企业员工积极性

企业员工积极性（精选12篇）

企业员工积极性 第1篇

▲▲一、企业员工积极性的概述

一位著名的美国心理学家马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类, 其中生理需要是指为了生存而不可或缺的需求。在满足了生理需要后, 人们产生安全需求, 即希望自己免遭伤害, 希望自己的生活和工作安稳, 希望不确定因素减少, 风险降低。在满足了生理和安全需求后, 人们出现了与个人的性格、家庭、教育、经历有关社会需求。之后, 人们会产生另一种需求--尊重需求。需求是不断推进的, 马斯洛认为人的最高层次的需求是自我实现需求。从马斯洛的需求理论中, 我们看出自我实现需求是人的最终追求, 而企业员工也会产生这方面的需求。因此, 企业要重视员工的自我实现需求, 从而调动员工的工作积极性。

▲▲二、企业员工积极性的影响因素

(一) 管理者对员工积极性的影响。

管理者既是员工的领导者, 又是员工工作的监督者。管理者与员工之间有着密切的联系, 管理者的管理方式将影响员工的工作积极性。如果管理者“眉毛胡子一把抓”, 小事也要亲力亲为, 就会使员工产生压力和不适, 将大大降低员工的工作动力, 影响员工的工作积极性。聪明的管理者应当懂得适当放权, 这样不仅自己省力, 还能调动员工的工作积极性。

(二) 管理制度对员工积极性的影响。

管理制度是一个企业的灵魂, 关系到企业运行。其中晋升体制是管理制度的一部分, 与企业的发展有着密切的联系。晋升体制是否完善关系到员工是否有工作热情。因此, 完善晋升体制有助于调动员工的工作积极性。

▲▲三、企业员工积极性的激励方法

(一) 放权激励法。权利并不是管理者的专属品, 一般员工也渴望权利。小小的权利也能让员工得到极大地满足感。可见, 适度放权不仅能满足员工的自我实现需求, 而且能调动员工的工作积极性。何为适度放权?适度放权就是定期召开全体员工会议, 听取员工对重大对策的见解;实行小组分工, 协作完成任务;让员工有独立思考问题的权利、有独立解决问题的权利。管理者放权给员工不但有助于管理者评估员工的能力, 而且有利于员工提升能力, 满足员工需求。但是实施放权激励法的过程中一定要明确一下三点:第一, 要让员工产生胜任感。胜任感是指相信他有能力出色完成某项特殊任务。胜任感能使员工更自信, 从而满足自我实现需求。因此, 应当挑选那些能胜任的员工接受任务。如果员工不能胜任该项任务, 就会产生挫败感, 反而不利于满足员工的自我实现需求。第二, 让员工有自我决策权。自我决策是指个人觉得自己有权发动组织各类工作活动。让员工拥有自我决策权, 有利于减轻管理者的压力, 有利于员工树立主人翁意识, 融入企业这个大集体, 有利于员工自我价值的实现。第三, 让员工的意见具有影响力。影响力是指员工能左右工作的重大成果的程度。企业允许员工参与重大的决策, 让员工感觉自己是企业不可或缺的一部分。

(二) 晋升激励法。晋升激励是提高员工积极性的有效的方法。把员工晋升体系应用于提高员工积极性的过程中, 将点燃员工的激情, 促使员工更好地投入到工作中, 产生自我超越的欲望, 从而自动释放出潜能, 更好地满足员工的自我实现需求。晋升激励应当遵循以下两个原则:一是双轨晋升原则, 按员工所从事的工作的类别分类, 建立员工职业发展的双重渠道, 分为领导类和专业类。二是双梯晋升原则, 不仅可以实行职务/职称以及级别晋升, 而且可以进行员工职位晋升, 让员工有两条平等的晋升阶梯。遵循以上两个原则, 明确员工的晋升通道, 使员工在晋升中得到成就感。

(三) 培训激励法。

当今社会竞争越来越激励, 员工对自身素质的提高有着一定的需求。通过培训学习提高自身素质是每个员工的愿望, 也是对自己工作市场价值的投资。越来越多的员工重视培训, 也使得培训成为激励的有效方法之一, 培训激励在实施过程中应当做到以下几点。首先, 挑选合适的培训对象, 因人而异的制定培训计划。培训不是任意的, 应该是有选择的。有效的培训才能成为激励的手段。如果将老员工和新员工一起参加入职培训, 显然是不适合的。企业应当选择适当时机对员工进行分类培训, 这样才能用好培训激励这个方法。培训必须着眼于员工需求。要想通过培训来激励员工, 就必须使培训内容满足员工需求, 做到因人而异的培训, 反之, 达不到培训的效果, 更无激励可言。其次, 科学合理的培训方法, 提高培训的实效性。培训方法的选择也是相当重要的。在培训中不应该采用“填鸭式”的传授, 应当采用角色扮演、游戏等方法来带动员工主动学习, 参与到培训学习中。最后, 创新考核培训模式, 适当提供物质、晋升等奖励。

古人云:“水能载舟, 亦能覆舟。”重视百姓的作用是古人的治国之道。对于一个企业来说, 员工就是水, 一个企业的发展离不开员工的努力。员工为企业发展奠定基础, 是企业成功的关键因素。只有满足员工的自我实现需求, 充分调动员工的积极性, 才能促进企业又好又快的发展。

参考文献

[1]胡一八.职业晋升如何落地[M].北京:人民邮电出版社, 2009

[2]贺秋硕, 喻靖文, 殷智红.人力资源管理案例引导教程[M].北京:人民邮电出版社, 2010

[3]邓正红.激活员工构造常青企业[M].北京:东方出版社, 2009

[4]潘竞贤.激发力打造激情四射的团队[M].北京:机械工业出版社2010

[5]徐明蕾.关于培训是激励员工的重要手段的探讨[J].哈尔滨职业技术学院报, 2006第5期

提高企业员工积极性的构思 第2篇

1、企业目前需要解决的关键指标：提高员工积极性

 原因分析：

当证明员工工作价值和保证员工生存生活的薪酬（即外在激励性因素），只起到了吸引留住员工，而常常又会被员工视为应得的待遇时，就难以起到激励作用；  解决方案：

① 审查内在性激励因素是否做到位，如：侧重于员工的个人成长、挑战性工

作、工作环境、培训和员工职业规划等精神报酬。可以通过沟通、座谈、员工建议邮箱和员工满意度调查等方式调研、搜集信息，进行汇总分析。② 通过企业文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升

企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩；用企业价值观同化全体员工； ③ 在员工中树立起榜样人物，并将这份荣誉充分宣扬；

④ 尊重个性即是保护创造性，尊重员工的个人爱好和兴趣以及欲求； ⑤ 完善沟通机制，以身作则多沟通，并引导部署之间充分沟通；

⑥ 创建善于发现美和赞美别人的氛围，相互关爱；

⑦ 用目标激发员工不断前进的欲望，用共同目标引领全体员工；用竞争增强

团队活力、激发士气。

⑧ 检查绩效体系，是否存在走过场的现象，或者只有完成指标值的对应奖励，没有未完成的负激励。或者从未按照公司发展战略制定各个店面的绩效考核指标，未根据业绩总目标值分解到店面和个人作为当年目标值考评。⑨ 核算出每个店面的盈亏平衡点，以此为标准进行合理的业绩指标制定，并

分解到月、周、日。

如何调动企业员工工作积极性的探究 第3篇

【关键词】企业员工；积极性；措施

一、构建和谐企业，营造和谐氛围

在当前我国社会主义发展的重要阶段阶段性，构建和谐社会不断化解社会矛盾，科学分析影响社会和谐的矛盾和问题及其产生的原因，更加积极主动地正视矛盾、化解矛盾，最大限度地增加和谐因素，最大限度地减少不和谐因素，不断促进社会和谐，倡导社会文明发展。是我党和全国人民努力的方向，奋斗的目标。

和谐也是社会生产力。如果一个企业内部组织、员工之间不能和谐共存，各自为政，甚至出现内部协调比外部协调还要困难的情况，那么这个企业是不健康的，也没有生机和活力。因此，深入实践和谐的发展观，努力创建符合和谐社会内涵的企业文化，既有利于充分调动企业员工的积极性和创造性，又能有效地增强企业核心竞争力。

企业中人与人的关系，应该是一种融洽合作的关系，尽管在职位上面有所不同，但大家均能够达成现代企业以契约形式的平等，最终大家的关系都是建立在这样一种共同认可的基础上的。

二、树立“以人为本”的企业价值观，调动员工的积极性

当今企业经济实力的竞争实乃资源的竞争，而人力资源在企业的所有资源中始终是处于第一位的。要调动员工的工作热情和积极性，必须树立“以人为本”的企业价值观，信赖和尊重员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫真正落到实处，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度、日常工作和文件之中。

企业应当具有良好的人际关系、舒适的工作环境，企业的管理者要经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的工作和生活环境。对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助。

要尊重员工的人格、权利、尊严与爱好，平等待人，化解干群之间、群众之间的对立情绪，创造宽松和谐的人际关系。还要从细微之处关心员工，以激发员工的责任感和事业心。

为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断地自我学习、自我提高，企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。选拔人才应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。随着社会的进步、企业对员工素质的要求越来越高，这种自我价值实现的需要，在员工们心目中的地位也愈来愈高。在实际工作中，企业领导不仅要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，同时也要经常创造机会让员工承担一些具有挑战性的工作、指导员工参与企业决策、鼓励员工为企业发展献技献策、提供更多的培训机会等等，为员工发挥个人才能创造良好的条件。

三、发挥领导干部的表率作用，调动员工积极性

领导干部的行为对员工的情绪、心理影响极大。领导干部只有在德、能、绩、勤和社会生活诸方面起到表率作用。企业的管理者不应对员工作出任何难以实现的承诺，要做到言出必行、行出必果，在员工中不断树立领导的威信。在工作上、生活中要以身作则、身先士卒，遇到困难时要自己先上，因为部属在尊重你的职位的同时，更尊重你的行动。各级领导干部在处理问题时不能拖泥带水，在判断准确后应有果敢的勇气和行动。要坚持原则，对事不对人，以事实说话，不循私人感情，力求公开、公正，不在背后议人是非，尊重员工的自尊心。

企业的各级领导干部自身要有高度的事业心和责任心，一心扑在工作上，说话办事要让群众心服口服，凡是要求群众做到的首先自己要做到，要求群众不做的首先自己不做，要表里如一、言行一致。领导班子成员之间应互相尊重、互相信任、互相支持、互相帮助，以团结的形象来带动和促进广大员工的团结，推动企业不断发展。领导干部要讲学习、讲廉洁奉献、讲无私为民、讲与员工同甘共苦，只有这样才能贴近群众、深得民心。反之，哪里有腐败，哪里环境就不安定，管理就会混乱，内部就会离心离德。四、将企业做大做强，提升企业的吸引力

四、提高民主管理意识，调动员工的积极性

民主管理是全心全意依靠工人阶级的重要形式，员工只有感到自己处在当家作主的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分得到发挥。要建立健全各项民主管理制度，重大问题交由员工代表大会或发动广大员工群众进行讨论，广泛听取员工的意见和建议。对群众的合理化建议一定要高度重视，做到事事有回音、件件有答复，对有价值的合理化建议一定要认真组织实施并给予奖励，这样才能持续调动员工的积极性。

管理者要经常罗列生产中的问题点，并提供合适的环境条件，让员工共同参与讨论并最终产生决议，使员工真正体会到工作的乐趣与成就感，并增进纵、横向了解；力求加深上下级与员工之间的工作感情，相互信任，工作才能事半功倍。

五、建立有效的竞争激励机制，调动员工积极性

企业的激励机制应结合企业整体制度的发展变化，从企业经营活动中不断地发现和清除不利于激励的因素，采取有利于企业发展的激励因素。在生产经营活动中的物质激励，虽然具有较大的激励作用，但过多采用物质激励的方式会降低精神激励作用的发挥，因此，企业应采取合理的方式，使物质与精神激励有效结合。同时，竞争力及发展前景等也能对员工产生极大的吸引力，也是企业自身激发员工积极性的重要因素，如：给员工调岗加薪、部门绩效管理、重奖技改人员等等，都能对企业员工产生较大的正面影响。

建立有效的竞争激励机制，就是要根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神手段进行奖惩，使员工有一定的危机感和压力感，迫使员工努力工作，不断产生新的绩效。建立“竞争上岗，定岗定薪”的竞争激励机制是挖掘员工创新才能、从根本上提高员工人性化竞争意识。员工有选择岗位的自主权，并根据自身的具体条件，凭实力竞争到适合自己的工作岗位，发挥个人主动性和积极性。

一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间就长。七、创建学习型组织，给员工创造实现自身价值的机遇

六、结语

总之，调动企业员工的积极性应该以人为本，有良好的领导团队，理想的企业发展前景，以公平竞争和相应的激励机制为手段，并使之贯穿于企业员工管理的各个方面，从而形成企业独特的员工管理机制，极大地调动员工长期在企业工作的热情和积极性。

参考文献：

[1] 祝雁敏. 对提高企业员工工作积极性的几点思考[J]. 黑龙江科技信息. 2009（22）.

企业调动员工积极性的心理策略 第4篇

从心理学的角度看, 积极性主要是指人的行动的心理动力问题。心理动力大, 积极性就高, 心理动力小, 积极性就低。据有关调查, 影响工作积极性的主要因素:获得学习机会并具有发展空间、工作成绩得到承认、人际关系和谐、物质待遇优厚、工作得到保障等等。由此可见, 物质待遇仅居第四位, 而更为重要的是心理因素。本文主要探讨调动员工积极性应掌握的心理策略。

一、采取相应的措施, 提高员工的安全感。

心理学认为, 安全感是指对人的身心免受不利因素影响的存在条件与状态所持有的心理活动总和, 是对所有可能伤害自己的客观事物的警觉和戒备的心理状态。企业员工的安全感主要包括职业劳动的保障、身体健康和安全的保障、意外事故发生的防止等等, 它直接影响到员工的工作态度和行为意向, 最终影响到员工的工作绩效与企业绩效。因此, 任何企业, 都必须采取相应的措施, 提高员工的安全感, 这是调动员工积极性的前提条件。

1. 建立健全企业的劳动保障制度, 为员工提供切实有效的职业劳动保障。

员工在企业工作, 都希望自己的职业能得到保障, 包括与企业订立劳动合同, 企业支付各项社会保险和加班工资, 企业遵守工作时间和休息、休假规定等等, 这样员工就会有安全感。但从当前的现状看, 存在着很多的问题。如一些企业尤其是一些小企业, 根本没有与员工签订规范的劳动合同, 只有一些“口头协定”, 一旦发生劳动纠纷, 员工的权益根本无法得到保障。还有一些企业在利益的驱动下, 不支付或不足额支付员工的加班工资和养老、医疗、失业和工伤保险费。另外还存在着员工超时工作、休息休假的权力得不到有效的保障等问题。这些问题严重影响了员工的工作态度, 不利于工作积极性的发挥。因此, 企业一定要依照国家有关劳动保障法的法律法规, 建立健全本企业的劳动保障制度, 包括劳动保险制度、离退休制度、用工制度等, 为员工提供切实有效的职业劳动保障, 解除后顾之忧, 提高员工的安全感, 使其全力以赴地工作。

2. 提供一个良好的工作环境, 保障员工的身体健康和安全。

在良好的环境中工作, 员工就会有一种舒适安全感, 就会有更佳的工作表现, 提高工作效率。企业提供一个健康、安全的良好工作环境, 主要包括:一是保持空气清新。空气质量很重要, 如果空气污浊, 含氧量低于正常水平, 就容易让人感到疲劳, 降低劳动效率, 甚至造成事故。在一些特殊行业, 如矿山、化工、纺纱等企业, 更要搞好通风, 严格检测。二是控制噪音。噪音直接影响人的听力灵敏度, 会使人产生烦恼情绪, 严重的噪音甚至会使人耳聋, 因此必须控制噪音。三是提供各种安全设施。设备的设置要体现人性化, 适合操作者的操作。平时要抓好设备的维护保养, 消除设备本身的缺陷, 确保设备不会对员工造成伤害。四是合理地安排工作时间和强度。长时间从事高强度的劳动会导致员工疲劳, 使其警觉能力下降, 对工作产生厌倦情绪、心不在焉, 从而引发人为的工作失误, 随时出现不安全行为, 增加发生事故的机率。因此, 企业必须合理地安排工作时间, 切忌长时间从事高强度的工作, 避免疲劳作业, 防止事故的发生。

二、营造和谐的工作氛围, 增强员工的归属感

心理学认为归属感是指个体对其所属群体的认同、喜爱、信任的心理感受。员工对企业具有归属感, 就会使员工在企业中有家的感觉, 认同、喜爱、信任企业, 并将自己融入其中, 形成与企业的命运共同体, 个人的积极性也就会得到最大限度的发挥。如果员工对企业没有归属感, 就可能以旁观者的身份站在企业之外, 只是为“工作”而工作, 当企业有困难时, 就会离你而去。因此, 增强员工的归属感极其重要, 它是调动其工作积极性的重要保证, 也是增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。

1. 信任是营造和谐工作氛围的基础。

信任是人们在相互交往中表现出来的自愿依赖对方的心理性行为。员工之间互相信任, 可以消除隔阂, 有助于形成互相包容、互相帮助的和谐的人际氛围。而企业领导信任员工, 更是一种强大的精神力量, 它将有效地提高员工的积极性, 促进工作的顺利开展。那么企业如何以信任为基础, 营造和谐的工作氛围?首先, 对待员工要坦诚。要及时地让员工了解企业经营管理的一些基本政策, 近期的工作任务、远景目标、改革方案等, 要毫无保留地公开企业的业绩, 也包括公布坏消息在内的各种信息, 还要坦承地承认在经营管理上的一些问题和困难。只有这样, 才能使员工真正意识到自己是企业的主人, 自己与企业的命运息息相关, 从而努力争取更好的成绩。其次, 要放心用人。使用一个人, 又怀疑他, 对其不放心, 就会极大地抑制其工作积极性, 影响工作的完成。信任员工体现在“用人不疑, 疑人不用”上, 相信他们能够完成任务, 不要干扰、妨碍他们的工作。只有在信任基础之上的放手使用, 才能最大限度地发挥其积极性, 甚至还可超水平的发挥, 取得自己都不敢相信的成绩。最后, 要信守承诺。必须言必信, 信必行, 行必果。当奖则奖, 当罚则罚, 切不可朝令夕改, 否则就会失去信任。

2. 尊重是营造和谐工作氛围的保证。

心理学指出, 尊重就是承认和理解人的主体权力, 是基于平等基础上的对对方的一切权力和责任的一种承认和支持。任何一个员工都希望获得尊重, 当真正受到尊重时, 就会赢得其对企业的忠诚和奉献, 形成和谐的工作氛围。例如, 摩托罗拉坚持“什么都能变, 我们的信念不能改, 就是对人保持不变的尊重”这一理念, 它对世界各地的员工每三个月都要进行一次问卷调查, 了解在尊重方面存在的问题, 并不断改进, 真正使员工得到尊重。企业员工希望获得的尊重包括人格尊重和工作尊重。人格尊重是指人与人之间是完全平等的, 每个人应当受到同等的待遇和尊重。这就要求企业领导必须创立一个平等的工作环境, 营造一种平等、亲切的和谐氛围。工作尊重是指自己的工作成绩希望得到充分肯定和高度评价, 这就要求企业对业绩好的员工, 不但要给予物质奖励, 还要公开地进行祝贺和表彰, 使员工认为自己的每一个业绩得到领导肯定, 自己的发展一直在被领导所重视, 从而保证了员工对企业的归属感。

3. 沟通是营造和谐工作氛围的有效途径。

员工很看重工作中的人际关系, 希望自己能够被人接纳, 并融入其中。经常进行思想上和感情上的沟通, 可以增进员工之间的相互了解, 消除误解、隔阂和猜忌, 即使不能达到完全理解, 至少也可取得谅解, 从而形成和谐的工作氛围, 使员工感受到企业如同大家庭, 充溢着家庭式的温暖感和归属感。如果忽视了沟通, 就会导致员工之间产生隔阂, 甚至产生推诿扯皮、勾心斗角、相互低毁等等不正常的人际关系。因此, 企业加强员工之间的沟通, 十分重要。可以定期地让员工进行开诚布公的交流, 谈谈自己对他人的看法, 反映企业管理中存在的问题并提出自己的建议等。也可以不定期地举办一些活动, 如元旦会餐、五一节爬山、中秋节晚会、员工生日聚餐等等。这些都可以将员工聚到一起, 增加相互之间的了解, 融洽相处, 让员工感受到企业的温馨, 发自内心地把企业当成自己的家, 与企业同呼吸、共命运, 心情愉快地为企业努力工作, 推动企业的不断发展。

三、创造发挥潜能的平台, 激发员工的成就感

心理学认为成就感是指个体把自己的潜能充分地发挥出来, 完成与自己能力相称的工作, 获得成功的心理体验。员工从事一项工作, 不只是为了获得一定的物质报酬, 而是具有更高的期望, 即非常渴望自己的岗位最能发挥自己的潜能, 施展自己的才华, 取得更大的成绩, 获得成功。据一项对工作满意度的调查分析, 获得成就感被认为是工作中最满意的。因此, 企业能否创造一个让员工充分发挥潜能的平台, 激发其成就感, 使其得到各种成功体验, 这是调动员工积极性的关键所在。

1. 增强员工的自信心。

自信心是企业员工潜能开发的前提, 是获得成就感的基础。GE总裁韦尔奇告诉员工:“如果GE不能让你改变窝囊的感觉, 你就应该另谋高就。”但长期以来, 我国的许多企业不重视或根本没有开展员工自信心的教育培养, 造成了企业员工普遍存在信心不足的状况, 极大地影响了企业的发展进步。帮助员工增强自信心, 一是运用“皮格马利翁”效应, 即领导经常通过言行向员工表明:你很行, 你能够做得更好。员工就可以从中认识自我, 发挥潜能, 就能做得很好。切忌用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工, 打击员工的自信心。二是坚持“委以重任”的用人原则, 有十分之才, 交给十二分的重担, 这就是向员工暗示, 只要自己努力, 机会肯定会降临。

2. 制定员工的职业生涯发展规划。

有关资料研究表明, 成功与非成功员工的显著区别在于是否具有明确的职业生涯发展规划。凡是那些事业有成的人都有着明确的发展目标, 更懂得工作的意义, 更能以高效率的方式完成自己的工作。制定员工的职业生涯发展规划, 一方面要充分了解员工的个性特点, 让每一个员工知道自己的优势, 找到自己的定位, 明确将来努力的方向。另一方面要为员工挑选能够充分发挥才能的工种和职务, 为其提供富有挑战性的发展机会, 创造发挥个人潜能的最大空间, 使员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途。如神州数码推行“多车道”的职位管理, 每一位员工可以根据自己的特长主动选择合适的职位发展序列, 而职位序列间的比较则通过CRG进行评估。

3. 提供培训。

电信企业调动员工工作积极性论文 第5篇

在现实的学习、工作中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是小编整理的电信企业调动员工工作积极性论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

在中国电信集团公司推出企业战略转型以来，各级分公司在观念上、业务上、组织框架上承接企业转型思路过种中，因转型带来了经济效益、社会效益而使我们收获颇多，但也因改革带来的在产经营过程中无时不刻存在的过多矛盾让我们在现有的生产经营状态中使部分员工感到迷茫，也就不可避免地在打击着员工的工作积极性。员工在企业转型过程中、在生产经营过程中是以何种工作态度对待自己的工作呢？我们如何才能挖掘员工的潜能、激情以实现其自我价值、社会价值呢？笔者以俯视、环视、仰视三种视角对以上问题进行了客观、深入的调查、研究。

影响员工工作积极性、消极性的因素

管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安，这与目前电信公司状况颇为相似。而影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。

目前绝大多数电信员工对企业的前途充满信心，对企业的成功转型思路充满期待，但也有一部分员工由于自身能力差异、不能适时化解在企业改革中带来的各种矛盾，不能适应内、外部的工作氛围等因素而对企业、个人不再抱有希望，这种消极性因素不但影响了该员工的工作积极性，且该现象如不适时解决，会像病毒一样在周围蔓延，严重影响着正常的生产经营工作。

如何调动员工的积极性

一、在企业内部建造一个良好的工作氛围

良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，电信企业的内部制度仍然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。在建造良好的工作氛围过程中必须解决好以下几个问题：

1、责、权、利明确，加强团体协作

如果把各级电信公司看作一个团队，则该团队下各个部门就如若干个工作团队，如要团队正常运转，该团队必须做到职责明确、分工合作。

职责明确是团队正常运作的前提。他明确了每一位成员具体负责的工作事项、在工作中他所拥有的权利及完成工作指标后应得到的报酬。一旦责、权、利明确后，上一级管理层要做的就是要加强对工作内容执行情况的督导、考核、权力的全力下放（给予充分信任）、利益的合理分配、落实。下一级执行者要做的是充分调动自己及同事的积极性、挖掘自己及同事的潜能完成上一级布置的各项生产经营任务。

团体协作是团队正常运作的基础，在任何一级电信公司内，它所需要完成的工作是一个系统工程，需要技术、业务、后勤、人力等多种元素支撑，缺一不可。

2、搭建一个良好的沟通平台、提高各级管理人员的沟通能力：分为平级之间的沟通、上下级之间的沟通。在目前电信公司的管理方式下，上下级之间的沟通尤为重要。

好的心态、心情是员工积极工作的一大要素，而电信公司在实施企业转型过程中出现的各种矛盾会影响各级员工的心态、心情，进而影响其工作积极性。化解这种矛盾得靠管理者与被管理者的沟通行为来完成。在这沟通行为的执行过程中，作为执行主体的管理者必须注意以下几个问题：一是管理者是否具有较强的沟通能力执行该行为：如同一部门某员工进行技术创新获得企业重赏，该部门其他员工感到不平：在技术创新过程中他们也付出了劳动，为何不能得到相应的奖赏？如果上一级管理者简单地以进行了技术创新的员工对企业贡献比他们大（但说不出贡献大的原因）与其沟通，不仅会打击这些员工的创新欲望，同时也为后期团体协作留下阴影。我们能否可以以经济学中的“替代效应”来进行沟通呢？“替代效应”告诉我们：某一产品越不能被替代（能替代的东西越少），其价值越高，反之越低，在生活中该原理处处可以得以体现。该员工被重赏的原因是因为其创造的成果难以被“替代”，而其他员工不能被重赏是因为付出的劳动很容易被“替代”，一定要在沟通中说明事理以成共识；二是管理者是以何种态度执行该行为：很多员工（工作团队）向上一级管理者反映问题（或提出建议）时，上一级管理者是否“将自己的杯子清空”？是否虚怀若谷地先听取员工的建议后，针对员工的建议与员工“一道”进行全面分析，并指出其不完善的地方，得出一套科学、合理、完整的方案？如果一味地将与自己想法不统一的方案拒之门外，让员工吃闭门羹，从何谈起员工的工作积极性？三是管理者是以何种方式、方法执行该行为。在调查中，有一家电信分公司的两个渠道部门负责人的做法进行比较后,比较结果很值得人深思：为了完成分公司下达的部门季度劳动竞赛任务，该两个部门负责人将部门季度竞赛任务分解到每一周、每一人，并进行周总结，每位员工均要说出一周的营销成果及心得、存在困难。甲负责人每周的营销业绩在该部门遥遥领先，在与后进沟通时，业绩不如他的员工始终感到一种巨大压力(无法超越)。乙负责人每周的营销业绩始终排在该部门中下游，在与先进沟通时，先进们始终感到乙在追赶他;在与后进沟通时，业绩不如他的员工始终感到能超过他。最终的竞赛结果出来后，甲所负责的部门没有完成营销任务，乙所负责的部门超额完成营销任务，且乙个人营销业绩在该部门排名第一！乙的说话很让人回味：“我有所保留是因为我想在与他们的沟通中要始终保持他们前进的动力”。管理者的“输”、“让”，体现了管理者的智慧与胸襟。

真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同,只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。

二、争创学习型企业、实施企业文化管理

在电信公司机制创新、技术创新、业务创新、管理创新过程中，新事物能否被广大员工接受，首先取决于员工的接受能力，而各员工因文化、经历、工作环境等因素不同，对新事物的看法、接受能力也不同，要想让全体员工“卓有成效”地参与电信公司的生产经营活动中，就需要我们加大培训力度、提高学习频次、改变学习方式、提高学习效率。电信业务、技术的日新月异，无时不刻在提醒着我们要跟上时代的步伐，以免在恶劣的竞争环境中迷失自我，即“在转型中学习，在学习中进步”。不要成为时代的弃儿，“弃儿”还能发挥积极性吗？

企业的管理进程大致可分为三种时代：通过管理者对员工的直接管理（如小作坊式的小企业的管理模式）、通过制度化、流程化的管理模式进行管理（目前最流行的大中型企业管理模式）、企业文化管理模式（超大型跨国公司管理模式）。而中国电信集团公司正处于从制度化、流程化的管理模式向企业文化管理模式过渡阶段。任何一个企业没有其自己的企业文化，没有自己的生产经营理念，它不可能做大、做强。当企业文化已经渗透至员工精髓，则所有的制度、流程的监督作用无限被缩小，操作人无需被督导；员工在企业文化的熏陶下，无不以企业主人翁自居、自豪，企荣我荣，企衰我耻；员工在企业文化的指导下，无不争先恐后，奋勇争先，发挥自己的聪明才智，调动自己及同事的积极性，全力向各项任务发起冲刺。所幸的事，中国电信集团公司已经形成了自己相对完整的企业文化，让电信员工在困境中看到了希望，同时也要求我们在过渡时期尽快适应企业管理方式的转变，并按相关要求做好自己应该做的事情。

三、增强员工自我效能感

自我效能感与自信心非常相似，自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。因此，提高自我效能感可以看作是员工通过自我激励提高工作积极性的一个重要途径。强效能感通过许多途径提高人的成就和加强个人幸福。对自身能力有较高信心的人把困难的任务当作有待征服的挑战而非需要回避的威胁。这种有效的观点能促进在活动中内在的兴趣和深层次的投入。这些人为自己设立挑战性的目标，并保持对目标的承诺。他们在失败面前会继续并更加努力。他们在遇到失败或挫折后能很快恢复效能感。他们将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能。他们在困境中坚信自己可以控制局面。这种有效的观点产生个人成就，消除紧张，降低抑郁的损害。相反，怀疑自身能力的人逃避他们认为对其个人有威胁的困难任务。他们对自己选择的目标缺乏热情，难以承担。面临困难的任务时，他们念念不忘自己的缺陷、将遇到的障碍和种种不利的结果，却不会仔细考虑如何去成功地行动。在困难面前他们减少并很快放弃努力。在受挫后他们的效能感恢复缓慢。因为他们将不佳的表现归结于资质的缺陷，所以用不了几次失败他们就会对自己的能力失去信心。他们很容易成为紧张与抑郁的受害者。因此人们必须由坚定的效能感来坚持成功所必需的不懈努力。一个接一个的生活阶段会提出新的各种能力要求，为了成功就需要个人效能的进一步发展。自我效能感的性质和范围在整个一生中经历着不断的变化。

那如何在电信企业改革过程中增强员工的自我效能感呢？

1、上司的关注：没有一个员工不想被上司夸奖，只有在得到上司的关注下，该员工才可能感觉到自己的职业发展通道还有可能畅通、自己的工作业绩对企业居然有那么大的贡献、自己的报酬有可能会越来越好，工作激情也自然而然地爆发出来。企业应该时刻应该让每位员工感觉到：企业在特定时期有可能以某项工作为主（如目前以生产经营为主），但对员工自己来说，“我的工作就是企业最重要的工作”。

2、由周边案例进行“替代体验”：即通过周围成功的、优秀员工的先进事迹刺激员工的工作激情。看到与自己相近的人通过坚持努力而成功，会加强员工的信念，认为自己也具有在类似活动中获得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失败的说服作用就越大。如果人们将范例视为与自身极其不同的人，那么他们的自我效能感所受到来自范例行为及行为结果的影响就不会很大。

3、创造员工的成就动机：强烈的`成就感使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。

4、培养员工自我激励的能力：工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以企业要在特定时期帮助其不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。

四、强化考核的科学性、合理性，实施差异化激励机制

目前电信企业的运营如果离开考核，其结果简直不能想象。而我们出台的各种考核措施是否真正达到“奖优罚劣、奖勤罚懒”呢？是否有利于员工积极性的发挥呢？

目前各级电信分公司对下一级单位的考核是目标管理考核。对员工的考核，一是该员工的绩效考核，二是月度的kpi考核。以对员工的绩效考核为例进行说明：绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？答案是能调动员工的积极性，关键是我们应该怎么做：

1、明确通过绩效考核要解决什么问题：我们不是简简单单地人为地将员工分为三六九等，而是要通过绩效考核达到“奖优罚劣、奖勤罚懒”的目的，真正体现“一份业绩一份回报”。

2、考核的标准和内容要尽量科学合理、合理、具备说服力：考核项目要尽量完善、测评打分要有充足依据、尽量以数据说话。如果考核结果能够说服考评较差的员工固然好，担心的是没有充分的事例、数据来进行论述，而以上司的“权威性”的口吻与相关员工进行“沟通”，这样做的结果是即使员工无奈地接受了结果，但后期的效应必然是引起员工内部不合，打击员工的工作积极性。

3、不断完善绩效考核内容：任何一种评定制度均有其局限性，故考核内容也应与时俱进，根据企业不同的发展阶段、不同需求不断地要修改相应的考核内容；对不同部门员工的考核侧重点也应有所不同。否则会以偏概全，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。

4、对考核成果及时总结，以利后期考核工作的开展。

考核不仅有“罚”的一方面，更重要的是如何奖励优秀事迹、员工。对任何一个企业来说，奖励分为物质奖励、精神奖励两方面，对企业不同层次的员工来说，他想得到的奖励也不尽相同，故需因人而异实施差异化奖励。一般来说，一线员工需要物质奖励多一些。而中层干部、技术人才需要精神奖励多一些，包括提供其培训机会、晋升机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会，另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要，总之就是想尽一切办法加强该部分员工对企业的归属感、发挥其主观能动性对企业创造更大的价值空间。值得注意的是当员工获得某一方奖励时，上司决不能吝啬另一方的辅助奖励。对于电信企业逐渐走向知识型企业的过程中，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入地了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。

调动员工积极性要关注的问题

企业员工积极性 第6篇

摘 要：青年员工不仅是企业未来发展的主力军，也是国家经济增长的主要贡献者。同样也是时代变化的主要力量。因此如何调动这类员工的积极性，一直都是困扰很多企业的一大难题，以此本文结合当前的青年员工现状，提出了以下观点。

关键词：企业；青年员工；积极性

随着老龄化问题的严重，在近年来，青年员工已经成为国有企业发展中非常重要的一部分。这部分人群的年龄多为80后，甚至还有部分90后，就管理而言，这类人群都有着非常自我的个性，其目标和理想也和以往的工人有着很大的区别，各自的生活态度也不同。由于他们都是从学校直接参与到工作中来，缺乏适应新环境的能力。受生活水平的影响，他们过惯了衣食无忧的生活，缺乏吃苦耐劳的工作精神。因此在对他们的管理给企业带来了挑战性。另外如何发挥出他们的最大潜能为企业做出更大的贡献，提高他们的工作积极性，也是让这些企业较为头疼的一个问题。

一、青年员工思想特征 从现状来看，这些员工多数集中在企业经营生产的第一线，是企业获得经济利润的第一保障。他们渴望体现出自我的价值以及渴望得到应有的尊重。这些也是这个年龄段人群必备的特征。另外这些人群还有着好高骛远，自以为是以及缺乏环境适应能力的缺点。因此繁重的企业生产工作，往往会降低他们的工作积极性和乐观的生活态度。我们那工作积极性来说，积极性又包含三种明显的特征，一种是方向性。重复性以及选择性。这也是特性不仅是一种社会心理现象，也是对他们社会工作的一种最直观的反映。当周围环境发生变化时，他们的积极性就会随着这种变化而发生变化。他们的积极性不能用自身的素质进行权衡，其是来自于多个方面的影响。因此我们应该从实际出发，结合相关的理论依据，科学性的提高他们的工作积极性。

二、关于调动青年员工积极性方法的几点思考 正确处理好团队与个人的关系。这类人群的团结精神较差，而企业的经营发展所必不可少的要求就是员工应该团结一致。因此企业应该对这些员工进行适当的教育，让他们了解团队协作的重要性。让他们知道岗位和岗位之间的团结，才是企业获得更多经营收益的关键。企业应该适当的在内部开展一些团队协作的活动，以此来培养他们团结合作的精神。另外在一些员工取得了一些工作成绩的时候，应该给予一定的精神物质奖励。这也才能够充分的调动他们的工作积极性。

另外，不仅是企业自身的生产经营环境，社会环境以及多种因素都能对他们的团队精神产生影响，因此企业在对他们进行管理的时候，应该减少呵斥教育。更多的是要对他们进行正确的引导，这样才能发挥出他们的最大潜能。 正确引导，搭建干事创业工作平台。从思想观念出发，改变他们我行我素的社会成长观念。引导他们树立积极向上的自我成长观念。将管理和沟通进行有效的联系。不仅在工作中加强对他们的教育，在日常生活中也应该对和他们进行沟通，了解他们的实际需求。如果他们在日常生活中出现了困难，应该第一时间帮助他们解决。另外企业应该建立起完善的青年员工培训机制，加强对他们的思想教育，提高其岗位技能和自身的综合素质。从多个方面出发，来发掘他们最大的潜质。对于那些扎实努力的员工，应该对其的表现进行认可，给予一定的物质奖励。当然奖励不仅是要许诺，并且要在第一时间实现，不然这个时候是影响他们工作积极性最严重的时候。

三、结合团委工作，在调动青年员工积极性方面的工作思路 从上述的内容中不难看出，虽然这类人群有着较多的缺点，但他们巨大的发展潜力也是不容忽视的。唯一摆在企业面前的问题就是应该怎么样提高他们的工作积极性。因此团委在工作过程中如何建立一个完善的管理体系也是一个较为严重的问题，本文建议应该从以下几个方面进行：

（一）关爱员工，帮助员工快速成长，给予他们更多适应新环境的时间。由于他们多数是从学校直接参与到企业生产中的，因此突然发生的环境变化是一时很难适应的。因此要正确的对他们引导，给他们信息，让他们能够及时的适应当前的环境。二是要加强业务知识培训和思想道德教育，从他们的自身特点出发，制定完善的教育计划。针对不同的缺点进行有针对的教育，这样才能发挥出教育的最佳效果。三是引导员工树立责任意识，引导他们对于未来的工作做出正确的规划，有岗位责任的担当能力。将自身的发展目标和企业发展进行同步。

（二）用心培养，鼓励员工下基层锻炼。从管理学上我们可以知道，管理水平更多的都是来自于基层工作中的经验积累。以此应该鼓励和要求他们深入到基层当中，这样不仅是对他们的一种锻炼，也是他们获得提升的最佳手段。在基层锻炼的过程中，实施考核计划，将考核结果和以后的职位晋升进行联系，以此来提高他们的工作积极性。

浅谈如何充分调动企业员工的积极性 第7篇

一、员工积极性的涵义

一个企业要在残酷的市场竞争中得以生存并发展壮大, 员工的工作积极性是极为重要的因素, 而工作的积极性是多种不同因素结合后的产物。企业也在不停地寻找能够激励员工、提高工作士气的方式。所谓员工的积极性, 是指通过企业的管理活动, 员工在主观上愿意最大限度地为企业的生存与发展主动地发挥自身的作用的动机。

二、提高员工积极性的必要性

员工积极性关系到职工创造力的发挥, 关系企业各项生产管理任务目标的完成, 并从根本上影响企业核心竞争力的形成。提高员工的积极性, 是成功的、有进取心的企业的一个重要任务。员工的积极性是投资少、效用高的企业动力剂。员工积极性的重要性绝不亚于资金、厂房与设备等。人的主观能动性对实践有着重大的调节作用, 精神的力量是无穷的。人的耐力是惊人的, 但只有在自己主动进取时, 才能承受超过以往的压力。如果能调动员工的积极性, 在企业经营中将会形成巨大的推动力, 在竞争中取得意想不到的成果。同时, 高昂的员工积极性是成功的企业文化, 会成为其他企业在竞争中无法复制的核心竞争力。

三、调动企业员工积极性的措施

对于一个企业来说, 伴随经济结构的变革与推动, 必然要求与之适应的管理结构和文化结构, 而我们公司践行的价值观就是以人为本, 在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 让每一个员工都带着热情去进行创造, 使管理体制和人的内在的需求和谐地统一起来。

1. 以人为本, 让员工真正成为企业的主人。

要想让员工充分地投入到工作中去, 就要给予员工当家做主的感觉。就像兴泰公司坚持弘扬“把工作当作事业来做, 把企业当作家来经营”的职业精神。只有这样, 员工才有自我表现的动力。要使员工成为企业的主人, 第一要与员工共享成果, 要把员工的利益和企业的利益紧密地联系在一起。其次要尊重员工, 认可员工的价值。再者让员工参与决策和管理。韦尔奇在20世纪80年代后期在通用电气发起了“群策群力”活动, 集中公司内外、上下各方面的智慧, 培植、收集和实施好点子。

2. 加强沟通, 要了解和把握员工内心真实需求。

需求是人的积极性的内在源泉和取之不竭的动力。所以要使管理更有成效, 一定要了解和把握并引导员工内心的需求, 与员工建立开诚布公的交流和沟通渠道, 加强与员工的情感沟通, 多鼓励、少批评。在工作中, 员工非常注重心理需求的满足, 渴望得到被信任、被肯定。经常受到表扬和赞美的员工, 会有更高涨的工作激情。海尔讲究对待员工要“三心换一心”:解决疾苦要热心, 批评错误要诚心, 做思想工作要知心, 用这“三心”换来员工对企业的铁心。

3. 明确目标, 建立完善的绩效管理体系。

人的思维和行动都具有一定的目的性, 设定一个恰当而又具体的目标, 就可以有效激励人们的行为动机。在员工遇到困难或阻碍时, 目标可以使人产生克服困难的勇气和力量;当行为接近目标时, 又给人以鼓舞, 激发人的工作热情和斗志;当目标实现后, 又会给人以自信心和满足感。所以明确岗位目标, 建立必要的绩效考核制度, 可大大地调动员工积极性。通过理顺绩效管理的流程, 让员工明确自己的目标, 明确差距所在, 进而确立奋斗目标和培训目标, 提升员工的自我管理意识和主观能动性, 更好地适应公司的发展要求。

4. 竞争有序, 为员工提供广阔的发展空间。

让员工参与竞争是激发员工工作热情、工作积极性、创造性和潜能的有效手段之一。企业要为员工成长创造条件, 为员工施展才华提供舞台, 使员工在企业发展中不断实现自身的价值。海尔在人才选拔机制上, 就提倡“赛马”而非“相马”, 它给员工提供公平竞争的空间, 力争做到公平、公正、公开。既能激发人的活力, 又能让人才脱颖而出, 真正做到“才有其位、位尽其能、责尽其才”。这也正是兴泰公司的人才观———人人是人才, 人人可成才。通过平等用人机制告诉每个员工, 每个人都是人才, 都能在工作中超越自己、更新自己, 鼓励他们进一步发挥自己更大的创造力。

5. 互动学习, 努力打造高效团队。

顺应时代号召, 积极创建学习型组织。通过互动的培训学习, 让每个员工都动起来, 使员工、使公司的智能发挥到最大限度, 从而增强团队的合作力和凝聚力, 打造一支高效的团队。“让他人变得伟大”, 让员工之间相互帮助、相互依存、相互鼓励、相互信任、相互包容, 共同提高合作的氛围, 形成一股巨大的向心力和凝聚力, 真正激发每个员工的潜力, 最终才能提升企业的竞争力。

四、结语

总之, “我靠企业生存, 企业靠我发展”。员工的生存离不开企业这个载体, 同样企业的发展创新也离不开员工的努力。当员工认同企业的发展与自己的努力是息息相关的, 把企业看成是事业所托、成功所系, 就会高度忠诚企业, 主动融入企业, 无私奉献给企业, 最终实现企业和员工“双赢”。

参考文献

[1]陆天祥.浅析影响企业员工积极性的因素及对策[J].山西政报, 2006 (Z1)

[2]胡泳.群策群力[J].商务周刊, 2005 (07)

[3]刘培基.企业知识型员工激励机制探究[J].长江大学学报 (社会科学版) , 2011 (04)

企业员工积极性 第8篇

一、建筑企业薪酬分配形式的总体设计原则

1. 与效益紧密挂钩的原则。

企业经济效益决定员工薪酬水平。目前, 大部分国有企业实行工效挂钩的工资总额管理制度, 坚持“两低于”原则, 企业的工资总额、员工的平均工资水平, 以及工资增长、分配方式、分配结构等必须与企业各项指标的完成情况密切挂钩, 形成工资发放能增能减的运行机制。

2. 按岗位核定基本薪酬的原则。

由于劳动者的劳动方式和岗位特点不同, 对他们的资历、水平要求不同, 责任大小也不同, 同时他们在创造劳动成果中的作用和绩效就不同, 因而对不同的工作岗位, 应当实行区别化的分配形式和标准, 以体现出岗位的差别。如按技术职称、技能资格等级和管理层级等来确定基本工资部分, 还要切实保证工资分配向贡献大、责任重和条件艰苦的岗位倾斜。

3. 坚持效率优先, 注重公平的原则。

在某种意义上讲, 激烈的市场竞争中, 企业经营目标就是盈利。要使工资分配制度公正、合理, 必须以工作效率和对组织的贡献作为工资分配的主要考核指标, 这样才能激励更多优秀的员工充分发挥其主观能动性, 在内部形成良性竞争、相互学习和促进提高的局面。但在合理拉开收入差距的同时, 要适当控制收入差距的大小在员工心理承受范围内, 在鼓励个人绩效的同时又能维护团队的凝聚力和组织合作的效率。

4. 市场竞争性原则。

建筑企业处于完全竞争性市场经济条件下, 工资分配对外也要具备竞争性。工资水平由劳动力需求和劳动力供给之间的相互作用来决定, 如果企业的工资水平较大低于与劳动力市场价格水平, 就会使企业失去吸引力, 流失大量优秀的员工, 因此要随时关注同行业、同系统企业的整体薪酬水平。并且应当根据企业经济效益情况, 建立工资正常增长机制, 这样员工才会感到公平, 愿意为企业付出。

5. 其他生产要素参与分配的原则。

结合建立现代企业制度, 要逐步发展和推行长期激励措施, 如股权和分红, 把职工的眼前利益与企业长远利益结合起来。对于企业急需的、关键的技术人才和经营骨干, 根据其技术水平的高低, 相应地在收入分配中得到体现。不过, 目前这一政策和方案对大多建筑企业来说组织实施还不太成熟, 需要在摸索中逐渐完善。

6. 相互支撑配套化的原则。

要健全统一配套的约束激励机制和全方面的薪酬分配理念。工资制度的分配和完善, 要与企业的考核监督机制、效益效率评价体系、干部任免选拔政策等相关配套规章相结合, 才能得到贯彻执行, 体现分配的最终目的。同时还要懂得充分利用非货币薪酬的激励作用, 如给那些要求进步的员工提供培训的机会并报销相关费用, 鼓励员工根据工作情况自行安排年休假等。

二、建筑企业的具体工资分配形式

1. 企业领导人员的工资分配形式。

一个企业经营管理的好坏、经济效益的高低, 在很大程度上取决于企业领导人员的管理水平和素质, 所以必须重视工资分配对这部分人员的激励作用。具体的工资分配方式可以采取以下三种:一是年薪制, 一般由基薪和绩效薪两部分构成。基薪收入可以与企业的规模 (资产、产值、人数等) 和效益水平挂钩、分档确定;也可以按本单位上年度平均工资的倍数来确定, 完成了规定指标, 即可获基本年薪。绩效薪重点考核企业的利润总额和增长率、净资产收益率、资本保值增值率和市场开发能力等。绩效薪一般要高于基薪, 以激励管理者追求更高的经营目标, 除绩效薪外, 可以设定特殊奖励, 如实现超额利润或在自主创新、资源节约、扭亏增盈、管理创新等方面做出突出成绩或为企业发展做出重大贡献的, 结合实际予以专门奖励。二是年薪制+中长期激励的分配方式。基薪与职工的收入水平挂钩, 绩效薪和中长期激励由考核后的经营业绩决定。中长期激励的形式主要是在超额完成经营目标的前提下奖励的股权或期权, 商业保险或其他物资奖励方式。三是对领导班子副职的工资分配。考虑到所负责任, 承担风险的不同, 收入与正职拉开档次, 按正职的一定比例计发, 并且副职也应当建立考核机制, 将副职领导人员的绩效薪在一定范围内适当拉开差距, 避免平均主义和老好人现象。

2. 对管理人员和技术人员的工资分配形式。

一是对关键岗位、企业急需的人才实行谈判工资制。谈判工资制是市场环境中的一种劳动力价格决定方式, 即企业与工程技术人员之间, 根据劳动力市场的供求关系、价格水平、双方协商谈判找出平衡点确定工资水平的一种工资分配方式。谈判工资制有助于企业留住所需的特殊人才, 并且是直接面向劳动力市场, 能充分调动工程技术人员的积极性。二是对其他经营管理人员、工程技术人员实行岗位绩效工资制。即根据不同岗位确定基本工资部分, 根据企业当月、当季、当年的经济效益情况, 确定一定的挂钩比例, 发放考核工资或效益工资。三是对经营开发人员实行特殊工资办法。经营开发部门可以单独进行核算, 对相关人员保底工资+绩效工资的形式, 即根据企业的正常经营发展需要, 确定年度经营开发的确保指标和奋斗指标。经营开发人员按月发放一定比例的保底工资作为基本生活费, 完成保底指标按企业的平均工资水平补齐剩余的保底工资, 完成年度奋斗指标按中标工程计提绩效工资。绩效工资可按中标工程预计的收益情况, 制定不同的系数, 使经营开发人员承揽的工程越多, 收入就越高。

3. 基层项目部人员的工资分配形式。

从建筑企业本质上来说, 做企业就是做项目, 项目部是企业的效益之源和成本控制中心, 项目部的工资分配必须体现工程项目“一次性”和“效益性”的特点, 以有利于项目创效、控制成本、提高质量、确保工期、培养人才、对立品牌的原则来设定。一是项目主管领导工资收入直接与工程项目成本和收益挂钩, 类似于年薪制, 结合年度考核, 以项目竣工决算完成为最终考核周期, 重点考核质量安全、产值进度、款项回收、文明施工和信用评价等指标, 并签定项目责任状, 交纳一定金额的风险保证金。项目经理的收入可以实行按月预支生活费, 竣工审计后再结清的办法, 完成各项指标, 退还风险保证金并给予相应奖励, 未完成指标的, 按比例扣减风险保证金。二是对项目部其他管理人员可以实行基本岗位工资+项目竣工绩效奖励 (或季度、年度绩效考核奖励) 的分配方式, 根据其岗位职责的不同, 工作难度的差异以及重要性的区别, 确定相应的不同岗位基本工资, 工程项目竣工决算之后, 兑现项目竣工奖励。三是对劳动量可以准确计量的生产操作工人, 区别不同情况, 实行团队计件和个人计件工资制, 也可以实行工费包干制。四是项目部其他人员实行岗位效益工资制。即根据工作性质、特点, 分类分档确定岗位工资标准, 并根据岗位与工程项目管理目标的关联程度, 确定一定的系数, 计发效益工资的分配形式。五是项目员工也可能实行工资标准总额费用包干制, 即由上级管理单位对项目部核定各岗位的工资发放总额标准, 具体发放形式和内容由项目部根据现场的实际特点来操作, 在一定程度上调动了项目部管理者的自主性和积极性。

三、结语

这种全方位、分序列的分配制度, 调动了各个岗位员工的积极性, 充分发挥了薪酬分配的经济杠杆作用, 而且能有效控制人工成本, 促进了企业发展, 增强了分配的有效性和导向性。

参考文献

[1].尹福登.施工企业项目薪酬分配模式[J].中外企业文化, 2008 (1)

[2].龚德武.项目推进中矩阵式管理[J].施工企业管理, 2008 (7)

[3].郑强, 王宏, 苏海南.矩阵式薪酬分配模式[J].中外企业文化, 2008 (1)

企业员工积极性 第9篇

1. 心理资本的提出

在2004年, 前美国管理学会主席弗雷德·卢桑斯 (Fred Luthans) 从积极心理学 (positive psychology) 和积极组织行为学 (positive organizational behavior) 的观点下, 在分析经济资本和人力资本和社会资本的特点及区别后, 提出来了人的积极心理力量为核心的“积极心理资本”概念, 使人们更加关注心理资本及其对人力资源管理的影响作用的研究。

2. 心理资本内涵

心理资本 (Psychological Capital Appreciation) , 是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态, 是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素, 是促进个人成长和绩效提升的心理资源。弗雷德·卢桑斯从心理学家那里意识到了一种积极的、用于发掘人类优点取向的重要性, 从关注糟糕的事物转移到关注那些最美好的事物上, 将这种以积极心理为基础和出发点的、全新的、积极的取向的组织行为学模式称为组织行为学, 并发展出积极组织行为学 (Positive Orgnizal Behavior, POB) 的概念, 主要是自我效能感、希望、主观幸福感和恢复力等, 它们是POB取向最经典的代表。之前弗雷德·卢桑斯并没有做出对概念具体的界定, 分别在2005年和2007年对定义做出界定及修改, 首次明确将心理资本定义为“个体一般积极性的核心心理要素, 具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态, 它超出了人力资本和社会资本之上, 并能够通过有针对性的投入和开发而使个体获得竞争优势”以及后来定义为“个体的积极心理发状态和特点”。心理资本的四个要素为:

(1) 自我效能感 (self-efficacy) 是个体对其发挥动机、认知资源和行动步骤的作用、成功管理给定情境中的特定任务的能力的信任程度, 高自我效能感的人, 成功的自信心就大, 低自我效能感的人, 反之。

(2) 希望 (hope) 是目标导向的活力和现实目标的计划之间的交互作用而产生的成功感的积极动机状态。

(3) 乐观 (optimism) 是指现实而又灵活的态度, 具体分为两个维度, 把好的事情归因为内部原因, 坏的事件归因为外部原因。

(4) 坚韧性 (resilience) 是个体从困难中恢复的能力, 高坚韧性的人在挫折中实现自我价值和成长自己, 低坚韧性的人不易产生健康成长和高的幸福度。

二、心理资本对企业员工积极性的影响

1. 增强员工的自我效能感

管理者越来越关注心理资本的价值, 实践证明心理资本能够对企业的领导和员工的工作绩效和工作态度产生积极影响。例如, 在日常的管理工作中, 注意培养员工的自我效能感, 在员工的具体任务实施中, 专门为员工设置任务目标, 分为近期、中期、远期, 及时反馈给员工积极的信息, 让员工感到工作任务由易到难, 使员工在工作中实现自我价值, 增强自我认同。

2. 树立员工健康的希望目标

对员工进行系统的培训, 主要包括规划现实目标, 创造出更多的激励的氛围, 对员工进行职业生涯规划教育, 增强员工的组织认同感, 对工作有责任心, 在这个过程中, 丰富员工的工作技能, 在此基础上, 使员工自身素质得到提高, 激发工作参与度, 有信心应对未来工作道路上的挑战, 提高对企业成长的忠诚度和认可度。

3. 塑造员工的乐观态度

乐观是一种工作态度, 在管理中, 做好管理文化和员工文化的协调发展, 互相影响彼此, 满足员工的精神和物质的需要, 使员工的精神上有组织归属感, 形成良好的企业和员工的人际氛围, 积极的氛围更容易产生积极的态度, 提高员工的绩效水平, 改善员工的工作环境等方面, 都有利于企业的长久发展。

4. 提升员工的坚韧性

员工的援助性工作 (employee assistance programs) , EAP是保持员工持续健康发展的重要保障。首先, 做好员工的心理援助, 在员工遇到困难时, 企业会对员工提供心理援助, 企业提供给员工足够的资源支持。其次, 对员工开展素质拓展, 提高员工的协作和互相帮扶能力, 增强团队凝聚力。最后, 重视员工的心理健康, 做好预防和发现问题, 从而使员工恢复自信心, 完成工作任务。

三、结束语

近年来, 在国内人力资源管理实践方面有较大的进步, 由以前直接学习和运用西方先进的管理理论到人力资源管理理论的本土化的运用, 相对于传统的管理和实践, 心理资本理论的提出, 更加注重人的解放和自由, 使人力资源最大化, 形成了积极的人力力量, 发展好了员工, 也就发展好了企业的可持续发展, 但是在本土化的过程中出现了不少问题, 例如企业管理人员意识上有意, 但在实践上无意, 导致员工的心理资本的积极性并没有真正的调动起来, 人力资源并没有发挥其潜力, 没有形成正向的组织力量, 一位卓越的管理者更注重“物尽其用, 人尽其才”的理念, 在国内心理资本理论的发展还需深入探讨和研究, 心理资本的理论的发展是符合发展规律的, 是未来企业发展和增强竞争的力的标志, 企业之间的竞争是管理者之间的竞争, 管理者之间的竞争归根到底是企业员工积极性的竞争。

参考文献

[1]姚耀富.让员工在快乐中工作[J], 2004, (2) :46.

[2]姚凯.自我效能感研究综述——组织行为学发展的新趋势[J].管理学报, 2008, (5) :463~468.

[3]陈国权.组织行为学[M].北京:清华大学出版社, 2006.

[4][美]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].机械工业出版社, 2014.

[5]李永鑫, 李艺敏.职业健康心理学:本土化的研究[M].中国科学技术出版社, 2014.

企业员工积极性 第10篇

提高员工的工作积极性是企业管理的永恒主题, 但如今已成为目前企业最突出的问题之一, 是值得思考的。为什么员工的工作积极性不高?如何进一步提高员工的工作积极性?调查显示, 这已成为企业管理者必须做出回答的问题。

什么是员工工作积极性呢?员工工作积极性是员工在心理能动状态对本职工作的一种动力表现。它包括员工的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态, 使员工的智力、体力、能力在工作上发挥出最大的活力。

那么员工的积极性是怎样形成的呢?心理学家研究表明:人的积极性行为有其形成的规律, 从其产生的心理机制来看, 它由需要→动机→行为→目标四个阶段构成。从中我们可以看出, 需要是员工工作积极性行为的基础和源泉。由于需要的驱使, 使员工产生动机, 从而引发员工的行为。同时, 目标作为行动结果的超前反映, 它能促使人的需要转化为动机, 对人的行为起着导向、激励等作用。需要、动机、目标是构成员工工作积极性行为的心理动力的主要因素。

因此, 我们要善于在满足员工基本需要的基础上, 去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标, 从而实现“为工作而激励, 用工作去激励”的构想, 这是最重要的调动积极性的好办法。所谓激励, 是指通过一定的刺激, 激发人的动机, 使人有一股内在的动力, 向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性, 做好各项工作, 这不仅对企业的兴衰与发展至关重要, 而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。

1 满足员工基本需求。

需要层次理论将人的基本需求由低级到高级分为五个层次。即:生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求, 也就是保障人们生存的物质享用方面的需要, 如衣、食、住、行、医疗需求等, 只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后, 其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求, 也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后, 安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系, 渴望得到支持和友爱, 希望归属于某一群体, 为群体和社会所接纳。尊重的需求, 是指人都有自尊和被人尊重的需要, 希望获得名誉或威望, 取得成绩时, 希望被人承认。自我实现的需求, 是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作, 使自身的潜在能力能够发挥出来。站在管理者或领导者的角度, 只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要, 有目的地引导需要, 才能有针对性地做好管理工作, 从而达到激励人的积极性的目的。

2 做到知人善任。

所谓知人, 就是了解下属的德才学识、性格作风。大家虽朝夕相处, 在同一单位的同一科室工作, 但由于各人素质不同、才华各异, 即使同一个人, 能力也会因事因时而异, 有的人办事果断、雷厉风行可性情急躁;有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为领导, 必须针对各人特点, 用其所长, 避其所短。让属虎的上山, 属龙的下海。知人的另一面还包括乐作知音。关心爱护部下, 满足下级的心理和感情需要, 积极帮助下属解决实际困难, 是调动工作积极性的重要途径。“士为知己者用”, 理解、关心、信任、宽容和尊重人, 着意创造心情舒畅的环境, 人与人之间容易产生理智的共鸣与情感的呼应。因此, 作为最直接的上司, 应经常找下属谈心, 工作取得成绩应及时表扬祝贺, 遭到挫折不幸需关怀慰藉, 同事间出现矛盾, 应及时解决, 努力再造愉快、宽容、理解和友好的氛围, 摆脱尴尬困境。一句话, 要有意识地在相处中进行感情投资, 给人以平易近人的感觉, 使大家体味到集体的温暖, 在讲政治、讲正气、讲原则的前提下, 适当地放松管理的“缰绳”, 尊重人信赖人, 给部下以平等的心理满足。作为领导, 如果这也不放心, 那也不放心, 事必躬亲, 就是做儿子做孙子, 也会上下不讨好, 而且会忙得焦头烂额。高明的人懂得授权、善任、超脱的艺术, 精于冲破繁杂事务的包围, 把应当委让之权真正交给下属, 以最大的限度挖掘利用其能力, 发挥积极性、创造性。这样一方面使同事们有一定的自主权和发挥才能的天地, 另一方面能极大地激发同事们的信任感和工作热情, 从而司其职、尽其责、得其智、成其事, 而且也能使自己集中精力抓大事, 种好“责任田”。

3 创造和谐环境。

由于工作单位人员性格、阅历和分工不同, 工作中难免出现矛盾和不协调现象, 这就要求领导善于站在全局的高度, 充分发扬民主, 广泛听取不同意见, 与下属倡“和”, 搞好团结, 增强凝聚力和向心力, 发挥好整体功能。但是, 与下属倡“和”, 并不是单纯的无原则的调和。相反, 该民主的时候民主, 该集中的时候集中, 该批评的时候一定要批评。只“和”不“统”是自由主义, 只“统”不“和”是家长作风。为此, 在具体工作中, 要唱好“将相和”, 正副职、同志间要互相尊重, 互相支持, 遇事多商量, 多通气, 自觉做到“内图同心协力, 外谋合作支持”。努力弹好内部“协奏曲”, 统筹兼顾, 及时集中, 大胆决策, 真正做到能够提得起, 放得下, 撒得开, 统得拢。在“和”与“统”的辩证关系中, 还应重视一个教育问题, 坚持学习制度, 用正确的理论引导人, 用先进的事迹激励人, 用反面的事例告诫人。同时对下级的缺点和错误要敢于批评, 这是真心爱护同事、认真履行职责的要求。但批评必须掌握方式方法, 注意分寸、环境, 要区别不同对象, 采取不同形式。开展批评还要考虑被批评者的处境、态度, 若对方一时不能接受, 应及时缓和气氛, 批评的态度要诚恳, 不能采用讽刺、挖苦的口吻, 若批评错了, 要敢于主动认错, 消除隔阂, 以利团结。

4 做到以帮促管。

追求上进、渴望成材是一般人的共同心理。作为领导对属下的进步和成长应时刻关心, 尽力帮其向上发展。那种怕“红杏出墙”、人才外流的意识, 或以本位利益为出发点, 不给同事提供施展才能的机会的思想是错误的, 是目光短浅的做法。“武大郎开店”式的领导是很难使同事把全部精力倾注在工作上的。所以, 我们要想方设法, 并用行动使其感到领导有支持人才脱颖而出的襟怀与热诚, 只有这样, 部下才能最大限度地发挥工作积极性和创造性, 齐心协力地想工作之所想。在帮助同志上进的过程中, 人人都能树立起集体荣誉感, 对每项具体的工作大家都能积极地提出想法和建议, 形成一种不怕辛苦困难、团结奋斗的单位工作氛围, 使个体的自觉工作精神, 像盐撒在血里一样, 溶化于单位总体工作里, 使管理意图溶于同志们的自觉行动之中。

5 善用激励手段。

激励方式要因人而异、灵活多样, 适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的人们的需要和追求, 这是调动人们积极性的有效途径。一是采取不同的奖励方式。管理者要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性, 采取不同奖励方式, 努力使每种奖励都能适合不同人的优势需要, 提高激励效果。二是激励方式要灵活多样。激励方式对职工心理上影响的强弱, 并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别, 而依赖于职工个体差异和团体气氛, 依赖于某种激励方式是否符合绝大多数职工的优势需要。因此, 企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要, 激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用, 但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。

总而言之, 在市场经济的大潮中, 深入研究和探讨如何调动员工积极性的问题, 是摆在企业管理者面前迫切需要着力解决好的课题。只有充分运用各种手段调动劳动者的积极性, 使企业成员素质不断提高, 业务不断熟练, 从而保持旺盛的工作干劲, 才能使企业能够健康、快速发展。

摘要：充分运用各种手段调动劳动者的积极性, 使企业成员素质不断提高, 业务不断熟练, 从而保持旺盛的工作干劲, 才能使企业能够健康、快速发展。

企业员工积极性 第11篇

关键词：新时期背景；员工积极性；策略

引言：员工的积极性指的是员工参与企业生产、经营、管理活动的热情与主动性。随着社会的不断发展、企业规模的不断扩大，人员的数量也在不断增加，他们的工作热情与工作态度各不相同，工作效率也存在着一定的差异，因此企业应着眼于调动员工积极性，针对员工出现的问题进行深入分析，创造良好的用人氛围。

一、调动员工积极性的意义

生产力中最活跃的因素便是人，员工是人力资源的全部，是企业生存立本之道。因此，企业应积极营造良好的用人氛围，在推动以人为中心、尊重人、关心人的基础上充分发挥员工的积极性与创造性，依靠全体员工发展企业。企业的成功取决于员工的积极性与创造性，只有充分提高员工的执行力，才可以由根本上提升企业的经济效益。

二、调动员工积极性的问题

（一）薪酬问题

物质始终是人类的第一需要，因此企业应注重物质激励方式，目前而言，薪水是影响员工积极性的直接因素，优厚的薪水通常会激发员工的积极性，提升其工作热情，然而并非一切如此，如果企业内部薪水做不到公平、公正也会使员工产生不满情绪，导致出现消极怠工行为，甚至会引起人才流失，影响企业的发展。因此，企业应合理安排物质激励措施，应在保证合理薪酬待遇的基础上实现企业内部薪酬的公平性与公正性，解决一系列不公平问题，提升员工的满足度。

（二）人性关怀问题

企业仅依靠薪酬激励并不能彻底调动员工的积极性。使员工感受到企业的人文关怀、提升员工的归属感才是现代企业管理应考虑的问题。经调查发现，每一个人内心都有将工作做完美的欲望，即职场热情，因此企业应积极挖掘员工的工作热情，使员工具有发言权，同时管理层也应尊重员工，充分给予其进步的机会，使员工充满成就感与权利感，感悟到自己工作的意义。目前单纯的薪酬激励已不能满足员工的期望，企业还应重视员工自我实现问题，激发员工的内在驱动力。

（三）激励方法问题

离开员工的积极性与创造性，企业就很难达到科学、全面的发展，员工的工作热情与工作效率各不相同，我们应采取正确合适的激励方法，着眼于调动员工潜在的积极性。这主要有尊重激励、参与激励、培训激励以及提升激励等方式。领导与员工的和谐关系也是调动员工积极性的关键点，企业应突出以人为本，充分尊重员工，这要求管理层应真正的信任员工，说话办事应由员工利益出发，杜绝空话、虚伪行为。领导应以身作则，引导企业员工真知、真学。

三、新时期背景下调动企业员工积极性的策略

（一）培育先进的企业文化

企业文化将会直接影响员工的信念，只有员工真正认同本企业的文化，他们才会将企业目标作为自己的奋斗目标。企业想要得到进一步的发展就必须打造先进的企业文化，激发员工的积极性与创造性。经调查发现，很多员工离职的本质原因在于企业的工作环境，缺乏积极向上的文化氛围将会直接导致企业内部人心涣散，员工工作缺乏干劲。因此，建立先进的企业文化是团结员工、促进企业健康发展的前提；是激发员工积极性的潜在力量。

（二）构建以人为本的和谐企业

企业的生存与发展离不开人、财、物资源，企业只有建立以人为本的和谐氛围才可以提高工作效率，对此，企业应充分尊重员工，做到平等、公平待人，创造和谐轻松的人际关系网，使其在交流中增进感情，建立友谊。总之，企业只有将以人为本的价值关切实落实到企业各项工作与制度中，才可以充分激发员工积极性。

（三）建立有效的竞争激励机制

现实经营中，物质激励是我国企业使用最为普遍的一种激励方式，随着改革开放的不断深入，物质激励的弊端也逐渐显现出来，这主要表现为企业在使用过程中耗费不少但收效甚微，以致延误了发展的最佳契机。例如企业在物质激励中为了避免矛盾使用平均主义的分配方法，这将严重扼杀员工的积极性，不利于培养员工的创新进取精神。因此很多企业已经逐渐改变以往的激励机制，提出了精神激励机制，即企业根据每个员工的努力程度与实际绩效给予适当的精神鼓励，增强员工的感恩与归属情绪，促使员工积极工作。

（四）发挥领导的表率作用

企业领导只有以实际行动树立起廉洁、公正、奉献的形象，才可以在企业中拥有威信，调动员工的积极性。首先，领导应严格要求自己，率先行动，用人格魅力感染、激励员工，潜移默化的影响员工的积极性。其次，企业应加强民主管理，通过民主渠道广泛听取群众意见，使员工对领导产生依赖感，这样领导才会充分调动起员工的积极性，集中员工智慧，做出最正确的决定。最后，应充分理解员工，领导应经常与员工沟通，化解员工内心的抱怨，对员工工作中出现的错误也应加以理解并承担起责任，这样员工就会消除内心的消极情绪，情绪高昂地处理工作事务。

四、结束语

新时期下的市场竞争是人才的竞争，企业只有充分调动员工的积极性，全面提升员工的综合素质，才可以在市场竞争中占据主动地位，赢得企业利润的最大化，实现企业的基本方针与目标。

参考文献：

[1]陈红波.新时期如何调动企业员工积极性初探[J].今日中国论坛.2013（11）.

[2]王大航.关于调动企业员工积极性的几点思考[J].东方企业文化.2013（12）.

企业员工积极性 第12篇

关键词：中小企业,管理,员工工作,积极性

随着全球经济发展趋势不断加快, 我国企业的竞争意识不断增强, 企业的管理水平不断趋向专业化、科学化、特色化方向发展。可是, 在管理水平提升的过程中, 企业人力资源管理方面也存在着诸多问题。特别是在中小企业中人力资源管理问题。中小企业人力资源管理顾名思义是对中小企业员工的管理。如果一个企业可以把自己的员工管理得很出色, 使员工愿意全心全意的为企业服务, 为企业创造更多的效益。那么这样的中小企业一定会在当前激烈的市场竞争中不断发展, 不断强大, 在经济市场中占有一席之地。

一、中小企业员工管理中出现的问题

1. 中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是劳动者在劳动过程中所得收入的主要来源。部分中小企业在发展过程缺乏薪酬管理理念, 不重视薪酬管理, 导致企业面临着不少的问题, 如招不到人、员工工作积极性缺乏、留不住人。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程, 制定一套合理适用的薪酬制度。可以激发员工的工作主动性、积极性和创造性等方面发挥着重要的作用, 所以, 加强员工的薪酬管理不容忽视。

2. 企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是在于帮助企业实现经营和管理目标。但是一些中小企业在进行薪酬管理设计的过程中, 薪酬管理设计缺乏战略性思考, 薪酬管理理念相对滞后。没有考虑如何发挥薪酬管理的功能和作用方面出发, 或只对于生产相关方面具有投资热情, 对提高员工薪酬水平却很不积极主动, 意识不到员工的个人目标与组织目标的统一关系, 有的只注重中层以上管理人员薪酬, 不注意普通员工工资。很多中小型企业在设计薪酬管理方案时往往只重视直接薪酬, 不够重视员工的间接薪酬, 有的甚至完全忽略;直接薪酬是以货币形式表现的, 被看成是对员工付出劳动的回报。而间接薪酬则是对员工精神上的激励, 包括工作保障, 身份标志, 挑战性工作, 晋升, 成绩的认可等。

3. 中小企业维护员工个人权益的管理部门缺乏

针对当前一些中小企业中缺乏维护员工个人合法权益的部门缺乏的问题, 主要表现在现在一些中小企业在管理中设置工会 (工会原意是指基于共同利益而自发组织的社会团体) , 但是并有发挥工会应有的管理职能, 甚至有的形同虚设。中小企业工会要做到最大限度地把员工组织到工会中来, 保障工会更好地代表和维护员工的合法权益部门, 为员工谋福利, 但是, 实际情况中中小型企业的工会工作部门很难发挥其工作职能, 甚至被中小企业的一小其他管理部门所取代, 这样的管理行为不利于企业对员工利益的维护, 使员工在工作中出现“有苦不能言, 有苦无处言”的工作现象, 不能调动员工为企业工作的积极性。

二、中小企业管理中如何提升员工工作的积极性

1. 设计科学合理的薪酬体系, 是提升员工工作积极性的有效保证

(1) 进行有效的薪酬沟通

我国中小企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制, 必须根据企业的特点, 对不同岗位的员工实施不同的薪酬管理方法, 这样才能留住人才, 让他们感到企业是真正的了解自己, 需要自己, 进而提高自身的工作热情, 真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。

(2) 员工薪酬和企业战略相结合

通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来.达到企业目标和个人目标的统一, 才能更好的留住企业发展所需的专业人才。因为薪酬沟通能使员工和企业达成共识, 福利传递着企业对员工的关怀, 有利于增强企业自身的凝聚力;薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力, 是提升企业员工幸福感的有效保障。

(3) 薪酬的设计要具有公平性

薪酬设计的基本原则, 即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性原则。在理解这些原则的基础上, 通过薪酬技术, 达到一定的薪酬目标。这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求, 有效地保留和激励中小企业需要的人才, 保证中小企业员工工作的积极性和经济效率的提高。

2. 中小企业在薪酬体系的实施过程中需注意的方面

首先, 保证薪酬幅度的上下浮动过大。每一名员工的具体收人可根据当年的业绩弹性处理, 激发员工不断开发自我潜能的积极性, 有利于员工创新性的发挥, 增强员工工作的幸福感。

其次, 保证、短期激励与长期激励的综合应用, 使中小企业员工更注重企业的长期发展。

最后, 充分发挥团队激励的作用。现代中小企业要以团队为基础的组织结构直接把团队与组织联系起来。团队激励计划是提高当前中小企业竞争力和改善绩效的有力工具。

3. 制定相关的管理方案和设计思路, 激发本企业员工的工作热情

(1) 明确本企业薪酬战略定位

将本企业职工的薪酬收入控制在市场中稳定的水平, 保证企业现有人员队伍的稳定, 充分调动员工的工作热情, 并且形成一定的外部吸引力。

(2) 调整薪酬挂钩原则, 建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系, 使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

(3) 建立职位等级制度, 开辟员工横向发展跑道, 满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

(4) 调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例, 在设计上保证员工收入水平较大涨幅, 但增加员工浮动收入的比例, 增强薪酬的激励效应, 促进电力企业薪酬制度与市场接轨。

(5) 完善福利制度, 调整福利制度的灵活性和创新性, 建立在适度集中的基础上, 将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来

总之, 新时期随着市场经济竞争的不断激烈化, 部分中小型企业的长远发展受到冲击, 特别是一些新兴特色化企业的不断涌入, 阻碍一些传统经营模式的中小型企业发展。作为企业的管理者要想促进中小型企业本身的可持续发展, 就要提升本企业的经营管理水平, 用科学化、现代化、专业化的管理, 促进企业工作效率和经济效益的不断提升, 促进自身企业的长远发展。中小型企业要实现这一目标, 就要调动企业中的主力力量, 调动员工工作的积极性, 设计科学化、合理化的薪酬制度, 留住有潜质的员工;同时也要注意薪酬体系的可伸缩性, 充分开发员工的工作潜能, 更好地为企业服务。另外, 也要加强企业管理中的工会工作, 反应员工的工作需求, 维护员工的合法权益, 提升员工工作的幸福感等, 这些举措可以充分调动员工的工作热情、提升工作效率, 为企业创造更多的收益。最终, 使中小型企业在激烈的市场竞争中不断充实自己, 长远发展。

参考文献

[1]朱厚嘉.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用探讨[J].管理观察, 2011, (36) :160-161.

[2]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济, 2009, (4) :197-198.

[3]孙晓芳.中小企业薪酬管理体系研究[D].中国海洋大学, 2010.