项目团队建设与管理

2024-09-03

项目团队建设与管理（精选12篇）

项目团队建设与管理第1篇

早在几内亚科纳克里城网改造项目(以下简称“城网项目”)确立之前,中国水利电力对外公司已在几内亚地区实施凯乐塔水利枢纽项目近两年。考虑到城网项目在合同上属于凯乐塔项目的附属合同,是为凯乐塔水电站输送电能,综合各方面因素后,公司总部将城网项目定位为几内亚地区“第二生产中心”。这充分考虑了城网项目的特点,最大限度地整合了地区的现有资源,保障了公司利益的最大化,并为项目团队创造了尽快融入地区的条件,有利于团队充分发挥自身的优势。

两年的项目实施,充分印证了上述模式的可行性。城网项目团队不但保质保量完成了合同任务,还完成了凯乐塔输变电项目及某小型变电站改造项目的实施,使团队经历了极大的磨练与考验,为地区经营模式的成功探索做出了较大贡献。

一个项目的成功实施,离不开一个齐心协力的团队,而在团队中,关键岗位及核心人员又对整个团队的影响,对项目的最终成功起着决定性作用。公司反复考虑后,为项目部配置了一名年轻同志及两名老同志作为领导层。这个搭配,既充分发挥年轻同志思路上的优势,又能够将老同志丰富的专业知识与能力充分施展出来,把好施工质量关。这样的搭配是以三人各自的长处弥补了对方的不足,核心层作用得到了最有效的发挥,在项目的决策与实施中,均收到了不错的效果。

在优秀高效的领导层形成后,项目部开始对重点、关键岗位调配人员,并努力打造骨干力量。项目部在核心部门,选择并培养了若干思路清晰、执行力强的员工。而选择与培养的对象,不以工作年限或进场时间作为固有选择,而是在充分了解个人特点、优势的前提下,从项目整体特点出发,来选择最佳人选。同时,项目部对骨干员工给予了充分的信任与支持,均赋予了他们较大的自由度,使其真正成长为项目所需的骨干,并且能带动周围员工的积极性。

在两年多的项目实施中,核心团队充分发挥了带头作用,尤其在项目面临各种困境的时候,能够勇往直前,成为项目的中流砥柱,为项目的成功实施提供了强有力的保障。

城网项目部在相当长的时间内,一直面临着人手不足的困境。为了破解团队建设中的难题,项目部从内部挖潜开始,做出了多种努力与尝试。

项目部结合每名员工的自身专业,为其设置了最初的岗位。与此同时,又在项目部积极实行轮岗制度,使每名员工在不同的岗位加以历练,充分熟悉各岗位的职责与任务。该项制度的实施,一方面保障了项目的正常开展,特别是在遇到员工轮休或疾病减员的时候,能够有其他部门的员工及时接手工作;另一方面员工们在经历岗位轮换后,可以从不同的角度了解、熟悉项目的整体运转,从而在项目实施的各个环节中,都能精诚合作,更高效快捷地推进各项工作。

轮岗制度的实行,除产生上述两点优势外,对员工个人成长也有着意想不到的作用。很多员工最初囿于自身专业背景,对自己能否胜任其它岗位持怀疑态度,而经过一段时间的坚持与努力后,大多数员工会慢慢地走上正轨。特别是部分悟性较好、思维活跃、可塑性强的员工,突破了自身专业局限,叩开了潜力提升的大门。这样做,对项目推进起到了重要的作用,同时也培养了员工的大局观,使员工整体素养得到了全面发展。

两年多的项目实施,涌现了多名“万金油”与“多面手”,尤其在项目面临诸多困难的时刻,充分发挥这部分员工的优势,为克服困难保障项目顺利实施创造了有利条件。这也是项目收获的最大成果之一。

核心团队的成长与个人能力的全面化,使得城网项目团队具备了打硬仗的基本素质。

因为受几内亚当地资源匮乏、机电设备海运周期长、各类热带疾病爆发频繁、施工力量薄弱等不利因素影响,短短两年的工期城网项目事实上是打了一个“硬仗”。但因为有充分的心理准备及自身过硬素质,项目团队未雨绸缪,各项工作的决策与实施均本着先紧后松的原则,确保了既定工期的实现;同时,在具体执行层面,整个团队均能迎难而上,工作严谨踏实,在漫长的战线上往返奔波,啃下了一块又一块硬骨头,出色地完成了公司赋予的各项任务。

一场大的攻坚战役,往往是由无数个小的硬仗组成的。在城网项目的实施中,尤为值得一提的是Sonfoniah变电站改造这个“小硬仗”。Sonfoniah变电站由于主变设备故障,导致该供电区域近半年处于停电状态,周边居民曾长时间抗议,引发多次骚乱。项目部受几内亚政府委托,要求在2014年6月12日(世界杯开幕)前完成所有安装调试工作,并送电运行。施工干扰极大,且工期仅1月有余,任务艰巨。项目团队周密筹划,积极运作,克服重重困难,Sonfoniah变电站最终在6月9日通过验收,提前完成带电运行,受到了几方政府与民众的高度赞誉。

在一个又一个胜仗的背后,除去项目员工自身的付出与努力,他们内心对项目部的认同感及团队归属感,也是这个团队无往不胜的最重要因素。项目部在培养员工向心力与凝聚力方面,下了很多工夫。

一个企业的生命周期长短,取决于其自身的企业发展导向与价值观是否能被员工所接受。这个规律同样也适用于一个项目。在城网项目工作与服务的员工,无论其在项目时间长短,无论其身份是正式或外聘,都一直受到公司、几内亚地区及项目文化的熏陶,都从心底深处认同项目乃至公司的行事方式。因此,在公开或私下场合,项目员工都以中水电人自豪。反过来,他们自身的创造力,又在很多方面丰富了项目及公司文化。

城网项目的员工组成,是以一批80后90后为主,辅以少数经验丰富的老同志。考虑到员工年龄构成的特殊性,如何将老、中、青捏合到一起,如何充分发挥三个年龄段的优势,得到“1+1>2”的效果,是打造团队中面临的最大课题。项目部从领导层到各个岗位,均采取了老同志与年轻同志搭配的方式。一方面让老同志发挥专业知识与现场经验丰富的强项,另一方面以年轻员工敢打敢拼与创造力带动老同志。在相互融合中,大家的经验、素养等方面得到极大升华,团队的默契度得到极大提升,团队的向心力得到了极大凝聚。

项目管理团队建设论文第2篇

摘要：随着时代进步，建设工程项目管理方式越来越流行，传统的管理模式已经不能适应现在越来越大型、越来越复杂的工程项目。同时，项目管理团队越来越复杂，而团队建设落后于项目管理的需求，因此建设工程项目管理团队建设越来越引起重视。关键词：工程项目管理；团队建设 1.我国工程项目管理团队建设现状

我国对项目管理的认识普遍停留在物质资料管理层面，而忽视团队建设这一决定因素。部分企业、公司的领导层人员思想意识落后，不具有现代管理的基本知识，一些传统的做法和想法缺乏对人管理的科学性和民主性，同时领导层也没有足够的知识结构来展开先进的、科学的团队建设与管理工作。企业领导层自身存在问题，无法带出优秀的管理团队，导致企业没有好的企业文化和好的团队管理与建设。要想在竞争中立于不败之地，就必须加强团队建设，充分发挥项目成员的主观能动性和潜能。

2.项目管理团队建设的核心问题 2.1 团队建设目标的确定

团队发展的阶段包括形成阶段、震荡阶段、正规阶段和表现阶段，根据团队不同阶段的不同特征，应当制定相应的团队建设目标。项目团队建设形成阶段，项目经理应重点把精力放到团队建设上，相应淡化对外交流。此阶段团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队建设的目标为明确组织关系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大对团队的投入，初步形成整体。

震荡阶段团队成员了解加深，进入磨合期，容易形成小团体。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体之间可能发生争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。振荡阶段团队建设的目标是增强理解、加强责任意识，减少责难、权力斗争、竞争、小团体，提高合作、激励、协调，增强团队成员之间的彼此认同感，强化团队意识。

项目团队建设正规阶段，经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系，可以将工作重心从内部协调转移到对外交流。在正规阶段团队运作步入正轨，团队成员集体荣誉感增强。此阶段项目团队建设的目标是使角色任务明确、责任和工作目标明确，认同工作程序、制度，建立信任、自信，反馈及时，有归属感，提高团队成员表达力、创造力、执行力。

表现阶段时，随着团队成员相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。此阶段集体荣誉感非常强，队员会努力捍卫团队声誉。表现阶段团队建设的目标是合作、协调顺畅，具有强烈的团队感，对工作高度投入，互相支持，团队能力高度自信，工作高绩效，形成网络，高激励。2.2 团队角色的准确定位

在项目管理过程中，准确的角色定位使得整体工作开展更具效率。在一项工作中，团队成员首先表现出来的是根据项目所要求的经验和知识要求的工作角色，当工作一段时间后才会了解团队角色的重要性。贝尔宾曾对工作中的角色进行了性格和功能的分类，大致可分为领导、谈判代表、经理/员工和智者。贝尔宾认为，正是由于团队各角色在性格和功能上的互补才使得团队可以不断取得成功。因此在团队建设中，也可参照贝尔宾的团队角色模型的理论框架，确定项目团队中各成员的角色状态，使成员更清楚地了解团队要求其扮演的角色，以使得该成员的自身特色能更与团队需求相吻合，使得项目工作开展更具效率。2.3 制度建设

项目管理团队的制度和工作流程是团队员工工作的准绳、方向，是项目管理团队建设的基础，项目管理制度建设包括项目行政管理、项目控制、变更管理、信息管理、工程设计管理、合同管理、试验、移交和验收、风险管理等所有项目管理过程，所有工作流程必须清晰明了。加强制度建设可以使团队成员知道如何达到目标，建立规范可以使各项工作有标准可以遵循，只有建立制度约束才能保证团队的正常运行。2.4 激励体系的建立

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等加以实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的方式影响别人，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中可以通常采用表扬信、公开认可突出业绩等灵活方式激励认可个人的贡献。2.5 团队文化建设

建立项目管理团队合作的共同基础是共同价值观。它能指导人们度过艰难的时刻和做出较难的决定，当与团队成员拥有同样的价值观时，队员的行动就会反映出这些价值观，合作将会进行得较为顺利，关系将更为牢固，每个人将得益。

在项目管理团队运作之前，项目管理团队开展“营造合作氛围”活动。为了团队的兴旺，团队和团队中的人必须寻找更广泛的技能和更全面的观点，了解如何合作以建立有效的伙伴关系是这些技能之一。合作让你与他人分享责任，并共享知识、创造力和经验。建立合作关系并不是容易的，尤其是当人们有不同的背景并持有不同的观点时，但当与同你一起工作的团队成员拥有一套基本价值观或标准时，合作就变得较为容易。合作双方有共同的理解，对如何相互对待也有同样的期望，这时他们的行为就会比较容易预测，双方在开始讨论问题时，就有共同语言。2.6 沟通

斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而又相互协作的个体组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。可见沟通对一个团队具有重要意义，团队建设要加强沟通建设。

沟通具有多种形式，可以是正式的或非正式的、书面的或口头的、计划的或临时的。沟通渠道、信息传递、每个信息的最佳沟通形式对支持团队协作和协调是至关重要的。

沟通不仅仅是诉说，更重要的是倾听。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。2.7 项目管理团队的操作规范（1）以用户为中心（2）目的明确

（3）有效会议和相互交流的习惯（4）指导原则

（5）建立公认的限制条件（6）职责明确（7）反馈信息

3.对我国建设工程项目管理团队建设的建议

随着不断实践和理论创新，工程项目管理团队建设理论取得了很大发展。在这过程中要系统研究国际上相关项目管理团队建设理论，充分借鉴其合理成分，努力与我国工程项目管理体制和管理文化相结合，构建适应我国工程特点的工程项目管理团队建设理论。现阶段，提高我国工程项目管理团队建设水平应从以下几方面入手： 3.1 加强项目管理的道德建设我国在过去的职业教育过程中，强调政治思想教育，忽视职业道德教育，加上在向市场经济过渡的过程中，过分重视经济利益，对道德要求缺失，特别在工程项目管理领域，在项目管理团队建设过程中，团队成员没有道德要求和约束，致使质量问题、经济问题、安全问题、进度问题等层出不穷，成为治理腐败的重点领域。因此，加强工程项目管理的道德建设显得十分重要。项目管理人员的职业道德是项目管理团队建设的基本要求，良好的职业道德将规范项目管理团队建设，规范团队成员行为，使团队的要求变成自己的自觉行动。3.2 创建信息共享平台

项目管理团队需要构建开放的信息共享平台，这样有利于团队成员不断获取团队的相关信息，寻求自己在认知上与组织的一致性。而目前在建设工程项目管理中，很多情况下，在信息交流的过程中噪声很多，致使组织信息交流不畅、甚至出现冲突，却将冲突看成是具有破坏性的，总是想方设法的避免冲突，组织成员似乎都患上一种冲突恐惧症。而真正的问题是信息不共享、沟通不畅通，因此，建立信息共享平台才能从根本上解决问题。3.3 维护团队内部公平

团队成员彼此之间应当是亲密无间的合作伙伴。但由于激烈的竞争，使得团队成员相互隐藏自己的弱点和错误，不愿意给别人提出建设性的反馈意见，阻碍团队的进步，这些在建设项目团队建设中都是应当尽量避免和严格控制的，如果不能有效的控制，即使团队得以建立，其效率也不可能达到满意的效果。因此，首先要保证团队内部资源分配公平。在项目管理活动中，要根据各部门的实际情况，包括在项目活动中的重要程度、今后的发展潜力等进行资源分配，并且保持分配政策的稳定性和可完善性。此外，要赋予成员一定的参与决策权。实践表明，只要成员参与了决策，不管最终的分配结果是否真的公平，他们的公平感都会显著地提高，从而强化成员对组织的认同，提升组织内部成员的评价水平。4.小结

随着项目管理理论和实践体系的不断成熟，项目团队建设因素得到越来越多的关注。不断加强团队建设，就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及整个团队的工作能力，使项目管理团队成为一个有执行力的整体。本文对团队建设的几大核心问题进行研究，解决好团队形成各阶段的目标、团队成员的角色定位、制度建设、文化建设、建立激励体系、沟通以及明确团队操作规范等是工程项目管理中团队建设的关键，对不断提高管理能力，改善管理业绩，全面实现建设项目整体效益起着决定性作用。

浅析IT项目管理的团队建设第3篇

关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率

一、IT项目管理建设的意义

1、IT项目管理团队建设的内容

IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。

2、IT项目管理团队建设的重要意义

IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。

二、IT项目管理团队建设中存在的问题

1、企业团队目标不明确

团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。

2. 团队领导素质有待提高

IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。

3、绩效评估机制不完善

IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。

4、团队内部沟通存在问题

作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。

三、IT项目管理团队建设的改善

我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。

1、明确团队目标

团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。

2、人才的培养和储备

加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。

3、完善管理机制和奖惩机

建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。

4、新型团队组建模式的应用

IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。

信息化管理在project process中的应用

借助Microsoft Project资源规划类软件制定资源分布计划，提高资源投入产出比，根据工作任务的不同阶段制定里程碑point，将分部目标的回报效率综合纳入总进度目标考虑。同时，进一步加强资源整合的效果及利用效率跟踪检查，随时纠偏。

借助PDCA循环圈，利用IM协同办公软件加强各部组人员沟通和交流，保证信息对等传达，结果第一时间反馈。Bug free软件可以有效整合各个部分的纠偏进度，帮助管理者及时发现问题，从纵向管理及横向深度方面提出解决方案。直接推动project效率。

技术工程师综合运用Gantt chart制定多层次，多角度，多元化的汇总资料。从人员、技术、管理、资源四方面深入问题及措施，向不同层次的管理人员提出协作要求。进一步提高工作效率，减少中间冗余环节。

结语

随着经济和科学的不断发展，我们也需要不断的转变发展方式，适应科学发展的新形势，更多的注重IT项目管理中团队建设的作用，更好的促进团队项目的完成质量和效率。

参考文献：

[1]李龚. IT项目管理中的团队建设[J]. 中外企业家，2013，02：100+102.

[2]赵丹. IT项目管理中的团队建设[J]. 科技和产业，2009，04：87-89.

浅谈项目团队建设与管理第4篇

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一, 一般项目团队管理的包括的内容。其二, 如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括:制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

(一) 制定人力资源计划

人力资源计划编制, 是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程, 根据项目具体的时间计划及活动资源需求, 通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划, 它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划, 能够识别出拥有项目所需技能的人力资源, 调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本, 是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中, 力求角色和职责的清晰, 避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

(二) 组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组, 所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法, 并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流, 促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用, 不同人员采用不同方式获取。例如, 核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请, 结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决, 如软件外包临时聘用, 以满足项目需要。

(三) 项目团队建设

项目团队组建完成之后, 为了提高项目组成成员的能力, 增强项目组整体的凝聚力和战斗力, 并最终按时保质地完成项目目标, 在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如, 在项目团队建设的初期, 由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来, 各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景, 具有截然不同的个性, 很难在短时间内形成具有凝聚力的团队, 并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此, 项目经理首先要进行的就是培训, 目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样, 如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识, 了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等, 最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率, 且方便与客户方进行沟通和讨论, 项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态, 可以安排较多的技术培训和小组讨论会, 这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力, 长期强制项目组成员加班, 不仅会大量增加成本, 而且容易引起项目成员的抵触情绪, 工作效率也会比较低。因此, 可以在可支配范围内给项目组承诺, 只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组, 可获得一定的物资奖励。因此, 各小组在遇到进度落后的情况下, 都自行安排加班, 小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作, 是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的, 遵循五阶段规律:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设, 运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

(四) 管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更, 以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为, 一定要多注意观察和多交谈, 一旦发现情绪不对, 要及时进行一些非正式的谈话, 了解背后真实的原因, 以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突, 更是要及时进行妥善处理, 避免影响到更大范围, 对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时, 最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理, 要想成功而顺利地完成项目, 必须建设一支高效的团队。那么, 如何才能打造一支高效的团队呢?

(一) 发掘员工需求, 设定共同的目标

在团队建设管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对工作的目标和期望值, 也会有很大的区别。对于项目经理, 负责项目的整体业务, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲, 应该高质量完成任务, 如果能学到新知识新技能就更好了。那么, 员工需要什么?在调查中发现, 下面所列是员工认为的最重要的五件事情:

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会, 以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自主权及权力。更大的自主性说明, 组织信任员工独立开展工作, 而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定, 他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起, 意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声, 回答他们的问题, 提供建议, 可以为他们提供支持。

因此, 项目经理应善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋, 与项目的目标相契合, 充分发挥个人的潜能, 创造出非凡的成果, 从而在学习中体会工作的意义, 追求心理的成长与自我实现。

(二) 有效的绩效考核制度, 针对性的激励政策

1. 建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果, 也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中, 要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果, 对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈, 帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距, 从而激发员工不断改进工作品质, 提高服务质量, 达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面, 并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致: (1) 员工应该完成的工作; (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献; (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好; (4) 员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; (5) 如何衡量绩效; (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出, 绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高, 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的, 这就将员工和企业的发展绑在了一起, 同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面, 战略性地看待绩效管理, 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外, 还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系, 这种改变是深层次的观念创新, 给了员工更大的自主和民主, 员工和管理者的关系将更加和谐, 之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步, 这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时, 也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体, 衡量的标准要具体, 影响绩效的障碍要具体, 只有具体的东西都有可操作性。并且, 进一步强调绩效管理是一个系统, 用系统的观点看待绩效管理, 将绩效管理置于系统之中, 使其各个组成部分互相作用, 并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2. 有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能, 有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力, 促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”, 要充分了解团队成员的内心需求, 从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策, 可以开发员工的潜在能力, 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益, 考虑到大多数人的利益, 广泛听取基层员工意见, 制定出合理的分配制度。

(三) 有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度, 把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说, 领导是最大限度地使他人发挥潜能, 完成共同的目标, 以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲, 领导力不仅指领导者的领导能力, 也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多:如何安排工作日程, 需要开发什么技能, 如何解决冲突, 如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面, 都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做, 也可由团队成员自己来做。有证据表明, 自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时, 会阻碍他们的工作绩效水平。因此, 建立自我管理的团队, 发挥个人的主观能动性, 创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理, 需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划, 通过了解团队成员的需求, 制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策, 通过有效的领导, 在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理, 有效地减少项目的风险, 使项目可以按期、高质量的交付, 同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理, 公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理, 公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版.李原, 孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]唐鑛.战略劳动关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.

论项目管理中的项目团队建设第5篇

摘要：本文从项目团队的概念入手，对有关项目团队管理的理论进行论述，分析项目团队的特点，阐述项目团队的管理理论，对项目管理中的团队建设进行分析研究。

关键词：项目管理；团队；团队建设

在一个工程项目的管理过程中，人的因素占有越来越重要的地位，一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而，传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要，因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。所以，整个团队的建设和管理就更加重要起来，只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体，才能创造出更加高效的价值。

一、项目团队的概念及其建设意义

1.项目团队的定义

团队是指为了达到某一确定的目标，通过分工、合作以及不同层次的权利与责任结合在一起的人群。项目团队是指为了适应项目的有效实施而建立的团队。从以上定义可知，项目团队并不仅仅指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相互联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标。要使这一团队成为一个高效协作的团队，需要项目团队中每一个成员的共同努力。

2.项目团队建设的意义

项目过程是柔性的、多变的，通信工程项目中人员由不同领域、不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。人是主观的、有情感的。不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异，人际沟通在项目中重要性显突出来。而团队在项目运作过程中，需要体现的是一种合力，积极的合力可以使得整体大于部分，一个项目虽然可以获得各种优秀人才，但是让他们协同工作，就需要有一个良好的团队建设管理组织。一个团队是协调还是分裂，将直接决定整个工程项目的成败。

二、项目团队的类型和特点

无论一个什么样的团队里，一般都包括三个层次：项目团队的核心层、中心层、外延层。核心层是指面对面在一起直接从事项目工作的群体，是核心人员；中心层，是指与第一层有着紧密联系的、直接为核心层的工作提供服务的项目团队成员；外延层，对第一层和第二层成员有影响，也可能指那些被项目工作影响但对项目工作没有直接联系的人群。

了解一个团队的层次可以明确每一层次的人才需求，及时做出调整。按照组建团队的目的不同，对项目团队进行不同的分类，一般比较常见的，也是理论研究中比较认同的是三种常见的类型：问题解决型团队、自我管理团队、多功能团队。根据不同类型有不同特点，经总结归纳项目团队的特点主要有以下几点：

（1）共同的目标

这是团队的基本特点。对一个项目来说，为使项目团队工作有成效，就必须有一个统一明确的共同目标，并且对要实现的目标，每一个团队成员都要有共同的思考。

（2）合理的角色定位

即在一个团队里面要有明确合理的分工与协作，每个成员都要明确自己的角色、责任、权利与义务，目标明确之后，进一步明晰团队成员之间的相互关系。

（3）高度的凝聚力

凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力向心力，也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的吸引力越强，队员的凝聚性越强。

（4）团队成员相互信任

信任也是团队成功的一个必要因素，一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里，成员之间会相互关心，承认彼此之间存在的差异，信任他人所作的工作，这也是避免冲突的一个主要前提。

（5）有效沟通

有效的沟通，能营造团队的开放、坦诚的氛围，使得团队在一个友好的环境中，发挥更高的工作效率，创造一个和谐的团体，也因此促进团队的高度凝聚力。

三、项目团队的管理建设

由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，所以需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制，保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。而且在团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以建立优秀的团队，还应该有成熟的冲突管理，以及为保持和提高团队的实力，还应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后，一个完整的、高效的项目团队，要有自己的绩效考核体系，对团队成员进行绩效评估。

1.项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚不是惩罚，是中性处理措施，不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”，打破看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。

2.项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段，是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉，同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比，如果项目工程结束时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，则满意程度自然会增加，这就有利于强化和巩固这种努力，从而形成良性的循环，整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中，项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的。

3.项目团队的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。工程项目团队内部成员之间相互了解越深入，彼此合作越默契，团队建设也就越出色，效率也会因此提高，但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间，在这一时期必然会存在很多方面的冲突，需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中，存在冲突是很经常也很正常的，但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突，只能是进一步恶化冲突，导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面，也有消极的一面，如果能有效地解决这些冲突，可以有助于改善团队的建设和项目的状况，给团队一个学习与提高的机会；如果解决不当，有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态，最终导致解散、失败。因此项目团队管理者要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展，而不是向着消极的方向发展，造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突；在所有的解决方式中都离不开沟通，解决冲突过程中，沟通的方式有很多，如：口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等，这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

项目团队建设与管理第6篇

教育部开展高等学校本科教学“质量工程”,其中一个重点建设的项目就是“教学创新团队与高水平教师队伍建设”。该项目要求:“重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学创新团队,建立有效的团队合作机制,促进教学研讨和教学经验交流,开发教学资源,推进教学工作的老中青相结合,发扬传、帮、带作用,加强青年教师培养。”这表明,加强教学创新团队建设,将成为我国改革高等学校教学、提高本科生教育质量的一个重要方向,是我国今后一个时期高校大力发展的重要举措之一。

从各高校教学创新团队建设的经验来看,优秀的教学创新团队的确起到了促进教学、培养人才和团结协作的作用,对于提升教学质量、加强教学协作、促进知识系统和学科之间的有机连接起到重要的作用。建设好一支教学创新团队,不仅要有好的激励机制、教师群体的热情,更要有教学管理者的支持和扶持,纵观国内外优秀的教学创新团队,都是与教学管理者的协调和支持分不开的。本文从教学创新团队功能特征、教学创新团队建设目标、教学创新团队质量标准入手做初步的探索。

一、教学创新团队功能特征

高校教学创新团队的建立首先应当明确教学创新团队的功能特征,根据不同的功能特征确立不同的管理模式。我们认为,教学创新团队的功能特征主要体现在以下几个方面:

1.相同课程群教学创新团队

例如,政治思想教育类课程,公共外语课程,公共计算机课程,工科院校的大学物理课,师范院校的教育学、心理学课程,医学院校中的解剖学课程等等,这类课程的特点是:基础性强、授课教师多、接受教育的学生多、开课学年低。如果设有同一的管理和协调,任课教师根据自己的体系讲授,非常容易造成授课计划的混乱,授课内容和授课水平的巨大差异。

2.相同专业相近课程群的教学创新团队

这类团队的特点是:课程具有共同的专业基础、知识点有交叉覆盖、相关课程联系紧密。例如光学专业中的课程,如光学、激光、纤维光学、光通信、傅里叶光学、非线性光学等等,电子专业中的数字电路基础、模拟电路基础、高频电路等等。由相同的教学创新团队承担这一类课程群可以打破任课教师的课程独占,有利于教师对知识的全面了解和系统讲授,有利于青年教师的全面培养,有利于在突发情况下教学工作的替代。

3.交叉学科的关联课程群的教学创新团队

当今科技发展中的一个重要的方面是交叉渗透、协调发展。许多重要的发明和技术创新就是在学科交叉中获得了发展的灵感和前行的动力。但是,以往按传统专业培养的教师,对其他专业和学科了解甚少,按着以往的系统和思路进行讲解,不能适应交叉学科的要求,如动漫专业,既要有较深的计算机知识,又要有专业绘画知识,而两者之间并不是简单的合并关系。类似这样的专业还有许多,如建筑艺术、园艺专业、文科物理等等。对于这样的交叉学科,最需要一个具有全面了解学科特点,能够初步掌握其他学科知识的教学创新团队。

4.以科技创新为主导思想的实践类课程的教学创新团队

由于实践类课程的特点是教师指导的学生数较少,需要的教师数多。这就更需要加强协作和交流,由学术水平高、师德高尚、业务能力强的带头人组成的教学创新团队,在这类教学中正好能发挥作用。通过组建偏科研型教学创新团队,扶植有科研潜力的中青年骨干作为带头人进行培养,或以团队为载体引进高层次的科研人才,进行联合科技攻关。同时在实验课讲授中吸纳本科生参加科研活动,既“打造”了学科带头人,也锻炼了科研队伍,并提升了实验(实践)教学的水平。

通过组建实验创新教学创新团队,整合科研方向,将教学资源整合,更有利于大课题、大项目的承接,有利于科研工作的突破,从而能倡导团队合作的精神,营造群体协作的氛围,为教师学术研究合作精神的形成起到引领、示范作用,促进学科的交叉融合。

二、建设高水平教学创新团队的管理策略

教学创新团队可以是自然形成的优秀教学工作群体,也可以是围绕某一重大建设项目有效整合的教学团体,或者是学校管理者基于发展目标确立的教学团队。无论是那一种形式,管理者都应该从教学建设与教学改革等诸多方面,为教学创新团队提供多方位、多层次的支持,将人才培养体系中的专业建设、课程建设、教学基地建设以及教学管理等方面作为教学创新团队成长和发展的平台或载体。

1.建设有利于创新教学团队发展的政策体系,促进教学团队的健康发展

完善教学团队发展的相关制度与政策是保障教学团队长期健康发展的重要步骤。教学团队能否有机结合、有序运行,关键是能否建立一套有利于教学团队发展的政策和制度环境。首先,学校要在整体教学改革规划的基础上,重点建设一批教学质量高、结构合理的教学团队,遴选一批教学经验丰富、有创新意识的教学团队带头人,同时,在带头人的选拔和培养过程中要引入竞争机制,实行动态管理;在学校层面,要制定有利于教学团队发展的激励政策,对于有突出成绩的团队带头人和团队成员给予物质待遇、职称评聘等方面的支持与鼓励,从而为教学团队的健康发展营造具有竞争性的政策环境。其次,与学术团队相比,必要的经费保障是教学团队建设要解决的关键问题。一方面,无论是政府还是学校政策层面都要高度重视教学团队建设工作,对于遴选出来的优秀教学团队应给予专门的经费支持;另一方面,教学团队建设要与现有的学科专业建设、课程建设、实验教学基地建设结合起来,并把是否拥有优秀的教学团队作为衡量这些项目建设成效的标准之一。从而为教学团队建设提供必要的经费支持。再者,教学团队建设是一项系统的工程,不仅要有赖于教务、人事、财务等学校行政部门的协同配合,而且有赖于不同院系、不同学科专业教学资源的优化整合。

建立有效的教学团队内部管理及运行机制。教学团队内部管理与运行机制是教学团队能否健康发展的关键。人才培养成效的显现需要比较长的时间,而人才培养模式和理念的总结和升华更需要一个过程,因此,教学团队建设需要不断的积累和探索,不可急功近利。学校要给予教学团队充分的授权,如教学改革的自主权、经费与教师资源的使用权等,在教学改革目标与模式确定之后,教学改革的进程不受外界干预,学校只通过定期的教学评估检测其成效,从而为教学改革营造相对自主的氛围。同时,教学团队建设还应坚持开放、动态发展的理念,要根据专业人才培养的规律和趋势,不断吸收教学改革的新思想、新方法,根据教学内容改革的实际需要,吸收其他学科专业的教师参与到教学团队中来。在教学团队内部,要通过目标激励和竞争激励等方法,强化团队带头人的责任机制和团队成员的末位淘汰机制;要充分发挥团队成员的智慧和创造力,建立教学改革问题的定期研讨机制、民主协商机制,形成团队的凝聚力和向心力。另外,教学改革以及人才培养效果的优劣,学生最具有发言权,因此,教学团队建设还要建立学生评教机制,建立学校评价、学生评价以及团队内部自我评价相结合的制度,为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。

2.教学管理队伍建设

教学单位是学校办学的主体,它直接面向教师和学生,始终处于教学、科研和学生工作的第一线,是学校教学管理的重心,创建优秀的基层教学管理创新团队,将有效促进学校教学工作整体水平的不断提高。教学管理创新团队应当以科学规范、优质高效、开拓创新为目标,以全面提高人才培养质量为核心,建立完善的院(系)教学工作制度和良好的运行机制,对教与学进行有效的组织、指挥、协调和监控。此外,作为学校教学基层组织的教研室也是学校教学工作顺利有序开展的组织保证,它是按课程或专业方向设置的教学组织,是直接承担计划、组织和检查教学以及师资培养、教学研究等工作的基层教学单位,也是教学改革立项、精品课程建设、专业建设等工作的重要承载者。增强和发挥教研室的功能和作用,建设创新型的优秀教研室,是提高教学质量、推动学校教学工作发展的重要举措。

3.以课程建设为基础,引导教学团队的特色建设

课程建设同样是高等学校教学基本建设的重要内容,它包括课程体系的建设及精品课程建设。实现这一目标的首要条件是具有一支以主讲教授负责、结构合理、人员稳定、教学水平高、教学效果好的教师梯队,课程建设正是培育教学创新团队的有效载体。学校应当根据教学团队的类别,突出骨干课程的中心地位,把它打造成一门或多门精品课。再以骨干课程为龙头引领其他课程的同步发展。

4.正确处理教学团队建设与学术团队建设的关系

绵阳物流项目管理的团队建设探讨第7篇

在传统的物流组织结构中, 各个组织机构过于强调个体利益, 忽视企业的整体利益。每个单一的部门从自己的局部利益出发, 制定的计划与决策不与其他部门相互协调, 甚至一个部门各个职能的成员也不相互交流, 很少了解其他职能的人在干什么。这样的管理团队就会出现相同职能的人交叉出现, 导致各职能之间发生严重冲突, 强调各自的利益。这样导致高层的管理人员不能了解到实时的信息, 不利于高层管理人员从全局出发, 制定有效的措施, 促进物流企业的快速发展。

项目是每一个企业都不可缺少的部分, 先从项目的定义看, 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确的目标或目的, 必须在特定的时间、预算、资源限定内, 依据规范完成。项目是一件事情、一项独一无二的任务, 也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。因此每个物流企业, 都会根据自己企业的运营目标制定相应的项目。但是我们不能把一个概念作为一个项目, 项目侧重于过程, 它是一个动态的概念, 重视的是这个过程。例如我们是可以把修一幢劳动大厦的过程作为一个项目, 但是不能把劳动大厦本身作为一个项目。由此可知, 不管是物流企业还是其他的各行各业, 对制定一个项目的意义而言, 是在于它低成本、高效率的过程, 产生高效益的结果。为了达到这个目标就要进行有效的项目管理, 项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法, 这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动, 以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的项目管理对促进企业快速的发展起着重要的作用, 因此要引起企业的高度重视。

物流项目管理是针对物流企业而言的, 物流业是一个新兴的行业, 同时也引起了政府的高度重视, 并在高速的发展。由于物流项目在物流发展中起着重要的作用, 各物流企业根据企业的发展目标也制定了许多物流项目。在绵阳也有多家物流公司, 如国际连锁超市沃尔玛, 绵阳市速递物流公司, 光华福利物流公司, 成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司, 绵阳市通力汽车运输有限公司零担货运公司, 长林集团物流公司汽车修理厂等等。这些物流公司对绵阳的经济发展起着重要的作用, 各公司项目实施的成功与否, 直接影响着绵阳经济的发展, 甚至影响整个区域经济的发展状况。

每个物流企业为了自身的发展, 都会制定相应的项目计划, 因而产生相应的项目管理。一个企业要进行项目管理, 就会建立相应的管理团队, 这个管理团队建设的成功与否, 直接关系到企业的发展状况。现在的物流企业都引进了先进的管理理念, 建立了先进的管理团队, 在企业发展中起着不可替代的作用。企业的管理团队根据企业发展目标制定出相应的项目。

随着现代物流业的快速发展, 项目管理团队在物流企业中扮演的角色越来越重要, 项目管理这种先进的管理模式在物流业中也得到了广泛地应用。在绵阳的物流企业中, 项目管理无处不在, 例如, 国际连锁超市沃尔玛的年初预算和计划, 成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司的运输部门的扩建, 等等。这些项目的制定都会有相应的项目管理团队, 每一个经营部门都会制定项目, 因此每一个经营部门都可以是一个项目管理团队。成都中铁西南国际物流公司绵阳分公司就有29个经营部门, 这29个经营部门都可以成立一个项目管理团队, 但是这29个管理团队不是相互独立的, 他们要依据自己部门的职能, 与其他的部门通力合作, 避免各部门职能之间发生冲突, 以及各部门之间发展目标的严重冲突。

虽然现在项目管理被广泛引入到各物流企业, 但是很多企业并没有引起高度重视, 甚至在自己的经营管理模式中, 忽视项目管理的作用, 没有成立一个专门的项目部门, 而与其他部门的职能相互重叠, 发生严重冲突, 这将严重阻碍项目管理的发展。项目管理要求管理模式条理清新, 各部门的职能横向化, 这样才能构建出高效率的物流管理团队。按现阶段的发展速度来看, 必须要引起高层管理人员的重视, 否则每个部门的管理人员将只能看见自己部门狭窄的局部, 这样不利于部门管理人员的技能发展。

现在的很多企业, 每个职员的分工不明确, 导致他们没有责任意识, 有些员工甚至无所事事, 这导致人力资源的严重浪费, 这些都是没有高效率的管理团队造成的。特别是作为新兴的物流企业而言, 其管理理念更加不成熟, 这种问题当然更加严重, 因此作为一个高效率的物流项目管理团队必须具有以下的特征:

(1) 统一的目标。

每一个物流企业都有其发展目标, 企业的每个部门都必须在这个统一的目标下制定项目, 并让部门的所有员工齐心协力, 为了这个目标而做出自己的贡献。

(2) 娴熟的职业技能。

先进的物流企业, 必须具备高素质的管理人员, 这种高素质主要体现在具有娴熟的职业技能。这样才能为企业制定出科技含量高的项目, 有了先进的项目, 才能在激烈的企业竞争中取胜, 创造更高的企业效益。

(3) 高效的分工与合作。

传统项目管理团队严重地缺乏团队合作精神, 且分工不明确, 这样容易导致职能分工不明确, 责任心涣散。只有高效率的分工才能合理地利用人力和物质资源。高效率的合作更能集合各部门的优势和资源, 促进整个企业团队的更好发展。

(4) 合理利用资源。

企业的发展离不开资源的充分利用, 而这种资源又分为外部资源和内部资源, 因此必须在制定和实施项目的时候合理运用这两种资源。

高效率的物流项目管理团队应具备的特征还很多, 但是以上四点是最基本的。在当今科技高速发展的时代, 企业之间的竞争越来越激烈。如果企业的管理理念落后, 就会面临在竞争中淘汰的厄运。为了在激烈的竞争中获胜, 企业就要充分地利用各种资源, 采用先进技术和管理理念, 建立高效率的物流项目管理团队。

项目在企业中无处不在, 企业的发展在很大程度上又取决于项目的实施状况。但现在绵阳企业的项目管理结构存在很多问题, 需要企业管理者重组项目管理结构。只有使项目管理结构发生本质变化, 才能避免各部门职能重组, 从而使项目管理结构横向化, 最终促进绵阳项目管理团队建设, 以推动绵阳物流快速发展。

摘要：物流项目管理的团队建设有利于经济的快速发展, 但是目前的很多项目管理团队都不能很好适应经济的发展。特别是传统的物流项目管理团队的组织结构存在着明显的缺点:各部门过于重视个体利益, 缺乏团队精神, 以至于很多部门的职能存在重复设置, 甚至存在严重冲突。这样就会造成了资源浪费, 增加物流成本和物流服务成本, 进而严重影响物流企业的经济效益, 不利于促进绵阳区域经济的发展。

关键词：项目管理,团队建设,物流

参考文献

[1]周立新.物流管理项目[M].上海:同济大学出版社, 2004.

[2]王学峰.国际物流项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2006.

[3]刘中.物流项目招投标管理[M].北京:电子工业出版社, 2004.

[4]高洁.第三方物流项目管理[M].上海:上海交通大学出版社, 2009.

基于多项目管理的高校科研团队建设第8篇

二○○七年一月二十二日, 教育部、财政部下发了关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见。该意见指出:近年来, 高等教育规模快速发展, 质量有了较大的提高, 为我国经济社会的快速、健康和可持续发展以及高等教育自身的改革发展做出了巨大贡献;但高等教育质量还不能完全适应经济社会发展的需要, 不少高校的专业设置和结构不尽合理, 学生的实践能力和创新精神亟待加强, 教师队伍整体素质亟待提高, 人才培养模式、教学内容和方法需要进一步转变;因此, 迫切需要采取切实有效的措施, 进一步深化高等学校教学改革, 提高人才培养的能力和水平, 更好地满足经济社会发展对高素质创新性人才的需要。教育部这一意见促使各个高校依据自身的实际情况和及其存在的问题, 从教师队伍整体素质、学科建设、科研梯队建设、实验室建设和学风等方面, 相继出台了各种教学改革和保证措施, 旨在丰富原有的教学内容, 强化学生的动手能力和理论与实际结合的能力, 提高大学的办学水平和大学生的素质水平。

在实施高校大学生质量工程的过程中, 众多人士发现, 高校人才培养的能力和水平, 不仅与人才培养模式、课程体系、学科水平、学风建设和教学手段有关, 也与大学的科研规模、科研水平存在密切的关系。科研项目作为高校学科建设的突破口和得力“抓手”, 不仅可以获得有重大影响的科研成果, 而且能促进相关学科的师资队伍建设、高水平的大学生培养;科研是学科建设的核心, 代表着学科建设的水平, 两者相互促进, 形成良性互动机制是学科建设的一个重要内容, 也是打造高校特色, 提升知名度的重要方面;一流的大学, 其科研的实力和水平, 取得的科研成果层次高, 科研成果多, 大学生的实践能力和创新水平提高明显。康旭东 (2005) 、林萍 (2007) 指出, 随着科学技术的进步和发展, 学科间的交叉性、渗透性和综合性日渐明显, 个体科研人员由于学科的局限, 信息量知识量难免受到影响, 孤军奋战的科研形式不再适应科研工作的要求, 科学研究活动的集体性、开放性也日益凸显, 越来越成为一项社会化的集体协作性活动, 需要多学科、跨学科的合作, 需要大兵团的作战和合作攻关, 并根据目前高校构建科研团队所存在的管理体制及制度方面问题及障碍, 提出了高校构建科研团队的措施[1,2]。

在高校科研团队内涵界定方面, 美国学者乔恩·R·卡曾巴赫等认为, 高校科研团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体;科研团队以科学技术研究与开发为内容, 由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体[3]。由此, 邵燕波 (2007) 、周彬 (2008) 等从组织行为学的角度出发, 对高校科研团队的形成及成长机理进行了探讨、激励机制问题进行了阐述;通过分析高校科研团队的产生, 科研团队发展的四个阶段特征, 明确了我国高等院校科研管理的激励策略, 探讨了制定激励策略的原则和方法, 并就团队发展中相关问题提出了相应的对策建议[4,5]。在高校科研团队评价方面, 李晨光 (2009) 、金南顺 (2009) 研究后发现, 我国高校科研团队的评价大多只停留在对科研团队所承担的科研项目的评估上, 缺乏对团队运作过程的整体评估, 这样会导致高水平的科研成果偏少, 造成了我国高校的科研工作存在大规模的低层次重复[6]。因此, 金南顺、吕园园 (2009) 将标杆管理导入高校科研团队评价, 通过建立高校科研团队评价指标体系来判断被测团队与标杆团队的运行状况差距[7]。张喜爱 (2009) 分析了高校科研团队建设的绩效评价的主要内容, 并运用层次分析 (AHP) 法构建了科研团队绩效评价指标体系, 以期为高校科研团队的绩效评价提供依据[8]。

从上述研究成果中, 我们不难发现, 高校科研团队的建设的重要性已在国内高校形成共识, 确立科研课题, 以科研课题为中心, 以课题负责人为核心, 跨组织、跨部门、跨学科、跨专业的教研人员自由组合组建团队, 通过先进的理念和价值观的组合, 在强调集体价值观的前提下, 融团队成员个性发展与团队整体发展为一体, 团结协作完成科研课题, 已经对高校的科研实力、学术水平和学生实践能力等方面产生重大影响。但是, 高校中以课题组等为代表的教师科研团队并非是通过强制性命令进行的, 而是具有一定的自发性和松散型, 加之科研课题具有一定的时效性, 一旦科研课题结题, 相关人员就可能处于流动状态, 从而直接影响了科研团队的稳定性和持久性。因此, 高校科研团队的持续发展问题, 成为高校科研团队建设方面亟待解决的问题之一。

根据项目管理理论可知, 项目是一个组织为实现自己既定的目标, 在一定的时间、人员和资源约束条件下, 所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。显然, 高校以科研课题为中心的科研团队的形成与活动与项目管理中的项目内涵有一定的相似性, 项目管理理论中的各种管理方法同样适用于高校科研团队建设。而且, 对目前的科研团队考察后, 我们发现, 目前的高校科研团队并不是完成某个项目就结束了其历史使命, 而是在不断巩固、壮大和持续发展中, 科研团队在承担一个科研项目的同时, 也在承担着其他的项目, 并在为承接更大规模、更高等级和水平的科研项目做准备, 因此, 按照项目管理理论众多项目管理思想进行科研团队的建设, 能够保证高校科研团队健康持续地发展。基于此, 本文利用多项目管理理论, 提出了高校科研团队建设的途径。

2 多项目管理思想

多项目管理是指站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。多项目管理又称为企业项目管理, 即从企业的角度进行项目管理, 以满足企业发展战略的要求。多项目管理不仅要考虑单个项目的盈利性、技术可行性, 还要从企业整体角度出发考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性。特别是企业中往往有多个项目同时在实施, 这些项目在实施过程中对资金、时间、人力等资源上往往存在争夺关系或存在资源过载问题, 如果这些问题解决不好, 势必影响多个并行项目的实施, 直接影响企业的经济利益, 因此, 在多项目管理发生资源冲突时候, 就需要在多个项目之间合理地调动资源, 在各个项目之间交换各种信息, 进行沟通和理解以处理好项目间知识共享问题, 从而降低资源冲突程度[9,10]。鉴于多项目管理的复杂性, 不能用单项目管理理论有效地解决这一问题, 1997年, 以色列物理学家艾利·高德拉特 (Eliyahu Goldrat t ) 在约束理论的基础上提出了关键链法 (CCPM) 。所谓关键链就是考虑任务间可能存在的任何相依关系 (资源共享或任务相依) , 通过资源平衡后所形成的最长路径。关键链法主要把每道工序中所包含的安全时间抽出来, 以50%概率完工时间作为工序估计时间, 同时考虑了工序间紧前关系约束和工序间的资源约束, 把项目执行过程中每道工序节省下来的安全时间综合利用起来, 通过设置各种缓冲来降低风险, 从而保障项目的顺利进行, 明显地改善项目和公司的绩效[11]。目前, 应用关键链法 (CCM) 进行多项目管理的流程如图1所示[12]。

3 利用多项目管理思想建设科研团队的途径

3.1 明确科研团队多项目关键链, 识别约束资源

大学的科研团队是由拥有共同的工作目标、学术研究方向相同或相关的成员结合在一起组建而成, 每个成员的工作都是团队工作的一部分, 并通过协作完成多个科研项目的, 如图2所示。

从图2可以看出, 科研团队承担的多项目之间呈现交叉、并行或紧接关系, 因此, 在某个时间段, 同时会有几个科研项目并行进行;而且一个项目的完成, 将为承担更高等级项目打下良好基础, 提供前提条件。显然, 在科研团队项目活动中, 最重要的资源是承担科研课题的人才。由于高校中学科或学术带头人具有优秀的学术品质、卓越的组织能力, 他们往往容易承接科研课题, 成为科研团队的领导者, 形成以他们为核心的科研梯队, 在科研团队建设中成为决定性的力量。因此, 学科或学术带头人及科研骨干是科研团队所承担的多个科研课题的共享资源, 也是约束资源。

3.2 科研团队计划与调度

科研团队计划是根据项目目标的规定, 对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排的过程, 也是多课题按时完成的基础。科学的科研团队计划能合理地、有效地协调各课题参与人员、各课题之间的关系, 能充分利用时间和空间, 保证人员有秩序地工作, 进行各种技术经济比较和优化, 从而提高团队整体项目的整体效益。一般来讲, 科研团队计划包括各项目工作 (或任务) 计划、人员组织计划、团队绩效考评计划、人员沟通计划、技术支撑计划、资源调度计划等。

根据项目管理理论, 在科研团队建设中, 首先要明确现有团队所承担的科研项目的总体情况, 如每个项目的规模、范围、完成时间等, 并预测未来可能承担的项目规模和时间要求。在上述基础上, 根据项目管理理论中的工作分解方法, 对每一个科研项目进行任务分解, 建立工作分解结构 (WBS) , 进行工作描述。科研项目有着严格的时间期限要求, 项目中的每个人必须完成分派的目标, 各个项目都要有相应的进度安排, 依据任务之间的前后衔接关系, 容易形成每一个科研项目网络计划图, 进而确定关键路径和里程碑, 以达到每个项目时间计划的要求。

按照多项目管理思想, 团队关键链调度过程如下:

(A) 以50%概率可能完工时间作为每个科研课题中每个任务的工期估计, 缩短任务时间;

(B) 任务在必要时才安排人员开始研究;

(D) 根据每个科研项目的网络计划和共享资源需求量, 找出项目最长任务链, 并确定为团队多项目关键链。

(E) 在关键链尾部设置项目缓冲, 以整体的项目缓冲来保护项目的工期;

(F) 在非关键链到关键链的入口处设置汇流缓冲, 来保护关键链, 以确保团队整体目标的实现。

3.3 科研团队资源缓冲设置

关键链的缓冲区机制不仅仅吸收了项目的不确定因素, 而且提供了一种直观的监控项目计划执行情况的方法, 帮助清晰地了解项目的实时进展信息。由于科研项目可交付成果是知识产品, 其不确定性和风险因素很多, 经常会发生某些任务拖期现象, 导致某些原本不是关键链上的任务成为制约项目如期完成的任务;加之, 科研项目研究的内容一般具有创造性、独特性, 决定了高校科研团队的目标一开始必然具有高度的模糊性和粗略性, 想法越独特, 不确定性就越强, 导致团队科研项目完成具有一定的风险性。

在科研团队承担科研项目的过程中, 大量的不确定性因素或风险来源可以概括为:某些未来事物的不确定性—随机信息;人们对某种客观事物的客观认识上的不确定性—模糊信息;人们对某些客观事物的主观认识上的不确定性或不完备性—灰色信息等。从宏观的角度来讲, 主要的风险因素可以归纳为管理风险和技术风险两大类。其中, 管理风险主要是指对科研项目的拙劣的风险管理技能, 如对科研项目参与人员的技术能力不了解, 项目进度把握不够, 不能预测成本、该科研领域的前沿水平预测不足, 外部环境的变化等;技术创新的风险则具有更大的不可控性, 特别是承担的科研项目属于新领域, 达到一个高度复杂的新系统时, 技术上的风险会最高的。因此, 进行科研团队资源缓冲设置, 必然降低科研项目完成的风险, 提高科研项目的质量。

在科研团队资源缓冲设置方面, 可通过后备人才的培养及科研梯队的建设来实现。一旦人员需求发生冲突或者承担任务的骨干不能完成其工作任务时, 可由后备人员替代, 从而保证科研任务的顺利进行。

3.4 科研团队多项目的有效控制

由于科研团队是由教师自由组合的松散型和自发性的组织, 外部环境和人才流动会对科研团队产生显著地影响, 从而有效的控制是团队快速持续发展的基础。因此, 应从科研目标的控制、学术氛围的营造、团队激励机制等方面进行高效科研团队建设。在科研目标控制方面, 一方面科研团队要对本研究领域国内外发展动态有一个全面的了解, 并对未来的发展趋势做出科学的预测, 使教师体会到科研项目对其学术成长的益处, 促使其全身心地投入到科研项目的完成中;另一方面, 根据科研项目工作的进展, 不断调整和进一步明确团队目标, 并将远期目标与分阶段目标相结合, 关注团队成员的个人目标, 实现团队目标与成员个人目标的有效结合。在科研团队项目开展过程中, 要监控项目的进展状况, 分析偏差产生的原因, 采取措施以保证科研项目满足目标的要求。在学术氛围营造方面, 要培育民主的学术氛围、宽松的学术环境及和谐的人际关系, 使团队内部成员之间加强沟通, 增进彼此了解, 相互不断激发新思想、新观念, 允许学术交锋。在团队成员激励方面, 应根据团队自身特点和发展规律结合团队成员层面的绩效考核, 以业绩为核心, 以同行认可为重要指标, 建立科学、有效、公平、公正的考评指标体系, 创新并完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度, 激励成员取得高质量的科研成果, 切实提高科研团队的整体水平。

4 结束语

高效科研团队建设是一个长期、复杂的系统工程, 有许多的问题值得研究。关键链多项目进度管理思想不仅能够很好减弱项目间的关联效应和不确定性因素的影响, 消除项目成员的不良工作行为, 而且能够有效地解决项目间的资源冲突, 改善多项目的执行环境。因此, 本文按照多项目管理思想, 提出了高校科研团队持续建设的途径, 这为高校科研团队的建设, 提供了新的管理思路和方向。

摘要：根据高校科研团队建设的现状, 将科研团队建设与项目管理理论结合起来, 利用多项目管理思想, 提出高校科研团队持续发展的途径。

关键词：高校科研,团队建设,多项目管理,关键链法

参考文献

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[11]寿涌毅.关键链项目管理方法综述[J].项目管理技术, 2006 (9) :28-31.

项目团队建设与管理第9篇

一、农业基本建设项目管理团队的常见问题

(一) 人员结构欠合理

人才队伍建设当中, 要什么人, 有什么人, 用什么人, 具有重要的资源导向功能。正所谓, 人才是第一生产力, 人才队伍建设直接关系到农业基本建设项目能否按质按量完成, 能否达到建设目标。现阶段, 农业基本建设项目很大一部分属于机关、科研事业单位, 对建设项目并没有系统化、专业化的学习, 理论知识欠缺, 其中既有人才供求矛盾和结构性失衡问题, 又存在能上不能下、能进不能出, 无法进行正常新陈代谢的弊病。因此, 人员结构不合理, 势必导致整个管理团队的滞后, 影响团队效应的整体效应, 结果只能是1+1<2效应。

(二) 管理团队凝聚力不足

建设项目管理团队的凝聚力又称内聚力或团队的凝聚性, 是指管理团队成员固守在团队之内的全部力量, 它包括团队对其成员的吸引力, 也包括成员对团队的向心力, 同时还包括成员与成员之间的相互作用、相互交流、相互信任, 是个体与管理团队之间相互关系的反映。农业基本建设项目管理团队凝聚力不足主要体现为:

1) 团队成员之间开放性不足, 无法溶于团队充分发挥其能力, 影响团队的建设, 正所谓“溪润焉能留得住, 终归大海做波涛”;

2) 团队缺乏统一的目标, 团队成员之间责任感和使命感不够强;

3) 团队领导与下属之间上下等级存在鲜明的关系, 而不是伙伴关系。

(三) 管理体制滞后

从根本上讲, 人浮于事的本质是管理水平不高和效率低下。然而, 管理体制制约着整个项目管理团队的运作, 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和健全, 与之相适应的事业单位管理体制改革表现出明显的滞后性和复杂性, 面临着许多严峻的问题, 正是由于许多农业基本建设项目存在于机关、科研等事业单位当中, 因此, 对整个项目团队来说, 对于那些繁琐、冗长、走过场的制度程序给建设项目的进度控制带来许多不必要的麻烦。

(四) 缺乏支持性的环境和激励机制

支持性的环境是指项目管理人员在一个开放的、相互信任的氛围里工作、学习最有效, 因为在这样的环境里, 他们感到自己是受支持的, 不必付诸各种防御机制来保护自己。项目管理团队当中缺乏的是支持性的环境, 相反却处在防御性环境当中。支持性环境与防御性环境的6个特点, 如下表:

激励机制 (Motivate Mechanism) , 也称激励制度 (Motivation Sys te m) 是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。根据调查发现, 大部分机关、科研单位对行政管理人员 (包括项目管理人员) 的业务培训认识不够, 同时相关的待遇不高等一系列的人才激励机制没有足够重视, 没有形成报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的自我激励机制。

二、项目管理团队的应对措施

(一) 改善人员结构, 合理构建人才队伍

农业基本建设项目当中, 机关、科研单位缺的不是资源, 少的却是人才, 人才是它们最大的价值来源。只有依托雄厚的资金力量, 最大限度的引进专业化人才, 努力改善团队的人员结构, 对项目团队人员进行构件化管理, 组建项目管理办公室 (PMO) , 才能建成一支高效的项目管理团队。与此同时, 建立人才退出机制, 优化资源配置, 增强队伍活力, 古人云:流水不腐, 户枢不蠹。人才队伍只有保持合理流动, 才能焕发出旺盛的生机与活力, 实现人才价值最大化目标, 比如可以采取末尾转岗、轮岗交流、内部退养、降职降级等措施。

(二) 创建学习型项目管理团队, 增强凝聚力

“学习工作化, 工作学习化”的学习型项目管理团队, 能够极大的增强团队的凝聚力, 正如彼德·圣吉的《第五项修炼》中关注的使组织向学习型组织迈进的五项技术。因此, 作为学习型管理团队, 必须做到:

1) 统一思想, 建立共同目标, 保持团队内部的一致性。

2) 建立交流学习的平台和机制, 创造优越的学习氛围和团队文化。

3) 不断自我超越, 争做学习先锋。

学习型项目管理团队的建立, 对管理团队凝聚力的形成不但有立竿见影的作用, 更重要的是一种长远的效应, 因为学习型项目管理团队是一个持续的修炼过程, 一项系统工程。

(三) 深化体制改革, 建立适应市场化的项目管理体制

深化行政管理体制改革, 着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能, 做到权责一致、分工合理、决策科学、执行顺畅, 为适应市场化的项目管理提供制度保障。对于机关、科研事业单位来讲, 农业基本建设项目最受关注的是建设进度问题, 它与建设投资、建成效应紧密相联。因此, 对于项目管理团队来说, 体制改革的重点是如何优化繁琐、冗长的行政手续。同时强化分权管理, 分权就是转交责任, 一个上级不是什么决策都自己作, 而是将确定的工作委托给他的下级, 让他们有一定的判断和独立处理工作的范围, 同时也承担一部分责任。在责任范围内授予团队成员充分的权力, 以鼓励成员发挥自己的主动性、积极性和创造性。

(四) 营造可支持性环境和建立完善的激励机制

项目管理团队在一个可支持性环境中, 有利于提升团队的工作效率。所以, 创造可支持的环境, 不但需要自身积极的投入和明确岗位职责, 同时各部门之间必须共同协作与加强沟通, 加之实行必要的岗位轮换。

完善激励机制, 充分调动团队人员积极性。由于现有的激励不足、高级技术人才被低估等一系列问题, 事业单位应该从改革薪酬分配制度入手, 参照现有市场价格和行业水准, 在以职定责、以责定岗定员、以岗定薪的基础上, 建立起以岗位薪酬为主、效益薪酬和福利薪酬相结合, 富有竞争力和吸引力的薪酬分配体系。加大教育培训力度, 构建了多渠道、多层次、多形式的教育培训网络, 为员工的发展提供强劲的教育机会。合理设置职务等级, 规范晋升标准, 逐步形成报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的自我激励机制。

三、结语

综上所述, 面对当前社会市场化形势下, 农业基本建设项目的项目管理团队必须认清自己的不足, 通过不断的学习和体制改革, 最大化地为项目建设服务, 努力打造成一支高效的项目管理团队。

摘要：随着改革开放的不断深入和我国社会主义事业的蓬勃发展, 农业基本建设项目管理团队在新形势下需要面对许多新问题、新情况, 如何采取积极、有效措施, 使建设项目管理团队适应市场经济化的要求已迫在眉睫。本文分析了农业基本建设项目管理团队在当前存在的几个常见问题, 并提出相应的应对措施。

关键词：农业基本建设项目管理团队,常见问题,应对措施

参考文献

[1]张春茹.建设工程项目管理团队凝聚力[J].陕西建筑.

[2]陈向明.如何营造一个支持性培训环境[J].教育科学.

项目团队建设与管理第10篇

全国高等职业教育改革与发展工作会议提出: 在办学主体、管理体制和内部运行管理等机制体制层面与企业全面合作,不断提高高职教育服务经济社会发展的能力。教育部部长袁贵仁也指出,“校企合作、工学结合”是高职教育的唯一出路,高职院校要实施“校企合作、工学结合”人才培养模式, 双师型教学团队建设是关键。

高职院校软件技术专业人才培养的核心工作是专业教学,提高专业教学质量的关键是建立一支精通技术、专兼结合、“双师结构”专业教学团队［1］。学校与软件企业深度合作,通过软件项目的合作开发,提升软件技术专业教学团队职业技能,提高高职院校服务于区域经济的能力,这也为高职院校软件技术专业实施“校企合作、工学结合”［2］人才培养模式改革、专业建设和课程改革提供重要的支撑。因此, 基于校企深度合作的教学团队建设,对于提升软件技术专业人才培养质量有着重要的意义。

1教学团队建设现状

在国家大力发展职业教育的新形势下,内涵建设和质量工程是高职院校稳步建设和快速发展的关键点。建立一支专兼结合、结构合理、精通技术的教师队伍是提高软件技术专业人才培养质量的重要保证。目前,高职院校软件技术专业教学团队建设还存在一些问题:

( 1) 软件项目实战经验不足,专业技能薄弱。高职院校软件技术专职教师绝大部分为高校在校毕业生,缺少软件企业实践经历,项目开发能力不强。

( 2) 教学团队结构不合理。校企之间因利益问题,高职院校很难引进具有行业影响力的专业带头人和企业资深技术人员,导致团队成员专兼职数量和“双师”结构不平衡。

校企深度合作是软件技术专业教学团队建设的重要途径［3］,为解决高职软件技术专业教学团队建设存在的问题, 必须与软件企业建立校企深度合作模式,以项目合作为主线,共同建设稳定的双师结构教学团队。

2基于项目合作的教学团队建设

本文以湖南软件职业学院软件技术专业为例,探索基于项目合作的软件技术专业教学团队的建设与实施。学院与上市公司中兴通讯集团合作,主要对软件技术专业专兼结合的双师型教师队伍的互培、教学资源的共建、教学团队建设的评价与考核等方面进行了研究。

教学团队建设思路如图1所示。

2013年4月,学院与中兴通讯集团签订校企深度合作协议,共同构建专兼结合的双师型软件技术专业教学团队。两年来,软件技术教学团队引入中兴通讯集团的兼职企业师傅10余名,优化教学团队结构,以软件技术专业课程建设为载体,通过课程建设、实训项目、教学研究完成相应的软件技术人才培养任务。学院与中兴通讯集团以教学为中心,实现资源共享、优势互补,已取得了一些成效。

2. 1双师型教师队伍的互培

学院自主或承接中兴通讯集团软件项目,如: 《XX驾校路考系统( 智能手机版) 》、《XX学院教师三级测评系统( PC机版/智能手机版) 》、《智慧校园数据接口处理系统》、《勇闯英语三级核心词汇( 智能手机版) 》等等。学院教师与中兴通讯技术人员一起完成项目设计与开发工作,并且安排技术人员对学院教师采用“师带徒”进行传帮带,提高学院教师的职业技能和职业素养。

学院聘请中兴通讯集团资深技术人员担任项目实训教师及企业实习指导教师,学院组织企业兼职教师进行专业教学能力的培训,安排专任教师“一对一”进行传帮带,提高兼职企业教师的教学能力和教学素养。

2. 2教学资源的共建

学院与中兴通讯集团共同研发的软件项目,作为软件技术专业的教学案例( 如: 《XX学院教师三级测评系统( PC机版/智能手机版) 》) ,以该项目为主线,共同开展专业建设、课程建设,编写教材,已编写出版5部基于任务驱动模式的校本教材,并投入使用,深得学院领导及学生好评。

依据软件项目开发的过程,开展教学改革,《数据库原理与应用》课程,基于任务驱动,采用空间教学法与微课程教学法,微课课件55个,实训指导56个,教学视频124个,相关教学资料近400个,该课程2013年立项为校级精品课程,获得2014年度湖南省信息化教学大赛省级二等奖,立项为2015年度湖南省名师空间课堂建设项目。

2. 3教学团队建设的评价与考核

学院与中兴通讯集团共同制定教学团队整体目标和实施方案,通过项目合作开发的方式,使团队成员在项目实践、精品课程建设、教材编写等方面有较大提升,形成团队成员之间积极向上的互动合作关系。

2. 3. 1以校企合作为纽带,建立一支相对稳定的兼职双师型教师队伍

建立有效的互惠机制和灵活的授课方式,保证兼职教师授课的数量和质量［4］。在以项目为基础的校企合作过程中, 加强了校内专业教师和企业兼职教师的双向交流。通过项目开发合作,学校进一步增强了专业服务产业的能力,保证了兼职教师稳定的来源,提高了兼职教师队伍的稳定性。

2. 3. 2以项目合作为载体,强化专业教师的实践能力

成立了系部所属软件公司—湘潭金榜信息技术有限公司,自主或与中兴通讯合作开发项目,围绕项目的开展,专业带头人、骨干教师和参与教师的专业技术应用能力都得到提高,实现理论与实践的结合。

学校从社会上承接项目,主动为企业提供技术服务,全面提高专业教师软件设计与开发实践能力,培养项目实施经验丰富、管理能力强、在行业内具有较高影响力的领军人物。同时又将技术服务项目整合并物化为软件技术专业技能核心课程和教材,以此推进项目化教学的开展,实现科技服务项目和专业教师教学相长的目标。

2. 3. 3教学团队采用“项目式”考核

软件项目各模块采取两人一组( 一位专业教师+ 一位技术人员) 的承包方式,给予相应报酬,采用“项目式”考核,对能力强、工作负责、任务完成较好的组,额外发放一定比例的项目奖金。

此外,构建有利于专兼职教师稳定成长的激励机制与保障体系［5］,如双师型教师分配制度、教学团队激励制度和专兼教师考核评价制度,既保障兼职教师的来源、数量和质量, 也保障学校专业教师发展的积极性。

3结束语

学院与中兴通讯共建的软件技术专业教学团队,被评为2003年度、2015年度校级优秀教学团队,软件工程系被评为2014年度、2015年度优秀教学单位,建设两年来,申请国家专利5项,成功申报省部级科研项目14项,省级名师空间课堂1门,省级信息化教学比赛、省级优秀课件等8项,指导学生参加各项技能竞赛,获得国家级、省级奖励15项,培养省级骨干教师1名,省级优秀双师型教师1名,市级优秀教师2名,切实提高了专任教师的科研水平和实践教学水平。

向唐僧学习项目团队管理第11篇

《西游记》中的“项目团队管理”

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”（项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”）和“过程性”（完成取经任务，提交项目交付物——“佛经”之后，该项目即宣告结束）。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、项目的“资助人”（如来佛祖）、项目实施过程中的支持保障体系（各位神仙）等。

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：

项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。

团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空），有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”（念“紧箍咒”）、“解聘权”（将徒弟撵走）等，但自己也知道缺了这些人（尤其是业务能力强但心高气傲的那位）项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中（取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有）。

但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。

向唐僧学习团队管理的艺术

在一般人看来，唐僧是一个胆小固执，有时还有些是非不分的人，但作为这个团队的领导人，他在团队管理方面确实有着许多过人之处，值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来，有以下几个方面：

意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时（例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等），保持整个团队的士气和克服困难的决心。

对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经（对项目交付物有着清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（对客户需求有着深刻的认识），而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员（他的那些徒弟们）所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。

知人善任，合理分配工作，适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的（孙悟空），一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等；另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”（这可能影响“取经”的核心目标）之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现（宁可放过一千，决不错杀一个），否则就要采取惩罚措施（念“紧箍咒”）。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的（猪八戒），则让他与业务能力强、工作积极的协同工作（《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面），以督促他完成工作；同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务（如化斋、问路等）。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的（沙僧），则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作（如挑行李等），这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作（如项目文档管理等），而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。

平等对待，坦诚相见。在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员（孙悟空）要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权（念“紧箍咒”）和解聘权（将其撵走）；对于地位次之的成员（猪八戒），当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法；而对于地位最低的成员（沙僧），则要求更低（几乎没有受到任何惩戒）。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当（如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走），又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。

浅析高效团队建设与管理第12篇

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。