企业集团财务管控问题

企业集团财务管控问题（精选12篇）

企业集团财务管控问题 第1篇

一、引言

近年来, 随着市场经济下企业间竞争的加剧, 企业的规模不断扩大, 企业集团成为市场经济下的重要经济主体, 对我国国民经济和社会的进步发展发挥着越来越重要的作用。企业集团一般规模较大, 实力雄厚, 具有较强的科技创新能力和强大的竞争优势, 推动我国企业向国际化方向发展, 也增强了我国企业的国际竞争力。

然而, 随着企业集团规模的不断扩大, 企业的管理经营能力却没有得到及时的提高, 尤其是企业集团的财务管控能力存在诸多问题, 财务体制不合理, 资金管理分散无序, 财务信息失真等问题屡见不鲜, 这一切严重制约着企业集团的正常发展。尤其在一些国有企业集团, 由于其形成过程带有一定的行政干预色彩, 财务管控问题更为突出。因此, 加强对企业集团财务管控的研究迫在眉睫, 势在必行。

二、企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控是指根据企业集团内部治理结构的要求和自身特点, 结合经济活动的特征, 在企业集团各种利益相关主体间对财务决策权、执行权和监督权进行科学、均衡的配置, 从而实现财务治理相关主体在财权与责任上的界定以及相互约束、相互制衡关系, 有效配置资源, 达到企业的总体财务战略目标。我国企业集团财务管控模式可分为三种, 即集权型, 分权型, 混合型。

(一) 集权型财务管控模式

集权型财务管控模式是指集团总部拥有对下属单位全部的经营决策权、财务决策权, 下属企业只需按照总部的安排进行生产经营、投融资、资产配置等活动, 总部对各个企业的活动进行严格控制。这种模式的优点是总部对资金、资产集中管理, 可以提高资本的使用效率, 优化资源合理配置;避免分子公司决策的失误, 降低财务风险。而缺点是分公司和子公司缺乏独立的财务管理权和经营权, 其财务活动必须要通过集团总部的审核批准, 不利于调动子公司的积极性与主动性;也抑制了子公司的灵活性与创造性, 导致经营机制呆板, 员工缺乏责任感, 有时会贻误经营机遇, 为公司带来损失 (陈瑾, 2012) 。

(二) 分权型财务管控模式

分权型财务管控模式是指分子公司拥有充分的财务决策和生产经营权, 集团总部仅通过分子公司提供的财务报表对其进行考核评价, 分子公司拥有充分的自主经营权。分权型财务管控模式可以充分调动子公司的积极性和创造性, 决策快捷, 易于捕捉商业机会, 增加创利机会 (邹纯格, 2012) ;有利于减轻母公司的决策压力, 减少母公司直接干预的负面效应。但是, 由此也容易导致资金、资产过度分散, 难以形成规模效应, 从而降低了资源的使用效率, 导致资源的过度浪费;各下属单位可能只考虑自身利益而忽视集团整体利益, 使集团整体利益难以保障, 影响战略目标的实现。

(三) 混合型财务管控模式

混合型财务管控模式介于集权型与分权型两种模式之间, 即总部保留对重大事项的决策权, 而分子公司有权结合自身实际的生产经营状况调整策略, 这是一种比较理想的管控模式。但要注意的是, 企业集团把握好一个“度”, 避免做到过度集权或者过度分权。混合型财务管控模式既可以发挥母公司的财务监控作用, 避免不必要的财务风险的发生, 又可以充分调动下属企业的积极性和创造性, 实现整体目标。

三、企业集团财务管控存在的问题

企业集团财务管控方面的问题可能因其自身条件的不同存在差异, 但从总体来看, 主要集中在以下四个方面:

(一) 财务治理结构不合理

许多企业集团没有形成完整的财务管控模式, 也没有较为合理的财务治理结构, 这样一来, 集团公司的子公司分公司各自为政, 追求局部利益“最大化” (韩俊娜, 2013) , 严重损害了公司的整体利益, 难以达到企业的整体利益最大化, 使得企业集团“集而不团”。相反, 另一部分企业集团则为了防止下属单位决策失误产生财务风险, 对分子公司实行严格控制, 在对分子公司情况了解不清的情况下妄下结论, 也容易导致其利益受损。

(二) 财务信息不准确

企业集团对其分子公司的考核大多仅限于从财务报告以及财务指标方面来展开的, 分、子公司的财务负责人和管理层, 从自身利益最大化的角度进行考虑, 往往为了粉饰财务报告, 对一些会计项目数据进行更改, 造成财务信息失真, 最终导致企业集团管理层错误决策;另一方面, 各分子公司相互独立, 不能够进行统一的会计核算, 加之没有较为全面的会计信息系统的支持, 也造成了其会计信息不能够进行对比分析, 集团总部不能对其进行实时监控, 会计信息难以实现共享等问题。

(三) 财务管理意识淡薄

一些财务管理人员不能及时将时间价值观念、风险管控观念、边际成本效应应用、机会成本分析等科学的财务管理观念应用到工作中, 影响了财务管理目标的实现。从资金管理的角度来看, 企业集团对资金的管理松散无序, 从而造成了资金难以在各个企业之间合理配置, 不能及时的调整余缺, 影响了资金的使用效率。分子公司的盲目投资, 也使得企业集团面临着一定的财务风险。各个分子公司独自进行对外筹资, 不仅面临着筹资渠道单一的问题, 也造成了筹资成本偏高, 资源浪费严重。

(四) 财务监控不力

由于企业集团母公司与子公司之间缺乏规范、有效的财务决策机构与监督机构, 造成企业集团财务控制制度不健全 (朱胜娇, 2014) , 财务决策得不到有效的执行, 财务监督管理方法落后, 财务监督人员素质不高等现象。与此同时, 更为突出的问题是企业集团总部制定的财务预算在执行的过程中缺乏相应的监督控制, 导致预算的偏差到不到有效的纠正, 问题层出不穷。虽然总部对母子公司的经营情况通过其报表进行考核, 但是不能做到对其过程的有效监控, 使得下属企业有很大的舞弊空间。

四、优化企业集团财务管控的建议

企业集团规模庞大, 组织结构相对比较复杂, 因此, 完善企业集团的财务管控是一项长期而艰巨的任务, 需要集团总部的重视, 也需要下属企业的积极配合。

(一) 选择适当的财务管控模式

对于财务管控模式的选择, 既要尊重有控制的分权这一原则, 也要结合企业战略定位的需要及自身的实际状况和发展阶段权衡利弊, 充分考虑企业内外部环境因素, 包括股权集中度、集团规模及母公司经营者风格等, 根据企业集团的发展战略及总公司与子公司之间的疏密程度进行动态调整, 从而有针对性进行财务控制。廖兴黎 (2013) 认为比较理想的管控模式是把握集权, 适度分权。另外, 还要做到会计核算与财务管理的分离, 会计核算负责日常财务活动的确认, 计量, 核算与报表生成, 而财务管理工作负责资金的收支、筹资与投资、资本运作等活动, 做到两条线并行。

(二) 加强全面预算的管理

实行集团全面预算管理, 由集团制定预算项目和预算编制流程, 下属企业统一执行。由集团编制总预算, 然后分解下达至下属各成员公司, 下属各成员公司依照集团预算, 再进一步细分。集团总部应在董事会下设立预算管理委员会, 负责预算的编制、执行、监督、考核等工作。预算编制过程要做到“上-下-上”的模式, 即总部首先根据往年的情况和今年的总体情况编制预算的大体框架, 然后下达各个分子公司进行讨论, 各下属单位结合自身实际进行反馈到总部, 总部调整后形成最终方案。预算执行过程要加强监督控制, 对不当的地方及时调整处理, 期末重视对预算执行情况的考核。

(三) 强化资金集中管理

王文娟 (2010) 提出在集团总部设立资金结算中心, 对下属单位的资金进行统一结算, 统一调配, 统筹安排。这样一来, 可以把部分子公司的闲置资金安排到资金紧张的子公司, 从而有效提高了资金的使用效率, 优化了资源的合理配置。从融资的角度来看, 各分子公司上报自己的资金需求到结算中心, 由结算中心统一进行融资活动, 可以增强与银行的谈判的筹码, 提高自身信誉额度, 在获得更多资金的同时, 也减少了筹资的成本, 节约了企业资源。另外, 企业财务人员要不断提升自身技能, 更新财务管理观念, 不断学习, 创新财务管理模式。

(四) 加快财务信息系统建设

加快信息化建设, 建立统一财务管理体系, 打造财务信息资源共享平台。财务信息系统的构建, 对整个企业集团的财务管理起着至关重要的作用。要充分利用现代计算机网络和财务软件, 实现集团总部与各个分子公司的对接, 从而实现财务管理信息的一体化, 总部随时的了解下属单位的经营情况和资金运行情况, 实现对下属单位的有效监督, 及时发现其存在的问题予以纠正, 防止下属单位舞弊, 也可以对下属单位的请求进行及时的处理。各个分子公司则可以通过财务信息平台了解其他单位的情况, 实现财务信息的共享, 相互借鉴, 优化自身的管理方式。

(五) 完善内部控制体系和考核激励机制

企业集团必须建立一个健全、完善的内部审计制度, 形成一个自上而下的监督制约机制, 以保证财务控制体系的完整。完善内部控制, 就要努力做好宣传工作, 提高各个单位参与的积极性, 做到全员参与;同时还要制定完善相应的规章制度, 细化内部控制细则, 做好通报工作, 对违反规章的行为责任人及时追究责任, 防止一人独揽大权、挪用公款、财务信息失真等不良行为的发生, 杜绝下属单位的违章现象。完善激励考核机制, 集团总部制定对下属单位的考核指标后, 各下属单位要对指标进一步细化, 落实到各部门, 各个内部人员, 对于达到年度考核目标的人员采取积极的奖励措施, 可以是物质方面也可以是职务晋升方面;对于不能完成考核目标的人应及时要求其进行反思, 查找原因。

五、结束语

集团财务管控能力 第2篇

财务管控结构决定财务管控能力，在母子公司财务管控中，其管控结构由管控主体、管控目标、管控客体、管控方式和管控环境组成。

财务管控主体

对于财务管控主体的理解必须从财务二重性的权力角度出发,即要紧紧把握住财权这个核心。其一,财务管控主体是指谁参与财务管控,而要参与财务管控,就必须拥有一定的财权(表现为财务治理权)。因此,财务管控主体可简单定义为:拥有相应财权并参与财务管控的自然人与法人。其二,财务管控主要是对权力的处理,其核心是配置财权,这样,财务管控主体就可定义为:拥有财权并参与配置财权的自然人与法人。

企业集团财务管控主体的显著特征是一员中心下的多层级复合结构。

财务控目标

财务管控的目标不是单一的，特别是企业集团，我们可构建如下的财务管理目标体系：

第一层次目标，即企业价值最大化与所有者财富最大化

第二层次目标，提高公司的偿债能力、盈利能力、营运能力，并以相应的财务比率作为衡量的标准。

这既能对经理层的经营行为做出约束，又便于财务管理目标在实践中具有现实的可操作性。

集团财务管控目标的显著特征是成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上具有统合性。

财务管控客体

对于财务管控客体,我们首先必须避免将财务管控客体与财务管控主体控制对象或权力分配对象混为一谈。财务管控客体应该是整个企业财务管控要处理的核心要素,只有这样,我们才能通过对财务管控客体的研究来明确实践中的工作重点。

基于此，我们认为财务管控的客体是资金或价值范畴。集团财务管控客体的特点是资金运动涉及到多个理财主体及不同层面和广泛的财务活动领域。

财务管控方式

企业集团实施财务控制的主要方式有：

健全财务制度

全面预算

对现金进行有效的控制

对企业的资产和负债的控制

财务风险的控制

强化内部审计监督制度

其中，最常用也是最重要的财务管控方式是全面预算，集团的全面预算与单一法人制企业无本质区别，只是在预算结构及运作的复杂程度上大得多，

五、财务管控环境

集团的财务管控环境主要是为集团市场的进入投资的组合、转移与退出创造好的金融环境提供财务资源支持，和单一法人相比，企业集团实力雄厚，信用度较好，拥有比较广泛而畅通的融投资通道，可以利用的融投资手段多种多样，并且可以高效利用。

八大功能支撑财务管控能力

集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八种：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控、收益管控。下面将用图文结合的方式对这八种管控功能配置的内容详细介绍。

一、规范管控

二、融资管控

三、投资管控

四、资产管控

资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权。

五、资本运营管控

集团总部行使集团资本变动及资本经营活动的全权。

六、资金管控

集团公司总部实行集团内部资金集中统一管理，把分散的资金集中起来，降低资金持有水平，从而保证集团重点项目的资金需要。

七、费用管控

集团公司的费用管控主要有两块：一是通过预算考核对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理;二是统一对外缴纳和管理下属单位所计提的各项税金。

八、收益管控

收益管控的基本原则是下属公司的可分配利润除了一定比例的利润留成之外应该由集团公司统一支配调度。

对于全资和非全资的下属公司，其收益管控有所不同：

财务管控能力的基本构成要素

集团企业财务管控模式初探 第3篇

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

集团财务管控问题探讨 第4篇

因此, 对于传统财务管理控制必须给予重新定义, 必须是基于委托—代理理论, 以企业价值大化为前提。

1. 现有的财务管控模式

集团对子公司的管控, 按照集权、分权的不同, 可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控, 是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 财务管控的目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。

2. 选择的原则

集团选择什么样的管控模式, 取决于集团自身的内外部环境, 自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下:

2.1 企业发展阶段

当企业组建初始阶段, 母子公司面临风险较大, 为了使有限资源的利用最大化, 整合企业的综合实力, 以提高整体竞争力, 一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后, 则逐渐倾向于分权管理。

2.2 战略定位

战略是企业发展的总体筹划。因此, 管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如, 在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关, 而对日常运营方面的权力可以适当分离;在混合战略下, 要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下, 对于集权要求比较高;在多元化发展战略下则分权要求就比较高。

2.3 总部的职能定位

通常, 集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面, 这是管控模式的关键要素。

2.4 产业特点

成员企业的资源相关性较高, 内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些, 这有利于企业集团提高市场的竞争能力;反之, 如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品, 企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。

2.5 集团的管理能力

不同的企业, 表现出来的管理水平不同;同一个企业在不同的发展时期, 所要求的管理水平也不同。通常来说, 企业在发展初期, 比较适合采用集权的管控模式, 能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段, 企业已经形成了较为完整的制度体系, 则可较多地分权。

2.6 信息化水平

在激烈的市场竞争环境下, 信息对一个企业来说尤为重要, 关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言, 信息是科学决策的基础, 是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进, 既有助于分权, 也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说, 信息化更加利于总部的集权管控。

2.7 文化特点

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用, 从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业, 这些企业在长期的经营管理中, 有可能会形成相对固定的文化氛围, 这种情况下, 由于文化上的差异, 集权管理的效率将大大降低, 甚至有可能出现管理失效的情形。因此, 企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。

3. 集团财务管控核心的选择

3.1 企业架构控制

企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面:一是法人的治理结构问题, 涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系, 二是管理部门设置及其关系。

3.2 授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时, 必须经过授权批准以便进行控制, 授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。

3.3 会计系统控制

会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规, 制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 实行会计人员岗位责任制, 建立严密的会计控制系统。

3.4 全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

3.5 内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式, 它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构, 在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性, 应独立于其他经营管理部门, 应直接受董事会或下属的审计委员会领导。

财务信息化与集团财务管控 第5篇

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

浅议如何加强企业集团财务管控 第6篇

【关键词】集团财务管控；问题分析；措施

企业集团由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过股权持有控制各子公司，使其具体的经营管理符合整个企业集团发展的战略目标，最终促进企业集团经济效益的增长。集团公司对子公司资产、资金、预算等各方面进行财务监督管理，同时创建效果显著的财务管理控制体系，来实施集团财务管控。

一、集团财务管控不到位，易出现问题分析

1.集团财务核算体系不统一，财务数据分析缺乏可比性，不能有效防范财务和内控风险。

集团财务核算方式不统一，会计政策不统一，再加上各地财务人员素质良萎不齐，凭各自的认识进行帐务处理。导致集团财务分析可能不准确，而且数据分析也缺乏横向可比性。这样就难以给经营管理提供有效的财务支持。

因核算体系不统一，帐务设置混乱，可能掩盖各分子公司营私舞弊导致会计信息的错误，导致财务和内控风险的产生。

2.集团财务管理权力过度分散，加大资金管理难度，造成浪费。

集团财务管理权力过度分散，导致企业集团资金未能集中管理，集团资金未能统一调配使用，未能将企业集团的资金发挥最大效用。

各子公司账上闲置少量资金，无法发挥效用，但如果资金集中后，金额可能较大，则集团公司就可以统一安排投资活动，为企业创造效益；集团资金集中后，整个集团的资金规模加大，那么在整个筹资活动中具有更大的优势，从而降低生产经营的融资成本。

3.集团财务监管不到位，过多强调事后审核控制，缺乏事前、事中控制。

集团财务监督不到位，目前很多企业非常重视费用报销环节的财务审核以及事后的财务分析，忽略了事前、事中控制；事实上，经济业务发生后，财务监督分析发现问题是有限的，而且有些问题发现后，因经济损失已经造成，只能是在以后进行改进。所以我们应加强事前、事中控制。首先应加强对分公司财务人员的监管力度，如果子公司财务人员非集团公司财务直接管理，财务人员的薪酬及绩效考核均由各子公司进行，这样子公司财务人员在财务审核过程中监督力度将受到很大的局限；我们还应施行一系列的财务监管的措施，加强财务在事前、事中的监督管理职能。

二、集团财务管控的主要措施

毫无疑问，集团化财务管控能提升整个集团企业财务管理的水平。首先，财务核算的统一，减少了集团内部信息不对称的程度，为财务分析决策提供了依据。其次，财务资金的集中化管理，可以降低企业的经营成本与资金风险。具体可从以下几个方面采取措施：

1.集团内部全面进行信息化建设，为现代财务管理的实施搭建可行的平台。

（1）必备信息系统部份：在集团共享平台上搭建ERP系统、财务软件除常规配置总帐、供应链、应收应付、固定资产、生产成本等常规模块，需购置预算、费用报销模块；如有网销业务应购置相关软件，可自动下载订单和推送销售数据至财务软件系统处理。

（2）整个集团的财务核算均在同一个信息共享平台上进行处理，通过信息平台，集团财务信息可实现数据共享。

2.企业集团财务管控的核心需抓住资金流，防范资金风险；通过资金的集中管理，合理配置资源，加速集团内部资金周转，提高资金利用率。

（1）各分子公司资金管理实行“收支两条线”原则，各分公司的帐户开设及使用进行统一管理，货款收取帐户与费用支出帐户严格分开。

（2）企业集团可通过设置财务公司或开设集团帐户对各分子公司货款资金进行统一管理，分子对货款资金帐户没有支付权限，集团公司每日在工作结束前的某个时点，将所有分子公司货款帐户上资金划入集团公司帐户，资金集中管理以便在集团公司内部使用效率、效益最大化。

（3）集团公司内部设置资金共享结算中心，负责整个集团公司资金筹措及集团内部资金往来的拨付。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外应充分考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排长短期借款的结构，最大限度减少资金占用和资金成本；结算中心同时应严密监控各子公司资金流入及流出情况，了解成员企业资金存量及流量，随时掌握其生产经营情况，防范经营风险，同时可对支付行为进行有效监督，保证资金使用的安全性、规范性、有效性。

3.统一集团内部的财务核算方式，保持口径一致，保证财务指标分析数据的准确性，为生产经营提供更准确的财务支持。

集团内应制定统一的科学的财务管理制度，例如首先财务核算会计科目应统一、其次会计政策应统一，分析报表格式应统一，这样可以保证集团内数据统计的准确性、分析的可比性。在这样的基础上进行相关财务指标的分析才可能为生产经营的改善形成助力。

4.实施全面的预算管理，加强对分子公司成本费用支出过程（事中）控制，保证集团企业生产经营有序进行，实现利润最大化。

（1）首先根据集团公司测算目标利润科学地编制全面预算，如销售、采购、费用、成本、现金收支、利润等预算，使企业生产经营能在预算目标的引导下科学进行；各子公司根据集团公司的预算目标分解进行预算编制，预算数据经财务、业务部门共同认可后，方可执行；整个企业集团形成完整的预算体系。

（2）预算编制通过预算模块完成，同时启用费用报销模块，超过预算费用，将无法进行资金支付，同时也无法在网上实施费用报销。这样各分子公司资金拨付、费用支付就可以由系统控制严格按预算进度执行，避免人为因素使预算偏差过大。

（3）预算如果有变动，可在系统内发起变更，但必需通过设定的审批流程批准后方可变更执行，这样也利于我们预算的执行。让财务管理从单纯的强调事后控制变成事前、事中控制。

（4）同时我们可以即时对预算执行差异进行分析，找到原因，更有利于加强生产经营管理，降低成本费用，实现利润最大化。

5.设计合理的财务报告制度和绩效指标考核体系

（1）在集团总部设置报表共享中心，该中心负责利用信息系统在月末统一对集团内部各帐套出具报表，保证报表数据的准确性、及时性。

（2）根据对各分子公司的管理需求，设计一套完成报告体系，要求 各成员子公司都要按月向集团财务总部报送资产清查的相关报告。同时在各子公司实物仓库安装监控系统，集团公司可远程监控实物资产的情况。

（3）设置一系列的风险预警指标，主要防范税务及内控风险；比如各子公司每月、季、年毛利率、费用率、利润率变动并同时与以前年度相关指标进行差异分析；或者对各分子公司的应收帐款进行帐龄和同期对比分析，分析欠款是否存在异常，从而判断各分子公司生产经营是否出现异常，对于异常情况及时采取措施进行处理，保证生产经营的正常开展；又比如我们可以对增值税实际税赋进行测算，随时掌握增值税实际缴纳差异，我们可以将各年度的各项税赋指标列示对比， 分析税赋差异原因，做到心中有数，各分子公司将税赋指标控制在正常范围内，避免异常变动，引起不必要的税务风险。

（4）集团公司应建立与实际情况相匹配的绩效指标考核体系，评价子公司经营者的业绩及绩效考核，促进经营者的管理主动性、积极性，使企业利润最大化。

6.分公司财务人员的管理及任命应由集团公司统一管理。

分公司财务人员应采取集团公司直接委派制，并且应定期在不同子公司间进行轮岗；以保证财务人员工作的独立性，更有效保证财务信息的真实性。

同时，我们应在集团内部开展财务人员的统一培训，采取长期与短期相结合、定期与不定期相结合等方式，为公司造就一支专业理论知识扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。更有效地保证财务数据的准确性。

7.充分发挥内部审计部门的职能，加强集团财务管控。

集团财务管控的的一个重要措施就是设立独立的内审部门，对各分子公司定期或不定期地进行内部审计。内部审计人员应对各子公司的内控风险进行揭示，对集团公司内控有效性进行正确评价。

总之，集团财务管控在企业经营管理中起着非常重要的作用。它可以促进集团企业管理有序开展，管理效率提高，降低企业经营成本、加大企业利润，有力促进集团企业的良性发展，使企业集团能够健康、持续地成长。

参考文献：

[1] 李敏. 以财务信息化管理技术为基础提高企业财务管理能力[J]. 中国外资. 2013（13） .

建筑施工企业财务管控问题探析 第7篇

一、建筑施工企业工程项目财务管理存在的问题

(一) 工程物质管理较为混乱

建筑施工企业所需要的物资众多, 且多属于价值不高、品种多样的物资, 物资在实际使用过程中处于高度的流动性状态, 建筑施工企业的物资管理呈现出“乱、散、杂”的局面。在建筑施工企业的内部管理中, 其主要关注于建筑项目的具体工作质量, 对于工程物资管理还处于重视不足、方法落后的状态。工程物资的管理不科学、管理效果和水平不佳, 造成物质的无效流动和过度储存。特别是在项目工期较紧的情况下, 往往为了按期完工而出现了一些超计划采购的情况, 导致物资采购成本的上升。有的项目物资供应和需求之间相互脱节, 影响了项目的正常用料, 额外增加了企业的停工损失。

(二) 成本管理不完善

目前, 建筑施工企业的成本管理方法较为简单, 只是局限于进行日常的成本核算, 并没有对工程成本进行动态的管理, 特别是在成本降低和成本控制方面还缺乏必要的手段, 导致在实际成本管理的过程中, 建筑施工企业往往各自为政, 并没有结合具体的工程项目实施情况进行相应的成本控制方法的制定和落实。或者虽然进行了相应的成本控制制度的建立, 但由于控制手段落后, 在具体的成本控制实践过程中, 运用效果不佳。其次, 成本管理的主体责任落实不够, 相应的考核机制不够完善, 成本管理制度流于形式。例如, 在主体施工期间, 因质量问题造成返工和巨大经济损失, 材料采购部门往往拒绝材料质量问题, 技术部门往往拒绝技术问题, 施工部门往往拒绝操作问题, 由于施工工程有很多是隐蔽工程, 无法准确界定责任归属, 最后往往也不了了之。再次, 项目管理过程不够严格, 建筑施工企业的成本管理涉及到各个部门的各个项目部, 需要和部门管理、个人绩效管理相互结合, 通过相应的协调和控制作用, 才能确保部门之间和个人之间的项目配合, 进而推动建筑施工企业成本管理的有效开展。目前, 部分兼职施工企业的项目管理和成本核算管理部门相互脱节, 工程项目管理更为注重项目的进度, 而忽视了成本的控制, 在确保项目进度的前提下, 盲目地赶工期、要进度, 造成工程成本的额外增加, 导致成本激增, 效益下滑。而会计部门的成本核算工作多属于事后管理, 在成本管理的过程中, 对有问题的数据往往无法进行有效控制, 因为成本已经发生, 虽然会计部门具有一定的建议权, 但在相关部门无法协调的情况下, 这种成本控制的建议往往也流于形式, 无法有效的落实到实际工作中去。

(三) 内部会计控制运行中存在不足

首先, 在实际工作中, 建筑施工企业往往更多的重视工程质量的控制, 在人才招聘过程中, 主要是对施工监理方面的人才招聘, 而忽视了相应的会计人员招聘, 企业缺乏必要的财务管理人才, 很多建筑施工企业没有进行独立的审计部门设置, 导致建筑施工企业的内部会计控制运行情况无法有效评估和监督。甚至有些规模较小的建筑施工企业没有进行独立的会计部门的设置, 进而影响了单位财务工作的开展, 更无法有效的进行内部会计控制的建立健全。其次, 建筑施工企业需要的资金量大, 而其对具体的资金内部控制管理不严, 很多建筑施工企业在资金缺乏时都是进行临时性的筹集, 并没有专门的预算或者计划, 缺乏资金的有效调剂和控制。同时, 建筑施工企业对风险管理控制开展不足, 缺乏一套完整的财务预警系统, 对会计工作中的风险控制较为薄弱。

二、加强建筑施工企业工程项目财务管理的思考

(一) 加强物资核算与管理

首先, 加强物资的定额管理和计划管理工作, 通过计划管理控制物资的采购和领用, 最大限度的减少物资库存。同时, 加强物资的科学采购, 降低物资的储备成本, 加强物资的内部调剂的使用, 防止物资的浪费。在物资定额管理方面, 对于项目实施过程中的具体物资用量进行定额管理, 在定额范围内按照规范的收发程序办理, 超过定额范围的应经过一定的审批手续后才能进行办理, 对于超支的部分应进行原因查找, 并确定责任人进行相应的处罚。对于节约部分应进行具体的分析, 在在确保工程质量的前提下, 对于节约部分应给予一定的奖励, 但不能以牺牲工程质量而片面的降低工程质量。其次, 要进行物资的全员管理, 特别是施工现场的边角余料、下脚料、配件等物资杂乱, 应注重回收管理, 以提高工程物质的使用率, 减少物资的跑、冒、滴、漏现象。再次, 进行物资采购的公开招标管理, 全面降低采购成本, 并进行电子文档管理, 动态的对工程物资的采购情况进行控制和管理, 进而最大限度的降低建筑企业工程的物资成本。

(二) 加强成本管理

首先, 建立多级的项目管理中心, 针对建筑施工企业项目管理部门较多、项目外地施工等特点, 应在企业的内部建立多级项目管理中心, 在项目实施早期, 让企业内部各个部门参与其中, 通过管理层次的逐步减少最大限度的进行直接管理, 减少层级之间过多而带来的管理费用增加、管理效力降低的问题。其次, 加强项目的过程管理, 施工企业的项目管理始终处于动态管理过程中, 因此, 需要进行相应的动态管理工作的实施, 通过建立成本管理的动态计算和动态控制制度, 不断的强化内部管理部门之间的相互协调, 强化成本控制的预算管理, 让预算管理具体应用到项目的实施过程中去, 解决事后成本无法有效控制的难题, 和实际的成本执行情况进行相应的对比分析, 并对成本计算的超支或者成本节约情况的原因进行及时的分析, 并对成本预算信息进行对比, 及时发现成本预算的偏离, 进而防止可能出现的成本失控问题。在进行预算管理的过程中, 还需要根据项目实施的变化情况进行相应的成本预算资料的调整, 确保成本预算和成本执行的相互一致性。

(三) 构筑严密的企业内部会计控制体系

首先, 要提高财务人员的配置, 实现关键会计岗位的人员分离, 提高内部会计控制的效果。进行财务控制的人员分离, 对于建筑施工企业的各项经营活动中所发生的授权、签发、核准、执行和记录五个主要程序进行人员分离, 减少内部舞弊发生的可能性。其次, 要强化会计机构管理, 对于规模较大的不仅应建立健全内部会计机构, 还应该设立专门的审计机构, 提高财务部门之间的相互监督和管理效果。对于规模较小的建筑施工企业, 可以和会计事务所进行战略联系, 让其参与到企业的内部会计控制管理活动中来, 增加出具管理建议书的形式来对单位内部控制进行评价, 并提出改进意见。再次, 要完善建筑施工企业的内部资金管理, 强化资金的科学调度管理, 严格资金的审批管理, 防止资金管理失控带来的筹资困难以及资金成本过高问题, 提高企业资金管理的运营效率。

参考文献

[1]肖利辉.关于建筑企业内部会计管理制度的探讨[J].现代商业, 2014 (11) .

[2]张桂玲.建筑施工企业工程项目成本管理相关问题的分析与对策[J].财经界 (学术版) , 2014 (04) .

企业集团财务管控问题 第8篇

财务管理标准化的含义是对集团企业中反复出现的工作程序、业务职责以及管理制度等与集团财务管理有关的活动实行统一的标准化管控。而这个标准就是指集团自身制定的用来组织财务活动或者处理财务关系有关事项的准则。

二、推动集团财务核算标准化的意义

企业集团的顺利发展需要以严格的集中财务管控作为保障, 而财务核算标准化已经成为了实现集中财务管控的重要基础。因此推动集团财务管控中的核算标准化的实现对于整个企业集团的发展都具有极大的积极作用。企业的扩张, 必然带来企业层次的增加, 同时由于企业文化的差异, 所属分子公司在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和惯性。如果公司财务管理职能分散, 下属单位往往各自为政, 追求各自的财务目标, 导致决策的次优化, 资源在下属单位之间调动困难, 不能优化配置, 造成资源配置上的重复浪费, 总部监控不力将导致下属单位出现内部人控制现象, 从而严重损害集团公司的利益。

作为集团集中财务管控的重要基础, 财务核算标准化属于新经济时期集团财务管控方式的一种, 它具有一定的时代性和先进性。标准化的财务核算管控能够使各集团成员资金状况透明化, 促进集团各子公司内部形成高度的信息对称, 加强总公司对下属子公司的会计信息的了解与监管。更重要的是, 财务核算标准化还有助于提高集团整体资源的利用率。集团总部决策层对于财务的集中标准化管理能够有效保障集团资源配置的合理性, 在将集团内部资本市场的功能发挥到最大的同时, 更能够有助于发挥内源融资的优势, 全面提高企业的高效性和内部投资效率。因此, 不论是对于新型集团企业或是传统企业集团而言, 促进企业内部财务核算标准化的实现都有利于集团的长足发展。

三、加强财务核算标准化的措施

(一) 统一财务管理制度

无规矩不成方圆, 为实现集团进行集中的财务管控, 规范集团下属分公司经营行为, 集团总部应当建立适当统一的财务管理制度。完整的财务管理制度应该是以相应的法律规则为基础, 如《会计法》、《企业内部控制基本规范》等规章制度应该成为各集团建立统一财务管理制度的基础。并且在此基础之上形成完善、持续的财务风险管理体系, 以达成集团下属分公司形成权责分明、相互制约的良好氛围。同时, 集团总部在构建统一的财务管理制度时, 还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况, 以形成合理的财务管理基本制度。对下属分公司形成统一的会计机构和会计人员管理、会计核算与会计监督基础工作管理、资金管理、子公司财务管理等具体财务管理具体制度。并且财务管理制度体系适用于整个集团公司, 要根据统一管理、分级负责的要求, 明确财务管理体系中各层级、各岗位的职责和权限, 进行恰当的财务审批权限安排, 特别是完善对子公司的财务审批制度:全资子公司完全参照集团公司财务制度执行;控股子公司制定出与集团公司财务制度相一致的内部财务制度;参股公司要求制定出在重大财务政策上与集团公司财务制度相一致的内部财务制度。

(二) 统一的会计政策、核算科目及方法

整体制度的实现需要以具体政策方法作为基础条件, 因此集团公司需要从实际出发, 制定出统一的财务业务实施政策。首先从集团内部管理出发, 集团应当对内制定统一的会计政策及估计, 组织编制财务核算手册, 以实现合并范围内统一的核算口径及方法、统一的财务处理工作程序, 以求将管理细节落实到位。并逐步实现会计核算与业务部门对接的标准化, 强化财务对业务的监控职能。只有基础信息准确、可比, 才能更好的规避和防范财务风险, 全面、及时、准确提供财务信息, 为决策及时提供准确的企业经营状况信息。

(三) 统一财务信息系统

作为结构分明的集团而言, 财务管控也需要有构造分明的财务关系信息系统。财务管控作为企业业务经营的映射结果而言本身就是一个性质较为明确的信息中心, 而企业所有的经济事项最终也都会归回财务管控之上, 所以实现集团的财务管控需要集团所有相关部门协同合作。由集团公司组织配置统一的财务信息系统, 实现数据共享和统一操作:通过统一设定明细的会计科目、报表体系等, 提高工作效率, 降低整体财务运行成本;通过对财务信息系统的统一管理, 可以采用权限分配、定期数据备份、统一系统维护等措施保障财务数据安全;通过信息化系统的搭建, 实现对下级账簿的实时监控与远程审计, 差错及时自动预警, 规范账簿数据;实现内部公司间的账簿协同, 方便内部往来对账, 便于集团公司层面合并报表制作, 提高工作效率。

四、结语

综上所述, 集团财务管控中的财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理, 更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进, 不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展, 更是整个中国企业集团发展的重要方式。

参考文献

[1]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界 (学术版) , 2015, 04:151+178.

DT集团财务管控问题及原因分析 第9篇

一、财务管控模式问题

DT集团采用集权管理模式,集权虽然有利于实现资源共享,降低资金成本,但也使各个子公司的积极性受挫,造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式,下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高,积极性较差,导致管理人员责任感差,调动性大。如果集团高层人员进行调动,对下属公司进一步发展有很大影响。同时,由于公司总部高高在上,凌驾于分子公司之上,脱离了生产现场,导致得到的信息失真、失效和不全面,而这些都会损害决策的准确性。

DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式,使公司迅速发展并进一步壮大,取得了良好的成效。可是,随着集团的规模越来越大,发展越来越快,DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡,但与之相随的管控模式却没有发生变化,这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构,依旧要向上级汇报工作,没有任何的决策权、发言权和自主权。DT集团原来的管控模式,强化了母公司对分子公司的管理,高度掌控了分子公司的运营和计划,虽然在一定程度上简化了管理过程,但却也打击了下属公司的经营积极性,使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降,大大限制了其良性的竞争和发展。

DT集团的集权化管理模式,使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理,进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权,发现问题后,各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题,也需要逐级地向本系统上级反映,等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题,则该问题不能向更高层级进行反映,这种意见分歧往往没有明确的解决方法,只能由意见双方内部再行沟通协商,而这种沟通协调成本高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置,要么沟通协调,最终造成财务管控问题,与最佳处理时机擦肩而过,进而增加了集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸,它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界,这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响,还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司,DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题,根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度,而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理,这种做法不仅会减少原有企业的灵活性,而且还会增加改革和协调结构的成本。

二、财务管控组织问题

因为对分支机构和子公司的定位不合理,没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利,同时各部门之间所承担的职责没有明确划分,甚至有些部门的管控出现重复和空档,从而导致工作发生重叠,部门之间负责边界不明确,监督机制成摆设,一旦公司出现问题,大家互相推卸责任,没有人对事件负责,特有的三会四权最终并没有达到预期效果,高度集权管理模式继续沿用,所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。

在财务管控过程中,DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰,而因为集权化的要求,又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位,集团内并没有明细各管理层级的权责,集团整体的战略长远目标不清晰,甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象:一方面,生产经营职能由集团整体裁定,它集决策、控制和经营管理于一身,并同时启用战略管理和运营管理,主要协调日常事务和平衡工作,这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱;另一方面,集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预,束缚了下属公司自主开展经营,各子公司自我管理的能力被限制,正是因为这种管理过于细则化,加剧了集团内部各职能部门的官僚主义。由于这些问题,各子公司对于经营责任并不关注,造成集团内部忙于应付大量的日常事务和平衡工作的错误循环。

三、财务管控制度问题

公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷:一是整个集团的内部控制不够完善,表面看上去制度并没有什么问题,但是实施起来对关键内控点有缺失。内控制度是全方位的,它涉及集团的各个方面、各个部门,在设计时需考虑周全,不能遗漏任何一点。在实际中,集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处,没有体现财务监督控制的重要作用,甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系,集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述,奖罚不明确,从而使相关财务执行人员对业务不上心,无法实现预期的经营目标。三是没有设置审计部门。审计部门是独立存在于财务部门的监管机构,它的独立性特点可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况,而审计部门的缺失,使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。

DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度,不过很大一部分只在母公司进行了实施,对子公司并没有客观的指导作用,使得子公司决策不一致,意见难以统一。整体来看,DT集团当下尽管有着 《会计核算管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》一系列的财务管控制度,但根据实际情况看,有一些财务管控制度如资金和应收款管理等,主要考虑的是母公司的财务情况,对下属公司考虑甚少,这也使得财务管控制度适应性和可操作性不强。而有些分子公司由于发展特点和所处阶段,需要制定符合自身条件的财务管控制度,这就很难在集团层面形成科学的、集中的财务管控制度体系。

在预算管理方面,集团财管中心并未将预算管理控制落实,而仅仅停留在数字的编制上,集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识,预算编制与财务管控的协同效果并不明显。资金的整体管理太过分散,集团财管中心与各子公司财务难以制衡。

在资金管理方面,集团并没有将资金管理的权力下放,导致各部门和人员难有相应的责任意识,严重影响集团资金运作,没有科学地协调集团的资金,造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题,使问题滞后,迟迟难以解决,造成了很严重的后果。

四、财务管控评价问题

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标,并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重,随意改变,难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况,都是比较简单的指标。其评价机制不够健全,考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流,对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构、子公司和部门,要采用不同的绩效评价体系,因此,建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定,评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行,考核内容和指标也由自己制定和规定,各分子公司都自成一派,难以统一。各子公司所提出的考核内容和指标一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面,使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑,造成一些关键绩效指标无人负责,最后由集团总部承担后果。同时,当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标,对于营销系统考核指标,只是简单地针对销量进行了考核,一些人员为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因无设立相关的费用考核,一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种,导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作,不但达不到预期的效果,反而会造成不好的影响。

五、结论

企业集团采用的财务管控模式并不是固定不变的,而是要根据集团规模的变化、发展所处的阶段等因素进行动态的选择。随着企业集团的不断发展,市场竞争的日益激烈,企业集团的财务管控体系也需要根据内外界条件的变化,对管控实施效果进行及时的跟踪和反馈,并对财务管控模式进行定期的评估和调整,以实现集团管控动态的优化和平衡。

参考文献

[1]张军平:浅谈集团财务管控中的服务平台建设[J].会计师,2014(11).

[2]刘波:浅谈我国企业集团财务控制存在的问题和解决的对策[J].财经纵横,2010(6).

企业集团财务管控问题 第10篇

1.负债风险

基于利益或者利润最大化的追求, 在地产行业黄金时代中, 地产行业企业已经习惯了通过负债的方式获得更多的资本, 即掌控更多能产生资本效益的资金或资产。目前, 高额利润时代逐渐远离, 不过相当一部分地产行业企业的负债经营习惯并没有改变, 负债率不仅没有降低反而有增长的趋势, 中小企业尤其如此。比如201年, 75家上市房企的平均负债率为74.05%, 而同时中小企业的负债率动辄超过80%。过多的负债, 增大了未来偿还的压力, 在未来利润预期不足的情况下, 容易导致企业经营进入死局, 甚至陷入破产的境地。

2.外部融资风险

在房地产行业黄金时代中, 基于对高利润的预期, 中小地产行业企业虽然规模不是太大, 不过相对于其他行业同规模企业而言, 在融资方面有一定的优势。不过, 在地产行业普遍下行的情况下, 中小地产行业企业在融资方面的行业优势不复存在, 而中小企业的规模劣势显露无遗, 使之不仅存在切实的融资困难, 而且会产生和过往相比较大的落差。这种情况导致相当一部分中小房企呈现资金紧张态势, 而又存在融资困境, 诸如部分专家所言, 部分中小房企资金紧张是等死的节奏。

3.变现剧减风险

中小房企在外部融资存在困难或者发展落差较大的情况下, 缓解内部资金或财务困境的方向往往转向以销售收入等为代表的内部融资。不过, 在地产行业下行的背景下, 住房购买者的购买冲动及情况也存在递减的态势, 销售额度及实际利润数值均有减少的趋势。这样, 内部融资的作用也严重不足。

4.资金使用效率偏低风险

地产行业长期处于黄金时代, 轻而易举的利润及销售增长幅度及态势, 让部分中小房企的财务管理及资金管理呈现出粗放型的态势, 并且滋生有满足于此的惰性心理, 项目价格评估、资金拨付程序、财务分析等普遍被弱化, 导致资金使用效益在整体上偏低。在黄金时代渐行渐远的如今, 部分中小房企重点从贷款及加大销售费用投入以增加销售方面着手, 依旧没有对粗放型的资金管理及财务管理的态势进行反思、整改和完善, 导致资金使用效率偏低的情况没有得到有效改观, 容易导致比较严重的财务风险产生。

另外, 和资金管理风险相联系的是, 财务内部控制水准偏低。确切地说, 中小房企归根到底是中小企业, 内控形式化倾向严重, 而且控制机制设置混乱、零散、信息共享程度较低, 等等, 均容易导致财务紧张等风险问题。

二、中小型房地产企业财务风险归因

1.宏观方面的因素

在宏观方面, 造成中小型房企财务风险的主要有三方面的原因。一是行业因素。地产行业曾经过热的发展态势, 让大量中小房企甚至规模性房企均忽视了对自身财务管理等方面工作的重视, 导致相当一部分中小房企财务管理基础薄弱。二是规模因素。相对于规模性企业, 中小企业的成熟度及规范度偏低, 中小房企在地产行业发展态势高涨的时候掩盖了作为中小企业本身的系列问题, 同时也错过了解决这些问题提升诸如财务管理水准及应对困境能力的良好机会。三是形势变化因素。新常态境遇下地产行业趋冷的现实, 让系列房企遭遇寒冬, 中小房企更能体会到形势的严寒, 而财务则是这种体会的敏感表现。

2.微观因素

在微观方面来说, 造成中小型房企财务风险的主要有三方面原因。一是团队素质问题。高级管理层或者中小房企的控制人在财务管理方面的认知有限, 导致重视程度成问题, 诸如管理会计及目标成本管理等较为前卫的理解基本上没有落实践行的可能性;再就是中层财务管理人员及基层财会人员的素质, 在整体上也偏低, 在提升财务管理水准方面的能力有限。二是融资盲目性过高, 缺乏比较科学可行的融资计划, 过往融资规模失控, 因此留下了负债率较高及持续外部融资能力偏低等问题。三是财会内控问题。内控形式化倾向严重, 而且控制机制设置混乱、零散、信息共享程度较低, 等等, 均容易导致财务紧张等风险问题。

三、中小型房地产企业强化财务风险管控的建议思考

对于中小房企存在的系列财务风险, 及其背后的复杂因素, 诸如控制人素质等方面事项暂时无能为力, 结合可行、有效及彻底等方面考虑, 应该可以从如下几方面思考。

1.正视自身的抗风险能力, 制订执行适度的融资计划

中小房企虽然立足于特殊行业, 但其本身规模终究有限, 抗风险能力无法和规模性企业相比。所以, 中小房企对此应该给予充分地正视和重视, 在制订、执行融资计划的时候掌握适度原则, 避免留下隐患。对于已遭遇贷款难题等融资困境的中小房企, 更应该正视这种情况, 应该借此优化融资结构, 尝试探索网络融资等新方式, 走出过于依靠银行贷款的方式, 并且适当减少对外部融资的依赖性。

2.完善财务管理内控机制, 优化资金及资产配置

在地产企业发展高潮逐渐退去的如今, 中小企业外部融资形势日渐严峻的情况下, 应该重点依靠内部资金及资产, 应该思考提升资金利用率。可以考虑通过完善资金管理制度, 健全确保相关制度落实的配套措施, 借助财会内控的力量提升资金管理的水准及效果。还应该在既有资金和资产不变的情况下, 重点思考优化结构或使用配置方向, 以结构性的优化调整提升其资本能力或者发掘其潜力, 尽量减少企业对外部融资的额度及压力。

3.吸纳践行管理会计等先进理念提升财务管理水准

在中小房企面临严重财务风险甚至是危机的情况下, 应该冲破一般意义上的财务风险管控的思路, 应该适当扬弃过往的思想及措施局限, 借助创新思维的力量, 吸纳践行管理会计及目标成本管理等较前卫的理念, 通过资金流动触及企业各层次方方面面的优势, 把提升财务管理水准、提高资金使用效率、优化资源配置及优化各业务、项目管理等综合起来, 系统性思考破解中小房企财务风险及其他各方面困境的具体思路。

另外, 还可以考虑整改财会部门结构设置提升团队胜任能力。不过, 这种思路仅适合高级管理人员和企业控制人素质及意识到位的情况, 在适用方面有一定的局限。另外, 这种思路可能需要对既有财务部门的岗位设置及在岗人员进行系统性的调整、淘汰、更新, 微观而小幅度地培训等方式的效果可能不大。

摘要：本文概述中小型房地产企业面临的主要财务风险, 分析中小型房地产企业财务风险背后的系列动因, 进而针对中小型房地产企业强化财务风险管控提出建议。

关键词：中小型房企,财务风险,融资失控

参考文献

企业集团财务管控问题 第11篇

【关键词】施工企业财务集中管控体系建设

一、加强施工企业集团财务集中管控体系建设的意义

1.施工企业集团资源可以有效的利用

通过建设财务集中管控体系，施工企业集团可以更好的把握各个单位成员的财务状况，集团的总部可以随时的对各个单位的运营情况进行及时的了解，各个单位的现金流量可以得到有效的控制管理。施工企业集团可以将闲散的资金集中起来，使得资金的流向得到更好的控制，使施工企业集团的财力得到更好的集中，提高了资金的周转速度，可以有效的利用好施工企业集团的资源。

2.可以更好的实现施工企业集团的战略目标

现代施工企业集团的正常运作要依赖于财务集中管控的建立，可以发挥出企业财务管理的指导作用，在财务集中管控的财务机制下可以更好的维护好集团公司、债权人、股东的合法权益，更好的落实施工企业的财务政策，促进企业集团战略目标的实现。

二、施工企业集团财务集中管控体系存在的问题

1.缺乏健全的财务集中管控体系制度

为了保证施工企业集团的顺利经营，一套健全的财务集中管控体系制度是必不可少的，但是从实际情况来看随着施工企业集团经营规模的不断扩大，下设的分公司也越来越多，所涉及到的业务也逐渐趋于复杂化，财务资金也逐渐趋于分散。一些施工企业集团不能够对大量的下设分公司进行很好的控制，导致了多头开户现象的发生，同时由于缺乏先进的财务管理方式，降低了资金的使用效率，直接导致了施工企业集团资金周转困难的问题发生。同时一些施工企业集团不能够及时的处理相关的资金业务往来，甚至出现一些子公司没有经过总公司批准就直接使用集团资金，直接影响到了总公司与子公司之间的应收、应付账款数据的准确性，会给施工企业集团带来很大的经济损失。同时分公司的项目点多面广，项目资金沉淀量就比较多，没有把资金集中起来，制约了集团公司的重大投资、大型设备的采购、重大项目的运作等问题。

2.领导层对财务集中管控体系建设不重视

大多数的建筑施工企业的领导层没有意识到财务集中体系建设的重要性，在日常的经营活动中侧重的是盈利的多少，忽视了对财务集中管控体系的建设。许多建筑施工单位的管理者单存的认为财务集中管控体系的建设是财务部门的事情，导致了施工企业财务集中管控体系建设的执行力度不够，建设工作也得不到落实。

3.财务集中管控组织结构不合理

施工企业内部财务管理部门的核心是资金结算中心，从实际情况来看大多数的施工企业集团的资金结算中心和财务处由同一部门或者同一批人员负责，这直接影响到了企业集团财务集中管控工作的独立性，不能够很好的发挥出财务集中管控的作用。虽然有的施工企业集团设立了单独的资金结算中心，但是由于企业管理层不够重视、管理经验缺乏等原因，降低了资金结算中心的作用，相关的财务数据信息不能够及时的进行反馈，不能很好的发挥出资金结算中心对外投资和融资的功能。

三、提高施工企业集团财务集中管控体系建设的对策

1.建立健全财务集中管控体系制度

健全的財务集中管控体系制度是提高施工企业集团财务集中管控体系的重要保障，因此施工企业集团要从自身的经营情况出发，制定出一套完善的集中管控体系制度，为了消除一些人为因素对制度的影响，施工企业可以通过一些信息化手段，例如将施工企业集团财务管控制度输入到计算机程序当中，进一步规范企业集团内部员工的行为。同时，施工企业集团还可以建立资金池，这样更有利与总公司与分公司之间的资金调拨，实现集团资金的共享，提高施工企业集团资金的使用效率。

2.企业管理层要提高重视

施工企业集团财务集中管控体系建设是一项系统复杂的工程，主要涉及到了企业内部的很多方面，因此就需要企业内部的财力、物力、人力的大力支持，是需要施工企业的总经理主抓财务集中管控体系建设工作，这样才能够协调好企业内部各个部门的关系，客服财务集中管控体系建设中的一些困难，提高施工企业管理层财务集中管控体系建设的重视程度，将其理念渗透到领导班子当中，为建设财务集中管控体系营造良好的环境。

3.建立合理的财务集中管控组织结构

合理的财务集中管控组织结构是提高施工企业财务管控水平的重要前提，施工企业可以设置扁平化的财务机构，也就是直接对工程项目进行管理，不再在项目经理部设立单独的财务机构，对日常的会计资料的收集、整理，以及报送项目部的单据仅仅配备一名报账人员来负责，并不负责资金支付和报销工作。同时施工企业集团还可以在施工项目比较集中的地方设立区域财务中心，由集团公司统一安排财务中心的人员配置，并且要严格按照集团公司的规定负责该区域的财务工作，提高施工企业集团财务集中管控的水平。

四、总结

综上所述，财务集中管控体系的建立对施工企业来说可以起到十分重要的作用，因此在市场竞争日益激烈的环境下，施工企业集团必须建立一套适合自身发展的财务集中管控体系，并要适应时代发展的需要不断更新财务管理模式，扬长避短，将财务集中管控的作用发挥到最大化，不断提升施工企业集团核心竞争力。

参考文献：

[1]王淑云.试论施工企业财务集中核算的利与弊以及解决措施[J].中国乡镇企业会计，2013（01）.

浅议集团企业财务管控 第12篇

一、推行财务直管, 管好财务人员

财务直管又叫财务人员委派制 (有的企业只委派财务负责人) , 是指集团公司直接管理分、子公司的财务机构及财务人员。分、子公司的财务机构作为集团公司的派出机构、财务人员作为集团公司的派出人员, 在人事上、业务上接受集团公司的直接领导。分、子公司财务人员的招聘、调动任免、升职晋级、奖惩等均由集团财务部会同相关部门确定;分、子公司财务人员工作业绩由集团财务部组织相关部门进行考评。

(一) 推行财务直管的意义

(1) 强化了集团的财务监督作用, 财务人员可以更好地履责。推行财务直管, 解决了集团公司财务管控最核心的人的问题。财务人员主要工作职责之一就是监督职责, 防止徇私舞弊, 维护企业的资产安全。没实行财务直管的集团企业, 财务人员属分、子公司人员编制, 接受公司总经理的领导, 往往会因为这样那样的利害关系, 怕得罪人、怕影响自已的利益, 不能很好的坚持原则, 维护企业的利益。推行财务直管, 分、子公司财务人员属集团公司派出人员, 在身份上相对独立, 在利益关系上相对超脱。财务人员可以大胆地进行管理, 履行好监督职责, 维护集团的利益。

(2) 财务制度得到落实, “政令”得以畅通。集团企业分、子公司较多, 集团的制度文件如果得不到贯彻落实, 将影响集团的权威性, 削弱对分、子公司的控制力, 最终导致战略失败。推行财务直管, 财务人员作为集团的派出人员, 有义务、有职责维护集团总部的权威, 认真执行集团的各项规章制度。

(3) 财务基础工作得到加强, 财务工作质量得到提高。集团企业发挥管理优势, 在会计核算、税务管理、资金管理等方面实行专业化管理, 制定统一、标准的核算体系、财务管理体系, 实行先进的信息化系统, 再通过财务直管的落实, 使财务工作质量上台阶。

(4) 财务人员轮岗交流更容易, 财务人员素质不断提高。财务人员轮岗交流制一是可避免财务人员在一个地方待得过久, 滋生腐败, 二是通过交流可以让财务人员接触更多的公司和业务, 能力容易得到提高。推行财务直管, 集团公司可根据需要随时调配财务人员, 成立新公司时, 集团公司也可随即从老公司中抽调财务人员, 及时组建新公司的财务团队, 开展工作。

(二) 实施财务直管的策略

(1) 推行财务直管, 需处理好“双重身份”。推行财务直管, 财务人员虽然属集团公司派出人员, 相当于“钦差”, 但财务人员履职地在分、子公司, 发挥才能在分、子公司, 财务人员的工作不能脱离于分、子公司的经营。财务人员因此具有了“双重身份”, 一方面在遵守财经纪律、遵守集团制度、维护集团利益、履行监督职责方面为集团公司站好岗;另一方面为所在公司的经营管理服好务。财务人员应积极参与分、子公司的经营管理, 参与制定经营方针, 开展成本控制, 进行经营分析等, 促进分、子公司经营发展。

(2) 建立健全财务直管制度, 从制度上保证财务直管的推行。首先, 从制度上明确推行财务直管, 减少财务工作的阻力。分、子公司管理层往往为自已的小团体利益着想, 认为集团公司派出的财务人员是来监督公司的, 因此产生一种不信任

(3) 完善财务人员的考评机制。推行财务直管, 财务人员具有双重身份, 对财务人员的考评必须科学合理。既要督促财务人员维护集团利益, 履行好监督职责, 又要鼓励财务人员在岗位上发挥聪明才干, 为分、子公司创造效益。在考评机制上集团公司要听取所在公司领导层和相关部门人员的意见, 考核财务人员的工作能力及工作态度, 并将考核情况和意见记入财务人员的个人档案, 作为提拔、续任、免职、奖励的依据。

(4) 加快集团财务管理标准化建设, 促进财务直管更好的推行。集团公司制定统一的财务管理制度, 制定统一的工作流程、运用相同的信息手段, 使分、子公司财务工作基本上相同, 财务人员调配到新公司都能及时熟悉情况, 开展工作, 便于财务直管的推行。

二、推行资金集中管理, 管好资金

资金集中管理是指整个集团的资金集中到集团总部, 由总部统一调度、管理和运用, 统一对外融资和担保。通过资金的集中管理, 集团企业可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。

(一) 推行资金集中管理的优势

(1) 收紧财权, 对分、子公司形成有效制约。大多数集团公司实行分权管理, 日常经营权下放分、子公司, 集团公司只管战略和投资, 但集团公司规模大, 分、子公司权限过大就难以形成制约, 久而久之难免产生“诸侯”, 损害集团公司的整体利益。推行资金集中管理, 集团公司牢牢抓住财权, 就抓住了分、子公司的命脉。

(2) 科学调配资源, 把资金用在刀刃上。资金是企业的血液, 而资金又是一种稀缺资源, 把资金用在最该用的地方, 才能发挥最好的效益。集团企业面临的发展机遇较多, 推行资金集中管理, 利用有限的资源, 发展优势产业, 才能不断推进集团的发展。

(3) 发挥集团“资金池”聚合效应, 大幅度降低集团整体财务成本。企业一般都保持到有一定的资金余额, 用于日常经营周转, 通常这部份资金为存量资金。集团企业拥有几十家、上百家分、子公司, 将这些存量资金集中起来将是一笔不小的金额, 大的集团公司存量资金多达数亿元。通过资金集中管理, 可用活这部份资金, 在分、子公司之间进行资金调剂, 减少外部融资金额, 降低财务费用, 提高集团企业的资金使用效率。

对存量资金进行科学理财, 也可增加资金效益。通过与银行签订协定存款、通知存款、定期存款及其他人民币理财, 可获得稳健的理财收益。同时投资于短期债券等金融产品, 也可获得较好的资金回报。

(4) 增加对外融资能力, 降低融资成本。通过银行融资是大多数企业的必然选择, 集团企业的融资能力往往强于单个企业。推行资金集中管理, 集团公司统一对外融资, 与银行洽谈整体授信, 往往能增强谈判筹码, 获得较好的信贷条件, 降低融资成本。集团公司再通过统借统贷, 将贷款资金调拨给分、子公司使用, 满足分、子公司的资金需求, 支持企业的发展。

(二) 资金集中管理的模式

(1) 设立企业集团财务公司。设立企业集团财务公司是实现资金集中管理的最佳模式, 企业集团财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。其业务范围包括了吸收成员单位的存款、对成员单位办理贷款及融资租赁、协助成员单位实现交易款项的收付、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等。财务公司的这些功能, 满足了集团公司资金集中管理的要求, 也方便了分、子公司的日常资金支付。

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审计信息资源共享, 提高资源利用水平, 同时加强与财政、税务、工商等有关部门的积极合作, 沟通信息, 优化配置审计资源。

针对和谐审计模式的构建提出以下思路:

和谐审计模式不是系统内单个要素的随机组合, 而是经过整合的、由各个相互依赖的审计资源以及变化的审计目标、审计环境构成的动态系统, 是在某一特定时空内有限合理的重组与整合。它是一个动态调整的过程, 也是一个不断完善的连续统一体。和谐审计模式应该是为了使利益相关者团体满意, 使其利益最大化, 而不断开展的持续的利益协调和审计的过程。在这个过程中, 审计委员会负责协调利益冲突以及监督指导审计过程, 如在审计中发现有利益协调的问题, 目标决策委员会就需要与利益协调委员会进行沟通, 随时关注利益相关者面临的重大利益冲突;审计对象在日常工作中应对其运营事项负

成立财务公司, 分、子公司的账户开在财务公司, 日常收支不受任何影响, 但存量资金留在了财务公司, 财务公司可以合理运用这部份资金, 向成员企业发放贷款, 进行金融投资, 获得投资回报。财务公司还是专业的信贷管理公司, 管理集团贷款及债券, 增强集团的融资功能, 降低信贷风险。当然, 设立财务公司必须具备许多条件, 必须接受银监会的监管和考评, 一般性企业集团是不具备条件的。

(2) 运用资金管理系统, 实现资金自动及时归集。运用资金管理系统, 实现资金网上监控。网上资金管理系统通过企业资金信息平台与多家银行的网银系统直接对接, 实现了有效的资金集中功能。该系统可以实现每日在规定的时间, 自动将散布在全国各地的资金按要求上收到指定的银行账户, 并同步等额地计入原存款企业的内部结算账户, 大大提高了资金集中速度。此外, 该系统还提供了统一的资金结算平台, 分、子公司可根据本企业需要实时使用结算, 满足了各种资金结算的需要;分、子公司能够依靠电子指令按用户设置的业务规则自动进行相关账务处理, 不同层级的企业也能够查询其资金结算信息, 满足了各级企业资金结算管理的需要。

(3) 较松散的资金集中管理方式。有的企业集团因各种原因做不到资金的高度集中, 分、子公司在资金的管理和使用上要求拥有较大的自主权。此时可以采用预

责, 确保利益协调有效地执行;利益协调部门负责实施具体的利益冲突协调;而审计部门主要针对审计违规事项给出咨询意见;其他职能部门则配合利益协调部门开展工作;整个审计过程中, 各职能部门拥有着相同的价值观理念, 并在这一价值观的指导下进行操作。和谐审计模式执行的结果是审计利益链上权力、资源得到优化配置, 达到充分有效的利用效率, 审计的质量和效率得到提升。

四、结论

审计作为一项社会经济活动, 审计资源的合理配置以及和谐审计模式的选择是提高审计质量和审计效率的关键。通过对审计资源配置及审计模式现状的分析, 提出优化配置审计资源的建议以及构建和谐审计模式的基本思路, 以期为审计工作质量和效率的提高提供参考。值得一提的是, 审计模式根据审计主体的不同分为国家审计、内部审计和社会审计, 不同形式算管理、余额控制等方式对资金进行控制。分、子公司编制资金预算, 资金支付按计划实施;允许保持一定的资金余额, 但超过限额需划转到集团公司;设置存贷比率、负债比率、资金周转率等指标, 对分、子公司贷款规模、资金使用效率等进行考核。运用这些方法也可起到较好的效果。

集团企业根据自身情况, 选择最合适的资金集中管理方式, 做到聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

(三) 推行资金集中管理的策略

(1) 坚定不移的推行资金集中管理。资金集中管理是现代集团企业资金管理的必然选择, 企业一旦确定实施, 就应坚定不移的推行。集团公司加强领导、制定相关制度, 对分、子公司进行考核, 开展检查落实和评比工作。同时, 加大宣传力度, 协助各公司积极与小股东方和当地银行进行沟通, 争取理解和支持。

(2) 加大投入, 提高信息化水平, 保证信息安全。资金集中管理往往需要先进的信息技术作为支撑, 加强信息技术硬件投入, 确保数据库安全及系统运行稳定。同时, 加强财务人员培训工作, 熟练掌握网银操作, 保证电子钥匙安全, 提高计算机保密水平。

的审计, 其和谐审计模式也应有所差异。本文所提到的和谐审计模式只是一种理念, 是各种审计资源得到最优的配置整合, 充分发挥使用效率, 各利益相关者的利益实现最大化, 而且审计工作的质量和效率得到全面的提升。因此, 各审计主体应根据不同的审计对象选择最佳的审计模式, 实现和谐审计的目的。

【参考文献】

1、王丽.促进优化配置审计资源[J].

上海商业, 2009 (7) , 53~54.

2、张爱勤.科学整合审计资源提高审

计工作质量[J].财经界, 2010 (7) , 212.

3、邓红.浅谈审计资源的合理配置[J].

中国商界, 2010 (6) , 117~118.

4、刘宇宁.审计模式的比较与选择[J].