智慧管控范文（精选5篇）
智慧管控 第1篇
大数据管理——智慧能源管控的坚实基础
现在的绝大多数物业公司都没有对所管建筑物的耗水、耗电等数据进行系统地搜集和研究, 因而对于所管物业的能耗情况并没有一个清晰的概念, 要谈到对于能源的智慧管控就不太现实。基于企业的这种状况, 政府所提供的基本数据在很大程度上也并不准确, 因此整个物业管理市场中并没有形成一套完整的能源消耗数据, 也就没有一个关于能源管控的权威标准。
郭连忠解释道:“由于物业公司对于能耗这一块儿的知识知之甚少, 就有可能造成所管物业的能源浪费。即便是找了所谓的专业公司来进行节能, 也可能在某种程度上会被蒙骗。现在跨界打劫的事情很多, 对于物业公司来讲, 如果没有准确而独立的判断, 也许利益已经被瓜分, 却还是浑然不觉, 甚至对‘打劫者’仍然感激涕零呢!”而如果建立了大数据, 物业公司通过对数据的分析就可以清晰掌握物业管理中的能耗情况, 那么在哪里来省、哪里来控、哪里可以重复使用、哪里还有节能潜力, 就都了然于胸。可见, 建立行业大数据是进行智慧能源管控的坚实基础。
大数据管理主要针对的是高能耗的高端物业, 一般包括三个方面:第一, 工业物业;第二, 商业物业, 比如甲级写字楼、商业购物场、餐饮酒店和城市综合体等;第三, 政府物业或者称之为公共建筑, 主要涉及政府办公大楼、学校、医院、体育场馆、展览馆等。
为了搜集大量相关数据, 郭连忠走访了全国大大小小数十个城市进行实地调研。以华南区两个城市的高端写字楼项目的能耗数据为例, 华南区1#每平米的最低能耗75k Wh、最高能耗139k Wh, 而华南区2#的最低能耗91k Wh、最高能耗148k Wh, 两个城市中所调研项目的最高和最低能耗差在70k Wh以上, 这是一个惊人的数字。
在商业购物中心, 以新华书店和燕岭购物为例, 纵观新华书店2008~2010年连续三年的每平米能耗量分别为181k Wh、133k Wh、220k Wh, 每年平均每平米能耗量为178k Wh。而燕岭购物2010年的调研数据显示每平米的能耗量仅为53k Wh。同为商业购物场所, 能耗量竟相差3倍以上, 值得深思。
再对比医院、酒店和餐饮类物业能耗, 依旧可以发现这一问题:为什么同样的物业类型, 能耗差距竟如此之大?
介于此, 郭连忠提出了“节能技术”这一理念。他认为, 其实物业管理不仅要懂得管理知识, 也要在建立大数据库的基础上形成技术思维, 即充分了解节能技术, 通过在物业管理的各个环节、各个细节中践行技术改革, 在最大化程度上节电、节水、节气, 杜绝一切不必要的浪费, 从而达到真正的“智慧能源管控”。
节能技术——智慧能源管控的中坚力量
在高端物业管理中, 节能技术主要应用于供电系统、供水系统和中央空调系统几个关键部分, 而供电技术又分为变配电系统和照明系统以及电梯系统的节能管理。
要降低“变配电系统和照明系统”的能耗, 必须知晓几个相关因素:电压、频率、三相平衡和谐波。“一般情况下, 我们国内使用的电压是380/220V, 但是因为一到晚上, 整个建筑物的用电量急剧减少, 电压也就相应升高了, 要是能把晚上23:00至次日早晨6:00这段时间的电压降下来, 事情就好办多了。因此, 我们给所管企业下放的节能指标是把电压控制在正常电压的7%左右, 而所用的方法就是通过变压器进行自动调压控制夜间电压。另外, 照明中尽量选用节能灯, 避免冷光源, 减少发热源。”
据了解, 商场里的餐饮、服装和影院等不同业态的商铺, 其用电时长、用电时间段和用电量大小区别是很大的, 这就很容易导致三相不平衡。因此节能技术提倡将发热度比较高的线和其他热度比较低的线进行调平, 比如照明、动力、插座用电、各业态的设备用电确保三相平衡, 防患于未然。再比如, 在物业公司里, 同类型的设备一般都有备用的, 由于管理人员的节能意识不足, 有些设备经常开, 有些则常年闲置, 这样做就会使经常开的设备被过度消耗, 而闲置太久的设备又会长锈, 如果设备内部一旦锈死 (如水泵) , 一开机就可能跳闸甚至爆炸, 后果不堪设想。而如果能够经常有意识地轮流着开启同一类型的设备, 通过设备运行的时间合理平衡, 就能实现延长设备使用寿命。
非专业的人士对于“谐波”这一概念可能比较陌生, 但是大众基本都有一个常识:所有的电气设备都有不同程度的污染, 就是电的纯净度并没有我们想像得那么高, 都有杂质, 这些杂质就是所谓的谐波。谐波会影响到整个供电系统的质量, 因此, 减少谐波污染、实现绿色供电非常重要。
谈到电梯节能, 郭连忠讲了两个值得借鉴的故事。第一, 深圳南山的某商场在管理的过程中根据人流量的变化对于商场扶梯进行自动控制, 早晨刚开始营业时为了检测开启扶梯, 过半个小时后将下行扶梯关闭, 上行扶梯调节至低速运行状态, 如果有人靠近则通过感应再度恢复正常速度。而且旁边的标识牌上温馨提示道:多用电会影响气候变化, 请节省用电。第二, 升降电梯启动时会产生热量, 在上升过程中要停在某一层, 动能需转换成机械能, 那么电梯的热量就会通过散热的形式散掉白白浪费。而深圳不少公司就在机房里安装了相应的能量回馈机, 将电梯产生的热量存储下来, 然后循环利用, 这样就实现了升降梯的节电效果。
节水技术的应用也是节能的一个重大工程。比如, 四星级及以下星级酒店就可以在供水管处增加一个阀门, 把这个阀门关小一点调低水压, 因为水压太大不但浪费水, 容易损坏供水设备, 而且还经常会溅顾客一身水, 洗澡时水压太大也会打疼顾客皮肤。而且自来水公司的市政水管供给的水压比较高, 这也叫叠压供水技术 (无负压供水技术) , 可实现高效供水, 减少能源损耗。
利用冲马桶的水箱节水也不容忽视。如将装满水的矿泉水瓶子丢进水箱减少水箱蓄水量, 这样每次冲马桶的水也会相应减少, 达到节水的目的。再如将上一楼层的洗手水直接用水管引入到下一楼层的储水箱 (节能改造) 及马桶水箱, 这样皆可以直接废水利用。如果有人觉得带有洗手液的水并不干净, 那么可以为储水箱安装纱网进行过滤, 即增加一部分干净水源进行稀释, 这样使用的水源只达到原来用水的10%左右, 节省了大量宝贵的自来水。
高层楼宇的雨水回收和空调冷凝水的统一回收可以充分补充绿化用水。
中央空调的节能也有很多诀窍。在国家政策上进行电价调节, 实施峰谷电价, 鼓励电力用户在低谷时段多用电, 而在高峰时段少用电, 主动参与移峰填谷, 提高电力资源利用效率。在主机节能上, 提倡没有接待任务时关闭相应区域冷气, 过渡季节不开冷气, 提高冷冻水温度。
此外, 利用余热回收技术, 将中央空调的余热或部分回收以后通过热交换后免费获得45℃~70℃的热水, 再经过蓄能水箱为用户提供热水, 这样不仅使得机组耗电量减少5%~15%, 提高原机组工作效率, 减少故障率。还可以让变频技术实现循环泵的高效运行以及清洗球技术实现制冷主机节能。
顶层设计——智慧能源管控的上层建筑
虽说大数据基础上的节能技术能够在很大程度上实践“智慧能源管控”, 但在郭连忠看来, 这些还不足够, 用哲学的术语来说, 这些数据和技术都只能算“器”, 而前期的节能设计才算得上“道”, 是整个智慧能源管控工程的导师。在这个意义上, 顶层设计值得深入研究。
园林环境是顶层设计首先考虑的问题。“其实在我们生活的这个地球上, 环境优化产生的效益才是最大的效益, 经常超于人们的预期。”因此, 在设计写字楼或者商场之类的建筑物时, 如果能够在大厦顶层设计空中花园和建筑外墙实现立体绿化, 园子里的花草植物不但能够有效遮挡太阳光对于建筑物的直接暴晒, 而且可以将下雨的雨水进行部分吸收, 有效避免下大雨时排水管的排水压力。整个生态的立体绿化带来的效益也很突出。郭连忠举例说, 深圳中心城的早期设计就很到位, 考虑到西晒问题, 设计师在大厦西侧设计了一道水景, 这样西晒的太阳热量能就会被水景吸收掉一部分。而在大厦东侧, 设计师匠心独运设计出一道绿色植物景观, 不但和西侧对称形成美感, 还有一个秘密作用——开发商在招商时将东侧部分集中出租给餐饮商铺, 这样大量的油烟可以更环保地排放, 在绿色的环境中增加食客的就餐体验和良好的心态, 一举两得。
智慧能源管控也青睐绿色能源的使用, 地热能就是深受欢迎的一个角色。由于地下建筑不受风霜雨雪和太阳辐射的直接影响, 工程内的温度波动范围小, 冷负荷均比地面建筑少, 因此具有保温隔热、冬暖夏凉的优势, 可以减少暖气和冷气的设备耗能, 节省石油、煤炭等矿藏能源, 具有一定的节能效益。目前在商业购物广场及交通类物业比较普及地热能的使用。
在水资源的回收利用方面, 香港的设计做得最好:香港冲洗马桶的水都是海水, 而并非自来水, 香港最高的写字楼香港环球贸易中心也是如此。当然, 大陆的不同地区也可以从自身具体情况出发积极去创造水资源回收利用的做法, 例如利用游泳池的水冲洗马路, 回收水景观的水浇灌马路花圃等。
郭连忠还指出要通过机电设备的规划进行智慧能源管控。例如, 不要将冷却塔安装在大厦楼顶, 因为安装高度越高, 设备承受的压力越大, 能耗越高。如果可以调低冷却塔高度, 能耗就能降下来。如果受工程条件的限制, 一定要安装在高处, 还有一个特别简单的技术手段, 在冷却塔周围摆放高大的绿色植物, 实现绿色环境, 或者为冷却塔罩上一个遮阳设施, 有效减少太阳的暴晒, 让机电设备在更安全、更好的温度条件下运行。
智慧管控 第2篇
第一要领：集团企业解读
1.什么是企业集团
2.什么是集团公司
3.分子公司的多种形式
4.形成母子公司控制的条件和路径
5.企业集团的成立条件
6.企业集团的组建方式
7.为何要成立企业集团
8.集团化企业的矛盾与困惑
第二要领：集团整体管控
一、集团管控的目标
信息对称
效率提升
风险受控
二、集团管控的总体架构
集团管控整体框架
以战略为导向
以组织结构为框架
以法人治理为纽带
以管控模式和手段为核心
以管控流程和制度为载体
以保障体系为支撑
三、集团战略——集团管控的导向和出发点
四、集团管控环境三层面——影响集团管控模式的选择 外部环境
母公司特点
分子公司特点
五、集团管控模式——关于集分权的总体思想 三种基本的集团管控模式
四种基本的集团管控模式
六、法人治理结构——集团管控的纽带
三会一层的基本构架
如何使法人治理结构不流于形式
国际上法人治理结构的三种模式
七、组织机构——集团管控的框架
横向的产业划分
纵向的分层定位
三种集团组织模式
总部如何进行定位
先进企业集团组织模式案例分析
八、集团管控手段——集团管控的核心
战略管控
人力资源管控
财务管控
运营管控
业绩管控
文化管控
法律管控
九、集团管控的支持和保障手段 审计监督体系
集团信息平台建设
十、流程与制度——集团管控的载体
第三要领：集团财务管控
一、集团财务管控的重要性
二、集团财务管控的总体趋势
三、集团管控的方法
1.财务负责人委派制
2.财务信息控制
3.资金集中管理
4.内外部审计控制
5.内部控制的统一
6.出资人预算控制
7.重大财务活动权限控制
第四要领：集团内控体系建设
一、企业内部控制的基本方法
1.授权批准
2.职务分离
3.记录与报告
4.资产保全
5.预算管理
6.计算机信息系统控制
7.分析与业绩评价
8.审计监督
二、集团内部控制运用实践
1.采购环节内部控制
2.销售环节内部控制
3.内部投资环节内部控制
4.对外投资环节内部控制
5.货币资金管理中的内部控制
6.担保管理中的内部控制
智慧管控 第3篇
一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题
集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:
1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。
2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。
3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。
4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。
5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。
6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。
企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。
二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果
财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。
财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。
第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。
三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施
以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。
1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。
建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。
总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。
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智慧管控 第4篇
一、集团公司财务管控理论内容及特征
集团公司财务管控的目标依靠于公司目标,实现集团公司总体目标价值的最大化,充分体现企业价值最大化的特征。在集团各级层管控目标的实现基础上,依据管理学的委托代理理论,通过对集团公司成员生产经营活动的组织控制和常态管理, 加强防范风险意识、创新管控思路,完善制度缺陷和组织建设,提升集团公司治理的广度。尤其是对于特大型集团公司,集团管控对增强其控制力、提升公司价值和市场信誉度具有极其重要的意义。 集团管控模式没有优劣之分,集团公司管控一旦发生重要漏洞,对集团公司造成的损失是无法弥补的,甚至是公司夭折性的。哪种财务管控模式能提高集团公司的整体效益,适合公司的发展,就说明这种管控模式是健康的。
集团公司财务管控也比单体公司的财务管控更为复杂,其特征为:
(一)财务管控多元化
企业集团财务管理的对象主要是子公司或其成员企业。由于不同成员企业有着的不同的产业背景,因此,形成了多元化的产业格局。集团公司财务管控集管物与管人、战略管理与战术管理、财务运行与会计信息报告、财务管理与经营管理于一体,形成一个多元化的立体管控格局。
(二)财务管控战略化
集团公司的财务控制采用直接控制与间接控制相结合的方式,控制者通过公司战略方式的选择,对受控者进行意识教育,含有对其生产经营的直接性控制,对管理者和员工的控制及通过管理者控制子公司日常业务的间接控制,强化集团财务优势。
(三)财务管控层次化
集团公司总部作为管理行为的心脏,考虑管控的层次不同、财务权限不同、财务管控内容不同、财务管控范围不同,以及各公司分别受不同的政策影响和环境约束,出现集团公司财务管控管理的层次分布。可以说,集团公司在树立管控模式时,应坚持企业主导控制地位,将不同产业群、地区划分、组织层次设计凝结整合,合理设计管控模式的层次关系。
(四)财务管控标准化
集团公司以股权关系为基础,参与控股管控方式,搞活公司的资本管理和生产运营,增强防御能力,推动产品多样化,提供迎合市场的能力,坚持利益最大化的目标,促进整个集团公司作为一个职能科学、管控标准的有机整体,体现有序协调和科学运营的本质。
二、集团公司管控基本模式比较
伴随着集团公司管理体制的形成和发展,以及财务管控的特征,聚集了集团公司管理财务资源的复杂性和层次性,同样也为集团公司财务管控模式类型提供了居多的资源支持。大体上,按照我国集团公司不同的财务组织结构和管理框架,财务管控模式分为:集权型、分权型、集权与分权相结合型。
(一)“集权型”财务管控模式
采用这种集权模式,首先是大部分权利集中在集团本部。重大决策权全部集中到母公司,母公司对下属子公司及分公司统一调配并严格控制。下级部门和各子公司、分公司只有个别决策权利,大多是上级母公司决策的执行体,日常生产经营管理者,制定本公司短期财务规划的实施者。可以说, 集权型财务管控模式最主要的是上级集团公司对下级子公司集中控制为核心,是以上级集团公司和下级子公司间的责权关系、资本控制关系为基础, 体现以总部财务为中心对子公司财务行为的管理、 监督、修正、控制为手段而形成的一套集中分布型的财务管控圈。下级分公司、子公司的经营管理主体成为集团公司总部的派出机构,总部对其高级管理者实行的聘用制,结合业绩对其提拔和解聘。集权型管控模式流程如图1所示。
集权型财务管控模式优点: (1)有利于充分实现规模效应,降低行政管理附加成本。由集团最高管理层统一决策,财务决策权高度集中于总公司,集团公司的资源及生产经营由集团公司本部统一规划、统一管理,集团公司上级大多给下级公司发布经营计划指令,直接进入下级管理与风险监督管理。 (2)财务管理权限的集中,充分发挥财务调控职能,最大程度地展现公司集权型的资源优势,统一规划决策,规范生产经营,控制财务风险,发挥专家团队作用,降低周转资金占用,促进集团公司整体目标的贯彻。(3)可以进行有效的融资决策,集团的资产和信誉优势,使得财务政策统一,内部控制完善,财力信息共享。通过全面预算与全面风险管理途径,达到组织机制健全、决策结果准确、优化资源合理配置等效果。(4)防止集团企业发展扩张失控, 降低财务风险。调配集团资金,减少纳税成本,增强集团实力。
集权型财务管控模式缺点:
(1)管理权限高度集中集团本部,阻碍和抑制下级公司的经营权,不能从真正意义上体现创造性和前瞻性,严重影响下级子公司积极性与主动性的发挥,不符合“人本原则”。
(2)管理压力集中在集团公司本部,高层管理者不了解基层生产经营情况,不熟悉公司面临的困难情况,容易出现财务决策失误。
(3)信息传递时间过长,效率降低,容易延误决策时机。
由于管理层次简单,管理跨度大,而且这种财务控制模式主要适用于规模较小、母公司具有较强控制力的全资或控股子公司模式的集团企业,适用于业务关联度强的企业集团,亦即产业型企业集团。在我国,中小企业集团以及家族企业大多采取集权型的财务管控模式。例如中国石油、中国知名企业美菱集团类似于这种集权制的管理模式。
(二)“分权型”财务管控模式
分权模式,集团公司本部和下级分公司、子公司各自拥有财务管理决策权利,集团公司具有引导与监控的职能,只参与对下级子公司的重大财务行为的决策。下级分公司、子公司全面实施对日常财务管理权,掌控资本产出与融入,预算决算财务收支和成本费用情况,自主决定财务人员任用工作, 自主决定职工收入及奖金发放。工作业务上,鼓励各下级积极参与市场份额的竞争;在利润留成上, 下级各公司拥有对利润更大的所有权,以增强其实力。子公司只须将一些决策结果提交母公司备案, 直接执行日常公司管理权与监控权,发挥自主经营、自主决策和利益优先原则。分权型模式流程如图2所示。
分权型财务管控模式优点:
(1) 分散了集团公司管理风险,减轻集团公司的决策压力,鼓励下级单位积极参与竞争。
(2) 直接减少集团公司在利益分配上直接干预的不良效应,有利于充分调动下级单位的生产积极性。
(3) 子公司相对独立,子公司直接参与日常全面管理权与调配权,体现自主经营、自主决策和效益第一原则,有利于创造性的发挥,有利于分子公司应对市场变化,获得商业机会,增幅利润空间,拥有相对独立的决策执行权,决策效率高,避免决策失误风险几率的出现。
(4) 充分发挥下级分公司、子公司的独创性,有利于提高决策的效率和创造性,有利于提高决策的针对性,有利于提高企业适应环境快速变化的能力。
分权型财务管控模式缺点:
(1)难以体现集团管控的优势,集团总部难以统筹计划安排,不利于集团资源的优化配置。企业集团各成员在具体执行时,往往会片面的追求个体的财务目标而不顾及集团整体的利益。
(2)弱化集团公司财务调控功能,在整体利益与个体利益出现矛盾时,各自为战,互不相让,很容易掩盖子公司和分公司面临的管控风险和重大不良后果问题。
(3)集团公司资源支配与统筹受到制约,各集团公司间管控资源平衡受限,影响集团公司资产的合理利用效率,使企业集团整体实力和市场竞争力下降,影响规模经济效益的发挥。这是一种适合于各子公司间业务关联度较低、协同效益差,资本控制型企业集团及非核心业务子公司的财务管理模式, 主要适用于大型投融资型控股集团公司。
(三)“相融型”财务管控模式
相融型财务管控模式就是集权与分权相结合的财务控制模式,是一种兼容的模式。企业集团要寻找集权与分权的平衡,在不同的类型、时期、领域以及不同的人力资源条件上都各有侧重。在这种模式下,集团公司将集中权利与适度分权相结合, 发挥集权下的分权与分权上的集权自身补充作用, 调节各自自身积极性。在具体实施财务控制时只有将集权与分权结合起来,充分发挥其各自的优势,削弱其劣势,这样才能更好地实现效率与控制、 风险与机会的协调。恰如其分地掌握集权与分权的结合点,最大限度发挥财务调控职能,共同控制风险,共同促进生产经营,激发获利能力,保证资产的高效使用与配置。
“相融型”财务管控该模式优点:
(1)集团公司能发挥财务调控功能,降低集团公司管理风险,促成集团公司战略目标的完成。
(2)重大财务管理决策行为事项由集团公司和分公司、子公司共同做主,以市场为导向、以管理目标为中心,以企业的效益为己任,企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性和更高的效率。
(3)集团公司协调统一,充分调动所属下级公司的积极性,促进整个集团的可持续发展。
(4)“相融型”财务管控模式优越性是集权和分权各自优点的相互结合,降低了行政代理成本,促进了整个集团公司的做强做大。
“相融型”模式财务管控缺点:
主要表现为责权利的掌控度难以把握。过度放权,强调下级单位的自主经营权,就会失去控制;当然,过度集权,看重集团公司总部的管理和安排,就会失去核心竞争力。可以说,大型集团公司都想追求相对理想的管控模式,就必须把握财务管控的紧密型,选择适合公司财务的控制“度”, 激发增强集团实力的行为。我国公司管控中,绝大多数集团公司能准确执行好这个“度”,“相融型”模式也成为我国集团公司管控体系所需,成为当前国际上大公司管理体系的主流。
三、财务管控模式选择的现实影响因素
由于不同企业集团自身存在很大差别,因此, 没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式,只有合适的,才会是有效的。企业集团在进行管控模式选择时需要考虑的因素很多,归纳起来,主要有以下几个:
(一)企业的发展战略
谈到发展战略理论,我们一般遵循4种类型的战略,即稳定型、紧缩型、扩张型和混合型。战略服务于集团的发展,企业发展战略决定了企业的整个组织架构,为组织构架设置提供了依据。不同层次发展战略要取得相关的财务管控模式来支配与支持,实施稳定型适当放权,实施扩张型相对集权,实行紧缩型使用“相融型”财务控制模式等。
(二)企业集团发展阶段
企业集团的生命周期可分为初创期、成长期、 成熟期和衰退期。集团管控模式的设计应该反映企业集团不同发展阶段的差别,在集团创建初期, 特别是集团知名度较低时,从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发,应该多采用集权管控模式。随着产业发展和企业规模的扩大,业务范围的不断扩张,客观地说能够对子公司进行有效管理。集团内部各级管理者、成员企业之间的经营目标逆向选择的矛盾日渐显现,在成熟阶段则会倾向采取集权与分权相融的财务权力配置模式。
(三)企业集团的类型
考虑集团公司类型问题,管理者必须具备战略眼光和国际视野。集团公司的划分是在实现经济转型、社会跨越的基础上,在公司所处的环境下,推动公司工作,谋划公司工作。集团公司作为投资人对分公司、子公司进行控制,属于资本性集团类型, 绝大多数对控制权以集中方式采取相对集权的模式。集团各级单位以所处经营单元为核心,分次分层配置财务控制权,一般而言属于产权性集团类型,集团内部管理呈现纵横交错的状态,就采取集权模式,相反在多元化不相容业务的交易下,采取分权模式比较现实。
(四)企业集团的组织架构
财务控制模式的选择与集团内部组织结构直接互相关联。按照国家有关法规,公司章程和决议,必须有科学的组织构架,体现在治理结构和管理机构设置。集团公司一般组织结构大体有以下几种:集权型管理结构,控股、参股型管理结构,以及事业部结合型管理结构。
(五)子公司对母公司的重要与紧密程度
集团公司的紧密层确定,只要考虑与战略目标的关系,与直接控股权关系有影响。具有核心能力和发展战略的核心部分,关系到集团发展方向,应采取集权型管控模式,委派专人参与或监控下级子公司的决策权与管理权。对于那些对集团公司紧密度影响较小,甚至制约集团公司发展的子公司, 应采取集团实业分权管控模式,实行自主经营。
(六)企业家的领导风格
领导者是决策者,领导管理水平与风格是集团公司管理模式选择的关键。财务管控模式问题上, 作为财务管理者对财务数据要把握两点:始终考虑财务的风险意识,始终保持降低成本费用的观点。 公司高层管理者在作出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。
(七)集团公司自身的文化底蕴
每一个集团公司都有自己符合公司特色的文化理念,这种文化理念推动着公司的快速发展,激励和鞭策着员工保持对公司的热诚度,在任何时候、任何情况下,与公司共同承担危机感、紧迫感, 这就是文化的力量。文化影响财务管控模式的选择,财务管理工作和其他工作一样都必须反映集团的企业精神、价值取向。财务管理者及时用新理论、新知识、新思维武装自己,指导财务管控和监督工作,保持分析风险预警的意识,及时为管理高层提供风险的原因,预防措施和建议意见,帮助公司董事会、股东会作出正确决策。公司文化对企业一般管理者和职工的行为也有着很大束缚,员工职业规划、市场竞争环境、产品技术含量、公司发展规模、公司经营性质都是在文化的指引下对集团公司财务管控模式的影响因素,集团公司应根据自身情况酌情选择。
(八)集团公司生存环境制约影响
集团公司的宏观环境主要是国际法律环境、社会经济环境、政策扶持和自然环境,它是公司开始、 发展、成长、衰退的必要因素。内部环境主要是在内部控制的基础上,对组织构架、发展战略、财务核算、责权利分配的综合。2010年内部控制配套指引和基本规范的发布,对提升公司抗风险能力和可持续发展能力具有深远影响。事实说明,在我国经济快速膨胀的今天,财务管控尽管不是万能的管理,但公司没有管控体系是万万不可取的。一定时期的社会经济体制、财税政策、财政水平等环境因素都会对财务管控模式的选择产生不同程度的影响, 只有建立和实施科学的管理体系,加大公司治理, 才能为公司管理领域有所贡献。同时,社会信用是集团公司发展的基础。
智慧管控 第5篇
1 存在问题
制丝线排潮管理模式存在以下几点缺陷:
(1) 排潮系统的分散控制方式降低了制丝线自动化控制水平, 形成多岗位参与操作、手动与自动共存的设备运行状态, 成为制丝线的控制缺陷, 设备管理存在盲区。
(2) 虽然有管理手段介入, 但操作人员的执行存在偏差。
(3) 制丝车间位于城市居民居住区附近, 两班倒生产。由于制丝线每条生产线任务量不同, 导致各条线生产结束时间也不同, 设备有效运行时间不确定而无意义延长, 造成不必要的能源消耗和居民投诉。
(4) 各生产线仅控制所属本机排潮风机而与排潮站无关联。只要车间生产现场通电, 则东西排潮站同时开启, 未能根据实际需要单独运行。设备运行时间的延长加速设备的老化, 造成设备故障率居高不下, 设备运行成本增大、维修人员劳动强度增大。
(5) 中控网络监控未包含排潮站, 中控操作人员无法通过中控画面直接观察到排潮的运行状态, 需要操作、维修人员人工的方式查看排潮运行情况。
2 排潮集中管控系统设计
2.1 设计原理
查阅了设备排潮系统的结构、电路图纸, 在现场对设备排潮集中管控系统进行分析论证, 提出首先应建立各排潮站间联系, 改造排潮站控制箱和车间的所有生产线与排潮站的集中控制电路设计问题;其次对所有生产线关于排潮程序重新设计, 要求东西排潮站根据需求实现控制分离, 利用监控系统平台实现排潮设备的启停设计及运行时间的精确控制, 增加中控监控画面;最后建立中控系统联网, 实现自动控制。如图1所示。
2.2 控制架构示意图
图2是新的设备排潮集中管控系统构架示意图, 通过电缆和PLC, 将生产线与排潮站之间建立通讯。最终, 由梗线PLC控制东、西排潮总站的总排潮风机启停, 实现集中管理和控制。
2.3 PLC控制程序流程图
图3为程序控制流程图, 中控员设置排潮集中管控系统为远程状态之后, 排潮风机根据生产线的运行指令自动启动。生产线全部停止以后, 排潮风机延迟运行20分钟。
根据新的设备排潮集中管控系统构架示意图和PLC控制程序流程图设计思路, 编写新的PLC程序, 下载到本地PLC中并调试。针对排潮风机延时运行时间, 分别选用延时运行10分钟、20分钟、30分钟进行试验测试, 发现20分钟的延时运行时间可以确保排潮站和设备中无残留的水蒸汽, 避免出现排潮风机推迟关闭所造成的电能浪费, 有效的降低风机故障率, 延长设备使用寿命。
2.4 排潮站控制电路原理图
根据新的设备排潮集中管控系统构架示意图和PLC控制程序流程图设计思路, 设计新排潮控制电路, 如图4所示, 改造排潮站控制箱和车间的所有生产线与排潮站的集中控制电路。要求东西排潮站根据需求实现控制分离, 实现设备排潮自动控制;利用新监控系统平台实现排潮设备的启停设计及运行时间的精确控制。
2.5 实时监控画面
在原有的ifix工作界面上, 新增两个排潮站监控画面, 见图5, 便于中控操作人员对车间排潮系统进行集中启停操作, 精准控制设备排潮启停, 实现对制丝车间排潮系统集中管控;通过新增排潮站监控画面可以直接观察到各子站排潮风机的运行状态, 消除了多岗位参与操作、手动与自动共存的设备运行状态, 加快了问题反馈处理的速度, 提高了设备管理效率。通过中控员设置排潮集中管控系统为远程状态之后, 排潮风机根据生产线的运行指令自动启动, 不会出现排潮风机过早开启或推迟关闭所造成的电能浪费, 实现按需运行。
3 应用成果
通过本次对制丝线设备排潮集中管控系统的建立, 弥补了原监控系统的不足。实现了设备排潮自动控制;建立中控对设备排潮系统的监控画面, 提高自动化控制的水平;可以精准的控制排潮站启动和关闭, 每月节约电能约800度, 有效的避免附近小区因环境噪音而投诉;同时也降低风机故障率, 延长设备寿命, 节约了维修成本和维修人员劳动强度, 消除设备上管理的盲区, 提高自动化控制水平, 进一步完善企业三级能源集中管控体系, 对能源的研究与节能减排管理具有重要意义。
参考文献
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