新产品研发项目

新产品研发项目（精选12篇）

新产品研发项目 第1篇

关键词：新产品概念,研究与开发,顾客需求,质量功能配置,逆过程

新产品研发 (NPD, new product development) 是企业在激烈的市场不断获得竞争优势的重要手段。新产品犹如企业生命的新鲜血液, 然而新产品在带来巨大收益和竞争力的同时也面临着失败的风险。因此NPD项目的成功与失败一直是项目管理学术界研究的热点问题[1,2,3,4]。残酷的现实表明, 大部分的新产品未能进入市场, 其失败比率在30% —40%之间[5]。本文研究了新产品概念开发过程, 提出了让顾客参与, 用质量功能配置逆过程的方法评估和选择新产品概念研发项目, 降低研发的风险, 提高开发的成功率。

1 新产品概念开发过程

新产品概念开发, 又称新产品前期开发过程, 是指从新产品创意到新产品项目最终的立项和批准所从事的一系列活动[6]。新产品概念开发过程如图所示。主要开发步骤为:

1.1 产品创意

新产品概念开发从产品创意开始, 调查研究发现88%的新产品创意来自公司内部, 其中研究开发部门占60%[6]。

1.2 描述产品功能, 设置产品规格

产品目标规格是指产品功能的精确描述, 综合反映了企业和用户的设计需求, 规定了最终产品的技术特性, 最后形成产品概念。对于创意来自研发人员的开发项目, 研发人员虽然通过识别顾客需要设置产品规格, 但顾客的需要有明确的和隐含的需要, 隐含的需要是较难识别的, 因此开发的产品概念带有很多研发人员的主观性, 不一定真正适合顾客使用, 导致新产品进入市场的成功率较低[7]。有些新产品仅在公司的市场营销策略下, 昙花一现, 最终不能赢得顾客而迅速推出市场。

1.3 顾客参与的概念的评估和选择

在新产品概念形成后, 首先从市场的角度评估和选择产品概念, 让顾客评价新产品概念开发项目, 可以降低资源浪费或大量返工。

1.4 可制造性和经济性分析

如果新产品研发概念顾客评价可行, 进行下一步的可制造性和经济性分析, 制定产品开发计划, 进入产品详细设计阶段;如果新产品研发概念顾客评价不可行, 则取消;如果有改进的可能, 顾客对新产品的概念有了认识, 某些隐含的需要可以表达出来, 则按照顾客的需要改进和修改, 再评估。

2 用质量功能配置逆过程法测评新产品概念研发项目

质量功能配置 (QFD) 是以顾客需求为驱动进行产品开发的有效工具, 质量功能配置中的产品规划质量屋 (HoQ1) , 主要功能是将顾客需求分层转换为产品的工程特性值, 就是求y=g (f1, …fm) , 以使顾客满意度最大的过程, g为工程特性值y与各个顾客需求值fi的关联函数。

在文献[8]中, 为了确定产品回收再利用的满意度, 提出了的质量功能配置的逆过程法。对于新产品概念研发项目, 已知了产品的工程特性值, 应用质量功能配置的逆过程求顾客需求值, 计算顾客对新产品概念研发项目的综合测评值。即f=g-1 (y1, …, yn) , g-1为 的逆函数, 也就是顾客需求值与各个工程特性值的关联函数。顾客需求值是由与之相关的工程特性值决定的, 不失一般性, 设g-1为线性函数, 则:

undefined

rij为工程特性与顾客需求之间的关联系数, 由专家评定, 可分别用0—0.11—0.33—1的数值序列表示不相关、弱相关、中等相关和强相关;yj为不同量纲, 非一致性的原始工程特性值y′j 的标准化处理值。顾客对对新产品概念研发项目的综合测评值为

undefined

式中, undefined, 顾客需求权重wi为第i项CR顾客调查出现的频数, 则undefined。

综上所述, 用质量功能配置测评新产品概念研发项目的过程为:调查顾客的需求——计算顾客需求的权重——评估顾客需求与工程特性的关系——建立数学模型, 计算综合测评值——结果分析。

3 案例研究

某企业研发部门, 形成了4个新型稳定土厂拌设备概念开发项目, 记作方案1-4, 产品的工程特性为生产率、搅拌性能、计量方式、电气性能、结构合理性、外形尺寸、预算成本、可靠性、外观, 用标号EC1-EC9表示。

用质量功能配置的方法评估和选择项目。对目标市场选定的420名顾客进行了调查, 确定了顾客对该概念产品的需求共9项, 分别为生产率高、搅拌均匀、计量精度高、自动化程度高、转场快捷方便、占地面积小、价格适中、故障率低和简洁美观, 用标号CR1-CR9表示, 由顾客调查顾客需求出现的频数, 计算顾客需求权重。

根据以上顾客需求、工程特性和有关信息建立了质量屋 (见表) 的有关部分:顾客需求权重 (左上) 、专家评估的工程特性和顾客需求的关系矩阵 (右上) 、4个概念设计方案的工程特性值, 均标准化在0-1之间 (右下) 和按照公式 (1) 计算的各个方案的顾客需求值 (中上) 。

按照公式 (2) 计算的各个方案的综合测评值为[1.38, 1.41, 1.33, 1.29], 方案排序为[1,2,3,4]。

方案1在生产率、搅拌性能、计量精度和自动化程度高上略高于方案2, 但制造成本较高, 而且技术不是很成熟引起的高故障率, 因此总体上不如方案2;方案3和4技术成熟, 制造成本较低, 故障率较低, 但生产率、搅拌性能、计量精度和自动化程度低于方案2;因此方案2为较优方案, 如果可制造性和经济性分析可行, 可以进入下一步的产品详细设计阶段。

4 结束语

让顾客参与新产品概念开发项目的评估和选择具有重要的现实意义。虽然研发团队在前期通过识别顾客的需要开发新产品, 但顾客的需要有明确和隐含的需要, 隐含的需要不是很容易识别, 因此研发的产品概念需要不断让顾客参与评估和选择, 顾客对产品概念的不断认识, 可使隐含的需要能表达出来, 帮助研发团队评估和选择风险更小, 盈利能力更强的设计项目, 并且不断根据顾客的需要改进项目。在已知产品的工程特性值的情况下, 根据顾客需求和工程特性的关系矩阵, 用质量功能配置的逆过程求出顾客需求值, 结合顾客需求权重计算出项目的综合测评值。案例应用表明质量功能配置的逆过程法可以帮助研发团队, 以市场为导向评估和选择新产品概念设计项目。

参考文献

[1]方炜, 孙树栋.企业新产品研发项目卓越模型研究[J].研究与发展管理, 2007, 19 (6) :24-30.

[2]MATSUNO, MENTZER J T.The effects of strategy type on the mar-ket orientation-performance relationship[J].Journal of Marketing, 2000, 64:1-16.

[3]FUNK JEFFREY.Standards, Dominant Designs and preferential Ac-quisition 0f Complementary Assets through Slight Information Advanta-ges[J].Research Policy, 2003, 32:1325-1341.

[4]李随成, 李静.基于供应商参与新产品开发的供应商评价管理框架研究[J].科技管理研究, 2009 (7) :20-21.

[5]方炜, 孙树栋, 郭云涛.企业新产品研发项目成功标准的系统界定[J].中国软科学, 2005 (11) :117-123.

[6]杨德林.新产品概念开发[M].北京:清华大学出版社.2006:9-12.

[7]汪涛, 崔楠, 芦琴.顾客依赖及其对顾客参与新产品开发的影响[J].管理科学, 2009, 22 (3) :65-74.

新产品研发项目管理 第2篇

（2天）

一、课程背景：

课程在对新产品项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、质量控制等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解，另外介绍研发管理的一些主要工作方法。

二、课程收益

了解新产品开发管理体系框架；领会开发项目组织环境及其工作关系；掌握项目项目管理方法在新产品开发中的应用；熟悉新产品开发计划编制与执行；掌握新产品开发过程管理与控制；把握新产品开发风险管理；了解如何正确地制定新产品研发战略；学习选择正确的新产品项目的技术和方法；学习如何建立新产品研发项目管理体系；学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；新产品研发的项目模板与工具介绍；了解新产品开发收尾与评价体系。

在这个课程中，我们将至少为您解决如下问题：

如何对产品研发进行项目化运作？如何处理多项目并存的产品研发管理？如何应对产品研发的技术变更？如何保证研发项目的质量和产品质量？怎样才能改善新产品研发项目的绩效？如何建立高效的研发项目团队？

三、课程内容

第一部分、项目管理基础篇

1、案例研讨：开发项目经理的烦恼

 项目与项目管理

 项目管理与日常运作

 项目管理国际化组织

 项目经理职业化发展

 项目管理九大知识体系

 项目管理五大过程组

 项目生命周期管理与新产品开发的全生命周期管理

 技术研发与产品开发管理特质与差异

 新产品开发定位与价值链分析

 企业新产品开发历程演进

 新产品开发项目成功与失败因素分析

2、新产品开发管理体系构建

 新产品开发战略匹配

 产品战略与产品规划

 新产品开发组织结构

 新产品开发流程设计与优化

 新产品开发项目管理方法论

 新产品开发人员的薪酬激励与考核

 新产品开发人员的生涯规划与专业发展

3．新产品开发组织环境

 新产品开发项目管理组织结构及其如何对项目产生影响

 新产品开发项目组织环境及其工作关系

 各职能部门如何参与和支持新产品开发项目？

 新产品开发项目与领导的关系

 新产品开发项目与支持体系，及其工作模板

 如何建立多项目的工作环境和工作系统，以高效发挥资源效率？

 如何建立多功能开发小组

 模拟：新产品开发中的角色模拟

 新产品开发中项目组织容易出现的几个问题

 成功的新产品开发项目组具备的典型特征

 新产品开发职能型组织的特点

 新产品开发项目管理四种基本团队及职责

 企业在不同发展阶段和不同产品形态下新产品开发项目组织有何不同

 案例研讨：新产品开发项目干系人识别与管理

 新产品开发项目经理的定位

 新产品开发项目经理的素质要求和责权利

第二部分、新产品研发项目管理应用篇

4、新产品开发项目启动

 NPD中项目管理概览

 如何从业务计划到新产品开发项目的启动

 新产品开发项目启动的必备要素

 如何选择符合市场需求的产品

 新产品开发项目章程与任务书模板介绍

 接受产品开发项目任务书

 新产品开发项目启动会

 新产品开发项目环境准备

5、新产品开发项目计划

 从市场业务计划到开发计划

 演示讲解：新产品业务计划书

 新产品开发项目计划制定的原则、要素

 新产品开发项目计划制定的步骤和注意事项

 新产品开发项目管理计划模型与模板

 如何让项目成员参与项目计划编制

 新产品开发项目三级计划制定的时间点

 拟订新产品开发项目合同

 新产品开发项目进度计划制订技术与技巧

 新产品开发项目依赖关系

 新产品开发项目工期估算

 网络图方法应用

 关键路径法增值

 随堂练习：根据新产品项目任务书，制定出新产品开发项目进度计划

 进度比计划快怎么办？

 如何使计划适应变化？

 可指导性、可操作性和可变性计划是如何做出来的？

 新产品开发项目进度如何确保满足客户要求，过程中又如何实施进度监督与控制，资源或

 需求发生变化后的进度基准如何确定，对项目进度应如何评价？

 新产品开发项目资源计划

 新产品开发项目职责矩阵

 新产品开发项目沟通计划

6、新产品开发项目执行与监控

 新产品开发项目执行模型

 新产品开发项目质量目标与质量保证

 新产品开发项目团队建设

 新产品开发项目变更控制组织

 新产品开发项目变更控制流程

 新产品开发项目变更控制权限设定

 新产品开发项目变更多级控制工作系统

 新产品开发项目控制基本过程

 开发部门经理在产品开发过程中应介入的程度  新产品开发项目的三条管理主线

 新产品开发项目的四种有效控制手段

 新产品开发项目监控的五种方法

 多个产品集中开发时如何协调资源冲突

 如何设定产品优先级

 开发项目经理与开发主管、开发工程师的关系处理  开发项目经理与开发部门经理的错位预防

 开发经理在研发财经与成本管理中关注的重点

7、新产品开发项目风险管理和问题管理

 新产品开发项目风险防范

 新产品开发项目风险意识如何树立

 新产品开发风险识别方法与风险知识库

 典型的新产品开发风险类型

 新产品开发风险责任与评估分析

 新产品开发风险评审与风险审计

 新产品开发风险的应对灵活性如何把握？

 面对积极风险和消极风险的预防策略与应急措施  随堂演练：新产品开发风险应对讨论

 为什么对风险和问题要进行集中监控

 新产品开发问题管理管理流程

8、新产品开发项目收尾

 新产品开发项目总结

 新产品开发项目数据库更新与关闭

 发布项目终止信

 关于新产品开发项目人事问题

 关于新产品开发项目专利与安全问题

 关于新产品开发项目的评估与考核

 关于项目的考核

 开发项目经理的考核

 开发工程师的考核

 新产品开发项目的跨部门考核

9、新产品开发评价体系

 新产品开发计划和成果评价方法

 新产品开发项目优先级、开发进度、开发成本评价方法  新产品开发商业转换率收益指数评价方法

 新产品开发立项考核指标

论楼宇温控器产品研发的项目管理 第3篇

摘要：该项目主要是为公司开发新一代楼宇温控器产品。新产品需要具有新颖的外观，新的控制功能以及较低的成本等。另外，新产品开发周期需要控制在一年半以内，以赶上新一年的销售旺季。笔者在该项目中担任项目经理的角色，协调市场部产品管理人员，研发部设计工程师，采购部采购专员和设计外包供应商等干系人。整个项目遵照公司新产品开发流程进行管理，其中涵盖了项目管理中的各个环节和工具。因为本项目为新产品外包设计，所以在需求范围管理，成本管理，沟通管理和采购管理等方面更具有一定的挑战性，需要在整个项目生命周期中加以重视。

关键词：温控器 项目管理

0 引言

由于公司现有楼宇温控器设计老旧，无论从外观和功能上，都不具有较强的竞争力，公司决定开发新一代楼宇温控器产品。

本项目为新产品外包设计，主要的产品需求由公司市场部和销售部门提出，产品设计由外包公司负责，新产品的设计评审和部分测试由公司研发部门负责。下面笔者就结合具体的项目，谈一下项目的主要过程和采用的项目管理流程。

1 项目需求和范围管理

在该项目范围管理上，主要做了如下几项工作：项目启动，范围计划编制，项目范围界定，项目范围核实和项目范围变更控制。

其中范围界定使用了工作分解结构（WBS）这个实用的工具，通过与项目工程师面对面的会议来确定工作分解结构具体内容，提高了项目执行效率。工作分解结构是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的，对项目元素的分组。它组织并且定义整个项目范围，未列入工组分解结构的工作将排除在项目范围之外。

2 项目时间管理

该项目的开发周期比较紧迫，为了赶上新产品销售旺季，大概只有一年多的时间供产品开发使用。为了确保项目按时完成，需要对各个过程活动进行有效的管理。时间管理的过程和内容包括：工作定义、工作排序、工作资源估算、工作持续时间的估算、项目计划的制订、进度计划的控制优化等。

对于该温控器项目的时间管理，我们使用了关键线路法，要求计划中所有工作都必须按照既定的逻辑关系完成，并且对每项工作只估计一个确定的持续时间。

3 项目费用管理

项目费用是指形成项目产品全过程所耗用的各种费用的总和，其中包括：人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润、税金等。一般包括资源计划、费用估算、费用预算、费用控制等主要过程。

对于项目费用的估算，公司使用了统一的商业案例模式。该模式对新产品的销售量，销售额，产品材料成本，生产成本，开发人员成本，固定资产投资，设备折旧，汇率影响等相关方面都进行了预测，最终得出该项目的财务评价效果：净现值和投资回报期。另外对于项目的商业和技术成熟度也进行评价，从而决定是否执行该项目。

另外，该项目主要使用了挣值管理，是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。

通过该温控器项目，笔者熟悉了挣值管理方法，觉得挣值法的一大优点就是能够快速而独立地预测完成整个项目的费用。

4 项目质量管理

由于该项目的特殊性，即为外包产品设计，所以对于项目的质量管理尤为重要。需要根据公司对产品质量的要求进行严格控制，主要体现在产品质量和供应商生产管理质量控制两个方面。

其中对于新产品，制定了产品开发各个阶段的质量控制方法。比如概念设计和详细设计阶段的设计方案评审，图纸评审；新产品功能测试；新产品环境可靠性测试；新产品电磁兼容测试；新产品CE认证测试等。这样，通过提前制定新产品质量控制计划，极大的提高了产品的设计质量，避免了后期由于质量问题造成的项目延期，更为日后新产品上市奠定了坚实的基础。

5 项目人力资源管理

项目人力资源管理的主要工作包括：组织规划、人员甄选与团队组建、团队建设与人力资源开发等。

该温控器项目为外包设计，所涉及到的项目成员比较复杂，既有公司国外总部的市场部人员，也有公司本地销售，研发工程师，还有外包公司负责产品设计，测试以及协调沟通等人员。

一方面，在公司内部，根据项目目标，进行适当的人力资源调配，满足项目组织对人力资源的实际需要，做到不多也不少。

另一方面，对于外包设计供应商，要求他们为该项目配备经验丰富并且人数适当的工程师，负责产品开发及测试。这样无论从公司内部还是外部合作伙伴，都能够保证合理高效的人力资源配置。

6 项目沟通管理

沟通就是信息的理解和传递。项目沟通主要是项目团队与其他组织、项目团队成员之间的信息理解和传递。

该温控器项目由于人员复杂，既有公司内部人员，又有外部人员，所以沟通显得尤为重要。为此，公司采取了多种沟通渠道和方式，比如电子邮件、电话会议、现场会议等等。除此以外，笔者还建立了项目周会和月报制度，即每周有一个固定的时间和项目成员讨论项目现状、近期计划、现有问题等等，每月形成一个月度报告，供领导层和项目成员参考，使得每个人对项目的整体状态做到心中有数。

7 项目风险管理

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评估去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善地处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

8 项目采购管理

采购管理一般包括：采购规划、采购实施计划、询价、供应商选择、项目合同管理与合同收尾等。

该温控器项目的特殊性在于，供应商提供的不仅仅是量产产品，还有设计阶段的设计外包服务。我们这次选择的供应商并不是一个新的供应商，而是与公司合作已久的一个公司。这样在供应商管理上会有所不同，因为公司与供应商已经建立了良好的关系，双方无论是在商业上，还是技术人员交流上，都已经有了坚实的基础。举一个简单的例子，供应商的第二次报价比第一次高出大概30%，当然这是基于产品概念设计变更做出的评估。但是这样一个价格显然是不能被我们所接受的，这样的僵持无疑影响到了整个项目进度。为此，我们和供应商开了一个头脑风暴会议，参加人员包括双方工程师和领导。通过大家在一起讨论产品功能、设计实现方法、成本降低的可能性等，最终找到产品降价的途径，产品成本下降了20%左右，达到了我们对产品功能和成本综合考虑的预期，最终签订了采购合同。

综上所述，笔者总结了在这个温控器开发项目中担任项目经理的一些体会。该项目最终也达到了客户对产品外观功能、成本、质量方面的要求，整个项目在时间上也满足了对新产品上市的要求，得到了公司领导的认可。当然在该项目实施过程中，也有一些经验和教训。比如，在前期产品范围需求收集过程中，所花费的时间比较长，主要是该产品既有国内需求，也有国外需求，在沟通方面遇到了一些问题。今后再有类似的项目，一定要在初期就确定市场部负责人，在产品需求收集中，该负责人要起到市场部与产品开发部之间的窗口作用。

参考文献：

新产品研发项目 第4篇

1. 简要叙述新产品研发中符合项目特征的特点

关于新产品研发中符合项目特征的特点的阐述以及分析, 本文主要从5个方面进行论述。第一个方面是在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性。第二个方面是在新产品研发过程中会有一个固定研发周期。第三个方面是在新产品研发过程中会有相应的约束性。第四个方面是在新产品研发过程中存在有序的组织性。第五个方面是在新产品研发过程中存在一定的风险性。下面进行详细的论述以及分析。

1.1 在新产品研发过程中会有一个非常明确的目的性

新产品在研发中主要在产品的功能以及形态上进行创新研发, 通过改进原有产品的性能及外形, 来满足用户的不同需求。新产品研发在目的性上主要包括了以下几种。第一种是全新产品的研制开发, 这一过程中应用技术较为先进, 通常来讲是现阶段的最新技术;第二种是全新产品线的研制开发, 这样能够帮助企业的新产品首次推向市场;第三种是新产品的研发只是对现有产品的一种功能补充;第四种是对传统产品的一种改进或者功能增值;第五种是对传统产品的一种在定位, 改变原有市场的产品定位。

1.2 在新产品研发过程中会有一个固定研发周期

新产品研发过程有明显的设计起点和设计终点。主要包括了8个研发过程。第一个是要对新产品进行研发构思;第二个是要对设计思路进行详细地筛选;第三个是要对新产品的研发概念进行确定并且进行测试;第四点是对新产品拟定营销具体规划;第五点是对新产品进行商业化分析;第六点是对产品进行研制;第七点是进行新产品的市场试营销;第八点是对新产品进行商业性的产品投放。上述的研发有固定的周期, 符合项目的特点。

1.3 在新产品研发过程中会有相应的约束性

现阶段的市场竞争非常激烈, 企业都想通过相应的新产品研发抢占市场的先机, 但是在新产品的研发过程中, 资金投入以及相关技术资源是有限制的, 并不是无上限的投入, 同时新产品的研发也受到了时间的约束, 研发时间越短就能够帮助企业在市场上占得先机。因此新产品在研发过程中是有一定的约束性, 符合项目的特点。

1.4 在新产品研发过程中存在有序的组织性

在企业新产品研发过程中, 都需要企业的各个部门通力合作, 协调配合。技术部门、采购部门、市场部门、销售部门以及生产部门等要害部门都需要全力配合, 让新产品在研发过程中少一些沟通阻碍, 因此新产品在研发过程中需要有序的组织性, 符合项目的特点。

1.5 在新产品研发过程中存在一定的风险性

在新产品研发过程中, 如果技术不成熟或市场的定位不准确就会导致研发的产品不能够适应市场的最新需求, 给企业带来非常大的经济损失, 为了有效地避免新产品研发出现失败的风险, 需要进行项目管理工作, 这也符合项目的特点。

2. 简要叙述新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题

关于机电企业新产品研发过程中项目管理工作处理解决的问题的阐述以及分析, 本文主要从4个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够保障研发产品的质量。第二个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够有效地降低产品的生产成本, 提升设计工作效率。第三个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够将产品的研发周期有效缩短。第四个方面是项目管理在新产品研发中的应用能够大大降低产品研发过程中的失败风险。下面进行详细地论述以及分析。

2.1 项目管理在新产品研发中的应用能够保障研发产品的质量

在研发过程中, 项目经理以及项目管理团队要对研发的全过程给予监督指导, 对于研发过程中出现的问题要给予及时纠正。项目经理直接和市场上的用户对话, 能够及时发现用户的实际需求, 让整个研发过程更加的具有针对性。项目管理还能够梳理研发的各项工作, 保障研发过程中的产品质量。

2.2 项目管理在新产品研发中的应用能够有效地降低产品的生产成本, 提升设计工作效率

项目管理工作最主要的核心工作就是要是实现研发成本的优化, 研发时间的优化以及研发质量的优化, 在研发的每一个过程中都需要进行标准检测, 只有合格后才能够进行下一程序的设计研发工作, 因此项目管理在研发过程中能够减少设计失误率, 提升研发的工作效率, 降低研发的成本。

2.3 项目管理在新产品研发中的应用能够将产品的研发周期有效缩短

项目管理强调管理工具方法的系统性和科学性, 先进的项目计划和控制方法 (如WBS、网络计划法、净值分析法等) 的应用, 可以将新产品研发各项工作并行交叉开展, 缩短产品研发周期, 优化新产品研发中的资源使用, 进而降低新产品研发费用。

2.4 项目管理在新产品研发中的应用能够大大降低产品研发过程中的失败风险。

项目管理的规范性使项目组成员工作的责任范围以及相应的职权相对明确, 可以按照既定要求去指导和控制项目的工作, 使项目各个环节的流程更流畅, 降低了产品研发失败的风险。

3.简要叙述新产品研发过程中的项目管理应用

关于新产品研发过程中的项目管理主要应用的阐述以及分析, 本文主要从3个方面进行论述。第一个方面是项目管理在新产品研发概念的形成以及测试阶段的应用。第二个方面是项目管理在新产品研发研制阶段项目的应用。第三个方面是项目管理在新产品研发生产阶段的应用。下面进行详细地论述以及分析。

3.1 简述项目管理在新产品研发概念的形成以及测试阶段的应用

项目小组在此阶段的任务是技术规格确定、市场经济可行性分析、项目开发计划和预算、风险评估及风险应急方案。项目小组可以参考其他类似的产品结构, 利用推荐的标准件、关键零部件, 制定一个详细的项目开发计划和具体的产品技术规格, 满足产品和制造工艺方面的要求。

3.2 简述项目管理在新产品研发研制阶段的应用

产品研制是指将概念形成与测试阶段形成的产品概念试制成为产品模型或样品, 同时进行包装的研制和品牌的设计。项目经理要召集所有相关部门对生产准备工作做一次详细地回顾和检查, 包括技术准备、生产设施准备、生产人员安排、物料准备情况、品质标准和走货计划等等, 如有不足、遗漏或错误, 必须责成相关部门和人员及时更正, 并在生产前及时通知所有相关部门和人员。

3.3 简述项目管理在新产品研发生产阶段的应用

在新产品的生产阶段并没有直接的和项目管理工作有联系, 但是在生产过程中为了能够有有效地降低生产成本以及节省生产时间, 会要求项目管理团队在产品研发过程中就要对产品的质量和生产周期充分考虑, 同时缩短产品的研发时间, 保障生产过程中时间充足。

结语

企业要想不断提升市场占有率同时在市场竞争中占据主动地位, 就必须要不断地满足用户提出的个性化、多样化要求, 要针对用户的要求来针对性的设计研发新产品, 将研发的新产品在最短的时间内推向市场中。以产品生产研发的高质量, 低价格以及高性能来不断地占有市场占有率, 赢得使用用户的信赖。综上所述, 在机电企业中要不断提升新产品的研发速度, 提升新产品的研发质量。想要实现上述的前提是要有成熟的项目管理, 在世界上很多国家, 项目管理工作的开展已经被证明是一种产品研发的高效管理模式, 能够有效推进新产品的研发进程以及研发质量。项目管理作为一种先进的管理工作, 在新产品的研发过程中的作用越来越重要, 对于新产品的研发工作正常有序开展非常有效。新产品的项目管理研发模式作为企业新产品创新研发的一种管理形式, 能够实现设计资源的优化配置, 有效地提升企业新产品的研发进程。因此在我国现在的企业中, 产品研发过程中的项目管理非常重要, 项目管理的水平高低直接影响着整个企业新产品研发能力和水平。

摘要：在我国的新产品开发过程中, 实行项目管理主要有4个优点。能够有效地整合利用企业的设计资源;能够有效地降低产品研发的成本;能够提升产品研发质量;项目管理工作的开展有利于提升企业新产品的研发能力以及水平。本文针对新产品研发过程中的项目管理应用进行详细地分析以及阐述, 通过对研发项目管理的基本概念的阐述来分析项目管理在产品研发过程中的作用, 希望通过本文的阐述以及分析能够有效地提升我国新产品研发中的项目管理应用, 同时也为我国新产品的进一步研发以及创新贡献力量。

关键词：新产品研发,项目管理,应用,特点

参考文献

[1]原永胜.新产品营销策略分析[J].营销策略, 2004 (6) :32-33.

[2]张志刚, 苏自力.成功开发新产品的16要素[J].技术经济与管理研究, 2001 (3) :102-103.

新产品研发项目 第5篇

作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和 发展的关键。

然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活 动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。1．促进新产品研发项目团队的合作

通常，新产品研发项目不是*一个人单打 独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命 与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。

1．1 团队的组织结构

新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。

这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式 能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。

1．2 责任分配矩阵

责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所示：

有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩 阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。2．优化新产品研发项目的流程

新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，需要有规范的流程和完善的管理程序，而有些企业，整个开发过程还停留在凭经验、拍脑袋的阶段，对客户的需求和产品的定义仅仅依*直觉和想象，认为某种产品概念可能会有很大需求，未经可行性论证和研究即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中却发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，再加上缺乏对整个开发过程的有效管理，到最后不得不推倒了重来，浪费了大量的人力物力。相反，如果建立起规范的新产品研发项目管理的流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提到研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。

图2：新产品研发项目管理的流程

2．1 需求分析与论证

从图2可以看出，企业新产 品研发活动起始于对市场以及顾客的需求，并要对这些需求进行论证。许多新产品开发之所以失败，就是因为忽略了这个重要环节。在开发新产品之前，项目团队一定要研究市场需求，要倾听顾客心声，结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。市场的需求可能来自产品的消费者或创造产品的内部员工，顾客的需求是用顾客自己话语来表达的，是产品或服务所要给予的便利或好处，项目团队还要进一步将顾客的语言转化成产品的技术性能和结构参数。这一阶段的具 体工作包括：

§ 市场调查/顾客访谈

§ 可行性研究与论证

§ 产品方案与设计目标§ 初期材料清单

§ 初期工艺流程图

§ 产品和工艺特殊特性的初期明细表

§ 产品保证计划

§ 管理层的承诺与支持

2．1产品设计和开发

产品设计和开发要求项目小组考虑到产品研发过程中所有的设计要素，包括产品的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能，再加上产品的可*性、耐久性、稳定 性、可制造性等技术要求，以及从样件试制到批量生产都能满足顾客对产量、工期、和投资成本等管理要求。这一阶段的具体工作包括：

§ 业务计划/市场营销策略

§ 设计失效模式及后果分析

§ 可制造性和装配设计§ 设计验证

§ 设计评审

§ 样件制造的控制计划

§ 工程图样

§ 工程规范§ 材料规范§ 图样和规格的变更§ 新设备、工装模具和设施的要求§ 产品和工艺的特殊特性

§ 量具及测试设备要求

2．2工艺设计和开发

工艺设计和开发的任务，是确保开发出一套有效的制造系统，以满足产品生产的要求，保证生产出来的产品符合设计参数，以满足顾客多方面的要求、需要和期望。这个过程的重点是确定产品生产对工装模具、工艺流程、生产节拍、设备能力与精度等方面的要求，具体工作包括：

§ 确定产品包装标准§ 开发工艺流程图

§ 设计工厂平面布置图

§ 确定特性矩阵图§ 进行过程失效模式及后果分析

§ 完成并评审试生产控制计划

§ 起草工艺说明书§ 制定测量系统分析计划§ 制定初期过程能力研究计划§ 确定包装规范

2．3 产品与工艺的确认

产品与工艺的确认是通过 试生产来确认制造过程的特点，在试生产中，项目小组要确认是否遵循控制计划和工艺流程图，产品是否满足设计要求，是否采用正式生产的模具、设备、环境、生产作业人员、设施和生产的周期来进行。在正式投产之前还要调整和解决客户其他的顾虑。具体工作包括：

§ 样件生产§ 测量系统评估

§ 初期过程能力研究§ 生产件批准

§ 生产确认测试

§ 包装评价

§ 生产控制计划执行反馈

2．4 生产与改进

新产品研发过程并不是随产品与 工艺的确认这一阶段而终止，在试生产阶段，当显示出的产品或工艺出现特殊或者共同变差时，就需要分析原因并采取纠正措施，来减少出现的变差，并提出包括成本、时间进度、和质量参数等在内的改进建议，以便在产品的下一个设计版次再得到改进。这一阶段的具体工作包括：

§ 测试样件

§ 分析变差

§ 提出纠正建议

§ 持续改进

3．结束语

新产品研发项目 第6篇

【关键词】知识管理；研发体系；新产品研发效率

从上世纪80年代开始到现在，我国工业产品结构从简单加工向高新技术产品转移。在上世纪末，以信息技术为代表的第三次技术革命已经将人类社会带入了新时代，新一轮的技术革命将会对现有的生产组织模式、产品研发方式、居民消费需求等方面产生重大影响，也将对企业带来前所未有的机遇和挑战。

未来企业发展的方向更注重利用先进技术进行科技创新。我国2013年专利申请数量约占全世界的三分之一，中国已经开始从“中国制造”向“中国创造”转型，但从整体看创新层次还是比较低，这与企业新产品研发效率低有直接关系。在新产品研制过程中，有诸多因素影响研发绩效水平，如：企业的组织结构、研发体系、知识管理水平、制造水平、供应链能力等。其中研发体系和知识管理水平作用较大。本文从两者的作用出发，分析对新产品研发绩效的影响。

一、理论综述

1.知识管理理论及作用

知识管理理论是在企业资源理论、核心能力理论和学习型组织理论基础之上发展而来的。其定义是在组织中构建知识系统，将组织内的知识和资讯，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断充实到知识系统内，形成良好的组织智慧的循环，有助于企业经营决策。信息资源、知识资源和无形资源已经成为企业发展不可或缺的战略性资源。将资源、能力和知识概念连接一起，对企业价值创造的过程起决定性作用。知识管理可以将企业在发展经营中各个方面学习、实践和探索获取的相关认识、判断和技能进行有效的分类汇总，并进行规划和管理。通过积累、共享和交流，使企业内部建立起高效交流的氛围，帮助企业经营发展。

2.研发体系及作用

研发体系是企业根据自身产品研发要求和企业组织模式构筑的新产品研发系统，核心是企业的研发部门，其它相关职能部门也参与其中，具有相应的沟通机制。通过案例研究发现，很多企业中研发部门与其它职能部门的关联性，以及研发体系对新产品研发绩效的影响认知很模糊。很多企业的研发组织孤立于企业的主流业务，有些企业虽建立了沟通机制，但职能本位相当明显，认为新产品研发的职责完全是由研发部门承担，没有形成有力的研发体系。职能部门间缺少互信的沟通、高效的信息交流和知识、信息共享，这也造成了研发效率低下。

二、原因分析

企业的新产品在研发过程中效率低，造成人力、物力、财力、时间等资源浪费，主要有以下原因：

1.研发周期拖延

很多企业研发的投资比例逐步增加，但相当多的新产品错过了最佳的上市时机，不能为企业带来预期收益，甚至有些新产品根本没有上市的机会，被搁置或取消。究其原因一方面是由于前期制定的产品研发计划不合理，另一方面是由于研发过程中解决技术性困难的效率低，而更多情况是研发过程中出现与前期项目相同的问题点，预防不足，总是跌倒在同一块石头上。

2.产品质量无法保证

现代企业产品质量是生命，是市场生存的基础。在新产品研发过程中既要考虑产品的设计质量水平，又要兼顾产品的生产质量水平。这既关系到产品在市场中的竞争力，又关系到企业经营的成本。在研发过程中需要在现有的产品技术和生产技术基础上做充分研究，但很多情况下出现知识信息掌握不全面，致使研发部门做出错误判断。

三、解决方法研究

1.建立完善的知识管理系统

企业根据组织结构特点，以新产品研发路径为出发点，构建知识管理系统平台，并将其设置为各个部门的基本职责。各个部门将现有的产品市场信息、产品技术、生产技术、失效案例、质量监控信息、改进方案等，以产品类别的形式加以汇总，建立知识管理系统共享平台，提高信息和知识的管理效率。同时可以建立基于组织绩效的知识管理模式，将知识管理与组织绩效相结合，将知识管理作为杠杆来调节组织治理资本存量，并结合组织的财务目标来评价组织的知识管理水平。

2.建立高效的研发体系

打破组织沟通壁垒，构筑超越部门的研发组织结构。在项目制研发组织的基础上，设置项目评审总负责人，可由技术副总或总工程师担任。从组织结构上实现监管的独立性，且有权调配其它相关部门人员。在新产品研发的过程中，由项目评审总负责人对新产品的研发进度、质量水平、生产技术要求、市场适合度等因素进行评估，并反馈给相应部门。同时，在企业高效的知识管理系统基础上，实现信息共享、整体监控，降低新产品研发过程中质量、时间、成本等方面的风险性，提高新产品研发的效率。此外，还要建立相应的绩效评价体系，对各部门在新产品研发过程中的职责及贡献度进行评价考核，形成以新产品研发为主线的联动评价机制。

四、结束语

新产品研发效率的高低，从企业看是影响可持续发展的关键因素，从国家看是整体技术水平提升，产品结构转型的基础。而良好的知识管理体系和研发体系是提升新产品研发效率的保障，应给予充分的重视。

参考文献：

[1] 马莹，新产品导入管理系统模式研究[D].天津大学，2011.

[2] 李俊，企业网络与知识管理及新产品开发绩效关系研究[D].浙江大学，2011.

新产品研发项目 第7篇

关键词：虚拟成本中心,复杂产品,成本控制,缓冲成本

0 引言

复杂产品是一类高成本、大规模、高技术、工程密集型的产品、子系统、系统或设施。之所以用“复杂”一词来说明, 是因为这类产品必然会涉及数量众多的零部件、需要领域广泛的知识与技能的参与以及新技术在开发与生产中的融入[1]。复杂产品研发过程面临着高度复杂和不确定的问题, 这种高度的不确定性和巨大投入让复杂产品研发项目的成本管理过程变得十分复杂, 所以, 如何系统的动态的管理复杂产品研发项目的成本是复杂产品研发项目管理的一个重要课题。

对于复杂产品来说, 生成成本只能作为其成本中的一个重要部分, 其主要成本主要来自其研发过程, 据统计, 复杂产品研发过程中产生的成本占产品全部成本的80%, 如果能够有效的管理和降低复杂产品研发项目的成本, 将有效的提高产品的竞争优势。

1 复杂产品研发项目虚拟成本中心

1.1 复杂产品研发项目的成本控制特点

1.1.1 复杂产品研发项目

复杂产品是指研发成本高、规模大、技术复杂、单件或小批量生产的大型产品、系统或基础设施, 复杂产品具有客户需求复杂、产品组成复杂、产品技术复杂、制造流程复杂、试验维护复杂、项目管理复杂、工作环境复杂的特点[3]。由于复杂产品本身具有的复杂性, 复杂产品研发项目具有高风险、低成功率、高成本投入的特点。复杂产品系统研发项目除了具有一般产品研发项目具有的风险外, 还面临着许多由其本身特质引起的风险, 使其成功率远小于普通大规模制造产品研发。

1.1.2 复杂产品研发成本特点

一般来说, 复杂产品的研发成本由直接成本和间接成本组成, 直接成本主要是材料费、模具费、人工、试验费等, 间接成本主要是管理费和研制风险。复杂产品研发成本具有高投入、高度不确定性的特点, 这主要是由于以下的因素造成的。

1.1.2. 1 技术复杂性

产品的组成结构复杂, 复杂产品通常由多个子系统、成千上万个部件组成, 所以复杂产品研发过程会涉及到比较多的技术学科, 同时复杂产品的工艺要求高, 在某复合材料的研制过程中, 不同的使用环境所用到的材料差别非常大, 成本差别有时候可以达到几百到上千倍, 即便相同的使用条件由于需要的性能 (主要是电性能, 工作频段、透波率、瞄准误差等) 不同也会造成产品结构和选材的不同, 成本也会有几十倍到几百倍的差别。

1.1.2. 2 组织复杂性

复杂产品的研发过程, 通常并不是由一个部门或者开发商完成的, 由于其技术复杂性的特点, 会将复杂产品的研发过程划分为不同的子模块和子系统, 交由不同的集成商、开发商共同研制。复杂项目研发项目不同于传统项目的是, 复杂产品的研发过程是漫长的, 根据资料显示某研究所对于战斗机中使用的某种材料的研制过程要4-10年, 在这个过程中, 组织的变更、人员的变化都会对产品研发项目的成本产生不可预计的影响。

1.1.2. 3 外部环境的不确定性

由于复杂产品研发项目通常都是一个重大项目, 涉及到国家政策、国际环境、经济形势等问题, 这些外部环境的变化都会对研发项目的顺利进行产生影响, 进而影响复杂产品研发项目的成本。

复杂产品研发项目成本控制具有以下的特点:

(1) 独特性:复杂产品研发项目是应实际需求而产生的, 而不同的情况下的需求是多样的, 因此复杂产品研发项目成本控制具有一定的独特性。

(2) 阶段性:复杂产品研发项目可以划分成不同的任务, 每个任务具有明确的任务目标和时间节点, 因此复杂产品研发项目成本控制具有阶段性。

(3) 复杂性:复杂产品研发项目的成本控制, 不仅仅需要考虑成本对项目本身的影响, 而且需要考虑成本对于工期、质量的影响, 以及在有限资源情况的成本控制, 因此复杂产品研发项目的成本具有复杂性。

(4) 动态性:由于复杂产品研发项目成本自身就具有高度不确定性的特点, 所以复杂产品研发项目的成本控制应该是动态的, 而传统的成本控制都是通过建立目标成本这单一成本来进行控制, 显然不符合复杂产品研发项目成本控制的特点, 所以在本文中, 基于传统成本控制理论和工程项目中的缓冲时间分配理论, 提出了缓冲成本以达到成本控制自调节和准确了解实际成本是否在可接受范围的目的。

1.2 虚拟成本中心

1.2.1 虚拟成本中心的构成

虚拟成本中心是根据研发项目的研发目标, 在以目标成本构成分析、标杆分析和价值工程分析的基础上, 确定目标成本可控范围的一种表达方式。由于研发项目存在的巨大的风险性和不可控性, 本文在前人确定唯一目标成本的基础上, 提出了动态管理目标成本的方法, 其表现形式就是建立虚拟成本中心, 针对不同功能下的目标成本进行预测和控制。

在考虑项目的稳定性和可行性的基础上, 建立四个目标成本指标, 分别为最低预期成本 (Cmin) 、最符合实际成本 (Creal) 、最高可接受成本 (Cmax) 、灾难成本 (Cdisaster) , 构成虚拟成本中心。

最低预期成本即复杂产品研发项目研发过程所需的最低成本, 一般的, 该成本小于投标成本, 最符合实际成本是根据企业的实际情况和历史研发数据预期得到的最接近实际情况的成本, 最高可接受成本就是根据投标与资金情况, 最高可以接受的成本, 一般的在此成本内, 该项目是可以获得利润的, 而灾难成本就是指成本远远超出了预计, 研发项目的持续会造成严重亏损, 四种成本的关系应该为Cmin<Creal<Cmax<Cdisaster。一般的, 可以把最高可接受成本作为投标价格, 四种成本组成了虚拟成本中心。 (如图1)

在四种虚拟成本中, 最低预期成本是一个基础成本, 它表示项目努力达到但通常不可能实现的一个成本, 所以在成本的控制过程中, 我们把它作为虚拟目标成本, 最符合实际的成本是在最低预期成本的基础上, 考虑实际情况和历史数据, 对最低预期成本进行补充和调整得到的, 这个成本在成本控制过程中表示我们努力维持的一个成本, 通常如果项目的实际成本能够保持在最符合实际成本水平, 那么该项目的进行就是顺利的;最高可接受成本, 是在最符合实际的成本上, 再次提高, 这个临界点就是项目所能承受的最高成本, 接近该成本则项目就需要进行合理的调整了, 一旦超出那么项目的进行就出现了比较严重的问题;如果项目的实际成本达到了灾难成本水平, 那么项目将会对开发商或带来巨大的危害。

在实际应用过程中, 四种成本可以由专家和项目决策者通过历史数据和相似产品的数据估计给出。

1.2.2 缓冲成本

在建立的虚拟成本中心中, 最低预期成本为本文下面的内容所要控制的目标成本指标, 其余三个指标与该指标的差值则可理解为用于分配的缓冲成本, 故有实际缓冲成本 (Dreal) 、最大缓冲成本 (Dmax) 、灾难缓冲成本 (Ddisaster) , 其分别为:

其中, Cmin, Creal, Cmax, Cdisaster为上文中提到的最低期望成本、最符合实际成本、最高可接受成本和灾难成本。

这种成本划分方法的针对性比较强, 对于那些迫切需要降低成本, 而当前的技术性能基本不变, 但是目标成本与当前成本差距较大、项目阶段性计划和成本控制相关性强的情况特别适用。并且通过建立缓冲成本与最低期望成本之间的关系, 能够准确的衡量实际成本的使用情况, 及时反馈、及时评价、及时控制, 还可以在一定范围之内达到自调节的目的, 不需要修改项目成本计划。

2 本文总结

近年来, 随着科学技术的进步与经济水平的提升, 人类对于产品的需求越来越复杂, 尤其是关系国民命脉的重工业和国防行业, 成本投入愈来愈大, 同时, 全球经济一体化发展速度增快, 提高国内企业和研究部门的复杂产品研发项目的成本管理和控制水平, 能够有效的增强我国在世界范围内的竞争力, 所以复杂产品研发项目的成本控制已经是迫在眉睫。

本文通过分析复杂产品研发项目的成本控制特点, 在价值工程的虚拟利润中心的启发下创造性的提出虚拟成本中心的概念, 并对四种虚拟成本进行了详细的描述, 在虚拟成本的基础上, 又提出了缓冲成本的概念, 旨在直观的分析实际成本的使用情况和降低成本风险对项目计划的冲击, 创新的提出虚拟成本中心和缓冲成本, 丰富了复杂产品研发项目的成本控制领域的理论, 同时对传统的单目标成本控制方法进行了扩展, 具有重要的理论意义和实践意义。

参考文献

[1]李新.复杂产品系统模型研究[J].合作经济与科技, 2009 (5) .

[2]李卫娜.复杂产品制造业成本控制模型研究[硕士].江苏科技大学, 2007.

[3]Hansen K L, Rush H.Hotspots in complex product systems:emerging issues in innovation management.Technovation.1998, 18 (9) :555-561P.

[4]刘娅.复杂产品系统研究[J].科学学与科学技术管理, 2005 (2) .

新产品研发项目 第8篇

软件项目管理是一个庞杂、系统性较强的工程, 目前在业内对于软件项目管理有很多定义, 大体可以总结为:软件项目管理是一种以软件项目能够将质量、进度和成本控制在预设的范围之内为目标, 遵循一定的逻辑规律而对项目、过程和人员展开有计划、有组织的系统性的管理过程。其目的是为了以最高的效率去满足项目业主的需求。一般由项目经理来负责项目管理过程以确保项目在保障质量和进度的前提顺利完成, 开发出更高质量的软件产品。

软件项目管理有其明显的特点, 在这项活动中项目经理发挥着举足轻重的作用, 整个管理过程中比较重要的因素还有团队之间的沟通协调, 考验的是领导者的运筹能力和工作者的协作精神。除此之外项目管理还着重人性化服务, 把客户的要求放在首位。最终目的是研发软件过程中的高效率和成功研发软件后的高质量全都达到既定的目标。

2 如何提高软件研发项目管理能力

2.1 着重对项目管理能力方面知识的学习

我国目前的软件企业相对于国外一些技术及各方面都比较领先的企业而言, 对于管理知识的了解和学习还不够全面。在我国的大多数企业当中, 把项目经理置于核心的位置, 很多项目能够得到成功大多要归功于其负责的项目经理, 这样一来一个软件企业管理制度的成功不能够表现出企业的水平, 说明企业在项目管理方面的知识水平还有待于提高。因此, 软件企业需要应该激发其员工的学习热情, 定期对项目管理方面的主要员工进行统一的专业培训, 发掘员工的潜能, 将员工所拥有的知识转变为企业的财富、无形资产。现代软件产业发展迅速, 其项目管理模式也多种多样, 没有掌握充足的相关知识, 就无法使企业在软件产业当中立足。

2.2 直观呈现出项目的整个监控过程

软件研发项目管理的中心是着重对于整个项目研发过程的管理, 而非仅仅对于研发成果的关注。根据可靠调查研究显示的数据表明, 大多数的软件企业目前在软件研发的过程方面没有保持一个良好有序的状态, 流程大多比较混乱。一个项目的研发过程当中随时可能出现各种各样的变化活动, 如果没有及时发现其中非正常的变动, 很可能导致一系列的不良连锁反应, 从而增加项目最终失败的风险。所以我们应该意识到严格监控研发项目的整体过程的重要性。

企业应该将项目管理的相关工具运用到监控工作当中, 以帮助达到项目流程可以直观的呈现给工作人员的目标。在项目监控工作当中万万不能存在侥幸心理, 不能以经验丰富为借口而小视细节的重要性。要想从根本上控制和解决事故和风险的产生, 只有通过对项目每一个细节、每一个流程结构的透彻理解才能够实现。

2.3 着重对项目中人力资源的分配和合理调动

软件研发工作相对于其它工作来说技术性要求比较高, 研发周期较长, 工作比较艰苦。要想最终获得成功, 在规定的期限内顺利地完成工作任务, 并能够保证研发产品的质量, 需要一个经验丰富、团结一心的团队。一个良好的工作团队要求队伍中的每个人带着饱满的工作热情投入到集体当中, 遇到困难时不相互推卸责任, 共同寻求解决问题的途径和方法, 只有树立正面的工作态度才能在工作中积极承担、相互合作。将集体中每个成员的知识和智慧汇聚到一起, 让整个团队发挥加倍的能量, 研发出更加优质的成果。

工作环境是否良好也是项目研发能否成功的一个重要因素, 只有良好的工作环境才能使研发工作人员自己的工作岗位上尽情发挥自己的能量, 把自己的才华展示出来。所以企业应该重视为员工营造一个适合软件研究的环境, 并且结合每个员工的特点和专长为其安排工作岗位。

项目负责人的能力和综合素质是决定一个项目是否能够成功的核心和决定性因素。作为一名优秀的项目负责人应该具有良好的统筹能力和组织领导能力, 自身对软件项目管理的有过厚的理论知识底蕴, 并且能够在日常管理工作中充分运用理论知识, 与实际充分结合。善于应对突发的状况, 积极解决问题, 同时作为一名管理人员必不可少的能力就是沟通交际能力和对市场需求的洞察力。

团队合作不是具有技术含量的问题, 但是团队之间是否团结协作是影响工作效率的决定性因素。只有众人拾柴才能取得成功。

2.4 保证制定的软件项目计划的准确性

在软件项目计划阶段要保证计划的准确性具有很大的难度。一般来说软件开发者在对软件项目进行前期成本估算时会得到一个相比于实际工作中更低的估算值。在项目研发的实际工作完成后大概会高出前期成本估算的百分之二十到百分之三十左右。在指定项目计划时, 企业应该做好充分的研究准备, 使软件项目计划的准确程度有所提高。

2.5 明确软件开发当中所有利益相关者参与全过程的必要性

企业应该要求所有与项目有利益关系的人员参与到整个研发软件项目的过程中, 项目自启动开始就必须要与相关利益者共同进行。客户必须对项目有充分的了解, 也要做好接受项目研发成果的心理准备。多个成功的案例证明, 与软件产品相关联的利益者参与软件项目的开发过程是使软件研发获得成功的重要因素。

3 结语

我们应该在实际软件产品研发项目中坚持运用项目管理, 深入研究项目管理技术, 通过实践积累更多的工作经验和教训, 各种经验将项目管理水平提高, 从而达到软件项目高效率、高品质完成工作的目标, 为企业创造更高的效益。

摘要：随着信息时代的来临和信息技术的迅速发展, 人们对软件产品的需求量也呈持续增长趋势。另外还有部分发达国家也转移到中国来发展软件开发业务, 这使得国内软件产业的规模越来越大, 软件研发项目管理的重要性也引起了人们的重视。本文主要通过对软件研发项目管理发展现状的分析, 提出一些关于项目管理亟待解决的问题, 结合当前运用较为普遍的项目管理模式指出其中的不足。希望能够在项目管理方面为今后对软件产品研发提供参考。

关键词：信息技术,研发,管理模式

参考文献

[1]张琦, 林碧英.浅谈软件开发过程管理中的进度管理[J].中国电力教育, 2008 (S2) .

[2]王伟.怎样适应需求不断变化的软件项目[J].成都电子机械高等专科学校学报, 2008 (03) .

新产品研发项目 第9篇

总体上说,产品开发的基本流程包括启动、计划、执行、监控和收尾。 在产品开发过程中始终贯穿着对产品的选取、设计和评估,只有充分了解产品开发的过程,才能将IT项目研发管理措施在产品开发过程中应用到位。

产品开发的首要过程是产品的定义过程, 在这一过程中主要是根据IT产品在市场上的需求进行一个调查, 并根据调查结果确立产品的设计目的和市场目标,并对产品进行初步的构思。 同时,要根据产品的可开发性对该产品进行评估并进行调研。

产品开发的第二个步骤是产品的计划, 这一阶段的主要任务主要针对产品本身来进行,其中包括:对产品本身的定义和功能加以确定、制订一个项目完成计划,完成商业研究,提供预算和产品质量以及产品设计的总方案。 这一步骤相对来说是比较复杂的,因此需要进行团队合作,这一团队也是该项目开发过程的核心成员。

产品开发的中间步骤是产品的设计与调研, 这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发,因此可以说,此阶段是将产品的理论计划应用于实践的过程。 这一阶段可以省略对于产品可行性的研究, 但是需要着手对产品的开发计划进行实际的操作,并进行生产、市场调查以及产品发布准备,同时需要建立一个客户服务体系。

产品开发的下一个步骤则是产品在市场的投放, 此阶段的特点在于为产品的市场投放做充分的准备并加以实施, 包括小批量生产产品和市场的预投放措施。 在采取了前述的措施之后需要对调查和测试结果进行分析, 总结出产品还需要改进的不足之处,并提出改进策略。

产品开发的最后一个步骤则是量产。 在完成了产品的市场调研之后就可以对产品进行批量生产了, 批量生产中需要注意的问题就是产量。 要通过对客户和市场需求的调研结果确定产量。

2产品开发过程在IT项目研发管理中的应用

2.1过程管理和项目管理体系的构建

根据产品开发的基本流程,可以构建IT项目管理体系。 总体上说, 每个阶段都需要有一个验收该阶段工作成果的管理体系, 并制定一个相应的验收标准, 并贯穿于整个开发过程的始终。 产品开发的核心团队和扩展团队都要对该产品的开发过程进行分析,并列出相关的审核标准与流程。 另外,还需要建立风险管理体系,对产品的变更、风险因素、售后服务进行管理。 产品开发公司需要设立一个专门的项目开发管理团队, 对产品开发的整个过程进行监督和审计,并对产品变更和风险进行记录,以保证流程管理的实施。

在构建过程管理体系时需要注意以下几点:(1)开发的产品必须基于市场需求。 市场需求是产品开发的唯一动力,基于市场需求和产品竞争的IT产品更加具有创新力。 因此,需要强调产品开发的第一步就是要充分了解市场需求。 (2)产品的开发过程需要协调其他部门或系统。 产品开发与项目管理是一个跨部门的流程, 必须有一个跨部门的小组对最终结果负责, 协调各项活动,确保沟通、协调和决策的高效。 (3)产品开发中的质量控制。 质量是贯穿于整个开发过程的关键要素,质量的好坏直接影响产品的市场竞争力, 因此对于质量的监控管理要有一个完整的体系。 (4)产品开发过程中项目管理体系的构建。 在开发产品时,开发的最终产品、平台、子系统以及技术分解可以分为不同的层次, 每个层次都有各自的特点,在每次层次上都应当设定一个管理方式,有利于具有竞争力产品的推出。 (5)产品的开发需要在结构化与非结构化之间找到一个平衡点。 一个新产品的开发包括成千上万个微小项目的开发,涉及各个方面、各个部门如何将复杂的活动进行整合的问题,因此产品的开发过程必须是一个结构合理、定义清楚的过程,并根据其特点建立完整的管理体系。 另外需要注意的是, 产品开发过程中的管理系统还需要跨公司进行合作, 设立共同的检查点来保证项目能够符合研发标准和市场需求。

2.2开发环境的构建

大型的IT项目产品开发企业往往具有多个合作伙伴,由于产品开发过程的特殊性和地域性, 对于产品的开发最好建立起一个全球的统一规划系统,以避免产品开发模式的不可控化,并且这一规划体系应当以产业界具有带头作用的龙头企业为标杆。 利用企业间的合作也更加有利于对新产品开发过程的管理,在IT产品开发企业内可以建立一个统一的管理系统, 制定统一的管理标准, 并将每一个标准都细化到产品开发的各个步骤和过程。 此外,各个企业联合形成的管理系统也有利于各企业在产品开发过程中的互相监督,这种监督机制有利于产品质量的监控和产品开发效率的提高。 还可以在行业内设立一个专门的市场调研小组,针对每年的IT产品需求量和需求方式进行调研,并形成调研报告,这种方式能够大大提高产品的开发效率,以及IT产品的透明度,对于产品的开发具有积极作用。

3结语

综上所述,IT新产品的开发都需要经过产品定义、 计划、设计与开发、投放、量产等阶段,其中最关键的阶段是产品开发的设计和调研阶段。 首先要对产品进行市场调研,了解产品的需求并制订产品的计划方案;其次,核心团队要在充分了解产品市场动向和计划方案的情况下着手进行设计; 最后在市场调查结果的基础上对新产品进行生产定量分析。 在此过程中要注意的是, 新开发的产品的质量控制要有严格的监督机制,质量不过关可能直接导致产品的市场信誉度的下降, 间接影响IT产品开发公司的市场可信度。 因此,在产品开发过程管理中,对产品质量的控制是十分重要的。

摘要：产品开发过程中,采取项目管理模式已逐渐在国内推行,但是要真正做到行之有效、达到公司发展战略目标,必须理清思路、明确市场需求、整合现有资源、规范流程运作。本文主要阐述了产品开发过程的一个基本流程,然后通过对流程中各个阶段的分析,总结了产品开发过程中IT项目研发管理的策略和方式。

新产品研发项目 第10篇

中国的汽车市场需求量增长迅速且总量巨大, 2013年中国汽车产销量分别达到2211.68万辆和2198.41万辆, 截止至2013年, 中国的汽车产销量已连续五年全球第一。[1]

从中国汽车购买人群和购车时考虑的因素来分析, 在未来十年, “80后”、“90后”将成为汽车消费的主力军, 汽车的消费群体具有年轻化、个性化的趋势。同时客户在选择汽车时考虑的因素也在不断增加, 在购车需求上, 将更多的展现自我个性的需求和追求时尚、社交以及享受生活的需求。

总体上来看, 我国汽车产品具有总量上规模巨大、需求上多样化、个性化的特点, 随着汽车行业竞争日益地加剧, 传统的大规模生产或定制化生产都无法满足上述的汽车产品的特点, 国、内外越来越多的汽车公司采用大规模定制 (Mass Customization, 缩写为MC) 技术来研发新的汽车产品。

1研究背景

樊树海等[2]2认为对于制造业来说, 大规模定制必将取代大规模生产, 并基于对大规模定制的分类剖析, 提出了汽车工业适合采用的大规模定制类型, 同时提出大规模定制需要企业通过技术和管理两种手段共同作用来实现。MC有机的结合了大规模生产和定制化生产两者的优势, 而汽车行业采用MC技术研发新产品其核心目的是以最低的成本, 争取最大的客户资源, 同时还要考虑到后续的产品升级便利性和功能的延续性。

汽车产品研发项目是一项复杂的系统工程, 技术和管理是推动项目完成的两个动力, 两者必须有机地结合。项目管理在大规模生产的汽车产品研发项目中得到了广泛且有效的应用, 并且在企业中形成了严格的开发流程和项目管理标准, 随着项目管理和MC技术的发展, 项目管理在MC中的应用逐渐成为研究热点。张冕、杨爱华[3]结合大规模定制的四大流程和项目管理生命周期的四个阶段, 对项目管理在大规模定制中的应用进行了研究, 邱进东、顾建新[4]基于对大规模定制产品开发项目管理的特点分析, 提出了面向大规模定制的项目管理模型。但由于面向MC汽车产品研发项目具有其自身特点, 因此对采用MC技术的汽车研发项目管理的策略和方法提出了新的要求。

2面向大规模定制的汽车产品研发项目特点

大规模定制的汽车产品研发项目是一个动态的、复杂的和开放的系统, 其主要特点包括以下几个方面:

2.1用户参与项目的阶段和方式的转变用户作为项目的主要干系人, 其需求随着市场环境因素的变化是在不断变化的, 传统的面向大规模生产的新车型研发项目应对用户需求动态变化的能力极差, 越到项目的后期, 变更带来的代价越大, 面向MC的项目, 则要求用户可以在任何阶段参与到项目去, 满足用户需求。在汽车产品研发项目中, 根据用户参与定制的切入点不同, 可以将大规模定制可分为核心型、选择性和形式化定制三种类型。[2]4用户在研发阶段参与到项目中属于核心定制项目, 在制造阶段参与属于选择性定制项目, 在销售阶段参与则属于形式化定制项目, 如图1所示。

2.2项目范围的特点在项目环境中的范围包括项目的范围和产品的范围。传统的面向大规模生产的研发项目范围在顶层的工作分解结构 (WBS) 上可能只包括设计、试制、试验、认证等, 但MC的研发项目范围还应包括企划、生产和销售等领域内的相关工作分解结构。

由于要尽可能满足用户的多样化、个性化需求, 因此MC的产品范围远远大于面向大规模生产的产品范围。假设一个新车型研发, 整车厂计划为用户提供5个可定制的项目以满足用户的多样化需求, 其中包括5种发动机配置、4种变速箱配置、10种车身颜色配置、4种车身样式配置、4种内饰配置根据排列组合原理, 则所涉及的车型品种将达到3200种。

2.3项目的成本特点面向MC的成本包括项目本身的成本和零部件实物成本两类成本。在需求多样化的市场条件下, 企业采用大规模生产技术, 产品的多样化成本将呈指数上升, 采用大规模定制的技术可以产品的多样化成本降低到最小, 如图2所示。

2.4项目的时间特点从客户提出个性化需求到获得满意的产品这段时间内, 新车型的研发工作占据了大部分时间, 而面向MC的项目要求将客户等待的时间缩短到最短, 因此大规模定制要求尽可能地缩短产品的研发时间。

大规模定制车型的研发时间分为两种情况, 如图3所示:一种是将大量的用户需求转化为一系列族系产品的开发时间, 这个周期通常为24-36月;另一种是在族系产品开发的基础上, 将每个用户的具体需求转化为定制产品的时间, 这段时间主要是对定制模块部分的产品开发, 开发周期通常只有2-3周。

3面向MC汽车产品研发项目管理策略

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求。[5]5由于项目具有独特性, 因此为了获得成功的项目管理, 汽车企业应根据MC汽车产品研发项目的特点, 制定出适合MC项目的具体的管理策略。通过以上对MC汽车研发项目的特点的分析, 基于项目管理知识体系 (PMBOK R) 指南, 提出了在相关知识领域内项目管理策略。

3.1项目的组织结构和项目经理在传统的大规模生产模式下, 更注重职能型组织, 虽然越来越多的汽车企业采用矩阵型组织结构, 但大多采用弱矩阵结构, 项目经理主要充当联络员的角色。面向大规模定制的产品研发项目应采用强矩阵或平衡型矩阵的组织结构, 赋予项目经理更多的职责和权限, 有利于项目经理开展工作。组织应协调管理、统一指挥, 在公司层面上开展项目管理, 设置项目管理办公室 (PMO) , 建立健全项目经理职业发展通道和项目经理能力体系。

根据大规模定制的技术特点, 项目团队在原有的职能分工的基础上, 为更有效地推进项目完成, 还应设立通用模块开发、接口开发团队和定制模块开发团队。

项目经理是实现组织战略与团队合作的联系纽带, 能否有效完成项目, 项目经理起到关键作用。由于MC的汽车研发项目复杂性和多变性, 为了有效管理面向MC的项目, 项目经理的能力应与所管理的项目所匹配。面向MC项目的项目经理, 除了要具备过硬的项目管理技能及知识背景外, 还应具备相应专业技术能力、职业道德和敬业精神, 按照PBBOK R中对项目经理能力的分类[5]17, 表1中列出了一些认为是MC研发项目的项目经理最重要的能力要求。

3.2项目的范围管理收集需求及需求管理的过程是定义和管理项目范围 (包括产品范围) 的基础[5]110。以大规模生产的成本满足大量用户的定制化需求是MC的根本出发点, 因此, 要尽可能多的收集用户需求, 并对需求进行管理。用户需求管理是采集、分析用户需求信息, 并将大量的、非专业描述的用户需求信息表征到标准的产品设计规范的过程, 面向MC的用户需求管理过程分为用户总体需求管理与用户定制需求管理两个阶段。[6]图4是采用MC模式对用户需求管理的流程示意图。在用户整体需求管理的过程中除了采用传统的市场调研、企业内部数据库等传统方法外, 随着电子商务的网络技术的发展, 通过网络对用户需求的获取具有成本低、时间短、信息量大的优势, 应当充分加以研究和应用。

MC研发项目的产品范围巨大, 传统的以单一车型为基础的结构化BOM无法有效对大量的产品范围进行描述, 因此需要建立一个有效的汽车产品描述机制, 并基于此机制建立的BOM结构称为可变配置的汽车产品BOM, 即配置化BOM。[7]面向MC的配置化BOM系统, 应包括车型选项和零部件选项两个层次, 通过车型选项来区分不同的汽车产品族系, 然后将构成每个车型的零件按一定方式进行分类, 比如车身颜色、巡航控制、发动机型号等, 这些分类形成每个汽车产品的可配置项。每一个配置项是一个基本的设计单元。

3.3成本管理MC项目的成本管理包括完成项目本身的成本和构成整车的零部件实物成本两部分。项目本身的成本即完成项目所需资源的成本, 主要包括试验费用、设备费用、人员工资、项目奖金等, 对于面向MC的新车型研发项目, 由于车型数量多, 合理的规划通用和定制零部件的比例、合理利用试验资源, 对降低项目成本有重要意义。

构成整车的零部件实物成本则与零件的产量有着直接关系, 因此提高非定制零件的通用性对降低整车成本有着重要影响。提高非定制零件的通用化比例还可以通过在平台间、甚至是在不同汽车公司间实现。为进一步降低成本, 通用、丰田、福田等公司已经开始了汽车零部件的联合开发和模块共享。

在MC的模式下, 汽车产品的型号或配置可以灵活变化, 但受成本和资源的限制, 必须使不同车型的生产流程或装配方式基本保持不变, 因而面向MC的新车型研发阶段需要充分考虑不同车型或平台的生产制造过程, 降低生产制造成本。

3.4时间管理面向MC的新车型研发项目的生命周期应包括车型的企划、开发、生产、销售阶段, 时间管理策略分两种情况进行考虑, 即产品族系开发情况下的时间管理和产品快速开发情况下的时间管理。

产品族系开发的主要工作是通用模块、接口和基础的定制模块的开发工作。由于MC项目动态、复杂、开放的特点, 需要采用渐进明细的方式定义项目活动, 在整个项目生命周期内, 适合采用并行工程的方法。

产品的快速开发是在产品族系开发完成后, 利用配置化BOM根据用户的需求进行适应用户要求的定制化产品开发, 或是针对定制化模块的新零件开发。项目的时间管理策略应以快速响应用户的需求, 实现产品的敏捷产品开发为主。产品的快速开发、项目的时间管理应建立在明确的工作分解结构、标准的工作流程、活动时间、活动资源的基础上, 通过制定标准化的快速项目开发流程。

无论是哪种情况, 基于MC项目的时间管理中最重要的是要解决资源冲突、限制的问题。在制定进度计划时, 采用传统的关键路径法 (CPM) 法是未考虑资源限制的进度安排, 时间管理可以考虑采用关键链法 (CCM) 或资源优化技术对项目进度进行规划, 来合理的配置资源和排定资源配置计划, 或者考虑外包、战略联盟的方式解决资源限制问题。

3.5风险管理PMBOK R中认为项目风险包括消极的风险和积极的风险。[5]110在采用MC模式的汽车产品研发项目中, 应鼓励尽可能多的项目干系人参与到风险管理中去, 建立和完善项目风险登记册。项目经理应定期组织风险设别、风险分析和制定应对策略, 并对项目风险登记册进行更新。曾明星[8]在其论文中提出了大规模定制的主要风险类别有市场风险、技术与整合风险、供应链网络风险、财务风险、人员与文化风险等类别。结合MC的汽车产品研发项目的特点, 还应注意对以下风险的识别和管理:

3.5.1质量风险由于面向MC的项目, 不同车型或平台间存在大量通用性零件, 而在开发过程中受成本和资源的限制, 无法对每一种车型都进行零件的搭载验证, 因此通用零件是否适应, 而且一定设计出现问题后造成产品大批量失效问题, 引起整车的大规模召回。应合理和规划整车开发过程中的试验方案, 提高设计的鲁棒性, 同时制定充分的应对策略和应急策略。

3.5.2人力资源风险和技术资源风险面向MC的研发项目研发体系复杂, 需要更多复合型管理人员、专业技术人员, 关键技术人员和管理人员的流失将对项目顺利进行产品巨大影响。构建通畅的企业员工职业发展通道, 和面向MC生产模式的企业文化将有助于减少人才流失。技术资源是指在新车型开发过程中为解决某些问题所形成知识或方法, 加强知识产权的管理将有利于减轻技术资源风险。同时企业应对开展知识管理工作, 减轻关键人员流失引起的技术资源流失。

风险管理中最关键的一项工作是制定适合MC项目的风险评估体系, 根据项目环境对对风险项进行准确的评估, 是规划风险应对和控制风险的依据。一些企业已制定了面向大规模生产研发项目的风险评估体系, 但面向MC的项目可能和传统的项目具有相同的风险项, 在MC模式下的对风险的评估可能不同。

4结论

先进的大规模定制技术与先进的项目管理模式的有机结合可以有效提高企业竞争力, 项目管理知识体系 (PMBOK ®) 指南提供一套良好的项目管理做法, 但项目经理应根据不同的项目灵活的选择和应用这些工具、技术和方法, 使项目管理的具体操作过程和策略适应产品研发模式的改变, 才能为项目的完成起到促进作用。

通过对大规模定制汽车产品研发项目特点的分析, 分别在整合管理、范围管理、成本管理、时间管理和风险管理领域内总结并提出了具体的项目管理策略, 为汽车企业采用面向MC的产品研发项目提供了参考, 有助于促进企业的项目管理水平的提升。

参考文献

[1]邓璐.汽车产销突破2000万辆商用车、乘用车双增长[N].上海证券报, 2014-01-23.

[2]樊树海, 肖田元, 乔桂秀, 等.大规模定制概述[J].航空精密制造技术, 2002, 38 (1) :2.

[3]张冕, 杨爱华.项目管理在产品大规模定制中的应用[J].项目管理技术, 2004, 5:29-31.

[4]邱进冬, 顾新建.面向大规模定制的项目管理研究[J].成组技术与生产现代化, 2003, 20 (1) :34-37.

[5] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南 (PMBOK R指南) [M].许江林, 等译.第五版.北京:电子工业出版社, 2013, 5.

[6]赵韩, 朱凌飞, 钱德猛.面向大规模定制产品的用户需求管理[J].工程图学学报, 2008, 3:44-49.

[7]黄嵩, 张新权.面向大规模定制汽车产品可配置BOM构建方法[J].汽车工程, 2001, 29 (11) :1014-1017.

新产品研发项目 第11篇

改变

改变是奥斯本法则的首要法则。改变实际上是对新产品进行原创基础上的功能升级、颜色改变、消费者适应形状改变以及产品气味、包装等变化，通过变化获得产品升级与新产品概念的诞生。对于竞争激烈的中国手机市场，产品功能改变成为手机新产品创新根本性的新产品创新手段。手机产品无论在原发性的技术方面还是升级性的功能方面都产生了日新月异的变化。

2000年，金鹃广告服务圣泉啤酒。在新产品研发中，奥斯本的改变法则使金鹃获得了最初的圣泉黑啤的产品概念。事实上，消费者在最初消费啤酒产品未必有非常深刻的啤酒颜色的概念，但一旦圣泉提出了黑啤的概念，消费者潜在的对啤酒颜色的关注被放大！加上恰当的市场推广与创意表现，圣泉黑啤真正成为当年度啤酒业的黑马，最高峰，圣泉黑啤甚至占据安徽啤酒半壁江山！

改进性功能手机更是让消费者目不暇接。从来电显示到短信息传送，从彩屏手机到彩信手机，从收发E-MAIL到摄像手机等等，手机行业在新产品创新上将奥斯本改变法则运用得风生水起异彩斑斓！

几乎是没有核心技术突破，韩国三星电子依靠一个又一个设计新颖的新产品改变了全球电子业市场版图，实现了三星电子品牌跨越式、历史性的突破。三星的个性化折叠式手机、设计新颖独特的手提电脑、永远引领潮流的家电产品都为三星逐鹿全球市场创造了巨大的机会。相对于SONY，三星在技术原创性上难望其项背，但就是这样一个几年前还是韩国地摊品牌的电子企业却一跃成为SONY最强大的竞争对手，活跃的工业设计无疑是成就三星电子全球梦想极其重要的市场武器！

增加

奥斯本增加创新法则更多是属于新产品物理创新法则。在原有产品的基础上通过增加产品尺寸，强化产品强度，增添产品新的物理特征实现产品创新。

冰箱产品通过增加物理空间满足日益增长消费者大容量需要；建筑产品通过不断创新新材料的使用实现建筑新产品空间拓展；不断创新的计算机产品则通过强大的硬件功能与软件功能开发，创造了丰富的计算机18个月生死定律。新产品增加创新法则对指导中国企业站在前人肩膀上增加创新新产品的机会、扩大新产品创新领域以及开创新产品创新速度都有重要的影响。新产品研发的增加法则看上去容易，纯熟的运用并不简单。不恰当的增加有时甚至会产生画蛇添足的负面效果。

企业在运用增加创新法则是必须遵循一些基本规律，比如消费者认知定律，产品增值规律，概念统一规律，价值融合规律等，如果一味地采取拉郎配，不考察市场基本认知盲目推动，其结果只能是适得其反。在增加性新产品创新中必须注意：

一是增加技术本身的可兼容性。因为技术上如果出现瑕疵，新产品便不成立；二是增添价值本身的可兼容性。价值主要是从消费者层面去思考问题。因为如果消费者对增加的尺寸或特征功能本身比较排斥，便很难形成消费，新产品的商品化过程便会大打折扣；三是 增加性新产品创新有一个范围限制，不可能无限在一个产品上添加太多的功能，一般来说，一个产品基础性功能不允许超过三项；四是增加不是简单的复杂化，而是在理念上提供更加具备竞争与优化的新产品，是品类产品长度与宽度的现实需要，负担性想法只会葬送新产品研发美好愿望。

减少

1999年是中国VCD行业一个重要分水岭。我当时正服务一家不大的小型VCD组装企业。一个偶然的机会使我广泛地接触到大量VCD终端消费者，我们发现其实消费者对VCD绝大多数功能很少触击使用，消费者一般频繁使用的功能无外乎就是快进、慢进、点歌台等，至于多画面、自动搜索等则基本闲置，于是一个大胆想法在我脑海产生：生产简易VCD，在制造源头上控制产品成本。当时企业老板正为公司去留犯愁，听了简易VCD新产品开发建议，欣喜若狂，简版VCD直到现在依然在中国广大农村市场显示出旺盛的生命力。减少的新产品创新实践使企业摆脱了困境，使行业拥有了新产品着陆点。并且由于采用了简单技术，VCD的一些基本功能得到了强化，实现了消费者信息指数的回升。

减少其实是增加创新的逆过程，也是奥斯本法则中物理性创新法则。对产品体积调整等均属于减少性新产品创新。我们知道手机体积越来越小、功能越来越强大，充分满足了人们希望的小巧玲珑的愿望。现代产品在小上做文章早已成为潮流。掌上电脑、掌上摄像机等电子产品使得人类享受可以带来的功能之外也体味到方便实惠。在减少新产品创新中，有以下规律性提示。

一是核心功能不能减少。一个产品的存在是因为其核心的利益因素被广大消费者接受，如果改变了产品核心功能，新产品便出现了新品类；二是技术对接十分重要。在进行减少产品创新中，必须把握技术上的完整性，避免出现技术缺陷影响新产品完美对接;三是 强化主导功能，在成本可控制的情况下对主要保留功能进行强化，避免出现削弱主功能新产品出现。

替代

替代是应用最广泛的新产品创新方法。特别是随着新材料、新能源、新技术的发展，人类可以用来进行替代选择的余地与空间空前扩大。新产品创新选择奥斯本创新法则中的替代法是企业巧妙嫁接现代科技与工艺的必然结果。

替代性创新包括两个层面的替代创新。一种是局部替代性新产品，另一种就是全面功能性替代新产品。第二种替代性创新必须在核心技术取得突破的情况下才会产生。替代性材料创新新产品。在建筑领域与机械制造行业，替代性材料创新新产品使用比较普遍。比如，在汽车零部件中，过去通用的金属材料产品逐渐为新崛起的塑料零部件所替代，所以汽车产品自重越来越轻，汽车产品成本越来越低。在建筑型材中，塑料建筑型材也是大行其道，无论是现代家具用材还是现代水管用材，钢材在其中的比重都大大削弱。

在快速消费品领域，材料替代性新产品也已经形成重要支撑点。我们知道，白酒产品在包装材料上已经出现了多元化。玻璃、铸陶、塑料、不锈钢等等材料不胜枚举；在饮料行业，新产品的包装更是让人目不暇接。替代性材料创造了新产品色彩绚丽的消费空间。替代性零部件新产品主要表现在机电产品上。我们今天所见到的许多替代性零部件新产品大多是源自于金属性产品，而现在，我们能够在新产品中见到许多过去人们难以想象的零部件新产品。替代性能源新产品在当今的中国市场比比皆是。宏观上，能源产品与过去相比已经产生了翻天覆地的巨大变化。

颠倒

颠倒是一种逆向思维的新产品创新方法，通过对原有产品结构性改变获得创新的新产品开发理念。相对于奥斯本前四项创新法则，颠倒更具有叛逆性与颠覆性，因此，颠倒体现的更多是一种与原有产品设计上更加跳跃性变化。对于习惯用主流思维思考问题的中国企业，颠倒性新产品创新法则显得更加难能可贵！

颠倒性新产品创新在服装等个性化产品中应用较多。我们在杰克衫产品中，已经见到适应正反着装的深颜色与浅颜色的服装产品，不同的季节与不同的社交场合，我们都可以根据需要调整服装颜色。在现代比较前卫的服装设计中，将男女服装进行换位设计，将前后款式进行对调颠倒，将历史与现实进行融会贯通，将上下颜色进行差异化处理等等，服装在新产品创新上充分发挥奥斯本颠倒创新法则，形成了五彩缤纷的服装世界。

颠倒性新产品创新有时也是一种思维判断，一种消费市场适应性的把握。美国辉瑞药业在20世纪90年代投入巨资研究开发一种心脑血管预防性药物，通过艰苦的实验，终于药物被投入临床使用，奇怪的现象发生了，这种药对于心脑血管疾病预防作用十分有限，但对于有性功能障碍的患者却有意想不到的效果。要是在中国，这可能就是一次失败的新产品研发，甚至于批判的文章会从“风马牛不相及”的角度进行深入的批判。但是辉瑞公司仿佛不是简单地否定这个新产品，而是继续在相关人群中进行临床实验，通过大量的临床测试，辉瑞公司决定将这个研究成果进行颠覆性思考，那就是作为男性性功能障碍用药！于是一个伟大的新产品——VIAGRA（中文：万艾可 简称伟哥）诞生了。奥斯本颠倒法则是一种比较难以把握的新产品创新法则，其核心是必须有丰富的市场经验与必要的技术基础，有敏锐的眼光与宽广的思维视角。

重组

重组是一种建立在科学基础上之否定否定创新方法，重组首先是建立在对过去产品扬弃基础上的否定，然后才是对现有产品重新创意与创新。重组是奥斯本创新法则中化学性新产品创新手法，重组的形式主要包括叠加、复合、化合、混合、综合等，其核心是通过化学性的反映建立崭新的新产品结构。重组的新产品开发不仅包括基本产品元素，同时还包括决定新产品市场成功的组织、财务等因素。重组也是当前企业新产品创新比较核心比较常用的手法。

技术过滤:重组性新产品创新首先需要进行技术性过滤，将技术上根本不可能实现的重组性新产品开发排斥在研发之外。这样可以节约时间成本与开发成本。技术过滤对市场人员可能勉为其难，建议在这一阶段重点让技术人员提供创造性意见。

成本过滤:成本过滤主要是考虑在技术上虽然可行，但开发成本与开发周期太长，以至于不符合市场需要，这是从经济的角度我们同样需要屏弃这种重组性新产品开发方案。可以举一个非常著名的例子。20世纪90年代，MOTOROLA公司发射了近十颗近距离轨道卫星用于全球手机通信业务，事实上，这种技术确实给全球消费者带来了前所未有的清晰通话与技术覆盖，但由于该项技术成本太高以至于很少有普通消费者能够使用这种通话系统，最后在股东与成本的压力下，MOTOROLA不得不放弃了这一产品计划。技术组合是比较现实的，但是成本过滤却过于乐观以至于坠入万劫不复的深渊。

消费过滤：消费过滤同样是决定新产品重组成功与否的关键性因素。有时企业会说自己开发的是战略性新产品，自己是为未来奠定基础，但实际的情况是，无论多么前瞻性的新产品都必须面对消费者审视的目光，消费者对重组性新产品的市场过滤往往是非常残酷的。

竞争过滤:一个优秀的重组性创新新产品还必须经历市场竞争的考验。可能这种新产品对手做得更加出色，这时，我们就必须充分分析自己的竞争环境，在适当的情况下必须做到壮士断腕。

资源过滤:资源过滤主要是考虑企业自身有无足够的资源在当时当地推出这种重组性创新新产品。有一些非常优秀的重组性创新产品在不恰当的企业不合适的时间推出往往很难成功。我们知道，VCD产品实际上是安徽万燕电子最先在全球市场推出，但万燕由于自身的组织缺陷与市场把握不当，导致VCD市场被广东企业全面掌控，失去了成为VCD行业开拓者变成收获者角色转换。重组性新产品创新经过上述系统的过滤，企业便可以迅速推动新产品创新步伐，快速推动产品上市，赢得先机，创造市场奇迹。

贯通

奥斯本创新六大法则既存在规律性的界限，同时也存在核心精神内核的一致性，作为新产品创新手段，我们在强调个性化的特征同时，更需要贯通一气的综合性思维。贯通一气，创新永恒的组织和机制才会创造精彩叠出的新产品空间。所以，我们认为贯通可以说是独立与奥斯本创新法则之外的第七大法则。同时贯通又是对奥斯本创新法则的一种科学的集成，对于打通与构建更加广阔的新产品研发通道具有重要的意义。

新产品研发投资的最优化安排 第12篇

新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计, 直到投入正常生产的一系列决策过程。从广义而言, 新产品开发既包括新产品的研制也包括原有的老产品改进与换代。新产品开发是企业研究与开发的重点内容, 也是企业生存和发展的战略核心之一[1]。

自20世纪80年代以来, 新产品研发在企业竞争力中的重要作用, 使其获得研究人员的极大关注。多数产品研发性能的评价尺度, 是基于总体项目性能的末端结果, 例如顾客满意度、推出到市场时间、开发成本或产品质量等[2]。一般财务定量方法有利润评价、盈亏平衡点、投资报酬率等等[3~4]。许多的新产品研发的优化模型研究, 没有全盘考虑新产品研发的连续性[5~6]。

我们提出了一个新产品研发投资安排优化模型, 该模型考虑研发的连续性, 以辅助企业财务决策, 并作了案例分析。

一、产品研发投资优化分析

假定各时期产品性能增长率为常数, 产品研发时间划分为相同的时间区间 (实际上每个区间长度为一年) , 在每个区间期初对研发投资做出安排。

一些符号含义如下:Q0:时期0时的产品性能;Q:时期0时的竞争对手产品性能;t:正整数, 表示时间区间;θ:产品性能自然增长率;Qt:时期t时的产品性能;Qct:时期t时的竞争对手产品性能, Qct=Q (1+θ) t;lt:时期t时的研发团队劳动力投入;α:劳动力产出弹性系数, α∈ (0, 1) ;k:资本产出系数, k>0;ct阶段t时的计划研发成本;ct*:阶段t时的最优研发成本;w:人工工资率;St:阶段t时的计划市场占有率;Stopt阶段t时的最佳市场占有率;Nt:阶段t时的产品需求;P:产品边际利润;Zt:阶段t时的计划总净收益;Ztopt阶段t时的最优总净收益;β:k/wα;T:总时间长度。产品性能随时间的变化 (如图1所示) 。

(一) 产品研发成本优化

考虑Cobb-Douglas生产函数[7], 我们有

我们有

因此, 得

已知β=k/wα, 所以

求导, 得

因为0<α<1, 我们有图2。

其中E=Qt-1+Qct。依据图2, c*t存在。

因此, 图2中c*t确为阶段t的最佳投资成本。

(二) 参数估计

公式 (7) 中的3个参数—α, β和Q—需要作出估算, 在阶段t, 有

然后, 得

定义优化目标h如下:

即可得到搜索所需梯度:

当式 (20) ~ (22) 趋于0时, 我们可获得所需各参数。

二、求解示例

某软件公司预估的产品研发投入相关数据 (如表1所示) 。

(人民币单位:亿元)

通过对该公司数据、所处的行业数据及宏观环境分析, 我们令θ=0.16, Q0=0。所需估计出的参数为α=0.844, β=0.487, Q=0.257;可决系数为0.9。

由于P*Nt= (Zt+ct) /St, 计算出P*Nt数值 (如表2所示) 。

(RMB单位:亿元)

(一) 产品研发成本优化

依据公式 (13) , 可以获得各期最佳投入成本, 计算结果 (见表3) 。

(RMB单位:亿元)

(二) 最佳利润及市场份额

如表4所示。

(RMB单位:亿元)

结束语

我们建立了产品研发投资的优化模型, 通过该模型的优化计算, 可以实现通过合理安排研发投资, 提高市场占有率, 获得较高利润。从示例计算结果可知, 在每个阶段, 企业产品研发投入高, 虽然可以获得较高的市场占有率, 但并不意味利润就一定很高 (见表1与表3、表4数据对比) 。因此, 合理安排研发投资是非常必要的。

[责任编辑吴高君

摘要：由于产品复杂程度越来越高, 以及市场竞争的加剧, 企业意识到研发环节是获得竞争优势重要的一环。因此, 选择合适的研发战略, 产品研发投资的优化安排, 尤为重要。提出产品研发投资安排的一个优化方法, 以辅助企业的投资决策, 提高企业的竞争力。

关键词：产品研发,优化,决策,模型

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