煤炭企业全面预算管理

煤炭企业全面预算管理（精选12篇）

煤炭企业全面预算管理 第1篇

一、煤炭企业全面预算管理现状及存在问题

企业推行全面预算管理，可减少企业经营风险和财务风险，促进企业内部各部门之间的合作与交流，提供企业绩效考核的评价标准，强化内部控制。煤炭企业在推行全面预算管理实际工作中还有一定差距。

1. 全面预算管理组织机构不健全

煤炭企业对于推行全面预算管理重视程度不一，有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，尤其是作为全面预算管理的最高管理机构———预算管理委员会在企业中设置较少;即使在设置全面预算管理机构的企业，也片面地认为全面预算是财务部门控制资金收支计划和措施，预算管理机构大多由财务部门负责，预算管理也就成了财务部门的职责，从而使预算管理的全面控制约束力得不到有效发挥。实际上，全面预算管理是涉及企业全方位、全过程和全员的一种综合性的管理工具，涉及企业所有的资源，是企业多种职能部门交叉合作的结果。

2. 全面预算管理缺乏战略指导

不在企业战略环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。

3. 全面预算管理观念存在误区

有些企业片面认为计划就是预算，预算只不过是计划的另一种名称;认为预算就是宏观数据，不需要计算准确。事实上，计划与预算显然不能等同，预算的内涵远远大于计划。计划只是企业经营目标数字化，是一个框架;而预算除了有计划的作用外，还包括具体的实施措施和步骤，是一个很具体的执行纲领，它以经济效益为线索，将企业的各个部门、各项活动、每位员工都统一到企业目标实现这一过程中，是一项管理的整合，是将企业的目标与具体的措施相结合的行为规范。因此，预算要求做到全面和准确，否则会流于形式。

4. 全面预算的编制缺乏客观性和可操作性

全面预算管理是一种管理机制，而不仅仅是一种方法，它必须与市场机制相衔接，通过预算目标，反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解和落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施。然而，很多企业在编制预算时，没结合市场前景和企业发展的客观条件，盲目地以历史指标值和经验为基础，以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至以高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据，制定出了远高于自身能力的目标预算，这样的预算与企业的实际活动脱节，缺乏客观性和可操作性，从而加大了预算的执行难度。

5. 全面预算的执行力度不强

大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制过程中发挥作用，在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多企业每年只进行一次差异分析，这种分析最多只能起到事后评价作用，事中控制作用差。至于对预算执行的实时控制，则更多的企业无法做到。

6. 全面预算管理缺乏有效的考核与激励措施

预算的编制仅仅是预算管理的开始，考核与激励才是企业全面预算管理的生命线，一个企业如果预算考核与激励制度不健全，考核后没有配套的奖罚措施，缺乏相应的激励机制，则很容易挫伤相关部门和员工执行预算的工作积极性，从而影响企业预算目标管理的实现。目前，不少煤炭企业比较注重预算的控制效果，但对预算的激励作用重视不够;或在实际工作中，只重视奖励，淡化了考评的真正目的是总结经验、发现问题、不断整改。

二、煤炭企业推行全面预算管理思路

煤炭企业的全面预算管理是将销售预算、生产预算、材料预算、薪酬预算、费用预算、成本预算、投资预算、利润预算、现金预算、存货预算、材料采购预算等全部纳入预算管理，建立全面预算管理体系，进行预算编制、预算执行、预算调整、预算考核与分析。推行全面预算管理，一方面有利于降低成本费用、提高生产效率，另一方面也为企业的可持续发展奠定良好的基础。

1. 完善公司治理，健全全面预算管理组织机构

现代公司治理不仅是提供公司各方面权力的制衡公司治理结构，更重要的是为公司提供科学决策机制，形成以股东、董事会、经理等相关利益方为核心，互相制衡的框架结构。实施全面预算管理，公司应建立预算管理委员会、预算管理办公室等预算管理组织机构，明确其主要责任。在煤炭企业中，公司总经理办公会是预算管理部门的最高决策层，其职能是：签发预算管理制度，审批公司年度预算，做出对预算管理进行改进和完善的决定。日常管理部门由对各个预算负有专业管理职责的有关部门组成，其职能是：根据公司预算管理委员会确定的预算目标、预算编制原则，组织预算编制工作，负责预算日常事务的协调以及跟踪，监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实行预算考核，对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

2. 完善预算管理制度，提高预算控制力

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。必须围绕企业预算，完善管理制度，提高预算控制力。预算编制只是实施预算管理的第一步，预算管理能不能得到落实才是关键。如果企业只有明确的预算目标，而没有相配套的管理制度进行控制和约束，也是难以实施的。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”，企业在生产经营活动中，将预算责任目标分解落实到每个责任主体，使各部门明确应该做什么，应达到什么目标，达成何种目标后才可以取得何种利益，严格执行各种预算，切实围绕各种预算开展经济活动。

3. 采用先进预算编制方法，提高预算管理水平

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。为了有助于企业战略目标的实现，企业在编制预算时必须根据实施预算管理的目的，结合具体单位、部门的实际情况，对不同经济内容的业务采用不同的预算编制方法，对于市场价格及市场份额不能确定的企业，应尽量采用弹性预算;对于市场比较确定的企业，则采用固定预算更合适。不同的预算编制方法适用于不同的情况，不能将预算编制方法模式化，不能搞“一刀切”。

4. 及时执行预算分析，规范预算调整程序

预算在执行进程中肯定会出现一定的偏差，需要对其原因进行分析和评估。由于外部市场环境发生变化，或是内部管理有了更高的要求，再或是公司战略决策发生了调整，预算与现实的偏差就会越来越大，就需进行预算调整。预算调整要严格其权限和流程。首先，预算执行单位对需要调整的预算提出专项说明;其次，预算管理办公室对提交的专项说明进行审议。充分考虑业务结构变化、或有事项对预算执行带来的影响，深入研究综合各方因素后，制订预算调整方案。

5. 建立与预算评价结果相对应的激励制度

考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。职工对企业管理制度不执行或不理解，主要原因之一是企业的奖罚不明。如果某下级部门超额完成任务，上级部门按规定奖励或对出现问题不按规定处罚，必然会挫伤下级部门和员工的积极性，使企业的经营缺乏活力和动力。再如，某煤炭企业集团规定了年度利润指标，其下属煤矿超额完成利润，在制定下一年度预算目标时，企业集团增加了利润指标，这种加码方式，如控制在合理的限度内还可以，如果超过了下属煤矿的生产限度，必然会造成“鞭打快牛”，让煤矿在开展生产经营时不得不先留有余地，不能最大限度地发挥作用。

6. 实现全面预算管理与风险管理的有机结合

全面预算管理体系本身就是一个风险控制体系，由于制定和执行全面预算的过程，就是企业使自身所处的经营环境和拥有的经济资源与企业发展目标保持动态平衡的过程，而这个过程所面临的各种风险需要预测和控制。在全面预算管理与风险管理的结合中，应本着“责、权、利”相结合的原则，划分各部门的风险管理目标;预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为风险控制的重点。

总之，由于地质地形、经济环境等因素影响，煤炭企业在推行全面预算管理过程中，必然与其他行业有不同之处，这就需要从现实出发，选择适合自己企业的全面预算管理模式，这样才能不断提高企业的全面预算管理水平，最终实现全面预算管理目标。

参考文献

[1]王化成.全面预算管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[2]吴云军.对企业推行全面预算管理的思考[J].河南科技,2005(10).

煤炭企业全面预算管理 第2篇

一、引言

煤炭产业的发展效益一直以来都是我国经济的重要组成部分，一个国家的煤炭产业前景的好坏，将直接反映这个国家能源和经济发展的整体水平。在我国煤炭企业资金管理及资本运作的过程，真正实现对于资金全面预算管理的比较少。因此，在煤炭企业建立健全全面预算管理体系做好成本预算，充分为煤炭企业的资金管理及资本运作提供依据。

二、煤炭企业成本的特点

煤炭企业为地下开垦工作，其成本结构比较繁琐而且容易发生改变，和另外产品相比具有一定的独特性。

(一)构成产品的主体不是原材料

煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料，例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等，都不能构成产物的主体，能够反复使用。

(二)成本受自然因素改变的影响较大

煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制，成本受自然因素改变的影响很大，辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深并下进行，往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制，在上述自然因素发生改变的时候，需要投人大量的人力、物力，提高成本支出。为了防止发生意外事故，确保生产工作的顺利实行，还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金，比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

(三)需要的劳动量很多，薪资费用比较大

因为许多客观因素，在我国，煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作，需要大量人员，效率却不是很高，而且由于环境的恶劣影响，比较大，劳动力的工作期限短，所以补助方面比较高，薪资费用已经达到总成本的百分之份十，在是我国所有行业中占首位。

(四)开采和掘进同时进行，掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大

根据如今的相关规定，矿山的采掘费用，除了少数的并巷工程基金以外，大多数是生产成本来承担，采掘的相关费用大概占总费用的百分之一十以上。通过实际证明，煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保比例关系。

三、全面预算管理模式和成本预算的内容

全面预算是一种煤炭企业预算体系，它以企业发展的基本情况，现阶段的资源配置，以及对未来发展的整体目标展望作为出发点，在一定程度上它更符合煤炭企业自身的运营状况，这种管理模式影响了公司在财务和市场方向的发展方向和未来趋势，数量和价值化是成本预算的基本特征，它是煤炭公司业绩福利的衡量标准，是内部事务了解原因和解决问题的出发点。煤炭企业的成本预算内容指的是企业在完成市场经营和企业资本预算后，将财务收集到的总信息进行整体预算的过程，企业在发展新项目之前进行相关的成本核算，涉及到财务工作中的方方面面，全面反映了企业现阶段的投资和经营状况，对提高企业资金合理化运用，改善状况发挥重要作用。

四、煤炭企业成本预算的特点

煤炭企业相对于其他行业不同的是，它的财务资金结构上会随着企业的环境而发生改变，成本资金在预算方面工作量大，而且步骤比较麻烦，煤矿企业的产品相对来说更具有自身的特色，独特性是其主要表现特征，具体内容如下:

材料消耗的辅助，煤炭企业材料主要的作用是帮助材料消耗，如，比较常见的塑料材料，工具或者木材等等，这此原材料都不能直接组成产品实物，而可以再次或者多次进行回收利用。

挖掘费用影响成本，根据我国现阶段的煤炭挖掘规定，很多企业在采掘过程中产生的大部分费用将由自己承担，只有额外的小部分由工程队负责，这此工程队负责费用仅仅是所用费用中的冰山一角，从企业财务部的相关记录中可以看出，保证采掘比例的平衡关系，是提高企业效益的有效手段。

煤炭生产受多种因素影响，煤炭产业是一种地下开采工作，这种行业注定或多或少都受到周围环境和自然条件的影响和制约，部分地区，地质岩石较多，且地处亚热带季风气候，周围环境比较潮湿，这种情况，开采的资金成本和人员物力也大大增加了，这此都在一定程度上影响了煤炭生产的成本预算。

比较大的工资成本，煤炭开采工作的进行通常要耗费比较多的人力和物力，与之相反的是劳动效率一直以来都出现比较低的情况，员工的工作环境经常是在煤，水或者瓦斯等大量灰尘的不良环境下开展作业，工作难度强度大，在这种发展状况下，员工的工资和相关的福利待遇就是对工作内容的补充，这样就影响了企业的成本预算。

五、煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法

煤炭企业成本预算是由企业的各个部门一同发挥作用，只有在高效的全面预算管理模式下，利用科学有效的成本预算方法，才能保证企业高速全面的发展，企业职能管理部门和财务部预算工作的正常衔接，如何建立合理有效的预算方法和手段可以从以下几点来具体实施 根据自身特色选择合理的预算方法，应该了解自身的生产运行模式，大力宣传成本预算的理念，加大相关人员的理财意识，从而降低企业煤炭运作成本，提高工作效率，将具体的企业利益收人进行严格的记录，鼓励人员提出新的预算方法，提高员工的`工作积极性，间接促进成本预算方法的改进和实施。

使用科学的管理方法，开展全面预算管理模式下的成本预算，首先，在煤炭企业中，可以通过科学高效的方法，在现代经济发展的趋势下，根据市场经济发展的情况，进行成本预算，从而提高成本预算的科学性和合理性，最大程度上规范财务部在成本运算方面的工作步骤，在全面预算管理的模式下，将企业资金的固定性、成本的可控制性以及变化的成本进行很好的管控，和更有成效的管理，这种方法，在一定程度上对员工的业务操作和自身行为具有一定的要求。

以企业发展为中心，以企业经营为目标，成本预算方法在制定时应该以企业的经营和发展作为前提和最终目标，遵循企业自身的发展规律，在符合自身特色的同时，根据市场经济的发展方向，尽可能满足整体的发展需求，严格按照相关的公司规定，保证执行工作的顺利进行，并对可能会发生的问题进行预测，减少故障的发生，根据实际的情况，灵活性的进行相应调整，将成本预算工作落人实处，为其他部门的项目开展工作打好基础。

在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制，首先应该制定完成的成本预算机制，将企业的成本预算和生产安全问题一起抓，提高煤炭企业自身的技术水平，保证企业煤炭的生产的质量和数量，让基层的员工对成本预算都有不同程度的了解，从而让企业管理者和基层员工能够团结一致共同努力，实现企业的盈利目标。在煤炭企业内部实行成本预算控制机制，应该根据企业自身的煤炭盈利情况，分配给每个部门不同的任务，充分利用成本预算的方法，将成本预算与员工的奖励机制融合在一起，实现企业的生产目标。最后根据完成任务的不同，实行不同的奖励方案，这样的方法能够提高员工工作的积极性，跟对未完成的工作和任务，进行检讨，一方面提高了员工的学习能力，另一方面加大了员工对企业成本预算的监督力度 。

六、结束语

浅谈煤炭企业的全面预算管理 第3篇

【关键词】煤炭企业；全面预算；问题；对策

全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将企业目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大程度上发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标，煤炭生产、经营是一项系统工程，涉及到企业管理的方方面面，从设计、生产（包括采煤、掘进、一通三防、机电等）辅助运输、材料供应、后勤及经营管理等，各个单位经营目标的不同和差异，造成各个单位管理追求的差异，为了保证企业总体经营目标实现，只有通过全面预算管理将煤炭企业各个单位、部门目标和企业总体目标协调、统领，从横向上将企业经营目标通过层层分解形式，落实到不同部门和单位，明确各个部门目标和任务，使得企业的经营目标细化为各个单位、部门的具体目标；从纵向看，通过预算目标的编制、审查、下达、分解、执行、控制和考核，能充分发动全员积极性，对企业管理具有重要作用。

一、煤炭企业全面预算管理的重要性

1.有利于实现煤炭企业战略目标

煤炭企业做为劳动密集型行业，从业人员多，各个部门预算、目标都不同，企业董事会或总经理办公会通常只下达年度利润预算，企业只有通过全面预算管理对企业战略目标进行一系列的经营活动计划安排，比如，利润预算是建立在销售预算和成本预算基础上，而销售预算就涉及到生产预算，涉及到煤质指标，这就涉及到原煤灰分和发热量，预算管理办公室通过将煤质指标分解到各个采煤单位，采煤单位明确了原煤质量预算，在日常生产中就会加强煤质管理，控制煤机割顶底煤，其他预算指标也是这样，通过各个生产预算、销售预算等细化分解，明确了各个部门目标，这样将企业战略目标和各个部门考核目标联系在一起，使企业每个部门、员工都明确了自己的责任和任务，使得宏观的企业目标变为一个个具体的微观目标，同时由于全面预算通过由“由下到上、上下结合”程序编制，使得每一个员工对企业目标更理解，更有执行力。

2.有利于煤炭企业对经营活动过程的控制

全面预算管理责任部门是按照業务部门职责设置的，要求企业将经营管理职责落实到具体部门，尤其是业务预算表现明显，通过部门和责任人落实企业经营管理目标，这样，从年初预算的编制、年中指标的控制，以及预算执行与指标偏差分析，有利于业务部门分析指标执行情况，找出原因，比如原煤煤质预算和实际发生偏差，预算管理办公室和采煤单位就要进行分析，是因为采煤单位为追求原煤产量忽视煤质原因，还是因系统原因比如没有建立单独排矸系统等管理上的原因造成，通过对责任单位、责任人的追究，使的企业目标实现有保障；是定额不合理造成，可以为下一步定额修订建立基础，同时也有利于部门重视对业务指标统计、分析，从而完善定额。改变过去侧重于事后分析变为过程调控，更有利于企业目标实现。

3.有利于实现煤炭企业内部资源配置

由于全面预算将笼统的企业目标通过层层分解，落实到具体部门和人员并对具体部门和人员进行考核，而随着企业的发展，规模的扩大，要使企业资源合理配置，避免形成企业资源的浪费、闲置，正是通过全面预算管理，使企业对未来使用资源进行合理配置，并通过考核等各种方式达到企业资源合理配置。如原煤质量结果和预算发生偏差，通过对煤质管理部门和采煤、运输等单位的考核，既加强了煤质管理，避免了矸石等流入煤流增加运行成本等。

二、煤炭企业的全面预算管理体系

煤炭企业全面预算管理通常包括以下步骤：

1.预算编制阶段

每年10月左右，生产矿井预算管理办公室对编制下一年度预算提出要求，由矿上各个部门根据下一年采场等情况编制各部门预算，其中生产技术部门根据采掘接替等情况编制下一年原煤产量、掘进预算，在此基础上，一通三防部门编制瓦斯治理预算，资环部门根据生产预算编制地面搬迁等相关预算，煤质管理部门根据生产预算编制原煤煤质预算，报矿预算办公室汇总，经预算办公室初审后汇总后报矿预算委员会。

2.预算初审阶段

矿井预算办公室根据矿各个部门编制汇总的年度预算提交矿预算委员会审查后，预算审查会议由矿长组织，分管矿长、各总师参加，会议由矿井各部门首先就生产预算编制基础、困难、需要解决的问题进行汇报，矿井其他部门、各总工、付矿长、矿长提出修改意见；预算办公室根据修改意见重新编制并矿预算办公室研究。

3.预算审查阶段

集团预算委员会由总经理组织，集团各部门、各总工、分管付总经理参加，主要对各矿预算真实性、合理性进行审查，在此之前，集团各部门按各自职责进行审查，如集团生产部门对生产预算审查、人力资源部门对劳动用工及薪酬预算审查、财务部门对其他成本费用审查等，并对审查结果由集团反馈各矿，由各矿根据反馈结果重新上报。

4.预算下达阶段

年末，集团公司结合企业长期规划，在各矿按照集团预算委员会审查意见修改后重新上报集团，由集团汇总下达各单位下一年预算，主要是利润、成本预算。

5.预算指标分解阶段

在集团预算下达后，各矿预算办公室对预算指标进行分解，包括分解到各月和各个单位，使得全矿预算指标和各个部门、单位指标闭合；年度预算和季度、月度预算闭合。从而保证全矿年度预算落实。

三、煤炭企业全面预算管理存在的问题

随着企业发展，对企业经营管理要求提高，全面预算管理重要性越来越被人们认识，但从执行看，还存在以下问题需要改进：

1 对全面预算管理认识不够

认为预算管理就是单位经营管理部门事情，甚至认为就是单位财务部门的事情，没有认识到全面预算管理和每个人都密切相关，企业经营目标实现是与每个班组、科区经营目标完成密切相关。表现在基层单位上报预算敷衍了事，预算水分大，没有参考价值，上下博弈，基层单位不注重对各项定额修订和完善。

2.预算执行刚性不强

由于煤炭企业属传统劳动密集型行业，在实践中重生产预算，轻成本、利润预算，职工对利润预算没有认识，认为和自己没有关系。在执行预算发生偏差时，往往是领导个人一句话就进行了调整，没有经过预算管理委员会审查，从而降低了预算的严肃性。

3.全面预算管理机构不健全。煤炭企业普遍存在着对预算管理重视不够，有些企业没有设立全面预算管理机构，有些企业虽然设立了预算管理机构，但普遍认为这是单位财务部门事情，因此预算管理机构在财务部门。预算管理往往由经营负责人或总会计师负责，不是由企业董事长负责，从而在企业内部不受重视。

4.预算编制和执行缺乏可操作性和客观性。

预算指标和实际脱节，缺乏可操作性，一方面源于编制不合理，在预算编制过程中，一部分煤炭企业仅仅是对以往历史数据加减，确定预算指标，没有分析企业经营的外部环境和内部环境的变化，包括国家政策法规变化、行业增长需求变化、供应商和销售商变化、企业内部资源采场条件变化等等；另外对预算没有实行动态管理，造成年初预算在年终差异较大，没有对预算实行滚动管理，业务部门和财务部门缺乏沟通协调分析等。

5.预算考核有待加强

从煤炭企业预算执行看，考核激励机制有待加强，表现在个别单位预算完成差，进行处罚，主要领导一句话就可能免于处罚，从而失去了预算的严肃性。

四、加强煤炭企业全面预算管理的措施

1.加强宣传，树立预算意识

首先企业领导者要有预算意识，在日常工作中要做到无预算不得列支，其次要加強宣传必要时组织对职工培训，使职工有预算意识，了解自己所在单位、班组预算指标，只有使职工了解所在班组预算指标并和职工利益挂钩，才能使职工树立预算意识。

2.加强预算执行的刚性，提高预算严肃性

要真正做到没有预算不能支出，首先是领导尤其是主要领导要遵守预算，尤其在部门其他目标和预算产生冲突时，职能部门从自身利益考虑，往往要求调整预算，因为煤矿由于安全考核结果和部门及分管领导薪酬利益挂钩，安全工作又是地方政府和企业工作重中之重，部门和分管领导往往超标准加大安全投入，不计较费用投入，以安全威胁掩盖预算执行不力；同时预算应该实行滚动动态管理，加强考核。预算指标要尽量和最小单元组挂钩，做到横向到边、纵向到底，只有各个单元组明确了自己的预算并通过强化考核，才能使得各单位重视预算；第三：要加强分析，对预算执行过程以及预算执行完毕要分析，找出预算和实际差异并分析原因等，是预算指标不合理造成还是执行不力造成预算指标完不成等。

3.建立健全预算管理机构

预算管理是一项系统工程，要建立预算权威性，必须建立在企业董事会领导下的预算管理委员会，克服目前煤炭企业普遍存在的由企业总经理或总会计师担任主任的预算管理委员会，预算管理委员会应该有分支机构，包括生产预算、销售预算、投资预算、人力资源预算等等。通过预算管理委员会及其分支机构，建立预算动态管理机制。

4.提高预算管理水平，做到预算指标先进合理

预算编制是否合理，不能就预算而预算，首先应该建立在企业业务流程合理的基础上，比如薪酬预算，不仅包括各个岗位薪酬标准是否合理，这就涉及到人力资源管理，企业必须对整个企业岗位工种建立标准，要根据各个岗位艰苦程度、责任大小、难易等进行分类，这就要求企业完善薪酬管理；同时企业应该对企业用工开展定员、定编、定岗，合理制定各个岗位用工量，这就涉及到企业劳动用工管理；其次要健全各种定额标准，包括材料消耗定额、劳动用工定额等，企业可以利用计算机等现代化信息手段加以完善各种标准及定额。

5.加强预算的严肃性 建立预算激励考核机制

考核是企业各种制度发挥作用的重要手段，要使预算发辉作用，让人人肩上有担子，首先要建立明确的考核制度，包括考核形式、标准、形式、使参与考核部门、职工了解；其次要奖罚分明，对预算执行好的单位和人员奖励，对预算执行不力单位和人员处罚，提高员工积极性，从而形成良性激励机制。

参考文献：

[1]杨军.煤炭企业全面预算管理的措施分析.现代经济信息，201401期.

煤炭企业实施全面预算管理探析 第4篇

一、全面预算管理的内涵

全面预算是由多项预算构成的体系, 是企业经营决策和目标规划的数量说明和具体化, 是用数量形式集中又全面地反映企业在未来一定期间的全部经济活动及其成果, 是业务计划价值化、数量化的表述与安排, 是业务计划的数学化分解, 它提供了一个衡量实际业绩的基准点, 使经营决策方案在全面预算中得到体现并落实。全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面:

首先, 内容全面。企业生产经营的各个层面都离不开预算, 涉及到与日常生产经营活动密切相关的销售预算、生产预算和费用预算, 及与企业发展相关的资本预算。其次, 参与编制的人员全面。企业经营目标及各部门具体预算的编制, 都要求领导、业务人员全面配合, 包括财务人员, 计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。再者, 预算的全程性。全面预算不只是设定预算指标、编制预算, 更重要的是利用预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价, 更好地发挥全面预算对经营活动的指导与管理作用。

全面预算管理, 是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;它体现了企业的“经营思路”和“经营责任”;是相关单位间的业绩“合同”和业绩“承诺”;成为企业内部的一项“管理机制”与“管理控制”工具。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一) 实施全面预算管理能够为实现企业目标提供计划, 煤

炭企业作为一个有机的生产经营系统, 是由若干个子系统 (职能部门) 构成的, 达到企业整体的经营目标, 要求企业须遵循目标一致的原则, 明确各职能部门的具体工作目标。而明确目标是否达到, 就需要靠预算这一度量手段, 来度量目标完成情况。预算作为计划的数量化, 即明确了企业一定时期的经营总目标, 又明确了各部门的具体分工和努力方向, 使企业的经营计划有个全面的框架, 从而调动员工的积极性, 使他们各尽所职, 努力完成自身的工作目标, 最终确保企业目标的实现。

(二) 全面预算管理具有沟通和协调, 提高执行效率的作

用, 通过实施全面预算管理, 明确各单位的分工, 可减少各单位操作中的矛盾, 避免部门之间出现不协调的情况, 提高运作效率。预算指引企业成员行动方向, 使企业内部全体人员更加明确该如何达成企业的总体目标, 不同级别、不同单位之间预算信息的传递、协调, 有利于企业的整体活动, 使部门行为更加有序进行。通过预算编制协调企业资源, 使资源达到最优配置, 并通过预算的执行控制、分析、调整, 使企业实现整体战略目标。

(三) 全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的

经济活动, 全面预算管理通过下达预算目标, 可以控制和约束各部门的行为, 并且通过预算, 执行过程控制、及时调整及纠正偏差, 确保年度经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等方式, 使企业内部责、权、利关系得到全面规范, 完善企业管理机制。同时, 实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段, 有利于减少企业风险。

(四) 全面预算有利于提高积极性, 起到激励作用。

同时, 为企业对各部门的考核提供了依据, 企业可以根据全面预算的完成情况, 在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上, 进行具体的分析;根据实际情况进行总结, 在企业范围内统一调整预算或改进自身的工作, 分清责任、评定业绩、实行奖惩, 调动各部门为完成预算目标工作的积极性。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题及建议

(一) 存在的问题

1、对全面预算管理的概念认识不清, 将全面预算管理与企业经营计划混为一谈。

2、预算基础体系不规范。3、预算编制方法模式化。4、预算执行过程中缺乏调整。5、缺乏预算的业绩评价。

(二) 煤炭企业实施好全面预算管理的建议

1、保持两个目标一致, 即全面预算总目标与企业经营的目标一致。

为了把预算管理工作真正做到客观有效, 最大化发挥其管理作用, 必须注意保证两个层次的目标一致, 第一层次是把全面预算的目标和企业的经营目标保持一致, 第二层次将各预算单位的目标和全面预算的目标保持一致, 防止企业内部单位、部门、责任中心, 在编制预算时偏离了企业的经营目标, 使个体的利益最大化, 而没有实现整个企业集团的利益最大化。

2、保持良好、有效的沟通。

预算成员单位在从编制、执行到评价的全过程, 要进行有效沟通。预算成员单位的有效沟通, 程序上可以利用预算的筹备会议, 充分传达预算的精髓, 通过预算的编制准备会议, 将全面预算的总目标和各成员单位的目标细分, 通过编制协调会议, 把预算的详细数据进行调整确定, 并汇编通过, 最后由预算管理委员会审核, 领导审批。

3、建立完善的编制、评价体系。

在编制预算时参考本企业相关的历史信息, 对照行业的先进标准, 结合预算年度的实际情况, 提出系统、科学、合理的有效编制和评价标准体系, 使预算的编制有充分的依据, 操作有准确的度量。

4、建立责任会计的辅助核算体系。

责任预算的数据归集和考核对象, 是各级责任中心。责任中心的基本类型有:利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。建立起科学的责任中心体系, 根据预算单位的数量, 及其权责的范围、下放给各级管理人员决策责任的性质, 及层次来划分, 最终通过各层责任中心预算目标的实现, 实现企业整体的经营目标。

四、总结

总之, 全面预算管理作为一种现代化的管理方法, 是煤炭企业提升全面质量管理战略中不可缺少的财务控制手段之一, 其适应了科学发展、持续发展的要求, 在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了重要作用。但由于煤炭企业实施时间还不长, 还有待在实践中总结经验, 进一步改进和完善该管理体系。深入有效地实施全面预算管理制度, 使企业的资源使用率达到最大化, 经营管理踏上有序可控新台阶。

参考文献

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2009

[2]刘会丽.煤炭企业实施全面预算管理的有关问题研究[M].北京:煤炭工业出版社, 2009

[3]彭丽鹤, 徐若鸿.如何编制企业财务预算[M].中国经济出版社, 2010

企业全面预算管理论文 第5篇

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据;全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算;目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来;指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制;其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标;第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来;第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性;第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责;第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差;对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现;第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

关于加强煤炭企业预算管理的探讨 第6篇

【关键词】煤炭企业 预算管理 预算编制 生产经营

一、企业预算管理的内涵及重要意义

（一）预算管理的内涵

随着企业的改制和主辅分离的不断深化，实行预算管理，提高企业管理水平并促使企业效益最大化，已成为各大企业的共识。

所谓预算管理，就是“利用预算对企业各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。具体包括经营预算、资本预算、财务预算和筹资预算。

（二）预算管理的重要意义

贯彻计划，实行预算化管理，是企业一种重要的管理工具，它的重要意义在于：第一，制定计划。预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流。总预算能协调组织的生产活动，使管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，触及到企业的各个部门；第三，有助于业绩评价。通过预算管理各项目标的预测、组织和实施，促进企业各项目标的实现，不断提高和优化各项目标，是体现企业业绩的一种较好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，激励员工完成企业的经营目标。总之，实行预算管理，对企业了解自身情况，有效调动和分配资源、把握机遇及抢占先机都具有十分重要的意义。

二、煤炭企业在实行预算管理中存在的主要问题

目前，在市场经济的大环境中，煤炭企业由于所处的地位、风险、获利能力以及行业的管理要求存有差异，这就造成企业在实施预算管理中还存在诸多问题：

（一）一些企业对预算管理体系的重要性认识不够

在实行预算管理的控制机制时，管理者为实现企业价值最大化，不仅要关心企业当前的经济效益，更要为企业制定好规划，谋略企业未来的发展前景。因此，管理者对企业的控制和规划要在企业生产经营活动的全过程中，并整合企业的现有资源，改善企业的生产状况，促进企业经营质量的提升。

（二）现有预算管理制度有待于充实和完善

目前多数煤炭企业内部的营业预算、资本预算和筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是企业内部或某项业务的专项管理，其结果是企业整体预算体系不能很好地建立，这不利于企业的整体预测和战略目标的实现。

（三）预算管理信息化程度不高

缺乏一套先进的全面预算管理软件，仅靠excel表格随时记录和更新预算执行结果。这样不但工作量剧增，而且由于结果更新的不及时和缺乏有效的手段保证流程监管，导致预算控制不能实时监控，每月或每期都要进行预算调整。

（四）偏重模式，忽视内涵与实质

预算编制必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法，如弹性预算、滚动预算和概率预算等。目前大部分煤炭企业的预算编制简单采用增量编制的方法，预算的编制和下达缺乏客观依据，预算指标值难以成为考核和评价企业经营业绩的有效基准。结果所编制的预算准确性差，要么过高难以完成，要么过于松弛难以发挥应有的作用。

（五）缺乏有效的监督和激励机制

许多煤炭企业在预算执行中，没有将其作为组织子公司或其二级单位生产经营的依据，使预算失去其应有的严肃性。而且对预算执行结果的考核指标不具体，考核标准不全面，奖惩措施也无法落实到位，严重影响了预算管理激励机制作用的发挥。

三、加强煤炭企业预算管理的措施

要解决煤炭企業在预算管理中存在的问题，使预算管理工作能极大促进企业实现较高的经济效益，笔者认为，应至少从以下几个方面努力：

（一）提高对预算管理的认识

向所有单位员工阐述实行预算管理的重大意义，使每位员工认识到实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制和自我发展机制的有效方法，是现代企业管理必要的一种管理体制，既能实现企业价值最大化，也能使员工的能力得到充分地发挥。

（二）完善预算管理组织体制，建立预算管理委员会

为从组织体系上保证预算体系的建立，企业应成立预算管理委员会，由董事长挂帅，总经理直接领导，主管财务的副总经理、总会计师和各职能部门主管人员组成。预算管理委员会是整个预算管理体系的中枢机构，具体要对企业的预算目标和政策制度的审查考核及协调预算执行过程中存在的问题等全权负责。企业内部的各基层单位是预算管理的执行单位，要在预算管理委员会的直接领导下，对本单位、本部门的预算目标负责组织和实施，接受上级检查考核，保证预算目标的实现。

（三）明确预算编制的原则

预算的编制要与企业的发展战略相协调，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，保证各项经营活动的数据来源准确无误。要以企业经营目标为前提，以财务管理为手段，力求达到全面完整。既坚持实事求是的态度，又体现积极进取的精神，使企业各项预算指标具有科学性、严肃性和可靠性。

（四）加快管理信息化进程，为预算管理提供技术支持

实行预算实时控制，必须要有功能强大的计算机网络系统的支持。只有运用计算机网络技术，才能更好地对预算管理进行实时传输、实时监控，建立事前预测、事中监督、事后分析的预算管理体系。煤炭企业应开发一套先进的适合本企业发展的预算管理软件，实现会计核算系统与预算管理系统的连接，建立起预算管理网络系统，推动预算管理信息化改革，为高效地进行预算管理提供一个现代化的技术平台。

（五）把握预算内容编制的重点

预算内容要以营业收入、成本费用和现金流量为重点内容。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，其预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；而对制造成本和期间费用的控制是企业管理的基本功，它可以反映出企业的管理水平和生产状况。现金流量则是企业在预算期内全部经营活动正常运行的保证，否则预算管理就会出现资金断流，使企业陷入困境。

在企业的预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，杜绝没有资金来源或负债过大的资本预算。

（六）建立健全内部规章制度和严格考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益

煤炭行业各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，节奖超罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是，并认真分析原因，并向预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业持续健康发展。

参考文献

[1]张长胜.企业全面预算管理（第二版）.北京：北京大学出版社.2013.1.

[2]李永辉.关于加强全面预算管理的几点看[J].经济师，2010，（7）236-237.

[3]司嵘.浅谈全面预算管理在我国企业中的应用.现代经济信息.2010年第23期.

[4]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析.河南社会科学，2010，（5）.215-217.

煤炭企业全面预算管理 第7篇

一、理论基础

全面预算管理是通过预算这一主线对企业整体及各部门的各种财务及非财务资源进行控制、反映和考评的一系列活动的总称, 它通过对企业资金流、实物流、资源流和信息流的优化整合, 以实现资源的合理配置、降低经营风险、有效节约成本、提升企业战略管理能力。全面预算管理作为一种现代的全过程、全方位、全员参与的企业管理模式, 它以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础, 以经营、财务预算指标为依据, 是一个复杂的系统工程。

定额管理是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。定额是企业生产经营活动中, 对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。通过定额标准的制定, 可以为企业成本控制提供统一、规范的标准, 为企业经营者的决策、全面预算的编制及内部控制提供科学的依据, 为经营考评提供参考标准。制定科学、合理的定额标准, 是企业降低成本, 提高经济效益的重要手段, 是实施精细化管理、全面预算管理的基础, 是提升管理水平, 完善管理体制的重要措施。

全面预算与定额的管理侧重点不同, 全面预算管理侧重的是从企业总体的角度掌控资金的使用情况, 以便于各部门之间进行协调, 保证目标的实现。定额管理虽然也涵盖企业经营管理的各个方面, 但它侧重于企业个体的单位消耗量和单位消耗金额。两者比较而言, 全面预算管理属于宏观层面的, 定额管理属于微观层面的, 相对于全面预算管理来说, 定额管理从作业层面提出了更加精细化的管理要求, 它可以精确到对某一个型号螺栓的消耗量和消耗金额的控制。由此可见, 定额管理是全面预算管理的基础, 定额标准制定的质量高低直接影响着全面预算编制的准确性, 通过制定高质量的定额标准, 可以全面提升预算管理的有效性和控制力, 为企业成本的控制奠定坚实的基础。

二、煤炭企业全面预算管理存在的问题

随着我国全面预算管理理论研究的不断深入和发展, 全面预算管理逐渐受到企业的认可和推广, 在各行各业得到广泛应用, 尤其是在大型的煤炭集团公司。但定额管理却很少受到企业的重视, 许多煤炭企业的全面预算管理体系中几乎没有定额标准体系, 部分煤炭企业依然采用以产品为核算对象的传统定额制定方法, 而这种方法已经不再适用如今的煤炭企业。由于缺少定额管理, 造成了全面预算管理在编制和应用过程中普遍存在以下问题:

(一) 预算编制不充分

煤炭企业全面预算的编制模式分为自上而下、自下而上、上下结合三种, 无论采用哪种模式, 都需要对预算的目标进行分解和量化。由于煤炭企业经营环境和地质条件复杂多变, 在没有定额标准体系的全面预算管理编制过程中, 许多数据的预算标准只能根据经验估算和历史数据, 对总目标的分解、量化缺少客观的依据, 影响了预算编制的质量, 进而导致了在经营环境和地质条件发生变化后无法有效执行已有的预算。

(二) 预算评审缺乏依据

煤炭企业预算编制完成后, 需要对预算的编制金额进行评审。但由于缺乏定额标准, 只能对预算的总体金额的合理性进行评审, 对采、掘、机、运、通等某个具体的作业环节的预算编制是否合理无法有效评审, 进而影响预算的评审质量, 为后期预算的有效执行带来一定的影响。

(三) 预算执行缺乏标准

在预算的执行过程中, 需要调动各级责任人的积极性, 强化责任意识, 完成预算目标。但由于缺乏具体的定额参照标准, 企业预算部门职能了解到预算的整体执行情况, 无法具体了解具体部门甚至区队的预算执行情况, 不能对预算的执行进行深层次的分析。下属各部门在预算的执行过程中, 只有一个本部门预算总数的概念, 不能将其有效的分解到各个具体环节, 从而容易导致预算执行的超前或者滞后的现象发生。

(四) 预算缺乏动态控制

目前, 许多煤炭企业的预算主要以静态预算为主, 全年预算和月度预算一旦确定便不再更改。如果遇到生产技术条件的变化, 按照该预算进行考核则会与实际情况产生很大的偏离, 不利于安全生产的有效开展。如果能够制定适用的定额标准并进行动态管理, 当各作业环节出现特殊情况时, 能够及时调整预算, 保证煤炭的安全生产。

三、煤炭企业定额标准体系构建与制定

(一) 煤炭企业定额标准体系构建

近年来, 随着机械化开采水平的不断提高, 传统的定额编制方法及标准已不能满足现代化高产高效煤矿发展的要求。由于煤炭开采过程中地质构造多变, 作业环境变化大, 生产工艺复杂等诸多因素影响煤矿生产成本, 传统的定额制定并没有与成本发生地点的空间特征、劳动组织和生产过程相联系, 故其计算的结果存在发生地点不详、资源消耗用途不明、责任不清等问题, 无法准确分析预算执行过程中存在的深层问题。鉴于此, 本文根据现代化煤矿成本核算体系, 遵循系统性、科学性和适用性等原则, 对煤炭企业的各个关键环节采用恰当的编制方法, 将定额标准与煤炭企业的全过程控制结合起来, 为全面预算管理的有效实施提供科学的参考依据和标准。

通过对定额管理理论的梳理, 结合近年来参与煤炭企业定额标准的制定研究, 可将煤炭企业定额标准体系分为消耗定额、劳动定额和费用定额, 具体的定额标准体系如图1所示:

消耗定额主要包括材料消耗定额、水消耗定额、电消耗定额, 它是指在一定的生产、技术和管理条件下, 完成单位工作量, 合理消耗物资的数量标准。材料消耗主要包括配件、木材、油脂及乳化液、火工品、建工材料、专用工具、大型材料、支护材料、其它材料共九大类;水消耗主要包括采煤、掘进、运输、通风等作业环节的用水;电消耗主要包括综采面、掘进面、辅助生产的电力消耗等。

劳动定额是指为一定范围工种的职工预先规定的, 在一定生产技术组织条件下单位时间内完成合格劳动成果的数量标准, 或为完成单位数量合格劳动成果所预先规定的劳动时间消耗标准, 包括直接工、辅助工劳动定额。

费用定额主要包括营业费用定额、财务费用定额、管理费用定额三部分, 制定方法是依据往年费用使用情况, 结合生产经营实际, 采用趋势分析法, 确定每年变化幅度, 制定定额, 或者采用统计分析法制定定额。

(二) 定额标准的制定步骤

定额标准在制定的过程中要根据煤炭企业的生产工艺流程及特点, 结合不同类别定额的特征, 选用科学合理的方法分别制定相应的定额标准, 其具备制定步骤如下:

(1) 明确定额标准的制定对象。煤炭企业的产品主要以原煤为主, 开采过程中所耗用的材料种类多达几万种, 且不同环境和工艺下所采用的材料也有所不同, 但消耗的材料并没有构成产品的实体, 因此在制定定额标准时, 不能以产品作为对象, 而要根据煤矿成本动因, 把定额的制定深入到采煤、掘进、机电、运输、通风等每一个作业环节, 以作业为核心, 分析作业, 制定作业定额标准。

(2) 选择科学、合理的编制方法。科学、适用的定额编制方法的选择是制定精确的定额标准的基础保障, 在方法的选择过程中, 应根据不同类别的定额选择不同的制定方法。煤矿消耗定额的制定应引入作业的概念, 分析煤矿各项作业的消耗, 而不是单纯分析最终煤炭的产量。具体步骤是:首先划分煤矿的各项作业, 然后根据资源动因确定定额的表现形式, 最后选择具体的定额制定方法。消耗定额的制定主要采用实际查定法、经验估计法、统计分析法与技术测定法;劳动定额主要采用类推分析法、经验估计法、统计分析法与技术测定法;费用定额主要采用趋势分析法、统计分析法。

(3) 实地调研, 收集、处理数据。定额标准的制定需要大量的 (不少于连续的三个会计年度) 历史数据作为依据, 需要对各个作业环节、各个区段队的作业消耗进行数据收集、处理。尤其对于消耗定额和劳动定额的制定, 需要针对不同作业层面的生产工艺流程、支护方式、断面等进行井上井下的实地调研, 为后期定额的制定提供直观的参考。

(4) 制定各级部门的定额标准。通过调研及数据的收集、处理, 采用相应的编制方法, 结合矿井的生产工艺、技术条件等因素, 初步制定各级部门的定额标准, 与各部门负责人进行讨论、根据实际情况对定额进行修正、完善, 并确定最终的定额标准, 使其能够准确反映一定时期、一定条件下的正常消耗水平。

四、基于定额的全面预算管理建设

(一) 建立健全定额管理机构与定额管理制度

煤炭企业可根据自身规模大小设置定额管理机构或者配备专职的定额管理人员, 完善定额管理制度, 对定额管理的职责、编制要求、编制方法、编制内容、评审程序、发布、执行控制、反馈分析、绩效考核、调整修正等方面进行具体的规定, 建立清晰的定额运作规程, 明确各级负责人的职责, 确保定额管理的顺利实施, 为全面预算管理的编制提供精确的基础数据保障。

(二) 充分利用定额管理开展预算执行分析

企业在定额的实施过程中, 可通过设置定额指标, 为生产经营管理提供指导。定额管理应根据“二八原则”, 针对消耗量多、金额较大的指标进行重点管理、监控, 突出重点, 提高定额的应用效率。及时的将定额的执行情况与预算的执行情况进行对比分析, 从总量和个体两个层面深入分析全面预算在执行过程中存在的问题, 并通过定额管理找出问题的原因, 及时采取有效的措施解决问题, 进一步提升全面预算管理水平。

(三) 借助定额管理, 审慎调整预算

由于煤炭企业地质条件、煤层赋存条件、支护方式等因素的不断变化, 都会对定额标准的制定带来较大的影响, 尤其是消耗定额和劳动定额。因此在定额的制定过程中, 通过精细划分煤矿生产的各个作业, 分析各个作业的影响因素, 确定与不同影响因素相对应的定额对象标准, 制定作业定额, 可以实现定额的动态化应用。随着煤炭生产技术条件的不断变化, 预算在执行的过程中可能出现不适应企业发展的情况, 甚至会产生反作用, 阻碍安全生产。预算的编制是以定额标准为基础, 因此随着定额标准的动态调整, 预算管理部门应根据定额标准的变化及时发现问题, 积极审慎的对预算进行修正和补充, 充分发挥预算的作用。

参考文献

[1]张瑞、丁日佳:《基于作业的煤矿材料消耗定额制定研究》, 《中国煤炭》2009年第7期。

[2]张瑞、丁日佳、江书军:《煤矿定额制定存在的问题及对策研究》, 《中国煤炭》2011年第12期。

煤炭企业全面预算管理 第8篇

全面预算管理是管理会计研究的重要内容, 自20世纪60年代引入我国以来, 成为强化企业内部控制不可替代的工具。尤其是90年代以后, 从计划经济到市场经济的重大体制改革使企业在拥有更多自主权的同时也面临着更复杂的市场环境, 迫使企业充分认识全面预算管理的重要性, 因此如何通过全面预算管理来提升企业管理水平, 就成为了企业管理中的新课题。

二、全面预算管理的必要性

“人无远虑, 必有近忧”, 然而极少煤炭企业的管理者能认识到全面预算管理的作用, 即便少数开明者有些耳闻, 也只是片面地认为全面预算管理就是通过讨价还价制定最低支出指标。而真正意义上的全面预算管理是以业务为主导, 根据为企业所带来经济利益的流入量大小来决定各项资源的配置, 并以此控制和考核企业的经营活动, 具有无可替代的作用。

1.确立目标, 便于绩效考核。煤炭企业的全面预算管理以企业的战略规划和经营目标为着眼点, 通过编制全面预算来实现目标的进一步量化, 帮助员工明确企业的战略方针和在完成企业总目标中各自的具体任务, 再与绩效评价相关联, 通过定期和不定期的考核将实际结果和预算数据相比较, 总结差异反映问题, 为编制下期预算提供参考数据, 不但保证煤炭企业当期预算目标的实现还能有效改善对企业未来的管理。

2.优化资源配置。煤炭企业通过对市场和企业战略进行全面、动态地监测与评估, 因势利导, 根据市场变化调整企业的预算指标围绕科学的预算目标有效地配置、整合企业的人力、资金、信贷、销售渠道等资源。

3.改善部门沟通控制。煤炭企业的行业特点是规模庞大, 人员冗杂, 全面预算管理具有“交互式一体化”的特点, 各个部门、各个员工之间只有相互沟通、互相协调才能避免无效工作, 促进各个部门相互协调, 你中有我, 我中有你。

三、煤炭企业在全面预算管理执行过程中易遇到的问题

1.缺乏全民参与意识。部分煤炭企业的领导只顾抓安全生产对预算管理工作缺乏足够的重视, 其他管理层和大部分员工也片面认为全面预算管理只是财务部门的事情。全面预算只有与企业的管理结合起来, 才能充分发挥应有的管理作用, 而且财务部门只是企业的职能部门, 并不真正地参与到企业的生产经营过程中, 若只是由财务部门完成预算并进行实施, 无疑会造成企业预算软约束, 导致预算脱离实际, 缺乏公信力。

2.缺乏必要组织体系保障。预算编制作为煤炭企业实施全面预算管理的基础和起点, 若是制定不合理, 会像“多米诺”骨牌一样造成一系列连环失误, 但是在煤炭企业的组织体系中没有相应机构专门从事预算的编制与考核, 以确保全面预算的科学性与执行力度。

此外, 内部审计部门不够健全, 审计范围不够全面完整, 导致难以保证预算编制中信息采集的完整性和可靠性, 预算执行的严肃性也无法为预算调整提供参考信息。

最后, 缺乏健全的控制机制导致各部门“小团体主义”之风盛行, 为了完成自己的预算任务, 保守上报效益指标, 虚报成本费用指标, 造成预算指标宽严失当。

3.预算编制过程中主观因素影响过大。比如在确定煤炭销售收入预算指标时必须考虑两个因素:预计的销售量和预计的销售单价。它们都是预算管理委员会根据企业销售部门提供的历史资料加上对未来的主观判断综合得出来的。

历史资料反映的是过去的实际状况, 不可避免的带有滞后性, 而影响对未来主观判断的因素也多元复杂。第一, 从顾客角度, 未来市场上顾客的偏好不是一成不变的。第二, 从竞争者角度, 近两年煤炭产业优化整合, 不少煤炭企业被兼并, 竞争者分析日益重要。无论是和本企业“交过手”的老对手, 还是觊觎本行业利润, 准备进入来分一杯羹的潜在对手都是企业之外的不可控因素。

总之, 过多的主观因素渗透在预算过程中, 难免使编制的预算结果的客观性与科学性大打折扣。

4.预算指标“刚柔相济”度把握不好。煤炭企业受国家宏观政策等方面影响较大, 当代经济又瞬息万变, 自身经营过程中也难免会遇到始料不及的突发状况, 若是赋予了预算指标过多的刚性, 墨守成规地一味坚持原来的预算指标无疑是自取灭亡。但如若柔性过多, 也会造成各部门擅自改动预算指标, 从而失去预算管理的意义。

四、加强全面预算管理的建议和对策

(一) 领导重视、全民参与。

推行全面预算管理是为了实现“分散权责、集中监管”, 将企业基层单位的经营活动引导到企业整体目标上, 使预算的执行与企业战略目标的实现同时进行, 所以全面预算管理不是可有可无的, 上至企业最高领导, 下至各个部门的普通员工都是全面预算管理的一份子, 都应该积极参与到这一过程中来, 积极地为实施全面预算管理献计献策, 直接或间接地参与全面预算管理的全过程。

(二) 建立健全组织机构。

第一, 煤炭企业应该设立专门的预算管理委员会并明确其职责范围, 要求企业所有部门参与预算的制定并让领导掌握最后决策权, 这样可以促进信息最大范围流动和更为细致的沟通, 增强预算的客观性、科学性和可操作性。第二, 切实发挥内部审计部门监督作用, 审计内容是预算编制中信息采集的完整性和可靠性, 预算编制结果的科学性和准确性, 预算执行的严肃性以及预算调整的及时性。审计对象则不仅包括各个预算执行部门, 还要包括预算制定部门, 使其对编制的预算质量负责。加强审计监督作用有利于维护预算严肃性, 防止阳奉阴违现象的产生。第三, 建立合理的预算控制机制, 既不能使全面预算管理僵化不变, 也不能稍有变化就调整。同时使各部门的责任与义务更加分明合理, 防止不顾及企业整体利益的“小团体主义”。

参考文献

[1]雷晓霞.推行全面预算管理的思考.会计之友, 2011 (15)

[2]陈海明.论民企实现全面预算管理的利与弊.现代商业, 2011 (6)

[3]崔玉栋.浅说煤炭企业全面预算管理.会计之友, 2010 (11)

煤炭企业全面预算管理 第9篇

一、煤炭企业成本的特点

煤炭企业为地下开垦工作, 其成本结构比较繁琐而且容易发生改变, 和另外一些产品相比具有一定的独特性。

第一, 构成产品的主体不是原材料。煤炭企业开垦中主要运用的是辅助材料, 例如木质、坑木替代品、大型材料、特殊材料等, 都不能构成产物的主体, 能够反复使用。

第二, 煤炭的出产会受到地形结构、贮存、储存量等各种因素的限制, 成本受自然因素改变的影响很大, 辅助资金比较大。煤炭的生产工作是在深井下进行, 往往受到水、煤气、煤层顶部、坍塌、断层、煤粉等自然因素的限制, 在上述自然因素发生改变的时候, 需要投入大量的人力、物力, 提高成本支出。并且, 为了防止发生意外事故, 确保生产工作的顺利实行, 还需要增加部分协助生产以及安全保障的资金, 比如通风、灭火、照光、防尘等费用。

第三, 需要的劳动量很多, 薪资费用比较大。因为许多客观因素, 在我国, 煤炭开垦工作一直都是劳动量比较大的工作, 需要大量人员, 效率却不是很高, 而且由于环境的恶劣影响, 困难比较大, 劳动力的工作期限短, 所以补助方面比较高, 薪资费用已经达到总成本的百分之三十, 在是我国所有行业中占首位。

第四, 开采和掘进同时进行, 掘进方面的费用在总成本费用中所占的影响比较大。根据如今的相关规定, 矿山的采掘费用, 除了少数的井巷工程基金以外, 大多数是生产成本来承担, 采掘的相关费用大概占总费用的百分之二十以上。通过实际证明, 煤炭企业把握生产、控制成本、经济效益最大化的主要措施就是确保采掘恰当的比例关系。

二、全面预算管理模式下成本预算的方法

在煤炭企业实行全面预算管理的方式下, 提高对预算成本的管理能力, 制定科学的管理组织系统, 其中包括预算管理的决定部门、职能单位、职任单位、实施部分等有关部门。经过合理的全面预算管理系统和工作步骤, “从上至下, 从下至上, 上下联合”有效的进行煤炭企业的成本预算工作。在合理、先进、有效的全面预算管理方式下, 主要是从下面五个方面来实现煤炭企业的成本预算。

1、结合煤炭企业本身生产运行的特点选择合理的预算方式。

根据相关的比例来计算结果。并且, 在煤炭企业中大量宣扬成本预算的相关措施, 使上级部门能够支持并且注重在全面预算管理方式下的成本预算, 降低煤炭企业执行成本预算中发生利益再分配、利益损失等各种问题。[2]加强与成本预算有关的相关单位对全面预算管理方式下成本预算的了解度, 在企业里能够得到所有人员的认可和鼓励。

2、坚持企业发展为重点, 实现企业经营为目标的成本预算思路及原则。

在实施成本预算的时候, 必须把企业的发展政策作为核心内容, 把市场作为主要引导方向, 做出符合市场需要的成本预算。经过业绩评估, 建立科学的资源完善管理系统, 减少企业的生产风险。同时, 在煤炭企业全面预算管理的方式下, 根据企业的产业组织以及管理制度分部门的实施成本预算和管理系统。从实际情况出发, 要足够考虑企业发展的方向和真实的生产情况, 在科学有效的管理上对企业实施成本预算。并且, 一定要严格实行企业的成本预算工作, 同时估计出企业在实际生产中所出现的一切问题, 完成好之前的准备任务, 方便在特殊状况下做出一定的调整, 确保企业在全面预算管理方式下实行的成本预算可以积极稳定的进行所有生产活动。

3、在煤炭企业内部制定完整的成本预算机制, 形成基层成本预算的认识。

经过制定完整的成本预算体系, 完成好煤炭企业成本和生产经营、技能、安全之间的关系。与煤炭企业的实际情况相联系, 通过先进的技术加强煤炭企业的生产能力, 保证煤炭企业经济利益的最大化。使煤炭企业各个单位、各个领导、各小组、所有岗位员工都要积极执行基层成本预算机制, 扭转亏损, 增加盈利, 确保企业完成成本预算的目的。

4、在煤炭企业内部推行成本预算控制制度。

将成本预算体系和企业激励机制相结合。以实现企业的生产目标为考核标准, 联系煤炭企业本身的情况, 充分考虑公司的盈利和亏损情况, 建立煤炭企业每个单位、所有领导、各小组、各职位的成本预算目标。根据煤炭企业生产额的变化情况进行调整, 积极调动每个部门扭亏增盈的主动性, 进而完成成本预算的最终目的。此外, 煤炭企业在实行全面预算管理的方式下, 一定要严格按照公司生产情况建立出能达到的目标成本以及消耗价格, 严格监督企业每个单位同时严格控制成本预算的支出。

5、运用现代经济学的管理办法, 通过现代成本预算法开展全面预算管理模式下的成本预算。

在煤炭企业中, 可以实施abc管理法来加强成本预算的合理性和规范性。并且, 在全面预算管理方式下成本预算能够和企业的管控成本相联合, 促进对固定费用、变化成本、可控成本、标准成本的有效管理。

三、结束语

如今, 全面预算管理是一种科学的管理方式, 在各个煤炭企业中应该得到广泛运用, 但是因为大部分煤炭企业受到以往经济观念的限制, 很多内部控制体系还不够完善, 不可能很快就执行全面预算管理模式, 所以, 煤炭企业应该联系自身的实际情况, 有目的、有方向地进行全面预算管理工作。

参考文献

[1]朱延岭.煤炭企业全面预算管理模式下成本预算的方法分析[J].财经界 (学术版) , 2012 (04)

[2]方奇.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术, 2010 (01)

浅谈我国煤炭企业集团全面预算管理 第10篇

关键词：煤炭企业集团,全面预算管理,问题,改进措施

近几年来, 煤炭销售形势持续走好, 我们国家也加快了大型煤炭基地建设, 并重点推进了煤炭企业的战略性重组, 组建了一批跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团。煤炭企业集团一般由若干相对独立的二级单位组成, 二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人 (即子公司) , 也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 它能帮助管理者对企业进行计划管理、协调控制和业绩评价, 是建立现代企业制度, 促进企业经营决策科学化的有效途径之一, 对增强企业竞争力具有十分重要的意义, 在实践中对企业集团的发展起着举足轻重的作用。我国许多煤炭企业集团在企业管理过程中也实行了全面预算管理, 以此促使了企业集团经营决策科学化, 提高了日常经营管理水平。但部分企业集团实施预算管理的效果并不很理想。在借鉴、吸收中外成功实践经验与先进理论成果的同时, 针对我国煤炭企业集团的具体情况和特点, 加强对全面预算管理的研究, 可对将要或者正在实施全面预算管理的我国煤炭企业集团有所帮助。

一、煤炭企业集团实施全面预算管理过程中存在的主要问题

1. 对全面预算管理认识不到位, 缺乏相应的组织体系保障。

企业集团推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。全面预算管理工作能否做好, 主要依赖组织的保证。各级企业领导都要融入预算管理, 要选择专业人才来组织和控制预算管理。我国企业集团在全面预算管理过程中, 普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。一方面尚有部分企业集团未设置专门的全面预算管理机构, 另一方面, 由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展, 有的成员企业、部门负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”, 甚至定位为“财务部门的预算”。许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程, 这就进一步削弱了预算的科学性和权威性, 造成企业预算的软约束, 使预算缺乏可操作性。事实上, 尽管各种预算最终表现为财务预算, 但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法, 并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥, 最终导致全面预算管理陷入困境。

2. 全面预算编制方法比较落后或运用不当。

预算编制是集团企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面: (1) 增量或减量预算的编制简便, 只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算, 不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际; (2) 可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间; (3) 承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上, 预算管理的最直接目的有三个:一是充分利用价值链分析, 剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系, 分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此, 按照实施预算管理的目的, 在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况, 对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法。

3. 全面预算指标有效性差。

预算指标的有效性差主要表现为蓄意夸大业务活动预计耗用的资源量及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出水平。产生这种情况的的诱因或是管理者通过压低产出预算指标, 使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬, 争取升迁机会;或是通过编制有足够弹性的预算指标, 防止经营不确定性导致无法完成预算的风险:或是通过提高资源耗用预算目标, 争夺有限的稀缺资源, 降低本部门完成全面预算指标的难度。以上这些现象都会对集团公司的经营产生不利。表现在:一是使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门, 造成资源的不合理分配;二是使各部门之间传递的信息有很大的水分, 导致公司内部各部门缺乏互相信任;三是全面预算使控制标准过宽, 妨碍全面预算差异分析, 掩盖了公司经营中存在的问题;四是使公司业绩虚增, 缺乏客观、公正性。

4. 全面预算管理的控制和考评机制不健全。

(1) 指标体系不完善。预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式, 它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合, 明确适当的分权、授权, 战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置, 作出高度协同战略有效贯彻, 经营持续进行, 价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流, 其指标必然要涉及到这四流, 而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面, 这使全面预算在实践中遇到很大困难。 (2) 预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度。预算草案上报后, 预算的审批就成为关键。预算审批是企业实施预算管理的核心内容, 大多数人认为这是一个讨价还价的争论过程。实务中, 大多数企业集团的管理层在审批预算草案时, 多以预算结果满意度作为主要依据, 只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内, 预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现, 不符合预算管理的本质要求, 满意度的高低无法衡量, 带有很大的主观成分, 也容易产生腐败。 (3) 缺乏有效的激励措施。在我国, 企业集团考核和奖惩措施落实不到位, 已经成了影响企业集团预算目标无法很好实现的重要原因。在我国许多企业集团中, 奖励容易、处罚难, 要么平均受罚, 要么对受罚群体减轻处罚, 这些都使偏离预算目标行为处于失控状态, 预算管理的效果受到相当大的影响。另外, 在考核中缺乏应有的激励机制使考核工作流于形式, 考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失, 使整个预算工作名存实亡。

二、煤炭企业集团有效实行全面预算管理的改进措施

1. 提高认识, 建立科学的全面预算管理体系。

(1) 根据煤炭企业集团现行的权力分层体制, 明确集团公司、专业公司、基层矿处三个全面预算管理层面。集团公司成立预算管理委员会, 作为全面预算管理的最高决策机构, 根据战略规划确定集团公司年度预算目标, 审批各专业公司年度预算方案及其需董事会审批的调整方案, 审批各专业公司预算执行奖惩方案。同时成立全面预算管理办公室, 负责全面预算管理方案制订、推进指导、信息收集反馈及日常事务处理。集团公司相关部室为预算管理职能部门, 负责本部门分管业务预算编制、执行、控制、分析和考核等工作。 (2) 健全全面预算管理规章制度。完善煤炭企业集团全面预算管理制度, 从全面预算组织机构、范围、内容、管理方法、编制与审批、执行和控制、调整、考核和监督等方面做明确的规定。建立煤炭企业集团全面预算管理战略保障体系、权力分层体系、指标体系、行为规范及标准体系, 业绩评价及奖惩体系等制度体系, 为集团公司顺利实施全面预算管理提供制度保障。 (3) 构建全面预算管理模式。为切实把资金管理摆到重中之重位置, 集团层面应实行以资金流管理为起点的预算管理模式。专业公司层面及下属单位, 依据其业务和性质的不同, 分别实行相应的预算管理模式。

2. 不断完善全面预算管理的核心体系。

全面预算管理作为一种机制的创新, 要真正落实并发挥效益, 首先必须是一种制度与规则的建立完善, 其次才是制度与规则的运行。煤炭企业集团应在此理念基础上, 不断对全面预算管理方法体系进行完善。 (1) 与全面预算理论研究最前沿相结合的方法论体系。方法论体系包括预算预测方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法, 将各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合, 充实现有的全面预算管理理论与方法。不同的预算单位根据业务性质、工作量大小等因素, 采用固定预算和零基预算, 以及两者相结合的编制方法。 (2) 与公司治理结构相适应的权力分层体系。集团公司是投融资主体和经营决策主体, 对集团总体发展目标、投融资决策、重大生产经营决策、目标利润计划负总责。专业公司及直属公司中的子公司在接受集团公司领导的前提下, 是相对的投融资主体和经营决策主体, 对本子公司的总体发展目标、投融资决策、生产经营决策、目标利润计划负责任;分公司是生产经营主体, 对本公司的生产经营, 特别是收入、成本、利润负责。各责任主体的全面预算目标通过内部的责任中心来完成。 (3) 与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系。经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标实现而设计的, 集团公司根据年度经济工作指导意见, 结合预算责任单位的不同特点, 按照导向性、可控性、可操作性和层次性的要求, 从生产指标、经营指标和投资计划等三个方面, 选择产品产量、安全、利润、销售收入等设立相应预算控制指标体系。整个指标体系构成了有机整体, 对全面预算管理起到有力的支撑作用。 (4) 与期终总结相关的考核奖惩体系。考核奖惩体系中, 实行以年薪制考评兑现与全面预算工作考核相结合的预算考评体系, 两者相互补充。预算考评实行逐级进行的原则, 按季度进行考评, 发现问题及时整改, 年度进行总考评。预算管理考核评价标准实行百分制, 根据得分情况分级评价等级, 制订奖惩标准, 并明确奖励资金来源及奖励范围。

3. 建立预算分析制度, 规范预算调整行为。

(1) 建立定期报告、分析、考核制度, 各基层单位按时将预算执行情况分析, 上报预算管理办公室。通过对预算指标完成情况有重点地分析, 找出经营管理中存在的问题, 提出针对性的措施。 (2) 明确预算调整的条件。预算指标一经确定一般不得随意调整。只有在自然灾害或不可抗力、国家相关政策发生重大变化、生产条件发生不可预见的重大变化等特殊情况下才能调整预算指标。 (3) 规定预算指标的调整时间。对于符合调整条件而未予调整的事项, 年终审计一次调整预算指标完成额。 (4) 严格预算调整程序。各单位对需进行预算调整的事项, 应向集团公司预算管理办公室提出调整申请, 说明调整事项、事由, 调整的依据, 并提供相关资料;预算管理办公室受理并组织各职能部门讨论, 形成意见报预算管理委员会通过;制定预算调整方案修改预算, 下发预算调整通知书;预算单位执行调整后的预算, 并按调整后的预算进行考核。

4. 完善预算考核制度, 明确预算奖惩标准, 推进全面预算管理纵向延伸。

(1) 集团公司负责对专业公司、直属机构全面预算管理工作开展情况进行考核奖惩。专业公司在集团公司指导下对所属单位深化全面预算管理工作开展情况进行考核奖惩。 (2) 集团公司实行季度考核和年度考核相结合的考评奖惩办法, 季度重点考核预算指标完成情况, 按照季度预算分解指标完成情况进行考核奖惩。年度考评按照全面预算管理考核评价标准分别对各单位进行打分, 开展考核评比。奖励资金由集团公司增加所在单位工资指标, 罚款由被处罚单位以现金形式上缴集团公司。 (3) 在巩固全面预算管理在集团公司、专业公司、矿处厂三个层次的基础上, 将预算管理向车间、区队、班组乃至个人延伸, 建立独具特色的全面预算管理体系, 使集团公司全面预算管理责任中心达到“横向到边, 纵向到底”。

参考文献

[1].娄明娟, 张靖云.企业集团全面预算管理思考.财会通讯, 2008 (2)

[2].朱希.我国企业全面预算管理的问题与对策.企业家天地, 2008 (4)

[3].李志斌.我国预算管理研究现状与展望.财会通讯, 2006 (5)

建筑企业全面预算管理分析 第11篇

摘要：全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。本文主要对建筑业全面预算管理特点及提升全面预算管理水平建议分析。

关键词：建筑业；预算管理

一、相关概述

当前，不少国内外著名企业都将全向预算管理作为企业管理的重要内容，并日益强调全向预算管理在推动企业发展中的积极作用。在我国，伴随着市场经济体制的日益成熟和经济一体化的进一步推进，建筑企业所处的经营环境也随之发生了重大变化，建筑企业所向临的不确定因素及经营风险也越来越多，强化企业管理能力，构建适应市场经济需求的现代化管理模式，强化全向预算职能也越来越被我国建筑企业管理者所认可。作为一种现代企业管理制度，全向预算管理在建筑企业的运用越来越广泛，建筑企业对全向预算管理的关注也越来越高，预算管理的范围也越来越大，进一步推进并改善全向预算管理在我国建筑企业中的有效应用具有重要的现实意义。

全向预算管理是一种战略化、集成化、系统化、人本化的现代企业管理里模式，也是企业进行内部控制的重要内容，对于推动建筑企业实现战略目标及短期经营目标具有积极意义，全向预算管理是企业管理者依靠自身经验和历史数据，对于企业未来存续期内的生产经营活动、投资活动以及财务活动等进行科学合理预期，并对相关过程加以控制的过程，全向预算管理需要建筑企业全体成员的共同参与，它包含了建筑企业的经营活动、投资活动以及财务活动等全过程，是全方位的、全过程的、集成化的。

二、全面预算管理的特点

全向預算管理是企业为了实现自身的经营目标及战略规划对预期的筹资活动、投资活动及经营活动等通过全向预算的方式来进行科学合理的预计、规划、描述或者测算，并且将预算指标作为标准，对整个实施过程和执行过程进行结果的计量、核算、调整、分析、考评、报告、奖惩等一系列相关管理活动的总称，是一个系统化的过程，需要管理者统筹协调。

全向预算管理的实施是将建筑企业的整体占了目标作为基础，在实施中充分考虑到建筑企业的短期目标、经营目标等相关因素，并将建筑企业预算进行分解落实到每个具体的部门和员工，利用考核、控制等技术手段建立一整套指标控制和评价体系，正是基于此，建筑企业全向预算管理具有以下几个方向的特点：首先是战略性。战略性是建筑企业全向预算管理的要要特点，企业的整体战略是导向，只有符合企业战略的全向预算才会对企业发展具有积极意义，相反不符合企业战略的全向预算则不利于企业发展。

其次是全员性_建筑企业全湘预算的实施需要企业全体员工的参与，将预算指标进行分解落实到每一个具体的部门和个人，这样才能增强预算执行力，实现资源有效利用及合理配置。

再次是全程性。全程性指的是建筑企业全向预算管理不能够仅仅停留在企业预算指标的制定和卜达上，同时还应当重视预算的编制、汇总，而且还更应当关注企业预算的监管和执行情况，并且还要关注预算指标的分析和调整、预算的编制和评价，以此真正发挥企业全向预算管理的权威作用，切实加强全向预算管理对于管理的提升意义

三、建筑企业全面预算管理内容分析

企业的日常经营管理都是将盘利作为根本目标，经济效益也就成为对一切经济活动进行衡量的综合性指标。因此，建筑企业需要有效发挥预算管理职能，合理预期经营成本，有效降低企业的各项成产成本，确保以最小的消耗和资源，生产更多的产品和劳务。

建筑企业积极落实全向预算管理，并将现代成本管理融合到全向预算管理之中，企业积极强化供应过程的成本管理，以此强化物资采购成本管理预算、物资筹集资本预算，做好供应成本的控制及核算，落实好采购成本管理；同时建筑企业也加强了生产过程的成本管理，注重在生产过程中的规模经济效应，做好生产成本预算，并有效降低了生产成本。销售过程中的成本预算也是企业很重视的环节，建筑企业通过强化销售管理，积极研究销售途径、销售手段、销售区域等一系列因素，尽量减少劳动耗损，完成相关成本预算指标。

建筑企业在进行全向预算管理时，逐步将关注的重点由原先的经营结果即利润预算向经营过程即资金预算和业务预算倾斜，并力争向经营成本、费用等相关核算进行追溯，尤其关注资产的形成过程，强调事中及事前的控制环节，通过管理收入、成本控制以及利润的形成整个过程来实现企业的生产经营目标。在这一过程中企业的效益也不断提升，因此，全向预算管理不仅仅是能够实现提升经济效益和完成经营目标的一般性的管理工具，同时也是非常重要的管理手段。建筑企业正是基J飞这一点，强化了全向预算管理在企业管理中的重要性地位，刁有效提升了企业的营业收入及盘利水平。

建筑企业在编制预算时将预算目标值的可靠性及合理性作为预算编制工作的重点，设置科学合理的企业预算目标值来作为衡量企业经济效益的重要指数标尺，企业管理者不仅仅将预算管理指标作为经济效益的参考值，同时在实际生产运营中及时根据预算的执行情况不断进行优化和修正.以此来确保企业的经济效益及经济手段的落实更为全向，充分发挥了全向预算管理在企业管理中的事中控制作用以及纠偏作用。

建筑企业的全向预算管理中不仅仅包含了收入部分，同时也包含了企业的成本及费用部分，将实际收入、费用、成本值跟预算目标值相比较，管理者就可以发现企业运营中存在的问题并及时进行纠正和改善。当建筑企业的收入以及成本费用水平与原先的预算指标发生偏差时，企业管理这就需要结合建筑企业自身特点及管理报告中所反映的相关问题采取必要的纠正措施，以此来进行改进纠正偏差。同时建筑企业还考虑了成本跟费用之间的配比关系，使得两者之间具有较强的关联性，这样就能够为企业收入水平增加情况先有效节约成本提供支持。

建筑企业管理者积极结合企业实际生产特点，根据预算执行情况，分析影响预算执行的相关因素，并配合以相关的奖惩措施，合理有效地调配和使用资金，科学进行成本开支的控制，确保企业的各项成本费用按照预期目标执行。

总之，建筑企业在全向推行全向预算管理的过程中积极结合企业自身的生产实际，将预算指标细化并具体到各个环节中，使得企业的收入、费用、利润都处于预算管理的管控范围之内，并意识到全向预算管理跟增强企业效益之间的关联关系，实现全向预算管理跟企业相关管理工作之间的有效整合。

四、提升建筑企业全面预算管理水平的建议

首先，进一步优化全向预算管理跟建筑企业发展战略两者的结合。

作为建筑企业来说，其战略管理中很重要的一项内容就是企业预算管理，建筑企业应当按照自身定位和战略规划，积极培育在市场中的竟争能力及竟争优势，努力满足客户及市场需求，以此获取市场地位，并积极履行责任义务。当前，不少建筑企业在编制企业全向预算时，并没有将建筑企业自身的整体战略目标作为出发点和支撑，也没有将企业全向预算管理当做是实现自身战略目标的重要途径来加以对待，预算管理跟企业自身战略规划衔接上比较差，往往只重视短期目标而忽视了建筑企业的中长期战略目标，这种情况下建筑企业的全向预算管理很难贯彻执行企业的战略意图，企业的预算管理跟企业自身战略之间存在脱竹，建筑企业全向预算管理往往难以实现预期目标，因此，企业在设立预算目标时应当区分短期目标跟中长期目标之间关系，准确把握企业的战略发展目标，明确企业短期目标应当关注近期的日常管理活动，并且要具体、明确、全向，切实提高建筑企业的短期经营活动业绩；而长期目标则要着眼于企业未来长期时间内的发展，做到宏观向上的有效管控。

其次，将建筑企业的所有收支活动纳入到预算管理中。

煤炭企业全面预算管理 第12篇

全面预算管理是国有煤炭企业财务管理的一部分, 它可以加强企业各个部门之间的资源分配及协调工作, 一方面它可以帮助煤炭企业合理控制成本和支出, 优化资源配置, 另外一方面, 它可以对企业的生产、销售、财务等各个环节进行统筹安排, 进而提高各个部门的工作效率和协调配合度。新时期, 社会竞争日益激烈, 煤炭企业的经营条件也在日益复杂化, 其面临的挑战和压力也在不断变大, 因此建立一套科学完善的全面预算体系对于煤炭企业来说是尤为重要的。

二、国有煤炭企业实施全面预算管理的意义

“凡事预则立, 不预则废”, 在煤炭企业现代化管理实践中也是如此。全面预算管理作为一种现代化的管理方法, 它具有许多的科学意义。它立足全局, 合理优化资源配置, 提高企业决策的科学性, 最大程度的降低企业的经营风险, 在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。具体意义如下:

1、合理配置资源, 提高资源利用率

我国煤炭资源很丰富, 但是庞大的人口带来的资源需求压力也不容小觑。积极探索新能源, 最大限度的合理采取利用煤炭是当务之急, 这对于一个国家的长远发展也是必不可少的。作为煤炭企业, 如何做到在开采的过程中提高煤炭的利用率也是合理控制其成本的一个有效手段。目前了解到的一个情况是, 大多数煤炭企业采用粗放式的管理模式, 在开采过程中浪费现象严重, 一方面加剧了资源的浪费, 另外一方面也不利于企业内部成本的降低和自身经营能力的提高。采用全面预算的管理模式, 煤炭企业可以在各个单位部门之间进行全面的规划和协调, 合理安排各个部门之间的关系, 同时可以优化业务的具体流程, 确保供、产、销各环节能够实现紧密衔接, 进而实现管理资源和煤炭资源的合理优化, 减少资源的浪费, 这在一定程度上也可以缓解国家资源紧张的情况。

2、建立有效绩效考核体系, 加大成本控制

国有煤炭企业的全面预算管理工作具有一定权威性, 责任明确到各个部门各个工作人员。根据煤炭企业预算管理目标, 它结合各级部门领导岗位的工作性质, 给每个岗位每个工作人员设置具体的指标目标。这样就把煤炭企业宏观意义上的预算目标具体化, 责任具体落实到各个部门, 这样在牵涉到具体业务的发生时, 会有相应的部门及预算项目与之相联系, 也只有这样才能真正达到预算管理的目的。同时, 可以通过定期或不定期检查来对各个部门及工作人员的完成情况进行考核, 及时对预算执行过程中出现的偏差进行纠正, 以确保煤炭企业战略目标的实现。通过实施全面预算管理, 提高了部门的工作效率, 优化了业务环节的流程, 可使煤炭企业的经营方式向精细化方面转变, 从而使其成本控制得到了不断完善, 以达到成本控制的目的。

3、提升队伍素质, 支持企业长远发展

一般来说, 一个成功的企业如果想要建立有效的全面预算体系, 须提高企业员工的意识。企业通过宣传, 培训等一系列手段, 来加强各个部门及员工对全面预算相关知识的理解。企业通过全面预算管理, 让公司员工树立了科学管理的意识, 这对于以后工作的开展, 促进全员参与具有重大意义。同时, 相关人员在参与编制、执行预算等过程中, 会不断充实自己的知识头脑, 在实践和理论上进一步完善, 这对于提高企业整体人员的综合素质来说大有裨益。只有拥有一支不断成长不断进步的队伍, 企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

4、实现战略结合, 提高企业经济效益

全面预算管理是立足于企业的长远发展目标, 在某一时期对其具体的发展方向及经营目标做出规划, 希望通过既定目标的完成来一步步实现长远发展。通过煤炭企业的全面预算管理, 可以明确各个部门各个员工的责任及工作方向, 使其工作能够具有计划性和步骤性。煤炭企业的成功需要各个部门的协力合作, 需要各个工作人员的大力配合。责任明确的工作及有效的奖励考核机制有利于调动员工工作的积极性, 共同为企业的发展做贡献。正是这种具体化和配合化的工作, 使企业的短期目标一步步实现, 从而为企业长远的规划奠定了坚实的基础。长短期发展战略相辅相成, 一个指引方向, 一个提供坚实基础, 密不可分, 但最终的归宿只有一个:提高企业的经济效益。

5、增强企业竞争力, 迎接市场挑战

伴随着社会的发展进步, 市场的不确定性也在加大, 市场风险也越来越高。一个成功的企业, 要具有风险意识, 立足于企业的长远发展是必不可少的。通过实施全面预算管理, 煤炭企业可以很好的协调价值链、供应链之间的管理和联系, 优化资源配置。当然, 也要合理分析自身的不足和威胁所在, 合理对未来发生的对企业发展不利的因素进行预测及预防, 进而实现规避和化解风险的目的, 这样会利于煤炭企业竞争力及抗风险能力的提升。总之, 煤炭企业通过实施全面预算管理, 可优化其内控体系及管理模式, 增强抗风险能力, 进而提高企业的竞争力, 保证其能够在激烈的市场竞争中长期稳定持续发展。

三、目前国有煤炭企业预算管理存在的问题

据目前了解到的情况是, 国有煤炭企业在实施全面预算管理的过程中虽然取得了一定的成绩, 但是许多企业仍然存在着不少问题, 导致预算制度偏离实际, 所取得的工作效果也不理想。其存在的问题具体如下:

1、对全面预算管理的认识存在误区

目前存在于国有煤炭企业的预算问题主要有两个, 一个是认识不清, 部分领导简单的将全面预算当做财务部门的一项日常工作, 把它仅仅作为是对未来企业的财务状况的一个预测, 是一项财务行为, 并没有在生产经营中贯彻实施全面预算管理的理念。另外一个是, 对全面预算管理不够重视。部门煤炭企业仍然把重心放在了生产产值最大化, 忽略了企业的内部管理。部分煤炭企业虽然有相关的预算体系, 但是由于领导的不重视, 使全面预算的编制执行缺乏必要的人力和物力支持, 导致预算流于形式, 预算管理的作用根本不能得到发挥。

2、预算工作缺乏部门之间的协作

全面预算管理是一个统一的整体, 各个部门之间应该是一种紧密联系的状态。从销售、生产、采购再到人力资源、财务等各部门都应参与编制, 全员参与, 全程互动。而目前的现状是:部分国有煤炭企业由于缺乏专门的预算管理组织, 很多时候把全面预算工作简单的理解为财务部门控制财务收支的行为, 与其他职能部门之间关系不大, 这样出现的结果就是:各职能部门被动配合, 控制程序不清晰, 执行不到位等。各部门之间由于缺乏协调, 各自独立, 对整个的预算没有相互协商, 可能会出现资金的重复申请、重复建设等, 这样对于资源的优化配置及企业生产效率的提高是大大不利的。

3、预算脱离企业实际生产

一个全面科学的预算是建立在对煤炭企业生产经营各个环节了解的基础之上, 立足企业各个方面的条件和实际, 只有这样的预算也才会对企业的生产经营有用。目前的一个现状是:煤炭企业预算的制定脱离企业的实际, 参考作用不大, 造成这种局面主要有三个方面的原因。首先, 部分煤炭企业在制定全面预算的时候, 部门之间缺乏配合和协作, 而一个科学的预算工作是需要各个部门对各自的生产实践进行汇总进而进行整合。其次, 部门煤炭企业忽视企业前期生产实践的参考价值, 不重视学习新知识。最后一点主要侧重在影响预算编制的因素方面, 市场复杂多变, 很难准确把握。总之, 以上三点都会对煤炭企业的预算编制造成不利影响, 使其参考性大打折扣。

4、缺乏全面预算管理专业人员

全面预算具有全员性、全程性等特点, 相对来说它对编制人员的综合素质要求也相对较高。一个合格的编制人员除了具备专业的财会方面的知识外, 他还需要熟悉企业的业务流程, 具备管理协调的能力, 能够对企业各个部门的预算需求进行一个整合和协调, 对企业各方面信息进行分析总结。但目前部门煤炭企业缺乏这种人才, 预算工作往往落在了企业财务人员的肩上, 这样就导致了全面预算管理制度从制定到实施都面临着不小的挑战。

5、缺乏有效的控制制度

全面预算就是煤炭企业长短期发展战略的一个结合, 是对企业未来整体发展规划的一个具体数字化的说明。企业制定全面预算管理, 是希望能够对经营活动起到指导的作用, 一个科学的预算也只有在真正贯彻实施时才会对企业有利。但是, 预算在其具体实施过程中, 也难免受到各个方面外界因素的影响, 这时就需要一套完整的预算控制制度来做参考, 最大程度的降低执行风险。但实际的情况是, 目前许多国有煤炭企业缺乏有效的预算制度, 预算指标体系不完整, 使预算的执行确缺乏坚实的后盾。

6、预算效果的考核奖惩机制有待完善

一个合理的预算考核制度不仅侧重于结果, 也要注重预算执行的过程, 真正把业绩和管理的过程相结合。然而, 实际的情况确实部分煤炭企业缺乏预算业绩评价, 奖惩制度相脱节考核较随意缺乏权威性, 考核指标单一, 导致业绩评价的不公平, 会挫伤预算执行者的积极性, 从而导致预算管理的失败。因此对现行制度进行检查, 对漏洞制度进行完善, 奖惩相结合是非常必要的。

四、加强煤炭企业全面预算管理的策略

针对上述问题, 我们应该对症下药, 采取有效的策略来对企业的全面预算进行完善, 提高企业的管理水平, 带动其经济进步发展。

1、树立全面预算管理理念

全面预算管理关乎到企业各个部门各个员工的利益, 涉及面广, 也注定了其执行时会面临各方阻力, 所以得到领导及员工的支持与理解是非常必要的。因此, 煤炭企业如果想要有效执行全面预算管理工作, 必须在思想上予以重视, 然后在单位部门内部进行宣传推广学习, 提高他们对全面预算工作的正确认识。只有树立了全面预算的意识, 管理部门才会在预算管理制度推行时进行必要的监督和控制, 工作人员也才会积极配合, 在企业内部形成一股强大的推动力量, 对全面预算管理的全方位推广贡献自己的一份力量。

2、加强部门之间的协作

全面预算需要集合各个部门的集体意见, 需要各个部门的积极参与, 这样制定出来的预算才会接近实际, 可执行性才会强。预算的编制工作不仅需要财务部门, 其他各个部门更要贡献自己的一份力量, 积极参与到预算的编制工作中去。各个部门积极协作, 各自履行自己的职责, 在发现问题时能够积极配合积极找出解决问题的办法, 互相沟通互相交流, 对企业来说大有裨益。部门之间的协作还可以体现在资源的调配上, 可以节约开销, 避免企业的重复建设, 从而提高资源的利用率。

3、预算编制立足实际

要想开展一项完美的预算工作, 首先必须全面理解煤炭企业的基本情况, 煤炭企业的所有收支都应该在预算中反映, 收入和支出无论是常规的还是非常规的, 都应该如实反馈, 准确描述, 所以这需要在编制、审核预算之前, 对人员、资产等有一个清楚的理解。其次, 煤炭企业由于其生产的特殊性, 日常的生产经营就是其最重要的活动, 因此其全面预算工作还需要充分对其实际生产能力进行一个全面的估计, 预算编制工作符合公司实际, 并及时对问题进行纠正总结。最后, 我们需要全员参与, 让每一位参与者都树立全面预算管理的意识, 提供多方信息, 让预算编制与实际的经营工作相衔接, 不忽略业务和财务的任何一方, 真正做到资源与作业相匹配。

4、提高预算人员综合素质

全面预算工作需要优秀的管理人才, 对于企业来说可以从两个方面努力。一方面, 设置专门的岗位, 配备优质的人员。加强企业内部人员的培训和能力提升工作, 从业务和理论方面来组织学习, 并积极向其他同类企业学习。另一个方面, 企业可以积极引进高素质人才, 提供相应的福利和良好的发展前景。总之, 人才是企业发展之本。

5、加大预算执行力度

一个预算的编制只有在执行中才能发挥它应有的作用。预算工作应该具有权威性, 每个部门应该重视此项工作的执行。加大预算工作的执行力度, 首先需要国有煤炭企业需要制定一套适用于整个企业的预算管理制度, 让预算管理工作有章可循。其次, 管理制度应该符合实际执行情况, 多多结合群众意见, 让其执行性强。最后, 领导要重视, 应该定期对执行情况进行检查, 对各项收支预算执行的进度、各项收入支出是否符合规范进行审查, 对工作中出现的问题及时尽心分析纠正。我们相信, 只有加大预算执行力度, 提高预算执行效率, 才能真正优化国有煤炭企业的资源配置。

6、建立科学的预算考评制度

预算考核控制是预算管理的组成部分, 煤炭企业应该制定一套考核标准, 定期对预算单位的负责人、参与人员的工作进行考核, 考核指标应该多元化可行性强, 具体工作具体到各个科室部门。对预算目标执行情况的结果, 进行激励和反思。表现好的进行奖励表扬, 对执行不力的分析问题所在, 找出解决问题的方法。预算执行情况还可以和责任人的工作绩效相挂钩, 可以激发其积极性。

五、总结

煤炭企业全面预算管理作为一种现代化的管理方法, 着眼于煤炭企业全局, 将有关煤炭企业浪费或低效率的部分剔除, 优化资源配置, 减少了决策的盲目性, 在强化煤炭企业内部管理制度合理控制风险等方面发挥了显著作用。但是, 不同企业需要结合自身的特点制定适合自身的预算管理模式, 积极、认真地推行, 这样才能真正强化管理效益, 促进企业进步。

摘要：预算管理是一种成熟的现代化管理方法, 它被许多企业所采用。一套健全的预算制度涉及到一个单位各项管理工作及生产经营活动等方面, 具有全员和全方位性, 可以有效提高企业的管理效率和经济效益。国有煤炭企业顺应时代潮流, 也采用了全面预算的管理方法, 并取得了积极的成效, 但是在具体的实施过程中仍存在不少问题需要引起我们的重视。本文通过介绍煤炭企业预算管理的内容, 进而对采用全面预算管理模式的意义及目前实施过程中出现的问题进行分析, 同时提出解决这些难题的策略。

关键词：煤炭企业,全面预算,思考

参考文献

[1]李新峰.煤炭集团企业全面预算管理的建设与实施.中州煤炭, 2010.11

[2]彭丽鹤, 徐若鸿.如何编制企业财务预算.中国经济出版社, 2010.

[3]李新峰.煤炭集团企业全面预算管理的建设与实施.中州煤炭, 2010.11

[4]邓德礼.煤炭生产运营企业全面预算管理探析.新西部 (下旬.理论版) , 2011.26