蓝海范文

蓝海范文（精选12篇）

蓝海 第1篇

一、中小房地产企业战略环境分析

1、内部优势 (S) 。

中小房地产企业拥有地方优势和广泛的社会关系资源, 并具有灵活自主的面向市场的经营机制。

2、内部劣势 (W) 。

银行对中小房地产企业的放贷比较谨慎, 其财务资源的获取能力较差;大部分的企业年平均开发面积不到20000平方米, 大型项目管理经验都无法与大企业相比;大多数中小房地产企业没有形成团结高效的人才吸纳和培养体系, 不利于形成企业凝聚力;缺少长期发展战略;财务管理、资本运作能力低下, 融资方式单一。

3、外部机会 (O) 。

其一, 市场需求的多元化为中小房地产企业迅速占领细分市场提供了机会。其二, 中国房地产市场的垄断并未形成, 据统计, 中国房地产市场被大大小小近3万家房地产企业瓜分, 即便是目前规模最大, 最具竞争力的房地产巨头万科, 其发展目标也是到2015年占有3%的市场份额。其三, 城镇化水平继续增长:截至2007年底, 我国共有城镇人口约5.94亿, 到2020年, 城镇居民将增长到8亿人, 估计到2020年城镇人口人均建筑面积将达到32.4平方米, 这就为中小企业提供了一个非常有利和宽松的生存环境。况且城镇居民人均可支配收入增长率一直保持在10%左右, 这强劲的经济增长势头保证了居民的购买力和对房地产市场的需求。其四, 国家行业政策的鼓励:从2008年11月27日起, 央行下调金融机构一年期人民币存贷款基准利率各1.08个百分点, 其他期限档次存贷款基准利率也作相应调整。

4、外部威胁 (T) 。

中小房地产企业外部威胁主要来自于国家宏观政策的勒紧、土地成本的上升、建材价格上涨、外资企业进入中国市场等。中小房地产企业市场战略环境SWOT分析如表1。

根据上述分析我们可以知道, 中小房地产企业必须考虑到自身的优势、劣势和存在的外部威胁, 充分利用市场上的机会来制定出长期发展战略, 方能在竞争激烈的市场中一步步成长起来。

二、中小房地产企业传统竞争战略分析

1、成本领先战略。

成本领先战略是企业在某一产业中以低成本取得领先的地位, 其特点是能使处在一个低成本状态下的企业可以获得高于所在产业一般水平的收益。该战略要求中小房地产企业保持在利润较低的条件下其销售价格较低, 并能保证良好的产品质量。但由于其内部人力资源劣势和项目管理不完善, 该战略很难收到理想的效果, 况且该战略也限制了企业所能获取的利润。

2、差异化战略。

差异化战略是指将产品或服务差异化, 树立起一些全产业范围中具有独特性的东西, 从而取得最大利润。由于房地产是一个最依赖个性化的行业, 地理位置的不同、价值量的巨大、建设时间长、法律关系复杂等因素对房地产企业影响很大, 因而一般都要求产品差异化, 这是不动产和一般的工业产品不同的地方。

3、聚焦战略。

聚焦战略 (专业化战略) 是主攻某个特殊的顾客群或某种产品的一个细分市场或某一地区市场。这一战略依靠的前提是:公司业务的聚焦能够以更高效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在较广阔范围内竞争对手们。但是相对于中下房地产企业来说, 具有聚焦于哪一领域, 投资于该领域能否获得企业利润的增长, 这将是其投资的难点, 投资不正确很容易导致被市场所淘汰。

总之各传统战略模式的采用相对于中小房地产企业来说具有一定的局限性, 而“蓝海战略”则为中小房地产企业提供了一种新的战略模式和战略思路, 合理采用“蓝海战略”将为企业提供新的价值发展空间。

三、“蓝海战略”的基本内涵和作用

1、“蓝海战略”基本内涵。

“蓝海战略”由欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅教授提出, 其基本内涵是指企业为获得新的价值空间而采取一系列的战略措施。

2、“蓝海战略”的作用。

目前很多房地产企业制定的战略大都深陷于“红海”之争, 企业在一种市场竞争者战略雷同、市场趋于饱和、平均利润率极低的行业中进行着一场你死我活的搏斗, 在血腥的搏斗中, 均败下阵来。而“蓝海战略”为中小房地产企业开创无人争抢的市场空间, 打破价值与成本的界限, 通过拓展新的盈利模式而获得全新的价值空间。

四、中小房地产企业“蓝海”战略的制定

1、房地产企业的“蓝海”战略布局图。

房地产产品是建筑物及配套服务, 要“生产”出商品房, 就必须经历获得土地、设计图纸、进行施工管理、广告营销等过程。一般房地产业务流程总体如图1所示。从流程图中我们可以知道, 房地产企业的竞争主要集中于项目地段、销售价格、开发成本控制、小区规划、户型设计、广告营销等竞争上, 各企业投资重点具体图形如图2所示。从图2中, 我们可以知道大型房地产企业资金实力雄厚、开发水准高、管理能力强, 中小房地产企业在各竞争要素上的竞争力明显较低, 若一味跟在其后, 势必会以失败告终。因此中小房地产企业要想在市场上开辟出属于自己的天地, 只能另辟蹊径, 制定出“蓝海”战略, 开辟出“蓝海”空间。

2、中小房地产企业“蓝海”战略的制定。

本文根据蓝海战略的四部动作框去构造出中小房地产企业新的价值曲线, 具体分析如下。 (1) 剔除土地资源的竞争选择。土地的获得是房地产企业开发成本中最昂贵的要素, 随着2008年1月7日国务院办公厅下发《国务院关于促进节约集约用地的通知》 (国发[2008]3号) , 整顿土地将成为国家房地产政策调控的重头戏, 土地获取成本进一步提高。2008年全国土地购置费用同比增长28.6%, 超过同期购置土地面积增幅18.6个百分点, 土地成交价格涨幅达28.1%。因此对于中小房地产企业来说, 如果避开黄金地段的竞争选择, 将拿地的成本大大降低, 从而能降低运营成本, 增强中小房地产企业的竞争能力。 (2) 减少在广告营销上的盲目投资, 合理使用市场营销手段。广告投入的成本也是房地产企业必须面对的主要负担之一, 一般在开发成本构成中占10%的比例, 盲目的广告投入将导致中小房地产企业在广告上的负担越来越沉重, 随时都有崩盘的危险。因此中小房地产企业应以市场为导向, 正确进行市场定位, 减少盲目的广告投入, 采取合理的营销手段。 (3) 增加人力资源投入, 组建研发团体, 提高企业研发能力、资本运营能力。房地产研发的内容主要包括:土地价值的分析和评估、市场的研究分析、产品的定位和客户的定位、产品设计、供应链的优化和管理方案、资本的运营和控制等。所有这些研发内容都是房地产开发价值链上的战略环节, 都具有极大的增值潜力, 它们构成影响中小房地产企业核心竞争力的重要因素。研发水平的高低主要取决于其内部的人力资源状况, 有价值、稀缺、难于模仿的人力资源能为房地产企业带来长期竞争优势, 有助于房地产企业获取并保持竞争优势。因此房地产企业必须增加对人力资源的投入, 通过建立一支具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的管理团队, 这样才能获得企业的研发能力、资金运营能力和竞争能力的提高, 进而创造出最佳经济效果。 (4) 创造可弹性组合小户型房产和物管服务的“蓝海”市场, 塑造品牌形象。其一, 创造可弹性组合小户型房产的“蓝海”市场。城镇居民人均可支配收入的增长、城市化的进程和人口红利时期三者将产生旺盛的房地产市场需求, 而大部分需求将集中在中小户型市场。首先, 2006年及2007年上半年全年国内生产总值 (GDP) 同比分别增长10.7%和11.5%。2006年城镇居民人均可支配收入11759元, 扣除价格上涨因素实际增长10.4%, 2007年上半年城镇居民人均可支配收入7052元, 扣除价格因素后实际增长14.2%, 增幅高于上年同期4个百分点, 城镇居民人均可支配收入的稳定增长为房地产投资带来了持续的信心。其次, 目前一般认为我国城市化发展目标是:2010年城市化水平达到45%, 2020年城市化水平达到50%, 2050年城市化水平达到60%-70%。以2005年我国人口总数、1998-2006年城镇人口年均增长速度1.32%估算, 我国每年约增加1724万城镇人口, 即使按2005年人均居住面积26.1平米计算, 平均每年将对房地产市场产生约4.5亿平米的新增需求。最后, 中国目前的人口年龄结构处在人口红利的阶段, 每年供给的劳动力总量约为1000万, 劳动人口比例较高。根据最新预测, 我国的人口红利时期将持续到2010年左右, 这段时间内适龄劳动人口有大量的房地产消费需求。但是小户型住宅也存在以下问题:小户型住宅墙体多、管线多、房间尺度从设计上限制了楼座的进深, 使容积率难于提升;小户型公寓设计上存在不少先天不足, 如电梯少、一层户数过多, 某些部位采光通风不理想等;小户型业主对物业管理和服务 (包括停车位、治安、环境维护等) 要求较高。因此大多数开发商并不敢轻易涉足小户型住宅投资, 也因此产生房地产市场上的一片“蓝海”。中小房地产企业如能将产品定位于商务区、交通便捷区、院校周边的消费群体, 把目光放在小户型住宅的可持续发展上, 设计出可以弹性组合的小户型住宅, 克服小户型受到面积限制、缺少发展空间、购买人群较为单一, 而且具有过渡房的性质的缺点。将小户型作为基本单元, 将其倍数组合成单身公寓、温馨住宅、豪华公寓等大小不同、功能齐备的空间, 这种可以变动组合成中、大户型的小户型设计必然会因为灵活性而引起市场的关注, 具有极大的发展潜力。其二, 创造物管服务的“蓝海”市场。目前大多数房地产开发企业的经营理念仍停留在传统的4P (产品、价格、渠道和促销) 理论基础上, 并未真正实现向以消费者为中心的4C (消费者的欲望与需求、消费者获取满足的成本、消费者购买的方便性和沟通) 理念的转化。物业管理与服务作为房地产产品不可分割的组成部分, 却常常被房地产企业所忽略。但是物业管理与服务是房地产企业实施品牌战略的突破口, 是创造个性化产品、体现企业文化和顾客文化最重要、最直接的手段。因此中小房地产企业应该创造此“蓝海”市场, 在策划、设计、建设过程中实现“于细微处见真情”的服务, 将物业管理与服务作为房地产开发的重要组成部分和起点, 做好物业管理与服务的策划和设计, 成功塑造好本企业的品牌形象。

五、结论

根据上述分析, 我们可以知道中小房地产企业制定“蓝海”战略的四步动作框架表如表2所示。

通过“蓝海“战略的制定, 其新的价值曲线如图3所示。

由图3中我们可以知道, 中小房地产企业在可弹性组合小户型房地产和物业管理与服务上创造了属于自己的一片“蓝海”空间, 通过价值创新获得全新的发展空间, 提升了企业的核心竞争力, 拓展了企业新的盈利空间和利润增长点。

参考文献

[1]迈克尔·波特:竞争战略[M].华夏出版社, 2004.

[2]W.Chan Kim Rnee Maubone:Blueocean strategy——Howtoereate Uneontested Market SP aee and Make the ComPetition Irrelevant[M].Harvard Business Sehool Publishing Corporation, 2005.

农资销售蓝海 第2篇

一、邮政物流农资分销的历史、现状、发展趋势、未来展望

（一）分销历史

我国农村地区的邮政连锁配送业务开始于1999年，但是真正成立专门的公司——中邮物流还是2003年的事情，从中可以看出中国邮政参与农村商品流通的决心，同时也反映出农村市场的巨大机遇。通过几年探索，中邮物流形成了“生产企业＋配送企业＋农户”的流通模式。

2003年1月18日，中邮物流有限公司成立，注册资本3.7亿元人民币，公司下设31个省级子公司，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息服务于一体的现代化综合性物流企业。中国邮政的现有资源为中邮物流大展宏图提供了基础，约300万平方米的场地可以做物流仓储库或物流集散中心。中邮物流拥有中国覆盖最广、最全的物流运营网点。

抓住机遇促发展

中邮物流自成立初期就不断抓住各种机遇，将企业的发展推向快车道。首先意识到了新农村建设的巨大机遇。

连续三年国家对邮政政策支持，2005年中央一号文件明确提出：鼓励邮政系统开展直接为农民生产生活服务的连锁配送业务。经批准，可以在农村开展化肥、种子、农药等农业物资配送。2006年中共中央一号文件指出，鼓励商贸企业、邮政系统和其他各类投资主体通过新建、兼并、联合、加盟等方式，在农村发展现代流通业。2007年的一号文件中再次提出，邮政系统要发挥邮递物流网络的优势，拓展为农服务领域。抓住“万村千乡”工程建设的机遇为中邮物流参与农资流通寻找到了资金支持。商务部的“万村千乡”工程总体目标是从2005年开始，力争用三年时间在全国培育出25万家连锁经营的“农家店”，纳入“万村千乡”的企业可以获得商务部的资金支持。目前已经有10多个省的邮政物流部门成为商务部这一工程的试点企业，还有很多地方邮政部门在申请加入。

控制终端显优势

据《中国邮政报》的消息，到2007年底邮政农村连锁配送服务已覆盖全国20多个省（区、市）的 1600多个县（区）；“三农”服务网点20多万处，行政村覆盖率达 30%；

庞大的网络保证中邮物流控制终端的实现。无力控制终端是很多大型农资流通企业无奈的地方，进行终端建设需要大量的资金，还需要防止串货和假冒产品的出现。而中邮物流通过直接配货，省去了中间环节，不给假冒伪劣以可乘之机。而且在承担风险上中邮物流也有自身优势，农民不用担心购买的产品出现问题后找不到中邮物流。

分销高层次产品

受运输能力的限制，中邮物流将运送的产品定位于：围绕国民经济和社会发展需要，以多批次、高时效、高附加值、小批量、小体积、小重量的物品为主，以农资和快销品作为农村终端的主要产品。并陆续深入IT（电子、电信）医药、出版、汽车配件、高档消费品、烟草、电子商务销售配送领域，为品牌流通企业和电子商务企业提供定制化的、高层次精益物流服务。

2001年以后发展逐步加快。2002年中邮与第一家农药企业山东玉成生化合作，开辟了农药邮政物流销售的新纪元。后来陆续有江西正邦、重庆中邦等农药企业相继的加入。2003又与第一家农肥企业——广西北海喷施宝有限公司合作，为其销售小包装、高附加值的叶面肥。在与多家化肥企业进行合作比比较突出的为山东金正大化肥。除此之外，中邮物流还开始与山东鲁西化工等生产传统肥料的企业进行合作。

邮政物流主要按照“渠道经营、要数分销、项目管理、质量监控”的思路，采用“配送+分销”的运作模式，通过建立和完善面向广大农村的渠道网络，为农民提供农药、种子、化肥等农资及农村快速消费品的分销代理和配送服务。

“农资搭邮车、科技进万家”已经被广大农民接受和认可。中邮物流的成立为农资企业与邮政联合共同服务“三农”提供了更好的平台。

（二）发展现状

邮政局于1998年开始启动农资连锁分销配送服务，截止到2007年已经有接近10年的发展历史，已建成上千万家农资连锁经营店，覆盖全国全县各个乡镇。

显而易见，中国邮政在“万村千乡”工程上迈开了一大步。在老百姓眼中，中国邮政农资连锁分销配送服务在下面增加连锁店，不仅在数量上下了大功夫，而且在技术推广和服务增值上争效益。

目前邮政农资连锁分销配送服务具有以下共同特征：

1、统一选点。

2、统一VI（品牌）。

3、统一价格。

4、统一宣传

5、统一采购（质量保证）

（三）发展趋势

A一体化农资完全解决方案供应商。

即农药、种子、化肥、农机、地膜和药械等农资综合一体化全部“打包服务”，一站式购物，一体化服务，病虫草鼠害统防统治，甚至农民对外完全承包，邮政有能力承接全部业务。

B、做农资植保的服务供应商。

邮政物流成为农资植保相关产品的全面综合服务供应商，实现服务增值。

（四）未来展望

A、成为中国农资连锁分销配送的“沃尔玛”。

B、成为农资新产品的主要流通渠道和最大的网络。

C、解决农村营销中“最后一公里”的品牌供应商。

二、邮政物流的优势与劣势分析（SWOT分析）

优势：

1、网络优势

省、市、县、乡（镇）、点，邮政是一张遍布全中国的网络。邮政可以说无处不在。现在邮政的网点数量有20多万处。是其他集体或个人单位或投资机构所不可比拟的，统一中国农村市场，统一中国农资连锁，惟独邮政有这个能力。邮政利用每天每条道上的邮车和投递网络优势，送农资到农家地头、家门，开展农资流动销售，可以节约成本开支，方便农民购药，优质服务农户，让农民得到实惠。基层邮递员每天身处农村、贴近农民，触角直达农户，具备农资需求信息的采集优势。

2、品牌优势

邮政百年积酝的品牌影响,在大众心目中的信誉度是一种无形的商业价值与品牌价值。邮政百年品牌已在老百姓的头脑中根深蒂固，老百姓相信邮政经营的农药产品货真价实。

3、配送优势

依托邮政庞大的物流实物运输能力和强大的后台信息处理能力,及时快速的将货物和信息传达给各级网络直至末梢。

4、信息优势

实物流、信息流和资金流的“三流合一”。

5、国家政策的引导与支持

05年：鼓励邮政系统开展为农民生产生活服务的连锁配送业务.06年：鼓励邮政系统通过新建、兼并、联合、加盟等方式在农村发展现代流通业，积极发展农产品，农业生产资料和消费品连锁经营，建立以集中采购，统一配送为核心的新型营销体系，改善农村市场环境。2007“邮政系统要发挥邮递物流网络的优势，拓展为农服务领域。”

6、邮企联袂，减少环节。集团采购优势，利润充分保证，杜绝假冒产品。

劣势：

1、邮政物流人员农资基础知识和农资销售经验匮乏。

2、整体产品利润分配不合理。对于行业的不熟悉和对于利润的急切求成心理，导致邮政与终端利润分配比例失调。

3、单店盈利程度不高。影响终端人员积极性，寻求可持续发展要决有带苛升。

4、邮政物流资金运作模式不成熟。暂时无法解决来自业务增长带来的资金需求解决途径，服务站带款要数形式有待积极引导并做到水到渠成，缓解资金短缺对业务的压力。

5、邮政物流的产品品种少和产品结构不完善。农资的六大业务中，农药、化肥、种子、农膜、农机具、饲料。具有普遍适用简单易操作的是农药、化肥和种子，作为农资流通必须全面发展和齐头并进，而非重化肥、轻农药，要从产品利润、适销程度、操作难度、长期发展角度综合衡量、稳步发展。

6、邮政体系和制度复杂。邮政部门采用农资三级配送网络建设，即以县级邮政部门为配送中心、乡镇邮政支局为配送站、村级服务点为配送点的三级配送网络。百年邮政的体系和制度，生产企业与之合作流程过于复杂烦琐。

三、农资企业如何利用邮政物流借船出海？

（一）专业运作（成立邮政产品专业销售公司）

为确保农资邮政营销工作有条不紊地开展，根据邮政物流特点，专门成立邮政项目营销公司，下设区域管制。精心组织，周密安排，专业化运作。

（二）市场调研

“没有调查就没有发言权”、“知己知彼，百战不殆”，“商场如战场”，容不得半点懈怠，做好市场调查，可以心中有数，应对有方。

1、市场容量篇（种植结构、面积、农资需求资金额）

2、客户篇（客户资料、往年运作情况）

3、竞争对手篇（邮政厂家和社会厂家）

（三）宣传攻略

1、广电宣传：重点地区投放广告，快速启动市场。

2、悬挂横幅：在重点地区做产品宣传条幅。

3、流动宣传：利用宣传车。

4、墙体广告：在重点地区做产品宣传条幅。

5、光碟投放：企业和产品宣传，同时内容也要着重宣传邮政的质量保证。

6、网络宣传：利用公司网络向邮政展示企业文化、企业产品，体现企业魅力。

7、产品单页：直观、明了的宣传效果可以由此体现。

（四）培训实施

培训内容主要包括：产品知识、销售知识和作物知识

培训人员主要包括：省、市、县、乡（镇）、点五级培训。

1、建议邮政自聘植保专家对邮政员工进行业务培训，提高邮政农资市场营销的能力。

2、开展形式多样的培训，使每位员工都能担当起各个阶段产品的使用指导，解答农作物的使用问题，使之成为人人都是“农技员”。

3、编写发放公司产品、业务知识学习手册，让知识可视化。

（五）产品示范

用事实说话，用效果说话，以点带面，树立客户信心

1、新品示范

2、新开地区示范

3、示范让农民和邮政同时看到效果

4、示范成功案例推广

5.做出样板。将农资营销业绩比较好的邮政好做法、好模式作为重点在各地推广，使销售落后的邮政支局

仿效，学有榜样，赶有方向。

（六）激励措施。

“重赏之下必有勇夫” 给予邮政的奖励快速及时兑现。

诱人的奖励政策、高额的利润空间、适时定期的促销政策（奖励）、花样繁多的促销活动、有意义的礼品相送、按销售承诺的旅游指标、合理的各级邮政利润分配比例与奖励额度等。

竞赛激励

（七）方案营销

农资方案化、简单化、视觉化。根据各地种植结构，提供“一张纸”解决方案，为邮政编写《市场容量分析》、《邮政盈利分析报告》《市场具体操作方案》等，做邮政的销售参谋和全程业务指导者。

（八）重点跟进（6KEY战略）

重点地区（3—5战略）

重点客户（对应原则）

重点产品（适销对路）

重点作物（上量程度）

重点时期（分别对策）

重点服务（培训、宣传、示范、激励、促销）

（九）立体营销（全面出击）

地面推进

视觉冲击

人海战术

短信攻略

（十）全程服务

售前

售中

售后

四邮政物流与社会经销商的异同点分析

相同点：

1、目标市场、消费群体一致

农资销售市场范围是是广大的农村，针对的消费群体是广大的农民。

2、销售目的一致

商人的本质是以获取商品的利润最大化为销售目的。虽然邮政是国有企业、事业单位，但邮政改革后，邮政物流实行管理、财务独立运作，所以更加看重商品的利润。

3、农资经营范围一致

以农资三大版块业务为主（农药、化肥、种子）。

不同点：

1、品牌、信誉与知名度不同

邮政百年品牌，值得农民信赖，产品质量可靠，顾客信誉度高，而社会经销商多是追求短期利益，昧心销售假冒伪劣，时常出现坑农害农现象。

2、产品质量程度不同

邮政产品均来自大型厂家的商品，产品质量有保证，而社会经销商的产品质量参差不齐。

3、管理层次、制度不同

邮政全国一张网，以省为单位或以市为单位独立采购运作，管理上层次太多，不利于扁平化管理，而社会经销商人数少，层次少便于管理。

4、处理问题的速度、能力、灵活度不同

邮政因为层次过多，对于市场的产品决策把握时机不准，遇到问题处理的能力微弱，应对农民季节性的快速需求反应速度慢，机制“关卡”多，缺乏灵活性。而社会经销商则灵活多变，不断适应市场和农民的需求，市场动态把握准确。

5、邮政终端与社会经销终端的不同

A、终端人员的专业知识（农资知识、作物知识）、销售经验（技巧、策略）不同，经销商终端人员的专业水准高。对产品和作物熟悉，销售经验丰富，而邮政站点的人员“初出茅庐”、“涉世未深”。

B、终端的商品品种和结构不同，经销商的终端店铺商品品类多，商品结构合理，基本可以满足当地农民的农资需求，而邮政的终端（三农服务站）产品品种少，产品结构不完善，农民可供选择的余地小，不能吸引农民多次购买。

6、邮政物流与经销商的专业程度不同

经销商对农资知识、行业特点、销售经验等十分熟悉，而多数邮政因为是刚刚做农资，对产品、销售行业专业度不高，缺乏对行业、对农民、对作物、对销售的全面了解。

五、涉足邮政物流农资企业的情况

从邮政运作农资业务以来，分别有知名的农资企业相继加入。化肥企业如：金正大、鲁西化工、鲁北化工等；农药企业如：山东玉成、江西正邦、重庆中邦等；叶面肥企业如：喷施宝、天达2116、保得等；种子如郑单958（河南农科院）等。

上述企业是进入邮政物流比较早、发展规模比较大的企业，是做的最成功的几家，在全国主要省份都开展了相应的业务，发展势头强进，发展速度迅猛，从与邮政的合作中选择了一条企业长远发展的渠道，开辟了农资销售的蓝海战略。

◎熊兴平xxingping@sina.com

新媒体蓝海 第3篇

基本上，中国互联网每年都会有一个新的突破性公司、新数字营销平台产生，这让广告主有了充分的选择，同时也让中国的数字营销有充分的创造性。以视频营销为例，这两年中国的网络视频广告非常火，包括内置、前置广告片，受到了广告主的欢迎。其中一些形式是国外例如我们英国总部都没有接触过的，完全是中国的独创。

当然，由于2011年视频广告的费用屡屡涨价，这块对于广告主来讲，已经不算是媒体蓝海了。

在我看来，2012年的新媒体蓝海有如下几个部分：

一是各种技术手段应用产生的互动。例如二维码、AR技术。后者基本上很多国外媒体的广告都有应用。

另一个是新媒体平台的延伸再造。例如利用iPad、智能手机平台等等创造新的形式，带来新的广告机会。例如可口可乐在国外做过一个广告案例——把开汽水瓶的方式与手机屏幕结合起来，对着瓶子摇一摇手机，瓶子盖“砰”就开了。

另外，在新的平台形式上，我也比较看好微信、微视。目前微视只是一个简单的声音传递，可能很快技术就能解决影像传输的问题。

2010年，视频营销崛起，一部《老男孩》让雪佛兰获得很好的声誉。那么2012年当新的营销平台起来，广告内容也一定是重要的部分。所以，以上所说的媒体蓝海都是有效平台，但是客户愿不愿意去尝试？这是很重要的；尝试的方式、尝试的内容，也都很重要。

所有新的平台、新的投放方式一定只是一个工具，关键是内容。例如《失恋33天》，为什么能卖3个亿？这部电影的成本只有860万，我想尽管有种种营销方式，但是他们花一千万收入两个亿的关键，还是优秀的内容。

对于广告主来说，新媒体投放是存在风险的。传统广告投放（电视、平面媒体等等）有行业标准，有过往的投放效果可以比较。例如推广一个新车型，要花多少钱、能达到什么样的效果，有个基本范围可以预计。

但是新媒体就不一样，包括最终的效果是很难准确预计的。所以是存在风险的，但是我们能做到的就是把风险降到最低、回报放到最大，可控的部分我们把它做好。同时对广告主来说，新媒体是一定要做的，因为现在消费者接触的媒体平台是多样的，同时新的广告推广形式也能给消费者时尚的感觉。

总之，中国的媒体蓝海，特别是在数字媒体这一块，空间还很广阔。例如基于微博的营销才刚刚起步。中国的网民是全世界最爱表达的网民，原来博客比较火的时候，中国有将近2亿人按时更新自己的博客，这个是非常惊人的更新量，过渡到现在的微博就更厉害了，活跃用户更多，因此微博营销空间很大。

另外，中国消费者还有一个特点就是相信口碑。大家会相信自己的朋友、家人、专家。想想在这种情况下，微博促销会有多重要？

农村电商成蓝海 第4篇

近日, 在广东互联网大会暨全球移动互联网CEO峰会上, 阿里巴巴UC移动事业群总裁俞永福披露阿里未来的三大战略:农村电商、全球化和大数据。在阐述农村电商时俞永福表示, 农村电商战略同样是双向的, 就是让中国各地的特色农产品卖得好, 农民在赚到钱的同时, 也能享受到最前沿的产品和服务。“中国的人口是13个亿, 网民是6个亿, 而电商人群是3个亿, 从3亿到13亿的渗透, 农村是关键的一环。”俞永福说。

2014年10月13日, 阿里巴巴集团在首届浙江县域电子商务峰会上宣布, 启动千县万村计划, 在三至五年内投资100亿元, 建立1000个县级运营中心和10万个村级服务站。显然, 伴随城市网购市场达到饱和的状态, 竞争日趋白热化, 农村电商市场无疑成为电商巨头们争抢的下一片“蓝海”。从淘宝、京东、当当等电商的刷墙广告到苏宁的新式乡村服务站, 再到阿里巴巴的千县万村计划, 农村电商市场的争夺战越演越激烈。

“城市电商市场的格局已经基本形成, 农村电商还是一块待开发的市场, 电商的下一轮机会在农村市场。”广东财经大学流通经济研究所所长王先庆在接受本刊记者采访时表示, 伴随城市电商市场的逐渐成熟, 广大农村市场将会成为电商企业新的业务增长点所在。

对于农村电商的未来, 买卖宝信息技术有限公司高级副总裁白光利同样认为, 农村电商市场像一块未开发的处女地。“中国电商的未来在农村, 中国电商物流的未来在农村, 未来国家的消费希望同样在农村。”白光利说。

市场快速增长

相关统计数据表明, 2013年我国农产品的交易总额在4万亿元左右, 其中有80%是通过传统市场实现的, 阿里巴巴旗下淘宝网800万卖家中, 农村网商占了两成左右, 农村的电商流量占比并不大, 然而这一市场正在逐步成长中。数据显示, 2013年全国农村农产品网站4万多家, 但是卖农产品的淘宝商家达40多万家, 网店注册在农村的就有200多万, 整个农村将近350万到400万人通过网商如淘宝、京东等进行网上创业。此外, 2013年生鲜农产品电子商务获得爆发式增长, 阿里平台农产品生鲜类目的销售额同比增加195%。

阿里巴巴研究院前不久发布的《农村电子商务消费报告》也显示:过去三年, 淘宝农村消费占比不断提升, 从2012年第二季度的7.11%提升到了2014年第一季度的9.11%。农村居民对网购模式接受率达84.41%, 人均年网购消费金额预测在500~2000元, 主要集中在日用品、服装、家电等品类。阿里巴巴研究院预测2014年农村网购市场规模达到1800亿元, 2016年全国农村网购市场总量有可能突破4600亿元。

“2014年‘双十一’电商数百亿的交易额中, 农村电商也贡献了不少。”中国物流学会常务理事刘建新在接受本刊记者采访时指出, 农村电商现阶段正处于快速增长的时期, 尽管相比城市电商, 农村电商的占比还相对较小, 但是伴随移动互联网终端设备的普及和农村经济的发展, 农村居民利用网络购物的同时, 也开始通过网络平台出售自己的农产品, 而且这种需求正在不断扩大。与此同时, 越来越多的农村居民进入城市打工, 也成为网购生活的应用与普及者, 促进了农村电子商务市场的发展。“城镇化战略的不断推进、互联网应用的不断渗透都为农村市场的电子商务发展创造了有利的条件。”刘建新说。

从网购走向网销

就农村移动互联网普及而言, 《2013年中国农村互联网发展状况调查报告》显示:截至2013年12月, 农村网民规模达到1.77亿人, 比2012年增加2101万人, 增长率为13.5%, 我国网民中农村人口占比为28.6%, 而且还在继续增加中。另一方面, 我国农村互联网普及率达到27.5%, 较2012年提升了近4个百分点。与此同时, 商务类应用在农村网民中的渗透不断扩大。截至2013年底, 国内知名的淘宝村已达到20多个, 涵盖网店1.5万个, 带来直接就业6万人, 同时为物流快递和包装等服务业带来大量间接就业。阿里巴巴发布的《微报告》则显示, 2013年我国县域电商增速比城市电商高出13.6%, 去年中国县域市场共发出14亿件包裹, 收到18亿件包裹, 成为网购消费新的增长点。

从农村经济发展的总体形势来看, 国家统计局的数据显示, 2013年, 中国农村居民人均纯收入达到了8896元, 较上年度实际增长9.3%, 增幅继续超过城镇居民。对此业界分析认为, 农村地区经济发展的加速, 居民收入的增加, 都为农村电商的发展创造了条件, 农村居民在网购市场上的消费能力也正在逐步提高中。

“农村居民网购消费的成长只是农村电商发展的一个面, 相对应的, 越来越多的农村居民也开始在网上销售农产品。”王先庆指出, 我国农村在经历三十年的生产发展后, 现在转向流通经济, 需要通过发展商贸解决生产过剩的问题, 并走向致富之路。但由于受到信息普及与农村流通基础设施的限制, 农村流通经济发展依然缓慢。而电子商务正好改变了这种局面, 我国的农村电子商务平台可以迎来发展的高峰。

瓶颈待突破

“农村电商虽然前景广阔, 但是目前还处于培育期。”刘建新指出, 与城市配送“最后一公里”的情况类似, 农村电商的物流瓶颈问题显得更加突出。“我国大部分农村地区由于路远件少, 物流运营成本高, 投入产出比低, 农村电商要想发展, 就必须解决物流问题。”, 刘建新说。

对于农村电商面临的物流问题, 业界也分析指出, 城市物流之所以能在较短的时间内获得较快的发展, 除了城市交通运输便利之外, 最大的优势在于城市规划和建设格局决定了网购人数较为集中, 物流企业能够按照城市交通线路和人口布局合理设计规划配送路线, 将物流成本降到最低。农村虽然人口众多, 但由于自然村和人口分散, 这对物流企业的送件和揽件都构成了不小的挑战。

目前, 虽然顺丰、申通、中通、韵达等民营快递领头企业在城市物流的发展中占尽先机, 但要想在广大的农村地区扩大服务覆盖面, 现在来看仍有一定的局限。

而当前在国内的快递企业中, 只有中国邮政拥有覆盖全国农村的网络实体, 中国邮政甚至在偏远极寒的地区都有无盲区物流网络。正也因如此, 6月12日, 阿里巴巴集团与中国邮政集团公司共同宣布达成战略合作, 未来将在物流、电商等领域合作, 并共建中国智能物流骨干网络。马云的菜鸟网络可以利用中国邮政遍布中国城乡、覆盖区域超过98%的3.8万个邮政网点快速启动业务。中国邮政还将挖掘网点资源, 支持阿里电商销售业务向更多的三四线城市, 特别是向农村市场延伸, 而这恰恰是阿里巴巴现阶段在物流环节上的短板。

业界同时分析指出, 除了物流瓶颈外, 农村电商面前还面临另一大难题, 即用户瓶颈。

阿里巴巴研究院发布的《农村电子商务消费报告》指出, 与城镇网购人群相比, 农村网购消费者更年轻、更移动。30岁以下各年龄段的农村网民比例均高于城镇网民, 而30岁以上的农村网民比例则均低于城镇网民。其中, 20~29岁是农村网民的最大群体, 占比为32%。2013年农村网民使用手机上网的比例达84.6%, 高出城镇5个百分点。这一组数据反映了农村移动互联网正在快速普及的同时, 也从侧面折射出另一事实:农村虽人口众多, 但多数农村年轻人纷纷外出上学打工, 成年壮劳力也在外地务工, 只留老弱妇孺留守村庄, 这部分用户能够真正转换为电商用户的可能微乎其微。另一方面, 尽管移动互联网由于其使用的便捷, 使得当下农村几乎每人都拥有一台智能手机, 为电商企业进军农村提供了先决条件, 但有购买力的农村中年居民往往不是移动互联网的深度使用者, 如何激活这些潜在的用户成为农村电商发展的另一阻力。

对于当前农村电商发展存在的障碍, 王先庆表示, 除了物流与用户瓶颈外, 农村电商还存在人才缺乏、农产品电商同质化严重、缺乏品牌效应等问题。“农村电商未来要发展, 就需要针对这些问题, 建立物流配送网络, 走集约化道路, 从加快建立供应商体系、商贸物流体系、电子商务服务体系、品牌推广体系等方面着手推进。”王先庆说。

农村电商战略同样是双向的, 就是让中国各地的特色农产品卖得好, 农民在赚到钱的同时, 也能享受到最前沿的产品和服务。

亮剑蓝海答案 第5篇

1.A 人才的竞争

2.B 资本的竞争

3.C 实力的竞争

4.D 商圈的竞争

2:企业永续经营的不二法宝即：答：正确

1.A 管理、管理、再管理 2.B 生产、生产、再生产 3.C 利益、利益、再利益 4.D 服务、服务、再服务 3:销售业绩的无形推手是： 误

1.A 顾客的购买力

2.B 顾客的消费倾向

3.C 顾客的挑剔责难

4.D 顾客服务导向

回

回答：错4:小的领导带领小团队，大的领导带领大团队，这其中的差别就在于： 回答：正确

1.A 境界不同

2.B 经历不同

3.C 器量不同

4.D 资质不同

5:想要打造一个大的格局，必须要有一个： 回答：正确

1.A 大的作为

2.B 大的想法

3.C 大的团队

4.D 大的环境

6:所谓“以智取胜”，就是告诉你： 回答：正确

1.A 要用脑袋思考

2.B 不要上当

3.C 不要规则

4.D 不要用武力 7:中华民族最了不起的四个字叫做： 回答：正确

1.A 上善若水

2.B 开拓进取

3.C 自强不息

4.D 持经达变

8:“智”本身是没有用，还要加上一个东西才有用，叫做： 回答：正确

1.A “礼” 2.B “义” 3.C “信” 4.D “仁”

9:企业要想生存一定得找到： 回答：正确

1.A 资金

2.B 客户

3.C 人才

4.D 机遇

10:企业竞争就是： 回答：正确

1.A 管理的竞争

2.B 服务的竞争

3.C 技术的竞争

4.D 职业人的竞争

11:传呼台的传呼员从事的职业属于： 回答：正确

1.A 曙光职业

2.B 流星职业

3.C 朝阳职业

4.D 恒星职业

12:职业生涯发展的规律： 回答：正确

1.A 重视流动超过重视稳定

2.B 重视稳定超过重视流动

3.C 重视开花结果超过重视扎根

4.D 重视扎根超过重视开花结果

13:不管你自个儿觉得能力有多好，必须拿出结果来是： 回答：错误 1.A 结果认同化

2.B 能力结果化

3.C 言行专业化

4.D 性格角色化

14:谈判的结局不外乎五种： 回答：正确

1.A 赢、和、输、破、拖 2.B 推、让、赢、输、和 3.C 推、和、输、破、拖 4.D 让、进、和、输、破15:谈判过程中，切记讲话要：正确

1.A 简单清楚，立场坚定 2.B 直着谈,直言快语

3.C 横着谈,先下手为强

4.D 走着谈,对症下药

蓝海也是海 第6篇

市场供大于求，产品严重同质化，营销模式相仿，渠道高度重叠……行业竞争的加剧，导致企业对营销越来越重视，对营销的差异化也有了更高的要求。迄今为止，差异化的手段，更多的只是体现在产品、价格、促销等形式上，如海尔般以服务来寻求差异化的模式并不多见。很多时候，企业寻求的差异并不能真正确保企业持续领先，这些在价格。促销层面的差异化，最终不仅没能真正为企业带来独占好处，反而引来对手的竞相模仿，发展到最后，大都是赔本赚吆喝。很多小企业惨淡度日，甚至破产倒闭，而不少大企业，也是打肿脸来充胖子——表面上市场份额越来越大，但毛利能力却每况愈下。

当这种狭隘的差异化行之无效时，急于寻求变革的企业，开始寄希望于在更大的空间内，寻求能“一劳永逸”地解决竞争的“超级差异化”，即时下最流行的“蓝海战略”。这个战略告诉企业家们，小品牌不一定拼不过大品牌，小企业不一定拼不过大企业。问题的关键在于，在市场的搏杀之中，你不应该和大品牌直接拼杀，你应该游走，去找到你自己的“蓝海”，那里没有你死我活，那块海洋你可以尽情地“自由泳”。我们也可以这样理解，这种策略与克劳塞维茨在《战争论》中所说的“侧冀战、游击战”有相似的地方：当我们无法正面面对一个强大的敌人时，最好的办法，就是绕过他，切割出一个细分市场，或找寻到对手没有注意的缺失，然后在那里发展壮大自我。

但是，和构建品牌的历程一样，虽然知道这个理论或方向非常好，但经常因为成本、时间、人才、机遇把控能力、对手过于强大或反应迅速等因素而导致失败。蓝海战略的寻找与构建，存在的难度也不小，问题亦很多。

蓝海也许遥不可及

在沙漠中奄奄一息的行者，看到一片绿洲便拼命奔去，可是，跑了很久绿洲仍遥不可及，最终还是被渴死了。稍有常识的人都知道，那所谓的绿洲事实上是海市蜃楼。

对于在红海中拼杀的企业来说，哪个不希望找寻到自己的蓝海呢?但问题是，蓝海就在眼前，你能有力量“游”到那里吗?这里的“游”，也就是企业有实力支撑自己到达蓝海吗？蓝海有很多，价格的蓝海、质量的蓝海、创意的蓝海、消费者的蓝海……你可以价格低于同业50％。可以把质量变成全行业标杆、可以附加利益都变成产品的溢价价码，也可以从特定的市场中找寻目标受众蓝海……但是，无论你试图找寻哪种蓝海，请先审视自己的实力是否足够强大。娃哈哈为何能取胜?它的蓝海就是“模仿与创新”。农夫果园有“三种水果在里面”，娃哈哈就开发“四种水果还加钙”。什么产品好卖，娃哈哈总是敢于模仿并适当创新。但这样的蓝海，是建立在娃哈哈每年大量的广告费用、优秀的渠道掌控能力之上。所以，某种程度上可以理解为，蓝海到处都是，关键在于你有没有实力去企及；而不是你想到了，就能做到。

蓝海是道德的海

其实蓝海到处都是，但问题是，有些蓝海是不能去沾的。前些年，深圳J啤酒以“不添加甲醛酿造”来推广自己的产品，这是一个极有创意的蓝海。但是，他指的是啤酒在酿造过程中不添加甲醛，而非完全不含甲醛。业内人都知道，凡是酒总多少含有甲醛，但控制在一定的量之内，是对人体绝对安全的。但这种声音一出，即让消费者感受到来自整个行业的“健康威胁”，于是，虽然J啤酒表面上得到不小的好处，但其引发的行业影响也同样不可小觑，据说一度引发其他国家拒绝进口中国啤酒。而后来消费者也明白了这是个“偷换”的概念，明白“不是不含，而是不添加”，从而产生一种受欺骗的感觉，最终有可能让整个行业受到打击。

战争的目的，不是置敌人于死地，而是透过消除敌人的攻击能力从而达成控制能力。战争是双方的，不是独立的，当你把所有人(对手)都打死的时候，市场随之便会萎缩。如果整个行业都进入寒冬，那么冻死的将是所有人，没有谁会幸免。所以，真正有意义的蓝海，是大智慧而不是小聪明。你可以走在行业前头，但最终要促进行业一起成长，而不是“人过草木枯”！

蓝海不是孤独的海

当我们发现一片蔚蓝大海时，多么希望去畅游一番呀！但是，这片蓝海如果只有一个人在那里游泳，一定会倍感寂寞。

就如多年前的旭日升冰茶。当时的饮料竞争已相当激烈，发现蓝海意义重大，于是，旭日升“茶饮料”甫一出现，市场纷纷看好。但结果是，旭日升独自在茶饮料的蓝海里玩水，没人和他一起玩，整个行业都保持沉默。可想而知，今天我们难以看到旭日升了。

什么是真正的蓝海?真正的蓝海是：你发现了，你游过去了，后面就出现一大堆羡慕的人，他们也在拼命地向往这片海，并且追着你去了，这才叫蓝海。当只有你一个人在一片大海中叫嚷“蓝海”时，说不定人家把你那地方当作臭水沟，或者他们认为有鲨鱼。

再看王老吉去火饮料，“去火”蓝海一出，仅仅广东就有数十家去火饮料厂跟进，王老吉的成功也是意料中的事。所以，发现蓝海要分析，进入这片蓝海是不是为时过早，你有没有能力在这片蓝海中让别人羡慕？记住，蓝海战略是从血红一片的战斗之海，跳出来到没有拼杀的蔚蓝之海，但“没有拼杀”绝非空无一人！

蓝海一样危机四伏

蓝海也是海，是海就会有鲨鱼。

时常在各种场合听到这种话：我做搜索网站的时候，百度老总还在做工读生呢；我做咨询公司的时候，麦肯锡还没来过中国呢……是的，发现蓝海，并不一定能守得住蓝海，再小的蓝海，最终也有可能变成红海。

早期红火的网站“赢海威”，今天谁还记得?第一瓶矿泉水，应该算是崂山，但今天的崂山水，能有几分市场份额呢?所以，发现蓝海，也要守得住蓝海。就像发现金矿的你，面对汹涌而来的淘金汉，能守得住吗?从发现蓝海之时，就应该考虑如何来设置壁垒，让尽量少的人过来。或者，一进入蓝海，就要不断设置你可以控制的规则，也即所谓准入门槛，从而让自己得以在这片海中呆的时间更长一些。当然，也可以学习《谁动了我的奶酪》中的“匆匆”和“嗅嗅”一样，不怕奶酪有一天没了，因为一直都在作新的准备。

蓝海战略是企业发展中的一种非常有效的武器，但前文所讲到的几个误区，是企业在推行蓝海战略时要慎重思考的问题，要避免在推行过程中犯下常识性的错识。正如不要为了“做品牌”而“做品牌”一样，也不要为了“蓝海”而“蓝海”。有人说，红海是必然的，蓝海是偶然的。事实上，有时候企业不需要刻意地去寻找蓝海，因为蓝海并不如想象中那么容易得到。当你以一种正确的心态去经营，去开拓你的市场之时；当你花更多的精力去认知、参悟市场之时，很多蓝海的机会就会出现在眼前。所以，我们要做的，就是去认知蓝海，参悟蓝海，方可行“蓝海之事”。

而这时，希望你已准备好了。

移动支付瞄准“三农”蓝海 第7篇

瞄准市场的“蓝海”, 移动支付公司便借助农信银支付清算系统以及合作金融机构的网点推广, 甚至是村小卖店、村支书等特定机构、人群的公信力实现“口碑营销”。在上海, 捷银信息技术公司选择乡镇小卖部作为“捷付站”, 将“捷付站”店主手机号码与银行卡进行绑定, 由店主使用手机短信为周边民众代理缴纳水、电、煤气等公用事业费。

点评:随着手机上网的普及、技术的发展、乡村金融需求的增长, 移动支付“手机变钱包”的便利再也不是都市白领所专享, “三农”用户将成为移动支付业务的重要阵地。未来, 在农村一样可以“人不出村, 足不出户”地办理各项支付业务。

中远船务:发力“蓝海战略” 第8篇

作为中国船舶制造业的后来者之一, 中远船务工程集团有限公司 (下称中远船务) 在主营业务在遭遇百年难遇的金融危机的影响下, 曾与同行们一起面临了船舶订单饱受市场景气低下的负面影响。虽然如此, 但公司在面临困难面前并没有停步不前, 而是看准时机谋得转身的机会。

“三业并举”发力海工

以2013年为例, 中远船务在修船、造船和海工“三业并举”的生产格局下, 坚持以市场为导向, 充分发挥自身优势, 继续加大经营接单力度, 在修船总量和价格连续5年下跌的严峻形势下, 通过技术提升、市场开拓和管理增效, 保增量、提质量, 有力地应对市场颓势。

在造船方面, 为摆脱接单难的窘境, 中远船务充分发挥自身的技术优势, 通过新技术、新产品研发, 引导船东需求, 使船厂与船东双方受益。

另外, 面对航运企业对节能减排和绿色环保船舶的新需求, 中远船务加快研发球鼻艏改装技术, 经过试验和数据比较, 球鼻艏“瘦身”后, 在保持最大航速不变的情况下, 与同型船以同样的经济航速航行比较, 可节省燃油超过5%, 单船年预计可节省油耗超过100万美元。

在海工方面, 大连中远船务工程有限公司先后接获了9艘浮式生产储油船 (FPSO) 改装订单, 成为名副其实的“中国第一FPSO改装工厂”。

此外, 海上石油钻井平台“渤海7”号、海洋地质调查船“海洋六”号等海洋工程船舶的修理, 也提升了中远船务海工修理改装的业绩。据不完全统计, 2013年, 海洋工程修理改装产值占中远船务全年修船总产值的一半以上, 巩固了中远船务在中国修船业的领先地位。

好消息不断。全球第四大石油化工公司法国道达尔 (TOTAL) 公司中国采购办公室近日给中远船务旗下的大连中远船务发来确认函, 确认其具备了海工上部模块、岸上模块建造及FPSO、FSO、FPU建造和改装资质, 成为道达尔合格供应商。

这使大连中远船务成为中国第二家获得道达尔公司供应商资质的船厂。在6月20日召开的供应商大会上, 道达尔公司中国区总经理向大连中远船务总经理高永强颁发了合格供应商证书。

道达尔公司是全球第四大石油与天然气一体化上市公司, 成立于1920年, 其业务遍及全球130多个国家和地区, 涵盖整个石油天然气产业链。中远船务获得此资质, 说明在海工上部模块、岸上模块建造及FPSO、FSO、FPU建造和改装能力突出, 也是其具有国际市场竞争力的一种表现。

2012年起, 道达尔公司评审组先后4次到大连中远船务进行资质调查。大连中远船务结合评审组提出的建议, 不断优化生产流程、加强项目管理, 在技术创新、产品质量、环境保护、生产安全等方面均通过了道达尔公司的综合审核。这次入围道达尔合格供应商名单, 再次证明了大连中远船务在品牌、技术和制造等方面的综合竞争实力。

海工研发表现突出

除此之外, 中远船务在研发方面亦表现突出。6月25日, 工业和信息化部在中远船务组织召开“自升式钻井平台升降系统研制”项目验收评审会。与会专家认为, 由中远船务主导参与研制的“自升式钻井平台升降系统研制”项目圆满完成了研究任务, 研制的样机满足技术指标要求, 研究成果达到国际先进、国内领先水平, 一致同意通过项目验收。

“自升式钻井平台升降系统研制”项目由中远船务所属南通迪施、大连迪施及行业专业研究所和厂家共同研究开发, 主要研究目的是为实现自升式钻井平台的核心、关键的装置—升降系统的国产化, 形成自主知识产权的专用技术。

通过该项目的成功研究和开发, 中远船务将在国内同行中率先掌握自升式钻井平台升降系统的关键技术, 为国内配套企业进军海洋工程装备市场提供了技术支撑, 也为中国海工企业设计建造完全自主知识产权的自升式钻井平台奠定了坚实的基础。

除此之外, 大连中远船务首制116E型自升式钻井平台“崛起”号6月18日顺利下水。这是大连中远船务首个海洋平台建造项目, 对于其海洋工程业务的发展有着里程碑式的意义。船东首席执行官迪斯潘迪先生、运营董事素德·米托先生、项目经理EIton先生、美国船级社大连地区经理驻厂代表、大连中远船务公司领导及相关部门负责人参加了活动。

据了解, 为使“崛起”号平台顺利下水, 项目组积极做好前期策划工作, 并在生产部门的配合下, 克服种种困难, 完成多个建造工艺的优化改进, 确保了该项目安全顺利拖带接载下水。该项目下水后, 将进行悬臂梁、钻井平台、井架三大件吊装等后续工程。

迅速跻身高端海工市场

在海洋工程装备制造方面, 中远船务还在持续挺进, 积极支持中国的“蓝海战略”。目前, 中远船务已经自主设计建造并交付世界首座圆筒型超深水海洋石油钻井平台SEVAN DRILLER、半潜式海洋钻井平台GM4000、世界首座带有自航动力系统自升式海洋平台SUPER M2、国内首艘海洋铺缆船改装超深水海洋铺管船“凯撒”轮、35万桶FSO等国际尖端产品和世界首制产品, 迅速跻身高端海工市场。

中远船务在建海工项目包括:世界最大超深水海洋钻井生产储油船 (FDPSO) 、国内首个FPSO总包项目DANA FPSO项目、系列圆筒型钻井平台总包项目、系列海上风车安装船及八角形生产平台“奥特宝”等多个重大海工项目, 产品几乎覆盖从近海到深海的全部类型, 并向系列化、规模化发展, 形成了自主品牌。

中远船务在海洋工程装备制造、修理等领域取得优于大多数同行的成绩, 在于其拥有基于韩国和新加坡管理经验的现代化船舶和海工建造管理模式, 并坚持走“引进、消化、吸收、再创新”的自主研发创新之路, “全球引智”吸纳大量国内外海工和船舶设计、项目生产管理顶级专家, 形成了以专家作为科技研发带头人的1000余人的自主研发团队。

中远船务在南通建立的中远船务海洋工程技术研发中心, 是专业从事海洋工程装备技术研究和研发的国家级企业技术中心。该中心为企业建造产品提供技术支撑的同时, 也取得了一系列丰硕的科技成果, 多个自主创新的技术项目获得国家奖项和发明专利。“深海高稳性圆筒型钻探储油平台的关键设计与制造技术”项目获2011年度国家科技进步一等奖。

中远船务除了借鉴国际同行的先进经验外, 还注重于研发和创新。公司同时获得数十项由国家知识产权局颁发的发明和实用新型专利, 填补中国船舶和海工装备制造业各类技术空白。以CIMS (企业生产信息管理系统) 为平台, 企业已实现全域信息化管理。目前, 公司不断加大科研投入和体系构建, 迅速在新技术、新工艺、新材料、新产品、新能源等方面获得国家产业支持。

创造现代物流发展的“蓝海” 第9篇

物流企业在和国内同行及世界巨头同场竞技的舞台上如何扬长避短、创造和把握新一轮的发展机遇, 是物流企业生死存亡的关键点。机遇和挑战并行, 国际国内大环境尽管很严峻, 但仍有不少的企业在危机中逆势飞扬。

今年上半年, 广州市商业储运公司面临国内宏观调控、结构调整与国际金融危机双重压力, 物流市场需求急剧萎缩, 运输和仓储收费价格和利润大幅度下跌, 一大批中小物流企业经营出现困难, 提供运输、仓储等单一服务的传统物流企业受到严重冲击的情况。按照三年前就制定好的现代物流发展的蓝海策略, 结合我们公司的实际情况, 上下一心, 发扬竭尽全力精神, 顽强拼搏, 主营收入实现20, 384万元, 同比增长19.34%;利润总额实现1479万元, 同比增长10.46%。上半年经营规模和利润总额的增长比例都达到两位数。

下面, 仅就公司的发展情况同大家分享。

先从蓝海战略本身谈起。

蓝海战略是由W·钱·金和莫博涅在研究了1880年至2000年30多个产业150次战略行动的基础上提出来的。蓝海战略认为, 聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素, 即在有限的土地上求胜, 却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略, 视线将超越竞争对手移向买方需求, 跨越现有竞争边界, 将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序, 从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海战略能使企业摆脱血腥竞争的“红色海洋”, 通过寻找或创造蓝色的市场空间, 脱离现有竞争模式的束缚, 因为蓝海战略致力于增加需求, 而不局限于瓜分现有市场和击败竞争对手, 要求企业将视线从市场供给的一方移向需求的一方, 重视为客户提供更大更高的价值, 企业通过跨越现有的竞争边界, 从客户的需求角度对价值元素进行筛选和重排, 从而找到看似不相关的传统产业的边界和节点, 将其串联和组合, 重建市场和产业边界, 激发巨大的潜在需求, 开创出一片“蓝海”, 即新的市场空间。

蓝海战略不局限于已有的产业边界, 而是要打破这样的边界条件, 有时候蓝海是在全新的一片市场中开辟的, 但很多时候蓝海可以在红海中开辟。蓝海战略基于新经济理论, 也就是内生的增长理论。价值创新是蓝海战略的基石。

如何进行蓝海战略构思呢?

构思蓝海战略有四个步骤:

(1) 分析行业中应该被剔除的因素; (剔除)

(2) 分析行业中应该减少的因素; (减少)

(3) 分析行业中应该增加的因素; (增加)

(4) 分析行业中应该被创造的因素。 (创造)

上述四个步骤实际上就是要进行减法和加法。

根据蓝海战略的主要观点和要素, 我们对现代物流业的蓝海战略进行构思———剔除:根据现代物流发展的现状, 企业的竞争力不是取决于拥有的产业和产品的产量, 而是取决于拥有的有竞争力的业务, 很多物流公司投入巨大的财力物力进行多元化的经营, 结果使得公司无法聚焦于核心业务, 而缺乏核心竞争力。所以为了提高经营和管理的效率, 物流企业应剔除那些与核心业务关联不大的业务和利润率不高的业态。

减少:针对目前国内物流企业普遍存在的管理水平不高和服务质量参差不齐的缺陷, 降低成本和服务价格, 如优化物流网络以降低配送成本, 优化物流运营流程以降低作业成本, 进行服务标准化运作, 减少或外包低端服务, 集中精力致力于高端服务;

增加:根据物流行业面对的终端市场需求变化快, 市场预测偏差大、经营风险高的特征, 加强快速反应的能力, 以降低风险;加强信息化、电子化的建设, 加快物流速度, 增强物流系统的透明度、加强服务的标准化和提高服务效率;

创造:创造或创新都可能带来新的发展机遇, 关于物流企业的创新本人在第二届中国当代仓储物流高峰论坛上, 从理念创新、手段创新, 营销模式创新和标准创新四个大的方面做了较为详尽的阐述, 有兴趣的同仁可以参考《物流工程与管理》今年第6期上“危中取机、逆势飞扬、创新谋发展”的文章。

如何寻找现代物流的“蓝海”呢?

1 寻找“蓝海”之旅

广州市商业储运公司成立于1953年, 至今已有56年的历史, 半个多世纪前创立之初的十年间, 业务繁忙时全员出动到仓库翻堆转垛, 搭膊布随身带, 到车站码头装车装船;改革开放后的二十年间, 企业从坐楼经商、等客上门的“封闭式经营”转向承揽货源、找米下锅的“开放式经营”, 实现了经营思想、经营方法、管理手段三大战略性的转变, 开始了转型之路;从1997年到2006年的十年间, 公司努力突破经营困境, 抢抓发展机遇, 转换经营机制, 创新重组资源, 扩大市场份额, 发展商业地产, 在仓储、运输、装卸、包装、配送等传统仓储的红海领域中同资金雄厚的外资物流公司和运营方式灵活的民营公司竞争得你死我活, 尽管凭借着企业的各种重资产、资源如专用码头、自有铁路专用线、几十万平方米的仓库等资源优势, 储运公司在传统储运领域内并未显示出绝对的优势。

因为随着全球一体化市场竞争局势的逐步形成, 中国的物流市场开始了翻天覆地的变化。第三方物流、第四方物流、甚至是第五方物流也应运而生。进入到21世纪, 公司处在了传统的储运企业向现代物流的转型变革时期, 不得不考虑一个问题:就是市场重建问题。如果我们还停留在原有客户群体上, 业务发展陷入残酷的价格战!重建一个市场, 必须重建一个客户群体。市场重建对企业的要求很高, 如何重建?人员素质行不行, 管理行不行, 技术支撑能力行不行, 如何满足客户需求, 做好客户服务等等都是新的课题。

传统储运企业在红海的拼杀, 利润空间越来越小, 我们的路到底在何方?2005年, “蓝海战略”轰动一时, 我们也从中得到了启发:要赢得明天, 企业不能仅靠与对手低水平竞争, 而是要开创“蓝海”。现代物流的“蓝海”在哪里, 广州储运的“蓝海”在何方?

为寻找现代物流发展的“蓝海”, 2006年, 广州市商业储运公司集思广益, 引进专业咨询公司进行企业诊断和整改, 历时10月之久, 在公司领导班子和咨询专家的共同努力之下, 结合我司当时的实际情况, 终于找到一块属于我们可以生存和发展的“蓝海”。

2 广州储运的蓝海战略布局

2006年, 广州市商业储运公司制定了蓝海战略:即推行供应链管理一体化的运营模式, 做供应链一体化服务商———以现有业务为基础向供应链上下游拓展, 逐步发展成为以整个供应链系统为目标, 以先进的信息系统为纽带, 为供应链中的制造企业、分销企业、零售企业以及最终客户提供一体化的物流增值服务。

公司的定位为:建设一流的供应链整合一体化服务的物流企业。具体的经营战略遵循三个一体化的原则:仓储与运输一体化, 专业市场与物流一体化, 采购分销与物流一体化。同时采用一个核心、四个轮子驱动的企业文化, 那就是以“竭尽全力”为核心价值, 保持“始终如一的专业精神”、“百折不饶的市场开拓”、“精细到位的管理服务”、“永远向上的事业追求”的四大工作理念。

在探索整个供应链变革过程中, 一些国际著名企业, 例如惠普、IBM、戴尔在实践中取得的成就, 使我们更坚信供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。我们迫切需要走供应链整合一体化服务的发展模式。广州储运的发展, 正经历着产品质量———产品服务———供应链管理的道路。

3 广州储运的蓝海战略执行

近三年来, 广州储运按照蓝海战略的布局:高度重视物流解决方案的整体设计, 在服务操作上制定统一的标准, 坚持质量管理和风险管控制度, 并创新发展信息技术和信息网络, 已经初见成效。今年, 在全球金融风暴的大环境中, 危中取机, 充分利用物流业跻身国家十大振兴产业、“物流业调整和振兴规划”、“珠三角发展规划纲要”、“广佛同城化”等国家和省市的政策, 积极开拓发展一体化大客户, 并外拓发展新的物流中心, 上半年公司的主营业务收入和利润总额都同比增长了, 当金融风暴中那些传统的物流公司在红海中奋力拼搏, 寻求发展的时候, 我们已经先人一步, 在我们寻找的“蓝海”中去发展。在现代物流发展的蓝海战略经营实践中, 我们重点做了以下的工作:

(1) 强化供应链一体化商业模式, 推进现代物流服务

今年6月, 广州储运成功举办了华南地区吉利汽车备件订货会。吉利项目作为公司供应链一体化营销战略实施的具体表现, 物流区域辐射华南5省市144家4S店及服务站, 年采购额度达6000万, 且年递增幅度达30%以上。项目运作过程中倾力打造一个现代物流平台, 通过精细化和标准化管理, 提升整体经营竞争力, 并获得良好经营规模及收益, 实现以商流、物流、信息流、资金流为一体化供应链项目的重大突破。

吉利项目通过订单管理、库存管理、二次配送等方面的环节管理, 在满足客户需要的同时获取经营利润, 站在全局的高度, 对供应链上的每一个环节进行精细化管理, 统筹分配链条上的各方资源, 最终达到整体组合的最优化水平。吉利项目采用标准化服务, 按照相关的岗位职责、物流服务标准流程、业务操作标准推进标准化建设, 为扩大合作打好基础, 同时为开展城市配送树立标杆, 打造品牌。

(2) 大力进行一体化客户的招商, 实现相生共赢

运用80/20法则:坚持大客户发展战略, 不断开拓高端客户群体。立足大市场、发展大客户, 开拓附加值高的客户群体。通过对客户结构的调整, 提供供应链一体化的物流解决方案, 为客户量身定制完善的个性化服务方案, 实现公司整体经营能力的提升, 进一步提高公司的知名度和社会影响力。今年上半年广州储运就成功引入了百特医药、中石化广东石油分公司、吉利汽车、烟草等知名客户。

中石化非油品物流及采购分销一体化项目, 是在广佛物流中心设立便利店商品中央仓, 物流区域辐射广东省内2000多家门店, 年采购额度达8个亿, 第一阶段我们公司将承担其珠三角油站便利店的配送。这是我们继中油碧辟非油品配送之外的另一家大型的石油公司的非油品配送, 这将成为一个链条。

(3) 强化发展意识、抢抓发展机遇, 积极向外拓展

为加快公司产业升级步伐, 早日实现原有基地的梯度转移后的业务, 近年来公司根据蓝海战略的价值创新理念制定了“东建西拓、南进北扩”的物流网点建设规划, 今年4月, 广州储运成功拓展了位于佛山市南海里水的新物流基地———广佛物流中心, 该物流中心占地8万多平方米, 仓库面积5万多平方米, 定位为大规模、高起点、高水平的现代化物流中心, 并将引入先进的信息管理系统、无线射频技术、自动化分拣设备和立体货架等现代化技术和设施, 拟打造成供应链整合一体化服务的现代化物流园区, 借助广佛同城化的契机, 提升在广佛物流圈的核心竞争力成功设立了一个崭新的桥头堡, 实现低成本扩张, 为公司“西拓”奠定坚实的基础, 同时为新一轮经济起飞奠定坚实的基础。

(4) 积极构建供应链一体化信息平台, 提高经营效率

通过运用现代信息管理技术手段, 加快公司由传统储运企业向现代物流企业转变, 提升企业核心竞争力。公司投入了500万元, 搭建运输管理信息系统平台并实现全面上线运行, 填补了公司运输管理长期以来没有信息系统的空白, 大大提升了公司运输经营管理的能力。充分运用现代信息技术及工具, 通过在东江仓立体仓库应用条码管理系统获得成功后, 在全司范围内推行仓储条码管理, 大大提升仓库管理的服务水平, 公司的“OA”办公自动化系统也进行了改版升级, 实现了随时随地联网办公。

(5) 创新经营、发展物流新业态

从“发展是硬道理”到“科学发展观”, 发展是永恒的命题, 也是企业的使命, 创新则是发展的灵魂。要做到“人无我有, 人有我新, 人新我快, 人快我深”。物流企业的创新也有很多种方式, 蓝海战略的借鉴运用是从理念上进行的创新, 仓储与运输一体化, 专业市场与物流一体化, 采购分销与物流一体化三个一体化的经营原则是商业模式上的创新, 满足客户个性化的需求, 为客户定制个性化的服务是服务手段上的创新, 接下来, 我们还要发展物流金融, 结合公司新建的保税物流仓库, 将保税区的仓库同货运代理和物资质押和监管结合起来, 创新发展物流金融业务, 即把物流、商流、信息流和资金流综合管理的集成, 为国内外客户提供物流服务、金融服务、中介服务和风险管理服务以及这些服务的组合, 以物流运作为起点, 综合发展信用担保、电子商务平台、商业平台和商业地产开发, 为各类企业客户提供供应链一体化的物流服务的同时解决融资问题, 提供高附加值的服务。

中国企业的“蓝海”之路 第10篇

我们设想市场空间由两种海洋组成:“红海”和“蓝海”。“红海”代表当前业已存在的所有行业, 这是一个已知的市场空间。“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业, 即未知的市场空间。在“红海”中, 产业边界是明晰和确定的, 游戏的竞争规则是已知的。身处“红海”的企业试图表现得超过竞争对手, 以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤, 利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品, 而割喉式的恶性竞争使“红海”变得更加血腥。而当外部环境不佳时甚至会让一个大企业一夜消失。这不是天方夜谈, 而是真实的情况, 2008年10月份香港上市公司合俊集团就因受金融危机的影响关闭了广东的两家工厂, 工厂高管集体“失踪”, 涉及员工超过6000人, 拖欠了两个月的工人工资及数额巨大的供应商货款。香港合俊控股集团成立于1996年, 是玩具业一家知名港资企业。鼎盛时期, 在东莞市和清远市共设有4间生产工厂, 厂房生产面积达10万平方米, 集团雇员1万人左右。关闭广东工厂不久, 公司股票随即停牌, 停牌前0.099港元的收盘价和2007年7月20日收盘的历史最高价2.38港元相比, 股价缩水高达95%, 令投资者损失惨重。其原因就是合俊的业务严重依赖美洲市场的出口, 产品70%以上销往美国而且多为OEM (贴牌加工) 业务, 而2008年外围经济环境不佳, 导致其上半年就亏损2亿港元。

与之相反, “蓝海”则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些“蓝海”是在现有的“红海”领域之外创造出来的, 但绝大多数“蓝海”是通过扩展已经存在的产业边界而形成的, 在“蓝海”中, 竞争是无关的, 因为游戏规则还有待建立。

“蓝海战略”的着眼点是把视线从市场的供给一方移向需求一方, 创造需求, 突破竞争。“蓝海战略”的理论其实并不复杂, 但是它却清晰地总结了现在商品竞争的现状以及未来的发展趋势。我们没有发现任何能够永久保持卓越的企业或行业。然而, 我们发现那些貌似各不相同的成功故事背后, 都有着一个共同模式:就是创造和占领“蓝海”的战略行动。

陷于“红海”的企业遵循传统的战略取向, 在已有的行业范围内构筑防御工事, 企图赢得竞争。令人惊讶的是, “蓝海”的开拓者并不把竞争作为自己的标杆。而是遵循另一套完全不同的战略逻辑, 我们称之为“价值创新”, 这也是“蓝海战略”的基石。之所以称为价值创新, 原因在于它并非着眼于竞争, 而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃, 由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

今天看来“蓝海战略”确实没有什么新的东西, 因为中国的管理思想并不比国外的差, 中国几千年沉淀下来的儒家思想与兵家谋略, 以及由此而发展起来的中国管理哲学可谓博大精深。中国管理学家提出的“不与竞争者竞争”、“差别化经营”等等都与“蓝海战略”不谋而合, 异曲同工。构成“蓝海战略”的最基本的要素有三个:独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。

在中国市场中, 已经有很多企业运用“蓝海战略”成功的经典案例, 盛大的“网络游戏”、百度的“搜索引擎”、阿里巴巴的“诚信通会员”等网络精英们成功地开辟了一个个互联网的空白市场;华为作为首个闯进通讯市场的佼佼者, 在进入通讯市场后很快筑起了自己的技术壁垒, 让跟进者无法效仿;“脑黄金”、“脑白金”在中国的保健品市场还没人开拓的时候成功地在一个空白市场里建立了一个商业帝国;“名人”、“商务通”在当时不被人看好的掌上电脑市场中掘到了一桶金。“大自然”在木地板还没在中国流行时, 就成了第一个吃螃蟹的。做成了中国实木地板第一品牌, 2000年至2005年间, 实现了700%的增长目标, 荣获“第四届金鼎奖/菲利普·科特勒奖”。

形势似乎一片大好, 但是不要忘了, 运动变化永远是事物发展的规律。如果你费了大量的人力、物力、财力创建了一片“蓝海”, 而你只能在一定的时间周期内享受到“蓝海”式的利益回报, 接着它很快就变成了“红海”, 而且这个速度越来越快。此时你又将如何面对?是重新淹没在“红海”里, 还是另辟天地?答案惊人的一致, 是后者。但要怎么样才能再度领先, 继续跻身于“蓝海”之列?

要想摆脱血腥混战的“红海”, 开拓自由飞翔的“蓝海”。应注意做到如下几点:

一、构筑优秀的品牌

“蓝海”本意是指未被开发新的市场空间, 而品牌无疑便是最不容忽视的另一个层次的“蓝海”。现在的市场是品牌之争, 而不是产品优劣之争。能够用品牌筑起一道防线, 也是“蓝海战略”的灵活应用。用自自己独特的品牌魅力建筑一个自己企业永远拥有的“蓝海”。这是竞争对手无法模仿与进入的“蓝海”。海尔、联想等一大批本土知名品牌已经建立了自己的品牌“蓝海”, 开始走出国门, 寻找更大的国际化的“蓝海”。

二、知识产权申请及保护

曾几何时, 有一种号称“中国匹萨”的“土掉渣”的土家族烧饼从武汉火爆到北京、深圳, 又急速蔓延全国, 制造了一个无声的土家族版的财富神话故事。面对这个财源滚滚的项目, 许多人纷纷跟风、效仿。于是产生了近乎疯狂的同质化竞争, 价格战、正宗战、广告战、口水战无所不用其极。由于创始人没有申请知识产权, 没有为竞争对手设置任何技术壁垒和品牌优势。仿冒者很容易就大批拥入, 跟风赚快钱, 于是乎, 大街小巷, 有人气的地方就有土家族烧饼店, 市场竞争白热化。没过多久这些烧饼店就一个个消失了, 来得快, 去得也一样快。

三、选择正确的战略定位。

一方面企业应去开拓无竞争对手或少竞争对手的空白市场, 在无人竞争的新领域里展翅飞翔。沃尔玛就用“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我走”这十六字方针建立起了一个世界级的商业帝国。同样是“中国匹萨”的案例, 有一个加盟“土掉渣”的土家族烧饼的经销商因为被竞争者挤得无法坚持下去, 转而通过这个项目想着其他的招。他把目光转移到了制造“土掉渣”的土家族烧饼烤炉上了。因为仿冒者越多, 需要购买的设备的就会越多, 于是他把这个项目作为了主业来做, 自然赚得越多, 成为背后真正的大赢家。

另一方面我们要在已有的市场里开拓新的消费需求, 比如有人在竞争激烈的内衣市场里开拓了“保暖内衣”市场, 有人在竞争激烈的饮品市场里开拓了“茶饮料”。这些先行者肯定是市场游戏规则的制定者, 也是最大的家, 如果说他们能够在模仿者跟进之前及时地建立起自己的知名品牌和技术壁垒, 跟进者会死无葬身之地;否则又形成了一个新的“红海”。

四、在营销战术上也要实现差异化

差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别, 以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。

我们在营销战术上也要要实行差异化战略, 从战术上寻找战术“蓝海”, 而不是花大量的人力、物力去打价格战、广告战。如实行观念营销、文化营销、顾问式营销、会议营销, 建立自己的独具特色的营销模式, 让竞争对手无法超越。安利、天狮等直销品牌在观念营销、顾问式营销、会营销方面走在了传统企业的前面。他们抢占了营销战术上的“蓝海”, 比其他企业又先行了一步。

五、技术创新与产品创新

新产品和新技术是出奇制胜的法宝, 是创新精神的最好体现。新经济时代, 科学技术的发展一日千里, 新产品层出不穷, 对消费者产生了无限的诱惑力。而消费者“喜新厌旧”的本性决定了他们的期待永不满足, 总是在不断追求更好、更新、更奇的产品。一个在产品研发上一成不变, 不能满足消费者更多需求的品牌, 总是会在人们越来越挑剔的眼光中, 被视为“保守、陈旧”而被抛弃。

产品创新具有丰富的内涵, 它既包括新产品的发明, 也包括产品质量的提高、性能的改进和成本的降低等。从不同的角度可以把产品创新分为不同的类型:基于产品创新的原创性, 可以划分为突破性创新和渐进性创新;基于产品创新的方向, 可以划分为前向创新和后向创新;基于产品创新的维度, 可以划分为深度创新和宽度创新;基于产品创新的构成要素, 可以划分为设计创新、外观创新、规格创新、功能创新、工艺创新和材料创新等。

技术创新是产品创新的支撑。一方面, 产品通过技术创新而降低成本, 在市场上更具价格竞争优势;另一方面, 技术创新必然带来产品创新, 它可以提高产品质量, 增加产品用途, 完善产品功能, 从而大大强化品牌的竞争力。长虹通过精显背投彩电的推出形成了新的竞争力, 扭转了其在人们心目中品牌老化的印象。综观一些知名品牌的成长历程, 可以发现技术作用不可估量。特别是当今高科技时代, 技术的作用更是显得异乎寻常地重要。无论英特尔、微软, 还是北大方正、联想, 都是以技术作支撑, 是科技发展的结晶。

六、以核心竞争力为主导的整体实力的提升

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力, 是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力, 是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力包含领先的技术与开发能力、完善的知识产权保护、完整高效的市场营销渠道、市场占有率、企业及产品的知名度、先进的管理等。

企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的, 它蕴含于企业内部。打造和强化核心竞争力是当前中国企业的头等要务。企业核心竞争力决定着企业的生死存亡。企业核心竞争力是在竞争中形成的, 没有竞争何谈竞争力。因此, 企业要想在激烈的市场竞争中取胜, 就要正确的认识企业的竞争力, 特别是核心竞争力, 同样一件事情, 你比别人做得更好, 就说明在这一方面你的核心竞争力比别人强。企业制度的创新能力, 企业的技术创新能力, 企业的管理创新能力和企业文化的独特影响力是影响企业核心竞争力的四大因素。

企业发展的不同时期, 外部环境的相应变化, 都会对核心竞争的部分有所影响。世界经济演变是从物质经济向知识经济演变的过程。有专家称, 物质经济体现更多的是连续性环境, 而知识经济体现更多的是非连续性环境。非连续性的本质就是变异。变异意味着今天和明天不一样, 也就是今天的核心竞争力可能会变成明天的战略制约。或许这也是我们今天重新提出企业核心竞争力的最大原因。核心竞争力是企业适应环境变化所具备的独特价值实现能力, 所以企业的价值实现能力也需要“与时俱进”。

核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉, 然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持, 核心竞争力将毫无价值。也正是基于这一点, 如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面, 包括各个职能系统, 而不是像过去那样主要局限在研究开发和产品生产上。这个时代, 技术和企业都是可以通过购买得到的, 而如果核心竞争力的确定果真是来源于外部的变化和需求, 需要企业把客户的麻烦当作自己的麻烦, 帮助客户解决问题然后成就自己, 那么, 企业自身的需要有什么改变?核心竞争力除了外部环境的需求, 再深入下去还有技术、人员、管理, 单纯的人、财、物是流转不起来的, 一定要有规范。这个规范需要怎样的流程固化, 有人说信息化最大的好处不是节约多少成本, 提高多少效率, 而是把已经取得的东西固化下来, 把好的流程规范下来。这也是重新关注企业核心竞争力、重点探讨的一个内容, 不但要找到企业的核心竞争力, 还要成就打造核心竞争力的能力并一直保持领先优势。

在以上几点中, 构筑企业的核心竞争力其实是前面五点的融合, 因此在实际工作中企业经营者们应该注意运用系统的方法去开创“蓝海”, 不要光盯住现有的行业、现有的业务上、现有的管理模式, 而应该把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体, 不断的进行产品创新、技术创新与价值创新, 打造属于自己的知名品牌, 提供更多更好的产品和服务, 超越行业现有的功能性或情感倾向, 甚至应该超越时间。只有这样, 企业才能在提升自身整体实力的同时获得重建市场空间, 开创“蓝海”的新视角。

竞争创造蓝海 第11篇

现在很多企业对这种蓝海理论趋之若鹜，试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海并不像宝藏那样难以寻找，你刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，该理论提出的防止竞争对手跟进的办法显得毫无作用。市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效，就连《蓝海战略》一书中提到的那个经典案例—太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。

反思蓝海

传统蓝海战略忽视了红海(现有市场竞争环境)的变化与其对蓝海(新开发的无竞争市场环境)的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是企业搅尽脑汁想着怎么来创造顾客的需求，而这个时候却忽略了一个重要的市场因素—竞争对手的动向。过分关注消费者而忽视竞争对手容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应与对抗能力。发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是首先自身有没有这个能力，即使有，能否设置有效的壁垒去守护它。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利，中小企业开创蓝海不是实力不够，就是刚开创出蓝海就被大量涌入的众多竞争对手所淹没。即使是行业领导者敢不顺势而为，逆水行舟，强推市场，也可能面临巨大的风险。

市场竞争就像一场你追我赶的赛跑，创造顾客的需求则像是开辟一条捷径，当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，坑洼填平的时候，身后养精蓄锐，静观其变的竞争对手都会冲上来，而此时筋疲力尽的开拓者已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果，即使有收益也是付出了高昂的代价。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

在今天这个全球一体化、信息畅通、科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早必将被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技术，当这些问题不断出现时，我们有理由怀疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。

竞争性蓝海战略

传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者以为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有着相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，可竞争也会迅速找到你。

蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它仅存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中才能获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

所谓竞争性蓝海战略是把目光从过度关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。一个企业的失败多是失败在竞争层面，而非消费者层面，只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手，当你领先对手的时候你就同时拥有了顾客。

汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所处的行业竞争也不可谓不激烈，而他们却成功了，原因就是他们持续比竞争对手做得更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更好价值的商品，而所谓的忠诚也是相对而言的，消费者和企业非亲非故，为什么要对其忠诚呢？市场交易中顾客的忠诚其前提是谁可以为其提供更多的价值，因此，现在的满意与忠诚并不代表将来也会满意与忠诚，只有你持续比对手做得更好，保持领先的位置，没有其他竞争对手，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间，这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是根据对手变化而在不停运动的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，比对手为顾客提供更好、更多的价值，所以，并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术都将发生相应的改变，其结果也截然不同。

竞争性蓝海战略的四要素

一、确定竞争对手

竞争性蓝海策略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者所提供的商品进行整体研究，由此针对性地确定竞争对手。

二、借助市场与对手的势能

紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，再从对手商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上稍加改动，却创造了举世的大发明。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿再超越的竞争策略，直到今天依然采用此策略，但现在实力强大后，更多的是自我超越。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础再顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易得多。

三、超越对手与自我超越

时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变是毫无意义的。

进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的对手就是自己。

三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，于是三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断快速超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。

四、超越只在半步

不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈得太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过渡就有些大，从消费者观念到相关资源匹配都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。订阅《成功营销》请点击http://www.vmarketing.cn/dingyue

开拓网络教育蓝海 第12篇

中国网通自创建运营以来，一直秉承体制创新、技术创新的宗旨，依托先进的技术和科学手段，构建了先进的可运营可管理的新一代电信网络，并积极探索具有核心竞争力的、高效率的通信网络体系，以求降低运营成本，提高网络安全性和产品及服务质量，从而成为具有国际竞争力的电信运营商。

但随着中国电信与中国网通之间的竞争日益激烈、移动替代固定业务的趋势日益明显，中国网通在南方的服务竞争、品牌竞争都处于弱势局面;其中业务增量不增收、运营成本过高、固定资产投资回报率偏低等不利因素都制约了中国网通的发展。那么如何降低企业运营成本，达到公司规模与效益的持续发展呢?本文以W.钱·金与勒妮·莫博涅提出的蓝海战略指导思想，对创新业务低成本与差异化兼得进行探讨。

2 蓝海战略

蓝海的开拓者并不把竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，我们称之为“价值创新”，这也是蓝海战略的基石。之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额;当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥，与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。

3 创造蓝海

创造蓝海由重新构筑市场的边界、关注全景、超越现有需求、遵循合理的战略顺序等组成。

3.1 重新构筑市场的边界

这是蓝海战略的第一条原则，通过超越传统竞争范围的思维，可以找到打破常规的战略行动，重新构筑市场边界，开创蓝海市场。发现和开创蓝海市场机会的过程不是预测和占卜行业趋势，也不是试验企业经营者偶然想到的一些疯狂的新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。通过重新构建现有的行业和市场边界，我们就可以将企业从打破头的红海竞争中解脱出来

以下是建立蓝海战略边界的6种方式：

3.2 关注全景、超越现有需求

蓝海战略的第二条原则是关注全景，就是如何协调战略规划过程，做到关注全局，并且在绘制公司战略布局图时，应用这种观点制订蓝海战略。

任何公司都不希望在跳出红海领域之后，发现自己置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域?这就涉及蓝海战略的第3条原则：超越现有需求。作为价值创新的关键因素，这种方法通过汇聚对新产品的最大需求，降低新市场带来的规模风险。

为此，公司要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户;二是进行更加精细的客户细分。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户;应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

3.2.1 我国互联网发展现状

在信息技术和信息传播全球化蓬勃发展的21世纪，信息服务业与互联网络正在壮大，从事信息采集、处理、存贮、流通、传播、咨询的服务正在兴起，形成巨大的信息产业。

中国互联网络信息中心 (CNNIC) 发布的《第二十一次中国互联网络发展状况统计报告》：

截至2007年12月31日我国的网民数已经达到了2.1亿人，半年新增4 800万。目前中国网民仅以500万人之差次于美国，居世界第二，CNNIC预计在2008年初中国将成为全球网民规模最大的国家。同时调查发现，网民上网基本上是信息收集、娱乐、教育、商务办公、理财等需求。

3.2.2 教育投入现状

教育作为一种产业存在，根据2004年12月1日统计数，中国有3.74亿户家庭，平均每户家庭收入为2.5万～3万元，平均可支配子女教育支出约为5千～1万元，其中70后、80后父母为幼儿教育潜在消费者，此年龄段的人群约占全国家庭30%，即1.122亿户家庭，他们接受现代教育理念，在子女幼儿教育支出观念最为超前，并接受网络教育。

3.2.3 课外教育、早期教育推广现状

传统的课堂教育已不能适应社会的潮流发展，课外教育、早期教育作为一种产业的理念深入人心，这是中国教育体系的有益补充，也正在日益壮大。

中国比较著名教育幼儿、中小学教育服务机构(以下简称教育服务商)有：蓝猫系列、迪士尼系列、洪恩教育系列、幼儿画报系列、天线宝宝系列、早期教育-蒙氏教育系列，中学题库系列等，其中幼儿教育报刊的订阅量在中国排名靠前。

以上教育服务商的产品基本以新华书店、邮局订阅作为实物销售渠道，并通过互联网作为门户网站，提供有偿服务。

3.2.4 业务互补分析

以上信息表明中国互联网的发展已进入新的历史发展时期，正如前几年移动手机业务高速增长一样，在未来的几年里，宽带数据业务将进入井喷期，这将会改变了人们的生活、工作习惯;教育作为智力投资的理念已经深入千家万户，家长不希望自己的孩子“输在起跑线上”;互联网上有许多优秀的教育服务商，其培训可通过互联网实现。

用户与网络教育之间的握手是通过电信运营商提供的基础网络作为桥梁，那么电信运营商能否联合教育服务商拓展网络教育这块未充分挖掘的商机呢?

以下分析电信运营商与教育服务商推广网络教育的优劣。

网络教育业务拓展模式是运营商+教育服务商，这是互补性产品、服务。符合构建蓝海边界6种方式中“产品或服务的范围”定义，有广阔的市场前景。

3.3 遵循合理的战略顺序

中国网通已经发现了蓝色海洋，已经制作了战略布局图来清晰地描述未来的蓝海战略，也已经尝试尽可能汇集购买者群体的需求，接下来的挑战便是如何在蓝海战略的指导下，构建一个强健的商业模式来确保持续盈利。

3.3.1 满足客户需求

根据以上外在环境分析, 中国互联网用户使用付费网络教育的潜力巨大，存在家庭用户旺盛的需求。只要中国网通长期专注做——一两家幼儿教育、中小学教育、语言教育推广，力求客户能从小到大都能在一个系列的教育模式、理念下持续得到培养。关键点是合作伙伴提供的内容满足各个年龄段教育需求，有差异化。

3.3.2 产品价格策略

根据教育的层次不同、各个地区经济水平、消费观念、以及本网用户以及非本网用户的区别，收取50～200元/月不等的资费。对于平均整个教育经费达8 000～10 000元/年的消费能力城镇居民可以承受的。

3.3.3 成本费用管理

此业务无需支付装机成本、平台建设成本等费用，只需支付合作伙伴业务分成费用，共计65%(其中教育服务商50%、代理商15%)，中国网通实现利润35%。这是低成本投入、高利润率回报业务，符合中国网通差异化战略、低成本战略的指导思想。

3.3.4 业务可操作性

技术层面可以实现，详细见“4业务实施”。业务层面，教育服务商缺少渠道，中国网通缺少网络内容，双方服务互补;中国网通已针对网络教育开发成出新产品，利用现有代理渠道+适当的促销手段进行推广。以低投入获取业务的新增长点，又避免了与竞争对手的红海竞争。

该业务是符合蓝海战略的循序，并与中国网通提出“三大战略”之中的“宽带战略”不谋而合，是具有商业可行性的蓝海战略。下面介绍这项业务实施情况。

4 业务实施

4.1 搭建网络教育平台

广东网通搭建了一套协同服务平台，是为互联网各类的个性化、自助式的协同服务公共平台。此协同服务平台基于“按需商务操作平台Foresee Business Ready Platform (简称FBRP) ”技术实现，是实现按需构建业务的商务操作平台。

协同服务平台门户以及面向业务的客户营销系统、电子商务、ASP应用服务、各类应用单元、业务支撑系统分别位于协同服务平台的接入层和应用层，它们是用FBRP构建，通过FBRP企业服务总线CDE实现基础构件、通用构件、业务构件、企业现有的业务系统、数据库、信息源进行统一的服务化，进行统一的管理。这些被注册的服务，通过FBRP的Foresee Business Description Language (FBDL)按业务逻辑的需求进行编排和组装，形成业务逻辑关系，最终通过FBRP的企业信息门户进行集中管理和展现。

FBRP是一个与平台无关、与开发语言无关的操作平台, 换言之，只要遵循Web服务标准的应用系统、构件库，FBRP都可以进行集成，这就为提供网络教育的ICP提供通用的业务接口，极大提高业务支撑能力。应用服务的客户容量由应用服务提供商的服务器容量决定。

4.2 网络教育服务建设

4.2.1 开放业务

网络教育业务“教育e时代”已经上线，由华师附中提供题库内容，其题库数据库接口与协同服务平台实现无缝接入，用户可通过互联网访问平台主页、登录至需求内容。

4.2.2 目标客户

幼儿教育阶段是幼儿启蒙最重要的阶段，家长最舍得投入，中国网通要往幼儿教育倾向内容提供，选择优秀的幼儿教育服务商，以满足市场的需要。

选择幼儿服务商的原则：影响面广、收费不菲、成熟教育体系、引起幼儿兴趣。

综合以上原则，初步选择洪恩在线、巧虎-乐智小天地、幼儿画报作为幼儿教育、语言教育服务商。因以上教育服务商在国内影响面大，且双方合作推广网络教育是一项具有非凡意义的项目，网通公司将会加快与教育服务商建立战略合作伙伴关系，寻求双赢的局面。

双方都有现成的资源可实现业务无缝对接，建立战略伙伴关系后，短时内可向公众提供业务。

5 结束语

改变经营理念，以共赢理念重新定义竞争，以创新的业务、服务赢得宽带业务的蓝海。

网通开发协同服务平台加上网络教育捆绑运营，是成功的“价值创造”能实现业务成功转型，构造了电信运营商增值业务的蓝海，是信息管理系统产品发展成熟的一个标志型产品、是实现中国网通“宽带战略”目标的重要里程碑。

摘要：中国加入WTO后, 国内电信运营商经过多次拆分重组后, 形成了电信市场竞争格局。本文提出了战略重构的观点, 拓展新的非竞争性的市场空间, 从网络教育着手拓展中国网通新的业务领域, 以低投入获取新业务增长点, 既实现业务增收又避免了在市场上的恶性竞争。

关键词：蓝海战略,网络教育,运营商

参考文献

[1] (韩) W.钱·金 (美) 勒妮·莫博涅.蓝海战略.商务印书馆, 2005年11月

[2]迈克尔.波特著, 陈小悦译.竞争战略.华夏出版社, 2005年10月

[3]中小企业协同服务平台门户和运营及客服系统专家导读.方欣科技, 2006年07月