降本增效管理范文

降本增效管理范文（精选12篇）

降本增效管理 第1篇

一、积极推行持续改进管理

这一管理模式以目标管理、绩效管理等现代化管理理论和方法为依据，以追求更高的整体效益和效率为目的，以求存于市场为改进动机，不断寻求对企业运营有效性和效率的改进机会，通过全领域、全员、全过程的持续改进，并采取渐进的日常改进和战略突破性的改进相结合的方法，主要技术经济指标在国内行业领先，经济效益显著提高。在企业内被称为ECI (E-every，全领域、全员、全过程;C-continue，持续不断、坚持不懈地;I-Improve，改善、改进和创新)管理。在开展的持续改进项目中，制定以改进目标为核心的管理细则，按照企业领导讲的“持续改进的落实那才叫创新，是真正的创新”，坚持用持续改进的思想，运用PDCA管理循环经常总结，不断提高各级领导独立自主开展工作的能力。

二、全员参与，组织持续改进

1. 更新观念，树立全员持续改进的观念。

一个企业要在市场竞争中取胜，就必须重视持续改进工作，通过不断的创新和改进，使企业的管理和技术始终处于领先地位。持续改进管理认为管理不是少数领导者的事情，而是企业全体职工共同参与的、旨在实现一定目标的实践活动。而且自始至终坚持全员参与，充分发挥每一个职工的聪明才智，通过宣讲、培训等形式，把持续改进的理念融入到职工的思想中去，使各级人员从思想上认识到持续改进的重要性，领导树立全员持续改进的观念，把广大职工动员起来，组织到持续改进的活动中来。

2. 多种形式组织职工参与，日积月累持续改进。

职工是企业创新和发展的根本动力，是促进管理和技术进步最活跃的因素，把持续改进作为各项工作的主旋律，营造良好的环境和氛围，创造条件让职工积极参与持续改进。企业以生产经营为中心，开展劳动竞赛和合理化建议、班组自主管理、课题攻关、QC、“职工先进操作法”等群众性创新活动，设立劳动竞赛奖、个人项目奖等多种奖励方式，使职工充分参与到持续改进中来，为持续改进提供坚实的基础。

三、建立持续改进长效运作机制

1. 以降本增效为目标，实施厂、车间、班组三级持续改进。

为了保证持续改进管理灵活、高效地运行，企业建立厂、车间、班组三级组织网络，设计工作流程，将持续改进的运行体系运用到多个管理环节中。工作流程分为自我分析、确定目标、制定措施、最佳实践等四个阶段，明确各阶段的工作目标、主要工作内容及工作要求。持续改进是一个永无止境的过程，其起点是改进目标的设立，以满足顾客需求和赢得市场竞争力为终极点，以国内同行业先进水平为标杆，以实际生产过程和管理水平为出发点，制定出持续改进的起始和递进目标，在需要与可能、理想与现实之间取得平衡。按照系统化运筹、阶段性推进的持续改进思路，实施厂、车间、班组三级持续改进计划制度，找出持续改进的切入点，制定优化的措施计划，使过程处于不断的改进之中，以实现降本增效目标。

2. 经常进行阶段性总结，建立持续改进的长效运作机制。

把管理创新活动纳入经营管理重点，对管理创新项目的组织、进度、效果等情况组织自查，通过经常总结阶段性工作，运用PDCA管理循环模式，查找不足，分析原因，制定各自的改进措施，在制定改进方案的过程中，各个层面进行充分的讨论与沟通，坚持在比较中学习，在学习中创新，扎扎实实地开展工作，不断提高解决问题的能力。建立持续改进评价体系，坚持激励性、导向性原则，将持续改进的评价结果与单位、个人奖惩挂钩，从而建立起持续改进的长效运作机制。

四、设立改进目标，创建持续改进平台

创建一流的目标不可能在短期内实现，综合竞争实力的提升也不可能逾越其必经的发展阶段，要实现这些目标，必须实事求是，客观科学地进行每一步的持续改进。因此在设立改进目标和改进项目过程中，以成本、质量为核心，将持续改进的运行体系运用到多个管理环节中。

1. 认真研究分析，制定分阶段改进目标。

通过持续改进计划，以PDCA管理循环、目标管理等管理理论和方法为依据，分析原因，找出持续改进的切入点，分阶段制定改进目标，坚持成本与质量这两个核心，不断拓展改进的目标对象，进行目标的横向扩展，直达影响竞争力的每一个构成要素，并且根据市场要求的变化和持续改进取得的阶段性成果进行固化，以实现持续改进分阶段目标。

2. 抓住重点突破“瓶颈”，带动全方位持续改进。

以降本增效为目标的持续改进管理是全领域的，但在工作安排上，以当前水平为起点，针对企业的薄弱环节，每时期选择一个重点作为突破口，结合自身实际情况，大力抓好，以带动全方位持续改进。因此，企业将优化生产组织和执行工序自动服从原则两大措施作为突破口。为实现成本最低、效益最好的目标，在企业内执行工序自动服从的原则，即按照“以客户为中心”、“上道工序服从下道工序”、“协办者服从主办者”等原则，实现单位与单位、专业与专业、工序与工序、员工与员工之间的和谐、流畅的交流互动，按照相互之间的地位和作用，在处理业务和工作时，自动以实现工作目标为原则。自动服从已成为全体员工认清自己位置、把握公司大局、强化服务意识的共同价值取向，并通过实践不断修正，形成了制度化、规范化，从而成为以降本增效为目标的持续改进管理中的一个重要支撑点。

3. 依靠科技进步持续改进，加大节能减排力度。

解决成本高、效益低的重要手段是科技进步，重大的工艺、设备改进能使持续改进跨出一大步。企业的持续改进不仅要坚持每天进步一点点，更要注重依靠科技迈大步。在实施清洁生产工程时，注重生产效益与环保的相互影响和相互作用，注重全领域、全过程的改进。在加大节能技改的同时，进一步加强资源的综合利用和循环利用，提高资源和能源的利用效率，注重把节能减排工作与技术创新有机结合起来，采用技术革新改造、清洁生产等措施，切实做好污水、大气、固体废弃物等污染防治工作，有效地提高能源和资源的整体利用水平。

4. 以降本增效为目标，不断攻关，持续改进。

为了降本增效，不断开展科技攻关，不仅对不同的工艺、设备不断攻关，而且是在同一工艺设备上攻关取得效果后还继续攻关。随时寻找自身的弱点和弱项，采取措施、持续改进。在制定改进方案的过程中，各个层面进行充分的讨论与沟通，坚持在比较中学习，在学习中创新，扎扎实实地开展工作，不断提高解决问题的水平。只有持续地实施改进，暂时没有解决的问题，其后逐步解决，与过去相比进一步提高，不放过任何一个能促使企业进步的改进机会。

5. 按照“车间是第一责任者”的管理思路，深入推进持续改进。

按照“车间是第一责任者”的管理思路开展工作，对整体工作起到了积极的推动作用，开创了企业发展时期管理工作的新格局，促使工作程序更加合理、工作流程更加顺畅，形成了谁的范围谁负责，避免和减少推委扯皮现象，深入推进持续改进。同时，结合“车间是第一责任者”的管理思路，在全厂范围开展“优秀班组创建”活动，不仅仅是在硬件上做好，还下大力从软件上下功夫，将优秀班组创建的落脚点放在提高职工素质上，从职工的日常行为上入手，通过抓住某一点，见到效果后，推动其它工作向纵深发展。

五、持续改进管理实现降本增效目标

企业通过统一思想、组织发动、实际操作和总结改进，以降本增效为目标的持续改进管理在企业全面展开，形成制度，有力推动各项基础管理工作。

1. 成本指标大幅度下降，经济效益良好，企业竞争力明显提升。

通过实施以降本增效为目标的持续改进管理，企业主要技术经济指标能够大幅度提升。在成本管理方面逐步形成纵横约束、全员参与、奖罚分明的新机制，实现了成本目标明细化、成本管理全员化、成本控制制度化、评价考核定量化，成本指标大幅度降低，经济效益快速增长。

2. 科学经营管理机制基本建立，企业管理水平明显提高。

规范了企业行为，堵塞了管理漏洞，使管理更加精细，提高了企业管理素质，提高了经济效益。竞争机制、激励机制、约束机制、考核机制的逐步建立，建立健全了各项管理机制，夯实了管理基础，使各项管理实现科学化、系统化、标准化、现代化。

3. 社会效益明显。

优化管理,降本增效剖析 第2篇

始终为职工创造一个安全舒适的施工环境是中原矿业有限公司的一贯宗旨，也是井下项目部的宗旨，搞质量标准化建设，重在持之以恒。在这一点上，井下项目部非常注重加强精细化管理、从小从实管理，从提高职工素质、提升现场形象出发。另一方面，根据中原矿字（2013）32号文件的有关要求，在保证基建期间正常施工的前提下，为响应集团公司“质量效益年”的号召，按公司的统一部署，进一步加大成本控制力度，做到降本增效，结合井下项目部的实际情况，要求全体员工、各施工单位深刻领会精神，认真执行。现把井下项目部后半年主要几方面工作汇报如下：

一、基础管理、建立完善安全生产责任制体系

完善安全生产责任制,首先要强化行政主要领导安全生产责任制。企业各级主要负责人是本单位安全生产第一责任者，也是安全生产的主体责任者,负有法律规定的职责。从上到下都要有明确的安全生产责任制，做到量化、细化、具体化,并把安全责任制汇编成册,发到员工手中。要加强安全责任教育,使每个职工明确自己的安全生产责任目标,并知其任,尽其职。

2、建立完善的安全教育培训体系

要时时坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的?全生产方针，建立完善安全教育培训体系是加强安全文化建设、不断提高职工对搞好安全生产工作重要意义认识的一项重要措施。通过安全教育培训，增强每个职工搞好安全生产的责任感、使命感和紧迫感。

3、建立健全基础台账体系 开展加强基础管理，项目部每月对各工区班组基础台账进行检查，对没有按时填写，填写不规范、字迹不清楚的进行考核，对较差的工区进行处罚，好的工区进行奖励，形成激励机制。依据具体情况制定和完善了基础台账管理办法，通过制度的制定和落实，有力的促进了基础台账完善的开展。

二、定制管理

项目部建立定制管理网络图，建立项目部定制管理规定，对各工区进行区域划分管理。厂区内存放的材料设置标识牌，物料按其情况进行摆放，并按品种分类码放，挂标识牌。各工区每天对各自区域进行清扫整理，保证物料整洁。

三、设备管理

设备的有害及危险因素事故的直接原因是物的不安全状态和人的不安全行为，因此消除设备和环境的不安全状态是确保生产系统安全的物质基础。

根据本项目部生产实际需要，项目部后半年准备建立一支强有力的设备专门管理系统。建立优化组合的组织机构及专业设备管理队伍，制定切实可行的管理制度。设备管理工作列入主要议事日程，对设备管理的方针、目标做出决策。安排一名主管设备工作人员，负责设备技术管理工作，并配备管理设备的专职工程技术人员;工区、班组也有兼职设备员;形成一设备管理网。并建立相应的管理制度和规程，以使工作有章可循。项目部在今后还对操作人员进行培训学习，对所用设备要做到“四懂”(懂结构、懂原理、懂性能、懂用途)、“三会”(会操作、会维护保养、会排除故障)。搞好设备润滑，坚持“五定”和“三级过 滤”(即定人、定点、定质、定量、定时;操作工应保持本岗位的设备、管道、仪表盘、油漆、保温完整，地面清洁。应加强静密封点管理，消除跑、冒、滴、漏，努力降低泄漏率。要搞好环境卫生，做到文明生产。

四、安全管理

1.强化宣传教育，筑牢思想防线。下半年紧紧围绕“思想是否重视、作风是否扎实、责任是否明确、管理是否到位、制度是否落实、现场是否达标”6 个方面内容总结工作经验，查找问题不足，制定整改措施，规范安全行为，使广大员工进一步提升思想境界，防止盲目乐观，充分认识安全工作的长期性、复杂性和艰巨性，倍加珍惜当前来之不易的安全发展良好形势，进一步落实主体责任，执行各项制度，以制度抓安全，用责任保平安。

2.强化安全管理，提升管理水平。一是全面推进员工安全业务技能培训，抓好必知必会知识教育，切实提高职工隐患识别、治理能力，同时项目部积极筹备组建三级教培中心。二是积极推行闭环管理体系，严格落实安全措施，实施对安全风险超前辨识、过程控制、闭环管理。三是牢固树立“隐患就是事故”的思想，加强对薄弱时段、薄弱地点、薄弱环节、薄弱人物的超前防控，确保隐患排查治理到位。四是继续坚持行之有效的每周一次的安全生产大检查和每月一次的重大隐患隐患排查制度;不断强化专职安全督查检查，狠反“三违” 严格责任追究，坚决遏制事故发生。

3.明确目标责任，确保落实到位。大力实施问责制和责任倒查制，按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级落实安全生产责任，做到一级抓一级，层层明确职责，形成“个人保班组、班组保工区、工区保项目部”的安全责任包保体系。要不断加强问责制的组织实施，强化宣传学习、明确岗位职责、完善考评体系、加强监督检查、建立长效机制，通过深入贯彻落实问责制，确保领导责任、工区责任、监管责任得到有效落实。

4、规范和完善生产工艺和安全操作规程，落实岗位责任制矿山企业生产主要包括采矿和选矿两大块，要推行生产管理规范化，首先必须规范生产工艺流程，根据矿山企业自身的矿石特性和矿体赋存条件等生产技术条件，结合实践经验，通过科学的论证，制订一套规范的采选生产工艺流程，并在实际生产过程中根据局部条件的变化逐步调整、完善，达到最优化；然后对生产工艺流程中各道工序作业制订出相应的、合理的安全操作规程，并逐步规范和完善，并对工艺过程中的每个岗位员工的工作行为，全面落实岗位责任制，保证矿山生产管理的流程化、规范化。

5、加强作业现场劳动组织管理，建立和完善作业人员岗位责任制度，特别是特种作业人员严格执行作业规程，遵守劳动纪律，严肃查处“三违”现象，奖惩分明，充分调动人员的积极性，严格落实全员安全培训教育工作，对新录用的地下矿山作业人员应进行不少于72学时安全教育培训，考核合格并在有经验的职工带领下实习满3个月后方可独立上岗；新录用的露天矿山作业人员，必须接受不少于40学时的安全教育培训，经考核合格后方可上岗；所有生产作业人员，每年接受教育培训的时间不得少于20学时，矿山主要负责人、安全管理人员和特种作业人员、班组长必须经相关机构培训合格，取得相应资格证后方可上岗。

五、完善并落实绩效考核机制

员工对各项规章制度遵守与否，年度和月度工作目标计划执行程度以及岗位责任制落实情况，要有一套完善的绩效考核机制来进行有效的检查、考评，这样有助于规范员工的工作行为，提高员工的责任意识，督促员工落实工作目标。每月组织定期检查和考评，考评结果于员工的绩效工资挂钩。考评要根据员工的岗位责任制标准及需完成的工作目标和计划指标来考核，从员工的工作业绩、工作态度及工作能力等几个方面给予公正合理的考评。考评采取民主集中制原则，让员工自评，也评别人，考评必须做到公开、公正、合理，通过让员工参与考评，肯定自己工作的成绩，发现自己工作中的 不足，以便今后改进和提高。对业绩不太好的员工要与其多沟通，帮助其分析原因，提供一些改善的措施，帮助其提高工作能力和业务素质。完善的绩效考核机制，可以有效约束员工遵章守纪，激励员工的工作热情，从而提高工作质量和办事效率，这样有助于推动生产管理规范化的进程。

因此，井下项目部对员工要加强沟通，加强培训，以提高员工队伍和施工队伍的思想素质和业务能力，保证矿山生产管理中规范化的生产工艺流程能够顺利实施，执行到位。只有这样，才能让员工各尽其能，从而大大提高工作效率，提高团队的执行力，加快企业规范生产管理的步伐。只要我们在生产经营过程中，严格遵守各项规章制度，严格执行各项操作规程，全面落实岗位责任制，逐步完善绩效考核机制，努力提高员工自身素质，不断提升团队的执行力，就一定能够使我们矿山企业的各项生产管理规范化。

六、降本增效实施

自公司“开源节流 降本增效”活动持续开展以来，井下项目部就开始实施，技术创新，设备改造，对现有资源充分利用等一系列举措促降本增效目标的实现。项目部现对后边年降本增效的落实进一步要求如下：

1、加强宣传力度，再一次提高井下项目部员工降本增效意识。利用宣传栏，班前、后会，宣传降本增效的重要性、紧迫性和长期性，增强生产员工的忧患意识、危机意识和责任意识。通过宣传和教育，使员工养成节约的习惯，从平常的小事做起，节约一度电，一张纸，努力开创节能减排的新局面。

2、加强设备的维护和保养，最大限度的发挥设备效率，力争做到零配件、零维护成本。⑴突出重点。将通风、提升、压风、供配电、运输、排水、供水作为监管重点和难点。⑵坚持每天对设备点巡检工作。做到班前预检，班中巡检，班后分析，建立台帐，将故障消灭在萌芽状态。提倡设备故障预知性预防。⑶全年设备运转率控制95%以上，设备故障控制率100%，重点设备（如变配电所、压风机、提升机、970水泵等）完好率确保在100%，设备降效控制在95%以上，设备贬值率为5%，设备维修费率控制在8%。⑷树立理念，强基固本，建立机制。规范设备操作行为，加大设备保养力度，防止和减少非正常磨损和突发性故障，使设备管理日常化，维护保养常态化，操作运行标准化。

3、加强材料掌控，规范使用行为，杜绝材料外流和偷盗。⑴加强材料计划管理。全年计划外材料为零。规范材料申报程序、完善材料领用手续、加强材料的定置管理、建立出入库台帐，每日一小结、每周一统计、每月一总结，形成分析报告，指导材料管理。⑵加强材料使用管理，跟踪材料领用实况。实行谁计划、谁使用、谁制作、谁维护的常态机制。班组、施工队建立材料领用台帐，杜绝多领少用、领而已用、冒领他用等行为。强调边角余料的回收利用。全年实现材料流失率为零，材料库存率为10%，材料月度使用率为100%。⑶加强工具的使用管理。班组建立工具使用台帐。实行班组长负责制，定期发放，定置管理。强调爱护工具，谁损坏，谁维修，丢失赔偿，遗失不补。⑷加强材料的监管。因库容有限，大部分材料外露堆放，防止材料的偷盗和流失则是监管的重中之重。要求加强员工的责任意识，形成群策群防，相互监督，积极举报，打防并治的良好氛围，充分发挥电子监控作用，杜绝材料流失。⑸做好材料的回收利用。加强边角余料的回库存储，边角余料分类堆放，登记造册，变余为整，加以开发利用。废品废料加强回收，统一堆放，由相关部门按市值变卖。力争边角余料利用率在85%，创造效益5万余元，废品回收率在90%，市值变卖价值在5万余元。

4、做好修旧利废工作，变废为宝。⑴严格执行设备报废申请程序。任何个人、班组无权对任何设备进行报废处理，只得经主管部门检验，不符合相关行业和安全标准，征得公司主管领导同意后方可作报废处理。⑵报废设备必须进行拆装处理，加以利用，有用的零部件不得变卖，同时可修复的零配件要进行修复。⑶特别强调“小发明、小创造、小制作”，自制零配件，能自修的决不外委，能制作的决不外购，要外委的须价比三家，要外购的选择性价比最优者，杜绝二次维修，降低配件成本，节省维修费用。⑷推广先进技术，淘汰落后设备，最大化发挥设备能效。如用60立方的单螺杆空压机代替20立方的压风机。⑸优化原有管线结构，节省管缆线。⑹回收原有巷道辅助设施，用于基建期的临时材料。如对废弃巷道轨道、枕木、架线，加以加收利用。

5、强调节能减排。降低生产时的水电气使用量，要求生产操作人员及时通知空压机;每天下班前要求每个岗位的人员检查水、电、气是否关闭，做到人走灯灭，杜绝长明灯现象，从而减低电力消耗。

6、加强技术把关，杜绝工程浪费，确保工程质量。⑴是把好工程实体质量关，防止造成返工浪费，严格要求施工人员，按照图纸施工，规范技术操作，确保测量质量，爆破效果，减少支护量。⑵把好工程材料关，坚决防止不合格材料混入，导致工程质量下滑。⑶严格控制施工临时用材，力争永久设施一步到位。如计划用15/kg轨道代替24/kg轨道，永久枕木代替临时枕木。分清材料类属，该施工队承担的一定要施工队承担。⑷优化设计方案，减少采掘工程量。优化施工顺序，突出工程难点和节点。⑸加强现场管理，杜绝材料浪费。

7、建立“降本增效”的激励机制，奖惩结合，有得必奖，有过必罚。加强绩效考核力度，实行考核车间、车间考核班组、班组考核个人，层层考核。从产量、生产指标、生产组织、设备管理等对车间、工区进行考核；对于能量化的采用量化考核，不能量化的，则采用工时计量考核。目的是促进员工的工作效率及工作责任心，从而使“降本增效”的激励机制实施到最大。

面对改扩建时期，面对当前形势，我们更要个个争当“降本增效、修旧利费”的先锋，只要人人降本增效，我们就一定能够再次夺取生产经营新的辉煌业绩，为更理想的目标而前进。

下半年我们将在公司的领导下，在各部门和兄弟员工们的支持和帮助下，认真贯彻执行公司的安全方针政策，扎实开展各项工作，改正缺点和不足，客服困难，开拓创新，努力实现各项安全、生产、成本指标。

实施精细化管理，促进降本增效 第3篇

一、开展实施精细化管理，促进降本增效的背景

（一）实施精细化管理，促进降本增效，是企业应对当前困难形势的迫切需要

从宏观经济层面来看，国内通货膨胀压力持续增强，原燃材料价格连续上涨，企业的成本压力不断加大；从钢铁和冶金矿山行业来看，国内钢铁产能过剩，钢价持续低位运行，钢铁企业已处于微利乃至亏损边缘；从宾馆内部接待经营来看，宾馆营业额受到较大冲击，我们外拓市场，占领市场，经营难度大。加之，员工除管理者是全民所有制职工外，其他岗位人员基本都是外雇或临时职工，管理幅度大、工作点多、面广、业务杂，给管理增加了难度。

（二）实施精细化管理，促进降本增效，是实现企业可持续发展的必由之路

降本增效是两级公司提出的“三大任务”之一，更是提升企业核心竞争力的关键所在，是钢铁企业生存发展的必由之路，而降本增效工作要通过专业管理来扎实推动。如何使降成本措施既具有针对性、可操作性和创新性，又能够切实解决实际问题？就要从推进精细化管理入手，优化接待经营，推进技术创新，深化对标挖潜，大力降本增效，确保实现全年接待经营目标实现。

（三）实施精细化管理，促进降本增效，是调动职工创新创效积极性的必然要求

当前一部分职工节约意识有所淡化，认为家大业大浪费点没啥的思想，以及工作中随意浪费能源，花钱大手大脚，不注意节省、不讲效益的现象不同程度存在。本来能省的地方不省了，能回收利用的物资、材料、备件不愿用了。这些问题可以看出，企业有降低消耗的潜力，节约开支，勤俭持家的光荣传统，到什么时候都不能丢掉，必须发扬光大。

二、开展实施精细化管理，促进降本增效的主要做法

（一）全员讨论搞发动，为降本增效奠定坚实的思想基础

矿山宾馆紧密结合自身实际，把开展好以“提升管理、提升素质、降低消耗、降低成本，确保全年接待经营任务完成”为主题的大讨论活动，作为推动接待经营上水平的重要载体。

1.精心布置，大搞发动。在领导干部层面，以召开领导班子专题研讨会的形式，研究落实工作思路和工作重点，确定经营管理和降本增效保证措施。在两级干部层面，转变干部作风，组织干部学习，开展讨论，研究制定降本增效具体措施。在党员层面，围绕安全管理的重点、降本增效的难点、设备大修的关键点和管理升级的薄弱点开展活动，实现有效“融入进入”。在职工层面，加强职工成本意识教育，引导职工树立节约理念，发动职工开展提合理化建议、双增双节纵深行等活动，调动职工为实现降本增效目标献计出力的积极性。

2.注重方法，形成共识。在大讨论中，矿山宾馆建立健全了党委主要领导亲自抓、分管领导具体抓、党政工团各级组织积极配合的工作机制，采取算细帐挖潜力、搞对标找差距、定课题搞攻关、抓管理堵漏洞、树典型促转变的方法，分层次、分重点、分阶段地组织开展好大讨论，注重在人人参与、人人讨论发言、加强和改进具体工作、切实解决实际问题等方面下功夫，引导广大职工进一步认清形势，明确任务，应对挑战，克难攻坚，为提高公司整体效益做贡献。

（二）全面培训挖潜力，为精细化管理提供人才保障

随着服务行业之间竞争加剧，人才的竞争也越来越激烈，因此，矿山宾馆从加强人才队伍抓起，形成了一整套的員工培训机制，成为企业精细化管理的一个重要方面。

1.管理人员培训机制。管理人员（包括总经理、副总经理、部门经理）是宾馆的主导，矿山宾馆对管理人员的培训采用以下几种形式：

（1）专业脱产学习。定期、不定期地去干校、党校进行脱产学习，专业培训率占所有管理人员的3/4。

（2）聘请专家培训。宾馆是服务经营单位，为了使更多的管理人员能不断得到充电，宾馆经常聘请专家来馆进行培训。

（3）业务讨论学习。宾馆经常开展专项业务讨论、营销工作讨论、服务质量自检讨论等形式的学习，针对性强，起到了很好的学习作用。

2.员工培训机制。矿山宾馆在《员工手册》中确立了员工培训的重要地位，并对员工学习制定了奖励制度。

（1）业务培训。矿山宾馆制定“专家培训、部门培训和案例分析培训”三级培训机制，通过培训，宾馆员工具有了极强的业务技能、服务意识和职业素养，我们的普通员工到了同行业，往往被聘为领班、经理。

（2）专业培训。矿山宾馆经常会有针对性的组织专业技能培训，员工都具备一专多能的特点。

（3）鼓励自学成才。有些培训可能满足不了一些员工的需求，因此，宾馆积极鼓励员工进行自学，视情况为自学者建立报销学费奖励制度。

（4）新员工培训。新员工进入宾馆，宾馆组织专业经理，选用专业对口教材，对员工进行系统而全面的培训，并通过老员工对新员工进行传、帮、带。

（5）签订培训合同。宾馆有责任为员工提供培训机会，并为员工今后的发展提供保障，宾馆通过法律的手段签订培训合同保障双方利益。

（三）全程控制降消耗，不断丰富降本增效具体内容

为实现降本增效目标，矿山宾馆把工作重点放在加强对接待经营全过程的控制上，努力实现从机关到客户、从管理到服务、从经营全过程到管理各环节的精细化管理、全过程控制。

1.着眼于保证设备设施良好状态，在提高设备设施维修维护力上下功夫。推行了精细化制度管理。重新制定了配电室、太阳能控制室等4个管理制度，重新制定了岗位职责，夯实了设备基础工作。其次，做好日常的保养维修。定期进行设备设施大检查，坚持小修随报随修，一时难以解决的及时组织力量抢修。再次，对设备设施使用周期和年限、专项维修项目、跟踪客房维修状况等方面做好记录，做到年度有计划，每月有安排，每日有检查，提高了检修计划的准确性和执行率。

2.着眼于资源能源的节约环保，在实现节能效益最大化上下功夫。一是强化用电管理。根据季节特点封停设备，随时掌握室内气温开动设备；将宾馆公用部分照明灯调整照明时间；积极上节能项目和措施，淘汰高能耗设备节能；增加关键设备的检查次数，加强躲峰填谷用电制度，合理组织开停设备台数，降低经营过程中的能源消耗。二是强化用水、用气管理。宾馆绿化灌溉用水、工程用水和保洁用水，全部使用自备井水。对煤气管道以及灶房炉具进行了改造，使用煤气取代使用液化气罐，从而大大降低了成本。三是强化能源教育、监管和考核管理。从源头抓起，加大节能知识宣传，杜绝长明灯、长流水和空调、设备设施无人空转等浪费现象。四是强化物资管理。严格把好材料采购关、设施质量关，严格设备预算管理，跟踪控制所有水、电、煤气、油、料等消耗和维修费用，最大限度地节能降耗。

企业降本增效的管理研究 第4篇

1.企业降本增效的背景

在2007—2009 年所爆发的美国次贷危机以及信用危机不断地扩大导致了世界范围的金融危机。此次在全球范围内发生的经融危机,世界各国都全面地防御,且制定了非常有效的救市方案。现阶段,世界的经济局势逐渐稳定,但是不可否认的是,在经济繁荣与发展的背后,经济危机仍有爆发的可能,作为市场经济环境下的中国企业不能忽视。

世界范围内爆发的经济危机必定会对中国的经济产生严重的影响,国内的公司将会出现倒闭或破产,特别是主营进出口业务的公司。按照中国金融部门作出的调查报告显示,世界金融危机的影响中,中国的公司整体经营情况显著变差,以2008 年对企业做的调查数据为例,选择企业自身情况“良好”的公司领导者的人数比例为31.2%,“正常”的领导者人数比例为49.8%,“较差”的人数比例为19%,其中选择“较差”的人数比例达到了19%,这一数据是六年内的最高数据。中国政府部门在经济危机发生的最短时间内,制定了一系列的政策方针,并取得了明显的效果。这些政策措施里面非常重要的一点就是提倡公司进行“节能减排,降本增效”。

2.企业降本增效的意义

企业推行降本增效的措施非常有利于公司的快速、可持续发展,在进行降本增效的过程中企业要采取科学、合理的措施,建立并完善相关的管理体系,这样才能取得良好的效果。公司进行降本增效的目标是:降本与增效,不过要清楚企业的最终目的是增效。但是,企业也不能为了增效而过分地降本,采取不科学、不合理的降本方式,这样会对企业造成致命的打击。还有不少的企业仅仅在表面上降本,但是实际上没有取得增效的目的。因此,研究如何让企业在科学、合理的降本措施下稳定、持续的增效,对于企业的可持续发展以及中国经济的进步有着非常重要的意义。

二、企业降本增效的错误管理方式

对于企业的降本增效改革里面,阻碍其顺利开展的关键问题就是错误的管理方法。这样会使企业达不到增效的目的,甚至可能会导致企业的破产或倒闭。

1.采取最大限度的降本来实现增效的目的

近几年来,中国连续发生“三聚氰胺奶粉”、“苏丹红辣椒油”“、地沟油”等事件。其所涉及的公司和企业都付出了惨重的代价,这也证明了公司不可以简单以为降低成本就能增加公司效益,这是错误的降本增效管理方法。所以,公司要是过分地重视产品成本的降低,就会最终影响产品的质量,甚至对消费者造成财产或生命的损失。如果采取这种管理方式企业最终就会触犯相关的法律法规,并会受到法律严厉的审判。企业在降低成本的过程中要保证产品的质量,企业要认识到降本增效的关键在于形成长期的降本优势,而企业降本的真正价值也是体现在其长久性上,就是指降低成本而不影响质量。

2.以不变的标准评价企业降本增效的作用

很多的公司对于自身降本增效的效果评价仅仅停在表面上,根本不关注市场的环境情况以及公司内部的运营状况。例如,在世界范围内发生金融危机时企业的各方面的投资成本降低就会使企业产品的成本减少以及公司的营销市场相对减少也促使营销成本降低,但是这样的降本我们不可以理解成降本增效。因此,公司在对其成本进行评估时,还要顾及到公司所有活动的相对成本,且要加入时间对相对成本影响的因素。公司应该建立动态的成本分析制度,根据市场环境以及公司内部经营状况,来正确地评估自身产品的成本变化情况,并找出相应的影响因素,以确保公司的产品拥有长期的成本优势。

3.过度的控制投入以最大化的降本效果

很多的公司只是片面地最求降低成本,为了降低成本而过度地控制对产品的必要投入,极大地束缚了公司的健康发展进程,这种只看到眼前利益的管理方式,最终必然会让公司失去市场竞争力。对于企业来说,要想长期地确保其在市场竞争中处于优势,不被竞争对手所超越,关键就是要有足够的竞争优势且能够持续保持。公司实力的扩充、生产技术的改革、产品工艺的改进、市场营销网络的拓展以及企业接纳新思想的态度等管理理念较任何其他的降本方式都更拥有长期性。所以,公司要想长期地占据成本优势,就要保证其在技术革新工作中的资金投入,实现技术专长,生产企业的特有产品,这样才可以促使企业的长期稳定发展。

三、科学的降本增效措施

1.深化内部人员对降本增效的认识

首先,公司的高层必须对降本增效工作非常的重视,唯有如此,公司各个部门的领导才能全面地执行降本增效的思想,降本增效工作才可以推行到企业的各个部门、各个过程。

公司在深化高层管理人员对降本增效的认识以外,还应该在公司内部开展各种相关活动,对员工宣传节能降耗和降低成本的思想及方法,鼓励职工在自己的工作岗位上做到节约成本,杜绝一切形式的资源浪费,让节能降耗、降本增效深入员工的思想,作为公司的文化精髓。

2.完善企业的预算管理机制

企业的每个部门之间要全面的配合,共同完成公司的预算管理任务,把生产经营的所有过程都归到预算管理的职能范围,对于没有预算的资金流动要严密监督与控制。依据不同花费的性质、多少以及范围制定预算管理制度,确保按照预算资金的申请、核实、批复以及支付的流程。对于非生产类别的资金支出要严格管理,科学、合理地设置非生产费用预算支出,坚决反对铺张浪费。

3.细化企业成本费用控制制度

企业要将降本增效的制度进行细化处理,以增强制度对实际生产指导的可行性。对于某些细节的过程不可以通过量化指标规定的,应该加强对相关人员的教育以及培养,给出科学、合理的指导方式让员工拥有节约的意识。公司要针对内部不同的岗位情况,进行细致的分析与实践,提出不同员工、不同岗位的指导性意见。例如,企业内部应关于员工怎样节省电能、水资源、纸张以及食堂的饭菜等制定出细化、可行的方案。

4.提高销售管理水平,减少库存成本

公司要根据国家制定的政策以及市场环境的变化,采取及时有效的措施来改善公司的产品质量,提高公司的品牌知名度,完善产品的服务体系,同时利用现有的资源强化公司的销售网络布局,努力扩展良好的市场,增加产品销量。另外,建立并完善企业的物流管理制度,要很好地利用现有的物质配送网络,进行销售—配送一体化服务,增加企业的生产、销售效率,减少产品库存所需的成本。

5.优化资金管理,降低企业财产损失

企业要在强化生产、销售管理的同时,加强对公司资金资产的管理力度,调整资产组成,优化资金管理,改善企业资金的运作效果。企业要建立完善的资金管理措施,加强对回款与支出的管理力度,严格控制债务数额,减少企业资金风险,确保企业资产的安全可靠。优化企业资金管理方式,对企业资金采取集中管理策略,尽量减少企业资金的回收周期,改善资金的运作效率,以减少资金周转过程中所产生的费用和出现的损失。同时,企业要根据市场环境的变化,处理好企业产品生产与产品销售的紧密联系,防止产品投入市场的时间及数量的误差过大。企业应该充分了解市场情况,依照市场化的原则,在适合的时机,逐步稳定的进行企业并购扩展进程,降低企业资产投资损失的风险。

6.重视技术革新,实现降本增效的持久性

企业发展的动力就是技术的革新,技术是企业前进的基础和保障。企业要想长期地实现降本增效就要重视自身的技术创新与改革,要鼓励员工进行工艺的改进,同时还要投入大量资金进行高新技术的研究与开发工作。企业进行技术革新包含另个部分,第一,执行技术兴企、技术创新的管理理念,按照员工的不同岗位要求,对员工进行专业的岗位技能培养,提高产品的质量,改善生产的科学性,从而达到降本增效的目的。第二,企业要建立并完善科技革新制度,在产品的生产工艺以及流程中紧跟市场的潮流,及时地使用新手段、新技术、新科技、新能源等,关键要控制好企业产品的质量、节能降耗、降本增效的环节,还要建立企业自己的科研创新平台,实时的更新企业的生产工艺以及生产流程。另外,企业还要有针对性地对限制公司降本增效的生产过程进行重点的技术改造,建立科学、合理的优化措施,投入资金进行研究开发,在降低产品成本的同时提升产品的质量。

四、结语

通过以上分析我们可以看出,降本增效对于公司来说是重要且烦琐的过程,企业在降本增效过程中采取科学、合理的管理手段就能够让企业稳定、长期、健康发展,如果急于求利或者过分地强调降低成本就会让企业遭受到不可挽回的损失,严重时会危及到消费者的生命财产安全。因此,在进行降本增效工作的过程中首先要企业确立正确的管理理念,采用科学、合理的管理制度,并拥有雄厚的技术力量支持,才能在降本增效工作中取得胜利。切不能过于追求利益,目光只看眼前,要去掉他们在思想上的偏差,这样才可以取得长久的效益。对于企业来说,降本增效工作不仅涉及到公司的领导层,同时也是公司所有员工的责任,只有在企业所有人员的集体努力下才可以达到降本增效的目标。企业的管理层作为企业发展方向制定者,在降本增效过程中要起到带头和表率作用,给各个部门指明正确的方向。员工作为企业的生产者,也是降本增效的实际执行者,他们需加强岗位技术及节约意识的培养,满足公司对员工的新要求,在降本增效过程中做出应有的贡献。只有企业上下思想统一、方向正确,降本增效的工作才能顺利进行,企业才能长期、稳定地实现效益的增长,处于市场竞争的不败地位。

摘要：中国政府对于企业面对经济危机提出了很多的应对措施,其中最为重要的就是节能降耗、降本增效,这同时还是企业提升竞争力、稳定健康发展的基础与保障。不过,在企业的实际操作过程中,会出现很多思想上的误区及错误的管理方法。就企业降本增效的管理作简单介绍,并提出几点措施,希望能帮助企业在降本增效的过程中取得良好的经济效益。

医院管理创新 降本增效 第5篇

进人21世纪，为解决医院管理不善，我们提出了管理创新；为提高医院的效益，我们提出了降本增效。在当前医院面临的严峻经营形势下，以管理创新促进医院降本增效，才能进一步提升医院管理水平，确保医院各项奋斗目标顺利实现。

一、管理创新

所谓管理创新，是指医院通过引入一种更为有效而尚未被众多医院所采用的管理方式和方法．改变原有的经营模式，从而在生产要素不变的情况下．提高产出水平，或者在用较少要素投入的条件下，获得同样高的产出水平。

1.管理创新的领域

（1）经营思路

经营思路包括新的经营方针及经营战略，新的经营理念及推行，产生经营思路的方式方法。

经营思路的创新对医院来说不是一件容易的事，但一旦实现就会成为医院致胜的法宝。在大型医疗机构遍布、竞争对手如林的美国，一个默默无闻的加利福尼亚州圣拉蒙医疗中心在短短几年内脱颖而出，一举成名。就是这所医院的院长匠心独具，选准突破口，靠腔镜外科创出特色和品脾，利用腔镜进行外科手术．从胆囊切除术起步，迅速发展至阑尾、胃、小肠、食道等大中型手术，而后不断发展．又成功研制出电脑控制的机摇人。靠腔镜外科这一损伤小、出血少、恢复快、并发症少等明显优势，使这家袖珍式医院的专科特色不断被外界了解、熟悉和钦佩．病人来源日益增多。

2、组织机构

僵硬的组织机构已不再适应现代多变的状态。而从刚性的组织机构到柔性的组织机构，再到学习性的组织机构的本身就是医院组织机构基本形态的发展，包括部门机构职员、权限的发展、集权分权的新方式，信息网络重构，组织机构中人际关系安排等。

**市市立医院组建医疗集团后，在业务量增加的情况下，为重新调整卫生资源，将功能相同相近的行政科室进行合并，由原来的34个减为18个，减少了扯皮现象，提高了效率。

有的医院为了提高医疗质量，减少医疗事故的发生，成立了医疗质量控制办公室。还有的医院为加强信息沟通，成立信息办公室，也有的医院为把以病人为中心落到实处，组建跟踪服务办公室，对出院患者开展出院后健康服务。

以上说明一个医院的行政组织机构不是一成不变的，要根据医疗市场的变化，医院经营方针的变动，不断重新整合。

3、管理风格和手段

目前在管理方式方法方面创新，各地医院有着层出不穷的举措，有的很快被其他医院采用，并取得明显的经济效应。

如病志的书写和整理是医疗工作不可缺少的重要组成部分，它占用了医护人员大量的日常工作时间，而且繁杂的文字劳动又难免发生差错。解放军454医院在15个病区全面实行病房医嘱电子化，打破纸张病案统揽的旧管理格局。不但能够使医护人员从中解脱出来．节省时间和精力，多钻研亚务，攻克疑难杂症，而且还能够减少差错，确保安全。

4、管理制度

医院管理制度创新应针对制度的普遍性，即共性方面，而不是其特性方面。因为特性方面无法获得大家的认可和普通采用。

二、降本增效

1.医院需要明确资金的有效投入，使资金发挥最大的效用。做好预算，杜绝计划外工程、计划外投资。一切从成本控制角度出发，量力而行，量入而出，做到该压的要压，该减的要减，该缓的要缓，而该保的要保。要对预算内的一切开支做到有效控制，努力做到少花钱多办事。并对成本指标进行层层分解，切块承包，逐级落实成本承包责任制，真正将成本分解到每个科室、个人。其次，要堵塞管理漏洞。总务科真正要落实责任，认真分析水电气管理中的问题，要有自己的整改措施，定期进行分析再整改，巡视要有重点，坚决杜绝跑冒滴漏。再次，要做好报废和低效资产的调剂和处置工作，包括去物方向、经办人员、折算资金等，通过严格管理，扎扎实实地做到降本增效。

2．作为门诊收费处的一员，我们将体现人性化服务，提高服务意识，增进医患沟通，为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的服务。如在挂号、收费中要主动与患者沟通，轻言细语协助患者及时就诊，让患者置身于亲切、自在、轻松的就诊环境中，真正用心呵护病人，杜绝生、冷、硬、顶、推的现象发生。及时处理病人投诉，改进服务流程，改善就诊环境，方便病人就医。在行为、态度上、在服务细节上下功夫，努力做到低成本，高收益。

3.护理管理部门，努力用自己的行动带动身边每一个人。节支降耗，积少成多，鼓励护理人员对身边的弃物进行整改再利用；对教学模具自己专研制作等等，努力寻找成本控制点，在调动职工积极性的同时，节约成本。在实际工作中，强调专业化、标准化和高效化，规范到每一项操作使用几块纱布，几根棉签，动作如何有效、节时节力，严格培训，力求最低成本，最大效率，真正提高经济运行质量。

4.安全为天，安全就是效益。作为管理部门，要认真履行职责，以质量安全为重点，加强检查。经常对安全隐患、不良事件总结分析，完善制度与流程；督促职工认真执行各项制度，遵守法律法规、遵守各项诊疗护理常规，保证为患者提供最规范的诊疗服务。违反流程与诊疗常规而引起的医疗护理纠纷已屡见不鲜，一次事故不仅给医院带来了重大损失，给病人及家属造成了极大痛苦，也给自己的职业生涯画上了无法抹去灰暗的一笔。因此，要加强安全教育，提高安全意识，所有员工要知晓不良事件上报流程。安全医疗，无纠纷及事故，直观的收益就是效益。

5.医院内部岗位定员定编可以根据实际情况，随时调整。除院级领导查房外，定期进行你最倾向的岗位调查，将百分比最高的岗位进行分析，查看是否存在人员过剩，工作量不足，奖金偏高的现象，随时进行调整，保证合理岗位管理。

不积硅步，无以致千里，不积小流，无以成江海，不善小事，无以成大器。对于每个职工而言，只需要我们立足本职，发扬扎实 的敬业精神，提高素质，提升质量，推动医院的发展。

三、以管理创新促进降本增效

1．人力资源管理创新促进降本增效

一谈到降本增效，人们马上会想到节电、节水、节约各种资源。固然，这些都是降低成本的措施，但我们以为，要真正做到降本增效，首先应该从人抓起，通过人尽其才、才尽其用、合理配置，达到提高人才使用效率，节约人力资源的效果。

众所周知，人是生产关系中最活跃的要素。最大的浪费莫过于人的浪费。通常情况下，人力资源浪费主要有这样几种：一是人员闲置。我们认为，医院应通过加强人力挖潜，使职工的能力得到充分发挥，实现人力增效。二是配置不当，没有按照适才适岗的要求进行人力资源配置，A职工分配到B岗位，造成人才浪费。这就需要用人单位和人力资源部门共同加强职工的动态管理，按照才能定岗，实现适才适岗。三是人员素质提高缓慢。我们认为，医院可通过不断加强职工培训、测试、考核，把学习能力建设当作医院竞争力建设的主要着力点，不断提高职工的学习力、应用力、创新力，实现以人才素质的提高带动医院发展。四是个别存在的人才内耗问题。这主要是由于制度、流程的原因，让一线职工去做绕弯子、跑腿子、磨嘴皮子的事情，形成人力资源的浪费。医院只有对各项流程、制度进行定期和不定期调整、优化，才能真正解决人才的内耗。五是工作意识不到位造成的浪费。人的行为与周边的环境密切相关，要调动职工的工作积极性，必须实现职工从要我工作到我要工作的转变，在医院内部形成想干事、能干事、干成事、干大事的氛围。

降本增效管理 第6篇

关键词：降本增效 精细化管理 经济效益 盈利能力

▲▲一、引言

作为一种现代化的企业经营发展理念，降本增效的提出并不是偶然的，而是具有深刻的历史文化根源，最早见该理论的雏形，在《荀子·富国》篇中这样一段话：“百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。”所谓“开源节流”，跟今天的“降本增效”有异曲同工之妙。勤俭节约历来是我们中华民族的优良传统，进入二十一世纪以后，结合我国发展实际，党和国家领导人提出建设“节约型社会”的重大举措，要求以最少的资源消耗，尽可能循环利用资源，保证全社会较高的福利水平。2012年底由中共中央政治局会议审议通过的“八项规定”，内涵更加具体丰富，发展层次更高。党的十八大三中全会中多次强调，厉行节约，应该成为一切党政机关的不懈追求。企业是国家经济发展和社会建设的主体，将这些先进理念应用于企业，降本增效是关键。实践表明，通过降本增效，有助于提升企业盈利能力，是实现企业精细化管理的有效途径。

▲▲二、“降”为重点：以人为本，深度优化、全面规范、厉行节约

现代企业管理采取降本增效，首先就应“降本”，即“节流”。在节约资源、控制成本的基础上，提升企业的盈利能力，实现精细化管理。就目前我国企业整体发展形势来看，多为粗放式经营，资源浪费现象严重，影响了企业的经济效益。实践表明，只有严格控制各项成本支出，综合治理每个疏漏环节，牢固树立和实施节约每一滴水、每一项的成本管理为第一要务理念，切实把员工的思想和行动统一到降本增效中来，切实贯彻“以人为本”的管理理念，做到全程深度优化、全面规范、全员节约，把降本增效理念渗透于企业生产经营的全过程，融入到管理的每一环节、每一角落，才能使企业健康有序的向前迈进，持续稳定的长远发展。

经典案例1：茂名石化。受全球金融危机影响，我国石化市场需求低迷、效益持续下滑，在这一严峻形势下，茂名石化以“管理过程必须科学规范，管理行为必须优化到位，管理结果必须事争第一”为要求，全面深化精细管理，仅在2012年，就实现了优化挖潜、降本减费11亿元的战略目标，整体效益居中国石化企业前列，各大媒体争相报道，成为石化行业降本增效发展的典范。学习茂名经验，需要把握以下几点：

（一）深度优化

降本增效以降本为重点，与通常意义上理解的成本控制不同，全程优化要求将降本理念渗透于包括产品研发、设计、生产、销售、推广、服务等环节在内的全过程。在企业内部建立形成以公司、各二级单位和车间各级主要负责人为主导的领导机构，组织确定400余个优化项目，规定项目完成期限，并将责任细分至组、组员，采取定期召开例会的形式不断调整、优化整改中的项目，使管理不断规范化、精细化。全面规范原料油采购、生产运行、炼油产品自销等环节，通过套期保值，降低原油租船点数，争取短距离互供石脑油，调整投料结构等方法，节约采购成本；以市场需求为导向，采取差异化战略，不断细分产品、细分客户，开展形式多样的促销活动，形成显著的行业优势。

（二）全面规范

为了规范企业内部全体人员行为，以打造世界一流的石化企业为战略目标，对各部门管理职责、工作流程、奖惩制度等展开系统梳理，完善、修改、调整、新增条例共计150余项，拟定发布了《茂名石化优化改造管理办法》，将降本增效制度化，通过该办法的宣传、学习，将降本增效内化为每一个企业员工的发展要求，成为全体员工的自觉行为和追求。根据《管理办法》之规定，实现了制度管人、流程办事、高效工作的全面规范，到2012年10月，在制度规范下，仅采购资金一项，节约费用高达4.5亿。

（三）厉行节约

在实施精细化管理的过程中，该企业将节约变成硬指标，并将指标层层分解至各部门、车间乃至班组，采取奖惩分明的考核机制，激励企业全体员工倒排减费，在企业全范围内开展声势浩大的节约活动，在这一氛围的耳濡目染下，员工逐渐形成了以浪费为耻、以节约为荣的思想观念。对提出“金点子”、对改善经营管理提出可行性建议的员工予以奖励，集思广益、群策群力，不仅调动了公司员工的积极性、创造性，而且有力地提高了工作效率，降低了生产成本。

▲▲三、“增”为关键：加强科研攻关，设计新材料、新工艺、新技术

降本增效，除了需要加强成本控制，积极推动降本之外，还应充分发挥科学技术的作用，以先进的生产工艺、生产技术、新材料、新设备为依托，提升工作效率。加强科研攻关，重点对产品结构进行改进，提高产品的标准化程度；对生产工艺进行优化改进；努力提高原材料利用率；改制积压产品再利用；提升“国货”品质，以国产代替进口；压缩材料定额，减少定额余量；探索新材料更换、替代的可能等。

经典案例2：包钢集团。由包钢集团与北京科技大学共同研发的“生产作业系统优化”项目的应用，为公司精细排产提供了强大的智能支持。其中含铁泥100%利用项目，充分体现了科技创新与管理创新。通过新建多条造球系统，生产部门悉心组织相关单位做好含铁尘泥的运输、贮存、造球及利用等工作，实现含铁尘泥零浪费，由此，含铁尘泥利用率提高多个百分点，仅2011年一年，节约成本1200多万元。风电用钢、汽车用钢的技术含量较高，属于典型的高附加值产品，也是体现一个企业科技创新水平的重要标志。然而，包钢现有宽厚板11大类80余个品种，为了在市场中赢得商机，公司大胆引入SBU创新营销模式，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研制多项宽厚板新产品，并广泛应用于电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域。大批包鋼宽厚板产品开始应用到国内知名项目，收获了良好的社会效益和经济效益。

▲▲四、突破点：创新精细化管理

降本增效的突破点在于创新精细化管理。开展精细管理，是提升企业管理水平、推动企业发展模式转型升级的客观要求。以精细化管理作为创新发展企业降本增效的主要抓手，创新管理载体，强化手段支撑，持续提升生产现场、业务流程、运行方式、质量服务等领域的精细化管理水平。将从严管理与科学管理相结合、自主创新与引进吸收相结合，构建利于员工成长与发展的长效机制。从基础要素、基本环节着手，结合生产实际不断调整更新制度，完善业务流程，关注管理领域的基础性、机制性问题，实现管理工作的制度化、格式化、程序化，突出执行力，实现管理“短板”和“瓶颈”问题的重点突破。

▲▲五、结束语

“降”字上下功夫，“增”字上想办法，通过“降本增效”理念的深入贯彻，在企业全范围内自上而下树立为企业精打细算的责任意识，打造“我为企业、企业为我”的双赢思想，在学习借鉴优秀经典案例经验的同时，充分结合企业自身发展实际，具体情况具体分析，讲究精细化管理的策略和艺术，力争走出一条充满特色的可持续性发展之路。

参考文献：

[1]. 太原第二热电厂精细管理降本增效显实效[A]. .《电站信息》2013年第2期[C].：，2013：1.

[2]王书良，彭圣武. 精细管理实现20000方污水系统降本增效[J]. 中国高新技术企业，2011，10：125-127.

[3]武莉. 论当前经济形势下制造企业降本增效的途径[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2013，03：37-38.

[4]车地. 构建成本管理责任体系 深化企业降本增效工作——关于加强企业成本管理工作的几点体会[J]. 金山企业管理，2003，03：4-8.

强化成本管理持续降本增效 第7篇

一、坚持以人为本, 树立全员降本增效意识

型钢厂从意识是行动的先导出发, 通过认真反思自身和查找问题, 发现降低成本的阻力源于人的思想观念没有彻底转变, 已成惯性的陈规陋习没有彻底清除, 针对这一问题, 型钢厂贯彻生产与管理并重的原则, 对全体职工进行成本意识的宣传教育, 树立全员成本控制意识, 使每位职工充分认识到自己的主观能动性对控制成本的重要性, 充分发挥每位职工的创造性和积极性, 促使成本控制与成本节约成为每一位职工自觉自愿的行为, 成为全体职工关注的焦点。一是利用生产调度会、月度双文明例会、季度总结会等各种时机, 将企业面临的严峻市场形势传达给员工, 牢固树立全员降本增效的思想;二是将降本增效工作与深度推进学习型组织创建有机结合, 用学习型组织的理念和方法指导降本增效, 为持续降本增效奠定坚实基础。

二、推行内部模拟市场核算, 落实成本否决机制

以公司下达的预算价格和财务预算方案为指导, 进行成本倒推, 实施内部模拟市场核算。实施成本指标分级管理模式, 细化成本构成, 将成本指标层层进行分解, 将成本控制责任逐一落实到车间、科室、班组或个人, 形成压力传递机制, 激发全员立足岗位降本增效的积极性、主动性。推行分规格成本控制模型, 动态控制生产成本。变算总账式成本控制为分规格测算、动态控制、适时优化。每个规格生产完毕后, 及时汇总测算规格成本完成情况, 对完成成本计划的规格, 按照总结提高的原则, 研究制定进一步降低规格生产成本的新举措;对没有完成规格生产计划的, 通过落实责任、分析原因、制定措施、跟踪验证, 保证在下一轮生产时指标要有新提升、成本要有明显降低, 引导职工带着算盘上班、打着算盘工作、先算再干、边算边干、精打细算, 使各项指标始终处于受控状态。同时, 严格落实奖惩机制, 实施成本否决, 充分发挥经济责任制的调控作用, 按照考核必须跟上、奖惩必须兑现的原则, 将成本完成情况与职工收入直接挂钩, 对降本工作不力或完不成降本指标的, 按规定进行否决, 切实通过经济杠杆的激励和约束作用, 调动全员降成本的自觉性。

三、优化成本管控模型, 实施全流程成本控制

坚持用科学的成本管控模型控制降本增效的全过程。实际工作中, 系统运用卓越绩效管理方法, 强化KPI指标的确立、分解和控制, 构建完善的成本管控体系。系统梳理成本构成要素, 确立关键的绩效指标, 并分解为156项指标, 细分为10张控制表格, 按照“月初计划、分规格控制、旬预警、月末总结”的管控模式, 发挥绩效考核的激励和导向作用, 使各项要素向降本增效积聚, 使生产成本始终处于受控状态。以扎实推进《品牌方略年度推进计划》为主线, 按照目标明确、可以衡量、可以达到、具有相关性、有明确截至期限的smart原则, 编制了《降本增效实施方案》, 在公司计划的基础上, 适度调高各项指标的控制水平, 促进了降本增效实绩的不断提高。立足于源头控制, 强力推行班组成本核算, 将成本控制工作向班组、一线延伸, 引导员工紧盯成本不放松, 带着算盘上班、打着算盘工作, 使降成本的各项措施在班组得到彻底落实。同时, 落实特殊时段生产组织预案, 大力推行避峰填谷、集中生产、集中定修等生产组织模式, 实现了单位时间价值最大化, 各类消耗最低化。

四、开展成本分析, 深化对标挖潜

随着管理水平的提高, 成本分析在成本控制管理中的作用越来越大, 型钢厂日渐完善成本分析模式, 不断提高分析质量, 并将分析结果直接应用于各项经营决策、成本管理活动中, 为企业盈利创造条件。按照所有指标向同行业第一看齐的要求, 大力推行对标挖潜, 采取与国内外同行业先进水平比、与同岗位不同班次的先进指标比的“纵横对标法”, 找差距, 定措施, 促进了成本持续降低。紧盯短板规格, 发挥管理和科技优势, 持续提升降成本的科技含量。通过对所有指标的完成情况进行梳理, 系统排查所有指标提升短板钢材规格, 并围绕短板规格开展指标提升活动。同时, 确立了相应的科技攻关项目和管理效益承包项目, 促进经济技术指标和成本费用不断降低。

五、调整产品结构, 以高效产品降本增效

许多企业将成本管理的目的仅仅归结为降低成本, 节约、节省成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的角度分析不难发现, 成本降低是有条件和限度的, 某些情况下仅仅靠单纯地控制成本费用, 可能导致产品质量和经济效益下降, 影响企业信誉。为此, 型钢厂积极采取优化资源配置、调整产品结构、提高高效产品比例等方式降低成本增加效益。基于型钢市场路宽车多、竞争异常激烈的现状, 型钢厂在巩固低端市场领先优势的同时, 按照产品在材质上由以普碳为主向高强度级别转化;在品种上由以H型钢为主兼顾工槽钢向工字钢、槽钢规格全面覆盖转化;在标准上由以生产国标为主向国标、外标兼顾转化;在外形上由对称化向多样化发展转化;在产品用途上由单一化向多元化、高端化、甚至垄断化转化;在服务上由被动应付向指导用户使用, 引领市场消费转化的“六个转化”原则, 持续推进产品结构优化调整。先后成功开发了20余个规格新产品, 批量试轧了十余个新钢种。同时, 进一步完善了F型钢、铁路线杆用钢等高效产品的轧制工艺, 双高产品的生产取得新突破。2009年, 型钢厂累计生产双高产品74.51万吨, 双高产品的比例达32.42%。高效产品比重的提升, 不仅进一步拓宽了市场, 而且开辟了新的利润增长点, 型钢产品的差异化优势明显发挥, 产品的竞争能力明显提升。

降本增效管理 第8篇

西石门铁矿在加强成本管理方面, 主要做了以下三方面工作:

一、做到“走好三步棋, 盘活全盘棋”

1.施行限额领料制度, 做到事前控制。柴油、炸药、轮胎、拱架是西石门铁矿采矿生产的主要耗材, 抓住生产中主要消耗材料的成本控制, 也就抓住了“牛鼻子”, 占据成本控制的主动性。每月由财务科根据各单位产量计划向供应科和机动科下达各单位、科室的材料、备件限额领料指标, 各单位按照限额指标到供应科和机动科办理各种物资的领用手续, 不允许超领超耗。凡需要超限额领料的, 经技术、设备、经营、财务等职能部门集体联合签署意见, 报主管领导审批同意后, 持财务科出具的《准予领料通知单》, 再到物资供应部门办理领料手续。设备大修和工程领用材料时, 单独根据施工概算和立项, 由财务科审核后出具《领料通知单》, 从源头上禁止超额、超范围发料, 通过控制今年上半年比去年同期减少材料费用300余万元。

2.施行调度会通报制度, 做到事中监督。充分利用内部银行制度加强成本预警。在调度会上对各单位成本节超情况进行分析, 采取日常消耗按旬、一次性大额消耗随时进行分析通报的原则, 同时开展小红旗上墙“面子”管理, 尝试先丢面子, 后丢位子的管理新思路。今年随着ERP的投入运行, 利用其强大的系统功能, 逐步实现全天候的动态监督管理。

3.开展现场成本分析, 做到事后分析总结。认真开展成本分析是降低成本的有效手段。今年, 公司成本分析一改开大会的形式, 直接深入车间采区, 并针对成本超支突出的重点事项进行专项分析。分析采用差异分析和对比分析相结合的方法, 坚持从上到下、从下到上共同分析。通过成本分析, 掌握生产一线存在的问题, 并制定了针对U型架费用、外委采矿费等单项考核的措施和办法, 最大限度地提高企业经济效益。

二、寻找行业差距, 开展对标挖潜

1.矿石品位的差距。2012年全国平均矿石品位27.69%, 西石门铁矿仅为25.19%, 这说明要采出更多的矿石, 才能完成相同量的铁精矿。矿石品位的差距, 是影响西石门铁矿整体经营水平的瓶颈, 只有加强质量管理才能创造更多效益。特别是目前西石门铁矿残采采矿比例大, 残采采场出矿品位低且具有不确定性, 矿石品位逐年下降, 同时导致掘进量的增加, 采掘比指标也居高不下, 成本支出自然就高, 所以提高矿石品位是提质增效的关键点。通过对标挖潜采取措施今年5月西石门铁矿矿石品位达到25.82%, 较去年提高0.63%。

2.采矿生产系统庞大。由于采场条件日趋恶化导致生产组织特别被动, 随着开采深度的延伸, 矿体赋存条件逐渐变缓变薄, 单层矿比例增大, 直接导致回收率降低, 火工材料消耗增加。加之井下盲主井系统开始运行和排水、通风等保证安全生产的各大系统投入的不断增加, 动力消耗也随之增加。所以优化组织设计, 发挥技术优势也是科技增效的关键点。

3.固定性费用比例较高。2012年全国矿山平均从业人员劳产率为2231吨/人, 西石门铁矿为1331吨/人;2012年全国平均电力单耗为12.64千瓦时/吨, 西石门铁矿为18.55千瓦时/吨。由于矿山生产的特殊性, 以及安全生产的需要, 一些必要的固定性支出无法节约。比如通风、排水的动力成本支出, 还有人工成本、固定资产折旧和无形资产摊销等都与产量无直接关系, 且矿山又远离城市, 必要的后勤服务、医疗保障等支出, 也都与产量关系不密切。因此尽可能降低固定成本支出比例也是今后工作的重点。

三、不断开辟成本管理新途径

1.大力推进科技增效, 发挥人才优势。充分发挥技术人员和一线职工的聪明才智及在生产实践工作中所积累的宝贵经验创新技术成果。如在各采区条件允许的地段全面推行“平底结构采矿方法”, 大规模减少掘、支、采工作量, 提高残矿回收品位和回收率, 提高经济效益。还有在掘进施工中推行简易光面爆破, 巷道成型较以前有了明显改善, 通过实施光面爆破, 有效地控制周边眼炸药的爆破作用, 从而减少对围岩的扰动, 保持了围岩的稳定, 降低了支护等级和支护成本, 确保了施工安全, 同时减少超挖、欠挖现象, 提高工程质量和进度。再者由于西石门铁矿提升能力达到饱和, 为了多出矿石, 减少掘进排岩量, 矿多次召开《关于更改采准掘进断面尺寸、减少掘进排岩量》专题会, 研究通过更改掘进断面尺寸, 减少岩石量, 减少排岩费用, 大大提高了经济效益。

2.利用网络优势, 树立“人人都是经营者, 岗位就是利润源”观念。西石门铁矿始终贯彻“人人都是经营者, 岗位就是利润源”理念, 成本管理不只是财务人员、少数管理人员的事, 它与每一名职工息息相关。西石门铁矿在内部网站建立经营管理专栏, 将各单位的经济活动分析和财务管理制度以及每月调度会的成本分析登在网上, 在网上交流学习, 总结经验, 查找不足, 互相借鉴, 共同提高。电视台开通了“走基层、看管理、降成本、增效益”专题报道, 要求每一个基层单位都制作一个降本增效电视专题片, 推动了成本管理的不断深化。

3.始终坚持“俯下身子搞成本”的理念。成本管理人员深入井下一线调查研究, 检查成本管理中的漏洞, 监督管理制度的落实情况, 促进了基层单位成本管理水平的提升。今年以来西石门铁矿经常组织成本管理人员对采区井下生产现场和固结排放系统的成本管理、采区库房的物资管理和采区成本管理的基础工作进行调研和检查, 并在一些采区召开了经济活动分析会, 查问题、找不足、堵漏洞。

降本增效管理 第9篇

近年来, 海化股份公司坚持“突出主业、循环发展、以强固本、强中求大”的经营理念, 创新发展, 进而有为, 形成了现代化的生态循环经济发展新模式。以纯碱为基础和主导, 成功开发出盐碱系列、溴系列、苦卤化工和精细化工系列产品, 共有原盐、纯碱、烧碱、聚氯乙烯、硝酸钠、亚硝酸钠、溴素、氯化钙、泡花碱、甲烷氯化物、醋酸乙酯、苯胺等产品40多种, 其中, 合成纯碱年产能300万吨、硝盐20万吨、固体氯化钙42万吨, 居世界第一;原盐 (230万吨) 、溴素、溴化物、白炭黑等7种产品产能居全国第一, 成为我国目前最大的海洋化工产品生产和出口创汇基地。公司先后荣获“全国质量效益型先进企业”、“全国出口创汇先进企业”、“全国环境保护先进单位”、“全国守合同重信用企业”、“国家质量奖鼓励奖”、“山东省先进基层党组织”、“富民兴鲁劳动奖状”、“山东省文明单位”、“2008山东最佳企业公民”等荣誉称号, “鸢都”牌商标系“中国驰名商标”, 纯碱系“中国名牌”产品。

一、实施“点线”管控降本增效管理的背景

竞争理论认为, 企业的竞争优势可以分为差异化和成本领先两方面。经营差异化, 是指产品本身、销售交货、营销渠道等客户广泛重视的方面在产业内独树一帜。成本领先指采购、仓储、生产等在产业内处于领先水平, 能在较少投入量的情况下生产出同样高质量的产品, 以及较低期间费用等。作为基础化工产品, 其产品性能、质量相差较小, 决定产品在市场竞争的重要因素是价格, 而决定产品价格高低的主要因素则是成本和期间费用。因此如何更加有效地降低成本和期间费用对提升企业竞争力至关重要。实施成本费用控制的目标就是抓好节能降耗工作, 以降低直接材料成本;重点抓好管理费用中大修费、维修费、机物料消耗控制和其他零星费用的控制工作, 以降低可控费用;同时推行细节管理, 夯实管理基础, 提倡创新管理, 从管理中要效益。

海化股份公司在多年的管理实践中, 注重内涵与外延并举, 着力提高企业管理层次, 在企业核心竞争力塑造、经济运行质量优化和资本运作效益发挥上迈出了新步伐。但由于公司管理幅度较大, 产品多, 人员盘子大, 在发展进程中也凸显了一些矛盾和问题, 主要表现在:一是基础管理薄弱, 管理较为粗放, 影响了效益;二是产品结构层次复杂, 有的产品竞争优势不明显;三是产品成本负担重, 质量水平有待提升, 竞争压力增大。

为了推进企业更好更快的发展, 海化股份公司从2007年开始提出了实施“点线”管控的降本增效管理的工作思路, 并率先从龙头骨干企业纯碱厂推行, 打开了突破口。

(一) 挖潜增效、内涵发展的需要

企业发展是马鞍形的, 既有坦途, 也有波折。面对日趋激烈的市场竞争态势, 企业迫切需要眼睛向内抓管理, 强筋壮骨聚实力, 狠练内功求实效, 在内涵发展、追求质量效益同步提高上做文章, 以成本控制为抓手, 向节约挖潜要效益, 多措并举推动企业又好又快发展。

海化股份公司所属龙头核心企业纯碱厂, 其合成碱年生产能力居世界首位, 经过多年的探索和实践, 在技术创新、结构优化、成本节约等方面积累了一定经验, 各项工艺指标均居国内外同行业前列, 但该厂并不满足, 深入挖潜, 保持一流。

(二) 聚焦主业、循环发展的需要

海化股份公司目前有40余种产品, 大多是围绕原盐、纯碱主导产品延伸形成的产业链条, 外需强劲时, 整体竞争优势明显, 业绩突出, 当市场环境发生变化时, 小产品经营受阻, 有时甚至可能影响主导产品效益的发挥, 以致造成竞争优势不突出, 业绩不稳定。

打造大而强的上市公司, 奠定企业发展新优势, 是海化股份公司确定的课题。做强企业就是围绕主业延伸产业链条, 突出原盐、纯碱、烧碱、聚氯乙烯、硝酸钠、亚硝酸钠等产品的龙头带动地位, 稳固效益源, 将其他辅助产品递进扶优培强, 形成了“上下游产品接续成链、关联产品复合成龙、资源闭路循环利用、环境治理日臻完善”为特色的绿色生态工业体系, 实现了社会效益、经济效益和环境效益“三赢”。海化股份公司被国家发改委等6部委确定为全国首批循环经济试点单位之一。

二、实施“点线”管控降本增效管理的内涵和主要内容

海化股份公司提出的实施“点线”管控的降本增效管理, 即以“三压一降”为核心, 以细节管理为手段, 从海化股份公司到所属各分、子公司, 再到车间 (科室) 、班组, 直至员工个人的逐个层面, 把企业管理目标细化、量化到每条线、每个点, 明确责任、分工控制, 严格考核、奖惩兑现, 达到强化管理、共渡难关、促进发展的目的。

“三压一降”就是压缩大修费、维修费、机物料消耗, 压缩应收账款、产成品资金占用、储备资金占用, 压缩财务费用、管理费用、销售费用, 降低生产成本。全员树立长期过紧日子的思想, 做到凡是花钱的地方都要设卡, 凡是关键的控制点都能追溯,

在管理粗放环节扎“篱笆”, 牵住成本这个“牛鼻子”, 关紧各种支出的“闸门”, 追求经营效益最大化。

以“三压一降”为核心的“点线”管控模式

(一) 观念转化—倡树成本节约观

市场竞争的载体是产品, 企业经营的核心也是产品, 如何降低产品成本是企业永恒的主题。降低成本工作要以降低采购成本、提高产品质量为主线, 以节约能源、降低各种消耗为基础, 以加强管理和控制为手段, 达到增强产品竞争能力, 提高企业经济效益的目的。要将构成产品的成本要素贯穿于企业生产经营的全过程, 立足于全方位, 着眼于每一工作环节, 细微到每一程序。

在拓市场、增销量、提销价的同时, 降消耗、压费用、严细管理、深挖内潜同样是克敌制胜、增强企业核心竞争力的法宝。

海化股份公司对所属企业进行“管理问诊”, 共同研究举措, 一天一天的算, 一旬一旬的赶, 保证目标不变, 力度不减, 要求不松。

成本是决胜市场、提升效益的关键点。海化股份公司倡导“节约一元钱, 等于为企业创纯利一元钱”的理念, 提出了“一点一滴挖潜力, 一分一厘增效益”的成本观, 层层分解压力, 人人明确自身在成本节约中的位置, 从节约一张纸、一度电、一滴油等身边小事做起, 将节约成本转化为每位员工的具体行动, 体现到具体工作实践中。海化股份公司提出了机关办公场所“五做到”:做到随手关灯, 杜绝长明灯;做到以旧换新, 杜绝重复领取办公用品;做到节约纸张, 杜绝单面复印;做到微机保洁节能, 杜绝下班后不关机现象发生;做到点滴入手抠效益, 严控管理费用支出, 杜绝不必要的非生产性开支, 倡树勤俭持家、共渡难关的良好风气, 在全公司上下形成节约光荣、浪费可耻的良好氛围。

为推进“点线”管控模式深入实施, 海化股份公司把应对危机与强化管理、提高劳效结合起来, 坚持“危”中寻“机”, 居危思进, 处危思安, 求新求变, 寻求逆势发展, 以认知厂情为最大实际, 以强有力的举措保障各项管理目标实施。公司利用内部网站、《海化报》、电子屏和其他宣传载体, 推介先进经验, 烘托舆论氛围, 形成了百折不挠闯难关、激流勇进当排头的喜人局面。广大员工人心思上, 全力投入, 为企业逆势而上、赢得发展新契机提供了有力支撑。

(二) 实施方法——构建成本“点线”管控体系

1. 成本构成:八条线分解, 每条线实行三级控制点负责

海化股份公司针对所属企业特点, 在深入调研论证的基础上, 制定了“点线”控制方案, 从宏观层面上将成本构成分成八条线:比价采购、原材料储备、营销一条线, 产量质量一条线, 原材料及动力消耗一条线, 设备管理、大修、维修费用一条线, 非生产性开支控制一条线, 技改项目一条线, 安全环保节能管理一条线, 政治思想工作、和谐企业建设一条线, 一级对应下属企业班子成员, 二级对应部室、车间, 三级对应工艺装置班组, 即:每条控制线设三级控制点。其中一级控制点为公司级控制点, 以公司分管领导为直接责任人;二级控制点为主管部门、车间, 部长、车间主任为直接责任人;三级控制点为班组, 以班组长、员工为直接责任人。这样每条线、每个点上都明确了责任人, 确定完成目标, 落实奖惩措施, 量化考核, 责任到人, 真正做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。

以纯碱厂为例, 厂长为总线负责人, 同时兼管企划财务线, 其余各线以各分管厂级领导为负责人。根据实际其每条控制线设以下三级控制点:一级控制点为部门级控制点, 以各职能部室为直接责任单位, 第一责任人为各部部长, 直接责任人为各部职能管理人员;该方案共设置了一级控制点80个, 一级控制点进一步细化分解到各车间设置二级控制点, 二级控制点以车间为直接责任单位, 车间主任为第一责任人, 直接责任人为各技术员或工段长、班长;三级控制点以工段或班组为直接责任单位, 各相关岗位员工为直接责任人。

2. 辐射状体系建立—实施网络化目标管理

公司在设置“点、线”时, 既明确以成本费用、生产、营销为主的纵向控制类目标, 又充分考虑绩效考核、安全节能环保、招标比价、和谐企业建设等横向保障调控类目标, 形成网络化目标管理体系, 确保企业整体运营目标的实现。

(1) 纵向管理控制线17条。其中成本费用类控制线13条, 生产类控制线2条, 销售类控制线2条, 控制点134个。

(2) 横向调控保障控制线8条。其中绩效考核控制线2条, 招标管理控制线2条, 安全节能环保控制线3条, 和谐企业管理线1条。

(三) 对标管理—关键点上的突破

公司在目标确定上注重体现科学性、先进性、合理性。所谓科学, 就是指标科学, 比例适当, 便于操作;所谓先进, 就是实行对标管理, 向行业最好水平、企业历史最佳水平看齐, 进一步细化成本构成, 分解目标, 责任到人;所谓合理, 就是综合平衡, 结构合理, 确保管理目标实现。

1. 在提质降耗上实施倒逼管理

在生产工艺指标和费用指标上, 每年对应往年都有一定比例压缩, 明确目标利润, 严格倒逼管理。各单位都紧紧围绕公司下达的全年目标利润, 在生产经营各环节进行倒逼管理, 从材料采购、产品制造、原料消耗、制造成本、期间费用、产品销售、技改技措等方面落实具体的倒逼目标。在实施过程中, 严格制定以周促月、以月保季、以季保年的具体措施, 实行滚动计划管理, 上月度的实际差额要滚动到下月度计划实施。通过倒推硬逼, 切实逼出责任、逼出效益、逼出压力、逼出动力。

2. 压缩大修费、维修费, 降低机物料消耗

海化股份公司在费用控制上, 做到以设备长周期稳定运行为方向, 把功夫用到平常, 体现在内部管理上, 严格控制大修项目支出, 大力压缩非生产性建设和开支, 已列入公司固定资产投资计划的项目, 实施过程中再进一步分析和研究, 能维修的不再更新, 能缓建的则缓建, 做到“先报批、后实施”, 杜绝计划外项目, 无特殊情况不得变更、追加。在维修费上精打细算, 将机物料消耗作为一项衡量班子领导水平、管理水平的硬杠杆, 下狠心把费用降到最低限度。通过采取得力措施, 切实在全公司形成千斤重担众人挑、细密无疏抓执行的局面。

3. 压缩应收账款、产成品资金及储备资金

受国际金融危机影响, 各企业都采取抱团取暖、捂紧钱袋子等措施, 千方百计增加效益。海化股份公司在操作上坚持款到发货不赊欠, 把压缩应收账款、降低资金占用、防范经营风险放在首位, 落实到实际行动中, 确定具体目标, 加快资金回笼。积极研究政策, 把握规律, 抢占先机。统筹搞好物流管理、仓储管理、供应链管理, 关注应收账款和预付账款, 树立高度的责任感和防风险意识, 在实施客户分类管理、建立客户动态资源管理系统的基础上, 逐步建立起包括赊销的发生、收账、逾期风险预警等各个环节的监控体系, 努力降低应收账款, 加大现汇回收比率, 确保企业正常生产经营的资金所需。实行经济责任终身追究制度和业务员承诺制度, 缴纳风险抵押金, 做到事前预防、事中控制、事后追究, 最大限度地防范经营风险。

4. 压缩财务费用、管理费用、销售费用

在财务费用控制上, 公司围绕“资金筹措效益最佳、使用成本最低、内部调度最为灵活”的目标, 为生产经营和项目建设提供强劲动力。用足用活国家政策, 激活现金流, 稳固资金链。牢固树立“现金为王”的思想, 用好国家出台的调整利率的政策措施, 按照全面预算管理的要求, 强化资金调度、管理, 严格编制资金收支计划, 严把收支审批关, 各单位重大支出项目均列出明细, 提交海化股份公司总经理审批, 切实搞好收支平衡, 合理确定付款时间, 确定货币资金持有量和贷款额度, 靠上工作, 还高贷新, 提高资金运营效益, 降低融资成本, 确保现金流顺畅。

各单位在确保资金的合理流动, 不使资金沉淀的同时, 以货币资金的合理流动和科学的收支策略来降低财务费用。将原有上浮利率的, 通过做工作改为基准利率。2008年, 通过采取得力措施, 减少财务费用支出1500万元。2009年一季度降低财务费用1000万元, 降费增效成效显著。

在管理费用控制上, 海化股份公司提出, 费用指标是“高压线”, 谁碰撞谁“触电”。指标就是目标。公司强调计划执行的严肃性, 指标一旦确定, 无特殊情况不得变更、追加和调整。在管理费用上实行定额管理, 责任到人, 节奖超罚, 杜绝大手大脚。确立目标定位, 不该花的坚决不花, 能自己干的不新增外包费用, 做到勤俭办一切事业。设立了班组考核成本控制软件系统, 调动了员工积极性, 提高了劳动效率。

海化股份公司大力压缩办公费、应酬费、车辆费、通讯费等非生产性开支, 2009年分别在去年基础上压缩30%~40%, 公司新上了车辆管理信息系统。在健全招投标管理制度的基础上, 不断强化监督职能, 加强投资各环节有效的控制, 对于新上项目、技改工程、设备购置、货物运输等均实行比价招标, 同时, 加强预算审核工作, 杜绝了暗箱操作, 节约了大量费用。

在销售费用控制上, 坚持开源节支。开源就是积极开拓和发展新市场、新客户, 寻求长期的战略伙伴, 节支就是加强内部管理, 主要做好“收、发、缩”这三个环节, 收就是加快应收款的回收, 发就是交货要及时, 缩就是压缩库存产品。在销售费用控制上, 重点加强运费等招标管理, 吸纳新客户参加, 提高透明度, 结果予以公示, 从措施上确保了降费增效取得效果。

5. 降低生产成本

公司以降本增效为主攻方向, 以同行业和本企业历史最好水平为目标, 人人出谋划策, 全员联手行动, 提高产品市场竞争力。

如, 为降本增效, 纯碱厂专门成立了汽耗、废液氨、原盐消耗、焦炭消耗攻关小组, 力求将指标优化到行业先进水平。该厂在消耗指标控制上, 除继续抓好中间品当量的控制、管理与考核外, 从原材料入厂就开始抓节能降耗。

在节约能耗上, 华龙硝铵公司强化“一个办法”, 即强化“两煤”消耗专项考核办法。该公司全年用原料煤及烟煤20万吨以上, 两煤消耗占产品成本的比重较大, 他们对照同行业的先进水平, 重新修订和完善了以降低煤耗为重点的各项单耗考核办法, 对原煤到站、入厂、存放、入炉、出渣每个环节都严格要求, 明确规范。将吨氨原料煤消耗1200kg、吨蒸汽烟煤消耗170kg作为红色警戒线进行严格控制。

三、组织实施的保障体系

1.组织推动

海化股份公司从战略层面加强组织领导, 成立了由总经理任组长、公司分管领导和各职能部门、分子公司负责人为成员的实施“点线”管控的降本增效管理领导小组, 各单位也成立了相应组织, 建立了垂直式、网络化控制体系。公司领导到下属分子公司参加生产经营调度会, 深入一线现场点评, 强力推进了“点线”目标管理的实施。

2.制度保障

围绕“点线”管控模式, 股份公司进一步细化完善了《比价采购管理规定》、《营销管理规定》、《生产工艺管理规定》、《质量管理规定》、《设备动力管理规定》、《能源管理规定》、《安全环保管理工作规定》、《固定资产投资管理规定》等56项管理制度, 并出台了《严格非生产性开支管理办法》、《三项资金管理办法》等84项实施细则, 各分子公司结合单位实际编制下发《点线控制实施方案》, 从制度上保证点线管理到位。

3.绩效考核

公司在推行“点线”目标管理过程中, 基于各控制点建立健全控制措施和考核办法, 进一步完善绩效管理体系, 突出关键点, 抓住基本面, 实行管理无缝隙、零风险, 以过程控制最优, 追求最佳绩效。

公司从宏观层面上加强日常调度, 实施最低产量、利润指标, 针对问题和差距制定措施及时纠偏, 保证方案实施的有效性。实行千分制考核办法, 对职能部门、生产经营单位主要控制点完成情况每月进行考核, 包括职责范围内各级控制点完成情况考核和主要工作任务完成情况两部分, 由公司企划部门定期对控制点、工作任务完成情况进行收集、汇总、分析和评价, 评价结果按照考核细则规定的奖惩比例, 分别对部门 (单位) 负责人、直接责任人实施考核。

四、实施“点线”管控降本增效管理的效果

(一) 降本增效取得明显成效, 经济效益得以提升

通过推行“点线”管控模式, 海化股份公司在内部管理上进一步夯实了根基, 促进了经济效益趋好回升并步入良性循环轨道。2007年公司实现营业收入86亿元, 2008年亦实现营业收入86亿元, 完成利税9.2亿元。

实施“点线”管控的降本增效管理以来, 所属纯碱厂各项经营指标取得了长足进步, 2007、2008年分别生产纯碱209万吨和214万吨。2009年1~3月纯碱实物量完成36.1万吨, 比计划32.9万吨增产3.2万吨;制造成本分别完成1372.1元/吨、1192元/吨, 1062.26元/吨, 月均下降12%, 分别比计划降低56元/吨、136元/吨;蒸汽、石灰石和电耗大幅降低, 分别比计划降低262kg、33kg和5.62k W·h, 均创历史最好水平;管理费用发生611万元, 比计划降低103万元, 比去年同期降低365.15万元;主要可控费用修理费、机物料消耗和车辆费比计划降低99万元, 比去年同期降低590万元。

(二) 企业运营基础稳固, 核心竞争力显著增强

通过“点线”管控模式的实施, 经过国际金融危机的洗礼, 公司生产稳定, 产品成本进一步降低, 主导产品纯碱、原盐、氯碱、两钠等均呈现出回暖向好趋势, 市场占有率、产品辐射力和品牌美誉度均有明显拓展, 经济运行质量和效益水平得以提升。“鸢都”牌商标于2009年4月被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”, 从而填补了海化集团商标中国驰名商标零的空白, 充分展示了上市公司良好的公众形象。

(三) 员工思维和精神面貌有新改观

在“点线”管控模式推进实施中, 广大员工自觉融入, 发散思维, 积极提合理化建议, 贡献降本增效的“金点子”, 争做“创新员工”, 围绕装置稳定运行、降低成本消耗出谋划策, 聚智提神, 以QC成果发布、强化现场管理为切入点, 千方百计完成和超越目标, 思维方式和精神面貌焕然一新, “做主人、献计策、促发展”的劳动竞赛热潮正在兴起。

(四) 企业文化更加深入人心

海化股份公司在推进“点线”管控模式过程中, 注重以海化企业文化“塑形立魂”, 倡树和弘扬“学习、高效、超越、一流”的企业精神和“不怕艰苦的真抓实干精神, 甘于牺牲的无私奉献精神, 思维广阔的大胆创新精神, 忠诚企业的感恩报偿精神”, 使“企兴我荣、企衰我耻”的理念深入人心, 迸发出强大的工作干劲和创造热情。

降本增效管理 第10篇

关键词：企业物资,精细化管理,现代化企业

对企业经营管理者而言, 企业就像一块大海绵, 企业利润就是藏在海绵里的水, 企业如何通过精细化管理, 拧干海绵里每一滴水, 让企业利润最大化, 这是每个企业管理者所要思考的问题。物资管理是关系到电力企业能否稳定生产、降低成本、持续发展的头等大事。福建水口发电集团有限公司 (以下简称水口公司) 物资管理部门把“三节约”理念融入物资管理, 积极探索物资管理的新思路、新方法, 通过物资精细化管理, 实现企业降本增效。

一、严格执行, 大胆创新, 降低物资采购成本

1. 充分发挥计算机物资管理系统的作用, 通过纵向比较, 实现成本在控。

为使物资管理工作踏上一个新台阶, 水口公司积极探索现代化物资信息管理的新模式, 推动物资管理工作向科学化、信息化、精细化迈进, 根据公司多年的物资管理模式, 自主开发了一套符合水电厂物资管理需要的计算机物资信息管理系统。首先通过这套系统实现所有物资上网审批流程, 不但减少了纸质审批所造成的纸张浪费, 而且节省了找人审批而来回奔波的时间。更重要的是通过层层审批把关, 从源头上把住了不合理申报造成的物资浪费现象。同时该物资管理系统囊括了历年的各类物资的采购价格, 供应厂家信息及产品信息等。通过物资管理系统就能轻松了解将要采购的物资历年的采购价格, 由哪家供应商提供过同型号或类似物资, 通过纵向比较, 实现成本在控。

2. 充分利用市场信息, 通过横向比较, 实现采购成本可控。

水口公司严格执行国网公司、省网公司的有关规定并制定本企业有关招投标管理及非招标物资管理的制度, 通过多种的采购方式来降低物资的采购价格。第一, 严把非招标物资采购审批关, 严格控制定点采购, 严抓供应商准入制度;第二, 通过竞争性谈判、询价等方式, 形成物资供应竞争态势, 通过多家供应商反馈的市场信息, 从中挑选物优价廉的物资, 并充分利用丰富的网络资源, 通过横向比较实现采购价格的可控在控;第三, 创新谈判方式, 引入电话会议谈判。今年以来, 水口公司采用电话谈判方式, 即对设备的有关技术参数、性能相对比较确定的、价值相对较低且又必须异地采购的物资, 一改往年每宗物资均要面谈的方式, 直接通过电话谈判与供应商达成物资采购协议, 供应商因此也节省了参与面对面谈判的差旅费、人工费, 大部分供应商都愿意将该部分费用直接让利, 从而进一步降低物资采购价格。

二、加强库存物资管理, 降低物资管理成本

1. 加强物资验收环节管理, 严把物资质量关。

物资到货后, 采购经办人员与仓库管理人员共同进行现场验收, 共同对入库物资负责, 在源头上确保入库物资质优量足。对于技术要求及价值高的物资, 严格要求生产技术专业人员参与验收。而对于有特殊要求的物资, 应根据要求及时送往相关检测机构进行检测, 经检测合格并提供相关检测报告后方可办理入库手续。通过严把物资验收入库关, 避免质次物资流入而造成不必要的浪费。

2. 加强物资储存环节管理, 保证物资品质关。

物资入库后, 仓库管理人员按“四号位定位”及“五五堆码”的要求及时入库上架, 摆放到位。在摆放过程中对所有物资进行外观检查和擦拭, 避免了部分设备因长期摆放而变形或受潮现象的发生。将库存物资基本信息及时录入物资管理系统, 使物资管理各个环节步入标准化、流程化的轨道, 大大提高了物资管理效率, 促进了物资管理综合水平的整体提升。同时对库存物资定期检查, 定期保养, 定期盘点, 保证在库物资完好性。严格执行库存物资先进先出要求, 避免因过期变质而造成物资浪费现象。在做好库存物资保管工作的同时, 对仓库中个别因技术改造而形成的库存积压物资进行处理, 切实提高仓库储存能力, 降低了资金占用率。

3. 加强备品备件管理, 做实物资供应关。

水口公司作为福建电网内唯一的发电厂, 担负着调峰调频的重大责任, 时刻要能修得好、转得动、顶得上。根据这一要求, 公司建立专门的备品备件仓库。按照制定的备品备件定额, 对备品备件所需储备的物资进行认真的准备与核对, 无库存的立即按照程序对备品备件所缺物资进行购置, 保证了生产应急需要, 杜绝因仓库内无备品备件而影响机组抢修、影响安全生产, 造成更大的经济损失。

4. 加强物资出库环节管理, 细把物资数量关。

通过“大培训、大练兵、大比武”提高仓库管理人员的劳动技能、业务熟练程度, 每个仓管员都能把库存物资的账目做在心坎上, 例如导线、电缆的领用截取, 仓管员要对每一捆库存导线、电缆的情况做到了如指掌, 在领用截取的时候, 就能迅速做出准确合理的选择, 做到既不影响使用需要, 又不造成无端浪费, 把节约工作做到实处、细处。

三、修旧利废, 降低物资消耗成本

1. 修旧利废, 变废为宝。

对废旧物资进行科学合理的鉴定, 提高废旧物资的再利用水平, 可以减少不必要的重复采购, 促进企业节能降耗, 提高经济效益。公司对大修、技改退换下来的废旧物资回收后及时组织人员进行整理, 将能再次使用的设备、零部件分类、回收保管, 以利于生产再次使用。对一些淘汰过期更新换代物资, 结合企业“大培训、大比武, 大练兵”时可作为练兵工具、培训道具, 进行学习, 实现废物利用。

2. 及时拍卖, 清账利库。

严格执行上级的废品处理相关规定, 严格执行废品报废申报制度。对废旧物资进行科学合理的鉴定, 提高废旧物资的再利用水平, 具体作法是由各相关职能部门共同鉴定无法再利用的废旧物资, 及时登记造册, 分类堆放。并及时上报给省网电力物资管理部门进行集中拍卖。这种集中拍卖的做法阳光地反映了废品的真实价值, 提高了资金回收率, 同时也及时腾出有限库存空间, 间接地降低了物资消耗成本。

水口公司通过加强对物资各环节管理, 层层把关, 实现精细化管理, 从而实现物资管理降本增效, 最大化降低物资采购成本、物资管理成本, 提高了物资利用率, 实现企业效益快速增长。

参考文献

[1].姚建明, 周国华.大规模定制模式下供应链计划调度优化分析[J].管理科学学报, 2003 (5)

打開企業降本增效之路 第11篇

企業降本增效 將反應在利潤的增長

2014年11月降息週期啟動後，居高不下的利率形成了緩跌的趨勢，這將減少企業利息的負擔和融資難的問題，也更進一步放寬了政府引導新的融資管理的政策，這自然是刺激資本市場的利好，股市的上漲就不難理解。

而在預期企業營利能力的提升、利潤的增長方面，股價也將反應未來的業績變化。政策不僅在融資成本下降方面下功夫，讓企業的財務成本下降，也積極在財政稅收政策上加大力度，頻頻主動出擊。為了穩定經濟的平穩成本，國務院三管齊下，降費、價改、減稅，直接減輕企業負擔，支持實體經濟的發展，僅工商業降電價一項預估即可減少成本超過800億（人民幣，下同）。

2015年4月8日，國務院決定在全大陸範圍內清理規範涉企收費，下調燃煤發電上網電價平均每千瓦時約2分錢和工商業用電價格平均每千瓦時約1.8分錢，依法降低鐵礦石資源稅征收比例……以上密集出台的一系列政策，都明顯反應了政策積極引導企業降耗增效的用心。

經濟下行壓力大 反而加大政策持續寬鬆力度

2015年開局，經濟數據都不如預期，不久前公佈的經濟數據，更是讓市場驚恐不已。3月全社會用電量是負增長，以用電量來看經濟景氣，是過去經濟學家研究的重要指標。用電負增長，當然反應出工業設備的開動率下降，看起來經濟下行壓力確實在加大。中國電力企業聯合會副秘書長歐陽昌裕指出，2015年1至2月，全大陸社會用電量同比增長在2.5%，第一季用電量增速將低於1%，比預期的2%還低。

從用電量看經濟景氣，固然是一個重要指標，但也有很多人都沒有考量到另一個背景，就是大陸也同時在加大力度進行節能減排。新環保法的實施，必然在調結構的過程中，大幅淘汰不符合規定及條件的企業，這應該也是第一季用電量數據會這麼慘不忍睹的原因之一。

經濟進入健康發展的週期

儘管目前大陸經濟看起來陷入困境，但當下力推的調結構，正是為了促進穩增長和未來經濟健康發展打下基礎，將資金引導進入實體經濟。同時，政府也不急於實現經濟高成長，2015年經濟成長目標僅7%，要完成並不難，但政府仍需要持續的政策刺激。北京大學經濟研究中心常務副主任蘇劍指出，政府的三管齊下，從供給端開始調控管理，不僅有利於抑制通貨膨脹，而且通過降低成本，直接推動企業的盈利，以達到刺激經濟的目的。

而經濟逐漸回歸到正常發展的軌道上，這正是政府所期待的；不再像過去偏重在房地產等固定資產投資上拉動經濟，儘管「一帶一路」的政策，仍會刺激基礎建設，增加固定資產投資，但順應中國發展週期的國家將受益；而在調結構政策不變的前提下，新經濟發展將取代過去的固定資產投資。

這就不難理解，代表新興產業及中小企業的中小板及創業板，提早在2013年比主板提早一年啟動的多頭行情。政策傾斜往往是提前反應在經濟走向之前。

企業應加重在低碳環保的投入

過去企業在做投資評估時，都忽略了環保的投入，甚至視環保投入是成本支出。其實，環保的投入，將有利於企業的可持續發展，或許在短期還看不出來效益，但在政府政策重視環保，社會環境意識抬頭，環保投入對企業經營風險防範的影響，將是直接的。一但出現環境污染事故，「史上最嚴」的新環保法實施背景下，企業受罰也將大大增加企業的經營成本。

而節能低碳的投入，不再是企業支出項，應將其視為投資項，因為不僅能讓企業降本增效，未來節能減碳後，產生的減碳權還可以實現碳收益。

降本增效管理 第12篇

精细化管理时代的到来,对公司成本管理提出了新的更高要求。近年来,随着国际油价大幅下跌并持续低位徘徊,油气生产投资回落,工程技术服务量价齐跌。笔者所在的测井公司作为一家为油气田提供综合一体化测井技术服务的专业化公司,也面临着严峻的市场挑战和发展考验。为了进一步强化成本管控、提升经营效益,近两年在全公司范围内推进应用单井成本管理,改变了以测井系列为核算单元、以作业单位为考核主体的传统管理方式,实现了以单井核算和单井考核为基础的管理新模式。

二、单井成本管理及应用实例

测井生产是按照油田每口井钻井进度即时安排测井队担负作业任务,因为钻井口数多、钻井生产周期长,单队年均担负作业任务达上百井次以上。同时,每口井按钻井地质设计需要进行多井次、多项目的测井作业,而这些作业又需要不同系列的测井装备、不同作业队来完成。怎样准确地将各项成本要素核算到单井对实现精细化成本管控十分重要,为此笔者所在单位提出了单井成本核算以及将各项成本核算到测井项目的管理理念,并开发了测井单井成本管理系统,该系统主要用于单井成本核算及单井考核,可根据需要分别按测井项目、口井、区块、作业队核算测井单井的材料费、油料费、折旧费等各项成本费用。

(一)单井成本核算

测井作业队在测井过程中发生的各项成本费用包括材料、燃料、修理费、人工成本、折旧、长期待摊费用和其他直接费用,以及公司内部相互提供的劳务费用。

单井成本核算方法:按测井项目计价米核算单井各项成本费用。

(二)单井考核

1. 目标值

依据公司近几年各设备系列的实际成本及完成的计价米,按不同系列、不同测井项目测算各系列、各项目每一计价米的成本,作为成本定额。详见表1。

2. 单井考核

单井考核内容:包括单井利润、单井收入和单井成本费用,其权重分别是30%、30%、40%。其中,成本费用主要考核材料费、燃料费和修理费,权重分别为20%、10%、10%。

单井考核方式:实行月度预考核、年终总考核。各单位对作业队的单井考核占其业绩考核权重的比例不低于30%。详见表2。

(三)单井成本管理应用实例

1. 单井核算实例

奎1井2015年各项成本构成,如图1和表3所示。

2. 单井考核实例

奎1井测井作业分别由C 1 4 5 2、C1453、C1455、C1488和C4492五个作业队完成,单井考核表及单井考核汇总表详见表4-表9。

奎1井2015年兑现绩效工资12000元,其中:

C1452队考核100分,兑现绩效工资2857元;

图1表4

C1453队考核97分,兑现绩效工资2771元;

C1455队考核63分,兑现绩效工资1800元;

C1488队考核100分,兑现绩效工资2857元;

C4492队考核60分,兑现绩效工资1715元。

单井考核可以准确反映单井的各项实际成本,易于找出超目标成本的原因,考核与绩效挂钩,激励作业队及时提出整改措施,提高成本管控水平。

三、单井成本管理推广应用取得的成效

(一)企业经济效益显著提升

公司通过全面推行本成果,狠抓成本控制,对基层单位持续实施变动成本考核、单井考核,降本增效成绩显著,公司成本利润率逐年提升,2014年、2015年分别比上年提高3%、9%,连续多年超额完成上级下达的生产经营指标。

(二)公司生产成本进一步降低

自实施本成果以来,公司单井成本控制得到有效管控,与工作量密切相关的各项费用得到有效控制,单井核算、单井考核的动态分析有利于及时发现成本控制存在的薄弱环节,针对问题制定相应措施,及时改进,从而有效地控制成本,实现降本增效。公司测井作业材料费、燃料费、仪器修理等变动费用降幅显著。两年来单井变动成本逐年下降,2014年单井变动成本同比下降1%,2015年单井变动成本同比下降3%。

(三)基层单位管理水平有效提高

单井成本管理实施以来,公司下属各单位根据自身特点,制定了具体有效的成本控制措施,严控材料、燃料等可控成本,提升了各单位的成本管理水平。测井三分公司、四分公司针对SDZ5000测井系列成本开展对标管理,通过加强材料成本控制,2015年两家单位该系列单井材料消耗平均减少400元。测井六分公司精细制定燃油控制措施,以百公里油耗标准为依据,实行了单车油耗考核,2015年燃油消耗比上年同期减少3%。

(四)实现了精细化管理的全员参与

通过本成果的推进应用,单井考核纳入各基层单位考核管理,考核结果作为班组、个人兑现奖金的依据,强化了员工的成本控制意识,提高了员工工作的责任心和积极性,各基层单位积极开展“修旧利废、挖潜增效”等活动,全员经营、全员成本控制等精细化成本管理理念深入人心,实现了精细化管理的全员参与。

摘要：公司效益的保证离不开精细化的成本管理,单井成本管理的推广应用,改变了以测井系列为核算单元、以作业单位为考核主体的传统管理方式,实现了以单井核算和单井考核为基础的管理新模式,使单井成本得到有效管控,与工作量密切相关的各项费用得到有效控制,实现了降本增效,使精细化管理深入基层和员工,公司单井变动成本逐年减少,成本利润率逐年上升,为公司持续稳健发展奠定了基础。