家族企业治理之道

家族企业治理之道（精选11篇）

家族企业治理之道 第1篇

家族企业指一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权, 并直接或间接掌握企业的经营权, 企业中的家族地位非常强势。家族企业的出现和发展有自己的独特特点。

(一) 家长制的权威领导, 凝聚力强

家族成员彼此间特有的血缘关系、亲缘关系, 能够相互信任, 了解程度非常高, 并且存在较大的利益共同点, 凝聚力很高, 干劲足, 能够在很短的时期内获得竞争优势。家族企业中有一位绝对权威的家长在掌控企业, 可以使公司的决策速度最快;内部信息沟通顺畅, 执行也非常得力。

(二) 管理制度执行难度大, 容易任人唯亲

由于家族企业内人员都是亲属关系, 在制度上管理比较困难, 容易产生任人唯亲的现象。家族外人员不被信任, 晋升渠道受限。家族企业在继承人选择上, 容易出现相互争夺, 导致公司分裂。

二、日本家族企业传承办法

日本现今商业领域中基业长青的百年家族企业比比皆是。如三井、住友、伊藤忠、三菱等大型企业的历史起码都在一两百年以上, 甚至很多是三四百年前开创的商号。他们的事业能很好的传承发展跟接班人的选取有很大关系。他们挑选接班人主要原则为:依据品德与才能选择家业继承人和严格教育子女, 培养后代刻苦精神, 重家业而轻血缘。

(一) 日本企业在家业传承上实行长子继承制

延续家业是家族企业最重大的事。一个蒸蒸日上的企业由于子孙分家造成四分五裂的局面, 必定会失败。为了让家产避免分散保持完整, 能继续保持商业竞争优势, 家业一般由长子继承, 其余的子孙分配的财产极少。长子继承制虽然存在不公平, 但能带来明显的竞争力。

(二) 不拘泥于血缘远近亲疏, 唯德才是举

日本企业家业传承时也会遇到没有子嗣或后代不堪重任的情形, 但他们不拘泥于血缘远近亲疏, 唯德才是举, 用收养同姓亲族或异姓男子的方式解决接班人问题。甚至只要年龄小自己15岁以上, 不管是胞弟或堂弟, 都可以收为继承家业养子。另一方面, 即使有子嗣, 但其品行恶劣或资质愚钝不堪托付家业的, 也可以从清贫但有才德的百姓家中择而养之, 成为他姓的养子, 改名换姓后成为家业继承人。

三、美国、德国家族企业接班人选择培养方法

美国大部分家族企业的继承人也都会在家族内选择, 但美国家族企业通常要制定一些完善的规则制度来培养接班人, 获得一般人难以企及的经验与阅历, 使其具备担任企业高层管理人员的最基本素质。在美国, 大多数家族企业的现任掌门人从十几岁起就到家族开办的企业中打工、做兼职, 从小接触公司, 了解公司的运行情况, 感受创业之艰、守业之难, 以增加他们的责任感、使命感。

在德国, 则推行以“家族基金”为核心的继承管理制度, 延续了家族对企业的控制而非直接管理。如著名的出版业巨头———贝塔斯曼家族就是通过家族精神与基金会最终实现了六代人的传承。“家族基金”通过公司监事会来负责挑选、监督企业的管理者。“家族基金”使家族成员不直接参与公司管理, 企业的日常运作和发展则交由有跨国经验的职业经理人来负责, 企业的发展壮大更有保障, 避免了家族继承人因才德不足而败家的风险。

四、成功选择家族接班人的几点建议

中国的家族企业能够长存100年以上的几乎没有, 正如中国古代“富不过三代”的魔咒诅咒的那样, 不知有多少财富基业在不肖子孙的手里灰飞烟灭。中国企业的家业继承一般更看中血缘关系, 很少传家业于女婿, 更何况是陌生人, 儿子再不行往往也让他继承, 最终企业破产倒闭, 这些确实值得我们深思。

在国内家族企业接班人挑选与培养问题上, 应综合日本及美、德两国的成功办法, 同时兼顾我国文化传统与国情, 可以采取以下几个策略:

(一) 从家族后代中培养挑选, 选有才德之人

这是中国家族企业最愿意采用的继承人选择方法, 所谓“上阵父子兵”、“肥水不流外人田”。如果交接顺利, 则企业能够平稳过渡, 如果交接出现问题, 则可能导致企业的严重内耗, 甚至灭亡。但企业家决定采用此种方法, 就必须从小有意识地培养选定接班人, 培养他们强烈的责任感、有吃苦精神、热爱企业的品德。此法可以避免子孙不肖带来的衰败隐患, 使得富不过三代的现象很少发生。如李嘉诚学习美国企业的办法, 开董事会时专门安排两个小椅子让两个儿子旁听, 从小了解企业, 培养责任感。事实证明李嘉诚培养的接班人———两个儿子李泽楷、李泽钜非常优秀。

(二) 企业仍然保持家族化色彩

吸纳忠诚称职的管理者加入这个“家族”, 通过这些忠诚的管理者来协助后代经营。这是一种家族企业继承人挑选的部分改良之法, 折中之法, 但如果出现后代与忠诚管理者意见相左的局面, 则结果并不理想。

(三) 按照所有权和经营管理权分开原则, 聘请职业经理继承

企业的创始人让子孙们只拥有所有权, 但通过公开招募, 给予适当的股份予以激励, 借助于社会培养的职业经理人队伍来实现企业经营管理权;子孙们享有源源不断的经营利润。但这容易造成家族成员与职业经理人的沟通鸿沟, 圈子内外壁垒分明。往往经理人在经营决策上更看中与自身利益有关的措施, 而不愿采纳影响企业未来发展的重大决策, 所以家族子孙与职业经理人的沟通渠道、和谐关系必须处理好。

(四) 家族企业公众化、社会化

通过向社会发行股票和债券, 向内部员工转让股份, 向社会公益事业投资, 逐渐向社会组织靠拢, 成立一些基金会, 借助基金的有效运作, 依靠有效的法律和制度就能运转下去。

家族企业治理之道 第2篇

发自肺腑，思忖良久！

其实在这之前我也曾经接到一个河南白酒企业的老板打来电话让我为他介绍营销经理，我问他“不是年前招聘了一个吗？”他说已经走了，在公司呆不住了，我不得不“挥泪斩马谡”啊。

空降兵怎么了？企业又怎么了？他们的合作出现裂痕者为什么层出不穷，为什么当初合作时能够同船渡，而企业发展中却不能共枕头？

要谈这个问题，首先从家族式企业的目前所存在的管理问题说起。

一、家族式企业人员管理亟待改变的现状

据了解，在目前我国的中小企业70%以家族式企业或泛家族企业，并且其中的大部分仍处在传统家族企业阶段。

传统的家族式企业在创业之初，企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属运作具有明显的成本优势，小打小闹基本不存在大的管理、文化等上面的问题，对空降兵的要求并不迫切，甚至在感情上还有排斥情绪。

目前传统的家族式企业员工主要以亲属及与企业共同发展的老员工为主。这些人在企业创业初期的确做了很大的贡献，但随着企业的不断发展与扩大，由于崛起于草莽，员工素质不是太高，也是越来越难以适应新的日益繁杂的市场环境。

当企业发展到了一定的规模，很多问题都将暴露出来，老板会发现自己的企业跟不上整体发展的节奏，开始对管理者的要求相应提高，原有的经理人已不能适应这种要求，引进空降兵便成一种必然的选择。

家族式企业在人员管理上最大的诟病是：任人唯亲现象。

他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在企业内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

从春秋战国的动荡年代的家族权利斗争到现代企业的内部“斗争”，其结果只能是职业经理与企业各自舔舐彼此的伤口。

二、家族式企业与空降兵水火不容原因剖析

1、企业老员工的“排他性”

引进”空降兵"是来改善员工素质，但是在心理上，企业对于与自己出生入死的老员工比较信任，

相比空降兵，还是觉得老员工比较信任。因此，对于空降兵批评及处罚老员工，企业心有想法，甚至当老员工排挤经理人时，企业心里的天平容易偏向老员工。

老员工的“排他性”，再加上家族企业家庭成员经常体制外运作，如对外聘人员不满意可能越级“上告”。上告方式可能是“吹枕边风”，可能是在家庭聚餐时，也可能是在享受天伦之乐时。致使外聘人员经常感叹“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”，永远不可能打入家族圈子，“掏心窝也得不到信任”，整天忙于人际关系。

管理大师彼得德鲁克说过“家族企业中越来越需要在关键的位置上安排非家族的专业人士，而这些非家族的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全民权”。

失去“完全民权”最终的结果是空降兵悄悄的来，悄悄的走。

2、企业对空降兵像牛一样用，却像贼一样防。

空降兵不能融入企业的主要根源是实行了空降兵+家属监控管理模式，这种模式基本上是空降兵流失与家族式企业失败的最主要原因。

很多家族企业一方面想引进空降兵提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人监控，想想吧有哪个空降兵愿意被动监控，愿意被监控的人拿鸡毛当令箭给小鞋穿，而且又卖力去开展工作。

空降兵得不到充分信任，有很大程度双方的磨合更需要一个艰难程； 一方面，企业对空降兵期望期过大。巴不得空降兵一来，企业发生翻天覆地的变化。

另一方面家族核心成员对职业经理的业绩承受期限却很短，一般只有一年，如果无法力挽狂澜，则职业生涯将在此画上句号。

3、空降兵的自身因素

首先，引火烧身。空降兵要待遇给待遇，要权力给权力。结果空降兵新官上任三把火，三把火烧起来，有的烧成功了，有的没有成功。却烧了自己的眉毛胡子。

其次，缺乏群众基础。空降兵为了体现自我的所谓能力，一到新的企业组织也不管三七二十一，一发现自以为错误或落后的管理制度就大刀阔斧地“改革”。根本没有考虑自我群众基础的建立，即改革支持力量的存在，结果改革阻力大于支持力量，造成改革失败。

最后，与营销现实脱轨。空降兵不结合企业目前现状，套用大企业的各种套路，最终是“小脚穿大鞋”，一个家族式饮料企业，请了可口可乐的分公司经理做营销总监，该总监把可乐的一套东西全部照搬了用，最后，致使企业成了“东施效颦”。企业只能挥泪斩马谡。

解读家族企业成功的生存之道 第3篇

在股东价值观盛行的时代，如果经理不是每天都在琢磨合并的事，似乎就显得不合时宜。成功业绩所能换得的报酬也不再是获得社会认可或作为一家之长的骄傲这类陈词滥调，其必然与高收入及高资产相关，还有可能是随时能转变成上百万利益的股票期权。

毋庸置疑，在资本市场全球化和充斥着跨国集团的时代，家族企业是否是明智的企业组织形式这一问题。继被爆出收入造假、收支平衡表上耍花招及自我吹嘘企业成长故事导致股市崩盘的大量丑闻之后，有一点很清楚：管理理论中的股票期权会把经理们变成赌徒，满脑子只有一个念头，如何调整季度财务报表才能让股票价格飙升，从而让个人收入水涨船高。

家族企业这个曾经被误以为过时的模式今又重见天日，它此刻经历着一个复兴时期。即便是对喜欢涉足每个流行趋势的精明管理顾问来说，家族企业也再度成为成功的模式。大量事实一再证明，不要跌入企业管理流行趋势的俗套。

螺丝大王的成功法则

令人钦佩的家族企业家之一是德国金策尔斯奥市的“螺丝大王”莱因哈德·伍尔特。1954年，19岁的他从过世的父亲手中接管下只有2名雇员的螺丝贸易企业阿道夫伍尔特有限公司，并把它建设成当今世界市场上组装和固定技术的领军者。现今，伍尔特集团拥有5万多名员工。

他成功的秘密到底是什么？很简单：用心经营自己的生意。他明白卖东西到底是怎么一回事。伍尔特从来不会自己悠闲地坐着或指挥员工东奔西跑。因为在他的企业里，人们对于效率十分重视，能为企业创造剩余价值的人才会受到尊重。

伍尔特在所有符腾堡家族企业者中可算最成功的一位，而这一切的成功仅经历他这一代人便得以实现。当然，那时，许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德、无线电先锋根德和船业大王施利克，不过，它们到了后来却销声匿迹了。

而螺丝大王的王国却始终欣欣向荣，因为它的发展遵循着一种原则，即从来不受所有短期管理模式的影响。它更多的带着这名企业家的烙印：伍尔特14岁便辍学在父亲的工厂里当学徒。2004年，他主动把企业财产捐给基金会，为了“不让孙子辈把公司的钱都挥霍在法拉利上”。

半个世纪以来，这家公司一直秉持独特的企业文化。公司还有一名非资本主义唯技术论者的上司——伍尔特，一名在企业哲学中贯彻以人为本的上司。他的最高信条是：“对人的培养引导对于企业的盈利或者亏损有超过50%的决定意义。与之相比，资金和产品反而是次要。”

谁要是把人置于企业哲学的核心地位，那他肯定会知道，时髦的公务用车、红利等物质奖励固然重要，但还远远不够。伍尔特集团里业绩突出的员工能去瑞士或者加勒比海度假一至两周。伍尔特还有一种鼓舞士气的方式，尽管这种方式在利己主义和实利主义的世界显得老土，可伍尔特一直都很珍视这种传统——每年亲自向工作表现出色的员工致谢。优秀员工还会被授予镶嵌金子或者宝石的“伍尔特荣誉胸针”，戴上它就是一种荣耀。

伍尔特集团的奋斗目标一直很明确，并表现在长期循环上。没有盈利的发展是致命的，这是成功家族企业的铁律之一。可人们是如何在半个世纪都能持续地、成功地实现这一要求呢？肯定不是盲目推崇、拼命提高股东价值。伍尔特集团对它完全不感兴趣，哪怕这关乎伍尔特的个人财产。

汽车产业的启示

让我们把目光转向汽车制造业。宝马也是特别成功的企业，而站在宝马背后的是匡特家族。为业绩卓绝的标致撑腰的是标致家族。丰田汽车公司依靠丰田家族。汽车世界中的成功企业都会受到经营者的决定性影响，经营者和公司紧密相连的关系给公司打上了深深的烙印。

这些真正的企业主有着长远目标。他们有自己的行动指南，凭借行动指南在充满诱惑的短期潮流中保持正确的发展方向。由于他们喜欢独立思考、极端顽固、标新立异、自辟蹊径。假如赫伯特·匡特在1959年，或者保时捷家族和皮耶希家族在1992年，在以为是不可逆转的命运之下兼并或者把公司卖掉，今天会是一番什么样的情景呢？

保时捷的不凡之处同样是因为有家族成员坐镇。与单纯接受委托的监事会成员们不一样，家族成员和我进行的是截然不同的讨论。受人委托和与切身利益相关是两回事。这种区别会直接影响讨论的质量，而讨论也是成功的一部分。

所有家族的目光都不会投向眼前的结果，而是看长远。他们声称：“我们关注的不是接下来的3个月，而是接下来的3年，甚至是一代人。”他们遵循可持续发展战略，同时把未来可能出现的低潮期都计算在内。这一点恰恰是企业管理的入门知识，同时又是他们与监事会成员最根本的区别所在，是另一种思维方式。

拥有这类“股东”的企业能创造价值，而不是只关注每个新冒出来的流行管理模式，不论它是股东价值观还是类似的其他理论。他们不仅关心一起工作的员工，也关心企业周围居住的市民。现在，人们时时倡导“企业社会责任”，以抵制企业野蛮地追求利益最大化。早在现代管理艰涩的术语表里还没有这个时髦的词汇之前，这个责任对这些家族企业就已不言自明了。

年轻分析师的偏离轨道和过去几年交易所中的狂风暴雨至多只在他们的认知中激起些许惊诧。因为家族企业的目标并非让利益从一个季度到下一个季度持续达到最优化，而是将财产从一代人向下一代人传承下去。

如果要列举出具体名字的话，这对于那些同样表现出色的企业家来说就太不公平了。这儿简直可以说是搞个人崇拜了。是的，在此谈论的重点并不是只围绕家族企业。一家公司必须是家族企业才能成功的论调未免愚不可及。

对现实投以一瞥就能看出相反的情况，家族企业中也有平平庸庸、经营不善和穷途末路的。德国历史上俯拾皆是令人难忘的例子：汽车大王卡尔·博格瓦德毕生的事业已经荡然无存；无线电先锋马克斯·根德建立的帝国已是气息奄奄；电脑专家海恩茨·尼克斯多夫的企业在日德合资中偃旗息鼓。

所以，一个家族、一家企业既可以变得日益强大，也可能会因为争端和自我封闭而日渐萧条。尤其是经历好几代人以后，经营的能力并不能传承下去。许多现实例子都能证明这点，民间俗语更是言简意赅：老子打天下，儿子坐天下，孙子失天下。

遵循长期发展目标

在许多家族企业中，家族外的经理人位居高层，而出于方方面面的考虑，业主却有意置身局外。为了取得成功，无论是男性还是女性管理人员都必须拥有强烈的个性，一种能代表企业风格的偶像风范。经济是人为的经济，不是由图表、交易所牌价或者英明的金融分析师评论决定的。

关键在于，要让企业里的员工知道谁是决策人，发生了什么状况。一旦出现不对劲的地方，企业管理和监事会的成员要多加留心和介入处理。

投资者必须对企业有长远兴趣，对这个国家、地区和当地民众也要有兴趣。与匿名股东相比，家族股东可能更重视这一点。因为家族股东更希望为人们喜爱、被社会承认。

在某种程度上，人们完全可以说，表明企业竞争力的持续性价值创造能力取决于决策人承担风险的能力和富有创新精神的个性。决策人不仅要有独到的眼光，还要准备为实现目标投入时间、精力和资金。只要下定决心要做的事情，他们便会做好承担破产风险的准备。他们正是我们迫切需要的国民经济发展的动力。

家族股东缔造了一个平稳的发展背景。因为他们不会屈从金融市场上的假把戏，而是遵循自身的长期发展目标。而且，他们和公司的联系也非同一般，因为公司的每一项决策都关系到他们口袋里的钱。每一项投资，无论是开发新产品还是开发新市场，或者建设新厂房，都必须先自掏腰包。光凭这一点，在讨论企业策略时，他们和大型股份公司里监事会成员们的区别就显得泾渭分明。

在一项十分引人关注的研究调查中，维藤·黑尔德克大学家族企业研究所的学者总结出了家族企业的各项优势。他们的结论是：经营数代的家族企业的生存策略不仅为其他家族企业提供了弥足珍贵的建议，还可以从中推而广之，找出适合所有企业形式的成功要素。

浅谈家族企业治理 第4篇

家族企业治理是特殊的公司治理。公司治理是一个由主体和客体、边界和范围、机制和功能、结构和形式等诸多要素构成的体系。公司治理的实质是企业所有权和经营权分离的情况下,如何通过正式和非正式的制度安排,形成合理的治理结构,构成有效的治理机制,在企业所有者与管理人之间合理分配控制权和所有权,同时兼顾债权人利益。

二、家族企业治理中出现的问题

家族企业网是家族与企业相互作用的共同体。家族以情感为行为逻辑的家族系统让家族企业治理变得更加复杂。而与企业以能力为行为逻辑的企业系统与家族的情感行为逻辑存在冲突。因此,家族企业治理的主要问题是企业与家族两者的平衡,其中家族治理与家族企业治理两个问题结合的部分,成为家族企业治理最棘手的问题。

我国家族企业治理目前存在一些问题和挑战,主要体现在:

1.用人排除异己,任人唯亲。家族人员不愿非家族人员参与到企业决策中,也不愿意从家族成员之外引进优秀人才;同时家族与家族企业产权划分得不清晰,也增加了家族企业治理难度。

2.选择优秀人才困难。家族企业的特征之一是所有者与经营者并未分离,这就解决了委托———代理问题。但是家族企业人才的选择会被局限在家族血缘关系中,不能打开门户更大范围地选拔人才,企业经营效率和经营目标的实现必然会受到影响,也会阻碍家族企业的后续发展。家族成员会对非家族成员产生潜在的不信任也使家族企业难以保留优秀人才。

3.规范化管理困难。家族企业治理的一个重大弊端是亲情代替制度,情义大于规则,使家族企业规范化管理困难。血缘关系的存在常常使制度形同虚设,家族成员不仅不能带头推行企业制度,更糟糕的是,他们往往是制度的破坏者。同时由于管理者碍于情面也不会辞退家族成员,在这种情况下,制度只能是一纸空文,从而引起企业内部丧失竞争机制,也会使企业丧失凝聚力,最终失去进步的动力。

4.家族意志边界无约束扩大化。股东会、董事会、监事会、经理层在一个完善的企业内部治理结构中,应该相互制约,规章制度需要企业员工共同遵守。而在家族企业中的董事会缺乏独立性,董事会基本上或完全依附于家族成员的意志。同时,家族企业的监事会成员往往是由董事会聘任,这就导致包括审计监督、财务监督等在内的职能发挥显得苍白无力。另外,由于经理层与家族之间特殊的私人关系的存在,这就使企业内部人控制转化为经营者家族成员控制。正是由于这三方无法对家族构成有效制衡,这就使得家族企业意志边界很容易无约束地扩大,从而给企业的决策、经营,以及企业的发展带来潜伏的巨大危机。

三、家族企业的治理思路

如何解决家族企业中出现的上述问题呢?笔者认为破解中国家族企业治理困境的一个核心环节———家族在企业内展开行为和影响力时应该具备的组织和行为规范。具体而言,在家族企业治理层面,就是通过如何设计一个合适的家族企业治理结构,配合一套行之有效的家族企业治理机制,来解决和实现家族企业的治理困境和挑战。同时,通过家族治理和家族企业的双重治理,来实现家族层面与家族企业层面有效治理的双管齐下。

公司治理结构指的是所有者(股东)、董事会(执行董事)、监事会(监事)和高级管理人员所组成的一种组织结构,是一种联系并规范上述各主体的权责利配置,明确各自权限、职责,以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架,是公司治理的骨架。家族企业也需要搭建这样的骨架。

1.注重家族与家族企业的双重治理。有效区分家族成员、股东、董事和管理层的角色,注重家族与企业的双重治理结构。家族对企业的控制力就能得到保证,家族企业的特色也能得到体现,企业的活动在组织上也得到了规范,同时也可以有效避免因家族内部事务而干扰企业运作的弊端。

2.适时梳理治理结构。家族企业可以将所有权分散于家族成员手中,这会有利于家族企业的治理。也可以通过减少家族股东人数、分拆家族企业或减少家族经理人数,来修剪家族谱系和家族企业治理结构,从而简化所有权结构与治理结构。

3.适当引进家族成员之外的优秀人才。家族企业的规模发展到一定程度,需要更多的管理人才,而家族成员可能无法为其提供优秀的人力资源。此时家族企业就需要积极地从外部成员中寻找和引进,向下授权和分权。以战略性的眼光切实优化人才引进机制,拓展用人领域,通过公开选拔、招聘、选调等多种方式,引进改革与发展急需的各类人才。建立人才调整、使用统筹机制,为各类人才的脱颖而出与才能的发挥提供一个良好的平台。

四、结语

家族企业对公司治理结构有较大的选择和安排空间,家族企业可以根据家族阶段、家族企业发展阶段、家族愿景与价值观、行业特征、企业规模等安排相匹配的治理结构,公司各机构的权责利边界。没有最好的公司治理结构,只有最适合的家族企业治理结构。

家族企业是全球经济发展的脊梁。家族企业推动着世界经济的变革,同时也为经济发展提供了强有力的支撑。家族企业血缘关系、共同资产、家族成员涉入等的特殊性决定了家族企业治理的特殊性,这就需要家族治理与企业治理双向同步治理并注重家族企业的治理结构,这是家族企业治理的逻辑与规律。家族企业可以通过简化所有权结构与治理结构来减少或分拆家族成员人数;此外,家族企业要适时引进优秀外部人才以促进家族企业的长足发展。

摘要：在今天,许多人认为伟大的家族企业治理模式是一种古老的组织形式,也是迄今为止世界上最流行的企业组织形式。世界经济发展的重要经济力量之一就是家族企业。实践证明,家族企业模式与现代公司模式的完美融合可以通过家族企业治理来实现。家族企业与社会责任承担之间呈正相关关系,家族企业体现了对利益相关者的更多关注,承担了更多的社会责任。因此,研究家族企业的治理问题,对于推进我国经济建设有着重要的现实意义。

家族企业治理：难以言说的痛 第5篇

事实上，这个问题已经非常迫切，根据相关数据的统计：在2011年国内的2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，其中有460家为家族企业，IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。而据胡润研究院和群邑智库联合发布的2013年报告显示，未来5到10年内，将有300多万家民营企业面临财富和企业传承问题。作为家族财富管理的三大板块之一，家族企业的传承与治理问题受到了业内的普遍关注，他们也遇到了前所未有的挑战。

鸡蛋放在一个“篮子”里

目前中国富豪家族的财富“取之于企业，又大部分用之于企业。”家族企业几乎占据富豪90%的注意力，因此它的传承和治理在当下就显得尤为重要，但大多人处于“埋头苦干”阶段，只是想着继续做大做强并且平稳地发展。对于家族企业应如何更好地治理和传承的认识还远远不足。在这点上，国外传承了几百年的大家族对于家族企业在家族财富管理中的架构安排值得借鉴。

根据高傅财富CEO陈维忠的介绍，世界上知名的家族财富管理一般分为三个板块：第一个板块是家族的核心价值和精神，它由家族掌管人制定并监督家族成员执行，第二板块是有序合理地经营，就像“摇钱树”一样为家族提供资金；第三板块是家族财富，它可以是家族企业获得的利润，也可以是家族成员拥有的资金财富，通过这些财富进行投资而获得的收益。家族企业和家族财富是分别独立的，他们都能够产生利润，但是并不会因为一方的消亡而影响另一方。正因为有了这种体系和标准，保障了国外家族企业不受家族纷争的影响而消亡，也不会因为家族资金财富的竭尽而影响企业的生存和发展。

但在目前的中国，大部分家族第一代创始人并没有意识到家族企业必须与家族财富分开，他们会把所有的家当都压在“家族企业”上，一旦企业经营失败或被家族争产风波影响，有可能沦落为倾家荡产的结局。“目前中国的大多家族面临着一个突出的问题，企业财产未能独立于家族的其他财产，后代子女争夺财产的纠纷随时都会波及企业的运行。”

“家族成员之间难免存在矛盾，一不小心就会把私人关系牵扯进家族企业的治理中。”陈维忠说，目前大部分家族的第一代都未能设置一个标准，不能使家族成员形成一致的看法。一旦家族关系错综复杂﹑利益的争夺随时可能给家族企业带来灾难。诸如新鸿基地产创办人之一郭得胜在1990年去世以后，郭氏家族6年来你死我活的争权﹑争产风波，不但影响了企业的发展，也让外人看尽了笑话，而真功夫集团因为家族企业股权设置的不合理，使家族成员为争夺利益而“斗红了眼”，严重限制了企业的有序发展，业界人士为之叹息。

这样的例子不胜枚举，赢华投资董事长成健说，在家族企业治理中需要面对两个问题：如何使得家族企业从家族的其他财富中脱离出来，在遇到家族遗产的纠纷问题时，家族企业的运营﹑股权和价值可以不受牵连；如何通过制度安排保证后代的关系和谐，最小化家族成员之间的矛盾，避免子女争夺出售股份使企业走向四分五裂，这些对于家族企业治理而言是一项重要的议题。“在众多‘头破血流’争家产而导致家族企业受损的案例中，一路低头走路的家族企业第一代创始人，到现在已经领略到了其中的苦楚。”

二代不爱“江山”爱自由

基于中国五千年的历史文化底蕴，在家族企业第一代创始人最为关心的传承问题上，90%的创一代都要传承给下一代。然而第一代的殷切希望并没有换来二代的热情回应，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企业。

这并非没有原因，两代人之间的巨大差异，使得将近85%的二代并不愿意接手一代的家族企业。

前海金融管理学院董事﹑常务副院长陈国定指出，一代大多是1960年后出生，他们基本都在中国土生土长，中国的传统思想比较浓郁，看待问题较为“本土化”。而第二代由于含着金钥匙出生，不但生活条件优渥，同时也在国外受过良好的教育，观念比较西式，有的甚至并不太了解中国，二代与第一代之间的思想无法“交集”，对于上一代的企业文化更是无法融入，因此大多数二代并不愿意接手上一代的家族企业。

陈国定认为：“在管理方式上，第一代在历史发展过程中经历了大跃进﹑文革等事件，他们对于企业的治理有着独特之处。”由于创一代自身比较勤恳且雷厉风行，喜欢集权式和守成的管理方式，使得家族企业有着鲜明的“个人特色”。而二代在宽松的环境里长大，他们更崇尚民主，面对一代打造的企业以及员工面貌，“他们的理念难以在上一代的企业中有效实施，成为他们打退堂鼓的理由。”

不仅如此，第一代大多经营的是传统产业，他们长久的坚持加勤恳获得了成功，“二代﹑三代的年轻人大多是互联网时代长大，他们成天与微信﹑IT产业﹑电子商务等领域有着密切接触，崇尚硅谷创业﹑车库创业等创业方式，加之互联网成功的案例让他们倾向于搭建一个平台而快速创富。”君德财富首席分析师﹑君德研究院院长袁建明表示，太多的“二代”对于上一代传统的创富方式“看不上眼”。

“更多的第二代选择了自己感兴趣的方向自行创业。”就连以“成功的家族传承”而著称的茅忠群也以“创二代”自居。他并没有继承父亲茅理翔的衣钵，放弃了创一代茅理翔飞翔集团的点火枪产品业务，而是凭借自己的商业直觉进军国产厨具领域，创立了宁波方太厨具有限公司，最终获得成功。

与此同时，中国富豪家族由于子嗣较少，大部分只有一个或是两个下一代成员，“他们家族人员有限，难以随时提供具有管理能力，能够延续并壮大家族企业的人才”。成健指出，这给家族企业的治理带来的巨大的难题。原本为数不多的子嗣如果不愿意继承上一代的衣钵，创一代也只能另寻他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企业的传承中，尽管有少数二代愿意接手创一代的企业，却蕴含着经营风险。“创一代在二代家族成员中挑选具有合格资质的成员接管企业是一个难题。”成健认为，不少二代未必有成功经营家族企业的能力。

“创一代经过艰苦的创业后，他们把企业当成自己的孩子而舍不得放手，使得二代没有充足的时间去准备接手一代的企业。”袁建明认为，等到接手家族企业时，由于得到的锻炼机会不多，很可能无法承接这么大的“盘子”。

这种“拔苗助长”的方式导致了“弊端重重”。如果二代的商业素质和管理水平趋于社会平均水平，将难以长久提供合适的优质人力资源。“由于二代或者家族成员的进入，他们所在的团队管理观念往往远远落后于企业的发展，造成团队的执行力比较落后，对于企业的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的。”袁建明介绍，二代如果持落后的管理经验，容易阻碍家族企业的发展。

不仅如此，“二代作为股东与管理者，可能会轻视其他股东和经营者的思路与见解，漠视他们的利益与意愿，不能很好的与其他股东进行沟通协调。”成健指出，二代或者其他家族成员在经营企业的过程中，可能倾向于保守经营，基于路径依赖而难以变通创新，错失企业的发展良机最终在激烈竞争中逐渐趋于平庸。

在此基础上，企业规模逐渐扩大后，家族出身的经营者也往往会出现人手不敷的情况，家族成员之间的矛盾往往逐渐显现，各方不能精诚合作，互相欺瞒排挤的可能性增加，从而降低了家族企业的创立者用传统方式继续治理企业的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成员接管企业，在治理决策上的失误将给家族企业带来巨大的危害。”国际金融理财师﹑鑫舟理财﹑理财88网创始人夏文庆一语中的。此前，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑由于在澳门赌博欠债，在接手“创一代”罗邦鹏耗费了40年打造成的上市公司海翔药业后，只让这个家族企业短短存活了4年时间，此后便将持有的海翔药业5940万股的股份拱手让人，就是个显著的败家例子，发人深省。

职业经理人“里外不是人”

根据笔者的调查统计，在面对家族企业的治理时，大约有40%的企业找不到合适的职业经理人。“无论是对于二代还是职业经理人，能够培养他们的时间总是非常少。”袁建明分析称，不少家族企业难以找到能迅速接手的职业经理人。

犹如一位要求匿名的家族企业创始人所说的：“在引入外部职业经理人改善治理家族企业时，首先是找人难，其次是找到职业经理人后，信任他们并且放权更难”。

这是因为，在众多“创一代”看来，要找一个“靠谱”且能力强的职业经理人难于上青天。“外部职业经理人由于不是家族内部成员，对于家族企业的忠诚度以及使家族企业长远发展的愿望往往不足。”成健介绍，这就导致了不少职业经理人并不能满足创一代的要求。

事实上，目前不少职业经理人可信度并不高。陈国定指出，由于中国的经济增长太快，大部分职业经理人没有经过国外人文的锤炼，本身会比较浮躁，没有文化底蕴支撑，他们也会有一种想法：在一个家族企业学到模式后，就想去其他地方创业，甚至有可能夺取家族企业。

这就导致了不少职业经理人有可能并不注重传承企业的精神资产，而是重短期利益而采取不利于家族企业的行为，成健认为，“这种做法有悖于家族企业的建立初衷，使得人力资本市场中不稳定性和风险性就暴露了出来”。

正是由于中国“职业经理人”的“外人”角色，家族企业并不信任职业经理人，家族成员与职业经理人在企业治理的协调上也矛盾重重。创一代很难放手和放权给职业经理人去管理企业，职业经理人在管理企业的过程中处处被“掣肘”，无法施展手脚。

“中国的创一代对于外界有很强的警惕心，职业经理人再怎么努力也无法取得他们的信任。创一代只相信自己的家族成员，不相信作为‘外人’的职业经理人。”陈国定指出，职业经理人或许一开始很愿意拼，而家族成员虽然无所事事﹑无所作为，但家族企业创始人还依然相信的是自己的后代，职业经理人受挫之下可能会选择离开。”

在这样的情况下，“家族企业传承之前，必须建立制度对职业经理人进行有效的监督。”上海盛隆利和管理咨询有限公司创始人陈威儒认为，对于家族企业的治理，不是把希望寄托于找一个值得信任的CEO，“毕竟在利益当前，人总是会变的”。真正科学的做法是要在高于家族经营者之上，有一个独立而合理的架构来监督企业的运营团队，确保家族企业有效地发展。

值得注意的是，在进行家族企业的治理时，大部分传统的家族企业不仅仅要考虑企业治理的“人选”，还要与时俱进，以免家族企业因为科技﹑政策﹑环境的因素变化了而受到致命的伤害。

比如，由于科技上的影响，原本在全球接近垄断的柯达由于没有跟上市场的变化，在数码相机来袭时被拍死在沙滩上，而对于一些塑胶﹑化工的家族企业而言，如果出现一些环保的条例，将有可能很快被“腰斩”于市场中。

家族企业治理的发展趋势 第6篇

一、中国家族企业治理的特点

美国著名的企业史学家钱德勒认为：家族企业是那些创始者及其合伙人或家族掌握大部分股权、并且保留在有关财务政策、高级管理人员选拔及资源分配方面的最终决策权一类的企业。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。与此不同，台湾学者叶银华则提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定, 于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：

家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。

应当说，“家族企业”是一个很宽泛的定义，家族对一个企业的控制，必须体现在控股权、经营权两个方面。因此，所谓家族企业，一般是指由同一个家族的成员联合控股或有两名以上的家族成员直接参与经营管理的企业，或企业的经营管理权在家族内传承的企业。

二、中国家族企业家族式治理的特点

家族式治理具有其独特的治理效率，也具有明显的特点：

第一，公司利益、管理人员利益一致程度高。与非家族企业相比，家族受非经营行为的干扰因素较少，经营者出现道德风险、利己主义倾向的可能性也很小，用规范的制度对经营者进行监督和约束已经成为不必要。即使在引入职业经理人后，某种程度上这一点也还继续存在，内部人管理和经理人员高比例持股，使得公司利益和个人利益趋于同步，实现双重激励，是家族公司的主要控制方式和行为特征。

第二，企业成员关系紧密。家族企业人际关系直接根源于与生俱来的血缘关系。家族成员之间的亲密关系为家族式企业实现效用最大化提供了机会。报酬对每个家族成员无疑具有不言自明的重要性，为了得到更多的社会报酬，家族企业内部必然要强化向心力，降低各种生产经营费用，以取得更大的经济效益。

第三，家族控制具有重要的促进作用。家族企业的组织结构是以企业主为核心，并由与企业主有血缘关系或其他关系的管理层来环绕，这种集权化的管理模式有利于企业运行的决策控制，有利于企业长期、稳定的发展。

任何一种治理结构都有其内在的合理性和各自的优点，不同的企业需要有不同的治理结构。家族式企业治理模式是推动或制约家族企业可持续发展的“双刃剑”。然而，从长远发展的角度看，特别是从长期提高企业竞争力和成长力的角度看，我国家族企业需要与时俱进，根据企业发展情况适时向有限责任公司、股份有限公司转变，摒弃家族制，建立现代公司治理结构，走上可持续发展之路。

三、家族式治理走向现代公司治理的趋势

现代企业理论认为，尽管家族式治理在企业初创阶段有着一些其他治理结构所无法比拟的制度优势，但从总体而言，这一治理结构会随着企业的规模和交易半径的扩展不断内生出一些与现代企业经营所不相适应的机制性矛盾，诸如：家族企业中家族成员之间财产关系的模糊性与现代企业“产权明晰”的内在要求不相适应;创业家族有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济与范围经济的内在要求不相适应;家族企业内部产权配置结构的封闭性与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应;家族企业中企业家生命的时效性和不可继承性与现代企业对企业家人力资本再生机制的内在要求不相适应等等。因此，近年来，家族企业在其自身成长和发展过程中，已经逐渐开始从封闭的家族式治理向现代公司治理转变。这种转变主要包括了三个方面：即资本的社会化、管理的专业化、公司治理结构的规范化。现代企业公司制的优点在现代市场经济中，公司制已成为一种现代企业制度。走股份制、公司制的道路，已经成为我国家族企业发展的一个新特点、新趋势，这也有利于家族企业的发展：第一，企业投资主体多元化、多层次发展，有利于多方筹集资金，消除家族企业进一步发展的资金制约。第二，公司制组织形式明确了股东大会、董事会、监事会等机构之间的权力制衡关系，有助于建立一种制度化的公司治理结构，形成一套激励和约束机制。第三，消除个人独资和合伙制企业因股权高度集中而导致的企业产权不分，决策机制难以科学、民主的现象。

当家族企业成长到一定程度时，必然要构建全新的格局，于是企业的产权结构开始发生变化，股权开始出现多元化和社会化;创始人也逐渐从管理层淡化，经营工作交由职业经理人承担。但是要完成这一转变显然并非易事。在不断的探索过程中，民营企业家要综合平衡各方的关系，既要维护自己家族的利益，又要使企业取得发展，循序渐进地将企业导向一个正常的发展轨道。

参考文献

[1]、李洪伟、高化文主编:《家族式企业管理》, 科学技术文献出版社2005年5月第1版, 第116页

中美家族企业比较治理研究 第7篇

改革开放30多年来, 我国家族企业迅速发展, 成为我国经济重要推动力量。但是, 随着经济全球化的不断加快, 改革开放的不断深入, 越来越多的国外企业进入中国市场, 使我国的家族企业面临巨大的挑战。创新家族的形式, 促使其发挥集群优势, 能提高家族企业抵御风险的能力, 这样才能让我国的家族企业积极参与到激烈的市场化竞争中, 在竞争中不断生存、发展和壮大。因此, 对中美家族企业治理比较研究具有重要的意义。

二、中国和美国家族企业比较

1. 中国家族企业治理制度

(1) 中国家族企业的组织制度

现阶段, 我国家族企业类型分为独资型家族企业、合伙型家族企业和有限责任公司型家族企业这三种类型。在这三种家族企业中, 独资型企业所占的比重最大, 其治理结构相对简单, 能够节约资金等成本;合伙企业能够解决企业筹资问题, 具有生产规模上的优势, 但是其也是自然人企业, 治理结构相对简单;有限责任公司则填补了上述两种类型企业的不足, 是家族企业增长速度最快的一种组织形式。

(2) 中国家族企业的传承制度

目前, 我国家族企业传承制度, 仍然是子承父业、子守父业的现象。家族企业都面临新老权力交接问题。80%的家族企业却因为没能成功的传承而关门;无数的中国企业败在24年的“鬼门关”。通常, 家族企业的创始人凭借其胆识与思维获得了企业发展的资金, 但这不能作为企业可持续发展的制度。第二代接班人不一定有父辈的胆识和能耐, 新老交替总是不可避免的带给企业的管理层以动荡。

(3) 中国家族企业的人力资源管理

家族企业主要是以血缘关系为基础组建起来的, 企业权力主要掌握在几个人手中, 实行的多是“家长制”的管理方式, 缺乏科学的程序。家族式管理方式混乱。家族企业管理者依据亲疏远近关系, 而不是按照其能力的大小来选择中高层管理人员。于是, 在家族企业内部形成了一种“打仗亲兄弟, 上阵父子兵”的企业文化氛围。

(4) 中国家族企业的产权制度

我国的家族企业主要是以个人产权或家族产权为主体的物主个人产权所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。在产权归属方面, 家族企业大多数几个人创始者共同所有, 其创始者若是在利益分配等方面出现矛盾, 会影响到企业管理层的团结, 轻者使企业生产效率低下, 重者则会引起企业的分崩离析。现代产权理论指出, 任何经济权利都要有明确的权属, 否则就难以保证权利的有效使用, 会造成经济资源浪费, 甚至还会导致经济纠纷。但是在我国家族企业所面临的局面是, 某个家族企业仅仅在创立时规定其所有权属于某个家族, 并未对家族内部各个成员应当享有的具体的利益分配权等做出相关约定。这种产权不明确的情况会使得家族企业内部成员之间为了各自利益产生争权夺利的情况。

2. 美国家族企业治理制度

美国家族企业吸收了现代企业制度的优势, 使家族企业形成了相对完善的治理和产权结构。其特点可以归结如下:

(1) 家族企业股权相对分散, 但所有者对企业拥有控制权

钱德勒在其著作《看得见的手~美国工商企业的管理革命》 (1977) 中, 通过具体案例分析了美国家族企业的成长史, 揭示了美国家族企业产权的变迁。美国家族企业走过创业者一起持有公司股份, 到某个家族单独持有公司股份, 再到家族成员分散企业股权的一个过程。随着新技术的发展, 家族企业由于其治理结构简单, 生产决策能够迅速执行, 使得企业规模不断扩大, 伴随而来则是公司管理复杂化, 管理者由于其缺乏相关的管理技能和相关专业知识, 无法亲自掌控企业的日常运作, 职业经理人的出现, 使专业的管理层替代业主对家族企业进行管理。

(2) 家族企业内部治理结构规范

美国家族企业内部形成了以决策 (股东大会) 、执行 (董事会) 和监督 (监事会) 为主的三权分立框架。其家族企业通过借鉴现代企业制度的治理结构, 来解决其发展过程中遇到的组织和管理等相关问题。企业内部设立家族委员会, 其为家族成员提供了一个表达他们价值观、利润分配需要的平台, 使得家族系统和企业系统有了明确的分界线, 这样给那些未拥有所有权的家族成员提供了表达其意见的机会, 这样就极大的消弱了因家族企业成员的内部矛盾对企业经营决策所造成的不良影响。

(3) 家族企业所有权与经营权相分离, 企业管理层专业化程度高

在美国, 因为资本市场相对完善, 股票能够公允的反应公司的价值, 这就为家族企业所有者考核职业经理人业绩提供了合理参照。家族企业所有者一般掌握公司控制权, 不参与企业日常的经营管理。公司的具体的经营管理工作则由职业经理完成。于是在美国家族企业中形成了所有权和经营管理权相分离的局面。这种治理结构能够提高企业的管理效率, 促进企业的长期健康发展。虽然所有权与经营权的分离也会出现代理成本、搭便车、逆向选择等问题, 但是因为家族企业股权控制权相对集中, 普通的上市公司相比, 家族掌控的上市公司在解决代理成本等问题方面更为有效。家族企业与现代企业制度两者优势的完美结合, 使得美国出现了很多家大型的家族企业。

三、中国和美国家族企业比较获得的启示

1. 产权明晰实现产权结构合理化

中国家族企业应向美国家族企业学习, 通过建立股东会完成所有权和经营权的分离。家族企业既要在法律法规和相关政策的框架下逐渐实现与公有产权的分离, 又要逐渐实现美国家族企业比我国更强调持续的完善企业激励雇员、留住人才的机制。企业应该实行弹性工资制度, 并按照一定的绩效标准发放工资, 这样就可以极大的提高生产人员的积极性, 促进企业的健康发展。

2. 职业经理人阶层的形成是实现家族企业公众化的前提条件

家族企业短期成长依靠的是资金, 但是家族企业的长期成长离不开人才。人力资本才是最重要的。家族企业的内部融资能力很强, 企业的技术设备也都比较先进, 仍然会遇到发展瓶颈, 其主要原因就是没有有效吸纳专业性的人力资源。因此, 家族企业能不能有效地融合社会人力资本, 尤其是职业资源是家族企业发展的关键所在。

3. 政府应为企业制度变迁提供强有力的保障

从美国家族企业制度转变的历史过程看, 我们都可以见到政府干预的影子, 在向市场经济的转变的过程中, 要求政府发挥更有效的组织、指导和协调作用。现代市场经济条件下政府驾驭和管理经济事务的核心就是政府的制度能力, 要逐步的由政策治国向制度治国转变。制度治国主要是凭借制度和法律治理, 但并不排斥政策治国, 而是要使权力受到制度和法律的约束, 保证政策的协调性和连续性。

摘要：家族企业是指企业的经营权和所有权在一个家族中的企业。由于各地政治、经济、文化、环境的不同, 家族企业呈现多样化。不管是在美国、德国等发达国家还是巴西、印度等发展中国家, 家族企业都在其经济中发挥巨大作用。改革开放以来, 我国经济发展迅速, 家族企业如雨后春笋般的出现, 家族企业对于解决我国庞大的就业压力, 提高国民福利水平, 具有现实意义。本文从中、美两国家族企业管理方式、传统文化、国家经济制度的不同等方面浅析中美家族企业管理上的差异, 发现中国家族企业在建立现代企业制度、完善产权制度和企业人才管理等方面还有许多出新经济形势下家族企业管理创新的对策, 以为中国家族企业的成长提供一些建议。

关键词：中美国家,家族企业比较,问题,启示

参考文献

[1] (美) 艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手—美国企业管理革命[M], 商务印书馆, 1977.

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[8]“中国私营企业研究”课题组.中国私营企业调查报告, 2002.

[9]郭跃进.家族企业经营管理[M].北京:经济管理出版社, 2003.

家族企业股权设计及治理研究 第8篇

一、家族企业治理的现状

1.家族企业的界定

家族企业作为世界上普遍存在的企业组织形态, 在世界经济发展中有着不可或缺的地位。但学术界目前关于家族企业的界定仍存有不同的看法。

尽管国内外学者在家族企业的界定上存在差别, 但是他们在公司治理层面的理解是一致的, 即家族企业的核心是所有权和控制权的归属问题。中国家族企业的所有权和经营权控制在以血缘为基础、以姻缘、亲缘为纽带组成的家族成员手中。在家族成员参与经营的情况下, 家族拥有企业所有权或控制权, 并直接或间接掌握着企业经营权。具体来看, 家族企业表现为以下特征。

第一, 家族企业“两权合一”

两权指的是“所有权”与“经营控制权”。对于家族企业来说, 两权紧密结合, 牢牢地控制在具有血缘、姻缘或亲缘的家族成员手中。主要投资者与主要管理者二者合一, 家族成员占据企业的重要职位, 不仅实现对企业内部权利的支配控制, 还能按照家族意愿来安排企业的经营。家族企业对家族外成员普遍不信任, 所有权和经营控制权都被家族成员集中掌握。

第二, 家族企业对外产权明晰

家族企业的产权高度集中于家族成员手中, 企业通过产权的安排来控制家族企业的运营, 家族股东“一股独大”。即便出现上市融资或引进职业经理人等情况, 家族企业的产权仍然大部分掌握在家族成员手中。以上市公司为例, 虽然家族企业的股权被稀释, 但家族控股公司或家族股东至少持有三分之一以上的股份, 才能在重大问题上, 如分立、合并、增发股份等, 行使否决权。这些不但是关系企业存亡, 而且也是关系家族利益存亡的关键问题。

第三, 实行“家文化”管理

家族企业除了遵守一般的经济规律外, 在经营管理上更加重视“家文化”, 强调家族观念、家族权威、家族利益、家族信任、家族责任、家族延续等方面在家族企业管理中的特殊作用。家族企业领导者有意无意总会形成家长式权威, 而家族成员也会将对家的依赖、信任和贡献, 以及对家的归属感, 甚至对长辈的尊重都转移到企业中, 企业内部强调家庭气氛, 特别注重和谐, 鼓励团队精神, 信息沟通灵活快捷, 具有较强的凝聚力。

2.家族企业治理的现状

(1) 家族内部产权不清

尽管家族企业对外“一股独大”, 但是往往在内部股东, 即家庭成员之间缺乏契约关系, 不断出现产权纠纷。家族企业创业初期, 单一的产权结构容易造成企业资产与家庭财产混淆, 含糊不清, 而家族成员内部, 由于缺乏契约化的产权界定, 这为做大后的产权纠纷留下了隐患。家族企业常常表现出能共苦却不能同甘的特点, 当企业积累了一定的资本后, 股东之间对荣誉、金钱和权利的看法产生分歧, 容易出现股权问题, 导致企业受到重创, 严重的甚至解体。

(2) 人才管理体系严重缺失

在家族企业创立初期, 出于家庭内外有别的伦理关系的考虑, 成员通常是家族成员, 然而, 随着企业的发展, 这种关系容易造成企业组织内部帮派体系及组织内耗, 妨碍家族企业的成长。因此要求企业与他人分享所有权和经营权, 这将使家族企业面临很大的风险。家族企业决策人难以雇佣到高能力、高忠诚度的管理人才, 即使雇佣到他们, 决策人也或多或少带有一定的防范心理。所以家族企业常常表现出因无原则地照顾家族成员而降低企业的效率, 同时又因非家族成员在企业中不受重用, 影响这些专业人才的积极性, 造成外部人员流动大, 势必会限制企业发展的脚步。

(3) 治理结构形式化

在家族企业中, 即使建立了规范的治理结构, 但也很难落实。实际上, 用管理机制代替治理结构, 是家族企业很常见的体制性问题。

家族企业的治理结构中尽管设置了董事会, 但由于股权高度集中, 董事会由大股东控制, 形同虚设。而且组织中存在家文化, 使家族企业决策人在管理实践的过程中, 常常自觉或不自觉的用“操纵”代替“管理控制”, 组织、各项规章制度及标准的制定缺乏公开公平, 这些造成现行的治理结构中, 家族外成员参与较少, 不但决策透明度低, 而且缺乏良好的内部风险控制机制, 企业外部对家族企业的监督严重缺失, 影响决策的科学性, 破坏了企业的美好目标。

(4) 缺乏良好的家族企业文化

企业文化是企业在经营过程中形成的全体员工所共同拥有的价值观、道德观和行为准则等, 是企业凝聚力、永续经营的内在源泉。任何企业都需要企业文化, 家族企业也不例外。然而, 如今有些家族企业对企业文化认识不足, 仅仅从口号上来理解, 流于形式, 雷同现象明显, 虽然在企业内部也设立相应机构, 但形同虚设。家族企业决策人为了生计, 不被残酷的市场淘汰, 往往更多地考虑企业的现状, 追求的是短期利益, 对于注重长远利益的文化战略他们无暇顾及。因此, 家族企业在管理过程中难以形成“以人为本”的企业文化, 更无法依托这种文化来增强企业不断进取发展的能力。

(5) 家族企业传承接班难

2014年公布的中国富豪上榜民营企业家中, 有一半年龄在55岁以上的企业家, 其长子、长女的平均年龄超过35岁, 以此估算, 未来的5~10年, 中国家族企业将迎来一次规模最大的家族传承。然而, 《中国家族企业发展报告》[2]中显示, 在被调查的50岁以上1014名企业家中, 超过40%希望“让子女接班管理本企业”, 而其子女有接班意愿的仅占35%, 虽超过了没有接班意愿的31%, 但年长企业家的子女不愿接班的比例仍然较高, 以上数据说明, 中国家族企业陷入传承难的困境, 这将成为家族企业发展的隐形风险。

综合来看, 家族企业治理带有明显的集权色彩, 治理障碍的存在, 将直接影响家族企业未来的发展。因此, 家族企业需要发挥其机制灵活的优势, 通过完善股权设计, 加强企业治理, 最终塑造其制度优势。

二、股权设计对家族企业治理的重要性及影响因素

1.股权设计的重要性

家族企业在国民经济建设与发展中占据了举足轻重的地位, 然而近几年来, 有些家族企业在成长, 有些却呈现出钝化, 甚至逐渐走向灭亡的现象。中国家族企业普遍寿命偏短, 规模难以扩展, 特别是海外扩张能力弱, 在世界500强企业中, 中国家族企业的数量占比少。家族企业“倒U曲线”现象很明显, 表现在创业初期, 企业充满活力, 其规模与业绩呈现正常上升趋势, 但成长到一定规模时, 业绩出现停滞, 企业逐渐衰退甚至灭亡。

家族企业拥有企业和家族两大利害相关群体, 所需要处理的利害关系也颇为复杂。如何确保家族企业顺畅成长, 保持家族企业的竞争优势?股权设计就显得尤为重要。股权设计是家族企业治理中重要的一环, 它是影响企业所有权和控制权的核心要素。只有进行科学合理的股权设计, 才能使家族企业产权明晰, 并能适应现代经济发展的需要, 健康、可持续地发展。

2.股权设计的影响因素

家族企业股权设计, 主要受到以下因素的影响。

第一, 法律制度因素

目前, 我国与家族企业相关的法律法规尚不健全, 法律法规中对小股东参与监督并约束大股东的行为未形成相应的支持和保证。因此在股权设计中, 家族成员依然掌握了企业绝大部分的股份, 企业内部呈现出以家族成员为大股东, 少数小股东并存的状况;在家族企业决策方面, 小股东在企业内部决策机制中依然被架空, 来自他们的建议和主张往往难以得到有效的认可, 这将影响企业股权设计的合理性。

第二, 经济因素

家族企业是家族为了获取经济利益和其他利益而产生的, 家族企业通过所有权与经营权的二合一, 不但节省了代理成本, 还提高了决策的效率, 赢得更多的市场机会, 获取更大的经济利益。家族企业不论在创业初期还是发展后的公司制组织形式, 核心都摆脱不了为经济利益服务。因此家族企业在进行股权设计时必须关注经济利益。

第三, 文化因素

无论是何种的企业组织形式, 文化对个体的行为都能形成正式规则之外极其重要的规则, 节省正式规则中更多不利的成本, 家族企业的产生更是基于文化这一深厚的渊源。在中国, 家庭本位的观念很重要, 而中国的家文化是对一个契约不完全社会的弥补。家族企业在进行股权设计时, 特别是传承制度设计时通常会受到中国家文化的影响。

三、完善家族企业股权设计和治理的建议

随着家族企业规模的不断扩张和管理的日趋复杂, 进行合理的股权设计和高效的公司治理才能有利于家族企业的发展。

1.明晰家族企业内部产权, 实现股权多元化

首先, 家族企业在创业初期就应该明确界定产权。

产权关系可以细致到个人, 它的界定必须按照相关法定程序进行, 以得到法律的保证。产权问题始终是企业的核心问题, 明晰的产权关系能保障经济活动有序进行, 还可以有效避免企业发展壮大后, 家族成员为权利以及资源的争夺而产生冲突, 对家族企业的未来发展意义深远。

其次, 走多元化的股权道路。

(1) 积极寻找战略投资者加入企业产权, 扩大家族企业的资金来源, 拓宽其融资渠道, 有效吸引和利用社会资本, 充实企业资本, 增强实力。

(2) 鼓励家族企业内部员工参与产权, 比如让他们直接购买企业的股份, 或者对高层管理人员实行股票期权制度, 或者将企业的股权奖励给有突出贡献的员工。

以上方式不仅将家族企业的股份分散化, 还形成了无形的股权激励和制衡机制, 调动企业员工积极性的同时, 也增强了他们的责任感和凝聚力。只有这样, 我国的家族企业治理才能真正地向科学化、规范化和现代化转变, 才能做大、做强。

2.建立完善的用人机制和激励机制

首先, 建立起科学合理的企业人才选用机制。

市场竞争日益激烈, 企业迫切地需要引进专业人才弥补不足, 以增强企业的市场竞争力。因此, 家族企业必须摒弃创业初期的传统家族式管理模式, 建立起科学合理的企业人才选用机制。学会知人善用、人尽其才、才尽其用, 还要尊重人才、激励人才, 才能吸纳并留住需要的专业人才。

其次, 建立起一整套完整、科学的经理人激励约束机制。

这套激励约束机制与企业绩效挂钩, 以薪酬激励为主, 同时还应情感激励与物质激励“双管齐下”, 长期激励为主, 但不忽略短期激励。通过这样一套激励约束机制, 才能将家族企业的股东与经理人的利益统一在一起, 不但调动其积极性, 提高其工作效率, 还能有效降低道德风险发生的概率, 最终达到“双赢”。

3.构建法人治理制度, 推进管理创新

首先, 规范公司治理结构, 建立一个由股东、董事会和企业高层经理人员构成的组织, 相互之间形成制衡关系。简要概述如下:

(1) 股东将自己的资产交由企业董事会托管, 董事会作为家族企业最高决策机构, 其拥有对高层经理人员的聘任、解雇以及奖罚权, 高层经理人员受雇于董事会, 并在董事会授权范围内管理企业。

(2) 家族依然掌握控股所必需的股份份额, 对外聘的高层人员要按章程规定给予职权。重大的决策由董事会集体做出, 家长或其他家族成员都不能越权, 不仅不能直接对企业经营活动任意干预, 也不能越过董事会干扰总经理的管理工作。

(3) 家族企业聘来的总经理不是对家长或某个家族成员负责, 而是向董事会负责。董事会还可以引进适当比例的外部董事或独立董事, 以避免内部人的控制出现。

其次, 在企业中推行规范化和标准化管理, 保障企业的有效运营;

第三, 建立冲突的协调机制, 及时处理各种矛盾。

家族企业只有通过不断的优化和创新, 才能提高市场竞争力, 家族企业才会不断发展壮大。

4.重构企业文化, 推动文化创新

我国的家族企业具有独特的中国文化根基, 但传统的“家文化”已经制约了家族企业的发展, 因此家族企业应吸收传统文化的精髓, 同时, 博采众长, 借鉴西方国家家族企业文化成功的经验, 与我国传统文化相融合, 因地制宜, 建立积极开放、公平公正的企业文化, 让企业员工拥有理性、奋进、拼搏、创新的精神。

中国的家族企业要悉心探索, 寻找科学合理的股权架构, 将家族与企业有效融合, 实行高效治理, 确保家族企业顺畅成长, 保持家族企业的竞争优势。

参考文献

[1]Alfred·D·Chandler.看得见的手——美国企业的管理革命[M].商务印书馆, 1987.

韩国家族企业集团治理研究 第9篇

美国著名学者钱德勒将家族企业定义为:企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌握大部分股权, 他们与经理人员维持紧密的私人关系, 且保留高阶层管理的主要决策权, 特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选择方面。因此, 家族企业是家族成员掌握基本或大部分所有权和经营控制权的企业组织形式。

企业集团是现代企业的高级组织形式, 是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层, 通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

二、韩国家族企业集团治理特征

(一) 内部治理特征

1. 家族控制与家族经营。

这一点从其历史发展轨迹可以明显看出, 韩国家族企业集团多是以“三缘”, 即血缘、亲缘和地缘关系为基础形成的。即使是一些实行了股份制的企业集团, 从表面上看其股权结构中有多种股权主体, 但实际上企业集团的所有权和经营权仍掌握在创办人手里。

2. 韩国家族型财阀偏重于交叉持股。

交叉持股产生的后果就是弱化了股东权力, 扩大经营者的权力。为了巩固和扩大在家族企业集团中的统治地位, 企业集团的所有者必然对企业资产的分配-股东结构的变化施加影响, 从而促进了企业集团之间的相互持股, 其实质是家族企业集团的所有者在资产关系中寻求权利的“支点”。法人持股的行为特征是, 它不以股票收益为主要动机, 而以巩固所有者权利、稳定经营、加强企业间紧密联系为目的。因而, 这种法人资本的“支撑”有力地弱化了个人股东的影响, 从而增强了家族企业集团的所有者对企业的支配权。

3. 家族型财阀通过集团内担保聚敛资产。

韩国家族型财阀与东南亚国家的家族企业集团通过创办银行以及公开上市剥削储户与股民的做法不同, 而是利用子公司众多的特点, 进行相互融资担保。

(二) 集团的外部治理特点

外部治理机制与内部治理机制是相辅相成的, 在有效的治理机制中, 前者可以为后者提供必要的监督和有力的保障。

1. 资本结构中负债率太高, 债务约束不力。

在韩国有些家族企业集团的资产负债率极高, 债权人对企业的监督十分不力。究其原因主要是政府对商业银行的控制使得银行总是在扮演着“提款机”的角色。私有化也依然没能改变政府对银行的控制, 商业银行虽然在名义上私有化了, 但高级管理人员必须由政府任命。

2. 过度依赖政府, 政企关系密切。

如前所述, 政府采用优惠措施促使了韩国家族企业集团的形成。对于国家所选定的重点扶持的家族企业集团, 政府有较大的控制权, 甚至干预企业经营。比如, 政府为实现强势经营规模, 可以在极短时间内将重要企业合并。政府还可以直接干预企业经营目标的确定, 甚至责成某些企业必须完成年度目标, 并对完成目标企业给予有形或无形奖励。

(三) 集团治理结构存在的问题

韩国家族企业集团治理模式有两个致命的弱点:其一是“外部治理”的基本失效。其二就是“内部治理”变成了财阀首脑的“个人治理”。其导致的是大企业不顾资金成本的盲目扩张, 从而最终陷入了债务危机;弊病在于, 在企业日益大型化、国际化, 现代化, 产业和市场环境日益复杂、多变的情况下, 仅仅依靠个人头脑、个人偏好已很难做出全面、正确的战略决策。

三、韩国家族企业集团治理的启示

改革开放以来, 中国家族企业集团取得了巨大的发展, 中国大陆影响较大的有四川刘氏兄弟创办的希望集团, 在香港、台湾、东南亚以及所有华人存在的地方, 巨型家族企业也比比皆是。在中国传统文化下, 家族式企业集团及其治理表现出具有特色的组织形式及特征, 但是在规范化管理和高效运营等方面也存在很多问题, 与韩国家族企业集团治理存在的问题类似, 主要表现为内、外部控制制度的薄弱和低效。韩国家族企业集团治理中存在的问题是中国家族企业集团正在面临或者是将要面临的问题, 通过分析韩国家族企业集团治理可以探索完善家族企业集团治理结构的途径, 为中国家族企业集团的发展提供借鉴。

根据韩国家族企业集团治理结构图, 提出如下五点完善中国家族企业集团治理结构的建议。

(一) 调整股权结构, 降低“内部人控制”

所谓“内部人控制”是指, 在现代市场经济中, 由于现代企业制度是建立在企业经营者对出资者财产的委托代理经营基础之上的, 从而使所有权与控制权分离, 而有控制权的经营者即“内部人”可能凭借手中的财产控制权寻求自身利益的最大化, 忽视甚至损害出资人的利益。另外, 内部人控制问题始终是与公司治理制度有着密切的关系, 公司治理制度的完善与否决定了内部人控制问题的严重程度。随着家族企业集团的发展, 有些家族企业集团已经开始在经理人市场上聘请职业经理人, 因此“内部人控制”问题依然存在。在韩国家族公司治理制度下, 少数控股所有者 (即集团家族成企业员) 操纵着公司经营管理, 融管理者与所有者于一身, 而小股东不愿付出监督成本, 存在“搭便车”的心理, 这就使得“控股少数股东侵犯外部小股东利益”的问题极为严重。在股权高度集中的情况下, 股东的行为特点具有两面性:一方面, 处于绝对控股地位的控股股东监控积极性很高, 一般董事长或总经理是控股股东的直接代表或控股股东本人, 因而经营者的利益与股东的利益高度一致, 所以他们的监控积极性很高。而另一方面, 小股东因份额过小缺乏监控动力, 而且即使监控也无法打破董事会上控股股东“一言堂”的局面, 这样控股股东就失去了其他股东的有力约束和制衡, 他可以对经营者进行干预或与之合谋以牺牲小股东利益为代价为自己谋取利益。

(二) 建立战略委员会与审计委员会

所谓战略委员会有公司所处行业的专家参与, 这使得公司能及时把握最新的技术与创新成果, 同时可防止公司在战略投资上犯常识性的错误, 更理智地投资, 而不是放任一时冲动, 因为健全的战略委员将会使家族公司决策人思路开阔, 放眼国内外, 降低公司运作的风险, 立足于长远发展与技术创新。

审计委员会将给家族公司披露信息的质量与其内部控制的水平提供保证, 这将减少中小股东的监督成本与信息搜寻成本, 克服由于搭便车心理导致的实际内部人控制。

因此, 需要对家族控股上市公司的审计委员会应赋予更大的权力, 在独立董事聘选中应由专设的民间机构考核独立董事的独立性, 同时考虑中小股东的意见, 减少审计委员会与控股股东的共谋, 增加家族公司独立董事的责任感与使命感, 使家族公司的独立审计委员会赢得中小股东的信赖与支持。

(三) 完善对经理层的激励和监督机制

1. 完善对经理层的激励机制

如何使管理者更多地为公司利益考虑, 其根本是将管理者个人利益与公司利益紧密联系起来。可以加大绩效年薪的比例, 更好的将收入与业绩挂钩;实行股票期权制, 允许公司高层管理人员以固定价格购买公司一定数量的股票, 使经理人员为增加收入采取包括努力提高利润在内的一系列有利于提高公司股票价格的行为。营造完善的经理人市场可以使所有者和经营者之间建立起更加高效的委托代理关系, 所有者在经理人市场能够选择经理人来管理他的企业, 经理人之间存在着良性竞争, 其经营成果将决定自己的身价。

2. 完善对经理层的约束机制

(1) 对经理人员的约束

一是投资者直接参与决策管理。随着股份制公司的发展、股权的分散, 行使股东的权力主要集中在董事会, 即“用手投票”;二是对经理人员的外部约束。如市场竞争约束、法律约束、债权约束和企业文化约束等。但是在中国家族企业集团中, 股权高度集中于家族, 因此可避免股东分散带来的对经理人员无法监督约束问题。在公司治理结构的改革中, 如果没有竞争约束, 就会出现无效运用资源以及各种寻租行为, 就谈不上建立有效的公司治理结构。因此在完善公司治理结构中, 建立外部约束机制非常必要。

(2) 所有者机制约束

企业所有者也即企业的股东, 是经理的最终委托人, 所以来自于企业所有者的约束又可称之为来自于股东或来自于委托人的约束机制。

经营者与董事会之间的委托代理关系表现为, 经营者依照公司章程和董事会的授权行使职责, 并接受懂事会的批判和监督。这样, 来自所有者的约束就主要表现为公司董事会对经营者的直接约束, 约束机制不仅表现在经营者的行为收到董事会授权范围的约束, 表现为经营者的行为需要接受董事会的评判和监督, 而且更主要地表现在经营者若经营不善没有实现董事会预定目标, 则可以解聘经营者。

(3) 市场体系约束

(1) 经理市场。作为一种特殊的人力资本, 公司经理的价值取决于市场评价, 其行为亦受到市场约束。在西方, 经理市场发育良好, 公司经理聘任委员会、“猎头”公司、人力资源评估机构等较为活跃。评价的标准除了知识 (学历) 、经验 (资历) 、信用程度和忠诚度以外, 主要看其经营绩效。市场竞争相当激烈, 每个现任的经理或经理候选人, 面对市场评价与筛选, 自然不会掉以轻心。

(2) 商品市场。一个公司经营的好坏, 归根到底要由其产品在市场竞争中的表现来衡量。经理人员要努力开发新产品, 降低产品成本, 提高产品质量, 以在竞争中立于不败之地。商品市场的竞争是一种基本的约束力量, 其他市场的约束正是在此基础上展开的。

(3) 资本市场。上市公司治理的有效性, 在很大程度上取决于资本市场的有效性。现代市场经济中, 由于股份可以自由买卖, 当公司经营不善而造成股价下跌时, 惯于追求股票升值的小股东和机构投资者便纷纷抛售各自手中的股票, 使得分散的股票有可能在个别别有用心的证券投资者手中集中起足够的份额, 从而接管该公司, 改组其执行管理机构, 这对经理人员是一种潜在的威胁。中国的证券市场是一个新兴市场, 法制尚不完备, 监管理念和手段还不到位, 市场层次和产品的多样化还有待提高。证券管理部门已将保护中小投资者利益, 实施和完善退市机制以及加强对投资者的教育等作为下一步发展的重点, 资本市场的效率将会得到明显的改善, 从而能够为实施有效的公司治理创造良好的制度环境。

(4) 国家法律约束

市场经济就其实质来讲, 就是法治经济, 是依靠法律来经营活动的外部框架, 并同时附之以一定的政府监管的经济体系。所以, 有关的法律特别是经济法律体系就成了规范经理行为的重要约束机制。

法律约束是刚性的, 它要求经理人员必须服从;否则将受到惩罚。国家应加快完善有关的法律、法规, 规范市场的形成, 直接约束经理人员在经营活动中的违法行为。同时, 要强调有法必依、执法必严, 对因渎职造成企业经营失败的经理人员按法律予以严惩。

综上所述, 韩国家族企业集团发展历程是一个治理结构需要不断完善、不断改进的过程, 要想实现提高家族企业集团效率和有效配置集团既定利益与风险的目标, 就必须建立一个包括内部治理和外部治理在内的完备的治理体系。中国家族企业集团在其发展进程中, 应重视韩国的教训。必须看到制约家族企业集团发展的主要阻力来自于高度集中式的企业产权、决策机制的低效、缺乏激励的经理层和盲目扩张。因此, 家族企业集团急需清除发展的障碍, 使自身能步入健康发展的正轨。

摘要：家族企业集团涉及复杂的治理问题。选择文化和经济发展历程与中国非常相似的韩国家族企业集团治理作为研究对象, 探讨其发展轨迹、治理结构特征和形成根源等问题, 可以为我国家族企业集团在完善治理结构, 建立完备的治理体系等方面, 提供有益的参考。

关键词：家族企业集团,公司治理,研究

参考文献

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家族企业治理之道 第10篇

关键词 家族企业 外来经营者 信任治理 制度解构

〔中图分类号〕F270 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕0447-662X(2009)04-0082-04

作为一种内外有别的“差序结构”,家族主义信任可能形成最优的帕累托协调博弈结果,但其不可能或难以解决随着组织规模扩大或交易的复杂性增加时所出现的管理能力不足的问题。(注:参见李新春:《信任、忠诚与家族主义困境》,《管理世界》2002年第6期,第87页。)正因如此,引入外来经营者即成为家族企业成长与扩张进程中的题中之义,而一旦外来经营者进驻家族企业,信任即成为问题的焦点。作为一种相机抉择,信任治理取决于一定的制度结构。本文拟从下述三个维度对家族企业外来经营者的信任治理进行制度解构,以期深入探讨。

一、家族企业外来经营者信任产生的制度基础

真正制约家族企业成长的是信任资源。(注:参见储小平、李怀祖:《信任与家族企业的成长》,《管理世界》2003年第6期,第99页。)作为家族企业“圈外”管理能力的载体,外来经营者对家族企业产生信任离不开相关制度的基础性保障。

1.产权制度

家族企业必须确立外来经营者人力资本在企业产权结构中的地位,尊重外来经营者在合作中的地位,并通过股权或期权、职位消费、岗位津贴等形式保障外来经营者作为人力资本所有者的资本收益。通过产权制度的保障与产权激励措施的实施,建立起外来经营者信任的产权基础,以此来削弱外来经营者潜在的投机动机。如果为谁干的产权问题得不到解决,家族企业与外来经营者仍以对立的姿态出现,则平等的信任合作关系即难以建立,家族企业与外来经营者双赢式发展亦不可能实现。

2.治理结构

家族企业与外来经营者之间的信任必须是基于制度的信任,而非无原则的轻信。(注:信任关系可能来源于一些天然的特性,例如血缘关系、地缘关系等,但这些关系并不等价于信任,虽然这些关系具有一定程度的稳定性与不可破灭性。在决定是否信任他人之时,理性人必须权衡两样东西:一是潜在收益与潜在损失相比孰重孰轻;二是对方失信的可能性有多大。为此,理性选择理论认为,决定信任的关键变量在于能否获得有关对方动机与能力的充分信息;而制度决定论则认为,某些制度环境比其它制度环境更有利于信任的产生,在健全的制度环境之下,失信的代价较大。实践证明,更高程度的信任来自于声誉制度、职业资格制度、法律制度等制度体系的不断完善。)为此,必须在家族企业内部建立起合理分工、规范运作且相互制衡的股东会、董事会、监事会与经营管理层,并使其分别行使权力机构、决策机构、监督机构与执行机构的职能,与此同时,在家族企业内部设立家族理事会,并以家族理事会作为缓冲、协调家族成员之间矛盾的纽带,且通过家族理事会与董事会之间的沟通来处理好家族与企业之间的关系,避免出现多头管理、越权指挥以及机构闲置的局面,并籍此建立外来经营者信任的治理结构基础。

3.人才机制

家族企业必须克服人才选任的封闭性与不规范性,并建立公平、公正、公开的人才竞争机制、人才培训机制、人才储备机制、内部晋升机制及奖惩机制,与此同时,建立富余或低能家族成员的退出机制,平衡家族成员与非家族成员之间的权责利划分结构及其间的情感关系,平衡创业元老地位保障与新秀价值实现之间的关系,并逐步调整信任结构,拓展信任圈层。随着家族企业“圈子”的扩大,基于情感等非理性的信任成分会不断下降,而代之以基于理性算计与正式契约的制度信任。(注:参见丁建军、陈赤平:《信任、专业化分工与家族企业治理机制》,《财经科学》2007年第12期,第71页。)

4.企业文化

信任作为一种在后天社会交往活动中习得的对周围其他行为主体表现的预期,其本身摆脱不了特定社会文化传统的制约与影响。(注:参见李伟民、梁玉成:《特殊信任与普遍信任:中国人信任的结构与特征》,《社会学研究》2002年第3期,第12页。)作为嵌入在群体中的行为主体,外来经营者对群体的依赖性使其行动的选择与实施更多地要以企业文化中的群体心理与价值评价体系作为参照,以维持其在群体中的声誉、地位与形象。毋庸置疑,家族企业特定的文化环境必然影响着外来经营者的信任度及信任心理的形成。

5.信任媒介

信任媒介是一个不太受人重视的概念,但信任媒介在信任机制中所起的作用好比化学催化剂,其将促进信任的产生。介绍信、誓言、信物等均是有效的信任媒介,信任媒介导致了信任,信任又导致了合作。当外来经营者入驻家族企业时,不应忽视信任媒介的相应功能及其制度化。

二、家族企业外来经营者信任演进的制度配置

外来经营者在担任家族企业相应的经营职务之后,其与家族企业之间的接触越来越深入,其间暴露出来的信任矛盾亦会随之越来越突出。要解决家族企业与外来经营者之间的信任矛盾,并促进外来经营者信任的演进,则须实现相关制度的合理配置。

1.授权机制

对外来经营者而言,如果能够对其进行有效的授权,鼓励其真正参与或融入家族企业,使其在被信任中感受到自豪与满足,并使其能够预期到其广阔的发展空间,则可以大大地激发其对家族企业的工作热情,从而有助于提高家族企业的经营绩效。特别是,当外来经营者晋升到一定程度之后,剩余索取权与剩余控制权可能会成为其最大的需求,如果这种难以替代的需求得不到满足,则外来经营者与家族企业之间的冲突必然爆发并发挥破坏性作用。实践证明,信任有助于剩余索取权与剩余控制权在家族企业与外来经营者之间形成一种自愿的配置。(注:参见余立智:《家族企业的生成与变迁》,《财经论丛》2005年第4期,第78页。)当然,由于授权涉及到权利分享后带来的风险,授权过程必须按照一定的授权机制谨慎地、循序渐进地进行,并解决好在什么时候、以什么形式、向谁授权、授多大的权等诸多问题,而不宜急进冒进。

2.革新机制

新上任的外来经营者往往会根据新的企业战略推出一系列的改革措施,而改革尤其是家族企业的改革势必会涉及或伤及到一些既得利益者的利益,此时,家族企业高层必须在机制上对外来经营者予以全面的支持,并竭力配合外来经营者将改革进行到底,且籍此树立外来经营者在家族企业中必要的职业威信。

3.沟通机制

为了缓解矛盾,家族企业高层应主动与外来经营者进行平等的沟通并求得共识,尤其是针对企业重大问题的决策,家族企业高层更应事前与外来经营者进行沟通,且不能以所有者的身份强迫外来经营者服从,否则,家族企业高层与外来经营者之间的分歧可能会引起企业内部的权力斗争与政治内耗,企业经营自然会因此受到影响,而这又将进一步加深家族企业与外来经营者之间的矛盾。当然,在双方出现矛盾之时,外来经营者亦应主动加强同家族企业高层的沟通,并尽力取得家族企业高层的理解与支持,否则,外来经营者可能会受到家族企业高层亲属与亲信的牵制,以致其决策难以得到贯彻与执行,能力亦难以得到发挥。

4.激励机制

信任治理的有效性取决于包含信任信息的薪酬结构与能力发挥空间是否符合外来经营者的心理预期。(注:参见雷星晖、王寅:《信任、经理人激励与家族企业治理》,《同济大学学报》(自然科学版)2008年第36卷第7期,第108页。)针对外来经营者,必须建立合理的薪酬结构,一方面,保证薪酬结构与外来经营者的业绩挂钩,另一方面,保证薪酬结构与外来经营者在人才市场上的竞争力挂钩,以免外来经营者因短期行为而损害家族企业的整体利益。对外来经营者而言,除了对其予以物质利益激励之外,尚须对其予以精神激励,例如重视外来经营者的个体成长、职业生涯设计以及重视对外来经营者进行赋权管理等等。

5.约束机制

家族企业可以将不同外来经营者的经营管理领域实施组织结构的适当隔离,例如实施技术与市场的隔离、实施关键技术与重要市场的分段隔离以及实施关键职位轮岗等等,以免外来经营者控制关键资源与核心竞争力要素,进而避免因外来经营者带走核心人才、核心技术或客户资源等而使企业陷入极端的被动。

6.评估机制

在具体的交易过程中,每个行为主体均会按照其与其他行为主体的关系而进行信任度分类,并在交易过程中进行动态记录与信任管理,以赋新其对其他行为主体的信任度。在家族企业与外来经营者的交易过程中,家族企业高层必须将合适的外来经营者放在合适的岗位上,并尽量避免因过度信任而把家族企业的全部权力交给某一个外来经营者掌管,且对每一位外来经营者的信任度进行动态评估。

三、家族企业外来经营者信任退出的制度方法

家族企业与外来经营者之间合作关系的破裂与彼此分歧的出现必然导致系列的利益争夺,外来经营者可能会采取一些机会主义行为而侵蚀家族企业的利益,家族企业亦因此面临一定风险的威胁。为此,外来经营者信任退出机制即须建立,其实质在于寻找将家族企业利益损失减至最小的制度方法。

1.风险防范

一旦外来经营者与家族企业之间的矛盾激化,外来经营者的投机行为将对家族企业产生重大影响,因此,家族企业高层在外来经营者退出信任圈子之前,必须对外来经营者潜在机会主义风险的强度、发生的概率以及可能的方式进行正确的评估,以便及时采取降低风险损失的相应措施,同时辅之以资产抵押、第三方担保、股票期权或股权非竞争性约定、内部秘密协定等系列防范措施,力求做到最小化家族企业面临的外来经营者信任风险。此外,尚可以根据合同法、公司法的精神,借助法律顾问、律师事务所等寻求有力的制度保障。在必要之时,亦可以采取一些权宜之计延缓或降低外来经营者信任风险的威胁,例如采取积极措施去巩固客户资源,从而避免因外来经营者带走客户资源而致的侵害。

2.利益协调

如果发现外来经营者已不值得信任,则家族企业高层可以主动挑起信任矛盾问题,并对外来经营者实行或辞退、或降职、或权利回收等等。而一旦出现这种情况,外来经营者可能会采取针锋相对的措施,亦可能实施投机败德行为来对此进行报复。为此,家族企业高层必须意识到外来经营者可能采取的行动及其后果,与此同时,家族企业高层尚须遵照有关约定、法律条款与道德规范,采取诸如利益补偿与调解等比较合理的解决方式去缓和由己方挑起的矛盾,以免矛盾激化,从而最大限度地保证家族企业的利益不受侵害。

3.失信惩罚

对于外来经营者可能的背信弃义行为,可以通过失信惩罚机制去约束与防范,其目的在于使守信者得到激励,并使守信者在遵守道德的行为中得到长期收益或满足,同时使背叛者受到道德谴责、社会声誉损失或经济惩罚,并尽量增大背叛行为应该承担的失信成本。失信惩罚一般可以借助于市场报复与法律惩罚来实现,其中,前者意指所有者通过企业联盟或业务合作伙伴结束与外来经营者的交易行为,并通过网络、报刊、新闻报道、信用评级机构、黑名单制度、个人资信联合征信系统以及行业协会等中介力量进行信息传播,使失信行为受到长期的负累威胁或经济损失,而后者则是通过法律诉讼程序使失信的外来经营者承担相应的法律后果,包括民事责任甚至刑事责任。

四、结语

家族企业能否“做大”、“做强”,既与家族企业能否在治理机制的成本与收益之间进行正确的权衡有关,亦与外部环境的完善程度能否适应家族企业内部治理机制的改进有关。(注:参见皮建才:《转型时期家族企业治理中的歧视机制——基于激励理论视角的考察》,《财经科学》2008年第12期,第79页。)作为一种嵌入社会结构与制度结构之中的功能化的社会治理机制,信任与社会结构、制度变迁之间存在着明确的互动关联,当社会结构与制度发生变迁之时,信任本身的内涵与功能亦会随之发生相应的改变。(注:在社会信任短缺的情形之下,基于情感与血缘逻辑的私人信任往往能够缔结家族企业的优势,并籍此成为一种具有经济价值的补充治理机制。但对于一国或地区的现代经济成长与发展而言,其家族企业能否突破封闭的“圈子”,能否超越亲情熟识式的人格化社会网络交易结构而进入非人格化的制度性交易结构,能否从感性的、非规范的家族式管理向理性的、科层制的现代企业管理转化,均是问题的关键。实践证明,基于情感与血缘逻辑的私人信任已越来越成为中国家族企业进一步发展的“关键性制约因素”,只有真正实现由基于情感与血缘逻辑的私人信任向基于利益与制度逻辑的社会信任升级,中国家族企业才能实现更快更好的发展。)当人与人之间的信任体现为非人格化的制度信任之时,家族企业完全可以大胆地引入“外人”,而无须再忌惮外来经营者信任风险的威胁。

作者单位:武汉大学经济与管理学院

家族企业治理模式完善路径探析 第11篇

关键词：家族企业,治理模式,有效性

发达国家对于家族企业的治理研究,无论在研究广度还是研究深度方面都远优于我国,且在实务操作方面也积累了丰富经验。本文以发达国家的理论与实践经验为基础,深入分析我国家族企业当前治理存在的问题,并给出完善治理的建议,以期为广大家族企业提供改善自身治理的参考,从而帮助其提升运营效率,进而提升自身在市场中的竞争力。

一、家族企业治理现状

(一)产权封闭,股权结构失衡家族企业因为其特有的成员结构,所以产权一直以来都非常封闭,严重影响了企业的发展与壮大,几乎所有家族企业都有产权封闭的通病。家族企业的股权也基本上都集中在家族成员手上;同时,这种产权结构导致企业与家庭资产模糊不清,家族企业通常也不会把企业和家族分离,这样直接造成了家庭因素直接影响企业决策与运营的现象,随着企业的不断壮大,家族成员间会逐渐产生关于利益分割的矛盾,而且这些矛盾通常难以调和,只会越积越深。一旦爆发出来,就会为家族企业带来灾难性的打击。图1和图2显示了我国家族企业的股权分布情况,不难看出,其股权结构严重失衡。

(二)管理流程不规范,过于集权家族企业有其自身的特殊性,其成立与发展过程与普通企业存在很大区别,因此家族企业的管理也与普通企业的管理有所不同。随着家族企业规模与业务范围的不断扩大,特别是在一体化程度不断提升的经济环境下,我国家族企业暴露出了越来越多的管理问题,管理流程极度不规范。家族企业负责人单凭自己的能力很难控制好企业发展的方向与目标,因此管理过程中出现的错误与疏漏也越来越多,从而使企业要面对很高的经营风险以及财务风险。

(三)资金来源单一,资金融通能力差受限于金融政策,家族企业想要获得运营资金只能靠自己,基本上国有控股银行不会贷款给家族企业。为了获得足够的发展资金,家族企业只能靠家族内部成员的个人筹资能力。表1显示,很多家族企业的股东都来自家族内部,换言之家族企业的资金来源非常单一,基本上都是自筹的。受限于金融体制,家族企业想要借助发行股票和债券来融资的难度也很大,尤其是对于规模不大的家族企业。

(四)家族企业负责人经营理念的偏差这种偏差主要表现在:(1)缺乏长远的发展意识。家族企业的负责人很多将眼光聚焦在眼前利益,认为当前的经营现状很好了,能够保持住即可,这种没有长远发展的意识,自然不会促使家族企业取得太大的发展;(2)缺乏强烈的诚信意识。不少家族企业负责人为了最大化企业的利益,往往会违规进行偷税漏税以及开具虚假发票等操作,这种不诚信的做法不但扰乱了市场秩序,也令家族企业的声誉严重受损;(3)劳资纠纷。最近媒体几乎每天都会曝出劳资纠纷案件,而这些发生纠纷的资方大多都是家族企业,们往往无故拖欠、苛扣员工的工资,甚至强迫员工无偿加班。

(五)任人唯亲,缺乏合理的激励机制家族企业的用人标准就是任人唯亲,因为其认为血缘和忠诚有直接的关系,家族成员始终都是最值得信任的,所以很少会根据人员的能力来安排适合的岗位(见表2)。另外,当前我国未建立规范的职业经理人发展机制,导致家族企业不愿放心将企业的管理权交给职业经理人。

(六)未建立家族企业文化当前,家族企业负责人对企业文化的概念比较陌生,就算有些认识也是非常浅显的,尽管不少家族企业也实施了文化管理,可大多都流于形式,没有太大实效。几乎所有家族企业都拥有“家长式”的企业文化,即企业的所有事项都是家族内部成员决定的,这种企业文化和现代企业文化可以说是背道而驰。

(七)缺乏健全的监督机制家族企业的经营管理权通常都是集中在家族成员内部,因此对于经营权使用的监督也是由家族成员掌控,并没有完善的监督机制。另外,家族企业的决策通常都是企业负责人或者几个家族人员一起决定,公司内部的董事会以及监事会完全就是摆设,几乎发挥不了任何作用。家族企业决策主体的数据,具体见表3。

二、家族企业治理完善建议

(一)内部治理完善建议

(1)适当开放产权,多元化股权结构。为了具有更好的发展持久性,家族企业需要在产权方面进行一定程度的开放,寻找有实力、有发展潜力的投资者进行战略投资,这样能够为企业的发展注入新鲜活力。这样的产权开放操作不仅可以使家族企业的股权结构变得更加多元,还可以推动家族企业快速提升运营效率;同时家族企业最好能够将股权中的一部分向员工开放,通过奖励或购买的形式,让员工也成为企业的所有者,从而提升他们的主人翁意识。

(2)改革治理结构,摸索管理创新。一是推进管理层职业化进程。尽管家族企业的一人集权式管理在成立阶段发挥了重要作用,但是随着企业规模的扩大,经济业务与内部结构越来越复杂,这种集权式管理变得有些不合时宜了。目前,学者一致公认家族企业要想提升自身的管理效率、提升盈利能力,推进管理层职业化的进程是最佳选择。家族企业若想在当前白热化的市场竞争中立于不败之地,就要交出管理权,让拥有丰富管理专业知识和经验的职业管理人才来管理企业,借此提升企业的总体运营效率。二是秉承以人为本的发展理念。现代企业发展理念中最重要的就是以人为本,同样家族企业也需要秉承这种理念。为了提升员工的工作主动性与积极性,家族企业必须正视员工对企业发展的重要作用,不管是人才的培育制度,还是人才结构的调整,都需要将企业员工作为重点,并尊重其切身利益,从而落实以人为本的发展理念。

(3)重视企业的长期发展。对于任何企业而言,只关注眼前的利益是无法获得长期发展,在当今的经济环境下,如果不能获得发展,那么就很快会被市场淘汰,因此,家族企业必须认识到企业长期发展的重要性,制定适合自身情况的发展战略。其中最关键的一项就是市场定位,家族企业应充分利用自身拥有的一切资源,打造自有品牌,并不断拓展品牌的广度。另外,家族企业应该选定一个核心市场,再根据自身运营的特点确定最佳的发展空间,同时借助适当的营销手段提升市场份额。当然,不管如何选择发展模式,都必须在实行前做好全面的市场调研,从而准确把握市场行情,避免由于盲目发展而导致企业陷入困境。

(4)健全经理人激励制度。一是将薪酬激励作为制度的中心。基本上职业经理人努力工作的初衷都是维持生计,基于此,家族企业应将薪酬激励作为经理人激励制度的中心,从而让经理人可以没有后顾之忧的开展工作,进而保证工作质量。二是侧重长期激励。现今市场竞争已到了白热化的程度,家族企业的长期发展战略对自身运营有着重要的指导意义,也直接关系着企业的未来。经理人不仅要参与家族企业长期发展战略的制定,甚至能依靠专业知识与管理经验提出颇具可行性的战略规划,因此家族企业应该同样侧重对经理人的长期激励,结合企业的发展战略制定具有针对性和人性化的激励制度,从而促进职业经理人与企业共同发展的工作积极性。三是重视情感激励。除了满足生活需要之外,职业经理人还有更高的精神追求,即实现自我价值、获得赏识与尊重。因此,家族企业需要重视对经理人的情感激励,从而让他们从精神层面认同企业的发展理念与管理方式,在工作中更加充分的发挥自身的潜能,既满足家族企业的发展需求,也使个人拥有更好的职业前景。四是将工作绩效与薪酬对接。家族企业要想完善激励机制,就需要对接职业经理人的工作薪酬与绩效,以激励其更加努力工作,并享受工作绩效优秀带来的额外奖励,从而最终实现提升家族企业运营收效的目标。

(5)创新企业文化。制约家族企业发展的一个重要因素就是企业文化,因此家族企业应该借鉴发达国家的文化建设经验:第一,当前企业文化中优秀的部分可以保留;第二,选择性地吸收发达国家的先进企业文化,并将其融合到自身的文化体系中,做到取其精华弃其糟粕。

(二)外部环境完善建议

(1)健全职业经理人运作机制。一是设置资格认证制度。只有通过相关资格认证的人员才可以取得职业经理人证书。除考试之外,人员的其他综合条件也要达到一定标准,才能获颁职业经理人证书,这些条件包括学历、工作年限、工作成果等。二是完善评估机制。具体如下:第一,规范评估标准。设定统一的评估标准,从而保证评估的公平性;第二,参考发达国家的评估体系与机制。以此为导向建立适合我国的评估机制;第三,评估应具有全面性。评估应面向我国所有的职业经理人,以提升人员之间的可比性。

(2)完善资金融通渠道。国家已经出台相关政策来改善家族企业的融资环境,但是收效却并不理想(见表4)。因此,当前如何完善家族企业的资金融通渠道是政策制定者应该深入研究的课题。一是建立多元化的直接融资机制。为了缓解中小家族企业融资困难的现状,监管机构应该适当放松对其的上市限制,推动通过股权操作筹集发展资金;同时完善债券市场,在家族企业满足一定要求的情况下,允许其通过发行债券融资。另外,还应重视构建场外交易机制,结合家族企业自身的特点,建立与之相适应的运作机制,从而缓解其发展资金不足的问题。二是建立与金融机构的合作通道。第一,放松对金融机构为家族企业发放信贷的限制。第二,积极开拓中小金融机构的信贷实力。这种模式需要注重的是开拓本地中小金融机构为家族企业提供信贷的机会帮助家族企业缓解资金不足的困难。三是正确利用民间融资。第一,民间融资非常灵活,较之国有银行而言,没有繁琐的程序;第二,民间融资能够有效分散国有银行承受的信贷压力;第三,民间融资可以帮助家族企业优化其资金融通结构,进而提升融资效率。