新材料创造新价值（精选10篇）
新材料创造新价值 第1篇
管理会计的重要性日益为大众所认识, 越来越多的财会工作者开始关注管理会计, 越来越多的企业开始重视和实施管理会计, 那么管理会计为什么能够超越财务会计, 成为各企业的新宠呢?其原因即在于管理会计自身的特点。与财务会计相比, 管理会计具有如下特点:
(一) 管理会计侧重为企业内部的经营管理服务
管理会计针对企业经营管理遇到的特定问题进行分析研究, 以便向企业内部各级管理人员提供预测决策和控制考核所需要的信息资料, 主要为企业内部管理服务。侧重为企业内部的经营管理服务, 是现代管理会计的重要特征, 也是管理会计区别于财务会计的重要标志。但现代管理会计侧重对内服务并不意味着不同时为外部的投资人、债权人等相关者服务。
(二) 管理会计方式方法更为灵活多样
管理会计主要为企业内部改善经营管理提供有用信息, 它可以不受社会公认的指导性会计原则的制约, 结构也比较松散, 所涉及的领域当然也更加宽广, 方式方法更加灵活多样。管理会计可以根据需要, 应用预测学、控制论、信息理论、决策原理等现代管理理论作为指导, 对财务会计数据进行灵活多样的加工、改制和延伸。另外, 管理会计也可以选择灵活多样的方法对不同的问题进行分析处理, 即使对相同的问题也可根据需要和可能而采用不同的方法进行处理, 在信息过程中大量运用现代数学方法。
(三) 管理会计同时兼顾企业经营管理全局和局部两个方面
管理会计为了更好地服务于企业的经营管理, 必须同时兼顾企业生产经营的全局与局部两个方面, 它既要从整个企业的全局出发考虑、观察和处理问题, 也要从企业的各局部出发来考虑、观察和处理问题。
(四) 管理会计是面向未来的会计
虽然财务会计也涉及对未来情况的估计, 如计算折旧率时对固定资产使用年限的估计, 计算坏账准备时对应收账款可回收率的预计, 但财务会计一般反映实际已完成的事项, 侧重于对企业的生产经营活动作历史性的描述, 对预期的、尚未发生的事项, 一般不做处理。管理会计则不然, 它为了有效地服务于企业内部的经营管理, 必须面向未来。
(五) 管理会计在学科建设上向综合性交叉学科发展
随着现代管理科学的发展和进步, 现代管理会计日益从中汲取丰富的养料和水分, 不断吸收、引进了微观、宏观经济学、技术经济学、管理经济学、投资经济学和信息经济学的最新成果, 并逐渐演化为一门综合性交叉学科。
(六) 管理会计要求会计人员具有更高的素质
鉴于管理会计方法灵活多样, 又没有固定的工作程序可以遵循, 其体系缺乏统一性和规范性, 所以在很大程度上管理会计的水平取决于会计人员素质的高低。由于管理会计工作需要考虑的因素比较多, 涉及的内容也比较复杂, 采用的方法系统并灵活, 要求从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和较丰富的实践经验, 既有丰富的管理学知识, 又有扎实的财会知识, 具有较强的分析问题、解决问题和预测问题的能力。另外, 因为管理会计被定为决策支持的角色, 这使得担当管理会计重任的工作人员主要是有丰富企业管理实践和财务经验的中高层管理人员。
管理会计与财务会计的联系
管理会计与财务会计虽然有着显著的区别, 但也有极为广泛的联系。
(1) 财务会计与管理会计作为现代会计中的两大基本内容, 在职能目标和资料来源上是相同的。财务会计通过固定的核算程序与方法, 把一定时间内的生产经营活动与结果通过登记账簿等方式形成信息。这些信息不但可以应用于外部, 也可以应用于内部。管理会计通过对财务会计的资料进行加工, 使其成为管理会计信息, 从而为改善内部的经营管理提供服务, 同时为会计监督提供必要的条件。管理会计与财务会计的职能目标主要体现在通过提供信息为企业等组织提供多方面的咨询服务, 从而有效地改善经营管理, 促使经济效益的提升。
(2) 管理会计与财务会计在应用方面存在相互依赖的一面。管理会计的内容通常会受到财务会计需要的驱动。通过管理会计与财务会计的沟通和协调满足企业组织提高经营管理效益的需要和不同外部信息使用者对信息的需要, 可以避免不必要的浪费, 同时能提高信息的实用价值。
综上所述, 在现实的企业管理实践中, 我们不应该将财务会计和管理会计对立起来, 不能非此即彼, 而应该二者有机融合起来, 扬长避短, 以便达到单独一项难以达到的协调和综合效益。
在过去很长一段时间, 我国的很多企业将主要精力集中在财务会计方面, 或者没有考虑实施管理会计的意愿, 或者虽实施了管理会计, 但人员配置、资源投入等方面支持不够, 总之, 管理会计的应用不如西方发达国家那么普遍。这主要与我国的经济体制、结构还有企业的治理结构有关。我国从建国后开始, 很长一段时间是计划经济体制, 企业的管理完全按照主管机关的指令行事, 不存在市场体系, 市场的主要特征是商品和服务的短缺, 在这种环境下管理会计当然也就没有用武之地。十一届三中全会后, 我国进入改革开放的新时期, 除了放活国有企业, 大量民营企业特别是乡镇企业也开始涌现。但国有企业依然没有建立现代企业制度, 缺乏提高自身效益的先驱激励, 而大量民营企业规模较小且管理不规范, 这样管理会计依然是无人问津。20世纪90年以建立现代企业制度为核心, 以建立和形成统一、规范、开放、有序的现代市场体系为主要内容的市场经济体制改革, 极大促进了中国经济体制的转型、经济结构的升级, 到目前为止, 公有制经济在经济总量中的比重已不再独霸天下, 非公有制经济的比重有了很大提高;主要的国有企业在建立现代企业制度方面取得重要进展, 不少民营企业开始做大做强、治理和运营日益规范有序, 一大批民营企业在美国、香港等资本市场挂牌上市。这种巨大的进步和发展, 使得管理会计开始逐渐被一些规模较大、市场竞争力较强和效益较好的企业开始认同和重视, 并在企业管理中进行了一些实践, 其中有些企业在推行管理会计方面效果显著, 这都是令人欣慰的表现。但管理会计在中国企业的应用尚处于初级阶段, 还有很大的空间和很广阔的前景。这需要管理会计研究界的学者结合中国的实际对管理会计进行广泛而深入的研究, 在提高研究的针对性和实用性等方面作出更多努力;也需要财政部、国资委等有关主管机关大力提倡和推广;更需要国有大中型企业和管理规范有序的民营企业主动探索和实践。
管理会计在价值创造中的作用
(一) 现代管理会计的价值创造
中国保险保障基金有限责任公司财务会计部总监、全国会计领军人才曹军认为, 管理会计在企业中的价值创造集中体现在它的控制与激励功能。
1.预算的控制功能
控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准, 对组织内的活动进行监督和评价, 并将绩效与报酬挂钩, 起到控制组织行为的目的。一般来讲, 预算控制功能发挥包括两个步骤:首先是经营控制;其次是激励功能。
经营控制功能是指一旦预算编制完成, 公司管理层就可以定期比较实际业绩与预算业绩, 并在此基础上采取必要的措施, 纠正不利的影响, 对企业的业绩实施控制。激励功能是指编制完成的预算信息, 有助于上级管理者评价下级管理者的业绩并进行奖惩, 从而用来提高员工的工作积极性和业绩。
2.预算的激励功能
预算管理激励机制设计的目标是为了实现在编制预算时, 促使人们提供真实的私人信息以制定合理的预算目标;在执行预算时, 促使员工尽自己最大的努力去完成, 甚至超额完成预算目标;在进行预算考评时, 能够客观公正地评价每一位员工的工作业绩;在落实奖惩制度时, 能够根据不同员工的需要找准激励点, 以预算考评结果为依据进行相应的奖励和惩罚, 使每位员工的积极性都得到充分的激发。同时, 有效的预算管理激励机制所带来的合理的预算目标及科学的考评奖惩制度, 都会更加有利于增强预算管理的资源配置功能, 保证预算管理的控制力。如何促使下级努力地实现甚至超额完成预算目标, 即如何激励代理人有效地履行合同, 是预算管理激励机制设计所关注的核心问题, 而预算管理激励机制设计的框架也正是围绕这些核心问题来构建的。
(二) 管理会计在我国的实践案例
管理会计的价值创造功能正在被越来越多的企业所认识, 一些敏锐的中国企业在企业管理实践中已经开始引进管理会计, 并取得初步成效。下面通过中国有色矿业集团有限公司为例, 加以介绍, 以期起到抛砖引玉的作用。
中国有色集团自2007年开始启动预算管理工作, 但基本处于财务预算阶段。全面预算管理工作真正起步于2010年前后, 总体管理思路基于:注重战略引领、强制全员参与、结合绩效考核、跟踪执行分析、实时滚动预测等五大原则。具体内容如下:
1.搭建原则
(1) 全员参与原则
全面预算管理报表涵盖企业经营管理各个方面, 在成本管理、项目投资、薪酬支出等预算业务时需要相关职能部门参与编制并负责审核, 并且针对不同业务设置了专用业务账号, 只能由该业务职能部门登陆进入完成填报、审核等工作。各个业务部门仅需完成填报各类业务基础数据及审核等工作, 预算结果表将自动计算得出。
(2) 指标对比原则
预算报表设计考虑到了该集团各业务板块的特点, 选取具有代表性的表样和指标进行设计, 并专门设置历史数据栏, 供企业在编制预算年度数据时参考对比使用, 原则上要求年度预算指标不能高于前三年平均值和上一年度数据二者之间的较低值。
其中, 设计重点是成本和现金流。成本表样的设计逻辑为:该集团共约100种重要产品单位成本按人工、材料、燃动力、制造费用分类填报, 其中占生产业务收入比重90%以上产品约20种, 针对这20种产品, 单位成本预算表中的材料和燃动力严格按照明细物料单耗、采购单价来进行预算编制, 并将该明细单耗数据和历史数据进行对比。
(3) 逻辑计算原则
为兼顾预算数据的准确性及减少企业填报工作量, 报表间及报表内设计好自动运算公式。在各业务部门填报好本部门基础数据后, 主要报表数据均可自动生成并校验。确保每项主要预算数据均有初始来源并正确无误。
2.搭建方案
该集团集团层面预算报表管控平台主要分为预算编制、执行分析、控制预警、跟踪调整、绩效评价等五个环节:
(1) 预算编制环节
主要特点是按照会计准则, 结合行业特点、企业自身特点将报表分类。主要有预算报表、管理分析表和逻辑校验表。
预算报表分为三类, 一是基础填报表;二是管理分析表;三是逻辑校验表。根据集团公司业务板块特点, 基础填报表又分为行业板块表和集团通用表两类。以采选业务为例, 设计表样主要包括:主要生产技术指标表、产品价格计算表、产销量情况表、物料采购明细表、物料分配表、制造费用明细表、制造费用分配表、职工构成表、职工薪酬分配表、产品单位成本构成表等。而集团通用表主要包括:存货情况表、应收应付款项情况表、预收预付款项情况表、固定资产情况明细表、折旧分配表、在建工程情况表、长期股权投资预算表、金融工具预算表、投资收益预算表、公允价值变动收益预算表、对外筹资预算表、财务费用预算表、销售费用预算表、管理费用预算表、营业外收支预算表、其他业务收支预算表、税费预算表、资产减值准备预算表、所有者权益增减变动表、关联交易明细表、关联往来明细表、EVA补充指标表等。
管理分析表的设计主要目的为反映企业预算年度经营成果, 以及供管理层分析使用。主要包括:现金流量表、利润及利润分配表、资产负债表、各产品成本分析表、本量利分析表、敏感性分析表等。
逻辑校验表的目的是反映表内及表间的勾稽关系是否正确或合理。
(2) 执行分析环节
预算执行分析时, 主要结合增减利因素分析和量本利分析方法, 按月度对企业各项实际经营数据和财务指标预算执行情况进行全面分析。在预算系统中搭建分析模板, 并设定好数据链接, 当数据更新时, 自动生成不同期间的预算分析初稿。我们再对其进行加工和补充, 形成定期预算执行分析报告。
(3) 控制预警环节
全面预算管控平台搭建与企业账务系统和报表系统相结合, 在进行执行分析时, 如果企业实际经营数据超过或接近了预算范围, 预算管控平台将进行自动预警, 提供相应模型数据供决策者参考。
(4) 跟踪调整环节
在跟踪调整方面, 选取主要产品产销量和主要损益类、资产类指标, 按月度为单位进行滚动调整, 对企业全年经营效益情况进行全面的跟踪, 主要数据亦由系统自动计算生成。
(5) 绩效评价环节
在每个年度预算期间初期, 我们将预算管理指标与集团对各企业考核指标相结合, 实现“预算-考核”的“一张皮”。在每个年度预算期间末期, 我们将对预算执行结果和年初预算目标进行详细对比, 按企业类型、业务板块、指标类别、管理质量等各个维度对各出资企业年度预算管理情况进行分析评价。
中国有色集团通过近几年的全面预算管理实践, 为优化企业资源配置提供了更为科学合理的依据, 客观地为出资企业作出绩效评价提供了依据, 为优化企业资源配置提供更为科学合理的依据, 使得公司管理水平有了明显的提升。
互联网商业的前途：创造新价值 第2篇
从这样的意义上来讲，电子商务决不是仅仅把传统商业搬到网上去走一圈，更重要的意义在于，利用互联网，你的公司能为客户创造什么样的新价值和新服务，在这一点上，作为国内最大的网上书店，当当网上书店的做法也许会别有深意。
“美国模式”如何拷贝
对于处在草创时期的电子商务来说，书籍无疑是最适合网上销售的商品，首先书的交易量和品种都非一般商品可比，对于物理书店来说，一家小书店要备齐不同专业的图书品种，经营风险就会成倍增长，但是对于网上书店来说就不同了，由于顾客群足够分散，数目也相当可观，网上书店书籍的配备齐全、客户的地域和兴趣分布之广就成了传统物理书店所无法比拟的优势。网上书店这样的业务对于美国的用户来说可能是锦上添花的事情，可以为他们提供额外的方便，在中国开展这样的业务对地处偏远的用户来说则成了雪中送炭，每天当当网上书店(www.dangdang.com)甚至都会收到许多来自新疆和西藏的订单。这样的服务还不到好坏的层次上，只是一个有无的问题。目前当当已经在全国28个城市实现了送书上门的服务。
当当网上书店联合总裁俞渝认为，美国互联网商业的某些模式也可以拷贝，如一些著名的互联网公司给顾客提供的服务非常好，当当的图书查询做法就是取自国外的经验，当当在研究美国、德国、英国等国的商业图书分类法之后，才归结出49个大类、个子类的分类方法。但是另一方面，美国的许多模式的确无法拷贝，例如美国电子商务网站的库存周转率奇高，一年高达数十次，当然这也归因于其发达的运输体系，一个订单经过24小时，就可以从批发商那里得到货物。
当当把自己的商业模式比喻为一个“网上零售大卖场”，它与邮购或者电话销售的区别就是前者由邮购公司工作人员或者话务员在接订单，而网上书店则是客户在网上一个一个地制造自己的订单；另一方面，邮购公司的目录里一般只包含着成百上千个商品的信息，而当当的服务器加上带宽，可以储存几十万本书的信息，许多客户在传统书店无法满足的需求在网上却可以实现。
利用互联网这样的手段，当当把这样的一个零售大卖场在虚拟空间里实现了无限延伸，客户可以在任何时间、任何地点得到服务。许多出版商现在都争着要上当当的主页，因为这样做无疑增加了一本新书的曝光度，虽然读者可能就近去买这样的一本书。另外，许多人买书时并没有明确的选择，但是在相应的目录中能作出最好的选择。当当市场总监阎光举了一个例子: “六一”时当当在网上促销《丁丁历险记》，几天内上面一下子出现了读者发表的60多篇书评，许多成人在看完这本书的书评之后，也加入了购买者的行列。最终用户的书评不仅能够在网上进行有效的沟通，信息真实直接，而且作为一种购买指导，避免了任何“推”的商业色彩，客观上了促进了好图书的销售。
戴顶什么样的帽子并不重要
与Amazon不同，由于商业环境的差异，当当许多事情都是从头做起，对于Amazon来说，数据库在市场上可以买到，而当当建立自己的数据库前后用了三年的时间，对于当当进入互联网商业领域，做数据库很有些像是“为过一条河而自己架设一座桥”，而且在网上售书之前，当当已经拥有像图书零售店、图书馆和出版商等几百家机构用户（当当向它们出售其可供数目数据库产品）。基于这样的理由，在俞渝看来，戴一顶B to B还是B to C 之类的帽子并不重要，俞渝最爱苦思冥想的是如何把握住国内读者和客户的需求，什么样的业务可以在网上做，增值服务在哪里。对于一家互联网公司来说，只要有客户利益（Custom Benefit）,成本控制得当，一定就是好的商业模式，就有存在的价值，而且能成为成长性的公司。
与用户共同创造新价值 第3篇
由于中国市场进入了新的阶段，所以急需扩展商品用途及品种。过去随着市场的成长，中国成衣企业的销售不断增长，该公司腈纶的销售量也水涨船高，但随着市场的成熟以及生产成本的上升，中国成衣厂商今后更注重产品的高附加值化以及创造新的价值。在这样的情况下，该公司加强和用户的合作，十分重视与顾客共同创造新价值。加快开发能对顾客产品高附加值化作出贡献的商品，同时“和用户携手，创造新的市场切入点”。
不仅主力的内衣用途采取了这样的方针，还在运动服装以及户外服装等新的用途方面积极采取这样的方针。在除了腈纶短纤维，还大量使用棉、涤纶、人造丝等其他材料的针织面料服装以及梭织面料服装（衬衫、裤子等）领域，也积极介绍使用特化腈纶实现新的价值。
现在中国市场上的主力商品是远红外线保暖材料“色拉姆”、吸湿发热纤维“依克丝”、0.5dtex的极细腈纶“极衣”等，以知名内衣品牌为中心，被70余个品牌所选用。今年开始正式销售使用银离子的除菌纤维“银世界”新系列。在10月的intertextile秋冬面辅料展上，以“清新穿着”为理念，介绍具有保暖功能的“银色拉姆”、具有吸湿发热功能的“银依克丝”、超级细的“银极衣”等以“银”为主轴的秋冬季材料。
“银世界”是掺入银的除菌材料。通常的抗菌防臭材料能把细菌的增殖抑制在一定比例，而“银世界”则具有使细菌数量减少的除菌功能。银还被用来制造餐具，对人体十分安全。过去主要用作床垫相关材料，由于中国市场对于“干净”、“安心”、“安全”的需求升温，所以以“银”为突破口丰富商品种类，开展销售。
日本EXLAN工业公司的强项是开发以感性和功能性为基础的特化腈纶，在日本企业中也获得很高的评价。获得好评的原因之一是商品品种丰富，顾客能从大量的商品中挑选出最合适的特化材料。该公司凭借雄厚的研究开发体系实现了强大的产品阵容，从很久以前就开始实施差别化战略，积累的丰富的经验，并与东洋纺集团独创的功能性评价技术相结合。东洋纺集团在日本的研究所内建立了评测面料、缝制品功能性的评测体系，从而实现了不仅在纤维阶段，实际穿着服装时也能充分发挥功能性的面料开发能力。
还有一个重要原因是技术服务体系。很多差别化材料很难进行染色加工等处理，该公司建立了针对中国用户的技术服务体系，能让顾客放心使用差别化材料。与开拓新用途相配合，进一步加强服务体系。
另外，将来还计划积极利用东盟地区的生产基地。东洋纺集团在印度尼西亚拥有编织、染色、缝制工厂，从很久前就在东盟地区开展生产。日本EXLAN工业公司也推进在东盟地区使用特化腈纶生产面料及缝制品，向受生产成本上升困扰的中国成衣厂商提供解决方案。
东洋纺集团在中国的销售网点是东洋纺新锐（上海）贸易公司（简称TCH）。东洋纺新锐（上海）贸易公司地址为中国上海市红宝石路500号 东银中心B栋2301-B室。电话号码为021-6270-7535/7536。
新材料创造新价值 第4篇
7月, 上海世博会如火如荼举行, 上海北、苏州, 上海东、南京、安徽、苏北, 上海南、苏南这些区域的出租率齐刷刷地高于出租率目标, 而平均房价也都远远高于平均房价目标。譬如上海北、苏州区域的7月平均房价超过平均房价目标的40%以上。
毫无疑问, 上海世博会为原本竞争异常激烈的上海地区经济型连锁酒店行业带来了前所未有的盈利。在盈利的驱使下, 上海以及周边地区几乎每天都有新的酒店开张。
“这么多新酒店, 在世博结束以后怎么办?势必会让原本就竞争非常激烈的市场更加血腥。”邓树洪说。为了应对世博之后快捷酒店行业的“血腥火拼”, 身为行业龙头老大的如家已经未雨绸缪。
正是这个战情室, 能够实时监测到如家每个酒店的收入 (客房收入、非客房收入) 与支出 (营业成本、能源费用、人力成本、其他费用) , 哪一项指标发生异常, 战情室都能第一时间了解, 并采取相应对策。譬如, 哪个区域的酒店出现了客房收入低于同期水平, 或出租率下降的情况, 管理层在战情室观察到这一状况, 就可以决策采取相应的促销或推广措施。
这样一个战情室, 正是快速收集信息, 并将这些信息发挥作用的典范。
根据ITValue在“2010中国IT价值峰会”上对87位国内CIO的调研, 我们发现已经有62%的企业的信息系统对业务及管理流程的覆盖率超过70%。由此可见, 越来越多的中国企业全面进入信息时代──他们利用业务与IT高度融合的信息平台, 穿透企业内外部边界, 将有价值的信息融会贯通, 全面支持企业战略与运营。
当信息的商业价值被重新认识, 信息的价值范畴已经从业务上升到战略, 越来越多的企业开始重新审视信息——信息如何搜集、信息如何流转与整合、信息的商业价值实现路径如何等等, 这一系列的审视无不促使企业将信息新战略的制定提上日程。
信息的源头
让信息产生商业价值, 有一个至关重要的前提, 即这些信息必须准确、真实地来源于商业。“如果业务流程原本就乱七八糟, 信息获取得再完整, 也不会有太大价值。”香港铁路有限公司首席信息官赖锡璋太平绅士说。
在商业科技领域颇具影响力的思想家、《自由经济:无线世界移动商务优势》的作者Peter Keen也曾指出, 当所有的公司最终都能使用同样的信息技术资源时, 不同企业从信息技术上获得的竞争利益和经济利益上的差异就体现在管理的差异上, 而不是技术的差异上。当所有公司都部署了相同的信息管理系统 (包括ERP、OA、CRM、SCM等) 时, 如何整合与管理好信息, 就变得至关重要, 尤其是信息的准确性、真实性意义重大。
湖南亚华乳业控股有限公司董事长兼CEO (以下简称亚华乳业) 石俊说:“来自于生产、销售一线的实时数据, 可以让决策更容易。”因此, 他在获取一线数据上投入了不少IT预算。在湖南亚华乳业的新工厂里, 每袋奶粉的生产轨迹都被严格地监控着, 并且能查到实时的生产数据。只要有投料发生失误或者有人未经允许越过生产区域, 警报就会响起。亚华乳业的新奶粉工厂在关键的生产部位设置82个数字摄像头, 把道路摄像头拍违章车辆的经验用到奶粉生产车间。这样能实现事前的生产控制。
不仅如此, 亚华乳业实现模块化的奶粉生产, 2个半成品和4个配料组成6个模块, 仅仅这6个模块应用各种工艺的搭配, 就能做成三四十个奶粉品类。而6个模块都应用了RFID, 在原料、配料的小包装上都贴有RFID的芯片, 而每个仓库的库门上设置RFID天线。这样, 实时采集生产数据、实时物料的控制在亚华乳业得以实现。
在获取销售信息方面, 亚华乳业通过部署网络和销售系统, 可以获得全国3万多家零售门店中8000多家的实时产品销售信息。电子商务热潮的再次兴起, 改变了众多行业的经营方式, 也让企业获取流通和销售环节信息的途径变得简单。目前, 不少企业通过电子商务, 第一次完整地获取来自客户的信息:客户的构成、客户的偏好、客户的忠诚度等等。电子商务在带来直接销售额的同时, 也成为企业获取信息的重要途径。
邓树洪表示, “在制定信息战略时, 首先就要对流程进行梳理, 把各个业务部门的流程梳理清楚, 完整地整合到一起。只有在这样的业务流程中产生的信息才是有价值的。”除了部署运用新技术和信息系统实时获取更丰富的信息外, 流程整合、系统和数据大集中也是理顺数据源头的重要工作。
就在最近, 冯太川将由美国强生集团制药部北亚区区域首席信息官转去负责强生全球IT战略计划工作。这个任命基于过去几年来冯太川带领团队, 成功地将强生在亚太地区14个国家和地区的制药分公司的核心ERP系统整合在统一平台PandA (Pacific and Asia) 上所展示出来的非凡能力。借由系统的整合, 14个国家和地区成为一个整体, 信息得到共享及进一步价值挖掘的可能。
泰康人寿保险股份有限公司IT部门去年投入很大精力用于整合公司2200万客户资源, 建设统一客户管理平台。他们希望泰康的客户, 不管是从销售人员渠道、电话渠道、柜台渠道还是互联网渠道都有唯一身份认证。只有这样, 泰康人寿才有可能为他们提供更专业和个性化的服务, 才有可能针对客户创新出更多的差异化服务。
当然, 完整地获取有价值的信息, 只是企业信息战略制定的第一步, 这一切都是为了将信息转化为商业价值做好准备。
信息价值转换途径
对于后ERP时代的企业, 当信息系统被全面应用于企业各个管理、运营平台时, CIO需要做的最有价值工作, 可能就是如何对这些存在于系统中的海量信息进行挖掘和有效应用。IT与业务融合的真正内涵, 不是单纯让业务跑在IT平台上, 而要通过IT帮助业务增值, 为公司带来更大的业务实效。
“我们准备基于销售信息做更多分析, 留下消费者的电话号码, 进一步了解消费者的购买行为和购买周期。把销售一线获取的信息进一步挖掘, 总结规律来对上游的生产进行指导, 甚至实现按需生产。”石俊说。
与大规模兴建IT系统不同, 信息价值的转换工作需要更多的是思路、方法而不是预算。
广汽菲亚特汽车有限公司信息技术部副部长张京生在广汽本田公司任职时, 就做过很多免费的成功案例。
广汽本田在全国有400家4S店与总部平台是连通的。在总部的大屏幕上能看到实时的交易信息。在这个屏幕上, 能清楚看见上个月的数据, 去年同期的数据, 以及相比之下, 有什么变化。总部会把由信息反映出的变化告诉每个店。广汽本田设置了TD=T2 (统计该数据的系统时间) -TR (特约店DCS数据传送系统最后一次连接广本的时间) 这样的函数, 而且会把TD排名最差的5名以邮件方式, 提醒相应的5个店负责人。譬如, 最后一名的TD为1423分钟, 那么“最差邮件”会自动发送:“贵店已经连续1423分钟没有与广本交互数据。”
不用批评和处罚, 只要把这个准确的信息客观而及时地传递到相应的4S店, 就能得到事实上的改善, 4S店的效率马上提升。而且整个销售链条上的信息更透明, 效率更高。张京生表示, “其实, 我们做的很简单, 就是持续、准确、定义、传递事实, 却达到了很好地改善企业运营, 甚至转化为生产力的效果。”
随着信息系统中信息的价值被逐步挖掘, 身为信息掌门人的CIO的价值也在发生着变化。最初, CIO最大的价值体现在让一个又一个系统成功上线, 让企业的运营从手工化变为信息化;当信息化被业务部门逐渐接受和理解后, CIO的价值在于帮助业务部门解决难题, 通常是被动的;当信息的商业价值逐步显现之后, CIO需要做的就是主动寻找各种方法转换信息价值, 提高信息利用度, 真正支持企业决策和创新。
信息资产化
“信息的价值开发需要一个成熟的战略, 但是企业的信息战略从来都不是孤立存在的, 一定要与公司战略、业务战略紧密集合在一起。”武汉健民药业集团股份有限公司运营总监兼信息中心主任柳骏说。
信息在企业里发挥越来越大的价值, 甚至颠覆了企业原本的商业模式、或是改善传统的运营流程, 提升了企业运作的效率, 信息在某种意义上也引领或者影响企业战略。
早在1996年, 台湾雄狮旅行社股份有限公司 (以下简称雄狮) 就开始用电脑来帮着卖旅游产品, 这是工作流程第一次被颠覆。雄狮也是全世界华人旅行社中第一家可以实现网络下单、网上B2C交易的旅行社。雄狮率先尝到信息技术优化工作流程, 效率得以快速提高的甜头。现在, 雄狮250亿新台币的年收入里, 来自B2C就有100亿新台币的收入, 还有50%的利润。
雄狮副总经理陈宪祥介绍, 经过20年的积累, 雄狮已经打造了自己的旅游供应链运营平台, 打通了供应商、票务中心、订房中心、渠道旅行社、旅客的产业链通路, 并且旅行社2000多员工的工作时刻离不开旅游供应链运营平台。
作为典型服务业的旅行社, 抓住客户的心才是制胜法宝。雄狮开始琢磨如何应用新技术去获取更多的旅客信息、了解他们的心声, 并对旅行社产品进行相应调整以适应市场的变化。
Web2.0时代的今天, 旅行者出门之前, 大部分都会利用网络做充足的准备工作, 譬如在互联网上寻找相应景点旅行的博客、帖子, 一些知名旅行者 (达人) 的博客、帖子往往会有很大的影响力。雄狮也做了一个博客平台, 要求自己的领队写博客。当然, 领队首先要是旅行达人, 而且领队直接面对雄狮的旅客, 能采集第一手的信息并反馈给旅客。不过, 领队开博客面临的风险也很大。如果这个领队服务质量不佳或者不专业, 那么网络上一定是骂声一片的, 会影响其他旅客报名、影响整体销售业绩。
但是雄狮推出的领队博客反响却很不错, 一方面促进了领队们更好地服务, 另一方面吸引了更多的潜在旅客。领队博客推出以来, 自然而然地涌现了很多“明星领队”, 在台湾的旅游圈子有很高的话语权。线上的博客配合线下的聚会、活动、沙龙, 雄狮的业绩也水涨船高。作为业务部门的领队, 成功应用IT平台对信息进行收集、应用、再反馈, 并快速应对市场的变化, 抓住旅客的心。
雄狮是企业“E化”的典范企业, 他们的信息战略是其公司战略的核心部分。在雄狮, 每年IT预算没有限额, 老板总是鼓励IT要多花钱, 因为他们看到的不是半年、1年IT的投资回报, 而是看未来3年、5年, IT能否帮助企业带来销售额翻番的价值。
赵海：创造商业地产新价值 第5篇
酒店业是商业地产重要的组成部分，而赵海多年在万豪等高档酒店管理集团的经历则让他对商业地产有着更加深刻的认识。
“商业地产做好了是天堂，做不好便是地狱。”当《楼市》记者见到赵海时，他很直白地道出了对商业地产的看法。或许正是看到了商业地产所蕴含的价值和面临的挑战，赵海在去年选择离开万豪国际酒店集团而来到了合生创展集团，担任执行董事兼副主席。
日前，记者在合生创展集团的总部珠江帝景酒店三层如约见到了赵海。通过和赵海的交谈，果敢、率真、亲切是他留给记者的印象。作为一位很出色的职业经理人，他毫不掩饰对项目价值最大化的追求。
凭借多年在酒店管理集团运作高档酒店的优势，赵海逐渐接触和研究了与高档酒店相关联的写字楼、商场等业态的投资模式和赢利状况。来到合生创展集团，他有了更为广阔的发挥空间，希望在这块土地上开发出诸如华贸中心那样的成功商业项目，创造出商业地产新价值。
做地产本质是做价值
在住宅市场已进入下行通道的当前，商业地产已被众多开发商认为是将取代住宅开发成为市场上利润最高的开发行业。以市场上来看，不光有外资进入国内商业，更有国内财团大举购买商业地产。
开发商做地产本质是做价值。在和赵海的交流中，这句话被他看作是开发项目的基本原则。商业地产蕴含了很大的价值，成为各方追逐的目标也在情理之中。对于商业地产而言，如何通过不同业态的组合来创造出项目的价值成为开发商追求的目标。
这种价值的实现不仅能满足参与各方的投资回报，而且还能提升所在区域的土地价值，有着长久的生命周期。以华贸中心为例，通过项目自身高档酒店、商场和写字楼之间的有效配合，形成了自成一体的商务综合区，提升了区域的投资价值。 “当初很多人觉得华贸中心这样的地理位置很难运营五星级酒店，然而开发商却看到了项目潜在的升值空间，坚持在酒店品牌的选择上引入万豪和丽思卡尔顿。事实证明，当初这样的选择是正确的。”赵海说道。
目前商业地产主要的三个形态是商场、写字楼和酒店。如果单纯从价值论的角度来看，商场的开发被赵海认为是最具挑战性且获得收益最高的商业形态。从国内外已开发的项目投资收益来看，通常商场的租金收益要超过写字楼10倍以上，而写字楼的收益要超过酒店的同期收益。这一点从香港现有的写字楼和商铺的收益对比便可见一斑。
基于商业地产存在的巨大价值，合生创展集团在未来几年内将重点发展商业地产板块。据赵海透露，合生创展在北京、上海、广州等一线城市都有非常大的土地储备资源，开发大规模的商业综合体是企业发展方向之一。目前合生创展在全国10多个重点城市已经拥有在建和规划的商业项目达30多个，产品涉及大型商场、甲级写字楼、国际品牌五星级酒店、商业综合体等多种类型。
没有市场就是空谈
“商业地产归根结底是获得终端消费市场的认可，没有市场一切都是空谈。”谈及如何实现商业地产价值时，赵海如是说道。正因为如此，在不同的城市开发商业地产需要有着不同的开发模式。
随着商业地产开发的竞争日益激烈，在北京、上海等地看到商业重复定位、商场商业街规划设计千篇一律的现象已屡见不鲜。因此，在运作商业项目之初，如何抓住市场、吸引消费者，便是开发商重点考虑的方面。
在赵海看来，消费者青睐某个商场无非基于以下两个方面。首先，项目的商业定位与规划要有足够的特色，包括商业形态与主题、商家的品牌、商品的档次与价格、商品的选择性等方面需要有诸多亮点。其次，项目为消费者提供的消费环境、消费文化和消费服务符合当地的经济水平和人们的消费观念。因此，受到不同地域的文化差异、经济水准和消费观念的影响，不同城市的商业项目都必须切实符合当地人们的消费文化和消费习惯。
“在商业地产开发领域，没有一个企业是常胜将军。”赵海说道。因为不同城市的市场都有其特征，开发商很难保证在每个城市都能复制其成功的商业运作模式。以苏州和深圳这两个城市来看，单纯从经济总量说，苏州一年创造的经济总量比深圳还要大，但是苏州商业项目的档次却普遍比深圳要低。这主要是基于两个城市不同的产业格局和城市特征，如果开发商将深圳成功的商业项目照搬到苏州，将很难获得发展。
此外，由于竞争等因素，开发商在培育市场的过程中会青睐于某个城市的潜在市场，寻求商圈空白点入手，在商业定位、商业规划设计、运营模式等方面都能寻求到全新的空间。
商业地产策划为王
通常，开发商在开发商业项目的过程中需要外部资本来支撑项目的正常运转，尤其对于大体量综合体项目而言。如何说服银行或者海外资本来投资，成为不少开发商头疼的问题。“大型商业项目如何和资本相结合，最重要的是依靠项目成功的策划来吸引投资者。好的策划才能让开发商有资本去说服各方人士参与到项目中来，让大家形成一个利益共同体，共同获取项目的收益。”赵海说道。
前期项目定位、规划布局等方面被赵海认为是策划必不可少的内容。以华贸中心来看，项目策划历经一年多的时间。很多投资者在华贸中心仍在图纸阶段时便进行投资，就是基于项目良好的策划。
其中，商业定位是商业地产项目运作成功的基础环节，是一种要求商业项目确立聚焦于顾客利益目标方向的选择。任何定位都是依赖于对市场需求的把握而建立，但是市场上反馈的需求信息数量庞杂，要分析出最有价值的信息，需要成熟的模式和丰富的专业经验。在赵海看来，大体量的商业项目需要在整体定位上形成一种特有的风格，能独立形成一个商业氛围。这样一来，项目所受到的外围干扰便会小很多。
新材料创造新价值 第6篇
一、公司投资战略
1. 投资规模
在向工业4.0制造模式推进的过程中, 浙大网新的投资规模总体上呈稳定态势, 资产总额由2010年的44.30亿元增长到2014年的46.28亿元, 增长率仅达4%, 其中, 在建工程在2013、14年呈增长态势, 这是浙大网新在向互联网+转型过程中布局智慧城市业务, 对创新科技园的投资建设, 使公司的固定资产、在建工程、无形资产、开发支出和商誉等非流动资产保持上升态势, 资产收入比由0.8上升到0.98。
2. 投资方向
归核化发展战略1自2012年以来成为企业主流发展方向。将IT全案服务商做强做大做精的目标将进一步决定着企业的投资形式。
纵向, 一、整合上游供应商, 降低采购成本, 提高产品性价比, 二、着重云的四大业务架构--网新云服务、智慧城市、智慧商务、智慧生活, 在这四大领域中深耕若干个行业, 从咨询规划到架构设计、软件开发、大数据商务智能、业务流程外包、运营维护, 再到云架构、云迁移, 延长服务深度, 提高技术的专业化水平。横向, 浙大网新持续拓展美日市场, 向咨询、运营、总包等高价值业务链攀升, 扩大品牌影响力和其独特的竞争优势。同时, 抓住国家“自贸区”和“一带一路”政策推行为公司带来的机遇, 将国内积累多年的IT建设成熟经验复制到以老挝为代表的东南亚市场。
3. 投资方式
内延式发展更加强调结构优化、质量提高, 而外延式发展更加强调数量增加、规模扩大。
一方面, 通过实施多品牌发展战略, 积极发展全渠道营销, 重点投入智慧城市总包, 大力推动互联网+的转型, 打造品牌核心竞争力, 快速实现主业恢复性增长, 体现出网新的内延式发展。另一方面, 浙大网新进行了多次与“互联网+”战略相关的投资组建, 科创园区规模不断扩大, 积极进行投资实现外延式发展, 为公司战略转型奠定基础。
可见浙大网新同时延伸了业务的深度和广度, 回归了商业本质, 最终实现了企业的稳健成长。
二、对公司财务业绩和股东财富的影响
1. 公司财务业绩
企业存在的根本目的是贡献企业的价值。因此, 评判浙大网新互联网转型战略是否为公司创造了价值, 互联网+模式是否需成功, 关键是看其对企业价值和股东财富有何影响。根据笔者的调查, 浙大网新的2010年至2014年五年中, 营业收入 (亿元) 分别为55.48、58.73、49.85、47.04, 净利润 (亿元) 分别为0.76、1.37、0.22、0.50、-1.50, 每股收益为0.08、0.15、-0.04、0.07、-0.19, 净资产收益率为:4%、7%、-1%、3%、-9%。
从上述数据中分析可知, 公司的营业收入总体呈现下降趋势, 在2012年和2014年几乎没有增长, 这两年的营业利润也较2011年有较大幅度的下滑, 同时带来净利润和每股收益的下滑。
在受到参股公司网新实业破产重整事项的影响外, 传统IT分销业务因国内政府及运营商等重要客户对网络产品采购进行结构性调整, 同时对日软件外包业务受日元汇率持续下滑的影响, 收入与盈利能力大幅下降, 加之实施转型战略后投入大量资本以及运营费用增加, 浙大网新两度净利润为负, 持续挣扎在亏损的边缘。另外, 期间费用率的上升、营运效率的降低成为浙大网新净资产收益率下降的原因之一。其中, 转型过程中人员结构优化、为不断完善原有专网产业链而投入的研发费、科创园区的管理费、进行大规模资产投资带来的折旧摊销费用增长, 有息负债增加使得财务费用增加, 导致公司期间费用率由2010年的11.01%攀升到2014年18.06%;营业收入的增加赶不上公司总投资规模的上升, 导致资产营运效率下降。
2. 股东财富
浙大网新1997年在上交所上市, 资本市场表现也是其战略正确与否的重要体现途径。现在以上证综指为比对基准, 进行浙大网新与上证综指收益数据测算与分析。笔者分别从2011年至2014年四年的收益率进行了比较, 如下:在持有期分别为1年、2年、3年、4年时, 浙大网新年收益率分别为:-29.54%、-14.57%、28.80%、30.59%, 上证综指年收益率分别为-21.68%、3.17%、-6.75%、52.87%。
从网新自身收益率来看, 自2010年以来, 该企业每年的超额收益率大都为负数, 2010年-2012年收益率直线下降。自2013年起收益率又迅速回升, 到2014年年底, 收益率大跌约百分之22个百分点。
从上证指数来看, 网新的收益率均远低于上证综指。除了13年快速回升外, 到14年低于上证综指幅度超约22个百分点。综合五年来超额持有收益率的趋势可以发现, 在向互联网+转型的过程中, 浙大网新资本市场表现低下, 公司股东的财富增值明显低于市场水平, 2012和14年现金股利为0, 说明浙大网新转型坎坷, 近几年并没有为股东创造财富, 没有创造企业的价值。
3. 价值创造
成长性、盈利和风险是影响企业价值的三个重要因素。从成长性看, 不断提高自身研发能力与技术转化能力, 加大对创新业务的投入, 立足时代实现“互联网+”战略转型, 寻找新的业务增长点是主营业务盈利恶化的浙大网新正确的抉择。从盈利看, 浙大网新仍在战略转型探索之路中, 挣扎在亏损的边缘。整体运营流程的完善, 市场份额的稳定等都有助于未来费用率的下降。从风险来看, 一方面浙大网新投资失败, 受参股公司破产重组影响亏损严重;另一方面传统业务盈利恶化, 新业务拓展的风险加剧, 战翻阅公司财报可以发现, 浙大网新的主营网络设备与终略转型的之路充满了许多不确定因素。
虽然从企业财务数据上来看, 公司进行相关投资后财务绩效有所下滑, 尤其在2011年度下滑很大, 但我们不能将经营业绩短期的波动与企业价值变动直接等同。作为一个财务分析者, 我们应该明白企业的价值不完全是当前的盈利水平决定的, 而是企业未来现金流的现值决定的。因此, 仅从公司短期经营业绩的波动来评判浙大网新投资战略的价值效应, 是有失偏颇的。我们只能说明浙大网新“互联网+”战略转型仍然面临着巨大的挑战。
三、启示
浙大网新抓住时代潮流, 但浙大网新转型之路注定不是一帆风顺的, 投资失败、业绩亏损、汇率下滑, 浙大网新仍面临着巨大的考验。“物竞天择, 适者生存”, 企业若是保持一贯的发展战略, 不随着市场环境的变化而变化终会被激烈的竞争所淘汰。浙大网新向“互联网+”战略转型公司从长期来看有助于增强自身市场竞争力、满足自身发展需求, 是一项可持续发展战略。
摘要：在互联网大时代下, 浙大网新传统业务模式面临严峻挑战, 为寻求新的业务增长点, 实施了“互联网+”战略转型, 加大创新业务的投入与自主研发能力的提高。然而, 转型以来公司营业利润持续下滑, 财务状况恶化。本文将探讨这样的商业模式转型及其投资战略选择, 是否为企业创造了更多的价值。
关键词：战略转型,投资战略,价值创造
参考文献
[1]张曙.工业4.0和智能制造.机械设计和制造工程, 2014年第8期.
[2]汤谷良.归核化还是多元化:民营企业投资战略绕不开的结.财务与会计, 2008年第5期.
新材料创造新价值 第7篇
一、建筑装饰行业面临的市场环境
国民经济形势进入增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加局面, 压力不断加大, 今年以来房地产持续调整的累积效应有所增加, 建筑业高增长的时代已渐行渐远, 尤其是新签合同额的增长大幅下降, 将对未来一段时间建筑业的产值规模产生巨大影响, 增速下滑成为行业发展新常态。
(一) 建筑装饰新常态
增速整体放缓是建筑业最显著的变化, 行业增速下滑、人工成本快速上升、工程款回款困难、竞争加剧、高风险的PPP盛行、政府大力推行BIM与工业化……前20年高速增长期的简单粗暴式经营思维已不能延续。建筑企业家不是在公关的路上, 就是在“救火”的路上, 无暇顾及学习和研究, 行业也因此缺少研究管理理论、关注企业文化的思想家。
当前的形势虽然凶险, 但并非末日, 新金融与技术正逐步演变成为一种趋势, 引领了建筑行业的转型升级。对优秀的企业则是更大的机会, 只是新常态下的竞争环境将企业之间拉开差距, 而不是如过去凭一招关系竞争力吃遍天下。在新常态、互联网时代, 企业为了更好生存, 需要建立全新的企业理念、经营战略、强大的执行系统。
(二) 新技术、新机遇
2013年9月, 住建部发布《关于推进BIM技术在建筑领域内应用的指导意见》 (征求意见稿) , 并向社会各界广泛征求意见, 其中也明确指出“2016年, 所有政府投资的2万平米以上的建筑的设计、施工必须使用BIM技术”。BIM技术开始浮出水面, 进入行业视野。
BIM, 全称为Building Information Modeling, 指“建筑信息模型”, 是一种应用于工程设计建造管理的数据化工具, 通过参数模型整合各种项目的相关信息, 为各方建设主体提供协同工作的基础, 在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥重要作用。
2014年8月30日, 中装协牵头组织召开《建筑装饰装修工程BIM实施标准》制定工作会议, 多家装饰企业纷纷加入BIM大潮, 再次加速推进转型升级步伐。洪涛股份控股中装新网, 收购上海同筑信息科技公司55%股份, 收购标的主要是提供工程全生命周期BIM系统解决方案, 力图实现BIM技术在公装及家装的标准化运作、推进智能城市运维平台、以BIM为载体推动中装新网在线教育产业发展, 布局BIM技术端, 创新领先优势。2014年10月, 亚厦股份投资4900万元, 打造“企业BIM平台建设项目”。企业总部及各分支机构全面开展BIM工作, 立足于集成化研发、企业运营和项目综合管理三个层面, 建立全面的BIM研发平台, 目标是将亚厦股份打造成建筑装饰行业内BIM管理协同的示范企业。
新技术带来新机遇。行业增速虽然放缓, 但装饰龙头企业仍有明显的竞争优势和腾挪余地。首先是中国经济继续朝前发展, 城镇化和转型升级两大对建筑业利好的主题依然不会降温。其次是“一带一路”的新思维为建筑业带来了世界建筑业“大同”的新机遇, 推动着中国建筑企业走向世界。最后是建筑业制度改革和新技术推广带来的红利。
(三) 新常态要求我们有创新思维和策略
新常态下, 随着业务量不断增多, 施工企业规模不断增大、人员数量不断扩充、组织层次不断增加、业务模式不断丰富、业务区域不断变广、客户需求不断丰富, 使企业各个层次管理者的能力受到越来越大的挑战, 企业的复杂性甚至超越企业最高领导者们的能力, 能力的不及, 导致组织效率降低、内部腐败增加、市场经营判断力下降, 这些都是中国建筑企业, 尤其是大型和高速增长企业面临的新挑战, 这一挑战的力度将不断增大。发展是我们永恒的追求。新常态下, 装饰企业要有新思维、新策略, 尤其是人力资本策略要与时俱进, 不断创新。
华为的虚拟有限持股计划、万科的事业合伙人制、阿里巴巴的人力资本合伙人制等案例和实践, 宣告中国人力资源管理经过人事行政管理阶段、人力资源专业职能管理阶段、战略人力资源管理阶段, 现在已迈入人力资本价值管理阶段, 进入人力资本价值管理时代。创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。随着人口红利消失, 中国企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势, 以寻求企业的成长和发展, 企业的竞争力最终取决于人力资本的竞争力。
新常态下企业更应该回归本质, 企业的本质就是创造价值。任正非说:“我们奋斗的目的, 主观上是为自己, 客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务, 主、客观都是空的。”客户价值来源于人的价值创造, 因此, 要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。
企业是功利性组织, 是客户价值创造本体, 必须以价值创造者为本, 以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造, 让每位员工成为价值创造者, 并有价值地工作。企业不能养懒人、庸人、不创造价值的人, 这是企业生存的基本人力法则。企业要有盈利能力, 企业就要按贡献分配, 要以价值创造者为本。
企业高福利容易导致员工失去持续奋斗的精神, 高福利支出造成高经营成本而使企业失去竞争能力。企业不能片面强调员工幸福, 追求员工幸福这个目标没有错, 但是要厘清对象, 如果让庸人、懒人、投机取巧等非价值创造者幸福, 那这个企业就离死亡不远了。对没有创造价值能力的弱势群体的关爱, 是政府和社会的责任。作为企业, 不以价值创造者为本就会失去竞争力, 失去企业本质。惠普、诺基亚、索尼, 还有国内的“胖东来”, 都曾是“以人为本”, 善待员工、追求员工幸福的典范, 但为什么这些高举“以人为本”旗帜的企业都衰落了, 因为它们违背了价值创造的规律。我们要让员工在价值创造、获得工作成就、获得回报的同时, 获得快乐与幸福感, 不能简单地满足员工需要。做企业一定是围绕价值创造, 一定不能违背价值创造规律。因此, 以价值创造者为本就是尊重人的价值创造, 让价值创造者、持续贡献者获得回报;通过竞争淘汰机制让价值创造者有幸福感、有成就感;并且, 机会和资源向价值创造者倾斜, 激发价值创造活力与能力。这要求我们一方面从机制和制度上进行创新, 避免惠普等企业那样从辉煌顶端跌入濒临破产的深渊。另一方面建立客户价值导向的高绩效文化, 依据价值贡献来确定分配。
2010年8月下旬, 一份神秘邮件进入华为部分中高层干部邮箱, “公司倡导以奋斗者为本的文化, 为使每位员工都有机会申请成为奋斗者, 请您与部门员工沟通奋斗者申请的背景与意义, 以及具体申请方式。在他们自愿的情况下, 可填写奋斗者申请, 并提交反馈。”申请“华为奋斗者”有一个必备条件, 需要添加“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工, 自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假”这句话。
在华为的部分员工看来, 这封邮件所述的“自愿”, 并没有想象中的那样简单。领导口头传述, 签字与否, 都平等对待, 只是后期分红、配股会倾向于奋斗者。几年前, 任正非在《华为的冬天》一文中说道, “如果你不能正确对待变革, 抵制变革, 公司就会死亡。在改革过程中, 很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾, 希望大家不要发牢骚, 说怪话, 特别是我们的干部要自律, 不要传播小道消息。”华为高级副总裁、党委书记周代琪发表演讲, 阐述华为的奋斗者文化内涵, “华为在企业管理流程上, 以奋斗者为本, 不让奋斗者吃亏, 企业懒汉的懒惰只会使企业落后。”
华为的奋斗者, 引起舆论高度关注, 除了涉嫌规避劳动法引起争论之外, 更多的是关注华为针对员工小富即安、养尊处优的管理困境的又一次大规模的管理手术。华为超过15万的员工当中, 已有9万多申请确认为“奋斗者”。“奋斗者”概念, 在华人商界已经深入人心。
价值创造者组成的团队, 是能够创造价值的优秀人才, 是企业最重要的资本。我们要满足价值创造者的需求, 以价值创造者为本。
华为的做法值得每一家企业学习。向优秀的企业学习, 不搞盲目崇拜, 也不盲目批判。应该博采众长, 因地制宜, 根据自身实际借鉴、汲取养分, 不断发展、完善和壮大自己。他山之石, 可以攻玉;前事之鉴, 后事之师。华为的“奋斗者”无疑值得我们学习, 但不同规模、体量、类型和行业的企业, 选择的方法和内容不一样, 只能根据自己的需求来决定。每一个企业都要研究与众不同的, 研究针对自己企业特点的做法和方针, 才能走出更好的路子。“橘生淮南则为橘, 橘生淮北则为枳”, 不能邯郸学步, 东施效颦。
关于价值创造, 是一个一直争议的问题, 可以说, 价值创造已超出了经营管理学的范畴, 而成为经济学面临着的一个重大的课题。进入网络时代以来, 特别是移动互联网髙速推进的信息化社会, 传统的经济学观点还没有完全解释价值创造问题, 而社会实践的现实又迫使我们不得不注意到一个新的价值创造要素。“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”, 《华为基本法》比较科学、全面地解释并回答了这个问题, 确立了价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值管理体系。而价值创造是基础, 只有清楚了谁创造了价值, 才可能知道评价谁的价值, 最终才可能向谁分配多少价值。华为为我们塑造了一个优秀的学习范本。
创造客户价值是企业存在的唯一理由, 是所有员工工作成绩的标尺。德鲁克先生也很直截了当地表明了自己的立场:企业只有一个定义, 那就是创造顾客。2008年9月, 因三聚氰胺事件导致三鹿企业轰然倒下, 中国乳业全面崩溃;2012年4月毒胶囊事件再次让国人胆战心惊。这些频发的事件, 折射出这些企业根本不了解企业存在的理由到底是什么。企业领导者应该专心致志于提升为顾客不断创造价值的能力, 根据顾客的价值需要来发展策略, 让顾客价值导向成为企业产品的起点、企业服务附加值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则, 进而将这种价值观和资源分配向为客户创造价值的价值创造者倾斜, 实现以价值创造者为本。
如何为客户创造价值, 对于装饰施工企业而言, 一是要转变经营理念。要意识到行业转折点的到来, 关系竞争力时代逐步过去, 能力竞争力时代逐步到来。竞争要开始基于客户价值之上, 而不是只在经营关系。更要眼光向前看, 变革提升自我。二是要充分运用战略竞争力。能力提升必须依赖战略聚焦, 否则很难从行业同质化竞争泥沼中冲出来。为什么在某个领域比别人做得好, 战略聚焦才是最大的理由, 才是最基本的商业逻辑, 才能将战略竞争力充分发挥出来。战略聚焦需要我们有比较多的放弃, 这对长期处于机会主义市场环境的建筑装饰行业无疑是挑战和考验, 但却是下一阶段最重要的出路。三是要抢占细分市场领导品牌, 这是下一阶段最有效率的竞争策略。旗帜鲜明地进行品牌建设, 抢占细分市场的头把交椅, 是建筑企业下一阶段最值得做的事。必须尽快落实行动, 全力以赴。抢占细分市场领导品牌的机会将越来越少, 时不我待。
人力资本价值管理阶段, 人力资本真正成为企业价值创造主导要素, 尤其是知识创新者和企业家成为企业价值创造的主导要素。人力资本从被动依附于货币资本, 转变为主动与货币资本共创、共享、共治。吸引员工最重要的组织属性是协作环境、目的和使命、道德和价值观。传统上, 公司决策都是领导说了算, 工作要等领导布置任务。对此, 我们要逐步去组织化, 去中心化, 让优秀的价值创造者自我管理, 最大化的实现个人价值。提高组织的自适应性, 让组织更开放, 吸收更多的资源和能量, 提高组织对内外部环境的适应性, 实现组织持续发展。“没有成功企业, 只有时代企业, 我们要做时代的企业。”
装饰企业要充分利用BIM、互联网建设强大的执行系统, 建立企业大数据。当前建筑企业的精细化能力相当低下, 无法支撑下一阶段残酷的低成本竞争。大企业成本比小企业高, 小企业成本比市场游击队高, 工程项目运营变成一种“公司套餐式消费”模式, 管理线长、人多、面广、事杂, 项目管理费用增大, 无法做到精益管理, 这样的经营模式永远处在恶性竞争中。只有大企业成本能力上来之后, 良性的竞争淘汰才会真正开始。提升成本竞争能力, BIM、互联网是我们提升成本能力的资源和工具, 也是我们行业本质所决定的依托载体。
每一家企业, 都应该是员工心中的图腾, 承载着企业、员工的未来和希望。古人云, “道德传家, 十代以上, 耕读传家次之, 诗书传家又次之, 富贵传家, 不过三代”。家族兴衰, 德行为要;企业发展, 也必须坚持我们的企业文化和核心价值, 创造价值是企业存在的唯一价值和理由。企业文化必须是高绩效文化, 必须是高效执行力文化, 也必须是爱员工、爱企业、爱国家的文化, 使文化知价值观升华成为企业的灵魂、血性和品德。提升企业文化的凝聚力和号召力, 打造企业自身的平台、品牌和价值。
经济发展进入新常态, 企业的管理人员与员工精神面貌要有新状态。要求我们必须尽快转变工作思维、工作习惯、工作方法, 进入一种“新状态”;企业经营管理更需要创新, 需要注入新鲜文化理念与理论, 补充引进“新人类”。归根到底, 企业发展, 要在人才和人才的头脑上实现更新迭代, 换装升级。
创造客户价值的时代, 就如逆水行舟, 不进则退。不进步就是退步, 无功就是过, 拒绝平庸, 不允许不进步, 这是对价值创造者的要求。不求有功但求无过, 浑浑噩噩过日子, 那是公司不允许的行为。公司应该提供多通道晋升机制, 除了行政职级, 员工可以在技术、专业的序列上得到发展。员工只要专业做得好, 就可以得到晋级、调薪的机会。甚至赋予员工在专业事项上专业技术决策能力, 即对于一些专业问题具有决策权。拿一个很简单的例子来说, 一个专业对口的优秀大学毕业生加盟公司, 首先是开始他的职场生涯, 我们就应该创造条件引导他开始自己的事业起步, 规划职业发展路径和对未来的预期。其次是现在他可以租个个农民房或合租单身公寓, 过几年经过工作实践、培养和积累, 变成骨干, 再下来谈恋爱结婚了……在公司服务十年, 还得租房住, 这就谈不上事业或平台, 更谈不上体现个人价值。
员工激励与组织绩效息息相关。互联网时代, 企业内部的劳资关系、干群关系已经悄然发生变化, 成为一起干事业的伙伴关系, 成为一个利益共同体。单纯的薪酬概念已经演化为更丰富的全面报酬, 企业除了提供短期的劳动报酬、绩效奖金之外, 还要考虑完善的福利、长期发展的股权期权、增量利润的分享、员工的工作软环境等。价值分配是一个系统工程, 要平衡好价值创造过程中的各种矛盾。比如个人与集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期、历史贡献者与当前贡献者、期望与现实等。员工的激励, 要解决好四个基本问题:即报酬是什么, 怎么报酬, 报酬多少, 以及支付能力。以价值创造者为本, 必须以价值贡献确定报酬;怎么报酬是指各种形式的定位, 比如工资、奖金、福利等, 应该建立结构合理、定位清晰的报酬体系;报酬多少的确定要考虑外部劳动力市场的报酬水平, 再就是权衡内部应拉开多大的差距, 有差距才有动力;支付能力是要在期望和可能之间找到平衡, 以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久的激励, 才是对员工健康成长、对企业持续发展的负责任之所在。
员工的成绩不是靠领导评价, 而是结果导向, 用数据说话。所以, 空缺的岗位, 可以面向全员进行竞聘上岗, 为价值创造者提供更多公平、公正、公开的机会, 发现更多优秀的价值创造者。彭剑锋说:“中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。”责任胜于能力, 责任是企业的生命线。一个企业的员工都有对客户负责的责任心, 企业所有的漏洞都有人去补, 这个企业是无论如何都不会死的。价值分配要拒绝平均主义, 赛马就要让跑得快的马儿吃到最好的草料, “不患寡而患不均”的小国寡民思想则抹杀了杰出价值创造者的贡献。我们必须打造价值评价机制, 做到奖罚分明, 让优秀的价值创造者得到超值的回报。
什么叫“两心”?“两心”就是“操心”和“安心”。企业管理人员个个能够对自己的职责、使命和追求像老板一样操心;员工能够真正把企业当成“家”, 像“家人”一样为家里做事, 尽职尽责“安心”工作。企业要关爱员工, 关心他的能力成长, 关怀他的生活。老板的第一要义就是复制出像自己一样对企业操心的人, 让员工安心工作, 把企业当做自己终生的事业。待遇留人, 事业留人, 把员工视为有思维、有情绪的资本。企业要把员工变成了企业的主人, 员工把企业当成自己的家, 像家人一样尽心尽力为家里做事, 那就是负责任和担当精神。
任何企业都需要不断坚持艰苦奋斗的作风, 开源节流, 奋发图强。习近平总书记强调:抓改进工作作风, 各项工作都很重要, 但最根本的是要坚持和发扬艰苦奋斗精神。坚持和发扬艰苦奋斗精神, 是抵御形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风的侵蚀的关键。“忧劳兴国, 逸豫亡身。”艰苦奋斗既是生活作风, 又是思想作风、工作作风;既是指始终保持勤俭节约、淡泊人生的生活态度, 又是指始终保持昂扬向上、顽强拼搏、奋发进取的精神状态。作为体现为一种不怕艰难困苦、自强不息的英雄气概, 一种锐意进取、开拓创新的与时俱进精神, 一种真抓实干、戒奢以俭的优良作风, 艰苦奋斗永远是创业之魂、成事之基。
打江山的时候个个不怕死, 人人能吃苦, 胜利了一进城就麻痹松懈, 贪图安逸, 奢侈享乐而腐败落马。企业也一样, 发展到一定程度, 各级领导干部素质弱化和不负责任是企业发展的最大障碍。如果干部队伍腐化变质成为负能量, 成为一把把捅向企业肢体、腐蚀瓜分利益的刀子, 就是企业生存发展的致命问题。艰苦奋斗纯洁队伍, 强化战斗力的保障。艰苦奋斗对装饰施工企业还有另外一层含义, 那就是提升资本运作能力。宏观经济下行、房地产危机、建筑业增速大幅降低, 政府业主和开发商支付能力出现问题, 对建筑企业的第一个考验就是资金问题。政府公建项目大力推行PPP模式, 建筑企业融资能力更成为核心竞争力。建筑企业需要拓宽融资渠道, 降低融资成本。同时随着产业整合的开始, 资金能力强的企业将会有更多的并购机会, 进行低成本快速扩张。随着互联网金融、众筹的兴起, 建筑企业的融资已有更多的渠道, 创新和发展的前景更加乐观。
个人服从集体, 以公司利益高为重。以价值创造者为本, 不是说公司整体利益不重要。公司整体利益最大化是终极诉求, 我们不能为世俗私利而抛弃道德的独立与尊严, 也不能为名利而损人利己、破坏规矩。任何价值创造者都要服从组织效率。“公司”因“公”不因“私”。虽然很多组织的设计都是围绕价值创造者进行的, 但个人只是组织的一部分, 个人是归属于组织的。如果无限制的拔高个别人的利益, 就会使内部运作出现高成本, 就会被市场抛弃, 就会在竞争中落败, 最后反而会使价值创造者无家可归。这种不能持续的爱, 不是真爱。
新材料创造新价值 第8篇
1“在创造营销价值中育专才”模式的含义与特点
“在创造营销价值中育专才”模式是一种基于真实工作环境和市场竞争的“做中学”人才培养模式。这种模式注重实训的真实性, 不是模拟而是直接参与到企业的实际工作和市场的竞争中。该模式通过让学生参与到实际的工作中, 面对实际问题, 解决实际问题, 从而更好地激发他们投入工作与学习的内在动力, 让师生在帮助企业实现经济和社会价值的同时, 实现自身的人身价值。
“在创造营销价值中育专才”模式满足了三项需求, 实现了三项转变, 完成了三项对接。
1.1 满足三项需求
(1) 满足了企业用人和储备人才的需求, 学生为企业创造价值, 企业更愿意积极为学院提供真实性的实训环境。
(2) 满足了学院教学改革和双师队伍建设的需求, 真正实现了经管类专业的工学结合, 还以建立起长期稳定的兼职教师队伍, 同时提高专任教师的实践教学能力。
(3) 满足学生实现自我价值、获取知识和工作经验以及就业的需求。
1.2 实现三项转变
(1) 实现了在校企合作方面, 由松散联合向融合共赢转变, 共同培育人才、共同经营、共同提高知名度、美誉度, 实现共赢。
(2) 实现了从“消耗性”实训向“创造价值”实训的转变, 解决了学校资金的问题。
(3) 实现了学生的学习由被动学习向主动学习转变, 学生在创造价值的过程中, 为了创造更多的价值, 会主动研究相关专业知识, 学习效率和效果均得到较大提高。
1.3 完成三项对接
(1) 学生在校学习和实际工作的对接。
(2) 校内知识考核与企业实践考核的对接。
(3) 专业技能训练与综合素质培养的对接。
市场营销专业在探索“在创造营销价值中育专才”工学结合人才培养模式过程中, 主要探索和实践了如下四种项目。
2“在创造营销价值中育专才”模式的实践
2.1 校中店项目
校中店通过将真实的经营环境、产品和服务和管理流程等企业元素引入到学校, 整合校企资源, 满足企业、学校、学生三方的需求, 在一个完全真实的、有效互动、良性发展的工学结合的教学平台上, 实现学生工作体验、技能养成与素质培养的有机结合, 在创造营销价值的过程中培养专才。
学生通过轮岗参与校中店经营, 进行市场调查、制定营销计划和参与实际销售管理活动, 不仅能掌握市场营销的工作过程和知识技能, 还能锻炼学生分析市场环境、把握消费者心理、提高沟通与服务技巧以及团队合作等各方面的综合能力。由于学生实际参与到校中店的经营和管理活动, 为了提高销售业绩, 学生会主动学习和解决企业经营中碰到的各种问题。校中店模式可以让学生由被动学习转换为主动学习。对于培养“重诚信, 能吃苦, 善沟通, 会经营”的高素质实战型营销人才是至关重要的。
校中店可以成为培育和优化双师型师资队伍的重要平台。为了指导学生更好地完成营销任务, 学校要安排专业教师进入门店并承担经营管理指导工作, 带领学生进行产品销售和门店管理等工作。这样一方面可以使教师把自己已有的知识储备与实际销售管理工作相结合;另一方面, 也可以使教师在指导学生进行经营管理活动中获得实践经验、掌握最新行业发展情况, 提高教师的实际操作技能。
同时, 通过校中店这种创造营销价值的合作模式能为企业带来至少三方面的利益:第一, 可以从大学开始培养潜在顾客。在大学开设专卖店成本不高, 但是对于企业品牌的宣传却能起到非常重要的作用。第二, 学校也可以为企业输送人才。目前大部分企业都面临人才紧缺的问题, 通过校中店的桥梁作用, 企业可以把自己的企业文化渗透到学生中, 让学生了解企业, 进而认同企业的文化, 为最后进入企业工作打下了良好的基础。第三, 可以利用校中店进行深度的校企合作, 利用学校的专业师资为企业服务。例如委托专业进行市场调研工作, 帮助企业进行诊断, 承接企业其他与营销有关的专业活动等。
最后, 校中店模式符合2015年5月国务院办公厅发布的《关于深化高等学校创新创业教育改革的实施意见》的思想。学校可以通过校中店的模式帮助学生进行创新创业, 课堂上在教师的指导下培育出的学生优秀创业项目和创业竞赛的优胜项目经过筛选, 吸收自主创业意识较强、有一定实践经验学生组成创业团队, 条件成熟的项目, 以个人诚信担保, 可以申请由学校提供创业场地或资助, 通过校中店的形式帮助学生团队孵化自主创业项目。
2.2 创意市场项目
创意市场是让市场营销专业的学生首先分组组建模拟公司, 然后进行市场调查了解校园市场的需求, 再考察渠道联系企业去采购商品。学校提供摊位, 学生通过竞拍的形式获得摊位的经营权并缴纳租金然后进行产品的实战销售。完成为期一周的实战销售后, 要将真实的采购和销售过程, 碰到的问题解决的方法及最终的结果撰写成案例在课堂上分享。这样做的目的是让学生在实现营销价值的过程中来发现问题、综合运用所学知识和技能解决问题、并进一步反思和总结经验、再把经验提炼总结成知识与大家一起分享。
创意市场的项目分为四个阶段。第一阶段是拟定进货方案:学生设计问卷在校园里调查师生的需求情况, 然后老师带领学生去市场实地考察进货渠道, 观察市场和学习销售技巧;在此基础之上拟定初步的采购方案。第二阶段是实地采购和销售摊位竞拍:学生根据第一阶段搜集的资料和预期的销售情况, 实地去采购校园一周销售的货物或者跟合作企业来开展校园促销活动;然后由市场营销协会制定市场管理方案和各个摊位的租金, 并将不同销售摊位编号, 由各个模拟公司来竞拍摊位。各模拟公司每天缴纳的摊位租金扣除市场营销协会的管理费用外作为本次创意市场大赛的奖金。第三阶段是宣传推广和实战销售阶段:各模拟公司在校园内进行为期一周的实战销售。配合销售各模拟公司首先运用广告学网络营销等课程的知识来设计好现场销售的POP广告和网络朋友圈的宣传, 然后运用会展营销所学的知识来布置展台, 利用所学的推销学和相关课程的知识在规定的时间内来完成计划的销售目标, 创造营销价值。指导老师在学生们整个创造营销价值的过程中针对学生所碰到的问题及时的跟进指导。各模拟公司每天还要将销售情况以及碰到的问题和如何解决记录成销售日志, 作为考核评价的一项依据。第四阶段是总结和提升阶段:各模拟公司要总结销售情况, 完成销售报表和财务分析, 将整个活动过程, 根据老师的要求制作成课堂演示的PPT, 并将其中一个典型的销售案例制作成情景剧本。然后各个模拟公司在课堂上来讲解PPT并由全组同学来表演情景案例。观众可以提问, 最后由老师点评。这样全班同学在总结和分享过程中又得到了进一步的提高, 学生所获得的是“思想与行为结合所产生的真知识”。
创意市场从准备阶段到最后的分享和总结阶段需要8周的时间, 学生在整个阶段边学边做, 边做边学。学生在创造价值的过程中不断地发现问题解决问题, 综合素质和能力都得到了很大的提高。在学生做的过程中老师也能及时发现学生知识和能力方面的问题并及时给予帮助, 同时老师在这个过程中也会受到很大的启发。
2.3 订单班项目
订单式人才培养真正实现了学校和企业的零距离对接, 专业与岗位的零距离对接。校企双方共同制订教学计划, 专业基础课由学校来进行教学, 实践课程交由企业的培训部门来完成, 使学生的培养最大程度地贴近企业的需求。另外, 企业也可以通过校企合作提前对学员进行企业文化的渗透, 让学生在进入岗位工作之前就已经充分了解企业, 为企业留住合适的人才提供了很好的机会。“订单式”人才培养强调的是一种岗位职业能力的培养, 所以要求学校对原专业设置、课程体系进行深层次的改革。企业和学校为了能够实现各自的合作目标, 也必须投入资金进行实践设施的建设。因此, 订单班可以使学生在为企业创造营销价值的过程中, 很好的实现自身的目标, 缩短学生入职后跟企业的磨合期, 帮助学生尽快完成角色转变。
我校与广东发展银行正式签订了订单式人才培养协议, 共同培养广东发展银行信用卡中心的客服人员。采用学分置换的形式进行为期一年的订单式人才培养, 培养结束后考核合格的学员广发银行将优先录用。与传统的纯讲授型的课堂组织形式不同, 广发班的课堂主要采用的是任务驱动式的教学模式来进行授课。学员以6~人为一组, 以共同完成某项具体的工作任务为目标, 广发班的授课讲师控制任务的进程和进行学员的激励, 鼓励学员们进行合理的分工和快速完成任务。通过任务驱动式的教学模式, 激发学生的学习兴趣, 提高学生的课堂参与度和学习的效率。同时兼顾学生的岗位技能和综合素质的训练。广发班的学员在完成广发的课程学习后, 与广发银行签订实习合同, 提前到广发银行信用卡中心接受在岗培训和上岗实习。实习完成并通过广发银行考核的学员将获得工作机会, 毕业后与广发银行签订用人合同, 成为正式的广发员工。
2.4 营销实战赛项目
营销实战赛是与企业深度合作的一种在创造营销价值中培育专才模式。该模式每个学年由合作企业提供赞助和设计竞赛目标, 再由市场营销教研室老师根据竞赛目标设计竞赛项目, 作为一个综合实训项目;然后结合课程教学标准, 将实训项目分解到每个教学单元的实训中。学习完一个项目相应的结合企业的项目做一部分实训, 比如学习完市场调查, 就根据企业的目标消费者设计调查问卷进行实地调查, 并撰写调查报告把相应的调查结果反馈给企业, 企业再结合企业的实际经营情况进行分析评价。实训进行半学期之后, 在学生具备营销的基本理论和对产品及市场有了一定的了解的基础之上, 由企业提供产品, 对学生进行销售培训, 然后学生按团队来进行实战销售。这种模式的优点, 一是实训周期长, 一个学年, 能够跟教学很好地衔接起来;二是实训针对具体的行业, 可以让专业教师和学生深入了解一个行业企业, 同时企业专家能够针对学生做的过程中遇到的实际问题及时地给予指导;三是能同时为企业创造价值, 包括市场调研、品牌提升、广告创意设计、网络推广和实地销售等, 因此企业愿意积极参与合作;四是学生在创造营销价值的过程中学习更能充分发挥他们的创造力, 老师只要设计好工作项目并在他们需要的时候及时给予他们必要的指导, 学生在创造营销价值的过程中就会主动动手动脑去解决实际工作中遇到的问题。
参考文献
[1]陶行知.教学做合一[M].方明.陶行知全集 (第1卷) .成都:四川教育出版社, 2009.
[2]殷世波.“在价值创造中学习”工学结合人才培养模式变革的探索[J].中国成人教育, 2011 (9) .
[3]毕明生.高职“教学做合一”人才培养模式研究与实践[J].教育与职业, 2009 (5) .
新材料创造新价值 第9篇
《广播与电视技术》:在2009大洋新品发布会上, 您以《驾驭传播的力量开拓你的新视界》为题做了主题报告, 请您具体谈谈大洋公司拓展新媒体领域的总体思路。
王杰中:近年来, 3G视频、网络视频、CMMB、IPTV/VOD、楼宇电视等很多与传统的电视、广播、报纸、杂志不同的新媒体业务形式纷纷涌现, “三屏合一”的趋势大大加快, 媒体的传播渠道得以大幅度拓展。作为中国广电行业知名的专业解决方案提供商和服务商, 大洋公司一直十分关注新媒体行业的发展, 早在2003年便推出了名为“数字媒体内容管理平台”的面向新媒体内容的系统解决方案, 并在VOD、网络视频等新媒体业务中得到大规模应用。近期, 基于多年来在新媒体领域深厚的技术积淀, 大洋又推出了“NovelWorks新媒体工厂”这一新产品。
可以说, 作为追求持续创新的学习型企业, 大洋公司长期以来在广电领域内不断开创新的业务模式, 致力于以融合了创新理念、创新技术的新模式为用户带去全新体验, 引领高清等行业新技术发展趋势, 助力各级电视台从标清向高清的转换进程, 并通过与计算机、通讯、新媒体行业碰撞交融, 不断拓宽服务领域。
《广播与电视技术》:何谓“NovelWorks新媒体工厂”?
王杰中:大洋NovelWorks新媒体工厂定位于新媒体端到端解决方案, 由URC统一资源中心、U@Media媒体互动平台、AnyShow个人上传系统三部分组成。其中, 统一资源中心 (Unify Resource Center) 是新媒体工厂的基础性平台, 提供了生产管理、内容汇聚、内容处理、内容管理、转码分发等功能, 充分满足新媒体内容生产流程化、模块化、可管理的要求, 是面向未来的新媒体内容组织与生产系统;U@Media媒体互动平台是为电视台、学校、企业等量身打造的视频网站解决方案, 将节目通过互联网或3G网络进行发布, 利用新的媒体发布渠道和展现形式与用户形成紧密互动, 在宣传媒体形象的同时也创造了新的利润增长点;AnyShow个人上传系统允许用户将自己生成的内容 (User Generated Content, UGC) 上传到新媒体平台, 使得人人都能参与新媒体, 提高用户忠诚度。个人上传的内容可以作为素材用于新节目的制作, 也可以经审核后通过媒体互动平台与他人分享。组成NovelWorks新媒体工厂的这三大部分可以独立使用, 也可以共同组成一个完整的端到端的整体解决方案。
《广播与电视技术》:使用NovelWorks新媒体工厂这款新产品, 能为广电用户带来哪些好处?
王杰中:概括起来, NovelWorks新媒体工厂具有三大应用优势:一是能提供更加丰富的视音频服务, 从而拉近媒体与观众的距离, 营造出健康和谐的舆论氛围, 可以更好地发挥党和政府的喉舌作用;二是能提供新的媒体传播渠道和展现形式, 通过个人上传、播客、社区、视频大赛等多种互动方式吸引用户, 可以大大提升媒体的品牌影响力;三是能提高用户迁移成本, 形成有效业务运营, 为客户提供新的利润增长点, 这在目前针对内容的衍生产品深度开发成为趋势的大形势下尤为难能可贵。
《广播与电视技术》:NovelWorks新媒体工厂产品设计上有哪些创新点?
王杰中:新媒体意味着全新的内容组织及生产模式, 更加紧密的互动方式, 大量用户生成内容、全新的媒体经营理念, 大洋认为新媒体不仅仅是技术的创新, 更是理念的创新, 通过传统媒体与新媒体的融合, 打造全方位六维媒体, 全面提升媒体品牌价值。为此, 大洋公司在NovelWorks新媒体工厂产品中注入了许多创新性的设计理念, 如U@Media定位于同传统电视播出相并列的与观众强互动的媒体平台, 其设计不仅仅针对网络电视台, 还支持播客、共享、社区等互动业务。另外, 还有AnyShow和U@Media中关于博客、播客、相册、用户上传媒体库等业务的设计, 均可以有效锁定客户。
《广播与电视技术》:近期, 广电总局发布了《广电总局关于促进高清电视发展的通知》, 您如何看待该通知将给广电带来的新变化?
王杰中:8月6日, 广电总局发出了《广电总局关于促进高清电视发展的通知》, 要求国内几大电视台在9月28日进行高、标清同播, 这个消息令整个业界都非常振奋。我认为这一举措对民族电子工业发展和“保增长、保民生、保稳定”工作的推动效应会相当明显, 原来我们预测行业离高清发展高潮还有几年的时间, 但此举大大加快了我国高清发展的进程。通知不仅仅是一个讯息的发布, 对行业及企业来讲, 都将意味着一次巨大的产业升级, 导向性非常强, 意义相当重大, 影响也会非常深远。
《广播与电视技术》:大洋公司在高清领域做了哪些技术储备?
王杰中:大洋公司很早就认识到高清将是未来广电发展的一大趋势, 并为之进行了扎实的技术储备, 从编辑系统到编解码器、再到板卡, 从高清制播到高清存储, 都陆续推出了高标清兼容的产品。以本次展会的展品为例, 泛网络、高协同的高清新闻3G平台可以满足高标清兼容的节目制作需求, 荣获BIRTV2009产品大奖的D3-Censor审片系统支持高标清节目审看, 还有为D3-Edit HD系列非编全新配备的Post Pack新一代后期制作软件套装, 可全面兼容各种高清信号, 并集成杜比多声道数字音频技术, 可提供世界领先的环绕声音频解决方案。凭借在播控领域积累的丰富经验和强大的研发实力, 大洋公司在浙江卫视、广东卫视高标清同播升级改造项目以及黑龙江卫视高清播出系统建设项目中均有出色表现, 这些合作伙伴都是国内首批向高清播出迈进的卫视频道。今后, 大洋还将与更多的电视台联袂并肩, 共同推动中国高清事业发展, 继续引领高清发展潮流。
《广播与电视技术》:请您展望一下未来我国高清的发展。
王杰中:毋庸置疑, 高清是未来广电的发展趋势之一, 但高清的发展必将是一个循序渐进的过程。高清将会对电视台的播出安全、高标清字幕、体系架构、标准规范、制作人员的水平等方面提出更高的要求, 因此尚有大量的工作需要一步一步去努力完成, 比如高清设备的升级改造、高清制播流程的建立与改造、高清节目制作人员的培训等等。总之, 高清升级改造是电视台设备、技术、人员、网络结构、流程等全方位的升级, 乃至对于收看高清电视的老百姓而言都是一个较大的提升, 这不单是形式上的变化, 也不是单纯的技术升级, 而是彻底的产业升级。我个人分析, 未来高清发展会加速制播分离的进程, 而制播分离的进程又会大大加速三网融合的进程。
新材料创造新价值 第10篇
关键词：众筹模式；增材设计；价值协同创造
1 设计众筹的研究背景
在“大众创业、万众创新”的时代背景之下，大量创新个体不断涌现。创意项目有利于企业转型和技术创新，但资金短期是小微创业者面临的关键问题，[1]将众筹、众包、众创紧密结合的设计模式因此而产生。[2]
众筹（Crowdfunding）的字面含义即大众筹资集资，通常是从很大数量的互联网社区参与者中筹集资金。众筹一般由发起人、支持者以及平台构成，基于社会化媒体的互联网金融模式有力支持创业、创新和创意。[3]从21世纪初期开始，众筹作为一种创业模式已获得了高速发展。仅在2012年一年中，全球范围内有超过一百万个的众筹项目被开展。
虽然在线众筹发展迅速，但针对设计众筹模式的研究还相对较少。一项有关众筹参与者行为和心理的研究表明，通过使用相关支持工具可以提升项目创造者和支持者的动机。[4]Gerber和Hui建议基于一系列完整的原则来促进参与者彼此联系。[5]但是，这些先前研究主要涉及众筹项目管理，并不能对众筹模式的迭代提出建设性意见。
2 众筹的一般模式
理论上的众筹可以被定义成为两种类型，一种叫作“奖励众筹”，另一种叫作“股权众筹”。本文的研究环境完全是基于奖励众筹的，它一般包含两种模式：AON和KIA。
AON（All-or-Nothing）模式意为“所有或没有”，它是一种被广泛应用并能有效集资的众筹形式。KIA（Keep-it-all）模式意为“保留所有”，即不管筹资多少，资金都将能被发起人使用。AON模式是目前全球范围内最为普遍的众筹模式。以全球最流行的AON众筹平台Indiegogo为例，基于该模式，项目创立者按照三个步骤去完成他们的小微创业。在开始阶段，他们是将已设计的产品提交为众筹项目。然后，该创业产品会被发布到众筹网站的平台上，其他的具体工作也将同时被实施。在两过程之后，如果所筹集的资金总量在截止日期之前完成了预定目标，創立者将获得所有资金；反之，项目将被终止，所有资本将被直接返。
3 基于增材设计的价值协同创造
3.1 增材设计与协同创造的介绍
增材制造技术又被称为3D打印技术，它是一种逐层增加材料而生成三维实体的技术。增材设计是“面向增材制作的设计”的简称。在传统的“面向制造的设计”中，设计者需要不断调整他们的设计，用以适应制造上的难点。增材制造技术提供了一个重新思考的契机——利用其独特功能尤其是免开模生产的特征可以在形状、尺寸、层次结构等方面使产品性能最优化。
“协同创作”是一种注重消费体验与互动关系的商业策略。它可以促使企业和消费者产生共同认可的产品并实现多边的价值。在增材设计领域，一批新兴小微创业者在近几年利用互联网和计算机图形技术，开发了面向3D打印的在线设计应用程序。通过在线交互操作，消费者可以在企业提供的开放性框架中修改符合个人偏好。在完成设计后，消费者需要在线提交并购买产品。公司将在随后的数天内完成产品的3D打印并交付。
3.2 基于增材设计的价值协同创造的项目案例
“神经系统”设计工作室由美国麻省理工学院两位毕业生创立于2007年。它将包括3D打印、生成式设计建模、渲染交互式3D图像等在内的新兴科技运用于设计创新，因此被视为集科学、技术与艺术为一体的先锋实践者。
“细胞周期”是“神经系统”设计工作室所发布的首个在线设计应用程序。它是一款网页端设计应用程序，用于创作可被3D打印的细胞状模型。用户对基础模型进行一系列设计与修改，将其转化为具有复杂样式的结构。操作这款应用程序是一种非常有趣的体验，消费者可以在动态过程中进行自由设计，并将设计结果定义为首饰、灯罩、雕塑等产品。
3.3 增材设计案例的赢利模式
“细胞周期”的赢利模式包含如下五步操作流程：第一，设置模型属性。它包括：产品类型、图案层数等。第二，设计产品样式。用户通过三组变量控制模块对产品进行塑形、扭曲、细分。第三，选择产品尺寸。该程序为用户预置了一组美式标准的尺寸。第四，选择产品材料和色彩。可供用户选择的材料包括塑料和金属。第五，确认产品价格与物流周期，并进行线支付。在两周之内，这款完全由用户创作设计的产品将被3D打印并快递派送。项目创造者因此赢利。
4 研究结论
基于增材设计的价值协同创造可以被认定为众筹的新模式。因为它具备众筹的显著特征——由项目创始人发起，通过互联网连接投资者并促使他们付费，来实现赢利。作为一种新的众筹模式，基于增材设计的价值协同创造还具有如下的新特征：
第一，互动式交流。基于增材设计的价值协同创造可以实现发起人和支持者的互动。通过网站界面，这比传统模式中单向发布信息要有效。第二，多样性选择。对比普通模式仅能提供单一产品，基于增材设计的价值协同创造有提供无数种产品的可能，刺激了投资者的消费。第三，流程详细且清晰。基于增材设计的价值协同创造保证所有环节都是透明的，这增加了支持者对风险和收益的认识，提高了支付信心。
参考文献：
[1]罗仕鉴，胡一.服务设计驱动下的模式创新[J].包装工程，2015（12）：1-4.
[2]黄玲，周勤.创意众筹的异质性融资激励与自反馈机制设计研究——以“点名时间”为例[J].中国工业经济，2014（7）：135-147.
[3]焦微玲，刘敏楼.社会化媒体时代的众筹：国外研究述评与展望[J].中南财经政法大学学报，2014（5）：65-71.
[4]Hui.J，Greenberg.M，Gerber.E . Understanding crowdfunding work：implications for support tools[A] . CHI'13 Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems[C] . Paris，2013：889-894.