关的项目小组是该模块的主要使用者, 利用本模块可以更好地实现供应链的区域研发中心和节点企业设计部门进行质量设计交流, 同时利用项目管理模块、多项目协调模块之间的配合和即时的在线交流功能可以保证供应链的各个部分对质量设计标准及规范理解的一致性。

(5) 质量成本管理模块

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用, 以及因未达到产品质量标准, 不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失[7]。对质量成本进行记录、分类和统计是发现潜在六西格玛项目的来源之一, 也是对众多六西格玛改进项目进行项目数据分析的数据来源之一。此部分将供应链上发生的质量成本如实地记录下来、并对数据进行分类和统计处理, 在六西格玛项目的测量、分析和改进阶段都有可能涉及到, 相关人员可以在权限的允许下调用其中的处理结果或原始数据。

(6) 质量工具集成应用模块

六西格玛实施的过程中需要众多质量管理工具和质量管理技术、方法的支持 (如表1所示) , 这些方法有时可以配合使用。要让所有的项目参与人员了解这些方法, 关键的成员有必要熟练掌握这些工具和方法。

六西格玛集成工具管理模块是将这些工具进行系统集成的模块, 对于没有固定形式的方法, 例如头脑风暴法, 该模块提供统一的界面与操作过程或是辅助这些方法进行的信息工具。很多工具与其他工具在使用上有顺序关系, 很多工具之间有数据或结果的共享关系, 则按照其常见关系予以集成应用。例如因果图和排列图构成顺序集成关系, 其集成关系用户也可根据具体需要进行自定义。此外, 此模块还可以对工具的异地协同使用过程、结果的有用信息进行详细的记录和分类。

(7) 人员绩效考核模块

要保证六西格玛项目的成功, 对项目组及其成员进行绩效的考核尤为重要, 此模块对项目取得的预期效果及参与人员在项目中的出勤率、贡献情况给予详细的记录。对项目整体效果及项目负责人表现情况的评价由黑带团队相关成员完成, 对于项目组成员内的其他成员的效绩评价由绿带或项目负责人在系统中完成。

(8) 六西格玛智能专家系统模块

横跨众多企业的六西格玛黑带团队存在着任务繁重、不能确保项目指导的实时性和到位程度等问题, 因此需要构建智能化的专家系统来帮助解决上述问题。又由于传统的专家系统存在着知识获取这一瓶颈, 使知识库的扩充受到很多限制, 影响了专家系统效用的发挥[8]。本模块基于用户提交“经验总结”经专家审核后, 系统自动按照提取规则提取到六西格玛知识库中的模式, 实现知识库的动态扩充。用户的“经验总结”是成员在六西格玛项目的开展过程对六西格玛经验和知识的积累过程, 对于这些经验和知识进行存贮、提炼、加工和重用的过程, 是六西格玛知识库扩充的重要来源, 也是六西格玛管理获得的重要成果之一。这些经验知识的提炼过程由各个参与者以系统用户的身份提交, 经绿带或黑带审核后提交到系统中进行分类存贮。并将相关人员对于这些经验和知识的贡献数量及质量与绩效考核模块挂钩。

专家系统总体上划分为经验库、六西格玛知识库、推理机和人机界面 (如图3所示) , 其中人机界面为问题求解和经验提交的公共界面, 其整个界面以Web或链接方式集成到相关的管理操作界面之中。

专家系统模块的可扩展性是该模块质量的一个重要指标, 这种可扩展性包括知识库的动态扩充以及推理机推理规则的不断完善以及代码的可扩展性。

2.2 系统各模块间的关系

如图4所示, 项目管理模块从跨企业计划管理模块中获得行动目标和计划, 计划在执行过程中要调用质量工具集成模块中的质量管理工具、质量成本管理模块中相关的质量成本信息、以及参考六西格玛知识库中的经验和知识, 在执行过程中将产生的对成员业绩的考核导入人员绩效考核模块, 将新的经验和知识提交到六西格玛知识库中, 对知识库进行扩充。在涉及到产品质量设计时, 将相关的参考信息导入面向用户的质量设计管理模块。当项目在执行过程中出现与其他项目的重大冲突, 项目小组便通过项目管理模块将问题描述发送到多项目协调模块, 该模块将所有的协调请求按照请求的重要程度和时间要求进行分类和排序, 由黑带团队成员按照跨企业计划管理模块的相关目标和计划的衔接要求进行处理。

3 系统运行的硬件环境

该系统是跨企业的信息系统, 因此, 对系统硬件的集成性、扩展性、和系统运行的稳定性都有较高的要求。在系统的接口上要求可以与所有节点企业现有系统进行必要的集成, 也可以与其他的广域网及局域网进行数据交换。硬件的扩展性是整个网络扩展性的基础, 网络设备在容量、功能和性能上的高扩展性可以大大减少系统将来的硬件扩展投入, 同时增加了软件扩展的便捷性。稳定性是衡量网络系统质量的重要标准。鉴于该系统构建于整个节点企业组成的供应链之上, 相对于企业内部的系统而言更易受到众多不稳定因素的干扰, 故在硬件的稳定性与可靠性上有很高的要求, 此外安全性和保密性也是系统需要关注的一个重要问题。

4 结论

本文通过分析供应链质量管理的特点, 构建了基于六西格玛的供应链智能质量管理系统, 对系统各个模块的功能及其关系、系统运行的硬软件环境进行了分析和研究, 提出了动态扩展型的六西格玛智能专家系统及其扩展方式。

参考文献

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面向供应链管理的设计 第8篇

质量是航天型号产品的生命线,航天型号产品的质量由严格的产品研制过程质量管理来控制,科学有效的质量管理是航天型号产品研制成功的根本保障。

作为庞大的系统工程,航天型号产品的供应配套商数量非常巨大,以“神舟”飞船为例,仅元器件供应商就上千家[1]。面对数量如此众多的供应商,如何对供应商产品质量形成过程以及对各级供应商产品质量形成过程进行管控,已经成为航天产品质量管理的难点。同时,由于缺乏各级供应商的产品质量过程信息,在质量问题发生时,“质量归零”变得非常困难。面对日益增加的型号任务,“举一反三”的任务和难度也越来越大。这些问题已经成为航天型号产品质量管理的瓶颈,迫切需要相关的方法和技术来解决。

目前,产品质量过程控制问题是国内外学者一个研究热点。目前的研究[2~6]主要是针对制造过程中的质量控制,并集中于将先进的信息技术应用于质量诊断以及质量管理系统的建立方面。结合航天型号产品质量管理问题,如何对产品在多级供应商的研制过程质量进行管理与控制,目前相关的研究较少,还缺乏一套系统的供应链产品研制过程质量控制方法。

本文围绕航天型号产品研制过程质量管理的特点,针对如何解决航天型号产品质量管理中存在的问题,有效管理与控制航天多级供应商(一级供应商、二级供应商以及重要的三级供应商)的产品研制过程质量,提出了面向航天多级供应商的型号产品研制过程质量管理模式,并结合建立的产品质量信息树(P Q I T)、产品全生命周期质量信息模型(PLQIM)和质量异常特征模型(QPSM),对航天型号产品研制过程质量控制方法进行了研究。

1 航天型号产品研制过程质量管理分析

在航天型号产品研制50多年的发展历程中,我国航天型号产品质量管理遵循“从源头抓起、预防为主、全过程控制、系统管理”的原则和追求零缺陷的理念,逐步形成了一整套科学、先进和行之有效的型号研制质量控制方法[1]。根据型号不同的状态分为生产前期、过程控制、交付总装前及总装测试过程等4个管理阶段[7],将质量管理活动贯穿于型号预研、生产、交付和使用全过程,满足型号的全生命周期质量管理要求,保障了“两弹一星”、“探月”工程、“载人航天”工程等重点型号和重大工程的成功。

在我国航天型号质量管理实践中,“质量归零”和“举一反三”是中国航天根据系统工程和闭环管理的思想,创造性提出的质量问题追溯和预测方法,在实践中已经成为航天型号的有效性质量预测和保障方法。“质量归零”是指通过理论分析、试验等手段,定位质量问题发生的部位,查找质量问题发生的根本原因,并通过试验或其他验证方法,复现质量问题发生的现象,验证定位的准确性和机理分析的正确性;“举一反三”指把发生的质量问题信息反馈给本型号、本单位和其他型号、其他单位,检查有无可能发生类似模式或机理的问题,并采取相应的预防措施[7]。

航天型号产品的质量不是检测或统计出来的,而是通过严格的过程质量管理与控制来保障的。由于航天产品非常复杂,涉及到数千家原材料、元器件、单机、分系统等供应商,包括直接向型号总体单位提供产品(如单机、分系统)的一级供应商、向一级供应商提供产品(如原材料、元器件等)的二级供应商。对于航天产品研制过程,既需要对产品的最终质量进行管理,更重要的是管理与控制产品研制过程的质量,既要对一级供应商的产品研制过程进行管理,也需要对二级、三级供应商提供的原料、半成品或成品的质量形成过程进行管理,对这些不同层级供应商的管理、以及对不同层级供应商产品研制过程质量的管理都是航天型号质量管理的重要内容。

2 航天型号产品研制过程质量管理模式

航天多级供应商的型号产品研制过程质量管理应包括4个层面的内容,分别为质量管理的基础环境、过程质量管理控制、航天产品研制过程质量管理,以及质量管理目标。如图1所示是航天型号产品过程质量管理模式的总体框架。

(1)质量管理的基础环境

航天多级供应商质量管理的基础环境包括的内容比较多,包括质量文化基础、标准体系基础、信息安全基础、组织结构基础、网络环境基础和社会环境基础。

(2)航天产品质量传递过程

从图1中可以看出,在航天型号质量管理环境的保障下,从原材料和零件到部件、分系统、整机逐层传递型号产品的质量信息,在这个过程中,质量信息流也从一级供应商、外协厂商、分系统单位、总体单位逐层传递到靶场,完成贯穿全生命周期的型号产品质量传递过程。

(3)产品研制过程质量管理控制

基于典型的航天产品研制过程,质量管理可分为航天型号产品质量预测、航天型号产品过程质量管理与控制、航天型号产品质量追溯和航天型号产品数据分析和决策等4个管理阶段。如图中所示,通过这4个阶段的质量管理,整个质量管理活动贯穿了型号产品研制的全过程,并通过各阶段间的信息交互,形成了闭环的型号产品研制过程质量管理。

(4)质量管理目标

根据航天型号质量管理的目标,各项技术工作和管理工作一次就做对、做好;型号研制、生产和服务中各环节、各零部件、各项操作全面优质、准确无误。

在这4个管理层面上,围绕着航天型号产品质量管理的目标展开,基础环境是是型号产品质量管理的基础,产品质量传递过程表示了航天产品质量的形成过程以及质量在型号多级供应商中的传递情况,产品研制过程质量管理控制根据不同的研制阶段将质量管理活动划分为4个管理阶段,这一部分是航天型号产品质量管理的核心,也是实现航天型号产品质量管理的根本保障,下面将详细介绍其中涉及的质量控制方法。

3 航天型号产品研制过程质量控制方法

3.1 航天型号产品质量预测方法

在航天型号产品质量管理中,为将质量问题消除在问题出现之前,确保型号产品质量,在型号进行研制之前进行质量预测就显得尤为重要。质量预测分为2个阶段,第一个阶段是在产品研制前的事前预测,通过对型号历史质量信息的分析,预测新型号研制过程中哪些分系统、单机、元器件可能会发生质量问题,这是目前航天型号产品事前质量控制最有效的方式之一;第二个阶段是在型号研制过程中的事中预测,实时对型号产品的质量趋势和最终的产品质量状态进行预测,主要是通过采集和分析航天各级供应链上的设计、制造、服务等各种质量数据,预测最终产品的质量状况,评估和预测供应商的质量保证能力,以便为供应链结构和组成的调整提供决策依据,保证航天型号产品的质量。这一部分的关键技术涉及基于知识发现的历史质量信息处理方法、质量隐患分析预测方法以及质量趋势的预测和判断方法。

3.2 航天型号产品研制过程质量管理

航天产品研制过程中质量管理的重点是获取产品在多级供应商、跨越产品全生命周期的各零部件的质量状态信息,对这些质量信息进行记录和实时监测分析,有效控制产品研制过程质量。这其中涉及两个关键模型:基于BOM的航天产品质量信息树(PQIT)和面向多级供应商的产品全生命周期质量信息模型(PLQIM)。

定义1:产品质量信息树(PQIT)是对应于BOM的产品质量信息,通过对产品各零部件的质量信息描述来表达产品的整体质量状态,属于静态质量信息模型,包括产品结构信息、产品零部件信息、零部件质量状态信息、零部件供应商信息等。质量信息树中的每个节点可用如下元组表示:

其中Name:表示本节点对应的产品部件名称;FName:表示本节点所属的上级部件名称;SN:为一个元组(SN1,SN2,…,SNn),表示本节点所代表的部件由哪些子部件组成;

QState:表示本节点表示的部件的质量状态,分为“正常”和“异常”两种状态;

SName:表示本节点部件的供应商信息。

定义2:产品全周期质量信息模型(PLQIM)是以时间序列为基线,完整描述零部件或产品整个生命周期的不同阶段质量状态的信息模型。根据航天产品质量状态的不断变迁过程,记录产品从原材料、半成品到成品不断跨越不同供应商边界的质量全生命周期信息。其基本模型为:

其中,Name:表示本质量信息模型对应的产品部件名称;

Qstate:表示本产品部件的质量状态;

Pstate:表示本产品部件的研制状态;

T:表示该模型所标示的产品在本阶段所经历的时间周期,用(Ts,Te)表示,Ts为本阶段的开始时间,Te为本阶段的结束时间。

如图2所示是某项航天产品质量状态跨越不同供应商的不断变迁过程,每个产品对应一个过程,其每个阶段又可以细化若干个不同阶段,按照这种方法将型号产品研制过程划分为最小单元,从而记录下每个阶段的详细质量状态信息。

产品质量信息树(PQIT)和产品全生命周期质量信息模型通过共有的元素Name建立对应关系,通过产品全生命周期质量信息模型(PLQIM)可以追溯产品结构树中任一产品节点在任意时间段内的质量状态,而通过产品质量信息树可以查询产品全生命周期模型所表示的产品部件的结构信息,通过这两个模型互相调用实现对型号产品全生命周期的质量信息记录和管理,并利用这些获得的信息对产品的质量状态进行预测,根据预测结果采取适当的措施进行产品质量控制,确保航天型号产品质量。同时,这两个模型也是实现后文提到的产品质量问题追溯的重要基础。

3.3 航天型号产品质量问题追溯方法

结合航天型号质量管理的成功经验,有2个针对航天型号质量问题追溯的核心方法:“质量归零”方法和“举一反三”方法,在介绍这两个方法之前,首先要建立一个质量异常特征模型(QPSM)。

定义3:质量异常特征模型(QPSM)是用于全面描述产品质量异常信息的数学模型,包括材料特征、结构特征、功能特征、异常描述、推断原因等。用元组表示为:

Qcharacter=(QMaterial,Structure,Function,Matter,Cause)

Material:是对发生质量问题的材料特征的描述;

Structure:是对发生质量问题的结构特征的描述,可用产品结构树的形式表示;

Function:是对发生质量问题的功能的描述;

Matter:是对发生质量问题的异常特征的描述;

Cause:是对发生质量问题原因的描述。

质量异常特征模型(QPSM)在航天型号产品质量问题追溯方法中,有着举足轻重的作用,通过“质量归零”,提取发生问题的质量特征,实例化质量异常特征模型,通过对质量异常特征的匹配,实现航天多型号的“举一反三”。

(1)面向多级供应商的“质量归零”方法

“质量归零”的本质是查找问题发生的源头。这里要首先根据质量异常特征模型,从质量树的拓扑结构出发,对产品质量信息树进行遍历,提取不同零部件的产品质量全周期模型。基于产品全生命周期质量信息模型进行质量问题搜索,确定发生质量问题的零部件、发生质量问题的供应商、发生质量问题的环节(时间点),以及发生质量问题的原因。

(2)面向多型号的“举一反三”方法

要实现质量问题的“举一反三”,首先要根据质量归零的结果构建问题的质量异常特征模型,根据质量异常特征模型,利用关联规则、粗集理论、聚类发现等知识发现方法,在型号产品的横向(同类型号或其他型号中)和纵向(同型号的不同部件或不同阶段)两个方向对质量异常特征进行相似度特征匹配,查找其它型号以及同型号产品中的同类质量问题,并及时进行预警和处理。

3.4 航天型号产品质量分析与决策方法

对于历史产品质量信息的收集和分析也是航天型号产品质量管理的重点,可以为后续的型号产品质量管理提供决策依据,这里涉及2个方面,一方面是对产品质量本身的分析,主要用于产品质量评估,另一方面是对多级产品供应商的分析,主要用于供应商的评价与选择。

航天产品质量评估通过对历史产品质量信息的分析进行产品质量评估,分析和发现产品中存在的问题,从而确定质量控制的重点,调整产品质量目标,为新产品质量管理和控制提供依据。目前常用的方法是针对产品的具体情况建立合适的质量评估体系对产品质量进行评估分析。

供应商评价与选择是供应链质量管理的重要组成部分,尤其是对于航天型号产品来说,各级供应商、外协厂家是产品供应环节中的重要管理对象,它们提供的零部件、半成品的质量,直接影响最终产品的质量。因此,在质量管理中必须加强对供应商的管理与控制,准确合理地评估和预测供应商的质量保证能力,选择适合本企业的优秀供应商,以便为供应链结构和组成的调整提供决策依据。国内外对于供应商的评价与选择有很多研究,通用的方法是建立一套适应企业需求的供应商选择与评价指标体系,并采用层次分析法(AHP)、模糊理论以及神经网络相结合的方法进行评测。

4 结论

本文针对航天型号产品研制过程质量管理的特点,分析了面向多级供应商的航天型号产品研制过程质量管理模式,基于产品质量信息树(PQIT)、产品全生命周期质量信息模型(PLQIM)以及质量异常特征模型(QPSM)建立了航天型号产品研制过程质量控制的方法体系,有效地解决了面向多级供应商的航天型号产品研制研制过程质量管理中“质量归零”、“举一反三”等存在的问题。下一步的研究将继续围绕型号产品研制过程的质量管理进行相关的应用验证工作。

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面向供应链管理的设计 第9篇

随着社会经济的发展,市场的运作方式已逐步由以生产和产品为中心的管理模式转向以顾客为中心的供应链管理模式,企业之间的竞争也逐步变为供应链与供应链之间的竞争。由于供应链每个节点既是后一节点的供应商,又是前一节点的顾客,供需关系始终贯穿着整个供应链。因此,研究供需问题是供应链中的一个最重要、最基本的内容[1]。供应链管理系统是由多个不同利益主体组成的系统,各自目标并不完全一致。为实现整体利益最大化,供应链中的各成员必须放弃一些本位利益,以供应链系统的利益作为共同的目标,使整个供应链获得的利益大于各节点企业单独获得的利益之和。

目前,有关供应链协同决策及定价的研究比较多,文献[2]从单供应商但零售商基于利润共享的合作模型出发,考虑了供应商、零售商和顾客需求之间的相关性,并得出合作伙伴关系的建立有助于获得更大的市场份额和更高的收益;文献[3]进行了对称信息条件下供需双方合作与不合作的决策对比,并给出了一种利润分配方法;文献[4]从供应充足与供应不充足两个方面研究了两阶段分散供应链库存策略,并提出了一种基于转移支付的利润共享机制;文献[5]运用博弈论分析了单供应链单零售商的两层供应链关于品牌投资、地方广告和基于协同广告项目的利益共享政策,提出一个有效的合作议价方法;文献[6]讨论了竞争环境下多重分销系统的定价策略,得出了品牌忠诚的建设对全国品牌和零售店来说都是有益的结论;文献[7]假设需求确定的前提下,分析了由一个制造商和两个供应商组成的供应链成员谋求不同竞争地位应满足的不同条件,并分析了由此带来的对社会福利、消费者剩余和产业利润的影响。文献[8]考虑了一制造商和两零售商的两阶段供应链系统中三种定价方式和库存策略下供应链成员和系统的收益,并提出了分散决策系统中的一种激励机制。文献[9]指出供应链协调行为和信息方面的重要性,综述了供应链系统协调机制,并为未来的研究方向作出指导。

以上对供应链协同的研究,或者从库存角度出发,或者从供应链中各成员的需求角度出发进行研究,而在实际中导致供应链不协调的因素是很多的。现今随着顾客个性化需求意识增强,对品牌追求已成为一种趋势,而供应链中不协调因素可能会导致品牌内部竞争,从而严重地影响品牌渠道整体竞争力。因此,分析品牌渠道内部供应链协同问题,对树立供应链成员的品牌意识,加强供应链在市场中的竞争力具有现实意义。为研究方便,本文考虑了一个供应商和两个品牌零售商之间的协同问题,指出加强供应链协同及非价格竞争因素对品牌渠道供应链产生的积极影响,并给出数例分析。最后,对协同供应链的激励机制进行探讨,并给出了一种利润分配方法。

1 模型和符号假设条件

本文研究一个品牌制造商与两个零售商之间的供应链协同关系。假设制造商生产某一产品,销售给下游的两个零售商。为研究的方便,假设制造商和零售商均不设有库存,即制造商的产品能够满足下游零售商的订货,零售商每期的产品都能出清,即零售商的订货量即为市场顾客需求量。模型结构如下图1所示。

制造商从上游企业购入原材料组织生产,以统一的内部转让价格销售给下游两零售商。零售商然后确定商品的市场价格,且该零售商处的顾客需求Qi是该零售商的市场零售价格、非价格竞争因素以及竞争对手的市场零售价格的线性函数。

为便于分析,假设符号如下:

(1)wm为制造商从外部购入的单位原材料价格,ws为制造商销售给零售商的单位产品价格,即内部转移价格;

(2)vm为产品制造的单位可变成本,M为产品制造的固定成本;

(3)p1、p2分别表示两零售商出产品的市场零售价格;cm、cs表示制造商和零售商的单位订货费用;

(4)Q1、Q2分别为两零售商处的顾客需求,且Qi=Fi+a-bpi+cpj;i,j=1,2且i≠j;

(5)∏1,∏2表示两零售商的收益,∏3表示制造商的收益,∏s表示供应链系统的收益。

一般的研究假设需求与零售价格成反比,即Qi=abpi基本反映了经济学中市场需求与价格的线性关系;文献[6]考虑了同类产品的价格因素替代关系,假设需求Qi=a-pi+b(pj-pi);考虑到同一品牌零售商之间的相互影响,文献[8]加入了非价格因素的影响,本文在此基础上将需求表示为Qi=Fi+a-bpi+cpj,同时考虑了渠道品牌的非价格因素的差异和价格竞争因素。其中,Fi为非价格性因素吸引的需求量,a为品牌产品自身价格因素吸引的最大需求量,b为自身价格因素对本地需求的负因子效应,c表示竞争对手市场零售价格对本地需求的正效应因子,a,b,c,>0,且b>c表示产品价格负效应大于正效应。上述关于需求与价格关系的假设反映了零售商i自身销售价格的上升,不仅会降低自身的顾客需求,也同时提高了零售商j的顾客需求,这种假设符合渠道品牌市场的现实规律。

由此不难得出品牌渠道供应链系统各成员的收益表达式如下:

2 供应链系统的决策分析

2.1 供应链成员独立决策

在传统供应链系统中,各成员均以各自利润最大化为出发点决定自己的决策。在供应链系统独立决策情况下,制造商首先决定产品内部转移价格ws,然后零售商根据制造商的内部转让价格和市场需求函数,制定最优的订货数量和市场零售价格,而制造商则可以根据零售商的订货策略制定自己的局部最优策略。利用逆向求解法,并注意到相关函数的一阶条件和二阶判别条件,分别对式(1)、式(2)求导可得:

令式(5)、式(6)等于0,可得:

将p10、p20代入式(3)并求导:

式(9)即为供应链系统独立决策情形下,制造商的内部转移价格。

将ws0代入式(7)、式(8),可得:

式(10)、式(11)中p10、p20表示独立决策条件下两零售商处产品的市场最优零售价格。

将ws0、p10、p10代入式(1)、(2)、(3)、(4),可得独立决策情形下品牌渠道供应链系统各成员的收益分别为:

在独立决策情形下,一零售商的市场零售价格不仅仅会影响其自身的收益,而且会影响另一零售商的收益。甚至,如果零售商为了追求自身利益最大化而不惜采取价格竞争策略,则会大大影响品牌渠道内部供应链成员的收益。因此,研究供应链系统成员间的协同决策问题就显得很有意义。

2.2 供应链成员协同决策

由于供应链成员作为独立的经济独立体,追求自身利益最大化会使得供应链系统的收益未达到最优。从理论上讲,当供应链中的各成员都从最优化整个供应链的效率和效益出发来进行经营决策活动,供应链有可能实现其最大的效率和效益。在协同决策情形下,渠道品牌内部供应链系统的目标为:

利用逆向求解法,并注意到相关函数的一阶条件和二阶判别条件,可得:

令(17)、(18)一阶导数等于0,可得:

式(18)、(19)表示协同决策下两零售商的最优市场零售价格。

由式(7)、(8)、(18)、(19)可得协同决策条件下的制造商内部转移价格:

将式(18)、(19)、(20)代入式(1)、(2)、(3)、(4),最终可得协同决策下供应链系统及各成员的收益如下:

在协同决策情形下,供应链系统成员为了追求系统整体利益,选择对品牌渠道整体有益的决策。式(16)、(17)表明为了追求供应链系统利益,两零售商选择、作为最优决策,而制造商则选择作为最优渠道内部转移价格,与供应链成员独立决策下的最优决策不一致。这表明为了追求整体渠道品牌的利益,可能会导致供应链各成员的局部利益非最优。

2.3 供应链系统两种决策方式下的比较

比较供应链系统成员独立决策与协同决策下的系统指标,不难得出以下有益的结论:

定理1:供应链系统各成员协同决策的总收益大于各成员独立决策时的系统收益之和,即∏s*>∏s。

所以函数∏s为严格的凹函数,存在唯一的最优解∏s*(p1*,p2*),故得证。

定理2:在相同的非价格因素情况下,制造商收益∏3关乎ws递增,而两零售商收益∏1、∏2关乎ws递减。

所以两零售商的收益∏1、∏2关乎ws递减。

定理2表明在品牌渠道内部,供应链各成员独立决策下的局部利益与系统整体利益存在矛盾。制造商通过制定合适的内部转移价格可以激励品牌零售商采取有利于系统整体利益的决策,但制造商会因此损失部分个体利益。

定理3:零售商加强非价格因素的建设,如提高服务水平等,有助于提高顾客需求,且有助于提高零售商和供应链系统的收益。

证明:由Qi=Fi+a-bpi+cpj,可知顾客需求随着Fi的增大而增大。

又,表明零售商的收益随Fi的增大而增大。

同理可证,供应链系统的收益随着Fi的增大而提高。

定理3给出了品牌零售商可通过非价格竞争因素来提高自身及其供应链系统的收益的办法。

2.4 数例分析

为直观地考察基于渠道品牌建设的供应链协同问题,本文给出具体数例加以分析。不失一般性,令a=50,b=5,c=0.2,cs=1,cm=2,wm=4,vm=2,B=1,对应地计算F1,F2分别为1,1.5和2的情形。根据本文模型,可分别求出零售商、制造商和供应链系统在独立决策和协同决策时各自的收益及决策变量取值,如表1所列。

比较表1中数值计算结果,不难得出如下结论:

(1)供应链成员协同决策的系统总收益高于各成员独立决策时的收益之和(∏s*>∏s0),这与定理1的结论完全一致。它表明,在独立决策情形下,供应链系统各成员作为独立的经济个体,总会从自身利益的最大化角度选择最有决策,这有可能造成品牌内部的价格竞争,有损供应链系统的总体利益;而在协同决策的情形下,供应链系统总收益高于单独决策的总收益,这表明品牌渠道内部的供应链协同有利于提高系统的总体收益。进一步分析,在协同决策情形下,两零售商的利润均比不协同时的利润高,而制造商的收益却比独立决策时的低。因此,为了保证品牌渠道内供应链成员有效协同,设计合理的激励机制来促进各成员的协同动因是十分必要的。

(2)由表1中的分析不难看出,供应链系统成员协同决策时的内部转移价格均高于独立决策时内部转移价格(ws*>ws0),而且制造商的利润∏3*>∏30,零售商的利润∏1*>∏10,∏2*>∏10。这进一步验证了定理2的结论,即:在相同的非价格因素情形下,制造商收益关乎ws递增,而零售商收益关乎ws递减。这表明,为了维护品牌整体利益,制造商通过制定激励机制,来约束两零售商的决策行为,在本模型中表现为通过特定的内部转移价格ws来促使零售商制定系统的最优零售价格。

(3)随着非价格因素Fi的取值变化,供应链系统各成员的收益均有不同程度的变化。由表1分析,当F1>F2时,∏1*(F1)>∏2*(F2),∏s*(F1)>∏s0(F2);反之同样成立。这表明,非价格因素的提升,对加强零售商的收益和渠道整体品牌的竞争力均产生有益的影响;而且,随着非价格因素(Fi)的提高,产品的零售价格和销售数量均有了一定的提高,这说明零售商通过加强服务宣传等提升了客户满意度,从而增强了商品品牌的市场竞争力。

(4)进一步分析表1中的p1、p2两列数值可以看出,零售商协同决策时低于独立决策时的销售价格。这说明,从品牌整体出发,供应链协同降低了品牌产品的最终市场零售价格,从而增强了该产品品牌在市场上相对于同类产品的竞争力;从Q1、Q2两列数值可以发现,零售商协同决策下高于独立决策下的商品销售量,从销售量的角度也反映出品牌渠道内供应链协同对提升产品品牌市场竞争力具有积极的作用。

3 结束语

随着市场竞争加剧,企业之间的竞争已逐步转向供应链之间的竞争。由于供应链主体的利益并非完全统一,因此研究供应链主体之间的协同十分重要。尤其在渠道品牌建设方面,供应链协同可以有效地将制造商、零售商和顾客需求有效的联系起来,而且可以防止渠道内部之间价格恶性竞争问题,从而实现供应链系统收益最大化。通过供应链系统的协同,加强非价格因素的建设,可以有效地增强顾客对品牌的认可,从而增强整个供应链在市场上的竞争力。

面向供应链管理的设计 第10篇

1.1 大规模定制供应链合作的特点

大规模定制供应链合作既有供应链合作的一般特征, 还有自身的特点。

①合作的主体, 包含核心企业、供应商、制造商、物流服务商、客户。供应商可包含原材料供应商、标准件供应商。制造商是指定制件制造商, 可为协作件制造商或自制件制造单元。物流服务商可以是第三方物流 (TPL) 服务商, 也可以是直供物流单元。在大规模定制模式中, 核心企业起着主导作用, 是决策中心、信息交互的枢纽, 直接面对客户, 与客户零距离。因此, 传统供应链中的分销商、零售商的作用趋于消失。

②信息流成为合作的最重要因素。信息流包括产品信息、各节点的状态信息和客户的需求信息。在大规模定制中, 为了快速响应市场、避免库存及降低成本, 需要构建敏捷供应链, 因此, 核心企业、供应商、制造商和物流服务商都需要准确和快速地获得客户的需求信息, 并加强彼此间的信息交互。信息集成是MC供应链合作具有竞争优势的源泉。良好的信息基础设施和合作伙伴愿意供给信息的软环境是信息集成的条件。

③动态性与稳定性的统一。由于MC供应链合作是主体企业面对不断扰动的市场, 适应把握个性化、多样化的市场机遇的需求而与合作伙伴建立的。因此, 为适应市场的变化, 合作应具有良好的柔性, 对于面向某一特定市场机遇的合作是暂时的, 合作关系也处于一定的变化之中, 具有动态性。同时, 由于MC实现范围经济的需要及生产过程具有模块化、标准化的特点, 为使合作伙伴把资源投入到共同的任务中, 并得到相应的回报, MC合作又是可重复的, 具有一定的稳定性, 是一种长期的战略伙伴合作关系[1]。

④合作的起因是客户需求。合作伙伴的定制产品和定制零部件的生产都是基于需求拉动的, 是根据客户订单安排的, 因此, 产品中的定制零件的数量与复杂程度及其生产流程安排对供应链合作的结构、性能的影响重大。例如, 尽可能将定制环节向客户端靠近, 能改善供应链上的整体库存状况。一般来说, 定制程度越高, 制造成本就越大, 定制企业要在差异所带给客户的价值与引起的制造成本增加之间进行权衡, 在综合考虑制造能力、管理能力的基础上, 确立定制的一定范围。此定制范围是定制企业建立供应商资源库的重要依据。

⑤面向定制产品的全生命周期。涵盖产品识别、设计开发、制造、装配、配送的产品生产全流程及合作的全过程。合作的全过程大体包括市场机遇识别阶段, 合作伙伴选择, 合作关系的建立, 合作关系的协调, 合作的绩效评价与结果的分配。在参与企业和生命周期各个阶段之间的对应关系是多对多的关系, 可以有多个企业参与一个环节, 也可以是一个企业参与多个环节。

⑥大规模定制企业对合作伙伴的选择有一定的特殊要求。为了能对客户的定制要求做出快速反应, 要求组成大规模定制供应链的企业具有较强的创新能力、较高的制造柔性、机遇实现能力的互补性、信息技术应用水平的一致性、企业管理目标与文化的兼容性、地域相宜。例如, 戴尔在全球有6 座工厂, 包含马来西亚的槟城和中国的厦门。它将订单集中交给50家供应商, 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库, 就近供货, 不愿配合的就从供应链剔除。

⑦大规模定制兼有大规模生产和定制生产的优点, 与之对应的供应链也是精益供应链和敏捷供应链的结合, 并以敏捷型供应链为主, 或推式供应链与拉式供应链[2]。在两者之间存在一个客户订单分离点 (CODP) , 在CODP的上游, 制造采用标准化、模块化的方式, 在CODP的下游, 制造客户化的产品。为减少生产成本, 提高敏捷性, 面对某个客户需求, 大规模定制过程设计的核心就在于尽量增加模块化、标准化的零部件的生产, 减少定制件的生产。延迟技术是解决这一问题的重要方法。

⑧核心企业的行业影响力、核心能力等是影响其他企业加盟合作的重要因素, 而更重要的是核心企业的市场机遇的捕捉能力和供应链合作的组织能力[2]。一般来说, 如果该核心企业在行业中影响力越强, 市场占有率越高, 商业信誉、核心能力越强, 其他企业加盟其合作的可能性越大。而对于大规模定制生产, 面对扰动大的市场及变化的个性化需求, 能否快速识别、分析需求, 甄别核心能力, 组合市场资源, 从而形成敏捷供应链组织结构是能否实现生产目标的至关重要的因素, 也是吸引其他企业加盟的关键因素。

1.2 大规模定制供应链合作的原则:

① 以需求为导向, 围绕核心企业的核心能力整合合作伙伴的核心资源。

② 涵盖定制生产的全生命周期, 以信息集成减少渠道成本、降低库存。

③ 尽量采用通用件, 降低定制件的数量, 提高生产过程的稳定性。

④ 订单驱动与合理预测相结合, 延迟产品分离点。

⑤ 考虑合作伙伴的敏捷性, 要求能够做到即时联盟、即时同步、即时响应。供应链节点企业能够像一个企业内部的不同部门一样主动、默契的协调工作。他们能自动编辑信息和适时地提供所需的、准确的信息, 以使供应链节点企业获得关键信息的过程缩短为零[3]。

⑥ 有机集成合作伙伴的核心能力, 合理配置软硬件系统, 提高生产系统的柔性。

2 大规模定制供应链合作的结构模型

本文提出大规模定制供应链合作的结构模型, 见图1。

设大规模定制产品具有N个生产过程, 分解为I个通用件生产过程, J个定制件生产过程, 通用件与定制件组合的过程统称为定制件生产过程。图中表示的各合作成员在一个具体的生产系统中可存在M个 (M>1) , 但核心企业一般只有一个。

核心企业是大规模定制供应链合作的灵魂, 是整个合作体的信息处理中心、协调中心, 甚至是物流中心。核心企业保持与客户、通用件生产商、定制件生产商、供应商、总装配生产商、物流供应商之间的信息交互, 提供高质量的共享信息, 发出各种物流指令, 协调各方面的关系。核心企业负责接受客户的订货, 有效引导客户需求, 并提供售后服务。核心企业接到客户订单后, 进行客户订单分解, 利用模块化产品设计和延迟制造技术, 将产品层层分解为通用模块和定制模块, 尽量从空间和时间两个维度推迟定制件的生产。核心企业在整个MCSC合作的过程中还一直起着协调中心的作用:从合作建立时的发起工作、运行过程中的任务分配、沟通协调直至合作终止时的各项工作。核心企业必须协调各方面的关系, 以取得整个供应链效益最大。核心企业依据自身的核心能力还可以承担合作体中其它成员的功能, 如核心企业本身可作为总装配生产商, 也可作为其它制造商, 甚至可提供物流服务, 如海尔本身就有专业物流公司。因此, 核心企业还往往扮演对物流集散、配送进行调度的角色。

把客户定单完成过程中供应链上定制活动开始的点称作顾客定单分离点 (Customer Order Decoupling Point, CODP) 。这一点是企业生产活动中的基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转折点, 在该点处对计划的制定和过程的优化不再依据对需求的预测, 而是依据客户定单和企业内自身的资源配置等情况。对一个具体的产品, CODP在供应链系统设计中是固定的, 为了提高供应链的响应速度或使用户有尽量短的交货等待时间, CODP的位置尽量后移, 靠近用户, 即通过延迟CODP, 降低制造过程的复杂程度, 减少由于客户定单中的特殊需求而在设计、制造及装配等环节中增加的各种等待时间, 这样一来, 供用户选择的个性化范围也将减少。若想让用户有大的个性化选择范围, CODP必将向前移动, 远离用户, 这样, 用户又需要长的交货期。大规模定制系统中, 常常需要均衡个性化定制范围、用户可忍受的交货等待期、产品的特性和模块标准化程度、企业的管理能力等情况, 来确定一个CODP。CODP可分为时间维客户订单分离点和空间维客户订单分离点。时间维描述从客户发出订单到定制产品交付给客户的时间历程。延迟制造在时间维的优化在于通过产品设计、制造、装配、交货与售后服务等过程中最佳的资源合理利用, 通过过程重组, 推迟定制件的生产, 有效地延迟CODP。空间维又称为结构维, 空间维的优化是针对产品结构进行的, 在充分识别、整理和利用零件、部件和产品中存在的相似性基础上, 通过扩大相似零件、部件和产品的优化范围, 延迟CODP。

根据CODP位置的不同, 可将大规模定制分为不同的类型。当CODP处于位置①, 称为按单设计, 也就是存在特定的零件的制造, 大规模定制的程度很高, 能在很大范围内满足客户的定制要求。当CODP处于位置②时, 称为按单制造, 表示存在零件的变形制造, 但重新设计零件或产品的内容很少, 只在已有的标准化的模块的基础上简单修改。当CODP处于位置③时, 称为按单装配, 表明不存在零件的重新设计、制造, 只将已有的标准化的零部件按定单的要求进行重新的装配。当CODP位于位置④时, 称为按单配送, 表明按照客户的需求进行产品的包装和运输。

时间维和过程维, 在制造过程中的合理定位, 可以调节制造资源的合理利用, 减少浪费, 提高反应速度。当过程维中的CODP位置靠前时, 比如, 处于位置①, 仍可在时间维上, 通过推迟零件的生产而提高定制系统的效能, 这便产生了产品区分点的概念 (Product Distinction point, PDP) 。

对于一个具体产品的生产, CODP只有一个, 但对一个生产系统 (过程) 产品区分点 (PDP) 却可有多个, 产品区分点是针对一个生产过程或生产工艺而言的, 是由一种产品变形为若干同类而有差异的产品差异点。通过变更产品区分点, 可生产出针对不同客户需求的产品。例如, 一个生产自行车轮胎的自行车配件制造厂有一系列自行车轮胎产品和型号, 产品结构基本相同。产品的差异化表现为型号 (以轮胎的直径尺寸为标志) 、商标 (根据各名牌的需要) 、胶胎样式 (真空、气胎) 。这三个方面的差异就决定产品分离点有多个, 客户的定制区别也有多种, 但客户订单分离点则由整个生产过程的组织来决定。由于型号、商标的制造过程的需要, 这个定制系统显然属于按单制造类, 但CODP的时间点却是可通过工艺调整而改变的。若采用冲压工艺, 则商标要在钢圈成型的同时冲压而成, 但若采用激光雕刻技术, 则商标可在钢圈成型之后通过刻制而成。这样, 在不考虑型号的情况下, CODP可推后。当然, 生产商也可基于市场预测, 依据自身生产能力 (库存承受力、生产提前期) 来调节通用件和定制件的比例, 从而调整CODP。若企业生产能力弱, 而库存承受力强、生产提前期长, 则可预先将各种胎型制造好 (通用件) , 待客户需求到后, 直接装配后再刻制商标;还可以通过结成伙伴关系将胶胎外包给伙伴企业, 通过采购形式获取。若企业生产能力强、生产提前期短, 则可等客户定制单到后, 才冲压钢圈, 则CODP提前。

调整PDP是减少流程时间, 提高对客户需求的响应速度的有效方法。大规模定制企业应针对本企业生产系统寻求改进, 寻找更能适应动态的市场变化和快速响应客户需求的生产系统。可重组制造系统是适应这种需要的生产方法。

参考文献

[1]马士华.供应链企业之间的合作模式[J].电子商务世界, 2003 (6) :68-69.