房地产企业的预算管理

房地产企业的预算管理（精选12篇）

房地产企业的预算管理 第1篇

关键词：企业集团,全面预算管理,房地产

一、全面预算管理概述

(一)全面预算管理的内涵

全面预算管理是一种集战略、系统与理念为一体,利用预算形式对企业集团内部各部门、各单位的各种非财务资源和财务资源进行分配、执行、监督和考核,以利于组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的现代管理模式。主要包括运营预算和财务预算,运营预算主要是描述企业收益的产生,财务预算主要是用于描述企业现金的流入与流出以及财务状况。它主要由预算编制、预算执行与控制和预算考核三个环节构成,通过对预算执行进行分析和考核,可以发现经营中存在的问题和风险,及时采取各种纠偏措施来保证企业战略目标的实现。

(二)实施全面预算对企业管理的意义

1.能够有效对企业集团进行战略规划。全面预算能够为企业集团提供总的行动计划,从而为管理者在决策时提供方向和标准,促使管理者从不同角度对企业实现战略目标提出建议。

2.能够促进经营管理中的沟通和协调,提高工作效率。企业集团在编制预算时,需要各个部门根据本部门的计划与其他部门进行信息沟通,同时在执行预算时能够促使各部门协调行动。

3.能够在预算执行过程中有效实现监控。企业集团通过下达全面预算管理目标,以预算来控制和约束预算对象,通过对预算执行结果与预算对比,可以及时发现经营中存在的风险与问题,及时调整经营战略或者修正预算,从而更好实现企业价值的增长。

4.能够对预算执行者进行绩效评估,起到激励作用。全面预算确立后,就可以通过特定期间的实际结果与预算目标进行比较来评估管理者的绩效,对完成较好的管理者,可以通过各种方式进行激励。

通过上文分析可以发现全面预算管理在企业集团实现战略目标的过程中起到了不可替代的作用,因此被很多企业集团所采用。但是在实践中,由于行业不同,企业所面临的内外部环境差别又很大,很多企业在推行全面预算管理的过程中出现了问题。下面笔者以A房地产企业集团的预算管理为例来探讨全面预算在企业集团推行中存在的问题及相应的应对措施。

二、A房地产企业集团全面预算实施情况

A房地产企业集团是一家以房地产为主业的企业集团,其在日常管理中分三大板块,分别为集团本部、地产事业部和其他行业(主要包含文化、旅游、酒店和金融行业),在经营管理中采用了全面预算管理,并且在公司内部也组建了预算组织体系,主要包括董事局、预算领导小组、预算工作小组、规划运营中心、相关职能中心和下属公司等一系列预算决策机构、预算日常工作机构和预算执行单位,在全面预算管理流程中也分别对预算职能机构分配了相应的预算工作,做到了执行、监督与审核岗位相互分离,针对预算编制设定了相应的预算编制方式,对预算执行、调整和分析提出了相应的程序和控制措施,并且针对预算执行结果也提出了预算考核的要求,可以说是一个相当合理和全面的预算管理体系。

三、企业集团推行全面预算管理存在的主要问题及应对措施

通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行了解和分析之后,可以发现,其在推行全面预算管理中也存在着以下几方面的问题,而这些问题也是目前大多数企业集团在全面预算管理中普遍存在的:

(一)未根据本单位的实际需求,选择符合本单位的全面预算基本模式

全面预算基本模式大体上可以分为以下四类:以追求收入最大化或者收入高速增长为目标的收入导向型、以追求利润最大化为目标的利润导向型、以控制成本费用为中心的成本导向型、以确保企业现金流正常运转和现金净流量最大化的现金流导向型。以A房地产企业集团为例,A企业的主业为房地产开发行业,由于房地产开发是资金高度密集的行业,对现金流的预测要求非常高,因此在实践中应当选择现金流导向型的预算管理模式,但是其在全面预算管理的流程和制度中对此并未做过多强调。

全面预算基本模式的选择是基础,全面预算管理是否成功,很大程度上取决于预算模式选择是否正确。在实践中,管理者应当从本企业的实际出发,选择适合自身经营情况的全面预算模式,必要时可以选择一种模式为主,一种为辅的全面预算模式,例如A房地产企业集团可以对其房地产主业采用以现金流量控制为重点、以项目成本控制为核心的综合预算模式。

(二)预算编制方式不正确

预算编制从其形成上看,主要有三种,即权威式预算(自上而下)、参与式预算(自下而上)和混合式预算(上下结合),虽然三种预算编制方式各有优点,但是权威式预算会让较低层级的预算主体因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算产生影响,会产生“用完预算”的短期行为,而参与式预算在上级与下级信息不对称时,尤其在对下级预算主体有利时,必然会造成下级预算管理比较松弛或者预算操纵的问题。仍以A房地产企业集团为例,从其全面预算编制流程可以看出,虽然其在预算编制中有自下而上的环节,但实质上仍是以权威式预算为主。

因此在实践中,最理想的预算编制方式是混合式预算,它综合了上述两种编制方式的优点,又克服了其他不足。

(三)未选择合适的预算编制方法

“欲工其事,先利其器”,合适的预算方法能够对预算编制工作起到事半功倍的效果。常见的预算编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法和项目预算法等。每种预算方法各有优缺点和适用环境。目前国内大多数企业集团在选择预算方法时出于工作量考虑,简单的以定期预算和固定预算法为主,而对其他预算方法了解和采用较少。A房地产企业集团在预算方法选择上只是采用了定期预算的方法。其实由于房地产项目开发周期较长,一个年度的预算通常满足不了决策者的信息要求,在这种情况下选择项目预算法是很有必要的,而对集团本部的费用预算应当选择零基预算比较合适。

由此我们可以看出,要想选择适合行业和企业自身特点的预算方法,必须要了解各种预算编制方法的特点,同时再结合本企业组织架构、经营特点、经营战略,在企业的总预算或者总预算的不同分部采用不同的预算编制方法。

(四)缺乏科学有效的预算考核系统

预算考核是整个企业集团全面预算管理中的重要一环,具有承上启下的作用,具体体现在能够明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价和提升企业管理水平等方面。但是在实践中,大多数企业集团在预算考核时未能建立科学有效的考核体系,只单纯的以某一个关键指标作为考核依据,这样下属预算主体容易有只为完成预算的短期行为。A房地产企业集团虽然也强调了预算考核,但是其并未提出相关的考核方法。

那么,如何在全面预算管理中建立科学有效的预算考核体系呢?笔者认为坚持预算考核的目标性、可控性、公开公平性、动态性、例外性和总体优化原则是基础,设置科学的考核指标体系是关键,一个良好的预算指标考核体系应当能够兼顾财务指标和非财务指标、、能够突出战略管理重点、能够抓住关键业绩指标(KPI),控制KPI数量,同时还要能体现各责任中心的主要职责。

四、结语

本文通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行分析,发现当前企业集团在推行全面预算管理过程中出现的一些共性问题并提出了相应的解决办法。但是在实践中,企业集团的全面预算管理推行是一个长期而复杂的工作,它需要每个企业在实施过程中不断根据企业所面临的内外部环境进行调整和改进,建立适合自身特点的全面预算管理体系,只有这样才能在竞争日益激烈的经济新常态中获得平稳、快速的发展。

参考文献

[1]张国坚.房地产企业全面预算管理应用研究[J].财经界(学术版),2014.02.

[2]黄萍萍.G房地产公司全面预算管理研究[J].安徽财经大学,2014.05.

[3]段春明,刘维.我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化,2007.07.

房地产企业的预算管理 第2篇

如何做好房地产开发企业的财务预算管理工作

作者：周丽

来源：《科技创新导报》2011年第10期

摘 要:财务预算管理是建立在一系列预算假设及管理者经验判断基础上的。本文通过分析财务预算管理中存在的问题,提出了如下几点加强财务预算管理的对策,以提高财务预算的合理性、客观性和正确性,发挥财务预算在房地产开发企业经营管理中的作用。

关键词:财务预算 管理 考核 房地产

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)04(a)-0190-01

房地产开发企业的特点是投入资金多,建设周期长,投资风险大,所以在项目的规划阶段,必须对项目的投资与成本费用进行准确的估算,以便作出经济效益评价、投资决策,这就是房地产开发企业中财务预算管理。财务预算管理的必要性

房地产开发企业中财务预算管理的作用有:(1)筹集建设资金和金融部门批准贷款的依据;(2)确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算的依据;(3)可行性研究和在项目评估中进行技术经济分析的依据。

财务预算的核心是企业的现金预算,准确无误的现金流量预算,可为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。合理科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业合理回避财务风险提供有力保障。实施财务预算管理中存在的问题

2.1 对全面预算管理的认识不足

很多房地产开发企业在进行财务预算管理时,重点考虑怎样降低成本费用,注重预算管理对成本费用的节约,缺乏价值管理和系统管理观念。企业负责人往往在财务管理时,忽视了对其他部门的管理,将预算和计划相混淆,使其成为财务报表。其他部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认,这样的预算往往缺乏可操作性。

2.2 预算管理机制不健全

有的房地产开发企业虽然编制了预算,但没有建立相应组织机构。没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和仲裁,执行和监督。把全面预算管理交给财务部门,而没有健全企业的预算管理机制。法人治理机构的不完善,对财务预算管理的认识不足,导致房地产开发企业的预算管理机制不健全。

2.3 预算管理与企业的经营活动相脱节

房地产开发企业的预算管理往往缺少客观性,很多企业通过对以往的经营情况和上一指标值,来决定下一预算指标值,没有认真的对企业下一的生产经营状况进行分析,如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时,这种预算指标就会缺乏客观性。

2.4 缺乏预算的执行和监控

有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达,预算的编制和汇总上,而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然对预算的编制很重视,专门成立了预算职能部门进行预算编制,但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。房地产开发企业对预算的执行和监督重视不够,企业的管理制度跟不上企业的经营活动。

2.5 缺乏有效的考核和激励机制

很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题,成为企业预算管理目标无法实现的主要问题。在预算执行中,没有签定预算指标经济责任合同,没有建立完善的预算奖惩制度。另外,考核结果缺乏激励机制,没有建立配套的预算考核制度,各级管理者重视不够,使考核工作流于形式。加强财务预算管理的对策

3.1 建立以企业发展战略为指导的财务预算管理

企业在编制财务预算前,应认真分析企业资源,明确长期发展目标,增强财务预算的可行性。另外,还应做好市场调研工作,使企业编制的财务预算具有公正性和实效性。另外在制定预算指标时还应该具备一定的弹性,以减少过大的刚性给预算管理工作带来风险,使企业的预算经得起市场的检验。

3.2 确定财务预算管理的责任单元

将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中,通过目标细致分解,层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度。明确各部门的工作方向,同时建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制和管理,避免由于内部管理不善,控制薄弱而造成的经济损失。

3.3 财务预算要切合实际

编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾,量入为出”的原则。财务预算需要各部门对其各项经济活动做出全面预计,并进行尽可能准确的测算,同时要克服预测过程中的片面性,避免财务数据失真,导致资金浪费,使财务预算成为空中楼阁。

3.4 预算实施动态管理

一味地采用静态预算指标,会使企业财务预算具有盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准。所以,企业应积极寻求科学合理的方法加强动态管理,例如,可以采用零基预算、概率预算、滚动预算等。

3.5 及时反馈预算执行信息

企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展,每一个部门,每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时,要对调整范围,调整程序,调整权限进行严格规范,从制度上约束个人行为,确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时,财务部门要及时向执行部门反馈预算执行信息,以便各部门及时了解本部门的财务开支状况,发现问题及时解决,确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

3.6 不断完善财务预算考核体系

建立一套完整考核与奖惩制度,将预算指标值与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,进一步完善对预算工作的管理,确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据,更要注意过程性业务指标,既要考核预算最终目标的实现情况,又要评价影响企业目标实现的关键成功因素,要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度,通过及时的信息反馈和相应的考评,将预算过程深入到每一个具体环节,形成良好的激励机制。结语

综上所述,企业要建立健全财务预算管理组织体系,保证财务预算管理的有效组织实施,加强财务预算执行与考核,严格财务预算的约束机制,规范完善企业财务预算管理工作并将预算管理与激励机制相结合,加强企业各部门间的协作,努力降低企业的经营风险与财务风险,这样才能保证企业预算目标得以实现,才能促进企业不断发展。

参考文献

房地产企业的预算管理 第3篇

摘 要 作為政治敏感、风险高、收益高的房地产行业，资金预算是极为关键的工作。在市场竞争尤为激烈的环境下，房地产企业要向取得持续的发展，必须要对企业资金进行有效地预算管理，分析资金的来源、测算资金成本、筹划资金，加强企业的财务控制管理，提高企业自身的财务管理能力，最终达到定量化的筹划资金、费用，为企业创造利润的目的。本文就房地产企业资金预算中的财务控制进行分析和研究。

关键词 房地产企业 筹划资金 财务控制

在所有行业中，房地产行业是一个竞争压力大的特殊行业，这是因为其本身所具有的特色性。总结起来就是，高收益、高风险、资金投入多、项目建设周期长，而且竞争形势激烈。所以，任何一个房地产开发商在投资前都会对资金进行预算管理。对所投资项目的成本经费进行准确的预算估计，达到“小投资，大回报”的理想经济效益。对资金预算管理中的财务进行控制和管理，让企业投资得到有效合理的配置，为企业在激烈的竞争环境中能够持续地生存和发展。

一、房地产行业的特殊性

和其他行业相比，房地产行业具有自身的特性。第一，房地产企业利润表所体现的利润与实际所得利润的现金流动差异较大。地产开发商一般采取资金预算的方式。预算出的现金流动并不可以直接确定为收入，还要等到开发商竣工验货办理手续后才能确定。同时，又因项目开发周期与会计核算周期的不一致等原因，也会导致利润表上的资金流动和实际的资金流动之间的差距。第二，项目建设周期长，投资大，风险大，存在很多的不确定性因素。开发一个房地产项目不是一朝一夕的事，而且需要投入大量的资金。市场的需求变化和居民的消费水平等因素的变化也会影响房地产项目的成本和销售 。所以房地产企业的风险也会随之增大[1]。

二、资金预算管理中财务控制的重要性

作为财务房地产企业一个重要环节的资金预算管理有着其重要的存在意义。它是预算管理的核心环节，也是维系整个房地产行业持续发展的关键。房地产行业是一个资金密集型的行业，资金预算管理中财务控制和估算，可以对整个企业的大部分资金流动活动进行控制和管理，并能够正确的把握资金的使用情况，再开展一定的措施，进行资金的控制，更加利于企业的持续性发展。同时，资金预算管理中对财务的控制也是保证资金能发挥效益创造利润的方式。保证企业在面临资金危机的时候，能够积极有效地采取措施解决。所以，合理、科学的规划和使用企业资金，优化配置企业资金，是节约企业资金，提高资金使用效率，降低资金成本以及减少财务风险的保障。

三、地产企业资金预算管理中所存在的问题

1.不能全面的认识预算管理

在激烈的行业竞争压力中，部分的地产企业认识到了财务预算的重要意义，但是却不能更好地安排和实施财务预算管理。对财务预算管理的认识不到位。财务预算管理是对整个企业中各个部门的所有资金的优化配置和控制，使得企业能够按照既定的计划行事，从而实现企业的创利和发展目标。预算管理是对企业未来计划进行事先的战略部署，只是单一的强调财务部门的预算能力，忽视预算的管理能力和预算管理机构的完善。因此，要把财务预算管理当作一种利于企业发展的战略手段来看[2]。

2.预算管理的效率不高，执行不能准确到位

财务部在资金预算管理中，各个部门不能积极有效的配合。在预算编制过程中，并不能很好的和市场有效地接轨，忽视市场调研与预测，忽视对市场的环境分析，缺乏市场的应变能力和弹性。导致各期编制的预算衔接性差，预算编制的效率不高。在因为预算管理中，重编制、轻执行等问题，直接影响了预算编制的执行结果，预算的执行无助于企业的长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。

3.财务预算管理没有很好地保障

虽然，近几年的房地产的发展推动了财务预算管理，就整体而言，预算管理水平有了一定程度的提高。但是，事实上，在部分环节中并没有参与到预算中的现象。企业的全体员工只是在形式上参与了资金预算管理，实际上只有部分员工真正参与其中。因此，财务预算管理并没有一个强有力的组织体系去很好地保障实施。整个预算管理过程并没有一个相应的组织去完成的，因此，并不能保障预算管理有效的执行。这也是房地产企业在财务预算管理中存在的另一方面的问题。

4.资金管理执行不到位，监督管理不够强

企业资金预算管理没有较强的执行力度，执行制度也不够完善。企业中，实际的资金预算制度并没有成为企业资金管理的法律依据，资金预算还存在着许多的不合理之处。在编制预算过程中，企业并没有进行完整的监督和控制管理，使得资金预算管理的效率明显降低。

四、房地产企业资金预算管理中的财务控制措施

完善房地产预算管理体系，利用预算对企业的各部门的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便企业各部门能有序的运营，最终为企业节约资金成本，创造企业利润。

1.预算经营

收入预算和成本预算是经营预算管理的核心。房地产开发项目的收入预算包括以销售楼盘为中心的收入和房地产项目的租金收入。房地产企业采用按月份销售额和资金回笼来编制预算。成本预算包括前期的费用支出和土地成本，设备购置费用支出，配套设施工程费用等。由于房地产企业的投资金额大，不可控制的成本相较而言更多，因此，这就要求决策者重视成本的编制预算，在成本发生大幅度变动时，要认真分析和调查变动原因并找出相对有效的措施解决。

2.有效控制房地产企业资金预算执行

房地产企业的决策者和管理者要找到资金预算管理的核心点并重点控制。对预算外的事项也要严格控制。财务部应根据上级的批准对财务预算实施控制。同时企业应该建立按月预算执行报告与实际预算执行差异分析制度，对预算的差异进行详细的分析和调查，并加以解决。把财务监督和审计监督有效地结合起来，保证资金预算控制的真实、有效。当企业出现资金紧张的状况时，要结合企业自身的实际情况加大对资金预算管理力度，积极应对。

3.以资金预算为中心，集中管理财务控制

资金预算管理中的财务控制中，以资金预算为核心。明确认识资金预算在企业发展和规划中不可估量的管理作用。规范股东会、董事会、总经理在预算管理中的资金分配关系。规范公司经营范围的预算资金管理关系。保证各种资源的合理分配和利用。同时，要进行统一地集中管理，在资金预算中要建立网络信息系统，利用现代计算机技术完善企业的资金流动信息，从而能够更好提高公司的运作和管理效率[3]。

4.保障预算的编制和执行

在项目拓展期间，企业的相关部门要对项目的市场价值、可获取的利润、投入时间和投资金额等进行准确的预算，并编制成面目资金预算表，再根据企业自身的实际情况考虑项目投资问题。项目开发期，要对企业资金进行统筹规划，并及时对资金预算进行调整，以保证企业正常运营和利益。编制具体的资金执行预算，在实际支配企业资金时有一个合理的依据。在预算的考核和分析期间，房地产企业要建立相应的考核机制，并加以完善，更好的保障预算执行和控制

五、结语

财务控制的关键在于资金预算管理。企业要想在房地产行业持续发展，要建立完善的预算管理体制，保障财务控制的有效执行，从而降低企业的运营风险，保证企业能会更好的实现企业战略发展目标。

参考文献：

[1]范宝琴.论房地产企业资金预算管理中的财务控制.经营管理者.2012（12）.

[2]汪成立.房地产开发企业资源预算管理的重要性.会计师.2012（08）.

浅谈房地产企业的预算管理 第4篇

(一) 全面预算管理的作用

1、确定和控制开发总投资的依据;

2、合理确定商品房销售价格的依据;

3、是实行招、投标的依据;

4、是衡量设计方案是否经济合理的依据;

5、能促进房地产企业实行“开源节流”、加强经济核算。

(二) 现行房地产企业在实施全面预算管理过程中可能碰到的问题

1、房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作为指导。

国家对房地产行业预算定额尚未形成, 因为实际做起预算来难免凭经验估算, 带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。

2、与企业战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算。

由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 通常许多房地产企业还是按年度进行单项预算编制, 考虑项目开发期不够, 与企业战略目标缺乏联系。

3、尚未建立系统、完善的预算管理体系和预算管理制度。

目前许多房地产企业各种预算管理还是松散型的, 无法落实预算编制的目标和对预算的考评与监督, 预算管理的作用得不到充分发挥。

4、预算数据缺乏经验数据, 缺乏合理性, 实施效果不理想。

目前许多房地产企业存在设计概算突破投资预算、施工图预算突破设计预算、竣工决算突破施工图预算等现象。其主要原因是设计前期考虑不充分造成实际业务只能使用“费率招标”、“工程量清单招标”方式。

5、预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制。

房地产企业无法获取本行业的数据库, 对预算执行难以进行有效的控制, 无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。

6、对预算管理认知不足, 缺乏足够的重视。

认为预算只是财务部门控制资金支出的财务行为, 存在编制马马虎虎、执行过程松松垮垮等问题。

7、绩效考核与预算执行结果脱节。

由于许多房地产企业存在如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合的经验, 导致考评结果不能真实反映情况, 有效的激励也无从谈起, 久而久之, 预算执行结果与绩效考核脱节, 企业战略实施缺乏有效的微观驱动。

(三) 全面预算管理的主要对策

1、改善公司治理、组织结构, 完善全面预算制度建设。

董事会层面设立预算管理委员会, 负责全面预算管理, 以保证与企业战略的合理衔接并被有效实施;同时在预算管理委员会下成立以高级管理人员组成的预算管理的执行和监督;制定和完善全面预算管理制度, 以明确权责、界定预算目标、预算编制、复核与审批、预算执行与控制、业绩报告与差异分析以及预算考核, 保证全面预算管理顺利进行。

2、以企业战略为指导, 选择适当

的预算编制程序, 科学地编制全面预算指标。预算编制程序宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法: (1) 预算管理委员会提出预算思路和目标; (2) 各责任中心 (部门) 根据预算管理委员会提出的思路和目标结合自身情况编制预算草案; (3) 预算管理委员会进行初步协调、汇总; (4) 预算管理委员会召集各责任中心 (部门) 负责人进行沟通和综合平衡, 通过反复的协调后, 形成最终预算, 并报董事会审批; (5) 审批通过的预算方案以内部法案形式下达执行。

3、建立以目标成本为主的预算管理体制。

项目开发因设计规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理等环节, 故目标成本的编制方法:组织结构上按企业总体、业务单元和员工个体三个层次分解并形成自上而下的树型结构;业务流程上应根据决策层的战略目标建立以成本费用控制为起点或目标利润为期待你编制的目标成本, 并以此作为项目开发的成本控制线。

4、建立与现金收支两条线管理相结合。

房地产行业是一个资金密集程度

很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象, 现金流量预算是企业预算期内全部经济活动运行的保证, 只有通过控制现金流量才能确保收入、项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出, 通过动态的现金流量预算才能形成资金合力、降低财务风险、保证企业生产、建设、投资等资金的合理要求, 提高资金使用效率。

5、充分应用ERP或其他应用信息技术加强预算成本监控。

因房地产企业数据来源广泛, 通过ERP或其他应用信息技术能够最大化的信息集成并进行筛选, 可优化企业业务流程, 改变原职能部门管理分割局面, 实现销售到收款、工程进度到付款等各个业务环节流程化作业, 真正满足企业资源的共享和统一管理, 有效地提高企业的风险管理水平。

6、加强责任中心 (部门) 内、外的沟通协调工作。

首先全面预算管理涉及前期研发、营销策划、工程管理、预算部、财务部等部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节;其次全面预算管理是将企业的经营方针、经营目标、经营计划定量分解到各责任中心 (部门) 及个人, 明确其应达到的具体预算目标, 因此讲求的是各责任中心 (部门) 内、外共同合作、协调共进, 并通过有效地实行全面预算管理将企业经营决策贯彻到日常经营活动中去, 最终形成全员、全方位、全过程的预算管理局面。

7、严格执行预算, 并与考核机制、

房地产企业的预算管理 第5篇

房地产开发企业的管理层针对预算管理不够重视，预算实践不够重视，许多房地产开发企业针对预算不予提高全面地认识，全面预算认识不够深刻，这就使得预算管理的制度内容难以落实，执行的效力较差，未能使得相关制度得到应有的重视。很多房地产开发企业总是片面地认为预算管理仅仅是一种上行下效，仅仅是程序上的为达目标而进行的.管理。很多管理层认为预算管理就是一些预期的成本预算管理计划，还有一些管理者认为预算管理就是财务部门的事，财务预算的编制与实施都是财务部门进行落实，企业往往不给予高度的重视，往往偏向于利润指标，强调经营活动的结果。

4.2企业战略管理与预算管理之间的联系不密切

房地产开发企业对预算管理缺乏一定的战略指导，没有从战略角度研发预算管理的内容，特别是很多房地产开发企业仅仅认为预算管理是财务控制的一种手段，针对其给予狭隘的理解。实践中，企业的预算管理需要站在企业整体的战略角度看待预算内容，从长远战略规划的角度，将预算管理分为长期、中期、短期，注重内部预算制度和战略规划的结合，这样才能整体上优化各方资源实现资源的优化配置。

房地产开发企业的高层在制定战略目标和计划时要充分地融合预算的内容，在长期规划中注重各方资源的分配和管理。例如一些财务部门的资源和财务预算方案能够为预算的编制提供数据保障，但是实践中很多财务部门的财务目标与企业的战略往往相脱节，计划和预算内容常常出现偏离，缺乏一定的战略规划观，忽视长期目标的实现，难以真正地取得预期效果。

4.3未选择合理的全面预算管理模式

房地产开发企业的全面预算管理体系要形成5方面的预算个模式，即以资本、成本控制、销售、利润，以及现金流量管理为核心的5各方面的预算管理模式，这些模式完全涵盖了企业的各方面管理需求，各模式中有优劣也有差异，也要视企业的具体实际而看，当然各个房地产开发企业有着不同的实际情况，在制度和管理技术等水平上有着一定的差异性，因此，预算管理模式也要具体问题具体分析，综合考虑各方面的企业内外部因素，合理资源调配，切实可行的预算管理模式才是发展之道。

4.4房产开发企业全面预算管理中没有规定的预算标准

大部分房产开发企业针对全面预算管理没有明确的预算标准，导致全面预算管理在实践的运用中执行效果较差，没有统一的标准将会出现一系列的问题，从体系上来看，系统没有统一的标准，将在一定程度上阻碍全面预算的规范化执行，一定程度上导致房产开发企业实际水平难以提升，理论上和预算水平上难以上升到一定的高度，特别是没有严格的标准，将难以指导实际经营生产，难以对企业有着更好地指导，没有统一化的标准，将会导致预算在执行的过程中会犯有一定的主观性，工作中创新的能力较低，真正能够得到的实践经验较少，对问题的解决几率将会降低，所以导致当前的工作无法进步。

4.5全面预算执行过程中缺乏一定的监督管理

房地产推行全面预算管理的探讨 第6篇

【关键词】房地产企业；全面预算管理；成本控制

一、前言

全面预算管理并不是新兴事物，然而当房地产由高利润行业转为微利行业时，房地产也越来越重视企业的管理工作，而全面预算管理作为一种管理工具，也会在房地产企业实施得越来越普遍，在推行的过程中，如何让全面预算管理产生期望的效益？本文打算从房地产企业全面预算管理的特点、推行会面预算管理的现状及过程中面临的问题、影响因素、问题的解决对策等方面进行探讨，希望本文能对房地产企业全面预算管理的有力推行提供一定的指导，促使企业能够更加精准的进行成本控制，提升利润，实现企业经营目标。

二、房地产企业全面预算管理的特点

1.预算管理分类

房地产企业预算管理分为项目全面预算管理和年度预算管理。项目全面预算是针对整个项目开发过程所做的长期预算，年度预算需要将项目的长期预算按会计年度分解到几个年度内，是短期预算。全面的预算编制是事前控制，年度预算管理是事中控制，只有长短结合，即事前及事中的有效控制，房地产企业才能在开发的项目中获得理想的收益。

2.预算管理的特点

全面预算管理作为一种管理工具和手段，应当结合企业的发展战略，以及企业的期望收益值，对项目开发的全过程进行事前的全面的预算编制。项目开发的周期越长，产生的期间费用越高，对项目利润的损减越大，所以房地产企业在项目策划阶段，应当着重考虑开发周期的长短，在开发周期内，将项目的全面预算拆分到年度内，以利于收益的控制。

3.预算管理的重要性

现阶段房地产企业面临越来越严峻的市场竞争，利润逐渐薄化，甚至达到亏损边缘，不得不从管理中抓效益，而全面预算管理则提供了很好的抓手，使房地产企业在项目开发全过程中能够有效的对成本、资金、业务等进行优化及综合控制，实现成本控制，扩充利润。

三、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题

1.房地产企业推行全面预算管理的现状

（1）房地产企业预算管理只注重算而不注重管。房地产企业每筹备一个开发项目，首先在可行性研究阶段，往往会花很大的精力放在项目的全面概预算上，力求各项数据指标都控制在企业的期望值内，这样的全面预算量化指标看似符合企业的经营目标，实则并没有考虑管理实施的可操作性，导致在实际工作中并没指导意义。其次在项目开发实际实施阶段的管理过程中，完全不考虑起初的预算，致使房地产企业的开发项目只有算而没有管，是脱节的。

（2）房地产企业预算笼统而不细。房地产项目开发是一个很复杂的过程，在事前编制的全面概预算很难预判到将来的全部投入需求，预算科目在三级上也仅仅是笼统的试图涵盖所有的收入支出大项和大数，比如预算一级科目为开发成本，细化的二级科目为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用，每一个预算二级科目再细化的三级科目就很难做到详细而全面了，这就给预算指导实际带来了难题。

（3）房地产企业全面预算缺乏弹性。房地产开发项目的预算一般都是在项目起初进行编制的，在项目的整个开发周期过程中，很少进行调整，但是房地产项目开发的周期一般跨度都能达到3-10年，这是个长期的过程，因市场、经济、国家宏观政策等因素的变化，预算编制所依据的房产销售价格、成本价格如原材料、人工价格等也是会变化的，如果全面预算不能及时进行相应的调整，则失去了对整个项目的盈利情况的真实反馈，使得企业无法掌控项目盈亏。

2.房地产企业推行全面预算管理存在的问题

（1）房地产企业全面预算管理管控点的着手及把控问题。在行业增长阶段的爆利时代，只要拿地就能赚钱。但行业一旦步入成熟阶段，只能比拼管理能力，从成本中截流利润。过惯了宽松日子的房地产企业，如何进入从紧从严的精细化管理时代，从哪个点着手进行管控成为房地产企业面临的最大问题。

（2）在全面预算管理的过程中，面对复杂的预算内容，如何搭建管控体系也是房企面临的重大难题。在房地产企业中，组织架构中的各部门往往各自为政，如销售部过于重视回款，无视成本，一味迁就客户对销售价格的打压，使资产贱卖；而工程部对项目的施工进度则受制于施工单位，不能如期完工，使企业承受违约风险。

（3）管理方面的资源投入不断加大，却不能带来预期的管理效益。房地产行业正步入生命周期的成熟阶段，势必会向衰退阶段迈步，已经引起地产企业的注意，为了使企业能够更久远的发展，试图通过管理方面的投入带来效益，开始探索并引入先进的管理工具，在软、硬件方面不断加强，请专业的培训公司进行管理方面的培训，实施昂贵的管理软件，耗费大量精力在全面预算的编制上等等。然而这些措施是否真给企业带来效益？如何衡量？

四、影响房地产企业全面预算管理的因素分析

1.管理制度

制度的有无及健全与否是影响房地产企业全面预算管理的首要因素，将全面预算管理上升到企业制度的形式以表明企业对全面预算管理的重视，让参与全面预算管理的所有人员认识到做好这一项工作是职责所在，以制度的形式明确企业各部门及各人员在全面预算管理推行中的责、权、利。一般在制度中应当明确财务部是全面预算的总牵头部门，而项目的工程管理部则是整个开发项目的利润责任中心，由工程管理部具体负责开发项目的全面预算管理的管控，为了能够实现企业最大盈利的终极目标，建议以制度的形式确定所有推进开发项目全面预算管理的人员有权参与超利润指标的成果分配权，激发员工热情，最后形成以全面预算管理需求为出发点而展开工作的企业文化氛围。

2.管理流程

畅通的闭环流程是房地产企业成功推行全面预算管理的重要因素，预算编制→指标分解→责任到人→预算控制→实施反馈→预算调整，这个过程是不断循环的，最终会归结到绩效的考评上，清晰的流程有利于房地产企业全面预算管理的推行。

3.人员因素

房地产企业全面预算管理是一个全员参与的全过程的管理，因而人员是最为关键的因素。管理人员的职业化、管理能力、领袖精神；专业人员的专业素质能力、敬业精神、团队协作意识；基层人员的责任心及技能无不影响着房地产企业全面预算管理的推行效果。虽然大家普遍认为全面预算管理大多都是数据工作，然而在房地产项目开发的起初阶段，除了数据上的预算工作之外，仍然要依据企业对项目的整体战略情况来进行项目开发人员架构的搭建，构建及架设项目开发的人员组成，重点考虑的内容为所需要的人员数量、人员的职业能力、人员对预算的执行力等，一个经验丰富的项目经理将有助于项目预算的实现。

五、改善房地产业全面预算管理的对策

1.预算管理体系的搭建

房地产企业全面预算管理的推行必须搭建一套完整理的全面预算管理体系，要有明确的责任中心及责任人，体系中涵盖所有的部门及所有的人员，如以财务部为牵头部门，具体负责开发项目全面预算的组织工作，即协调各业务部门参与预算的编制工作；向企业权力机构报告预算的执行情况；及时依据规定对应当调整的预算进行调整等。业务部门负责相关的预算指标的具体执行工作，每个部门指定专门人员负责全面预算管理的执行工作，这个专门人员可以是部门负责人，也可以是指定的接口人，专门人员应当将由本部门负责具体执行的预算指标再细化分解并落实到部门内的每个人员来承担，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每个人员负责自己责任范围内的预算指标的控制和反馈，业务部门应当做到对所负责的预算指标定期向管理层报告，对分解到具体责任人负责的指标进行严格考评并及时激励。

2.构建第三方监督体系

房地产企业全面预算管理第三方是指独立于全面预算管理责任中心及责任人的、可以常设的机构，可以由监事会担当或者管理层指派非全面预算责任主体的人员兼任。负责全面预算管理的事前、事中监督、事后评价，以有效推进全面预算管理，应当注意的是，第三方不是权力机构，其有权向企业的最高权力机构直接反馈全面预算管理是否得到了有效执行，反映实施过程中发现的问题，并提供问题的解决方案，跟踪落实问题是否彻底解决，将此过程形成专题案例的档案并存档，汇编案例档案成册，组成项目后评估内容之一，形成企业的经验资料，以利于全面预算管理的改善，给企业带来效益。

3.着手于成本控制

全面预算的本质就是开发项目的收入、支出、利润三者的角力差量关系，当前房地产市场饱和，再也不是过去的爆利时代，影响房地产企业营业收入的房产价格也不是企业所能左右的了。要想取得预期的利润，则方法之一是对支出进行合理管控。成本控制就是以成本作为控制的手段，首先在项目开发前进行合理定价、定量，在项目开发过程中严格按确定好的价格、工程量来采购和施工，对成本要素的市场价格变化保持敏感，提前预警，在施工过程中，严格控制超预算的工程变更和签证的发生，鼓励因施工工艺改进或者技术水平提升而使成本节约的变更和签证。在当前销售市场对房企不利的情况下，对成本进行强有力的有效管控，才能取得正利润，才能生存和发展。

六、结论

本文阐述全面预算管理在房地产企业的推行过程中面临的问题，分析了房地产企业推行全面预算管理的影响因素，提出了推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。

房地产在未来的生存和发展必将更加重视管理，行之有效的方法之一就是推行全面预算管理，根據企业自身发展目标制定详实的预算，严格以预算为管理控制点，开源节流，抓牢项目中的成本控制， 扩大企业利润空间，做大做强，建百年企业。

参考文献：

[1]许田中.全面预算管理在房地产企业中的应用研究 [J].当代经济 ，2014（16）：116-117.

[2]马永红.关于房地产企业实施全面预算管理的思考 [J].中国总会计师，2013（11）：53-54.

关于房地产企业全面预算管理的思考 第7篇

一、房地产企业的特点

1.房地产企业项目开发投资数额大, 项目周期较长, 总体投资风险较大。房地产企业经营业务较复杂, 除拿地和房屋开发外, 还要建设相应的基础设施和公共配套设施, 需要投入大量的资金。从项目的开发到房产销售的完成, 会经历一个较长的周期, 且不同类型的楼盘如住宅区、写字楼、商铺等可能情况会存在一定的差异。如果某些项目没有较好销售前景, 则一定要避免对其巨额投资。只有完善全面预算管理, 保证对项目进行合理投资收益测算, 才能做出正确的决策, 避免做出少数毁灭公司的决策, 有利于企业健康可持续的发展。

2.房地产企业的资产负债率较高, 资金成本较高。房地产企业是典型的资金密集型企业, 前期需要投入大量的资金, 且回收期较长, 存在刚性支出和软性收入的现象。特别是别墅类的高档住宅区, 前期资金投入越大, 其投资回收期越长。因此, 房地产企业的融资压力和资金成本都很大, 一旦无法及时回收房款或者向金融机构获取贷款, 资金链断裂, 整个房地产可能面临破产的风险。此外, 账上的利润和实际的现金流之间存在一定的差距, 所谓现金为王, 除了保证利润, 我们还必须要关注现金流量。而全面预算中的关于现金流量的预算能有效的反映现金流方面的风险, 是保证资金链不断裂以及经营安全的重要方式。

3.房地产企业受市场环境变化影响较大。国家关于房地产的调控政策多且变化快, 近年来的“国八条”、“国十条”等都对房地产的行情产生重要的影响, 房产企业的销量会随之敏感变化。同时, 由于房地产企业对金融机构的依赖较大, 房地产的资金成本也随金融市场的阴晴而变。因此, 我们不仅要关注当前的经营成果, 还应该结合外部环境的变化考虑未来的前景, 因此在全面预算工作中必须考虑到这一点。

二、房地产企业实施全面预算的时代意义

1.实施全面预算管理有利于房地产企业转型。国家节能环保等理念以及宏观调控等政策都对房地产转型提出了要求。房地产企业要更加关注环保, 节约产能, 同时也可能面临对房产价格的受限。实施全面预算管理有利于企业加强内部管理, 实行更精细化的管理并控制成本, 促进房地产企业顺利转型和持续发展。

2.实施全面预算有利于实现战略目标。房地产企业各个项目是企业整个战略的基本单位。企业的战略一般反映在公司的经营目标和计划上, 而预算将计划及经营目标逐级分解, 以量化的形式展现出来, 使得战略更加具体、清晰、可执行。实施全面预算有利于将房地产企业的战略目标具体分解在各个项目上, 利于逐步实现公司的战略。

3.实施全面预算有利于优化资源配置, 提升核心竞争力。全面预算管理的实施有利于对企业的全业务进行一个全过程的控制, 这也是对员工绩效考核的过程, 有利于激励员工提高其工作效率, 有效降低生产经营中的风险。同时, 实施全面预算管理还有利于优化资源配置, 开源节流控制成本, 提高精细化管理水平, 最终提高企业的核心竞争力。

4.实施全面预算管理有利于提高公司的内部控制水平。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》第33条明确规定:预算控制要求企业实施全面预算管理制度, 明确各责任单位在预算管理中的职责权限, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 强化预算约束。加强全面预算管理也是完善我国内部控制的要求所在, 有利于企业改善控制环境, 及时进行风险评估, 采取有效的控制活动并进行监督, 整个过程有利于提高公司的内部控制水平。

三、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.房地产全面预算的基础工作未落实好。第一, 大部分公司没有完善的预算组织机构, 未制定预算管理制度。没有专门确定的组织对这一项工作负责, 而且此项工作的开展没有成文约定对其进行规定。这使得企业对预算目标、考核、监督变成空谈, 无法发挥预算管理的作用。第二, 缺乏一套完整的全面预算标准做指导。在面对不同类型的房产品如住宅和商铺时, 企业标准和国家的预算定额可能会存在一定的差距, 这增加了预算灵活性, 无形中也使预算的准确性受到挑战。第三, 企业文化中不重视全面预算。员工缺乏全面预算管理的意识, 财务部唱独角戏的模式普遍, 难以达到全员积极参与预算管理的状态。

2.对房地产全面预算管理的理解方面存在一定的误区。第一, 缺乏企业战略的指导。很多企业重传统预算即年度预算而轻项目预算, 更无法建立与公司战略的联系。全面预算管理的目标是实现公司战略, 但目前全面预算管理都是抛开公司战略搞预算, 无法实现实施全面预算管理的初衷。第二, 无法体现现金流量的重要性。现金流量对于一个公司的重要性不言而喻, 而在以销售为导向、以利润为核心的全面预算管理下, 只考虑现金支付风险的资本预算, 却未以现金流为起点, 无法防止现金流量被滥用的风险。第三, 无视市场环境的约束。预算管理是应对市场不确定性的一种计划工作, 只有考虑了宏微观环境, 才能经得起市场的考验。

3.房地产企业全面预算编制过程中存在一定的问题。第一, 全面预算管理的工作适应性不高。房地产企业涉及面较广, 行业具有特殊性, 很难直接借鉴一般的预算管理系统。第二, 预算编制中的数据的合理性难保证。部分单位存在因赶工改变原有计划, 边改图纸边施工, 在没有新的预算时便开始施工, 使得竣工结算远大于预算。第三, 评价指标的科学性难保证。有些企业存在指标过高, 脱离实际的情况。除了可以量化的财务指标, 一些非财务指标也应该被利用以激发员工的积极性。只有指标科学合理, 并形成科学的综合评价体系, 才能保证全面预算的效果。

4.全面预算管理的控制机制和考核机制不完善。关于控制机制方面, 有些单位只把预算管理作为控制费用的工具, 并未将其当做一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统。在考核机制方面, 考核的依据只包括定量的财务指标, 而有些员工的绩效不能被评价体系所体现;考核制度不确定, 使得考核内容不明确, 奖惩不分明, 考核后的追责未能落实到位等。如果不对全面预算管理的执行效果进行控制, 落实考核并反馈, 全面预算管理只会流于形式, 难以落到实处。

总之, 我国房地产企业全面预算管理中全过程管理、全方位管理和全员参与未得到落实。

四、完善房地产企业预算管理的对策

针对房地产企业的特点, 并结合如今房地产企业中存在的问题, 提出以下对策以改善房地产企业全面预算管理的状况。

1.建立以战略为基础的全面预算。企业实施全面预算管理的目标就是为了实现公司的战略。因此, 企业要在其战略指导下分解任务, 确定各项目的预算等符合公司的战略发展方向, 保证整个预算体系有利于战略目标的实现。国外有学者提出了将预算管理与公司战略结合的解决办法。在原有预算的基础上, 通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来, 使预算适应新的环境, 形成Kaplan预算模式 (Kaplan, 1996;2001;2004) 。预算和战略连接纽带是平衡计分, 平衡计分卡把战略计划所需要的财力和人力资源纳入年度预算之中, 将战略目标层层落实到各个部门责任中心, 使得所有责任中心都能为实现战略业务单位的目标而协调一致。因此, 预算与战略相连接, 为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。在将平衡计分卡用于连接公司预算和战略的过程中, 我们借鉴SMART原则, 即绩效考核中指标要具体、可度量、可实现、有现实性并有时限性。

2.结合自身特点做预算。房地产各企业要根据自身的特点实施。房地产企业有着自身特殊的预算指标如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率以及现金流量等。同时, 全面预算不仅要关注销售增长率、净利润、经营净现金流量等财务目标, 还应该考虑非财务目标, 包括企业的市场地位及市场份额, 企业核心竞争力的提升等。各目标的确认不只是为了满足广大投资者的期望和股东价值最大化的需求, 还应该有利于挖掘资产盈利能力。因此, 全面预算管理的工作中都应该体现这些。其中, 项目预算是房地产企业预算管理的基础, 通过做好项目预算, 以更好的进行项目成本控制, 完成目标利润;资金管理是预算管理的核心, 通过现金流量预算控制经营风险同时把控其他经营活动。全面预算工作中必须以项目预算和资本预算为重点, 做到事、财、人三大维度的结合。

3.面向市场做预算。确立“面向市场”的理念, 使预算指标经得起市场的检验。预算的实质是对未来的不确定市场建立的一种计划。预算的制定是建立在一系列假设基础之上的, 但是未来的实际情况可能和预算中的假设会有差异, 因此, 我们在制定预算的时候也应该考虑这一点。一方面, 预算管理要结合宏微观环境, 反映国家的政策导向等, 必要时可采用多种预算方法相结合。另一方面, 可以完善指标体系。在宏观环境变化的情况下财务指标可能会难以完成, 但是如果此时有非财务指标协助衡量业绩时, 有利于更加客观公正的反映绩效。

4.全面预算编制更加合理高效。预算编制方式上, 采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式, 按统一、明确的标准分解目标, 体现公平、公正的原则, 也有利于部门之间的相互协作和沟通, 提高积极性。

预算编制方法上, 企业可以设计全面预算编制的表格体系, 并和相关的人员沟通其应提供的数据。从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发, 建立多层次的表格体系, 用以满足不同层次预算编制单位的需要, 提高效率。

借助信息系统的帮助。信息化系统的出现能够大大减少操作上的困难, 提高效率。目前很多房地产企业都会采用系统来控制成本, 其中明源系统就是一个典型的例子, 它不仅可以用于跟踪销售, 还可以进行成本的控制。因此, 全面预算管理的工作中也应该利用这样的系统来更好的完成工作。

5.全面预算控制机制和考核机制更为完善。建立预算控制体系, 明确预算组织机构。明确预算决策机构、预算管理机构和预算实施机构, 并对相应的机构进行授权, 以方便其开展工作。预算控制模式有紧控制和松控制两种模式。预算紧控制模式是传统的控制模式, 容易达到较好的监督效果, 边际收益较高, 但是可能会使得员工工作紧张加剧, 与上级关系恶化甚至操纵财务数据等。预算松模式下预算不是对员工的约束和评价标准, 而是把它看成沟通和计划的工具。企业要根据自身的特点选择适合自己的预算控制模式。

但是, 我们还可以建立预算管理的报告制度, 以预算管理报告为载体有利于反映预算的监督、反馈和分析等。发现了问题要明确责任, 要实施归口制度, 奖惩机制明确, 将责任归集到部门并采取相对应的措施。

当预算过程中涉及要调整的情况时, 要严肃对待调整政策, 明确预算调整的情况以及预算调整的处理方法。对于预算调整的审批, 不能以个人的意志或者授权去调整预算, 应该以集体决策来确定是否对预算进行调整。

巩固预算执行与员工薪酬的联系, 加大对薪酬的激励力度。可以根据预算执行情况, 相应的调整职工的薪酬, 以此激励员工更加重视预算并更好的完成工作。

五、总结

总之, 我们应该结合房地产企业的特点, 结合目前房地产企业的现状, 利用好全面预算管理的精华来完善房企的预算管理, 完善其内部控制, 提高其管理水平, 促进企业的长久可持续发展。

摘要：房地产企业若能根据本行业特别是本公司的特点有效的实施全面预算管理, 将具有非常重大的意义, 本文将讨论房地产企业的典型特点, 进而探讨房地产企业实施全面预算管理的时代意义, 并指出当今房地产企业全面预算管理中存在的问题, 最后提出改善现状的对策。

国有房地产企业全面预算管理的思考 第8篇

近几年,房地产行业发展迅猛,成为我国新兴的国民经济支柱性产业,其快速成长不但为房地产企业自身创造巨大利润,还挖掘了周边产业的潜在商机,拉动了以房地产交易为中心的相关产业快速发展,同时为国家税收也做出了相当贡献。 随着房地产行业地位的不断提高,房地产企业数量的大幅增加,房地产企业之间竞争也在不断加剧,如何在这样一个信息爆炸的时代和高速发展的行业中立足乃至领跑, 我认为关键在于提高企业内部管理水平。 房地产企业涉及资金、成本、销售、税收等多个环节,内外部环境复杂、体系庞大,单靠陈旧的经验来实施管理已难以维系企业生存,更难以适应现代房地产企业发展。 房地产企业价值的提升和实现必须要以企业战略目标为导向、 企业经营策略为抓手全面、系统地开展,而全面预算管理正是符合上述要求的现代化管理方式。

所谓全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、 各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标的管理方式。 房地产企业实施全面预算管理的必要性主要体现在四个方面:

首先,房地产企业周期较长,项目开发周期一般需要3年以上,对一个中长期项目而言,没有长远、有序的规划难以实现最终目标。 全面预算管理正是站在长期规划的角度综合考虑, 致力于谋求企业长期发展与短期利益的平衡。

其次,房地产企业投资额大,往往需要巨额银行贷款及其他金融机构融资的大量资金支持,严重的资金断裂将会威胁企业生存,巨额资金吞吐若不加以筹划也将大大增加企业成本,减少企业利润,降低企业价值。 全面预算管理从企业整体角度进行资金规划,能避免资金链断裂、 降低资金成本,保证资金安全和高效使用,有利于资金管理。

再次,房地产企业内部是通过各个部门协调、全体员工合作而运作的,环环相扣,层层相依。 全面预算在综合考虑企业价值的前提下,明确了部门、员工职责,规范企业内部管理机制,不仅提高了整体工作效率, 还促进了员工积极性,是企业长期发展的重要保证。

最后,房地产行业属于高风险行业,企业风险识别和风险管控能力的强弱是影响生存的重要因素, 全面预算管理从提高企业综合管理水平和加强精细化管理角度,大大提高了风险预判能力,提升了风险应对能力,为企业保驾护航。

二、房地产企业全面预算的内容

房地产企业全面预算的内容一般包括业务预算、财务预算、专门预算三大部分。

(一)业务预算

业务预算是各项预算工作的基础,主要由各业务部门进行编制,反映房地产企业在预算执行期内日常发生的各种具有实质性的生产经营活动的预算,包括主要业务预算、项目进度预算、销售预算、库存预算、 成本预算、费用预算等方面。

(二)财务预算

财务预算是在预测和决策的基础上,围绕房地产企业战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、其经营成果及其分配等资金运作所做的具体安排。 一般由财务部门以业务预算为基础,根据用款安排融资,并根据各项业务开展情况进行税金预算,最后根据管理的需要以及各项预算编制财务和管理报表, 包括融资预算、 税金预算、资金预算、财务报表和管理报表五部分。

(三)专门预算

专门预算是指房地产企业非正常经营活动的预算, 主要涉及长期投资,又称资本预算,一般是不经常发生的一次性预算,如固定资产购置预算、对外投资预算等。

三、国有房地产企业全面预算存在的问题分析

从目前国有房地产企业全面预算的现状来看并不乐观, 虽然企业普遍按国资委的要求进行编制预算并进行了上报, 在一定程度上提高了国有房地产企业的预算水平, 强化了预算意识。 但从实际操作效果看,国有房地产企业从预算机构的机构设置到预算工作的推行、落实都存在一些不足,导致预算难以发挥其效用,主要表现在以下三个方面:

(一)全面预算管理的组织机构不完善

全面预算是为了实现企业长期目标实施的管理活动, 它的组织机构设置要求相关人员对公司长期战略有较高的认知度, 具备良好的全局观,以及对公司各部门之间的有良好协同能力。 目前,国有房地产企业的预算编制部门通常是财务部,编制过程则是由该部门牵头何组织、 其他各个部门配合来完成。 在这样的架构下,通常会出现部门之间预算分工不明、协调不顺,预算反复调整,缺乏严肃性。 这样的结果与全面预算的预期要求显然有差距,原因是财务部在管理层次和管理幅度、以及信息容量上存在一定限制, 没有充足的资源来支持和保证全面预算管理工作的实施和推行,不具备预算管理机构的职能,而且还会带来预算仅仅是部分财务工作的误解,不能达到全面预算的作用。 同时,这也反映出大多数国有房地产企业对预算工作的认识和重视程度不足的情况。

(二)全面预算管理执行形同虚设

全面预算管理是一项长期而细致的工作, 它深入到每个部门甚至每个员工,完成每一步都是更接近企业目标的上升阶梯。 目前,许多国有房地产企业的全面预算则停留在纸面上, 尽管预算指标已经细致地分解到每季甚至每月,预算执行情况的对比分析也在定期上报,但对于预算与实际的较大差异没有采取具体有效的干预和管理, 并存在重视年底预算执行轻日常预算执行的情况,导致预算执行力度较弱,形式上的执行并没有起到实质性的作用,预算没有达到预期实时监控作用。

(三)预算调整滞后,缺乏灵活性

全面预算既有刚性的一面,也有柔性的一面,由于房地产行业受国家政策、市场环境影响较大,预算编制的假设及适用条件也常会发生脱节。 在外部市场发生重大变化时,预算也应及时有步骤地更新。 在实际工作中,国有房地产企业通常每年有固定的预算调整期,但调整期固定也有弊病,就是会与实际变化不符,导致预算调整滞后,缺乏时效;很多企业在实际工作中,由于对预算重视程度不够,即使外部环境变化也不做预算调整,最后导致实际完成情况与预算偏离较大,使预算失去意义。

四、加强国有房地产企业全面预算管理的对策建议

针对上述国有房地产企业在预算制定和执行中所呈现的问题,可以从以下三个方面着手解决:

(一)提高对预算重要性的认识,完善预算组织管理机构

无论哪一个部门都难以代行预算组织管理机构的职能, 应在董事会下设直属机构———预算管理机构对全面预算进行管理。 在该机构的统一组织和管理下,明确业务部门预算职责范围,共同参与销售、成本、 费用等预算的编制、说明和执行,财务部则参与资金、税收等预算的编制,并对归集数据的处理和报表编制,各部门分工明确、各行其是,从而也避免形成预算只是一部分财务工作的错误观点。

(二)定期检查预算执行情况,并将预算与业绩考核挂钩

解决预算执行流于形式的一个有效方式, 就是由预算管理机构明确执行过程中各责任部门和责任人的权、责、利,对预算执行中产生的偏差进行定量、定性分析,对人为和非人为的因素加以明晰,并将预算执行情况融入绩效考核内容里,责任到人,奖惩分明,提升全员参与预算的积极性,加强全员执行预算的力度,提高预算的执行效果。 同时,还要将平时的预算执行和年度预算相结合进行考核, 建立常态有效的预算管理制度。

(三)深化市场观念,提高预算灵活性,制定预算调整机制

针对房地产企业涉及政策面广、环境影响强烈的情况,对销售、资金等受外部环境影响较大的因素, 相关执行部门和人员应提高市场敏感度,通过市场分析做出专业判断,在严格执行预算的前提下,对预算假设偏离较大的应及时履行预算调整程序, 经过董事会同意后调整为新的预算,而不是要等到固定的调整期才进行预算的更新,这样一方面提高预算的时效性、可行性和灵活性,另一方面也提高房地产企业的风险应对能力。

五、结束语

国有房地产企业通过科学、完善的全面预算管理工具,能有计划、 有步骤地将企业长期发展战略与短期策略相结合, 实现企业各项资源合理配置,加强内部协调和管理,提高对外风险防范能力,全面预算管理是国有房地产企业在市场中立于不败之地的保障体系。

参考文献

[1]张清.全面预算在房地产企业运用现状及对策[J].财经界(学术版),2011(4)

[2]徐庭骅.房地产企业全面预算管理的问题与对策[J].上海地产,2011(08)

[3]刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化,2012(9)

房地产企业的预算管理 第9篇

关键词：房地产企业,预算管理,问题

一、前言

预算管理起源于西方国家,20世纪90年代我国的一些学者开始对其进行研究,并且有些企业开始将全面预算运用到企业管理当中,进入21世纪以后,预算管理被大多数企业所采用。房地产企业由于其所处行业的特殊性,投资规模大、风险高、周期长,加之近几年国家加大了对房地产企业的宏观调控力度,这无疑加大了房地产企业管理中的不确定因素,因而更需要一种可以事前控制的方法来降低其风险发生的可能性。预算管理可以对企业进行事前、事中及事后控制,然而我国房地产企业在利用这一管理控制工具时,存在诸多问题,并未发挥预算管理应有的作用。

二、房地产企业全面预算管理实施情况

2012年以后,房地产市场分化程度不断上升,行业内洗牌加速,2014年,沪深两市涉及房地产业务的上市公司不足200家,2015年政府也提出要对房地产企业“去库存”,可见房地产企业受宏观政策影响较大,因此,企业有必要通过预算管理将企业面临的不确定性降到最低。

目前很多房地产企业并未设立相应的部门专职负责企业预算管理。我国房地产企业实施预算管理历程较短,企业在制定预算目标时,没有可参考的行业标准,也没有与施工单位建立联动的预算管理体系,而且预算管理内容偏重对成本费用的控制,预算考核也仅与费用的节支超支挂钩,缺乏对系统管理及价值管理观念的理解,预算编制完成,反馈机制也不健全,影响了后续的考核评价。

三、房地产企业推行全面预算管理存在的问题

(一)前期工作不到位

首先,企业的管理层对于全面预算管理的认识不足,甚至认为企业没有必要实行全面预算管理。主要体现在管理层将制定预算以及实施的任务全权交给财务部门,没有将各个部门调动起来。管理层对全面预算管理不够重视导致企业员工对全面预算管理知之甚少,尤其是非财务部门的员工认为预算管理是财务部门的事情。

其次,企业是否拥有较为完善的预算管理组织体系是全面预算管理能否取得良好效果的前提。一般情况下,预算管理委员会、预算办公室、预算执行单位三部分构成了企业全面预算管理的组织机构。我们在调查房地产企业的组织结构时,发现很少有企业设立预算委员会,大部分企业的预算制定甚至执行、监控均是由财务部门全权负责。还有一部分企业,仅在需要制定预算时成立预算编制管理临时机构,机构的临时性导致其在企业中的地位较低,预算编制的积极性低,编制的预算很难受到其他部门的重视,执行起来也较为困难。

最后,完善的预算制度体系是有效实施全面预算管理的坚实后盾。全面预算管理的制度体系应该包括预算的制定、执行、监控、反馈、分析各个环节。企业应该针对全面预算管理的每个环节制定具体的制度,以保证全面预算管理各环节的连贯性。我国的房地产企业大都有财务预算管理规定,但是条文规定太过空泛,没有具体实施的策略。缺乏全面预算管理的制度体系也就难以设计标准化的预算流程。

(二)预算管理目标设置不合理

表现在预算管理目标与战略目标脱轨且只局限于财务指标。企业的战略是企业管理层对于企业未来行动方案的说明和要求,具有前瞻性和主观性,是企业前进的航标,每个房地产企业都有各自的战略目标,但是近年来,我国房价上涨、国家宏观政策不断出台,给房地产企业带来了很大的不确定性。在房地产市场一片繁荣之时,有些企业会加大土地开发,盲目扩大生产经营规模,而繁荣过后,政府加大宏观调控时,又会导致企业大量存货。面对市场的变化,企业制定的预算目标很多脱离了战略目标,会出现过于激进或过于保守的情况。

财务指标将企业的管理指标数量化,具有直观易懂的效果,所以很多房地产企业在制定预算管理指标时偏爱财务指标,但是财务指标存在许多人为操作的因素,而且具有滞后性,只反映过去,不反映未来。仅仅依靠财务指标,在进行预算考核时会有失公允,造成考核结果的不公平。

(三)预算编制内容不合理

预算编制内容粗放、教条,存在很大程度的预算松弛。房地产业不同于其他行业,其建设周期长,投资是以项目为核心展开。一些房地产企业尤其是规模较小的房地产企业,制定预算时在细节上显得粗放,有些企业以本部门为核心制定经营预算、财务预算和资本预算,这样的预算编制方法达不到全面预算管理的要求。

当前外部环境瞬息万变,消费者的消费行为也千变万化,这就为企业预算的制定和决策带来一定的困难。企业一般是在11月份开始制定下年的预算,大多数企业出于控制成本费用的目的,在制定预算时,采用固定预算。但是此时的市场环境和真正预算月份的市场环境有可能产生很大的不同,尤其是房地产企业,受国家宏观调控政策的影响很大,如果还是按照原来的预算执行,很可能给企业带来巨大损失。

预算涉及到很多方面的利益,它代表着多方面谈判的结果。由于许多管理人员的实际利益是和预算目标紧密联系在一起的,一些管理人员为了一己之利有可能从事对企业不利的行动,通过操纵预算目标来实现自己的利益。企业在编制预算时一般会由下层部门的负责人申报预算,下层部门的人员有可能会通过降低预算目标来减轻自身的工作压力,以实现他们的私人利益。

(四)预算管理执行不到位

表现为预算执行流于形式,缺乏具有执行力的规划。房地产企业具有独特的行业属性,可能会出现抢工期、边改图纸边施工的现象,这时所制定的预算与实际会出现较大偏差。另外,房地产企业内部一般不设置预算专门委员会,因而预算的制定都由财务部门来做。企业员工甚至管理者认为预算的执行是财务部门的事情,导致预算管理执行不到位。

(五)预算分析和考核机制不健全

企业在经营过程中会出现与预算不一致的情况,这就需要有完善的反馈机制,然而许多企业的反馈机制不健全,企业在预算管理出现问题时未能及时发现、纠正。传统预算分析方法是以实际完成情况与预算做比较,比较的大多是利润表上的数字。这样的分析结果可以让企业明白过去一年的业绩,但是涉及到对过程指标,例如市场份额变化、企业门店的数量、顾客满意率的分析时就无从下手。而且对于大多数企业来说,由于预算分析可能会涉及到各个部门,会耗费企业的人力物力财力,再加之管理层不重视对预算实施结果的评析,导致预算分析缺失或是失准。

对预算制度的考评是评价企业全面预算管理的依据,但目前已经实施全面预算管理的企业中存在考核内容不全面、不具体,考核比较随意等现象,不能形成完善的考核体系。奖惩制度也存在一定缺陷,导致企业业绩评价不公平、不合理,这会削弱员工实施全面预算管理的积极性,不利于企业全面预算管理的实施。另外,对于全面预算的考核体系和考核方法仅仅由人力资源部门制定和实施并不合理,因为人力资源部门和财务部以及市场部是同一级别的单位,在对其他部门全面预算实施情况进行考核时,有可能会力不从心,而且人力资源部门本身就是一个预算单位,自己考核自己的情况有可能会产生一些问题。

四、房地产企业实施全面预算管理的相关建议

(一)增强预算意识

我国房地产企业管理层的全面预算管理意识还较为薄弱,只有企业的领导先树立起全面预算管理的观念,认识并重视全面预算管理的意义,才能为全面预算管理的顺利实施奠定基础。此外,企业的员工意识到全面预算管理的重要性是有效实施全面预算管理的关键之一,只有员工认识到预算管理的重要性,了解什么是全面预算管理以及如何开展全面预算管理,才能愿意配合预算部门所做出的预算。员工全面预算管理意识的培养需要企业高层的重视并能够采取行动,定期对员工进行培训。

(二)建立完善的组织体系

预算管理委员会、预算办公室、预算执行部门是企业全面预算管理组织机构的主要组成部分。其中,预算管理委员会是全面预算管理的核心部门,是预算管理的最高机构,应该由企业董事长或是总经理任主任委员,并由企业各相关部门及工作组的主管人员组成。预算委员会的职责是拟定预算目标,拟定预算具体制度、组织传达预算,协调解决预算编制和执行中的问题,组织审计、考核财务预算的执行情况,鞭策企业完成预算管理目标。

(三)选择合理的预算编制方法

传统的预算编制方法是以预算期内一定业务量为基础编制的,但是,房地产业市场环境变化较大,会导致企业业务量偏离预算量,这种情况下,制定的预算就失去了意义。为了弥补这种缺陷,房地产企业在制定预算时应以项目为核心采用弹性预算,编制出能够适应项目多种变化的预算,但前提是要事先估计预算期间业务量的变动。

(四)引进先进管理方法推动预算执行

信息系统强大的数据处理功能为企业预算的编制和执行提供了强有力的工具,因此,房地产企业建立符合本企业实际情况的全面预算管理系统,可以在很大程度上避免预算执行中人为操纵因素,也可以提高全面预算的执行效率。

应加强例外管理,例外管理由预算委员会负责。对于超出预算以及原本不被列入预算项目的支出,不能随意删减,需要了解例外事项产生的原因,再将其具体的变化细化分解。成本费用的测量计算需要由预算委员会授权财务部门负责,并剖析此例外事项对预算总体目标会产生正面还是负面影响,参考其他部门意见提出多种解决的方案,在众多可选方案中按照预算流程选取最佳方案。

(五)强化预算考核

建立全面预算考核制度。首先,企业高层人员要从思想上重视对预算执行情况的日常监管和考核,使预算管理发挥应有的约束作用,培养员工的集体观念,并鼓励和号召全体员工积极参与。其次,预算办公室将已制定好的预算目标分解到各个责任中心,如果在预算实际执行时没有完成目标,那么应由该责任中心独立承担预算责任。各责任中心将预算分解到每个人,将预算执行情况与个人薪资挂钩,做到赏罚分明,这样才能保障预算目标的完成。

五、结语

房地产企业的管理者和员工要增强预算意识,了解预算管理的重要性;建立完善的制度和组织体系,建立预算管理的组织机构并制定企业预算制度,在预算执行过程中主要以各项目组为预算执行主要负责单位,同时企业所属基层单位也不放松对预算的执行;选择合理的预算编制方法,可以实施弹性预算并采取合理的现金预算编制方法,这种预算方法具有一定的伸缩性,较为灵活,在弹性预算基础上结合滚动预算,充分考虑房地产项目的建设周期,按照“长计划、短安排”的原则,按项目周期分,如项目开始的前三个月中的每个月建立明细预算数字,其他时间的预算可以只列总数,不细分,前三个月的预算结束后可以根据预算完成情况和本月所获得的信息调整后面的预算,以此类推直至项目完结;引进先进管理方法推动预算执行,目前大型房地产企业已经使用ERP系统,企业可以在施行ERP系统的基础上,聘请专业人士制定一套适合企业的全面预算管理系统;强化预算考核,确保企业每个员工都有预算,并将预算执行情况与个人薪资挂钩,保障预算目标的完成。

房地产企业要在激烈的市场竞争中占据一席之地、实现企业战略目标、提高企业经营效益,就应该根据其行业的特点和本企业的实际情况,逐步形成“以项目成本控制为核心,以现金流量控制为重点”的全面预算管理模式。同时,房地产企业在推行预算管理时,要将各部门的权利责任与利益相统一,并把预算管理的约束机制和奖励机制相融合,实现现金收入与现金支出的两条线管理,全方位深化目标成本管理,在企业执行预算的过程中争取将预算管理的方法全部融入其中,最终形成独具企业和行业特色的全面预算管理体系。

参考文献

[1]胡庆红.企业全面预算管理的相关问题探析[J].财经界,2010,(11).

[2]朱志钢.浅析房地产企业的全面预算管理[J].金融经济,2012,(24).

[3]张素会.论全面预算管理在我国企业中的运用[J].经济论坛,2011,(12).

[4]龚巧莉,李敏英.完善企业预算编制与实施的若干思考[J].商业会计,2010,(10).

全面预算管理在房地产企业中的运用 第10篇

一、全面预算管理的优势概述

1. 全面预算管理的简析

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,通过预算编制、成本控制、激励约束等多种方式实现自身利润最大化的新型管理方法。同时,要通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。因此,全面预算管理是一种全员、全方位、全过程的预算管理。

2. 房地产企业实行全面预算管理的优势

(1)有效推进企业战略目标的落实

基于房地产企业开发周期长、资金投入量大、投资回收周期长等经营特点,全面预算管理可以以每一个项目为单位,对企业战略目标、经营管理目标和年度经营计划进行分解,使得各个时段的目标更加明确和具体,便于执行,企业的战略目标更容易落实。

(2)促进房地产企业资源的合理配置

实行全面预算管理可以对房地产企业的资源进行合理规划,提高资源使用效率,降低资源短缺风险。全面预算管理可以帮助企业规划未来的发展,比如需要投入多少资源,分别投入到哪些项目,什么时间投入;以及在有限的资源条件下,通过比较分析,将资源投向能够带来较大效益的项目;科学预计企业在各经营期间提供的现金流量;预计某一段时间内企业整体及项目个体的财务风险,基于这一风险判断对外融资额。

(3)促进房地产企业可持续发展

近些年国家对于房地产企业的调控加入了更多的环保理念,全面预算管理呼应了环保理念,有利于企业进行合理的管理和控制,更加关注节能环保,节约各部分的能源和资源,促进企业的可持续发展。

(4)提高房地产企业的内部控制水平

财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》明确提出要企业实施全面预算管理制度,要增强全面预算管理的约束力,这使得企业预算的编制和审定更加规范化,优化了企业的内控环境,提高了内控水平。

二、房地产企业在预算管理中存在的问题

1. 对全面预算管理缺乏足够认识

目前大多房地产企业对于全面预算管理缺乏足够的认识,高层对企业未来的规划相对粗放,中层不能及时响应预算管理需求,对预算管理控制被动,基层预算管理需求落实困难,这就造成房地产企业管理层不能及时、准确、全面掌握现状,对资源配置的规划相对粗放,战略目标难以落实到各个项目及业务。

2. 企业各部门间缺少协同配合,财务部门垄断预算管理工作

目前大部分房地产企业的全面预算管理工作都是由财务部门代行,业务部门的参与性不高,预算管理工作成了财务部门闭门造车的数字游戏,全面预算管理不能有效发挥其管控作用,成为财务部门纸上谈兵的财务预算。

3. 缺乏科学的预算编制方法

目前不少房地产企业的预算编制是生搬硬套其他行业或其他企业的预算编制方法,预算依据不足,预算模型逻辑性不强,缺乏预算政策指导,不能涵盖自身企业的业务流、资金流、信息流和人力资源等方面,不能对本企业的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合。

4. 未能建立有效的预算执行控制体系

目前大部分房地产企业未能构建预算控制平台,没有采用专门的预算控制软件,不能建立事前审批与预警机制、加强事中实时监控、完善事后考核评价、形成全方位的预算执行与控制体系,不能使预算管理成为组织、协调各项运营活动的依据。

5. 预算考核不被重视

目前多数房地产企业的预算管理属于粗放型,预算考核流于形式,预算考核指标在企业绩效考核指标中所占的权重过低,甚至没有权重设置,预算指标考核结果未与组织或个人的业绩明确挂钩,考核的导向作用被严重弱化,不利于年度预算目标的实现。

三、房地产企业如何运用全面预算管理

1. 提高企业全体员工的重视程度

房地产企业如果想切实提高自身的预算水平,就必须强化高层对全面预算管理的认识程度,通过预算管理手段、方法、工具将预算目标落实到各部门和各岗位,将责任落实到个人,真正做到全员参与,保证全面预算管理工作的有效性。

2. 为全面预算管理提供良好的软硬件环境

良好的软硬件环境是全面预算管理有效施行的保障,包括有效的预算管理制度,良好的组织机构设置,专业化的预算管理人员等。首先,企业进行全面预算管理要有一个科学的指导方针,结合企业自身的战略计划、发展状况以及业务特点制定完善的预算管理制度;其次,企业应该成立专门负责全面预算管理的组织机构,包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、全面预算管理责任中心、全面预算管理执行部门,针对全面预算进行沟通和交流;最后,应该打造一支专业化的预算管理队伍,明确各个岗位的工作职责、工作要点和工作流程,保持预算管理的高效运行。

3. 构建适合房地产企业业务特点的预算编制体系

首先,房地产企业应当根据行业政策环境、市场竞争等各种外部因素的变化,结合自身内部资源条件、竞争能力等综合优势和劣势,制定企业中长期战略及财务规划目标,构建长短期衔接的预算编制体系,包括建立项目全生命周期预算、长期滚动预算、年度预算、月度现金流预算模型,强化不同阶段预算的衔接,实现项目全生命周期预算衔接战略规划、长期滚动预算衔接项目全生命周期预算、年度预算衔接长期滚动预算、月度现金流预算衔接年度现金流预算,通过不同阶段预算的衔接充分落实战略目标。

其次,房地产企业应当对公司的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合,构建以业务预算为基础的年度预算编制体系,具体包括经营预算、IT设备及软件购置预算、融资预算、财务预算、人力资源预算等内容。经营预算是各预算责任单位对预算期内日常发生的各项基本经营活动的预算,主要包括:新开工面积预算、竣工面积预算、新增土地面积预算、年末土地储备预算、项目开发计划预算、销售收入预算、销售回款预算、土地成本付款预算、建安成本付款预算、库存预算、营销费用预算、行政费用预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。

4. 建立健全行之有效的预算控制体系

房地产企业应当以公司的“授权制度”及“报批程序”为基础,以资金收支为主线,变事后控制为事前预算、事中控制和事后控制相结合,建立分级控制、归口管理的预算控制策略。将建安成本费用、销售收入及回款、投融资收付款、项目开发计划确定为预算控制的重点。遵循“谁使用、谁承担,谁管理、谁控制”的原则,充分发挥“归口管理部门”在预算管控中的作用。在预算控制体系中,分别对收入回款类、费用成本类预算事项事先设置“预警线”,当经济业务或事项的“实际”接近或达到“预警线”,发出预警信息,以提醒、警示业务经办人员、业务负责人、预算管理人员、财务人员等予以关注。

5. 将预算考核纳入企业绩效考核范畴

房地产企业应以年度预算目标设定的关键指标作为预算考核的主要指标,将综合指标逐层分解,每个指标设定一个标准分值,赋予该指标在整个考核指标体系中的权重。人力资源部门需将全面预算的考核内容纳入企业绩效考核范畴,按照预算完成情况考核评价各预算责任主体的经营业绩,做到赏罚分明、及时兑现。

四、结束语

综上所述,全面预算管理对于房地产企业提高自身竞争力和使经济效益最大化具有重要作用,因此,房地产企业应该结合自身发展现状,充分利用好全面预算管理的各种优势,提高自身的预算管理水平,这样才能实现房地产企业自身的价值并且提高经济利益,实现企业的长远发展。

摘要：在市场经济下,房地产企业经过了发展的“黄金十年”,但是随着我国对于房地产行业宏观调控力度的加强,其利润空间逐步缩小,因此如何实现企业利润最大化成为房地产企业面临的重要问题,全面预算管理正是在这种环境下提出的预算管理方法。但是由于全面预算管理的实行时间不是很长,房地产企业在实际业务中仍然存在一些问题,笔者基于此详细分析了这些可能遇到的问题,并提出了房地产企业应该如何运用全面预算管理实现经济效益最大化。

关键词：房地产企业,全面预算管理,问题,运用

参考文献

[1]康洪艳,刘倩.关于房地产企业全面预算管理的思考[J].中国总会计师,2014,(6):20-22.

[2]陈芸.关于房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].财经界:学术版,2015,(18):56-57.

房地产企业的预算管理 第11篇

【关键词】预算管理 预算管理模式 环节 优化 迭代

预算管理是企业的重要管理活动，具有计划、协调、控制、评价等功能，是落实企业目标的保证和实现企业战略落地的支撑，正日益成为现代企业中具有核心地位的管理工具和控制手段。预算管理广泛地存在于形形色色的企业中，但不同企业所使用的预算管理体系和模式又多有不同，甚至千差万别。企业管理理论普遍认为，企业所处不同发展阶段应采用不同的预算管理体系和模式，但具体到一户现实企业该如何实施预算管理，存在较大分歧，僵化照搬已有的样板管理模式存在较大风险。本文力图从预算管理活动的环节入手，独立研究各环节的预算管理活动是否存在问题，评价其优劣状态，分析改进该环节效率的厉害空间，逐步引入约束条件，迭代优化，直至找到最适合企业自身情况的预算管理体系和模式。

一、确立预算管理活动各环节的评价原则和标准

应当对企业现在使用的预算管理活动的环节逐一做出孰优孰劣的评价，无疑是必须确定下来的优化工作基础，不能确定各环节优劣，后续的优化工作便无法开展。这里的标准是指评价预算管理活动自身执行效率和效果的标准，即所执行的预算活动是否有效，是否达到预期目的及企业特定要求等。评价工作要掌握实现预期目的（执行效率效果）这个核心评价标准，抓住要害，缕清了评价工作主次脉络，这是必须坚持的评价基本原则。

二、预算管理活动实施阶段的划分及优化

一般企业的预算管理活动常常包括预算前准备、预算编制分解、预算控制分析、预算调整及追加、业绩考核和激励六个环节，也有人合并划分为计落考（计划、落实、考核）三个阶段，可见，预算管理活动本身具有相对固定的执行步骤，因而也就可以划分为阶段、环节或步骤，并独立分析各环节，本文仅以“计落考”三个环节为例，分析优化过程如下：

计划环节：首要的要求是企业能及时科学地编制出实用的预算且分解落实到位，评价为编制效率高。如果不能达到这一要求，则要进行因素分析找出问题的症结所在，例如发现了编制的预算准确性差，判定问题出在编制人员方面，则要深入分析是人手不足、能力不胜任还是缺少责任心等原因，以便有针对性地改进，是增人还是换人等等，最终提出满足要求的系列解决方案供决策。

落实环节：建立便于操作且具有交互界面的控制平台，拥有例外事件的应急处理机制，管得住，可控性好，评价为执行效率高。如果不能达到这一要求，同样要进行因素分析查找问题产生的原因，例如出现了失控的事件，必须追踪查明不利事件主要原因和问题所在，分清是制度缺陷，还是人员操作失误，区别对待，狠抓控制实效是这一环节的优化方向，以保证预算执行的刚性。最后将存在不足之处的纠偏措施汇总，形成系列解决方案供选择。

考核环节：坚持标准透明、严字当头的考核尺度，实现考核范围全覆盖，考核工作日渐深入人心，化为全员自觉行动，能不断提升为企业积极工作的内在动力，促进企业文化积极向上，问责机制健全，评价为考核效率高。如果考核工作不到位，就应当进行因素分析找不足找差距，例如出现考核形同虚设的问题，应当查明是什么原因所导致，是上级管理层不够重视，还是奖罚不公不明，需要一一落实，提出切实可行的系列解决方案，供优化选用。

三、确定企业整体预算管理体系和模式的原则

经过上述各环节的评价优化后，再把各环节的预算管理活动进行有机组合，构成企业自身的整体预算管理模式。怎样组合以及怎样确定最佳的组合必须遵循一定之规，对企业而言，效益通常是最重要的标准，坚持整体成本最低或企业价值最大化，是组合选取的首要原则。因各预算管理环节彼此间可能具有互相影响（制约）的关系，实务中很难做到将预算管理表现最优的环节直接整合成企业整体最优的预算管理模式。从企业资源总是有限的这一前提出发，管理优化的实质就是消除瓶颈问题，平衡资源分配，所以木桶原理是我们要坚持的第二项原则。这一原则要求我们把企业的稀缺资源按预算管理环节和企业整体分别作分类排队，并约定企业整体分类优先。最紧缺的资源是我们优先考虑的，一般就是企业发展和实现预期目的的短板。

四、引入约束条件，迭代优化，再反馈到各预算环节进行二次优化

同步测算企业效益的提升，直至达到企业资源和承受力极限，这是一个反复多次迭代的优化过程。存在多种資源受限时，可以把相关资源按其固有的关系捆绑成资源组合，再参照单一因素进行分析。在迭代优化的过程中，要保证预算管理在层次上始终居于较高地位，具备很强的灵活性，跟踪调控及时到位，有效发挥统驭全局的作用。据此要求，从企业全局到各环节顺次选取对应的方案，组合成企业适用的最佳预算管理方案。

五、建立预算管理体系和模式的途径及注意事项

基于企业预算管理体系和模式的复杂性，非特殊情况下不宜彻底否定原有模式，推倒重来，一方面投入多风险大，另一方面可能违反事物自身的发展规律，急于求成、适得其反。管理的本质就是简单化，不可贪大求全人为复杂化。预算管理体系和模式的变革途径最好本着继承和创新的精神，从上到下、由内到外、有序开展，要务实、忌浮躁、要落地，不能脱离企业实际、草率编制预算，导致无法操作或不可执行，或者实施乏力、控制、评价与激励手段脱节，最终都会导致预算管理流于形式、无果而终。

参考文献

[1]刘广军.完善企业预算管理问题探讨[J].经营管理者，2012（08）.

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指导[A].机械工业出版社，2012年1月第一版.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[A].经济科学出版社，2014年4月第一版.

房地产企业的预算管理 第12篇

一、房地产企业实施全面预算管理存在的主要问题

(一) 缺乏预算管理体系和预算管理制度支持

目前许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理流于形式, 预算管理目标未得到有效实施, 这主要是源于没有一个完善的预算管理组织体系, 上下级之间就预算的管理与实施缺乏紧密的联系和交流, 以致于企业缺乏整体规划, 无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督, 预算管理的作用得不到充分发挥。

(二) 全面预算标准尚不完整或未及时修订

房地产行业近几年迅速发展导致各类大型企业或投资人纷纷涉足房地产业, 这类新兴房地产公司尚未形成自身开发产品的成本标准;而另一方面近两年物价快速上涨, 一些老牌房地产公司的预算标准如未及时修订, 也可能导致预算的科学性不够, 预算标准偏低, 使得预算指标与实际的执行情况差异较大, 预算失去了应有的指导意义。

(三) 预算与企业战略目标及开发计划衔接较差

目前房地产企业编制预算过程中往往局限于传统预算方式, 在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 而未从项目的整个开发期考虑, 根据项目开发计划的安排预计整个项目的目标利润, 出现重年度预算, 轻项目开发预算现象;在多个项目同时开发情况下, 侧重考察单个项目, 未能从整个集团全盘考虑与集团战略目标实现的关系。

(四) 预算执行过程中缺乏有效的控制及目标考核

部分房地产集团公司对预算缺乏控制措施, 无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况, 对预算执行难以进行有效的控制, 预算分析不及时、全面和深入。另外房地产企业预算考核系统不完善, 主要是考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

二、完善房地产企业全面预算管理的对策

(一) 完善预算管理制度建设, 企业管理制度先行

房地产企业的预算管理是一个系统工程, 尤其要有完善的管理制度做后盾。首先要确立以项目为利润中心, 明确其权、责、利, 制定一整套完整的预算管理制度, 界定预算目标、预算编制、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。

(二) 理顺预算编制程序

预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法, 先由集团根据战略规划和年度经营计划提出集团总目标和各企业分目标;各企业再根据自己的经营计划逐级分解本单位的预算目标, 下达至各部门及项目部;各项目部及部门将制定预算草案, 经审核后逐级上报;最后, 集团预算委员会审查各企业预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个集团的预算方案并对各企业预算方案提出调整意见;预算方案反馈回各企业征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各企业执行。

(三) 改进预算编制方法

传统的预算侧重的是短期效应, 以年度作为预算周期。要坚持以项目为单位, 编制年度预算时首先要编制项目整个开发期的预算, 再将项目预算构成的各项要素按照开发计划和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

(四) 加强部门合作

房地产项目预算包括资本预算、经营预算、资金预算和财务预算, 涉及项目开发前期、设计研发、营销策划、工程管理等各个部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节。要在制度明确条件下, 预算管理委员会组织各相关部门人员共同研究项目状况并预见可能出现的情况, 分工编制预算。营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算, 项目前期、设计研发、工程等部门负责开发成本项目预算, 人力资源部负责人力成本、培训费等预算, 办公室负责公司整体管理费用预算审核, 财务部负责税费及其他费用等预算, 并进行最后的汇总、分析。

三、结语

房地产企业的全面预算管理是实现企业发展战略, 保证企业健康、持续发展的必要手段, 是一个变无序为有序、变盲目为有数、变未知为预知、变天算为人算、变感性为理性、变被动为主动的过程。房地产企业要根据自身的特点, 形成自己的全面预算管理体系并付诸有效实施, 达到提升企业价值, 增加经济效益的目的。

摘要：近些年, 随着国家及社会不断对房地产市场的干预, 影响了房地产企业的经济效益。笔者认为, 房地产企业通过加强全面预算管理可以达到节约开支、降低成本、增加收益的目的。文章对房地产企业全面预算管理若干问题进行了探讨, 希望对提高房地产企业全面预算管理水平有所帮助。

关键词：房地产,预算,管理

参考文献

[1]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济, 2011, (4) .

[2]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理[J].财会月刊 (综合版) , 2009, (5) .