企业如何让文化落地（精选7篇）
企业如何让文化落地 第1篇
制度和文化之间,文化是本,制度是标。我们常说,制度并不能解决发展的全部问题,百年企业依靠的是文化,但文化的落地生根,也需要制度持之以恒地强化,才能形成全体员工的共识和认同。所以选择一种企业文化,必须通过制度来表现和加强,让文化落地生根。
制度和文化从根本上讲,都是企业的管理方式和手段,不同的只是作用于企业员工的机理不同。
人们抗拒制度使其改变,而往往顺从内心主动改变。文化是企业的灵魂,是派生制度和行为的源泉,是集体意志和审美观、价值趋向的集中表现,它正是通过改造人们心中的认知,来实现人们的自我控制与约束。在企业文化建设中,从企业领导者的世界观、价值观,正如《亮剑》中,借李云龙之口强调的:任何一支部队都有自己的传统,传统是什么?传统是一种性格,是一种气质,这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的,他给这支部队注入了灵魂,从此,不管岁月流逝,人员更迭,这支部队灵魂永在。领导者的世界观、价值观,传播到员工普遍接受的世界观、价值观,成为企业员工的集体信仰和追求,就是企业文化,这一过程离不开制度的不断强化。
制度是不会凭空产生的,文化是产生制度的土壤,而文化取决于价值观。普世价值是全世界大多数人认可的先进价值观,只有认可普世价值,才能产生先进的文化。有了先进的文化,才能产生先进的制度。
一种文化诞生了一种制度,而制度反过来又强化了这种文化。文化与制度相互影响,但又各自独立,是不能互相替代的个体。
文化是一个企业传承的精神基因。一个企业的文化能在制度上表达,它也能成为制度的推动力。但是文化不能成为制度的附庸,那它注定是没有灵魂的,只能是文字了。文化应是独立于制度之外的东西,有时可以影响制度,但不能成为花瓶,要有它的思想。
制度是一个企业的运营规律。制度往往不是一个个单独的规定的罗列,而是一个环环相扣、相互连贯的制度体系。程序和流程则是制度的集体呈现方式;另外制度之所以可以精准化传递的原因就是制度的数码特性,数据和标准的建议必须经过科学的推敲与论证。只有数据性才有可控性,找到了控制点就有了管理。
综观企业管理的发展史,可以发现制度建设是推动这一发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理;而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。企业文化与企业制度存在一种互动,制度柔性化催生了企业文化,企业文化下制度更强调员工的认同,员工认同的东西就可能成为一种企业文化,这就体现了文化与制度存在一种互动性。也就是说企业今天的制度就可能成为明天的企业文化。
制度的建立与实施,是通过人的作用来体现的,而人的品质、意识、观念及诸多要素都从各个层面上影响到企业制度的形成与完善。这就体现为文化对企业发展的影响和作用。企业文化是为实现企业发展目标而具有凝聚力的全体员工认同的共同的价值观,企业价值是市场经济条件下衡量企业发展程度的基本标志。由此可见,企业文化和制度是企业腾飞的一对翅膀,是决定企业发展的两大支柱。
综上所述,在企业文化的建设与发挥过程中,处理好企业制度与企业文化的关系,是建立适合企业自身特色的重要环节,企业制度与企业文化是相辅相成,密不可分的。
企业如何让文化落地 第2篇
企业文化是企业持续发展的动力，如何让文化理念转变成职工的自觉行动，让企业文化在职工心中落地生根呢？明阳天下拓展公司经过多年的企业培训，总结出以下几个方面。
建立共同的核心价值观是企业文化落地生根的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和原则。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，用核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的方式就是突出人本管理。因为人是文化建设的主体，只有让全体员工认可核心价值观并融入到各自的行为中去，才能发挥核心价值观的强大推力，使企业文化落地生根。
建立共同的核心价值观可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“两个层次”即职工层和管理层；“两个重点”即增强凝聚力和提高执行力；“一个目标”即以提高职工对企业的忠诚度为目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，培养团队精神；另一方面是以提高人的综合素质为本，提高团队执行力。管理层的执行力表现在要把握规律、创新思维、正确决策；职工层的执行力表现在高效、优质地完成指令计划。因此，要提高管理层的履职能力，提高职工层的技术业务素质，不断完善人才激励和培训机制，使其各尽所能。同时，还要进一步加强民主管理，使职工在工作中有成就感、精神上有幸福感、物质上有满足感，提高职工对企业的忠诚度。
建设学习型团队是企业文化落地的必要准备。企业文化是为实现企业目标服务的，企业目标决定着文化建设的类型、特征和方式。21世纪企业间的竞争实质是学习能力的竞争。要将知识学习变成能力产出，将实践能力变成财富产出。通过学习体系建设形成团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉、职业发展、薪酬分配挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制。通过提升员工和企业整体学习力，促进企业文化落地，最终提升企业核心竞争力。
实施品牌战略是企业文化落地的着力点。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，是企业综合竞争力的标志。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。品牌价值的核心资源是企业文化积淀，品牌需要企业文化的支撑，从而使品牌战略与企业文化建设相得益彰。
让企业文化落地 第3篇
2006CCTV中国经济年度人物，山东枣庄人，1949年出生，1969年参军。
2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记。彼时的国航，已连续3年亏损近20亿元，并发生了多起刑事案件，临危受命的李家祥就这样在一夜之间，从空军少将变身成一个企业领导者。
2002年10月，国航进行重组后，任中国航空集团公司党组书记，中国国际航空公司总裁。2004年升任集团总经理、国航股份董事长。目前，李家祥带领下的中国国航的综合实力已进入世界航空企业前20位，并成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。而他也凭借自身独特的管理智慧，相继获得“蒙代尔世界经理人成就奖”金奖、“亚洲管理创新十大杰出人物奖”等荣誉。
《进出口经理人》：虽然我们今天谈的主题是企业文化，但还是提一个大家比较关注的背景问题，从军队的将军变身为国航领导，您是如何在短时间内完成角色转换的？
李家祥：我在军队工作时间比较长，我觉得到民航来进行工作以后，有许多内容是相通的。我原来在空军，空军实际上就是军航，到民航就是军用和民用转换的问题，最大的区别是军队讲究战斗力，而民航讲究服务和效益。但是，这种区别不是质的区别，更主要是在思维方式和思想方法上的确立，有了科学的思维方式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。
《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的？
李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来？我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化！”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。
根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。
《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿？
李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。
解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。
这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。
解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。
《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”？
李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个诚信的企业。
在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深入浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。
讲到团结，国航员工将我的话总结为 “鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗？没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台。
《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。
李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制？我归结为就是机构加制度。
机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。
在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国航现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办？那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。
一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。
《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么？
李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。
国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。
曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决？现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。
企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。
《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题？
李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元， 2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。
2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的？创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。
让“四统一”企业文化落地生根 第4篇
“四统一”落地生根的前提
美国《财富》杂志曾发表文章指出, 没有强大的企业文化, 再高明的管理战略也无法成功。多年来, 供电企业在长期的生产、经营实践中已经逐步形成了自己独有的企业文化理念。当前, 国家电网公司进入再上新台阶的关键时期, 加快推进“两个转变”, 深化以集团化运作为核心的“四化”工作, 加强人、财、物的集约化管理, 建设统一坚强电网的任务, 迫切需要整合资源, 统一优秀的企业文化为企业发展提供强大的精神动力和文化支撑。作为一个拥有50余个全资、控股企业, 员工逾150万, 资产超万亿, 经营区域覆盖26个省、自治区、直辖市, 供电服务人口超过10亿的国有特大型骨干企业, 国网公司要实现集团化运作, 就必须统一意志, 统一步调, 建设以“四统一”为基础的优秀企业文化, 实施文化强企战略, 全力以赴致力于发展战略目标和奋斗方向, 把企业做大做强。
“四统一”的核心要义是在全体员工中强化“一个国家电网”观念, 树立“我是国家电网人”意识, 推进以国家电网公司基本价值理念体系为核心、以“四统一”为基础的优秀企业文化建设, 强化目标管理, 促进发展战略的实施, 提升品牌价值, 提高管理效率和效益, 推动科学发展。只有准确把握“四统一”的深刻内涵, 紧密结合实际, 才能确保“四统一”贯彻落实到位。
国家电网公司基本价值理念体系是指导各级供电企业文化建设的核心理念, 要切实贯彻落实到生产经营各环节, 融入各级供电企业工作的各方面。各级供电企业的文化建设工作, 必须遵循国家电网公司基本价值体系, 大力弘扬“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观和“努力超越、追求卓越”企业精神, 明确定位和职责, 努力在企业文化实践上下工夫、动脑筋、求实效。
国家电网公司制定的发展战略是全系统上下统一的发展指引, 国家电网公司制定的工作目标, 是对全系统的发展要求。作为供电企业的各项工作, 都必须为国家电网公司的总体战略服务, 必须围绕国家电网公司统一的目标开展工作, 这也是企业大局观和执行力的重要体现。因此, 必须统一认识、明确目标, 真正做到上下同心、目标同向、行动同步、责任同担。
国家电网公司实施统一的“国家电网”品牌战略, 开展统一的“国家电网”品牌建设, 塑造统一的“国家电网”品牌形象, 就是要统筹公司系统文化资源, 发挥优势, 突出整体运作, 精心策划和培育在社会上有广泛影响、员工普遍认同并积极参与的企业文化精品项目。加强品牌推广等企业文化活动的统一策划, 开展“国家电网”品牌宣传推广活动, 形成整体合力和协同效应, 共塑“国家电网”的良好品牌形象, 是各供电企业的迫切任务。
全面推进管理标准化建设, 建立全系统统一的管理标准体系, 实现各部门、各单位、各项工作的标准化管理, 是建设优秀企业文化的抓手。我们在设计制定企业管理标准时, 要坚持以核心价值理念体系和“四统一”要求为指导, 结合业务工作实际, 把“四统一”要求落实到具体业务管理流程之中, 全面修订不符合企业文化“四统一”要求的管理制度, 建立和完善与企业文化“四统一”要求相适应的工作机制。
“四统一”落地生根的保证
企业决策者、企业领导人是企业文化的倡导者、宣传者和实践者, 他们的积极性和文化自觉, 是做好企业文化建设工作的前提保证。
国家电网公司《关于开展企业文化“四统一”主题实践活动的通知》, 为我们制定了企业文化建设路线图。各级负责人要责无旁贷地成为做好国家电网公司价值理念的称职倡导者、传播者、引导者。
一方面要亲身示范, 立言立行来宣传核心价值观, 以自身为典范, 引领价值取向, 使国家电网公司的价值观根植于员工的内心, 使员工自觉成为实现“一强三优”现代公司的奋斗目标伟大实践的百分之百负责、百分之百支持、百分之百努力、百分之百忠诚的“国家电网人”。
另一方面要加强组织领导, 建立健全企业文化工作组织体系, 把企业文化建设纳入企业负责人年度绩效管理, 确保企业文化建设各项任务的全面落实, 确保国家电网公司统一的价值观在供电企业深入人心, 确保企业文化“四统一”要求基本实现, 为提升公司软实力、核心竞争力和可持续发展能力提供强有力保障。
十年树木, 百年树人。用价值观来引导员工, 统一思想观念, 由认知达到认同, 内化于心, 这是一个长期的过程, 需要企业贴近员工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的氛围。一是广泛动员, 广造声势, 营造氛围, 增强感性认识。二是广辟途径, 广泛普及, 强化培训, 增强理性认知。要依托各类培训形式, 针对不同的人群开展教育, 潜移默化、寓教于乐, 使统一企业文化深入人心。当前, 不仅要对员工进行技术、技能、业务知识的培训, 更重要的是把企业文化作为员工学习和岗前、岗位培训的一门必修课来落实, 着重进行国家电网价值观、发展目标、品牌战略、管理标准的教育灌输, 给员工宣传国家电网公司发展和改革的思路、政策, 有针对性地对员工进行心理疏导、沟通, 使员工能以理性的态度对待企业改革过程中出现的种种矛盾和利益调整, 不断强化“一个国家电网”观念, 牢固树立“我是国家电网人”意识, 确保全员对国家电网公司基本价值理念体系知晓率、认知认同率100%, 达到共享、遵循的目的, 共同为企业的发展献计献策。
“四统一”落地生根的关键
国家电网企业文化的落地, 关键是上下一心将企业文化贯穿在企业的管理之中, 融合在员工的思想之中, 体现在员工的工作质量之中, 落实在员工的行为自觉之中。供电企业要围绕国家电网公司企业文化“四统一”内容, 消除各层级原有的“亚文化”“子文化”影响, 让国家电网公司优秀企业文化理念内化于心、外立于形。积极推进“国家电网”核心价值观在经营管理、制度建设、员工思想和行为上真正落地。
当前, 供电企业“四统一”落地的首要工作是:在推进科学发展的进程中坚定不移地实施“两个转变”, 把国家电网公司“四化”管理和建设统一坚强智能电网的工作要求, 渗透到公司生产经营管理的每一个环节, 并成为公司员工在安全生产、经营服务、党风廉政建设中, 自觉、自动、自发遵章守纪的行动和工作习惯, 使企业文化成为公司及电网科学发展强劲的引擎与支撑。
一是要增强“四统一”企业文化执行力;二要增强“四统一”企业文化凝聚力;三是要增强“四统一”企业文化影响力。
企业怎样让文化落地生根 第5篇
◆ 企业怎样让文化落地生根
山东某水泥制造企业，前身为一家国有企业，建于上世纪90年代，技术很先进，管理团队和技术团队是从全国水泥行业征调来的。工厂建设时期，团队还表现出昂扬的斗志和良好的合作精神。而当工厂建设投产之后，先是领导班子内部出现了不团结的现象，继而发展到勾心斗角，发展到员工队伍也拉帮结派。一个本来被寄予发展厚望的企业从投产开始便出现亏损，连年积累，亏损直到数亿。1999年，北京一家国有大型企业对这家企业实施了承债式收购。收购完成之后便实施改革。改革的第一步是全员降薪，因为虽然多年亏损，但这个企业不仅有着过多的员工，并且员工人均收入始终属于当地最高水平。典型的“穷寺庙，阔方丈”表现。但是，很快这种改革遇到了强烈对抗，员工聚众围攻从北京派来的总经理，直到动手。最后，这家公司请了一家咨询公司进入，咨询公司首先从企业文化入手，因为中国企业尤其是中国的国有企业，变革的主要成本是文化成本，而策略成本则是变革的次要成本。对方企业新的领导班子用了半年的时间明确企业使命和价值观，开展了为期十次的转变观念的培训，并且组织考察了国内数十家优秀企业。这样的工作使得企业的经理人团队和骨干队伍感到了震动，重新建立了不甘人后的危机感和责任心。企业重新显现活力，2000年，这家企业开始赢利。建立和建设企业文化的工作获得了初步成果之后，公司开放实施再造企业的第二步：制度跟进。公司重新设计了组织架构，用人制度，薪酬与绩效考核制度。企业开始有人下岗，有人收入减少。与第一次变革相比，一切都在平静中进入。至2003年，这家企业的年利润达到千万元。无疑，这是一个成功的企业再造案例，企业文化得到了落地，企业把自己的使命变为员工团队的一种自觉的追求，把企业价值观变成员工一种自觉的意识和自觉的行动。并且，经过持之以恒的经营实践之后，努力让这样的意识成为员工骨子里和血液里的一种东西。因此，衡量企业文化是否落地，关键是要看它对团队是否在产生作用力，作用力是否积极，是否一致。TOP
企业文化如何落地 第6篇
深入贯彻，内化于心，夯实企业文化落地的基础。文化理念要从书本、墙上走进员工的心中，使员工领悟接受，这是企业文化落地的前提。因此，首先要提高员工对企业文化的认知度和认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，弘扬什么，就不会认同和自觉践行。工作中，要通过报刊、板报、宣传栏、网络等平台营造浓厚的文化氛围，让员工随时随地都可以看到企业文化的宣传内容，加大灌输力度；要通过编纂发放企业文化宣传手册、研讨、征文、知识竞赛、主题演讲等形式，细致入微地加强精神融入，提高员工对企业理念的认同感，让员工理解树立这样的理念意味着什么、怎么做才符合这样的理念、如何对照理念检查自己的行为符不符合理念要求等，让文化在潜移默化中规范着每名员工的思想和行为，为企业文化“落地”滋养厚实的土壤。要加强企业文化的培训力度。分管企业文化的工作人员要主动担负起企业文化“培训师”的角色，深入基层讲授和传播企业文化，增强全员践行的自觉性和主动性。
各级领导要大力倡导并率先垂范。企业文化在某种意义上来讲，也是企业家的文化。企业高层领导在企业文化建设中处于重要地位，是企业文化的提炼者、倡导者、实施者、推动者，是企业形象的直接代言人，对企业文化能否落地生根起着至关重要的作用。作为一名企业领导，一定要清醒地认识企业文化建设的重要性和必要性，以身作则并且深度参与，不仅要清楚企业文化体系是什么，还要将这一体系“推销”给企业的每一名员工。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都要从工作出发，从小事做起，从身边做起，把企业文化首先融入到自己的观念、作风和处世哲学中，把自己塑造成为践行企业文化的典范，身体力行，以上率下，持久推进。
要以制度体现文化，让文化融于制度。理念体系源于管理实践，是管理实践的高度提炼，企业文化只有融入到企业的各项规章制度中才可能由“虚”变“实”，由“无形”到“有形”，才具有可操作性和执行性。因此，企业开展的一切工作都要实践企业文化，要将核心价值观具体在各项体制、机制、流程中，固化为各项生产、经营、管理等方面的制度和标准。同时，制度又是企业文化能否落到实处的保障，是观念、行为、习惯生长的土壤。只有这样企业文化才能真正地落地生根。例如，要形成学习制度，针对不同类型的员工制订具有可行性的能收到实效的培训教育计划，并对学习效果进行考核，把员工学习成效与岗位收入挂钩，使企业文化由“空洞”变成“实际”，使其导向、引领、激励等作用充分发挥，推动企业持续健康发展。
要对企业文化建设情况进行评估。企业文化建设的成果，需要通过一项项具体工作体现出来。在企业文化建设过程中，由于人们的认知程度参差不齐，贯彻落实企业文化建设的自觉性不尽相同，工作力度和操作水平等也存在较大差异。因此，需要一个科学的评估体系对企业文化进行评估，这是一项不可忽视的基础性工作。在企业文化建设中，要制订评价标准，对企业的价值理念、经营方针、制度执行情况等要定期检查，甄别企业文化是否适合企业当前的发展现状，是否符合未来的发展趋势。企业要在肯定、发扬、审视、修正这个循环中，确保企业文化保持旺盛的生命力，走向良性循环。
企业文化建设要避免几个误区。一是勿把企业文化建设视为企业“形象工程”。企业文化建设是内在的，是具有发展内涵的，可以由精神领域转化为物质现实。因此，不要把企业文化建设流于形式，照搬模式或者简单模仿，要真正立足于本企业的发展现状和趋势，深入挖掘，精心提炼，使企业文化服务于生产实践。二是勿把企业文化的相对稳定等同于固定。在市场经济条件下，企业的组织形式与经营管理模式都会随之发生变化，而一些企业在企业文化建设中，缺乏时代意识，导致企业精神、价值观念跟不上时代发展的步伐。特别是随着社会的发展，有些企业的企业文化没有相应融入新的内容，违背了企业文化的“创新性”。三是勿把企业文化建设混同于思想政治工作。有些企业认为，企业文化就是新时期的企业思想政治工作，完全贯彻上级的指示精神为主，只要思想政治工作到位了，就抓好了企业文化建设。这种思想是错误的，企业文化与思想政治工作之间确实存在某种联系，但两者是完全不同的两个概念，其范畴、内容、活动主题和运行方式都不同，不能互相代替。四是勿把企业文化建设等同于开展文体活动。有的企业把企业文化仅仅看成是举办各种文体比赛或娱乐活动，把这些做法作为企业文化建设的重要任务来完成，开展活动对企业文化建设是必要的，有一定的促进作用，但却是浅表层面的，效果有限。
（作者单位：大庆油田第九采油厂稳定工作协调服务中心）
（责任编辑：胡 正）
如何推动企业文化的实施落地 第7篇
关键词：企业文化；基本原则；安全；制度；管理
近年来，在红辽公司领导班子的团结带领下，公司实现了跨越式发展，生产经营状况逐年呈现向好态势，这和广大员工的努力与“诚心、创造、健康”的企业核心价值观是分不开的。先进的企业文化是企业发展的原动力。在国家利益至上，消费者利益至上的行业共同价值观和责任烟草，诚信烟草，和谐烟草；行业愿景的基础上构建具有红辽特色的企业文化，提高企业核心竞争力，是红辽公司新时期宏伟目标的关键。企业的发展壮大离不开优秀的企业文化。企业文化与企业相伴产生，日新行远的企业精神转变为员工的自觉行动是现阶段红辽公司企业文化建设的主要任务，在构建和谐烟草、责任烟草的大背景下，烟草企业要做到企业文化落地，要从以下四个方面着手。
一、加强教育培训，建立学习型组织
通过企业文化方面的培训，将文化理念植入员工的价值观，促使员工转变思维方式，依照企业文化理念去思考、去行动。结合员工实际情况，紧紧围绕诚信、创造、健康的企业核心价值观。建立学习型组织，全面提升员工队伍素质，将企业文化理念内化为员工的自觉行动，从而增强员工的归宿感、使命感和责任感，把个人目标融入企业的发展目标中。开展教育培训活动，培养良好的学习习惯和学习气氛，提高企业整体的学习积极性，从而提高员工队伍的整体素质。
二、深入员工，搞好精神文明建设
（一）坚持“以人为本”的理念。红辽公司一直以来坚持“以人为本”的理念，不断改善和提高员工的业余文化生活和精神文明建设。把“内和外顺，日新行远”的企业精神充分体现到每个员工身上一般来说，员工在企业中的待遇分为两个部份物质待遇和精神待遇。物质待遇主要指企业员工的工资、资金以及各种福利性的报酬。精神待遇则是企业对员工的一种精神、心理方面的回报，它不是可有可无、可给予可不给予的东西，而是员工一种正常的精神生活权益，是企业营造“诚信、创造、健康”的企业文化的重要组成部分。
（二）开展业余文化活动，增强企业凝聚力。如何满足员工的精神需求？事实证明，丰富其业余文化生活是一种有效的形式，将极大地促进企业的稳定与发展。作为一家稳步发展的企业，一直以来非常关注员工的业余文化生活，把关心员工身心健康、活跃员工精神生活、焕发员工团结向上的拼搏精神融入企业的氛围中，在提高员工物质生活水平的同时，想方设法满足员工的精神需要，丰富员工的业余文化生活。 通过举办系列的文体活动为员工提供展示才华和自我的舞台。通过关心、爱护、尊重员工，激发员工潜在的积极性和创造性，使我们的企业文化得到员工的认同，实现员工和企业的共同价值，促进企业的不断发展。
（三）改善员工的心里模式，提升工作效率。现实生活中，不少人的上进心经常被一些错误的理念包裹着，妨碍了他们正确认识事物，使个人和企业的发展都受到影响。所以让企业文化落地不可缺少的一步是改善职工的心理模式，让先进的文化抵制、排除消极文化。对企业来说，要建立以人为本的激励机制，对工作态度好、效率高、业绩突出的个人进行奖励，进行重点宣传，让努力工作的员工获得更丰富的物质回报，满足其更深层的精神需求，提高员工对企业的忠诚度、降低员工的消极情绪，塑造有价值的企业愿景，为员工描绘出企业与个人共同发展的愿景，确立员工与企业共同成长的前进方向和奋斗目标，让员工在企业中有强烈的归属感与责任感，心甘情愿的为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。
三、完善各项制度，推进企业文化在基层中落实
（一）构建企业制度体系，与企业文化相适应。在企业文化进行宣传的基础上，构建与企业文化相适应的制度体系，才能从根本上保证企业文化理念的贯彻落实。文化只有以制度为依靠，才能保证管理的强制性。企业文化必须通过制度加以强化，以明确清晰、奖罚分明的制度体系来保证企业文化的推行。制度建设是企业文化落地不可或缺的关键环节。无论是理念体系还是行为体系，都是思想上、规范上的一种要求，只具有引导性，不具备硬约束，使思想与行为脱节，也就使企业文化只停留在意识层面，落实不到行动中。因此，要真正实现落地，还要把纸面上的理念转化为可操作的、具体的制度和规范，告诉大家应该怎么做，做不到会受到什么惩罚，从而把思想与行为相结合。
（二）建立组织机构体系。企业领导干部特别是主管领导要有建设企业文化的自觉意识，充分认识企业文化建设的重要意义，带头践行企业文化理念，为员工当好表率。要建立完善的企业文化建设组织机构体系，成立企业文化建设领导小组，主要领导负总责。各部门负责分管工作领域的企业文化建设工作。加大教育培训力度，鼓励员工参加相关方面的企业文化培训，邀请有关专家进行授课，确保每个部门都有专人负责企业文化的宣传贯彻和推广工作，从而自上而下建立起一个完整的企业文化建设组织体系，实现立体网络，全员覆盖。
（三）建立宣传教育机制。企业文化理念要落地，前提是让全体员工对文化理念普遍了解并广泛认同。这就需要建立有效的宣传教育机制，有目的的进行引导，提高员工的认识水平，进而影响他们的行为。要从思想认识、典型示范、领导带动、物质激励等方面入手，不断丰富内容，创新方法，逐步建立起一套完善的宣传教育工作机制。要坚持宣传教育常规化，充分利用网络、报纸等媒体开展万花理念宣传。将宣传标语、宣传栏、文化长廊、文化理念挂图等视觉系统配置到位，并统一规范宣传栏格式。
四、注重创新载体、加强企业文化宣传
必须创新载体，通过多种形式多种途径推动企业文化建设，积极营造良好的企业文化氛围，使企业文化与企业的经营管理实际相结合，把文化的力量转化为物质的力量。
（一）以生产经营和管理活动为载体。要以生产经营和管理活动为载体，把促进红辽公司快速可持续发展作为企业发展战略的重要内容，积极开展企业文化建设。要建立健全各项管理标准和制度，改进生产经营流程，优化服务，努力打造红塔品牌；要将企业文化建设寓于企业各项管理活动之中，通过组织员工参与民主管理，教育广大员工遵纪守法，敬业奉献，养成良好行为习惯，形成和谐的企业氛围。
（二）建立载体推动制度。企业文化载体在企业文化建设中具有举足轻重的作用。选用有效的活动载体，能够提高员工的工作积极性和主动性，增强企业的凝聚力，有利于企业文化的落地。建立企业文化经典案例搜集编写制度，以企业文化理念为指针，对先进管理经验、先进人物。先进事迹等加以整理，编制成经典案例，发放给广大员工。举办先进人物事迹报告会，增强企业文化理念宣传的效果。
（三）加强企业文化宣传。充分发挥公司简报、网络、杂志等媒体的作用，积极拓宽企业文化建设渠道，传播企业文化知识，宣传企业文 化典型，营造企业文化氛围，使企业文化理念植根于员工的思想意识和价值观，使之转化为员工的工作方式和工作习惯。在新世纪、新时期，面对新的发展内涵，红辽公司创新载体，通过多种形式，形成了符合时代要求、颇具特色的企业核心价值观，精神文明建设取得新进展，为广大企业干部员工构筑起了社会主义精神家园。深入推进企业文化建设，是时代发展的要求，也是推企业文化建设、争创优质服务品牌的需要。
总之，企业文化建设是一项长期的工作，企业文化的落地更是一个艰难的过程。只有企业的核心理念及其体系内容深入人心，全体员工自觉践行，成为习惯，员工的工作技能、工作作风、职业道德、言谈举止、精神状态才会全面提升，企业的学习力、创新力、竞争力、超越力、发展力才会明显增强。只有企业文化与公司发展战略和谐统一，公司发展与员工发展和谐统一，企业整体素质、内外形象才会显著提高，企业文化建设才能真正成为推动企业又好又快发展的强大力量。
参考文献：
[1] 王成荣：《企业文化大视野》[M].人民出版社，2004.9