人本管理工商企业管理

人本管理工商企业管理（精选12篇）

人本管理工商企业管理 第1篇

一、人本管理的实质

要透彻理解人本管理, 首先要完整地认识管理中的人, 掌握人性的实质。管理不是按图索骥, 管理也不是以依葫芦画瓢。管理的对象是活生生的人, 不管管理学理论多么浩如烟海, 传统的和现代的, 门派各异, 五花八门。我们首先得搞清楚我们管理的对象是活生生的、会说话、会思考、有思想意识、有人格尊严、有目标追求的人。我个人坚持认为, 离开了人性的管理, 肯定是失败的管理和不值得提倡的管理。

20世纪30年代, 管理学家霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和“士气”, 从而产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。在以后形成的行为科学中, 则始终把人放在管理工作的重要的、乃至中心的位置上。

人本管理的精髓应该是:对企业中的人应当视为人本身来看待, 而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式, 而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。这里面有几个前提:1) 人并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度。2) 人们并不是天生就厌恶工作。工作和娱乐一样, 都是人类的活动, 人们是否喜欢工作要看工作条件如何, 人们在工作中受到尊重时, 工作效率最高。3) 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法, 人们对自己所参与制订的目标能够实行自我指挥和自我控制, 人们在自我管理的情况下工作成绩最好。4) 大多数人都具有相当高度的解决组织方面问题的想象力、独创性和创造力。5) 个人目标与组织目标没有根本冲突, 若条件具备, 个人会自觉地把个人目标与组织目标统一起来。

人生活的意义在于不断地实现心中的目标, 并不断形成新的目标;目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动, 它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的, 代表着个体潜在的理想、愿望或愿景, 并规定着具体的行为策略;在一定的情景中, 某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者, 形成人的行为动机, 动机是改变人的心理状态和行为的内在原因;在人的心理世界中, 存在三种层次的目标, 即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标, 三者之间相互联系、相互作用, 构成一个有机的功能整体, 即目标结构;不同的个体之间在其个性特征 (包括能力、气质和性格) 和目标结构上存在广泛的差异。

人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力, 人生的价值与意义在于不断实现心中的目标, 人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标, 从而不断促进自我的发展。正如马克思所言, “人的本质并不是单个人所具有的抽象物, 实际上, 它是一切社会关系的总和”, 个体的自我概念具有社会性, 其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面, 也是社会发展的源泉。

根据上述分析, 人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式, 而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。现代企业人本管理的核心是:对企业中的人应当视为人本身来看待, 而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。

二、现代西方成功企业的人本管理

对人本管理本质的上述认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。

尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人, 公司一方面不断致力于改善员工的工作环境 (包括物质环境与心理环境) , 另一方面, 也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话, 要求员工要有长远的打算, 并实施“尊重员工权力计划”, 不断切实提高员工的就业能力, 帮助员工成为他们所能成为的最优者。

惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世, 作为大公司, 惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就, 尊重个人的尊严和价值。GE公司也是非常重视关怀和发展员工。

关怀和尊重每个人和他们每个人的成就, 尊重个人的尊严和价值, 是人本管理的实质和精髓所在。人都会有做主人翁的欲望, 谁也不愿意自己被操纵, 而且从一定程度上说, 担负一定的社会责任, 对组织作出一定的贡献, 会让个体有得到社会认可的心理满足感, 因此, 让组织员工共同参与管理, 实不失为良策。

正因为西方许多成功大公司的CEO们深得人本管理其中三昧, 他们的公司才有可能荣登世界五百强, 长盛不衰。

三、防止对人本管理的曲解和误读

在实际管理实践中, 可能因为急功近利或者认识不到位等原因, 有人对以人为本理解得比较肤浅。片面把人作为一种资源或资本, 即人力资源或人力资本, 强调管理中人相对于物的优先重要性。

还有一种学说, 叫能本管理, 就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心, 提倡能力本位, 建立起以能力为核心的价值观。能本管理要求以能力价值观来支撑和统摄其它价值观, 其他价值观如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等, 都被置身于能力价值观这把大砍刀之下, 坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量。这种理论, 无论如何高明, 无论效果是否真正特别好, 我都不敢苟同。原因是, 它忽略了我们的管理对象是活生生的人。能本管理的出发点是物化了人的本质, 把人看作是组织实现自身功利目标的一种能力资源。

马斯洛认为, 生活的富足和社会的繁荣, 科学技术的进步和文化教育的普及, 民主政治的形成和真诚美好的愿望, 都没有给广大人民带来真正的和平、友谊、宁静和幸福, 这主要是因为物质财富的追求越来越成为社会主流, 而对精神价值的渴望却一直未能获得满足。人们普遍认为, 这个社会值得信仰和为之终身奉献的东西太少了, 人人都为物质财富的目标而奋斗, 一旦得到了, 他们很快就会发现这种追求的虚幻性, 进而陷入了精神崩溃的绝望。马斯洛德的话无疑给那些物化人的本质, 忽视人的精神追求的错误的管理观念敲响了警钟。

所以人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。不是将管理中的人视为一种物, 视为组织发展的一种资源, 即能力资源, 不是将人看作社会组织实现其自身功利目标的一种“现代化”的手段, 说得“不文明点”, 人不能成为一种创造财富的高级工具。人本管理代表着先进文化的前进方向, 是现代人类文明发展的趋势和历史必然, 也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势。

四、人本管理在陕西有色金属矿山公司管理中的成功实践

陕西有色金属矿山公司是陕西有色金属集团公司旗下经营铅、锌采选、冶炼的一个子公司。2008年世界金融危机袭来, 加上公司新投资的冶炼厂很不景气, 致使企业雪上加霜, 职工工资一段时间呈下降趋势, 给企业和广大职工心理上造成了极大的负面情绪。危难时刻, 2010年, 秦宁昌总经理临危受命, 带领公司领导层, 认真分析公司形势, 充分汲取前车之鉴, 以非常人的胆略和气魄, 确立并实施了人本管理的经营理念, 取得了通常提干、经济奖励刺激和思想政治工作等难以企及的巨大成效。

第一, 从人本管理的本质出发, 关注职工的生存环境。公司再困难, 也要保证职工的正常工资;公司再困难, 也要把给职工住宅楼抗震加固的工程进行下去;公司工作再忙, 也要腾出手来为没有住房的职工在宝鸡基地修建5#、6#住宅楼。职工感动了, 干部感动了, 整个矿山被感动了, 矿山公司广大职工干部焕发出了前所未有的工作热情和劳动激情。第二, 从人本管理的理念出发, 改善职工的生活环境。公司在极其困难的情况下, 给职工修建或改建了两个较大的业余文体活动中心, 设立羽毛球场地和乒乓球场地, 帮助职工健身, 培养职工良好的工作生活情绪。第三, 把人本管理的思想不断延伸, 给职工创造成长、成才、成功的生长环境。2010年10月, 公司成功地举办了职工技术比武大赛, 让在平凡岗位上辛勤工作的普通技术工人有了一展身手的机会, 鼓舞了他们学技术、钻业务的热情与信心。

充满人文关怀的人本管理在陕西有色金属矿山公司管理实践中是成功的, 证明了人本管理的正确性和先进性。

摘要：在日常管理实践中, 见物不见人的现象非常突出, 以人为本的管理理念没有得到真正落实。虽然许多领导以及班刊杂志经常提到“以人为本”“、人本管理”, 但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性, 开发人力资源。似乎“人本管理”成为了社会组织实现自身功利目标的一种手段, 组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位。人本管理作为一种新的管理理念需要从概念上加以澄清。

关键词：人本管理,人力资源,“以人为本”

参考文献

[1][美]马斯洛.人本管理[M].马良诚, 译.西安:陕西师范大学出版社, 2010:6.

[2]高贤峰.人本管理[M].北京:北京大学影像出版社, 2007,

[3]杨晓明.中国企业人本管理存在的问题分析与对策探讨[J].商场现代化, 2007, (2) .

[4]赵继新.人本管理[M].北京:经济管理出版社, 2006.

[5]淳伟德.论我国现在企业的人本管理[J].软科学, 2004.

人本管理工商企业管理 第2篇

摘要：加强管理能力、提高竞争力，是每个监理企业亟需解决的问题。人的管理是管理的核心，文化影响着人的价值观和行为准则。因此，人本文化对企业管理有着重要的影响。人本文化在诸多企业文化中有着核心的地位。本文阐述了人本文化建设对监理企业的重要意义，提出了监理企业人本文化建设的基本方法和人本管理在监理企业管理中的实施方法，指出了基于人本文化下的人本管理是监理企业未来发展的必然趋势。

关键词：管理人本文化人本管理监理企业

0 引言

工程监理企业的职责是受建设工程项目建设单位的委托对建设工程进行监督和管理。工作的主要目标就是保证建设工程的质量和使用安全、实现工程造价控制目标、协调施工现场各方关系、保证工程按期完成投入使用从而实现投资效益最大化。实现工程监理的目标，需要企业团队的共同努力，特别是企业中专业监理人员的积极努力。因此工程监理企业专业人力资源的管理就成为企业发展壮大的关键所在。在监理企业组织与协调过程中，若能合适地把人本文化应用到企业管理中，则可起到事半功倍的效果。项目管理中的人本文化建设对监理企业的意义

1.1 当前监理企业面临的问题 根据建设工程监理规范及相关文件的要求，监理的内容是“三控三管一协调”（即质量控制、进度控制、造价控制、合同管理、信息管理、安全管理和组织协调）。目前多数工程的监理范围仅限于施工阶段的质量控制和安全管理。虽然《建设监理委托合同》多数未必就是施工质量控制，但操作起来业主往往不授予监理造价控制权。当无造价控制权时，进度控制权也是纸上谈兵，甚至质量控制权也落实不了，时常受到各方面的制约和障碍。业主要求监理人员只管质量和安全监理，同行人士有人说，中国的工程监理不应叫监理，应叫业主派的监工或施工单位的质检员，一群人干活，旁边有人看着，这就是地地道道的监工或施工质检员。

导致这种局部监理范围的原因主要有三个方面，首先是我国强制监理的工作范围问题；其次是从事监理人员素质和综合能力不能满足全过程、全方位监理工作需要。第三是是市场环境问题，我国的市场经济正处于发育、完善过程中，建设工程中的业主需求市场还没有真正出现。

1.2 人本文化建设在监理企业项目管理中的作用 监理企业存在的上述诸多问题直接导致了业主对监理企业的不信任，业主不愿意过多放权给监理企业，从而使监理企业享受不到应有的权利，也不能担当起应该承担的责任与义务。要解决这些矛盾，就首先要从监理企业自身的建设做起。监理企业要想提升自身能力，不仅仅需要完善的制度，还需要建设优秀的企业文化为之提供源源不断的动力。

工程项目管理的主要任务就是“一协调三管理三控制”，其中“一协调”指的是组织协调。组织沟通是组织协调的手段，是解决项目组织成员之间障碍的基本方法。把人本文化成功应用到项目管理中，就可以形成有效的沟通可以改善项目的发展和人际关系，从而促使工程项目目标的顺利实现。另外人本文化可以使人们行为一致，减少摩擦，化解矛盾，达到一个较高的组织效率，而有效的组织沟通决定着工程项目管理的效率。

一个有着高效率项目管理能力的监理企业自然会受到业主的信任，业主便可以对监理企业进行充分地授权。相应的，拥有更多权利的监理企业就可以对整个工程的质量、进度、成本进行充分全面地管理，使工程达到预期目标。

[1]监理企业人本文化建设的基本方法

2.1 以人本管理为中心 人本管理，顾名思义就是工程项目的一切管理活动都是围绕选人、用人、培养人、激励人、留住人而展开的。而每个人都有自己的价值观，会与工程项目的价值表现出不同的差异。从项目的角度而言，有必要通过引导、灌输、协调的方式和行为准则的要求，以及制定利益共享的政策等对监理人员的价值观进行整合。从监理人员的角度而言，亦有必要依自己的认识和理解对项目的价值观做出判断，调整自己的价值取向，逐步达到对项目价值观的认同。进行价值观的整合是营造人本文化的重要内容，体现了以人本管理为中心的思想。[2]

2.2 充分了解监理人员 只有“知人”，才能“善任”。了解一个监理人员，决非一朝一夕能做到。不但要看其学历、职称、工作年限、业绩、年龄、有无监理工程师证书，而且还要看其人品、作风、基本素质、言行，以及处理工作过程中所遇各类复杂问题和技术业务的综合能力。要听其言，更要观其行。人是有思维、有个性、有感情的。

特别是监理工作，技术性高、知识面广、工作环境差、流动性大、独立性强、外聘人员多、服务对象复杂等，知人有一定的难度。不用辩证的眼光、科学的态度，宏观地、发展地、客观地、较长时间的观察了解，只凭一时一

事，或通过一两个简单的工程，就给一个人下定论，这就难免有失偏颇。凡是成功的领导者，对待自己的员工，通常应放下架子，亲近他们，与之交朋友，了解他们的思想、个性、特长、习惯、爱好，以及他们对搞好监理工作，实现自我的想法和工作中遇到的困难等，广泛听取他们的意见，随时掌握其思想境界及内心动态，然后根据不同人员和监理任务，量才使用，界定岗位，做到有的放矢。特别是对项目监理部起主导作用的总监使用更应如此。这样运作起来的监理工作，才会得心应手，并会取得良好效果。

2.3 用其所长、避其所短 要用其所长，避其所短。任何人不可能是完美无缺的。就以监理人员的组成来源而言，大多原先是在施工、设计单位和建设管理等部门工作。[3]

原先在施工单位工作的监理人员施工经验丰富，特别是部分工长，经过多少年的磨练，对技术操作熟练，监理中易发现施工上的毛病，但其技术理论基础欠缺，只能凭自身的经验办事，遇到难题就使问题的解决受到一定的限制；

原先在设计单位工作的监理人员，实践经验不足，缺乏处理施工中实际问题的能力，但对涉及工程设计上技术理论问题的处理能力却是熟门熟路，遇到难题，能从多方面找根论据，举一反三，从而可避免工程技术及结构安全上出现问题；

原先在管理部门工作的监理人员，则接触面多，社交能力较强，工程的经济、管理、政策、法律等知识面广，对组织管理、协调能力，以及对综合性和复杂性问题的处理，有所独到之处。

对一个人的使用，要善于发挥其长处，然而更难的是避其所短，除在工作安排上尽可能地规避和提醒帮助改正外，要能够从短处中发掘其长处，然后创造条件充分予以利用，做到人尽其才，才尽其用。[4]人本管理在监理企业中的实施

3.1 满足监理人员的物质需求 合格的监理人员都是具有较高学历的知识分子，对他们来说，物质上的满足是最基本的要求。因此，要使监理人员集中精力，最大限度发挥才能，首要的一点是对其进行物质激励。

3.1.1 提高工资、奖金额度 现行我国监理市场上监理费普遍较低，这样在很大程度上挫伤了监理的积极性，对于整个建筑市场也有不良影响，国家应将监理取费上浮，拨出一部分款项给监理单位，对于监理单位，也应尽量减少额外支出，将人力成本提高。

3.1.2 实行公正的差别奖励 一个人对他所得的报酬是否满意，不只看其绝对值，而是要进行社会、历史比较，看相对值。因此，必须对所有成员一视同仁，统一标准奖罚，不偏不倚，否则将产生负面效应，影响监理人员的情绪和工作态度。

此外，还必须反对平均主义，平均分配奖励不等于激励。根据在其他行业所做调查，差别奖励可使奖金与工作态度的相关性达80%。

3.1.3 建立相应的制度保障 制度是目标实现的保障，一个稳定的制度可减少不必要的内耗，使组织成员达到最佳效率，为实现组织目标多做贡献。因此，监理单位必须有一套完整的规章制度体系，制定好全面完善的物质奖惩标准并公诸于众，形成制度稳定下来，而不能令不行禁不止，久而久之，丧失其激励作用。

3.2 满足监理人员的安全需要 建筑产品的特点是产品固定，人员流动，多为露天作业，工作环境条件差，不安全因素多，规律性差且隐患多，因而必须采取管理措施，有效地控制“人的不安全因素”，“物的不安全状态”，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，同时保障监理人员的人身安全。对于监理单位，需要注意以下两方面：

3.2.1 保障监理人员免受自然因素的伤害 在开始工作前，监理单位应对监理人员进行必要的安全意识教育，在执行监理任务时，警惕不安全因素，不要只注意工作而忽视了自身安危。同时如有可能建议单位给其下属配备完善的防护措施，减少不测事件发生的可能性。

3.2.2 保障监理人员免受人为因素的伤害 监理人员对工程进行监督和管理，在对工程质量问题的看法上有时会与施工人员不一致，而有的施工人员素质比较低下，导致监理人员的人身安全受到威胁，这种事情屡见不鲜。因此，监理单位应与施工单位及业主事先进行协调控制，促使施工单位采取某些措施避免此种现象的发生，保障监理人员的人身安全。

3.3 进行情绪激励 情绪激励也就是加强与监理人员的沟通与交流，尊重他们，创造良好的氛围，使其始终保持良好的情绪以激发工作热情。

3.3.1 加强管理者与成员及成员间的沟通与协调 由于建筑本身的固有特点，经常一个监理单位内的员工很少能经常见面，而经理与监理人员间也无法频繁的交流。这样如果其中产生了某些问题就难以得到及时解决，监理人员很有可能将所产生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。这种情况，管理者应及时采取行动，将危机消灭于萌芽之中，避免其对工作的影响。

3.3.2 注意细节 管理者对监理人员日常生活中的细节的关心与爱护更能激动他们努力工作。如给在工地上的每人配一顶遮阳帽，随时准备冰水解渴，这些费钱费力不多，但却于细微处见精神，使监理人员能体会你对他们的关心，从而心存感激，更加发奋地工作。[5]

3.4 完善精神激励模式 随着社会的进步与人民物质生活水平的提高，物质要求得到基本满足的条件下，对于较高学历的知识分子来说，他们越来越重视精神需要是否得到满足及自身价值能否得到体现。从马斯洛的需求层次理论上看，这即进入了激励的更高一级境界，即精神激励，精神是在较高层次上调动员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长，将逐步成为激励机制的主要组成部分，进行精神激励可采取以下方法：

3.4.1 信赖监理人员赢得他们的忠诚和信赖 一个建筑工程质量的高低与监理人员有很大联系，对于监理单位的经理来说，他不可能自始至终在工地现场，因此工程质量把关主要就靠监理人员，经理或业主与监理人员应建立一种信任的关系，应清楚地向他们表明，你十分信任他们，而且你不愿他们对你不信任，监理人员将能感受到你能接受任何意见，并且能帮助你、支持你寻找解决问题的最佳方案，尽职尽责地进行质量把关。

3.4.2 让工作本身具有激励力量 工作的报酬就是工作本身如果人们在工作中能充分达到自我实现的目标，那他们就能得到极大的满足。因此，经理和业主们应较多地考虑如何使工作本身变得更有意义和更具挑战性，给监理们以展示才华的机遇。如在组织内部进行双向选择，使监理们有更大的自主权等。

3.4.3 聆听监理人员的建议 对于管理者来说，他们不可能身必躬亲，对所有的事都了如指掌，而监理由于更接近施工工地，对所发生的事有着更实际、更客观的看法，因此，经理和业主们应多听听监理们的建议，这样更有助于运筹帷握。而对于监理们来说，自己的意见能得到重视，对其也是一种很大的精神鼓励。结语

从“人本管理”到“能本管理” 第3篇

历史发展证明:重天命轻人力,重先天出身血统轻后天努力奋斗,重关系轻能力,是中国社会发展缓慢的深层原因;重人的能力和人的后天努力奋斗,是近代以来西方社会发展迅速的重要原因。严复、鲁迅、李大钊和陈独秀在总结中国社会发展的历史经验教训时明确指出,中国封建社会事事听天命,不知尽人力,这是近代中国之所以贫弱和衰落的一个重要原因,而西方人事事靠人力,知道万事全靠人力做成,强调“力本位”,所以才富强起来。21世纪的竞争,是实力的对抗、智慧的较量、国家综合实力的竞争。对抗、较量没商量,民族的尊严来自于实力。实际上,当社会发展处于创业时期,更要求突出人的创新能力,因为创大业、攻破各种难关必须靠能力与智慧。

企业管理是人、财、物的管理,而人永远是财和物的支配者、组织者、创造者。文化在企业的主导地位集中体现了企业从上到下领导与员工的价值追求及在此基础上产生的凝聚力和向心力。

企业从科学管理到人本管理的转换就本质上说是企业文化的转变(企业文化是一个企业的办事方式),是工业经济管理的价值观向知识经济管理价值观的转换,就是从单一产品大规模生产的统一模式向人性化、多样化、因人而异、因时而异的小规模服务方式转变。也是人们从物化管理向文化管理的转变,是看得见的东西有价值向看不见的东西有价值的观念认识上的转变。而这种以人的素质提高为中心的需求和推动,从根本上改变了企业的精神面貌,因此它也就构成了一场现代管理的革命。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念,它强调的是人在组织中的立体地位和主导作用,进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。然而,知识经济的灵魂是创新、人的智力与创造力将在未来知识经济与知识竞争中起主导作用,这就要求企业管理不仅是“人本管理”,还需要“能本管理”创新,以大力开发和利用人的智能与知识创新之源。

近年来,世界知名企业在管理上、创新上一个新的发展趋势均突出了“能本管理”。

美国摩托罗拉等企业实施“能本管理”战术,每年拔款10亿美金用于职工教育,用以提升企业员工的技术与能力。西门子、贝尔等一些企业均加强了企业教育学院建设,实行员工带薪上学并提供学杂费的鼓励措施。这些做法,使“能本管理”上到了一个新台阶,大大推进了企业向新经济转变,增强了企业的核心竞争力。最近,海尔建立了海尔企业大学,加速提升企业员工素质能力和人才培养,走到了“能本管理”的前列。

在知识经济时代,企业员工对知识的掌握和运用成为“能本管理”的重要内容。美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是:利用知识与技术提高生产率,使知识具有生产性、生产力特点,从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展,知识工作的含义也随之发生了根本的变化,信息经济时代条件下的知识工作,是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期,知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品,即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以,新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

知识型员工是指,一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率,另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外,知识型员工的工作主要是一种思维性活动,知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应,具有很大的灵活性。所以,知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求,某种程度上超过了他们对组织目标实现的追求,当员工感到自己僅仅是企业的一个“高级打工仔”时,其对企业的忠诚度就会大大降低。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,进行个人职业生涯设计,为其提供适合其要求的发展道路。只有员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,实现组织目标与个人目标的和谐统一。所以,企业必须根据自己的职位资源,为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式增强员工与企业的关系,如:目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔客观的投资,因而更能激发其全心全意地投入自己的精力,实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式,体现风险分担,利益共享,员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。

知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力,这些能力提高了他们的主观能动性。和这些人员进行交往时,传统的管理方式只会碰壁,也难以奏效,因而需对知识型员工实行特殊的宽松管理,积极营造和谐、民主、团结的组织氛围,激励其主动献身与创新的精神,使信息能够真正有效地得到多渠道、全方位沟通,使员工能够积极地参与决策,而非被动地接受指令,这就需要一种新的管理方式,如分散化管理。在信息经济时代,分散化管理已经成为一种必要的管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息,即信息的不对称。企业为谋求决策的科学性,应当获得知识型员工对决策的理解,定期与雇员进行评价与探讨,吸收他们的意见和建议,保证企业决策实施的成效。“分散化管理”,将是信息经济时代管理的一种必然趋势。

浅谈企业“人本管理” 第4篇

一、提高人的素质, 打牢“人本管理”的基础

知识经济时代企业的发展, 需要高素质的人, 而在知识经济条件下, 人的素质应包括知识能力、思想品德、心理素质、思维方式和方法等, 这些基本素质紧密结合, 构成人的素质体系。这些人的素质体系, 直接关系到人本管理的水平, 它是企业新时期人本管理最基础的条件。

全面提高人的素质工作是一项跨世纪、复杂的系统工程。人的各种素质要素都有着各自的结构和特点, 互相联系、互相制约, 形成一个有机的整体系统, 其整体系统的功能发挥就是素质的提高。由于客观事物是复杂多变的, 人与人之间也是有差异的, 培养人的素质要注重因人而异, 如果某人在某一方面是弱项, 一定要首先加强这方面培训, 使人才素质的结构达到优化。

二、搞好企业“人本管理”, 加强企业竞争力

企业要搞好人本管理, 除按《公司法》和企业规章制度管理外, 一条重要的途径是搞好人力资源的开发, 这对加强企业竞争力有着重大的作用和影响。

1. 人力资源开发是企业竞争力的基础。

企业竞争力是由企业各方面能力结合而成的有机整体, 它的基础是企业素质, 而企业素质除技术素质、管理素质外, 主要是人员素质, 人员素质是企业素质的基础。加强企业人力资源的开发, 提高企业人员的素质, 就能增强企业的竞争力。另外, 企业竞争力的源泉主要是企业内部的活性因素, 即人员的因素, 其中企业的人力资本是核心, 人力资源的开发是基础。

人力资源的开发, 就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容和一系列有计划的活动和过程, 具体指企业通过组织实施培训、教育和开发计划, 以改善员工生产力和整个组织工作绩效的有计划的、持续性的活动。作为知识和技能承载者的人力资源, 是知识和创新的主体, 代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和, 是企业独占性的异质知识和垄断技术优势的基础, 是决定企业竞争力的主要因素。

2. 加强人力资源的开发, 增强企业的竞争力。

企业的组织者、管理者要实现人力资源观念上的转变。现有企业中有相当一部分人还没有意识到人力资源开发与管理的重要性、紧迫性, 因此也没有将其作为一个重要工作来加以重视和支持。重视是发展的必要前提, 企业组织者在认识到物质资本是企业发展的必要条件时, 更要认识到人力资本对稀缺的物质资本具有强大的替代作用, 使得总产出可以在节约物质资本的情况下获得, 并能弱化或消除其他资本投入要素在生产中自然消耗形成的递减状况, 对企业发展呈现出收益递增的特性;认识到人及其知识是这个时代的一种主导性力量, 也是管理工作的核心和动力, 全面培养和提高员工的素质是当前企业发展的关键及希望所在, 只有这样, 企业才能在激烈的竞争中保持相对的优势。

企业的组织者、管理者要重视员工的教育和培训。人力资源开发有教育、培训和开发三种基本方式, 人力资源的教育和培训过程是一个系统过程。人力资源开发的内容包括精神、知识、技能、创造力、生理因素等方面, 人力资源的精神开发即人的自觉性和能动性的开发, 通过一定的途径和方法调动人的自觉性和能动性, 提高教育和培训的积极性, 从而有效地提高知识和技能的存量, 发挥知识和技能的能量和作用。而企业员工的教育和培训, 不应该是短期行为, 而应该有长远规划, 并能针对市场对企业人才的要求不断调整企业的教育和培训体系。教育培训是提高人力资源质量的根本途径, 也是重要的环节。通过教育培训, 使企业积累一批高素质人力资源和推进技术进步的重要力量, 可以增加企业吸收、消化和创新技术的能力, 从而增强企业的市场竞争力。

企业要建立健全的激励机制。要有效开发人力资源, 并获得较好的开发效益, 关键的问题是人力资源自身有着强烈的开发意识和开发要求, 并主动加大开发投入。而要实现这一点, 就需要健全人力资源开发激励机制。企业管理者要制定符合实际情况和客观规律的激励手段, 才能取得满意的激励效果。好的激励手段是在考虑应用物质方面激励的同时, 还要关注工作及用人环境和精神情感方面的需求。英特尔公司是最早给予员工优先认股权的大公司之一, 公司副总裁保罗·奥泰利尼说, 所有公司必须实行全面的激励机制以留住主要员工, 充分调动他们的积极性, 发挥他们的潜能, 以便更好地为本企业效力, 从而增强企业的竞争力。

企业要塑造良好的企业文化。企业文化是企业人力资源开发培训的主要内容之一。企业文化理论所构建的人本管理思想体系, 重要的价值不仅在于阐明了一套人力资源开发与管理的独特的文化方式, 丰富了人力资源开发与管理的文化内容, 更重要的是为企业人力资源开发提供了理论依据。企业文化理论认为, 在企业一切财富中, 人是第一位的。认识到了这一点, 才会增强人力资源开发的自觉性。可见, 在企业竞争中, 企业文化的重塑可以增强人力资源的竞争力, 从而增强企业的竞争力。

人本管理到能本管理 第5篇

“能本管理”：人力资源管理思想的升华

现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。

第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。

第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。

知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。能力与投入：能本管理的两大要素 著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。

1、要素之一：能力水平

在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。

美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）通过研究发现，采用“能力水平”（Competence）指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。

任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。

企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。

企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低，而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够，这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。中国企业如何实践“能本管理”？

如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：

1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

2、培养员工的创新意识和能力

现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。

一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。

国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取５年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在５％左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。

3、建立有效的激励机制 激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：

①目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

③关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。⑤ 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。

4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。

要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

解读人本管理 第6篇

一、先解“人”字

“人”,起初是象形,即描摹一个站立的人的形象,渐次演变为一撇一捺,失去了甲骨文中象形的外部特征,却仍旧保留着“人”站立的要点,两腿叉开,两脚扎牢。两腿相互支持才能站得稳,立得正,才是一个堂堂正正的人,一个大写的人。由此衍生出一系列人的含义。人生,强调了人的生存和生活,人的价值蕴含其中;人格,是道德和气质的综合,是“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈”的浩然之气;人品,由人生和人格构成,人品要由别人的口去品评,由学生、教师、家长、社会评判。作为教育工作者,我们的人生追求就是教书育人,人品就是为人师表,人格就是甘为人梯。孔子说:仁者爱人。就是说对人要有爱心。教师对学生如此,校长对教师也是如此,要相互尊重,相互关心。这是今天构建和谐社会、和谐教育、和谐校园的目的,也是人本管理的实质:关注学生和教师,尊重学生和教师。

二、再解“本”字

“本”是一个指事字,《说文解字》说:本者,根也。在“木”字的下部加一小横,表示这里是树木的根。本就是根,就是事物的根本。在学校内进行教科研活动,以学校为根本,就是校本。在学校管理中,突出教职工和学生的主人翁地位和作用,尊重教职工和学生的权利,这就是人本管理。作为校长,要把握好人本管理的尺度,进行换位思考,多站在教职工的角度想一想,同时启发教职工超越自我,多站在集体角度、他人角度甚至领导角度想一想,摆正集体与个人的关系,他人与个人的关系,明确自己的职责,找准自己的位置。

三、再看“管”字

上边的“竹”,代表竹简木牍,象征文化知识;下边“官”代表身份,合起来为“管”,就是有知识有头脑的官才能做的,才能做好的事。用文化知识去教化,用律法条例去治理,这既是管的技术和艺术,也是管的原则和理念,即深入人性,体现人本。相反,作为一校之长,只认识到自己的身份是官,想怎么管就怎么管,这种管就不叫管,而叫菅,古称“草菅”。“管”具有约束性和强制力。既有强制,就少不了奖惩。但惩不是硬性的惩罚,而是人心灵的交流。“惩”字,从上往下,意为征服人的心灵,从下往上,意为用心征服人,可见惩是惩,奖也是惩,都是本着法律政策、校规校纪,奖之合情,惩之合理,使被惩者口服心服。

四、最后来看“理”字

“理”为会意字,本意为玉的纹理,因美玉的纹理清晰有序,就像一条条道路一样,因而引申出“道”的意思,即为“道理”,又引申出治的意思,即治理。《说文》里说:理,治玉也。进一步派生出一系列相关联的意义,如理论、理念、理想等。理论来自于实践,又反过来指导实践,源于经验,又高于经验。校长必须有一定的理论水平,升华自己的经验,指导自己的实践。理念,更多的偏重于观念。解放思想,更新观念是20多年来一直唱响的主旋律。值此新课改全面实施之时,一个教育领导者或一校之长更应该保持教育理念的前卫和正确。理想是我们的奋斗目标,就是我们在“十一五”规划中提出的一定要完成的任务。一校之长,没有理想,不仅是个人的失败,也是一所学校的厄运。

作者单位 河南省内乡县初级中学

现代企业人本管理探析 第7篇

1 人本管理的内涵

企业人本管理, 就是在企业这个集体中, 要坚持以人为本, 积极调动每位员工的积极性与主观能动性, 从而以强大的组织凝聚力和向心力, 共同推动企业的进一步发展。不同于以往的简单粗放式的管理, 企业人本管理追求的是在企业中建设有强大竞争力的团队, 能够把个人发展与企业发展融为一体的团队, 共同创造企业

企业在员工接受一般培训和特殊培训后的收益是Rf (g) 和Rf (s) , 员工在接受一般培训和特殊培训后的收益分别是Rp (g) 和Rp (s) , 一般培训和特殊培训付出的成本是Cg和Cs。

博弈双方在每次博弈中会有两种选择, 第一层次企业选择一般的培训方式, 则员工会选择不投资在第二层次, 企业在第三层次会产生投资或者不投资两个决定。如果企业选择投资, 则获得收益是Rf (g) -Cg;如果企业选择不投资, 则获得的收益是0。因为Rf (g) -Cg>0, 所以企业会选择投资。再回到第二阶段, 如果员工选择投资, 则员工的收益为Rp (g) -Cg, 显然Rp (g) -Cg

综上所述, 企业进行一般培训, 收益为Rf (g) -Cg;企业选择特殊培训, 企业的收益为Rf (s) -Cs。Rf (s) -Cs>Rf (g) -Cg, 那么这个博弈的纳什均衡解就是企业选择特殊培训方式进行投资, 员工选择相反的不投资。

分析出的均衡解在实际情况中是常见的。根据一般培训的特点, 如果由企业支付一般培训费用, 那么培训结束后, 企业也必须提高员工的报酬。否则, 员工会离职到其他企业工作, 这样, 培训所带的新局面。

2 当前我国企业人本管理存在的问题

长久以来, 我国企业管理主要是以行政命令为主的简单粗放式管理, 重视的是企业当年或是当月任务的完成与否以及该期的企业销售额与利润, 对在企业发展中做出贡献的广大员工, 却没有相应的安排, 使企业员工的个人发展与企业的整体发展没有得到统一。这种对人才缺乏足够尊重的情况, 正是我国企业人本管理存在问题的表现, 具体来说主要有以下几个方面:

2.1 对人本管理思想缺乏足够的重视

在广大的企业中, 存在着一种思想, 即将对人才的重视与人本管理与企业经营管理对立起来, 认为企业经营管理是保证企业经济效益的手段, 而人本管理, 最多只是企业管理中的一个补充, 其作用远比不上企业经营管理的重要性。在这种认识下, 企业表现出来重物不重人情有可原, 这种管理思想, 没有认识到现代企业人才的

来的收益将全部为员工所获取, 企业不得不承担投资损失。因此, 企业不会是一般培训的投资者, 一般培训的投资者只能是员工本人。这就使人力优化上的博弈后的均衡点——即双方互赢点, 这一制度的博弈结果是积极的共赢结果, 是需要双方真诚合作的。

3结语

人力资源开发与优化工作中影响因素很多, 之前的研究大多局限于方法上, 本文从新制度经济思想中汲取制度博弈理论, 来指导分析人力资源开发与优化, 在这个过程中大大简化了繁杂的因素, 从制度本身上分析利弊, 确定了人力资源开发与优化的根本安排所在。根据实际情况按照不完全信息动态博弈思想指导对开发与优化的典型形式——招聘、培训进行实证分析, 在实证中体现制度的动态博弈过程, 找出实际需要的关键点——最大利益的合作。

参考文献

[1]黄亚钧.微观经济学[M].高等教育出版社, 2007.

[2]王金营.人力资本与经济增长理论与实证[M].中国财政经济出版

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[4]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社, 2002.[5]卢现祥.新制度经济学[M].武汉大学出版社, 2006.

重要, 人本管理的重要。随着经济社会的进一步发展, 人作为经济活动中最活跃的因素, 其积极性与创造性的发挥与否, 决定了企业生存发展与壮大。重视人本管理, 把人才摆在第一位, 并使大家能在尊重人才、理解人才、关心人才的氛围下, 发挥主观能动性, 通过对他们自身价值的肯定, 紧紧团结企业各方面的人才为企业的中心工作服务, 从而创造更大的经济效益。

2.2 对人本管理缺乏科学的方式方法

现行的企业管理, 主要依靠行政管理与规章制度来执行, 而不论是前一种还是后一种方式, 都是属于比较生硬的管理方法, 更多的只是把企业员工当作需要限制的人, 这个不能做那个不能做, 使员工对企业的认同感建立比较难。过分的依赖行政手段与经济手段, 虽然能限制企业员工的不良行为, 却难以激发员工的主观能动性, 对于企业日常管理中出现的一些诸如设备问题, 员工的积极性有限, 从而导致企业的效率低下。缺乏人本管理的方法, 使企业经营管理者对员工信任度不高, 管理靠行政手段, 奖励则主要靠物质奖励, 员工在遵守这些行政措施领取相关物质奖励时, 对企业及其文化的认同仍是一头雾水, 这样一来, 对于企业的经济效益提升并没有发挥人才应有的作用。

2.3 对人本管理缺乏人性化内容

企业管理从重物, 再到如今的以人为本, 这是现代企业管理上的一个飞跃, 也只有真正的重视人才, 树立以人为本的管理思想, 才能真正实现。近年来一些现代企业开始重视人在企业经营管理中的核心作用, 但由于人本管理在我国企业行业的应用还比较少, 缺乏对企业人本管理的深刻理解, 使人本管理在企业中的运用明显缺乏个性化内容。如此一来, 即使是制定了相应的人本管理内容与人本管理方案, 也难以获得成效。人本管理个性化内容缺失, 将所有员工一视同仁, 甚至对岗位性质的区分也较笼统, 使员工在真正落实的相关管理措施时, 容易出现混乱, 严重影响工作效益, 也打消员工的工作积极性。追求企业人本管理的个性化, 就是要体现出企业不同阶段、不同外部环境、不同岗位、不同层次的员工的人本管理内容的区别, 从而使企业员工对人本管理有更深的理解, 使管理目标得到广大员工的支持, 并成为广大员工工作的动力与准则, 释放员工的工作积极性, 从而切实提高企业的管理水平, 推动企业各项工作的高度进行。

3 现代企业人本管理的实现途径

现代企业人本管理的重要性已得到广大企业的认同, 实行人本管理也已成为越来越多企业的选择, 在固有的管理体制下推行人本管理, 具有相当大的难度, 也难免出现不成功的现象。从当前我国企业经营管理的情况来看, 如何坚持以人为本的思想, 在企业管理中贯彻人本管理理念, 应该从以下几方面进行考虑:

3.1 树立人本管理理念

人才对企业发展的重要性已得到时代的认证, 现代企业必须转移管理中心, 从以往的重物转向重人, 坚持以人为本, 将实现个人愿望与发挥人的主观能动性统一起来, 实现管理思想与管理行为的转变, 通过发挥人的主观能动性带动技术和生产的发展。树立人本管理理念, 要求现代企业的管理者, 从过去的管理人的行为转变成管理人的思想, 并在激励方式上采用精神激励与物质激励并重的方式, 特别是要满足员工们的自尊, 以员工的自我实现为目标, 真正使人成为企业管理工作的中心, 夯实企业的人本管理。

3.2 建设优秀的企业文化

现代企业中, 优秀的企业文化不但对外代表了企业的良好形象, 对内则有效的凝聚着士气, 对企业的发展具有重要的作用, 可以说没有一家全球的优秀公司是没有自己优秀的企业文化的。企业在发展过程中, 要培育企业精神, 塑造企业形象, 根据公司的实际情况, 建设符合自身特点的企业文化。并能过企业文化, 统一员工的思想, 规范员工的行为, 协调人际关系, 充分调动员工积极性, 发挥他们的主观能动性, 为企业经营效益的提高作贡献。

3.3 建立良好管理机制

树立以人为本的人本管理思想, 就必须努力营造一个有利于企业员工释放工作激情, 提高工作效率的管理氛围。现代企业应该在原有企业管理机制的基础上, 首先应建立公平、公正、公开的竞争机制, 人尽其才、才尽其用, 使企业员工能看到自己通过努力, 能够得到明确的回报, 并使自己在工作得到锻炼, 提高能力。要考虑员工的业绩、收入分配、岗位特点等方面因素, 建立良好的机制, 并通过制度建设, 创造一个能为各级人才自由发挥其特长的地方, 从而更好的促进企业与个人的发展, 并为企业吸引人才树立良好的口碑。

3.4 注重员工职业规划与培训

现代企业人本管理一个很重要的内容就是实现企业发展与个人职业发展的统一, 即企业与个人的共同成长。推行企业人本管理, 要更注重员工的职业规划培训, 一方面要加强企业员工的教育, 以有关员工培训学习为主, 使员工不断学习新知识、掌握新技能, 以提高企业员工的文化知识与专业技能, 为企业的发展积累更多的人才;另一方面, 要帮助企业员工一起做好职业规划, 让员工在职业的道路上早做安排。企业的发展, 不断产生新的岗位需求, 如果从企业内部能找到更好的人才, 这样的升职将很好的调动广大企业员工的工作积极性。而职业规划工作, 则能科学的对员工的未来发展进行规划, 从而让员工有目标, 也有动力, 针对性的去学习, 从而更有利于员工的成长。

总之, 现代企业推行人本管理, 是时代的需求, 也是公司管理的内部需求。必须科学的理解人本管理的实质, 把握人本管理的要求, 积极探索企业人本管理的有效途径, 真正将人本管理思想与实践贯彻到企业管理的方方面面, 使企业在激烈的市场竞争中赢得胜利。

参考文献

[1]邓容.浅谈企业人本管理学理论, 2008, (15) .

[2]李丽.初涉企业人本管理思想[J].现代经济, 2008, (12) .

[3]高超, 王少晖, 李春林.关于加强企业人本管理的几点思考.经管空间.2010, (2) .

企业管理中的人本管理探讨 第8篇

关键词：人本管理,企业管理,竞争

建立现代化的管理制度是企业在当前激烈的市场竞争当中获得生存和发展的前提。因为企业是由众多的人组成, 相关业务的开展都离不开人的参与, 这就使得企业的生存和发展离不开人这个最基础的因素。随着企业中员工文化层次的不断提高, 企业员工对于自我价值实现的需求也越来越大。这就要求企业在管理过程当中应该充分的尊重员工, 坚持以人为本的管理方式, 充分调动人的积极性和主动性和创造性, 将员工紧紧的团结在企业战略目标的周围, 为达成企业发展目标做出最大的贡献。

1 人本管理的特点

与传统的管理方式不同, 人本管理在管理过程当中更加突出人的作用, 是把员工作为一个企业最有效的资源, 以员工的能力、特长、心理状况等个人综合因素科学安排最适合的工作, 讲究依靠人、尊重人和发展人。

1.1 依靠人

对于企业来说, 其经济获得的开展主要依靠员工来进行, 因此对于员工的管理工作的好坏将会直接在企业的经济效益当中得到直接的体现。一个企业当中只有具备一定数量的高素质人才, 才能够在激烈的市场竞争当中占据优势。企业的物力和财力只有经过人力的高效利用才能够转变为经济效益。因此企业必须进行人本管理, 使企业的员工能够提高工作效率, 最终提高企业的经济效益。

1.2 尊重人

根据马斯洛的需要层次理论, 人具有尊重的需求。现代企业中的员工大多都受到过高等教育, 对于被尊重的要求更高。一个员工只有自己被企业尊重了, 才会在工作当中树立一种主人翁的意识, 从而更好的为企业的生存和发展贡献力量。因此在进行企业管理的过程当中应该充分的尊重员工, 这既包括尊重员工的人格, 也包括尊重员工的正常合理的需要。应该创造一个和谐的管理氛围, 使每个员工都获得一个民主的发展环境。在管理过程当中应该尊重员工的人格, 不能够侮辱员工。

1.3 发展人

为了使企业能够在激烈的市场竞争当中保持持续的发展动力, 尤其是在当今知识更新换代十分频繁的年代, 应该注重员工的发展。在企业的管理过程当中应该充分重视员工的发展工作, 定期对员工进行相应的培训, 组织员工开展相应的学习, 使其能够及时的更新自身的知识结构, 成为一名合格的人才, 不断为企业的发展贡献力量。

2 我国企业人本管理中存在的主要问题

当前我国很多企业在管理当中都十分重视人本管理, 并且在一定程度上取得了一定的效果。但是由于我国人本管理的实行时间相对比较晚, 因此还存在很多不完善的地方, 具体表现在以下几个方面:

2.1 部分企业根本没有确立人本管理的理念

当前人本管理已经在很多企业当中得到十分广泛的应用, 但是还有一些企业没有建立人本管理的理念。在管理上仍然延续着计划经济时代的强制管理, 在管理过程当中缺乏足够的民主, 员工只是被动的参加工作, 不利于调动员工的积极性和主动性, 使员工无法找到归属感, 因此也不利于企业的可持续发展。

2.2 缺乏有效的激励机制

很多企业没有建立完善的激励机制, 这就导致很多员工即使做出很大的贡献也不能及时得到相应的提升或者是奖励, 从而导致员工做好和做坏实际效果一样, 工作的积极性受到很大的挫伤。还有很多企业存在激励手段单一的情况, 只是对员工进行相应的金钱奖励, 而忽视其它方面的奖励, 使员工无法实现自己的价值。慢慢的这种激励方式就对员工失去的效果, 不利于员工积极性的调动。

2.3 人力资源培训欠缺

人力资源培训欠佳是我国企业人本管理中的一个突出问题。有些企业根本不组织公司员工进行定期的培训, 在他们看来, 培训浪费时间和精力, 根本没有必要实施这些;而有些企业即便组织企业员工进行培训, 但培训只是草草了事, 缺乏长远的培训目标, 起不到培训应起的作用。据调查显示, 许多企业有近一半的技术人员、管理人员或者设计人员根本没有机会参加教育培训。

3 企业管理中有效实行人本管理的措施

针对上述企业人本管理中存在的问题, 笔者提出了以下几条企业管理中有效实施人本管理的措施, 下面我们具体来看。

3.1 在企业中确立“人本管理”的理念

针对上述部分企业缺乏人本管理理念这一问题, 我们务必在企业中确立人本管理理念, 从思想上真正认识到企业人本管理的重要性。企业中传统的人力资源部门只是作为企业中的一个职能部门, 其主要职责是负责企业的人事调动以及人才引进, 很少参与企业发展战略和目标的制定, 因此不能系统的对企业中的人力资源进行合理有效的规划与安排, 而只能被动的服务于其他生产部门行使自己的权利, 因此, 我们要在企业中确立人本管理理念, 重视员工的一切, 给予员工充分施展自己才能的空间, 让员工有“厂如家”的感觉。

3.2 建立现代企业激励监督机制

健全有效的激励机制能够激发人的潜能, 调动人的积极性和创造性, 就企业而言, 建立现代激励监督机制应主要从以下几个方面着手:首先, 建立企业家激励机制。企业家的劳动既是高智力劳动, 同时也存在着一定的风险性, 其付出的劳动比一般的员工要多很多, 因此, 其得到的报酬, 不论在物质上还是在精神上都应该优于其他员工, 尤其注重对企业家的精神成果给予及时激励。其次, 建立健全员工激励机制, 满足他们高层次的受尊重和自我价值实现的需求, 调动全体员工工作的热情, 给企业创造更多的效益。“人本管理”的最终指标就在于通过各种方法, 激发人的动机, 诱发其行为发生, 挖掘其潜能, 使得企业一直保持在良好运营状态。对某一个企业而言, 员工占绝大多数, 员工的管理是重中之重, 我们应综合运用“信任型管理”和“弹性工作时间制管理”相结合的方法来培养增强员工的自我能力, 让员工根据自己的实际, 制定合理的个人工作目标, 做到既管理好自己, 同时又将个人的管理目标融入整个企业的长远发展前景中, 使每个员工都能心甘情愿的、全心全意的为企业工作, 创造效益。

3.3 建立一支具有合作精神的团队

企业的竞争归根到底是人才的竞争, 一个企业要想持续、快速、健康的发展, 就必须建立一支具有合作精神的团队, 拧成一股绳, 齐心协力为企业做贡献庞大的员工队伍是企业正常运转的关键, 也是企业人力资源开发的难点。“人本管理”中的人是能动的人, 具有主观能动性, 我们应注意兼顾人本管理各个环节的完整性与灵活性, 避免出现教条主义。每个人都有自己的个性, 都有自己的优点和缺点, 在建立具有合作精神团队的过程中, 我们做到尊重个人, 既有一定的程序, 但又不能完全程序化, 做到合理有效的开发企业的人才资源, 实现企业和个人的可持续发展。

4 结语

随着社会的不断发展, 科学技术的日新月异, 现代管理理念也发生了巨大变化, 企业管理的重点是“人本管理”, 注重人的管理, 以人为本, 形成独具特色的企业文化。“人本管理”注重挖掘人的潜能, 发挥人的才能, 促进企业的可持续发展。现代企业将资源管理与人本管理充分结合起来, 体现出“物尽其用, 人尽其能”的管理上的最高境界。

参考文献

[1]周万英, 周春颖.现代企业人力资源管理的机制及其理念转变[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2005, (02) .[1]周万英, 周春颖.现代企业人力资源管理的机制及其理念转变[J].石家庄铁路职业技术学院学报, 2005, (02) .

[2]张伟新, 高闽生.建立企业人力资源有效管理机制的思考[J].纺织器材, 2007, (06) .[2]张伟新, 高闽生.建立企业人力资源有效管理机制的思考[J].纺织器材, 2007, (06) .

人本管理:使命崇高 第9篇

实现人的全面发展

所谓人本管理就是在管理实践中管理者一定要以实现人的全面发展为目标, 从人的利益出发, 重视人的存在和作用, 充分发挥出每个人的主观能动性。

老子在《道德经》中说:“圣人无常心, 以百姓心为心。善者吾善之, 不善者吾亦善之:德善。信者吾信之, 不信者吾亦信之:德信。圣人在天下, 歙歙焉, 为天下浑其心。百姓皆注其耳目, 圣人皆孩之”。这段话的意思是:“圣人没有固定不变的意志, 而是以百姓的意志为意志。善良的人, 我以善良对待他;不善良的人, 我也以善良对待他。这样天下人的品德都善良了。诚信的人, 我以诚信对待他;不诚信的人, 我也以诚信对待他。这样天下人的品德都诚信了。圣人立于天下, 要收敛谨慎啊。让天下人的心灵都变得混沌、纯朴, 百姓都专注于自己的视听。圣人让他们都变得像孩童一样。”从老子的这段话中, 我们可以发现老子认为要想管理好人民, 就不要有主观偏见, 要善于听取人民的意见, 顺应民意, 不要按照自己的主观意愿行事, 允许人民存在差异性。要从百姓的角度出发, 考虑他们的感受和想法, 要尊重百姓的利益, 领导者应该用道德及文化的力量感召人民跟随自己, 而不是用强制的手段逼迫人民去盲从的跟随。管理一定要实现人性化的管理。企业在进行人力资源管理时, 一定要以“圣人无常心, 以百姓心为心”作为总的原则。尊重和重视员工个人的个性, 管理要差别化和个性化。这其实与“以人为本”的管理思想同出一辙。老子的以人为本的哲学思想影响了其后两千年的封建统治, 中国古代历代王朝虽然把儒家作为正统理论来规范社会秩序和人民的伦理道德, 但在治理国家上用的更多的是黄老之术, 其中包括老子的人本思想。在一个企业中, 企业制定人力资源管理的具体措施时一定要关注和考核员工的绩效, 而对员工的工作方法和方式无须过多的关注。管理的最终结果是让企业中的每一个员工都从心底里真正认同企业的管理理念, 真正心悦诚服地遵守各项规章制度, 而不是表面上和形式上的遵守, 能达到“随风潜入夜, 润物细无声”的效果, 企业家必须做到老子所说的“以百姓心为心”。

心理大师帕金森也说过:“千万不要以为人与人之间的关系只是管理学著作的一个章节, 完全不是这样, 一部管理学著作论述的全部问题都是人与人之间的关系。”管理的全过程其实就是处理好人与人之间的关系的过程, 人是管理学中的核心问题。老子的“善者吾善之, 不善者吾亦善之:德善。信者吾信之, 不信者吾亦信之:德信”告诉企业在管理实践中, 体现和落实“以人为本”的思想的方法就是管理者一定要宽厚柔和的处理企业内部的事物。企业的管理措施如果过分严厉, 只会导致员工反感和抗拒, 如果管理变成了恐惧, 员工就会出现恐惧后的冷漠, 这样会出现表面遵循制度, 而内心极度抗拒的形式主义的管理局面。这样以人为本的管理理念就没办法得以落实。企业在制定管理的制度时要宽松相济, 不要给员工造成心理上的压力。既要明确和规范员工的权利和义务范围, 同时应当给员工留有自我纠正、自我发挥和思考的余地。使其能够及时自动的改正错误, 从内心里自觉地遵守和服从企业的各种规章制度。

集权化下的以人为本

但光是做到了以人为本企业就管理好了吗?答案显然是否定的。在一个组织中, 一味的体现人本思想而没有严格的制度规范也是不可行的, 因为如果没有硬的制度, 企业就没有基本的行为规范, 也没有一个基本秩序的约束, 在一个没有制度的组织中谈人本思想只能导致无序的自由主义。所以中国的人本思想大都是集权化以后的以人为本。也就是一个组织必须要有一个强有力的组织架构和一套完整的制度, 只有在制度约束下才能谈人本思想, 有时企业得采取一些集权手段并不是与人本思想相背离, 而是为了更好地实现人本思想。美国GE的韦尔奇上任之初, 为了实现彻底根除企业的官僚体制和松散状态, 大刀阔斧地进行“硬件革命”, 对2.5万名管理人员, 12层之多的管理层次, 117个部门, 15万员工进行了毫不留情的压缩。在这个时期, 如果没有集权化的管理, 一味的人本思想显然是行不通的。

这种集权化管理在转型期是非常有效的。这种集权化是企业实现人本化管理的保证。人本思想是一个管理的方法论, 是一个理念, 而贯彻人本思想的手段可以是多样的。集权化管理有两种基本类型:以人为本型与以事为本型。像GE为代表的是以人为本型的美国式集权化管理, 虽然GE的韦尔奇主政期间, 进行了一系列的人员调整和大刀阔斧的大力削减中间层的权力, 大权集中, 但是, 他贯彻的是以人为本的集权化原则, 权力集中但不弱化组织和组织中的人, 反倒是把激励人的主动性、创造性作为改革的着眼点。韦尔奇说过一段非常著名的话, 可以描述这种管理类型的特点:“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、打压人们, 让他们处身于幽暗之中, 将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子, 你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们, 让他们成长, 允许他们获得胜利。”韦尔奇的以人为本的管理思想其实与中国古代的治理国家采取的是同一方法。都是集权下的人本管理。

论人本管理机制 第10篇

一、现代企业实现人本管理的必要性

(一) 实现人本管理是人在企业中的核心地位所决定的。

现代企业资源主要是人、财、物、信息四种要素, 但起决定性作用的是人的因素。因此, 现代企业只有重视人才的培训, 才能掌握现代化的科学技术, 有了人才, 企业才能实现效益、增产、增收, 做到企业和人才的“双赢”。杰克·韦尔奇说:“我们始终信奉以人为本的思想, 始终相信:人是我们最重要的资产”。

(二) 实现人本管理是经济发展的需要。

在当今知识经济社会里, 原来的经济要素发生了重大变化, 知识代替资本、资源, 在生产过程中起决定因素, 人才成为21世纪最宝贵的财富, 并成为决定企业成败的关键。现代企业要想在行业中稳步前进, 必须在拥有资金、设备的前提下, 具有高素质新型人才并留住人才。因此, 现代企业随着经济的发展, 管理方式将“以物为主”转变为“以人为主”的人本管理模式, 人本管理成为现代企业在经济发展过程中的必然选择。

(三) 实现人本管理是企业生存发展的需要, 有利于增强企业活力。

“企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争, 对人的管理是现代企业管理永恒的主题, 树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强, 有些缺乏设备、技术、人才的企业面临停产、转产、甚至破产。究其原因有种种, 但最主要的原因之一就是企业缺乏现代化管理经验, 不能调动企业员工的积极性和潜能, 甚至出现大量人才流失。因此, 有些企业没有活力, 人本管理更无从谈起。只有企业实行了科学有效的人本管理, 提高了员工的积极性, 企业才能提高劳动生产率和抗风险的能力, 增强企业的生命力和活力。

二、人本管理的机制

有效地进行人本管理, 关键在于建立一整套完善的管理机制和环境。以人为中心的人本管理是对企业员工进行较高层次的管理, 在企业运行的活动中, 始终把员工放在核心位置, 为员工提供有利的企业体制环境、文化氛围, 使员工全面、健康地发展, 充分调动员工的积极性和创新性, 有利于员工追求自身价值, 使员工的潜能发挥达到最大, 最终实现企业效益最大化。人本管理主要包括以下相互联系的一些机制:

(一) 激励机制。

在现代企业制度中, 人本管理的实践首先是激励。激励机制, 就是通过激发企业内部的利益动机而形成企业经济运行所需的激励机制。员工是企业的主体, 企业激励机制的实质就是通过一定的经济利益机制, 充分调动与发挥企业员工的积极性、主动性和创新性。激励可分为目标激励和强化激励。目标激励是激励员工在工作中的力量和动机, 取决于达到目的的个人所需的可能估计;强化激励是对行为不断地肯定和鼓励。激励可以通过强化员工的进取心, 增强员工的责任感, 培养员工顽强的意志、乐观向上的精神和开拓进取的作风, 最大限度地提高工作效率。美国企业家巨子艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工的积极性”, 而调动员工的积极性正是管理机制的主要功能。

(二) 沟通机制。

管理者跟员工进行有效沟通是非常必要的, 通过沟通可以了解员工的需求, 改善劳资关系, 从而使员工自觉地努力工作。美国著名管理学家孔茨认为:“管理就是设计和保持良好环境, 使人在群体里高效率地完成既定目标。”既然如此, 为了设计和保持一种良好环境, 为了使人在群体中能够高效地工作, 就需要沟通。沟通机制是企业人在一定的企业文化背景下, 相互之间进行思想和意识双向传递的过程。美国著名管理学家海曼对沟通的定义是:“传递思想, 使别人理解自己的过程。”有效的沟通就是为了活动的启动、协调、反馈及中间流程的纠正等目的而互相交换思想和看法。沟通是一门艺术。沟通的重要性越来越受到人们的重视, 沟通的作用在市场经济的今天正日益发挥出强大的作用。就现代企业而言, 人们愈来愈强调团队的合作精神, 因此有效的沟通交流是成功的关键;培养管理者和员工建立良好的管理沟通意识, 逐渐养成在任何场合下都能够有意识地进行有效的沟通, 就会达到事半功倍的效果。

(三) 环境机制。

员工积极性、创造性的发挥, 必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素:一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系, 会使员工心情舒畅, 在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作;反之, 则会影响工作情绪和干劲;二是指员工工作本身的条件和环境。提高工作条件和环境质量, 工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度, 以及厂区的绿化、美化、整洁程度等, 创造良好的职工人际关系环境和工作条件环境, 让所有员工在欢畅、快乐的心境中工作和生活, 不仅会促进工作效率的提高, 也会促进员工文明程度的提高。

(四) 选择机制。

主要指员工有自由选择职业的权利, 有应聘和辞职、选择新职业的权利, 以促进人才的合理流动;与此同时, 企业也有选择和解聘的权利。实际上这也是一种竞争机制, 有利于人才的脱颖而出和优化组合, 有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

三、实现人本管理的途径

实现“以人为本”的管理, 建立科学的现代企业管理理念, 应做到以下几点:

(一) 以人为中心, 尊重员工, 信任员工。

以人为本, 就是要尊重人、理解人、信任人、关心人。要把员工置于组织中最重要资源的地位。这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别, 它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉, 而企业的其他资源 (如资金、技术、土地) 都围绕着如何充分利用人这一核心资源, 如何服务于人而展开。

另外, 企业组织由于劳动分工的不同, 客观上存在着上下级、管理人员与一般人员的职位差别, 这种差别处理不好, 就会造成企业内部成员感情的对立和协调的障碍, 导致整体组织的不团结、不配合, 集体意识和凝聚力的下降, 从而影响企业的正常运转。为了避免这种不良现象的发生, 企业倡导上下级保持平等及密切联系的原则是行之有效的办法。在工作上, 上级不能只用行政命令或严格的纪律、制度等效率逻辑来管理下属, 而要动之以情, 晓之以理, 多用感情逻辑来解决工作问题。

(二) 适当授予员工参与企业管理和决策的权力。

在实行人本管理的企业中, 每位员工都是真正的主人, 管理人员与普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上鼓励全体员工都对工作进行策略思考, 视工作质量为己任, 形成自下而上的自主工作秩序。对企业经营者来讲, 重要的是把授权搞好, 让每位员工都享受权利、信息、知识和酬劳, 从而使人人都有授权赋能的感觉。只有尊重员工、信任员工, 充分发挥他们的聪明才智, 才能使他们竭尽全力为公司服务。企业全体员工的积极奋斗才是企业前进的真正原动力。授予员工一定的参与企业管理和决策的权利效果非常显著。

(三) 建立公平、合理的激励制度。

在企业中建立、健全有效的激励机制, 彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理思想和模式, 不仅强调物质形式的激励, 也强调精神形式的激励。通过加强目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等, 充分调动企业员工的积极性与创造性。

(四) 完善劳动福利保障体系。

员工要求在干净、安全、有秩序的环境中从事工作, 并免除职业病的危害, 要求摆脱失业的威胁, 希望在生病及年老时生活有保障等, 这些都是正当、合理的要求。因此, 企业建立和完善劳动福利保障体系来满足员工的要求, 以换取员工对企业的好感, 把企业作为可信赖、可依托之家是应该、也是值得的。虽然这样做企业要支出更多的成本, 损失了一些眼前利益, 但从长远来看, 能换来员工用优异成绩“加倍偿还”企业的知遇之恩, 企业的投资回报却是无法衡量的。

(五) 摒弃论资排辈陋习, 任人唯贤。

摒弃论资排辈陋习, 任人唯贤, 提高员工素质是激发企业员工活力的根本保证。改革人事制度, 实行竞争上岗, 让一大批德才兼备的青年员工走上中层管理岗位, 这将不仅满足企业发展对人才的进一步需求, 而且给全体员工传达特定信息, 即任何一位有能力并干出突出成绩的员工都将得到晋升。

(六) 提供学习和培训的机会。

在新经济时代, 员工迫切需要所在企业能提供更多的学习和培训的机会。根据有关专家的研究表明, 一个人的知识和能力, 在一个岗位工作连续3~5年后, 80%已被利用, 其才干已表现无遗, 如果不及时充电, 他的知识就会不能满足工作需要, 而且工作中也不会有什么创造性。解决这一矛盾的有效途径是对人才进行有计划的学习与培训。通过学习与培训, 一方面可以帮助人才增长知识, 提高技能, 以适应新的挑战和要求, 满足工作的需要;另一方面有利于企业学习和掌握行业的先进技术, 持续保持创新能力, 以获取竞争优势。总的来说, 企业内部要建立一套包括动力、压力、约束、保证、选择等机制在内的完善的人本管理机制, 提供良好的制度环境, 以培养出富有参与意识和责任感的员工队伍, 从而使员工处于自动运转的主动状态, 培养他们奋发向上、励精图治的精神, 使他们努力为组织的目标而工作, 最大限度地发挥员工的积极性和创造性。

21世纪是一个新经济的时代, 是一个强者更强的时代。一些成功企业特别是一些高科技企业充分认识到在未来竞争中要成为强者, 关键在人, 从而广泛实行了“以人为本”的管理模式。“以人为本”的关键在于凝聚人心, 而不是简单地靠物质和金钱刺激。单纯靠奖金刺激, 只能激起更大的物欲, 靠“炒鱿鱼”的办法亦不能有效地激发员工的潜能, 只有靠现代先进的企业理念, 着力培养各具特色的企业精神, 把全体员工的利益、荣誉和企业发展目标统一起来, 形成共同的价值取向和行为规范, 培养“厂兴我荣, 厂衰我耻”、“企业为我, 我为企业”的良好团队精神, 才能真正实现以人为本的丰富内涵。

参考文献

[1]杨志, 杨慧声.人本管理[M].北京:石油大学出版社, 1999.

[2]郑其旭.柔性管理[M].北京:石油大学出版社, 1996.

浅析绩效管理和人本管理的关系 第11篇

关键词:绩效管理;人本管理;互动双赢

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?

绩效管理强调过程管理,它以绩效计划为载体,通过持续的绩效沟通和辅导,最终评价绩效结果,从而改进和提升绩效的循环过程。通常所采用的方法为PDCA循环,见下图:

绩效管理根本目的在于绩效的改进,需管理者与员工双方的共同努力,绩效改进的关键是提高员工的能力与素质,绩效管理循环的过程是绩效改进的过程,绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。

一、绩效管理模式和方法

绩效管理模式和方法主要有目标管理模式,360度反馈,基于平衡计分卡的绩效管理,基于关键绩效指标的绩效管理等。

(一)目标管理

目标管理就是基于目标的作用,将确定后的企业目标通过一级级地分解得到部门目标和个人目标。目标管理要求企业对员工的个人表现进行考核,对各级部门进行基于部门目标的考核。管理者进行目标管理的实施程序必须是严格的,制定的目标是明确、可评估、有挑战性的,最终才能达成目标管理项目的成功。

(二)360度反馈

通过从不同评价者(上级主管、同事、下属和顾客等)的多角度收集到的信息来对员工进行全方位、准确地评价。这种方法与传统的自上而下的单向考核相比,其本质区别在于它将考核变成了多向。

(三)基于平衡计分卡的绩效管理

基于平衡计分卡的绩效管理是从财务方面、顾客方面、内部营运和学习成长等四个方面来考察企业。通过发挥员工能力这一无形资产来推动企业进步,从而实现企业的长期可持续发展的目标。

(四)基于关键绩效指标的绩效管理

它是衡量企业战略实施效果的监测指针。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和能持续取得高效益。

在KPI体系中有三个层次,即企业关键绩效指标,部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。它们构成一个完整的绩效指标体系将公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标紧密联系起来,在提升个人绩效、部门绩效时,公司绩效能同时得到提升。

二、绩效管理的作用

实施绩效管理,可以帮助企业实现其持续发展,促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入,促进质量管理和提高工作效率;有助于员工适应组织结构调整和变化;促使员工加强学习,不断发展和提高自己,开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队的凝聚力,改善团队绩效,并使员工明确自己的工作任务和目标,节约管理者的时间成本;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的开放的关系,减少冲突,增强合作;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

三、人本管理与企业文化

(一)关于企业文化

企业文化是物质文化与精神文化的总和。物质文化指的是企业的生产资料、司容司貌,基础设施等,是企业文化的物质基础;精神文化是指企业的价值观、行为规范及审美观念等,是企业文化的核心。

企业文化的核心是企业价值观,是大家普遍认可的。企业文化的核心价值观是企业员工理念的最深层,是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,很难改变,是企业文化的关键。

(二)人本管理的概念和内涵

简单地说,人本管理就是利用企业文化进行的管理,是管理学的崭新阶段。它不同于"见物不见人"或把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,突出人在管理中的地位,实现以人为中心的管理。

每一个人作为大写的人,无论是领导人,还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利; 高素质的员工队伍。一支训练有素的员工队伍,对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质,作为经常性的任务。每个人、每个组织都必须不断学习,以适应环境的变化并重新塑造自己;提高员工素质,也就是提高企业的生命力,凝聚人的合力。

四、绩效管理与人本管理的互动双赢

绩效管理与企业文化建设的目的非常相似:都是着眼于激励员工、尽力提高企业的生产效率和市场竞争力,从而使企业和员工都得到更好的发展。企业文化侧重在精神层面上有所贡献,面绩效管理则侧重于从制度方面来达成同样目的。

绩效管理与企业文化之间是一种相互促进、相互影响的关系。准确地理解和利用两者关系,既有利于我们更有效地提高组织绩效和员工绩效,也有利于我们更好地贯彻以人为本的精神,实现高度的人事和谐。

(一)人本管理促进绩效管理

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。

(二)绩效管理适应人本管理

企业文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性影响,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。绩效管理作为企业中的一种管理制度,受到企业文化的影响和制约。

各种类型的企业文化都有其各自的优势和不足,把它们结合起来的文化才能形成最强大的力量。因此,企业在设计和实施绩效管理制度时,必须充分考虑企业文化的作用,使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。

(三)绩效管理优化人本管理

1.绩效管理优化企业文化的原理

绩效管理在促进企业文化的建立、变革和发展过程中起着关键作用。绩效管理是一种制度,制度化强调的是在企业活动中,应该努力建立起一种能使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度,从而影响和规范员工的行为和思想,最终使员工能够高度认同企业的价值观,并将其转化为自己的自觉行为。企业文化包括核心的价值层、中间的制度层和外在的形象层。因此,制度本身就是企业文化的组成部分,而久而久之,制度就会影响人们的观念和习惯。当制度规定的内容逐步为大家所理解、认同、信奉后,制度就成为员工的一种无意识的观念和行为了,那么制度化的目的也就达成了。

2.绩效管理优化企业文化的要求

要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效文化。主要要求包括:(1)奖惩分明,创造一种公平考核的环境,创造一种主动沟通的氛围;(2)鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;(3)创造一种良性竞争的工作氛围;使工作丰富化的文化;(4)提倡多变,鼓励承担责任的文化;(5)为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;(6)通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

3.建设高绩效文化的措施

我们应该防止把绩效管理和企业文化割裂开来,任其各行其是的做法,而应该深入研究和利用绩效管理和人本管理之间的相互关系,使二者形成合力,使二者在企业管理工作中相互配合,相得益彰。一方面,我们要通过企业文化建设,为绩效管理的推行制造舆论和氛围,让人们在观念和行为上认同和配合绩效管理的实施;另一方面,我们要通过实施绩效管理,改变企业传统的管理方式,形成绩效导向的企业文化,使“以绩效论英雄”成为全体员工公认的是非标准和行为准则。

五、基于人本管理的绩效管理互动双赢模型

在当前推行企业文化建设和绩效管理的实际中,许多企业常常忽略了人文关怀和人文价值精神这一根本。我们讲绩效管理和企业文化,主要都是为了调动人的积极因素,提高工作绩效和企业经济效益,尤其讲以人为本时,强调的也主要是它们调动人的积极因素对于提高绩效的帮助。而这只是企业文化为企业发挥“依靠人”的作用一个方面。但是,实行人本管理不能就此为止。否则,建设企业文化,实行人本管理,就可以说是功亏一篑,甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然,提高工作绩效和经济效益,对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义,但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位,作为出发点。这样,就不可避免地给员工这样一种感觉:企业利用员工工作,不管采取什么手段,都是为了获取利润,而员工为企业工作,不管表现如何,都是为了获得报酬,各取所需,员工不能真正获得"主人翁"地位,工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。如果员工不追求高额报酬,他们就可以不努力工作;如果报酬达不到员工要求,他们就会消极怠工,互相抱怨,或者四处投诉。同时,如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源,无限进行开发,就会违背人的个性需求、损害人的精神健康,妨碍人的全面发展。

企业是人的集团,企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里,如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识,如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”,那么,这个企业必定是一个成功的企业,是一个共同创造繁荣和幸福的企业。其次,应通过各种方式,让员工了解公司的目标和发生的种种问题,使每一员工和总经理一样,思考并寻求解决问题的途径,不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧,形成“千斤重担千人担,千人公司千人管”的管理格局;再次,让员工与企业共生共长,让员工能够分享企业的经营成果,真正形成命运共同体,在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

解决企业最基本层面的管理问题,主要依靠深入开展绩效管理和企业文化建设。而我们树立绩效导向观念和树立以人为本观念的最终目的,就是为了实现“人事和谐”,这也是大家普遍认同的管理的最高境界。本人认为,达到这个境界应该具备以下几个方面的条件:一是“事”好,即工作业绩好,而且具备可持续发展的特点,而不是业绩平淡,或者通过弄虚作假、投机取巧获得所谓的“好业绩”;二是“人”好,即员工心态健康积极,团结合作,自觉进行学习和提升,客户满意率高,而不是员工之间恶性竞争、互相拆台、彼此埋怨猜忌,对客户坑蒙拐骗;三是“人和事”好,即员工爱岗敬业,主动工作并精益求精,而不是对工作厌倦逃避、敷衍塞责、阳奉阴违。

浅谈人本管理 第12篇

1 运用沟通

现代管理已逐渐重视企业内部的信息交流, 而且它将成为企业管理的重中之重。每个企业内部, 都是由形形色色的人构成的一个纷繁复杂的人际关系群体, 上、下级之间, 同事之间若不能进行正常的思想信息的交流, 则会使企业内部信息链条中断, 人员之间的关系疏远。一个人心涣散、人员之间互相猜疑的企业怎能在竞争激励的市场经济中立于不败之地。所以分析如何建立企业内部良好的人际关系, 如何在企业内部进行沟通, 已成为当前和未来管理科学的重要内容。沟通主要包括两种方式。

1.1 正式沟通

正式沟通是随正式组织的产生而产生的, 所谓正式组织指管理人员及员工之间由于授权和职责分配所建成的个人间的关系, 由于这种较为固定的组织关系的存在, 从而使这种沟通具有一定的模式性和规范性, 习惯称之为正式沟通。它分为上行、下行和平行沟通三个方面。

1.1.1 上行沟通

上行沟通指下级人员以报告或建议等方式, 对上级反映情况, 让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见, 从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。

我作为企业的主要领导, 在企业经营管理的销售环节中, 运用了沟通手段取得了显著地效果。具体做法是企业以总经理为销售龙头, 推动全员销售的形式, 不拘于一个销售部门。每个员工只要有销售渠道及时向总经理举荐, 总经理及时与员工沟通, 听取员工的意见和建议, 落实具体方案, 并以适当的经济手段作为销售和回款的保障。从而激励了员工参与企业经营的热情, 使企业销售收入逐年上升, 企业和员工的经济利益得到保证。实践证明。在企业管理中上行沟通是极为重要不可缺少的。

1.1.2 下行沟通

下行沟通是依组织系统, 由上级传至下级, 通常是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位, 并及时提出合理的改进方案的建议, 有助于管理阶层的决策和控制, 减少错误的发生。

我在企业管理的实践中体会到, 正确的决策和制度是企业生存发展的保障, 而决策和制度是通过沟通来达到的。就企业的安全工作而言, 企业领导和主管部门必须深入车间基层, 对于容易出现安全隐患的环节做全面的调查、记录, 征求专业人员的意见, 并逐一作出预防隐患的可行性科学措施, 形成严格的管理制度, 自上而下的贯彻执行, 定期检查监督, 使员工在百分百的环境中愉悦的工作。这样以人为本的企业领导是员工所希望和拥戴的。

1.1.3 平行沟通

平行沟通指平行阶层之间的沟通, 例如:高层管理人员之间的沟通, 中层管理人员之间的沟通和基层管理人员之间的沟通, 这种沟通大多发生于不同命令系统间而地位相当的人员之中, 这种沟通弥补了其他沟通的不足, 减少了单位之间的事权冲突, 使各高层之间、中层之间、各员工之间在工作上能密切配合, 并增进了友谊, 加强企业的凝聚力和战斗力。

1.2 非正式沟通

非正式沟通是非正式组织的副产品它一方面满足了员工的需求, 另一方面弥补了正式沟通的不足, 它带有一种随意性和灵活性, 并没有一个固定的模式或方法但它要求管理人员要在日常人际交往活动中, 把握分寸, 适时沟通, 相互交流思想, 与员工做朋友, 减少心理上的隔阂, 这则是管理人员的更高层次的要求。在管理的实践中, 我要求各管理人员, 放下架子走出办公室, 改变了过去只坐办公室的官僚作风, 与员工交流感情, 员工心情舒畅, 在和谐的氛围里员工视企业为家, 献计献策, 从而解决了生产过程中的许多难题, 企业的经济形势越来越好。同时也说明企业的每一份成绩都离不开员工的努力, 而沟通是发挥员工潜能的钥匙。

2 注重情商的实践应用使企业增强活力

情商是人的性格的一种素质, 是一种精神力量, 是人的一种涵养。它的核心是自控情绪, 积极向上, 建立良好的人际关系。

具备情商是对优秀管理者的基本要求, 也是优秀管理者应具备的基本素质之一。在社会实践中, 人的行为在很大程度上受人的情绪和感情的支配, 什么样的情绪和感情则往往使人产生什么样的行为。管理活动既然是一种系统的行为, 那么它必须受情绪和感情的影响。而要作为一名优秀的管理者, 则必须具备相当程度的情商。心理学家研究表明:谁若能自控情绪、战胜情绪, 则他具有特别的智慧, 而这种智慧的获得不是生来俱有的, 在很大程度上是由后天的培养而具备的一种素质和修养。因此管理者应用不同的方式培养员工决策能力、情感管理、压力的处理、同情心、沟通能力、坦诚、领悟力、责任感、勇于表达、合群、冲突的解决等。

2009年我派驻到企业任总经理, 当时企业管理混乱, 人与人之间的关系复杂, 相互抱怨, 人心涣散, 企业连年亏损。面对这种状况, 我从主要矛盾入手, 首先解决企业管理混乱问题。建立健全了各种管理制度, 理顺了管理渠道, 责任分明。定期召开中层管理人员的生活会, 为他们营造交流沟通的机会。由于制度的健全和沟通的得力, 自然消除了相互抱怨等消极情绪。大家心往一处想, 劲往一处使, 使企业在较短的时间内得到了扭亏。这是利用情商在企业管理中的一点收获。

3 以员工切实需要为基础激励员工为企业增效

如何有效的激励员工的积极性, 使企业获得最大的利益?就必须揣摩和了解员工的“需要”。

需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次, 依次为:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要, 称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足, 尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足, 员工才有较高的积极性。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。另外, 好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。我在工作实践中注重调查研究, 合理有效的满足了员工的需要。首先调整工资, 2010年员工的工资较上年递增16%。其次, 开展企业文化和各种文娱活动, 营造了文明生产、安全生产的环境, 从而激励了员工的积极性和创造性。使企业2010年利润总额较上年上升了20%。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施, 就要立足员工的需要。