销售回款范文（精选8篇）
销售回款 第1篇
一、企业从销售到回款流程中存在的问题
生产企业与渠道商之间账款拖欠问题，由来已久。东方国际保理中心将拖欠案例分为三类：一类是政策性拖欠，是指企业之间的在计划行政指导下的非市场化交易所导致的账款不能收回;第二类是客观性拖欠，是指在市场风险存在的情况下，企业经营不可避免发生的风险问题，这是任何一个企业、任何一个国家的企业都会遇到的;第三类是管理性拖欠，是由于企业内部的管理不到位所导致的拖欠。第三种类型占了70%多。从实践工作的总结看，主要存在以下几个方面的问题：
1、企业的总体经营目标发生偏差。
这种偏差表现在企业是要利润，还是要价值。有些企业的上级部门对企业的考核是销售额和利润，这样就会形成高的经销商占有率、高的终端占有率和高的市场占有率，但企业的现金周转不平衡，要依靠向银行借款、吸收投资来解决问题，究其原因，应收账款只是账面利润。
2、企业营销方式存在问题。
企业迫于竞争的压力，往往采取赊销的方式。但究竟应采取什么样的赊销方式?赊销管理是一项特殊的管理业务，如果将其等同于一般的销售业务进行管理，就会出现滥用信用方式、手段的问题。如果客户信息的控制权、赊销额度的控制权和收款的权力没有得到很好地职责控制，在只有销售部门控制赊销权的情况下，销售部门为了跟客户搞好关系，往往会被客户牵着鼻子走，最后使企业背上沉重的包袱。
3、销售业务员的管理存在问题。
有些企业对客户的管理是通过销售业务员实施的间接管理，有些企业搞的业务员销售包干制，业务员直接控制和垄断客户。从市场开发、接受订单、信用控制、催收回款到客户巩固，整个流程都是业务员在操作。一旦对业务员失去控制的话，就失去了对客户的控制，不仅仅破坏了销售渠道，而且拖欠的货款也有可能收不回来。
4、财务管理中存在的问题。
大部分企业对应收账款的管理都是滞后式的管理，主要是对逾期应收账款实施管理。因而企业财务的很大一部分精力都放在清收上。这个问题涉及到销售部门和财务部门的岗位标准。销售部门负责争取订单发货，财务部门负责记账、收钱和结算。而应收账款是没有实质性的管理和控制的。在整个流程中形成了管理上的盲区。
针对以上存在的问题，就需要运用流程优化工具来重新整合销售回款流程。
二、流程优化的方法
1、流程的含义。
流程 (Process) ，是为了达成某一特定的结果而必须将一系列作业活动串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。
2、流程优化的方法。
目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化(ESIA)等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主;而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数生产型企业的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。
3、流程优化顺序。
常见的业务流程优化的工作顺序是，首先进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。执行小组的主要职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。
有了项目小组之后，就要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范围，启动业务流程优化工作：首先是执行小组组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程;其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素;最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。
三、流程优化工具在销售回款流程的运用
1、成立执行小组。
成立由总经理任组长，分管销售和财务的副总经理任副组长，从财务部和销售部中抽调3人成立执行小组。这3人将来拟进入信用管理部门。
2、树立核心思想。
对涉及销售回款流程中的员工进行培训，规范和提升企业的管理体系，学习国内外先进企业经验，对目前企业的经营和管理模式的定位进行研究，找出其存在的问题和差距，结合企业的业务特点和公司战略，对企业经营和管理模式进行重新定位，其核心是形成新的管理理念。
3、理清销售回款流程。
不同的流程反映不同的工作目标与运作方式。一般地说，销售回款业务流程应包括：客户开发→信用评估→订单审查→发货控制→货款回收→债权处理。在整个销售回款的各个环节上，都有可能产生风险。如果企业能在每个环节上，明确岗位职责，并加以绩效考核，将会大大提升销售利润。
4、健全管理部门。
通过销售回款流程存在问题的分析可以看出，赊销额度的控制形成了缺位。这就是要增加一个新的职能部门：客户信用管理部门。该部门的主要管理目标有两个：一是对客户的风险进行评估、控制，使客户的风险能得到量化。这种量化体现为对每个客户授予信用额度，销售部门在这个额度内，积极开拓市场。另一是销售业务员开发市场的目标准确，因为有了客户的信用额度，便于选择目标客户，从而形成有效的销售增长和提高销售回款率。
5、分析客户的价值。
渠道商对生产企业的要求不仅仅是单一的从产品销售中获利，而是一个复合利益体。生产企业应充分认识到这一点，在渠道商同时承接多家产品经销的现实情况下，着眼于渠道商的后台管理即渠道商的内部管理问题，安排专家对渠道商实施知识输出，通过对渠道商传授经营技巧、解决管理难题、建立经营体系、培训员工等，帮助渠道商解决其自身管理方面的问题，这样不仅仅是生产企业给渠道商带来某一、两个产品的利润，而是从整体上提升在各个产品上的盈利能力，从而成为渠道商不可缺少的紧密型合作伙伴，实现生产企业与渠道商的关系从利益向服务转化。
6、实行销售回款全程控制管理。
在对销售回款流程关键环节分析的基础上，要采取关键性的控制措施，这就是：(1)在交易之前，实施客户资信管理。具体有：一是进行客户的资信调查;二是信用评估;三是制订明晰的信用政策，使得有章可循，既能刺激销售，又能控制应收账款。(2)事中实施赊销风险管理。也就是设定信用限额，量化指标，把风险控制在一个合理的范围内。(3)事后实施账款回收管理。通过账龄分析，对超过信用期限的客户实施收账政策。在催收的过程中，制订指导性的程序和方法，控制坏账的发生。最后是对债权进行评估，调整客户的信用。
摘要：不同的流程反映不同的工作目标与运作方式。本文分析了生产型企业从销售到回款环节存在的导致应收账款拖欠的原因, 在运用优化业务流程的基础上, 提出了设置信用管理部门、实施全程控制的管理方法。
关键词：销售回款,流程优化,信用管理,全程控制
参考文献
[1]、艾凤义.企业流程优化方法, [J]商场现代化, 2007. ( 08)
[2]、王馨迪.业务流程优化的实施方法研究, [J]河北工业技术, 2006. (02)
[3]、高云法.企业财务诊断与治理, [M]中国时代经济出版社, 2004. (1)
销售回款奖惩制度 第2篇
企业内控精细化管理全案
第4条企业将货款回收、清欠工作纳入销售业务员的绩效考核范围，并作为今后提拔任免和奖惩的依据。第5条财务人员奖惩
1．应收账款主管应做好应收账款账龄分析工作，并督促和协助销售部回收货款。
2．销售部门应收账款回收率达60%的，给予应收账款主管1%的奖励。
3．因应收账款账龄分析出错或不及时而导致货款不能及时回收的，予以应收账款1%的处罚。第6条法律顾问奖励
小企业年终回款实战 第3篇
如今做生意，不在于你卖出去了多少货，而在于收回了多少款。
又到了年终岁尾，也到了企业盘点一年得失的时候。但很多企业面对一堆欠条发愁，因此，回款对于所有企业来说是一场战斗，而小企业尤为激烈。
赊欠容易要账难，希望本期的年终回款实战能给读者以帮助。
现状回款难的N种表现
1不能回款或零回款
小生意人所进人的销售渠道一般都是流通渠道、零售终端、大卖场、餐饮终端等。由于一些特殊原因。比如经营不善带来的店面转让、个别零售商店一夜“蒸发”等，造成一些款项再也不能收回，即产生了坏账或呆账。
2能回款但较受波折
由于经销商或厂家的一些因素。比如送货不及时、服务不周等，客户故意刁难，这在一些连锁店、餐饮终端较为多见。
3能回款但久拖不决
由于产品的特性以及品牌影响力等，比如产品销量小、结算周期长等。造成一些洒类、图书类产品回款时间相对较长。动辄需要3个月、半年甚至更长的时间，让小生意人望“钱”欲穿。
4能回款但较受胁迫
一些客户抓住小生意人运营中的“短板”或“缺陷”进行要挟，比如要求开增值税发票、要求给予一定折扣、要求给予店庆费等。否则就要对产品进行“下柜”或借故不予结款，对小生意人进行“威胁”或“恐吓”。
当然，在市场运作中，不能遵守行业的“潜规则”，不会很好地进行“公关”与“处事”，从而出现回款“门难进、脸难看、账难结”等。也是回款难的一些不正常表现。
根源回款难的N种原因
1品牌力不强
导致回款难的一个关键因素就是产品品牌力不强。在销售(卖场、零售终端)或消费终端(餐饮酒店、娱乐场所等)没有较高的认知度。在此情况下。往往争取不到较好的结账周期，从而出现赊销的状况。
2产品销售差
产品在进入销售或消费终端后，由于陈列、理货、淡旺季、品牌力等诸多因素的影响，造成产品销售或消费不畅，终端“回现”少。从而容易为欠债方所忽视或忽略，借此延缓结账时间。
3遗留问题多
一些经销商或厂商业务员在开拓销售或消费终端时，为了个人利益。往往容易向终端客户随意承诺，答应给客户返利、促销品等等。从而让客户“铭记在心”。待到结账时。客户便以此为借口，向经销商要求兑现以前的承诺。
4服务不周到
一些经销商缺乏服务意识，在销售旺季。由于产品供不应求，缺乏对一些销售与消费终端的客情维护，造成送货不及时，促销、返利兑现拖延。作为啤酒、白酒等回瓶慢、兑奖迟等原因，造成客户的不满。从而在结账时故意“找茬”，而不给较快地结账。
5赊欠太随意
有的老板为了显示自己大方，往往在货物进店后。随意赊账。不能很好地去签一些有利于维护自己利益并且应该签订但实际上没有签订的书面协议，由于没有正规的销售协议及其具体的约定回款事项，容易为后来的讨账带来麻烦，或浪费不必要的口舌，造成回款缺陷。
当然，造成回款难的原因还有销售或消费终端亏损严重、无力支付等种种情况，经销商只有明晰了回款难的种种因素，才能采取措施，防患于未然。
成功案例回款的N种方法
时下又近年底，不少中小创业者都开始被同样一个问题困扰：如何将这一年里的应收款收回来。笔者结合多年实战经验，总结出以下四个行之有效的办法，有需要的读者朋友不妨一试。
方法一：产品专供法
[解释]即通过给合作方提供专供的产品，避免竞争。使其获得最大利益的方法来实现回款的方法。
[案例]业务人员跟合作伙伴乎日里关系不错，但就是收不回来款。又到年底，业务人员采用“产品专供法”让其顺利地收回了款。
背景：年终元旦、春节将至
业务人员：“张经理您好，今天有件事和您谈一下。”
合作伙伴张经理：“什么事?”
业务人员：“是这样的，我们两家一起合作了很长时间，合作期间相处关系都不错，今年公司对年终的回款有了新的要求，公司要求年终客户回款必须清为零，因而希望您能给予支持。”
张经理：“啊呀。这可能有点难办，你也知道每到年末我各方面都需要资金，资金实在太紧张了，我还想让你们在年底支持一下，多备点货呢。”
业务人员：“这个我知道，我给公司也讲了您的情况，但是公司这次要求很严，必须要求合作伙伴年底将货款回清，否则公司那边我也很难交代，不过这次我专门向公司为您申请了特供产品，让您在旺季多挣点钱，不过就看您这边怎样了。”
张经理：“什么特供产品?不要又哄我，你们都是光说而已。”
业务人员：“这次是真的。样品我都带来了，不信您看，怎么样?这次的特供产品不管从产品到包装都不错吧，而且公司制定的价格也非常优惠。”
张经理反复看了看，问道：“价格怎么样?”
业务人员：“这次企业专门给像您这样的合作伙伴单独供应的产品，给的家数不多，我好不容易才给您争取到的，价格是XX元，是不是很优惠?”
张经理!“嗯……”
业务人员：“您可以在现有的价格基础上加价到XX元出售，同时叉不必担心会有外来货物和竞争品冲击市场，这样你的利润空间会提升将近12％～15％，一个销售季节过后比原来销售会多好几万元利润呢。”
张经理：“这样吧，给我来XX件。”
业务人员：“不过公司要求年底的账款需要结清，否则……”
张经理：“好说好说……”
方法二：利益诱导法
[解释]即通过对年底回款设置不同级别的奖励，以利益诱导客户回款。
[案例]小王是某公司的销售代表，负责K市的市场开发和销售工作。针对年底回款，小王采取的该办法非常有效。
小王：“陈总您好，这次我给您送钱来了。”
“送钱?不要来骗我的钱就好了。”陈总调侃道。
小王：“真的，我一得到这个消息马上就过来给你讲了，不信您看。”
说着，小王将公司关于年底回款的奖励政策拿出来。
小王：“根据公司的奖励政策，年底您将货款全部结清至少可以奖励XX元，就算回一半也可以奖励YY元，如果没有这奖励政策你同样要结清全部的钱，这不是给您送钱吗?况且现在你库房的货物也剩得不多，该为旺季进货了，有这样好的政策还不抓到手上?这样一反一正。挣这么多钱可是不容易。”
陈总沉默了一会，在心里盘算道：“行。这两天我就办理。”
小王：“您得抓紧。公司可有截止时间的。别办晓了，省得麻烦。”
方法三：昔肉计情感感化法
[解释]即通过与客户良好的感情关系或私交，运用情感打动客户达到回款的目的。
[案例]小陈是某公司的销售代
表，一直负责对经销商老李的市场指导和市场开发工作，由于经常在一起工作，_和客户建立了良好的关系。小陈平时的勤劳和对工作的敬业，也让客户看在眼里。记在心上。双方合作得非常愉快，小陈采取此方法达到了很好的效果。
一连几天经销商老李看到小陈总是愁眉苦脸的，平常话很多，这几天除了干活，连话都少了许多。让老李实在纳闷，终于老李憋不住了问道：“小陈。这几天你怎么了，看你天天愁眉苦脸的。有什么事给老哥讲讲。”
“唉!老哥，可能过完年我就在您这干不成了。”小陈长叹一声说道。
“你在我这干得好好的，市场也做得不错，咋会不干了?”老李急切地问道。
小陈红着眼慢吞吞地说道：“最近公司下了个文件，要求年底对经销商的回款要达到一个指标，凡达不到指标的业务人员都会被辞退。你这边我算了一下困难很大，要差X万元，而且您现在资金也挺困难的。没办法达到公司要求。”
接着小陈又说自己成家不久又添了小孩。本身家里的经济比较紧张，这—丢工作可能家里就更困难了。
老李听完这些心里很不是滋味。说道：“我认识你们老板，要不我给你说说。”
“我打电话给其他同事问了，这次公司是下了决心的。谁说都没用，看来明年我得另找工作了。”小陈长叹道。
老李沉默了一会，问道：“咱们这边还差多少?”
“差X万元。”小陈答道。
老李：“这样，这两天我想想办法给你们老板凑齐，你就安心干工作就行了。”
方法四：预售、协销回款法
[解释]即利用信誉，在货物未到之前协助客户将产品预售给终端。实现回款。
[案例]Y经销商是一个规模和实力比较小的批发商，虽然销售工作做得非常出色。但是资金一直十分紧张，如何在年底实现回款，负责该经销商业务的小陈采取了此方法。
小陈针对Y经销商在终端有良好的顾客关系的特点，加之自己经常在终端回访客户也有良好的顾客关系的实际情况。决定采取预售、协销办法来帮助经销商回款。
首先，小陈与经销商一道前往市场的终端给每个客户讲明原因，主要是：
1目前由于市场需货量较大，经销商资金不足，为保证市场不因为断货而影响终端利益需要终端支持。
2由于后期终端接货量都较大，要保证给终端的货物供应，需要选择合作好的终端进行预售，做好备货量。
3凡是缴纳预售货款的终端在后期货物紧张时保证货物供应，而且保证货物价格按目前预收款的价格执行。
其次，小陈与经销商以经销商名义和个人的名义印制了借款单，除明确借款金额外，对上述三点进行了陈述。
最后，规定了预收款与供货量的比例。
通过此法小陈不仅实现了货教的回收，而且对后期的需货计划也有了相应的了解。
技巧回款的10条军规
1对新客户或没有把握的老客户。无论是代销或赊销，交易的金额都不宜过大。须知欠款越多越难收回，这一点非常重要。
很多销售人员都有这样的经验：有些新客户，一开口就要大量进货，并且不问质量，不问价格，不提任何附加条件，对卖方提出的所有要求都满口应承，这样的客户风险最大。
2货、款无归的风险有时是由推销人员造成的。有些推销人员惟恐产品卖不出去(特别是在市场上处于弱势的产品)，因此在对客户信用状况没有把握的情况下，就采用代销或赊销方式，结果给企业造成重大损失。
为避免发生这种情况，可以在企业与销售人员之间实行“买卖制”，即企业按照100％的回款标准向销售人员收取货款，客户的货款由销售人员负责收取。这种办法把货、款无归的风险责任落实到销售人员身上，销售人员在向有一定风险的客户供货时就会三思而后行。一旦发生货、款不能回收的情况。也会千方百计、竭尽全力去追讨。否则将直接损害其自身经济利益。
3一些销售人员在催款中会表现出某种程度的怯弱，一个很重要的问题是必须要有坚定的信念。
一个人在催收货款时，若能信心满怀，遇事有主见。往往能出奇制胜，把本来已经没有希望的欠款追回。
还有的收款人员认为催收太紧会使对方不愉快，影响以后的交易。如果这样认为，你不但永远收不到货款，而且也保不住以后的交易。客户所欠贷款越多，支付越困难，越容易转向他方(第三方)购买。你就越不能稳住这一客户。所以还是加紧催收才是上策。
4为预防客户拖欠货款。在交易当时就要规定清楚交易条件，尤其是对收款日期要作没有任何弹性的规定。例如。有的代销合同或收据上写着“售完后付款”，只要客户还有一件货物没有卖完，他就可以名正言顺地不付货款：还有的合同或收据上写着“10月以后付款”，这样的规定今后也容易扯皮。
另外，交易条件不能由双方口头约定。必须使用书面形式(合同、契约、收据等)。并加盖客户单位的合同专用章。有些客户在合同或收据上仅盖上经手人的私章，几个月或半年之后再去结账时，对方有可能说，这个人早就走了，他签的合同不能代表我们单位：有的甚至说我们单位根本没有这个人。如果加盖的是单位的合同专用章，无论经手人在与不在，对方都无法推脱或抵赖。
5交易达成之后，要经常观察客户的经营状况，及时察觉其异动。如果客户出现异常的变化，一般事先会有一些征兆出现，如进货额突然减少，处理并不滞销的库存商品。拖延付款，客户单位的员工辞职者突然增多，老板插手毫不相干的事业或整天沉溺于声色之中。还有些外部环境的变化也要及时察觉，例如客户附近的房子上用红漆写下了“拆迁”字样，说明客户商店近期内就要关门拆迁。如果发现这些情况，要立刻结账，防止客户不知去向。
6对于支付货款不干脆的客户，如果只是在合同规定的收款日期前往。一般情况下收不到货款，必须在事前就催收。
事前上门催收时要确认对方所欠金额，并告诉他下次收款日一定准时前来，请他事先准备好这些款项。这样做，一定比收款日当天来催讨要有效得多。
7到了合同规定的收款日，上门的时间一定要提早。这是收款的一个诀窍。否则客户有时还会反咬一口。说我等了你很久，你没来，我要去做其他更要紧的事。你就无话好说。
登门催款时，不要看到客户处有另外的客人就走开。一定要说明来意。专门在旁边等候，这本身就是一种很有效的催款方式。因为客户不希望他的客人看到债主登门。这样做会搞砸他别的生意。或者在亲朋好友面前没有面子。在这种情况下，只要所欠不多，一般会赶快还款，打发你了事。
8对于付款情况不佳的客户，一碰面不必跟他寒暄太久，应明确告诉他你来的耳的就是专程收款。如果收教人员吞吞吐吐的，反而会使对方在精神上处于主动地位，在时间上作好如何对付你的思想准备。
一般来说，欠款的客户也知道这是不应该的。他们一面感到欠债的内疚，一面又找出各种理由要求延期还款。一开始就认为延期还款是理所当然的，这种客户结清这笔货款后，最好不要再跟他来往。
如果只收到一部分货款，与约定有出入时，你要马上提出纠正。而不要等待对方说明。
另外。要注意在收款完毕后再谈新的生意。这样，生意谈起来也就比较顺利。
9如果你的运气好，在一个付款情况不好的客户处出乎意料地收到很多货款时，就要及早离开。以免他觉得心疼，并告诉他xx产品现在正是进货的好机会，再过10天就要涨价若干元，请速作决定以免失去机会等等，还要告诉他与自己联系的时间和方法。再度谢谢他之后，马上就走。
10如果经过多次催讨，对方还是拖拖拉拉不肯还款，一定要表现出相当的缠劲功夫，或者在侦知对方手头有现金时，或对方账户上刚好进一笔款项时。就即刻赶去，逮个正着。
上述一系列软磨硬缠的方法都不奏效时，就只有使用最后两个“杀手锏”：一是把货拖回去(如果还未销售的话)，另一个就是请求法院强制执行。
谈超市客户回款分解入账法的应用 第4篇
一、回款分解入账的基本做法
收到超市客户回款, 供应商的常规做法是按照本次实际收款金额贷记“应收账款”科目。而回款分解入账的基本做法是, 供应商不按照超市客户回款的一笔总金额入账, 而是根据超市客户提供的本次回款结算明细内容进行分解入账, 即记入“应收账款”科目贷方的是分解后以蓝字金额列示的发货金额、以红字金额列示的账扣退货金额、以红字金额列示的账扣费用。
二、回款分解入账的配套工作
1. 供应商发货入账。供应商一般按照超市客户订单送货, 并按照收货单开具销售发票, 做到一张收货单对应一张销售发票, 一张销售发票对应一笔“应收账款”科目借方金额。
2. 供应商收到超市客户回款入账。根据结算明细, 将超市客户回款分解为每笔发货金额 (蓝字金额) 、每笔账扣退货金额 (红字金额) 及每笔账扣费用 (红字金额) , 记入“应收账款”科目贷方, 分解明细金额之和等于本次回款金额。在回款分解入账时, 凭证摘要中需要写清楚业务的关键摘要, 以便期末进行准确钩对。例如, 从回款分解出的发货金额, 就需要注明原发货的发票号码。回款分解入账是保证往来账目清晰的关键。
3. 供应商收到退货入账。超市客户根据退货 (订) 单提供其主管税务机关开出的《开具红字增值税专用发票通知单》, 供应商据此办理退货, 以红字记入“应收账款”科目借方。
4. 供应商收到账扣费用发票入账。根据超市客户开出的账扣费用发票及相关协议, 供应商以红字记入“应收账款”科目借方。
5. 月末分解“应收账款”科目余额。“应收账款”科目借贷方明细发生额逐笔钩对后, 每月末即可对超市客户该科目进行余额分解, 即余额必然由尚未收到超市客户回款的若干笔发货金额、未办理退货入账的账扣退货金额、未入账的账扣费用所构成。通过“应收账款”科目余额分解, 实际上就完成了与超市客户的往来对账工作。
三、举例说明
1. 常规的回款入账方法。
常规的回款入账方法是将收到的超市客户回款18 800元以一笔总金额入账, 这样“应收账款”科目期末借方余额28 800元的具体组成内容则无法知晓。
2. 回款分解入账法。
销售回款管理制度 第5篇
一、应收款项流程
为保障公司销售计划的顺利完成，加强回款工作的力度，结合目前各种实际回款情况，经财务总监与市场部商议起草，特制定本流程。
1．合同的签订：
合同的签订应规范，按照关于“产品供销合同”的诠释。
2．合同拟定好之后需由市场部主管核对款项无误，并签字核实，然后由财务盖上公章认定为有效合同。之后由相关负责销售人员传真给订单客户，通知付款。
3.根据实际情况划分不同标准和管理办法。
1）标准:额度在一万元之内
全款到账后，采购给予备货，并在合同范围内发货。
2）标准：额度在一万元至三万元之间
尽量要求客户全款到账，如果对方提出付定金采购，定金不得少于50%。定金到账后，采购给予备货，①剩余款项在备好货之后，发货之间到账给予发货。②在合同范围内发货，货到后二个工作日内必须把其余款项补上。（以上两种情况需上报上级领导的，批准后根据情况执行）
3）标准：额度在三万元以上
属于公司的大客户，尽量要求客户全款到账，如果对方提出付定金采购，在一定弹性空间内，定金在30%至50%之间，定金到账后，采购给予备货，此后流程参照标准二执行。
4）标准： 额度由担保人承担
担保资格：部门经理及以上级别人员。担保人员需在产品供销合同、提货单、出库单上签字。同时通知领导批准得以施行。款项由担保人跟踪催付，出现
死账赖账的情况，在担保人的工资中扣取。
二、合同履行的跟踪：
1）在业务人员收款期限内，对回款工作进行督促并协助财务处理回款过程中发生的问题。
2）业务人员逾期未收回余款，填制工作事实报告连同A.规范合同.B.有效的送货单C.发票回执单.D对方负责人详细资料登记表，将回款的事宜移交给上级领导全权负责。
3）上级部门接到报告，落实责任人，制定对应措施，时刻关注货款的回收情况，避免因超时效期或遗失证据而导致的坏帐，死帐。对于因人为原因造成的死帐，坏帐，将追究有关人员的赔偿责任。
4）每签订一笔新合同，请尽可能多的了解对方单位及其负责人的详细资料并填制《对方负责人详细资料登记表》，以便在货款回收发生障碍时可有多种途径保护我公司的债权。
5）如需总部发函给较严重的欠款单位，向总部填写申请，连同相关证据阐述事件的缘由，总部收到申请后立即着手办理，并直接将函寄给欠款单位，进行催款。
6）在平时的收款工作中如由其他特殊需要，应及时以书面形式或电话与上级领导沟通、联系。
应收账款管理制度
为保证公司能最大可能的利用客户信用拓展市场以利于销售公司的商品，同时又要以最小的坏账损失代价来保证公司资金安全，防范经营风险；并尽可能的缩短应收账款占用资金的时间，加快企业资金周转，提高企业资金的使用
效率，特制定本制度。
一、应收账款的管理原则为谁放货谁清收的原则。
二、客户资信管理制度
（1）建立客户信用档案。业务部门负责收集客户信用档案。客户信用档案必须包括年检后的《营业执照》、《组织机构代码证》、法人《身份证》复印件，经营场所的固定电话，家庭电话、法人个人手机，财务部负责对《客户信用档案》进行维护、保管、整理、归档。
（2）客户授信额度的金额标准。业务员根据签约销售量、外部评价、对信用额度、信用期限（账期）提出建议，原则上信用额度不能超过客户上年全年销售额的月平均销售额，在淡旺季销售时可上下浮50%，账期不超过30 天。依次由部门经理、总监、财务负责人、总经理对信用额度进行审批。
（3）信用控制原则：业务部门发生销售业务时，应首先检查客户的信用状况，原则上对于超信用额度或超信用期限的客户不再发生销售业务；对于特殊情况需要对客户修改信用额度或信用期限，由业务人员提出申请，部门负责人确认，再财务负责人、总经理对信用额度进行审批；对于需要展期的客户，由业务人员提出申请部门负责人确认后，依次由财务负责人、总经理进行审批。
（4）客户信用评价：业务人员根据客户的回款情况，对客户的信用每年7 月进行再次评价，由业务人员根据历史交易、实地考察、同业调查等情况提出建议调整客户信用根据情况建议调整客户信用额度和期限，依次由财务负责人、总经理对信用额度进行审批。对信用额度在3万元以上，信用期限在1 个月以上的客户，业务经理每年应不少于走访一次；信用额度在5万以上的信用期限在1个月以上的，除业务经理走访外，业务部门负责人每年必须走访一次以上。在客户走访中，应重新评估客户信用等级的合理性和结合客户的经营状况、交易状况及时调整信用等级。
（5）客户的信息资料为公司的重要档案，所有经管人员须妥善保管，确保不得遗失，如因公司部分岗位人员的调整和离职，该资料的移交作为工作交接的主要部分，资料交接不清的，不予办理调岗、离职手续。
三、商品的赊销的管理
（1）在市场开拓和产品销售中，凡利用信用额度赊销的，严格按照每个客户评定的信用限额进行审批。
（2）财务部主管应收账款的会计每周对照信用档案核对债权性应收账款的回款和结算情况，严格监督每笔账款的回收和结算。及时把应收回来的账款录入系统。便于随时检查信用的底数，及时和业务员沟通，预防因为信用额度导致业务开展不顺。
四、应收账款监控制度
（1）业务人员在与客户签订销售合同或协议书时，应按信用档案中对应客户的信用额度和信用期限约定单次销售金额和结算期限，并在期限内负责经手相关账款的催收和联络。
（2）财务部月后5 日内向总经理和业务经理提供当月“应收账款账龄分析表”，便于安排应收账款的回收工作。
（3）财务部月后5 日内向业务部门出具《催款明细表》；业务部门应严格对照客户信用档案和《催款明细表》，及时核对并签字确认、跟踪赊销客户的回款情况，对未按期结算回款的客户及时联络进行催收并反馈信息给财务部。
(4)每季度终了，业务人员与客户进行应收账款函证，并负责《应收账款询证函》的发送、回收、保管、整理、归档工作。
(5)业务人员在销售商品和清收账款时不得有下列行为，一经发现，分别给于罚款并限期改正或赔偿，情节严重者适用公司奖惩制度或移交司法部门。
1）收款不报或积压收款。（扣工资5%）
2）退货不报或积压退货。（扣工资5%）
3）转售不依规定或转售图利。（扣工资10%并收缴全额图利金额）
4）代销其他厂家产品的。（扣工资100%）
5）截留，挪用，坐支货款不及时上缴的。（扣工资100%）
五、逾期应收账款管理：
（1）业务人员全权负责对自己经手赊销业务的账款回收，为此，应定期或不定期地对客户进行访问（电话或上门访问），访问客户时，如发现客户有异常现象，应及时向业务经理报告并建议应采取的措施。如客户有其他财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值，妥为处理避免更大损失发生。但不得在没有担保的情况下，再次向该客户发货，否则相关损失由业务员负责全额赔偿。
（2）业务部门应全盘掌握公司全体客户的信用状况及往来情况，业务人员对于所有的逾期应收账款，应由各个经办人将未收款的理由，详细陈述于账龄分析表的备注栏上，以供公司参考，对大额的逾期应收账款应特别书面说明，并提出清收建议。
（3）业务人员应严格按与客户确定的账期催收货款，逾期1个月扣当事人工资的10%，逾期2个月扣当事人工资的30%，逾期3个月扣当事人工资的50%，逾期3个月以上按坏账处理由相关责任按规定承担，当业务人员全额收回货款时上述扣款公司将全额退还相关人员。当业务人员不能全额收回货款时上述扣款公司将按收回账款的比例退还相关人员的款项。
（4）逾期应收账款形成坏账的赔偿处理，发现呆死帐要按账面余额由业务经办人赔偿40%，主管经理赔偿15%，主管总监赔偿15%、企业承担单30%
六、应收账款交接管理：
（1）业务人员岗位调换、离职，必须对经手的应收账款、发出商品进行交接，交接未完或不清的，不得调岗或离职；交接不清的，责任由交者负责；若交接未完或不清擅自离职者，公司保留依照法律程序追究当事人责任的权利。
（2）业务人员提出离职后须把经手的应收账款全部收回或取得客户对应收账款的确认函，若在一个月内未能收回或未取得客户对应收账款确认函的就不予办理离职；
（3）《离职移交清单》至少一式三份，由移交、接交人核对内容无误后双方签字，经监交人签字后，交移交人一份，接交人一份，公司存留一份。
（4）业务人员接交时，遇有疑问或账目不清时应立即向业务部门经理反映，有意代为隐瞒者应与离职人员同负全部责任。
七、应收账款清查
快速回款谈判四大必杀技 第6篇
有一项销售测试：“你认为厂商与客户在合作上的思考有多少是一致的?多少是不同的?”
测试之前，大家认为“一致的”不会超过50％，并且大多数人认为二者思考相悖。
但测试的结果却让大家超乎意外——双方在80％的思考上是相似的，而不同主要集中在價格和回款两个方面。
这正是销售谈判的焦点。
销售人员常常认为：产品好不容易被卖出去了，可是同款难，过于压迫客户，会影响客情关系，所以回款应该由其他部门负责，而不是销售人员的事。
可是，如果货给了客户，款你不负责，公司要销售人员干什么?我可以把价格卖到高于你的几倍，只要我不要钱。
所以。销售人员需要做的是：把公司产品销售出去，并以最快的速度同款。
那么销售人员该怎么做呢?
策略一：想问题，而不是看人
在美网比赛中，法国女选手皮尔斯经常在场地中疗伤，重新开始后往往转败为胜。你心里会想：“怎么会有这种人，这样跟对手打球?不怎么公平!”
但好的球手知道，只有一件事情决定比赛结果，那就是球在网上的运动。对手做什么根本不影响比赛结果，只要你知道球在干什么就行了。
所以，好球员都会集中精力盯球，而不是注意打球的那个人。你在谈判的时候，球就是谈判桌两边目标互相：妥协的运动，这是影响谈判结果的唯一内容。但它又太容易被别人影响了，不是吗?
案例
身为A建材公司销售人员的刘伟耐心地看着闫松，仍然重复着那句已经讲了多遍的话：“请问，您什么时候把欠款付给我公司。”
从进到闫松办公室到现在，刘伟几乎没机会讲话。闫松找了一个又一个A公司的问题：产品质量不好、送货时间不及时、售后服务不好，都为了说明“我现在不付款是你公司的问题”。
但刘伟知道这批货的品质很好，货也按照合同时间送到了，己方没有问题。
刘伟心想：“叫吧，喊吧，骂吧，你总不能打我吧。我知道我想要什么。你呀，尽管表演，我自岿然不动。”
闫松喝了一口水，讲了这么久口有点干了。往常遇到这种情况，自己噼里啪啦一顿抱怨和牢骚，收款的人早已经退缩了。根本不用这么累。今天倒霉，遇到个一根筋。要说其实A建材公司也没有什么问题，只是现在自己手里的钱只够解决一家公司的货款，而B公司的款也到期了。“不行，我还得给他点压力，争取拖一拖。”
刘伟在一旁已经观察到了闫松的举动，并判断自己的坚持已经给对方造成了一定的压迫感。
闫松开口：“刚才我说的你都听明白了吗?先同去解决吧。”
刘伟接着说：“我理解您的感受，若我站在您的角度也会这么考虑。保证公司的利益，并向供应商提出建议。但是我们也发现，这些问题并不存在。事实上，我公司按照合同约定，准时保质保量地供应了货物，现在的问题是，贵公司准备什么时候安排付款，这还需要您的支持。”
闫松再一次听到这个要求的时候快要疯了，他现在就想结束这次谈话了。与这种一根筋的人谈条件简直是折磨。自己也是打工，为了本应该付的款经受这样的折磨真不是很愉快的事情。只要能让他走了，什么都行。
“好吧，今天先付40％，其余的先写。一份还款计划，一个月内付清。”
切记
如果对方表现出对你小满，你要集中精力考虑你的目标，而不是对方的人格。
你只需把对方的任何感情流露看做他的谈判策略。
你唯一要做的，就是反复向对方确认，什么时候还钱。
不要被对方的情绪吓倒，你要不断提醒自己：我来干什么?
在最困难的时候坚持、坚持、再坚持。
策略二：故作惊讶
我们很多人都开车，知道爱车要在一年左右做一次内部清洗(即汽车美容)。一次，我家的社区新开了一家汽车美容店，我已经有一年半没有清理过了，决定去做一次。
我不知道现在的行市如何，我问店经理多少钱，他说550元。我“啊”地发出惊叹之声，扭头就走，这时身后传来那人的声音“300吧”，我转过身，心里想我一扭头就降250元，我得再狠点。于是我睁大眼睛，张大嘴，连连摇头，装作很惊讶的样子，你猜，我最后花了多少钱?150元还送一次刷车。
案例
司徒是西南地区一家很大的饲料公司的销售人员，辖区中有很多养殖场，95％是私营企业，货款回收一直是个棘手的问题。
好又多养殖场的老板姓孙，是2007年司徒新发展的客户。孙老板在该县是大户，有些势力。
2008年1月司徒来到孙老板的公司催收10万元的欠款。
按照以往的经验，司徒判断这笔拖欠时间不长的货款不可能一次收回，这是行业现状。他给自己定的目标是5万元，但告诫自己到时不要先开口提金额。
经过一阵寒暄后，司徒说明自己来收款的意图，尤其强调年底公司资金紧张，希望孙老板多多支持，付清全部货款。司徒深知“开价要高于期望价”的策略。
当孙老板清楚了司徒来要款的事实后，提出先还7万元。
“啊……”司徒情不自禁地发出这样的声音。其实司徒心里没有想到今天有这样的好运，孙老板这么一说，使他很有些意外。
片刻的宁静。
孙老板看看司徒，沉思了一会，说道：“好吧，这次我付清全部欠款。”
切记
☆其实，有时候收款很简单。尤其在面对新客户的时候，双方都在试探对方的承受力。所以你要善于运用‘故作惊讶’等声音类策略。因为经过测试，90％的人群对声音很敏感，以至于在谈判中“声音类策略”往往很有效。
对对方的出价要故作惊讶，也许他们没指望得到他们所要求的。如果你不表示惊讶的话，你就是在说那有可能。
即使你和对方不是面对而谈判，你也应该表示震惊。
策略三：烫手山芋
对方把本来属于他们的问题抛给你，使之成为你的问题，好像抛给你一个烫手的山芋。
某杂志社的编辑范小姐刚从中东沙漠拍片回来，天哪，她哪里像出国，简直就像扒煤车回来的。由于公司安排的人手不够，她在国外见到阿拉伯人就害怕，又有繁重的工作要做。要当领队、要做翻译、还要拿着几十斤重的道具，她又累又委屈，可是紧接着还要在3天后去参加法国服装周的采访，她担心人手不够，去后吃不消，又怕和领导提出加人手会让领导感觉她不能吃苦。
她丈夫了解情况以后，拿起她的手机，给她的领导发了一封短信：“如果依然是我一个人去巴黎的话，我完不成任务。”
范小姐急了：“你怎么这么干，
我就怕这一点。”
丈夫回答：“人手分配不够，是领导安排上的问题，你应该向领导提出，并由他来负责解决。”
案例
“我们这儿正在进行改组。”药批公司的采购员陈久说。
“是的，改组会造成一定程度的混乱，但我們想与您确认一下您是否已经收到了我们的货物。您欠我们的货款总额是35万元，现在已经过期40天了。”
“若您认可，为了维护我们已经达成的付款期限的合同及我们长远的合作关系，您必须尽快让我们拿到您的支票。鉴于你们现在的混乱局而，您是否应该跟您的主管说一声，我希望当而和他谈谈。”
刘帅推理，这很可能只是一个借口，因为该公司是处于正常的变动状态，并不影响正常的业务往来，可以继续付款。刘帅要与主管对话的愿望是一种加倍的暗示，它表明要得到货款的决心，还可以使对方借几的可靠性降低到最低限度。
即使这是真的，也是该公司自己的问题，不应该由供应商来承担后果。
切记
不要让别人把他的问题抛给你。你的问题已经够多了，已经不能再承载更多了，不要接招。
当他们这么做的时候，对问题进行分析，并当即验证它的真实性。
很多时候，也许对力只是想试探一下你的反应，所以你一定要做出看得到的表情。
策略四：黑脸和白脸
我喜欢看警匪片，经常有这样的场景。警察把犯罪嫌疑人带到警察局审问。第一个审判他的警察是个长得凶神恶煞、态度粗鲁的人，他骂脏话、威胁嫌犯。然后这个警察被一个不能不接的电话叫出去。
进来审问他的第二个警察是他见过的最为温和、友善的家伙。他坐下来，同嫌犯交心。他递给嫌犯一支烟，说：“听着，孩子，情况没那么严重，我挺喜欢你的，我知道你犯了法，为什么不让我看看能帮你做些什么呢?”
你觉得这个好人跟你站在一起真是让人感动，但这当然不是真的。但嫌犯刚刚被黑脸恐吓过，被白脸一哄，往往就会招了。
案例
徐飞看看展经理，又把头低下。
“徐飞是个很老实的人，领导一直也很信任他。但这件事对他的信用影响很大，准让他当年拍胸脯为你担保呢?”展经理进一步向客户公司采购部的张经理施压。
徐飞做出了一个非常奇怪的表情，虽然不那么明显，但也足以让在场的人都看到。
那是一个经过精心设计过的表情，意思是我非常难办，很痛苦。
张经理从没有见过徐飞有过这样奇怪的表情，认识他三年了，这是头一次。
“看来欠款真的给他带来难处了。我本来也不是不想付，只是想拖一阵子。”
“您也被人欠过款，那种滋味实在难受。您原来说得好好的，还有徐飞作保证，您看他现在多可怜，还忍心难为他?”
徐飞终于开口说了一句话：“我也没办法，公司逼得太紧，我要是有钱就帮您先垫上了。”
“我知道您现在资金也挺紧张，但再怎样您也比我强得远了去了，哪怕稍稍动动小指头，这事不也就办了吗?更何况您公司老板是这地区的名人，事业做那么火，哪会为这点小钱计较啊。”
张经理听了还是觉得有些得意，心想“我们有实力那倒是真的。”
“好了，让我去找财务商量一下，看看有没有钱。”
展经理知道时机到了，但决不能让他去问财务部，得把这条路堵死。
于是他说：“张经理您太谦虚了，大家都知道您是贵公司举足轻重的人物，这么点小事其实就是您一句话。”
展经理这是在逼迫张经理承认自己有权力，他一旦承认了。碍于面子，接下来就会向着有利于我公司的方向发展。
张经理面露得意之色，说道：“当然了，我也是可以做主的。”
“好吧，我同意付款。”
切记
即使人人心知肚明，该策略也是有效的。这是收款谈判中屡试不爽的方法，其有效性很大程度上取决于两个人的配合。黑脸要有攻击性，必须制造出足够的压力，甚至使局面达到尴尬，之后的作为才会有效。
这是一个小产生冲突但又可以施加压力的有效力‘法。很好地保护起销售人员，至少不会对今后的客情有很大的影响。
度的把握是关键，需要反复地练习。
基于回款期设计的客户管理库存策略 第7篇
关键词：客户管理库存,实现机制
1 引言
顾客需求不确定性增强,需求时间窗口越来越狭窄,产品生命周期缩短,同质化倾向明显,成本压力加剧,成为企业所面临的现实环境。在时间窗口内低成本高效率对有效顾客需求进行敏捷反应是企业满足顾客需求的关键所在[1]。
在传统库存管理策略下,为了对抗不确定性因素的干扰,保证生产和销售活动的连续平衡运行,及时满足顾客需求,供应链中的节点企业往往会根据各自的运作特点,独立地拥有并管理一定规模的库存。这种策略虽然有一些积极作用,但它在本质上是一种条块分割的缺乏合作的策略,不可避免地会导致库存拥有者的成本负担加重,以及整个供应链风险的放大[2]。
在供应链库存管理策略下,供应商管理库存是在供应链合作伙伴基础上的以系统集成的管理思想进行库存管理的策略,并且被实践证明是行之有效的。但这种策略的实现存在许多限制条件,并不具有广泛的适用性,即使在一定条件下应用,供应商也不能完全预防和规避库存权责失衡和“牛鞭效应”的风险[3]。
为了预防和规避供应商管理库存环境下的风险沿供应链向上游逐级放大,联合库存管理应运而生[4]。与供应商管理库存策略相比,它在机制上更加重视库存责任和权利在供需双方之间进行分担和分享,可以较好地预防和规避供应商管理库存环境下的权责失衡和“牛鞭效应”,以及客户的需求不能满足风险;是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法;与传统管理库存策略相比,它又可以较好地预防和规避客户库存责任风险和成本风险[5]。
客户管理库存策略在本质上仍然是联合库存管理。实际上,客户管理库存策略已经开始引起一些企业的重视,并在实践中得到应用。从2006年开始,作者所领导的团队在对东风汽车有限公司所属3个汽车零部件制造企业提供管理咨询服务过程中,根据企业供应链的具体运行情况及其对其下游客户需求特点进行跟踪研究,重点研究了它的实现机制。
2 客户管理库存策略
客户管理库存策略是在良好的供应链合作伙伴关系基础上,供应商将货物(原材料、半成品、成品)存放在下游客户之处,并由客户负责货物管理。在货物没有被使用之前,货物的所有权归供应商;只有在该货物被使用时客户按照协议支付货款,才发生所有权转移。
与赊销不同,赊销所产生的库存虽然也由客户管理,但赊销货物在根据合同交付时,其所有权便发生了转移;同时,赊销并不一定是建立在长期稳定的供应链合作伙伴关系基础上的,可能是一次性的交易行为。
由于在供应链中,处于下游的所有节点企业都可以被认为是其上游的客户,因此客户管理库存策略在供应链环境下具有普遍适用性。其优点是:(1)供应商可以灵活安排自己的生产计划,并且可以腾出一定的库存空间;(2)客户可以随时得到所需货物,并免去订货成本和库存持有成本;(3)双方可以形成长期的战略伙伴关系,共同降低供应链成本和规避风险,实现双赢。从实现机制的层面上分析,客户管理库存策略更加强调在供应链基础上的互利合作关系,体现了供应商与客户之间的基于库存策略的新型合作关系。
但对于供应商而言,客户管理库存策略仍然存在一定的运行风险,主要体现为:在客户信用缺失时,供应商可能会丧失货物的管理权,导致应收账款增加,甚至坏账损失加重,严重时会影响供应商的正常生产经营。因此,在良好稳定的供应链合作伙伴基础上,建立风险管理机制,加强风险管理是有效实现客户管理库存策略的必要前提。
从实际应用情况看,客户管理库存策略有两种实现形式:一种是有固定回款期限的客户管理库存,一种是随机回款期限的客户管理库存。这两种实现形式针对不同环境应用时,可以在获得价值最大化的前提下有效预防和规避风险。
3 有固定回款期限的客户管理库存
有固定回款期限的客户管理库存是:根据契约,供应方将货物存放于客户,由双方或一方负责货物的日常管理,按照客户需求计划进行连续补给,在双方约定的某一固定时间(如每月28日)进行循环结算。供应方承担质量责任,客户承担支付责任;库存中的自然毁损风险由双方约定承担,人为毁损风险由责任方承担。
3.1 运作机理和适用范围分析
在有固定回款期限的客户管理库存策略下,客户通过向供应方按期报送需求计划,由供应方将货物送达客户指定地方存放,保证客户的准时化满足。该批货物存放于客户,由一方或者双方负责管理,供应方拥有所有权。根据双方约定,由客户领用,定期结算。
这种形式有利于供应方采用定量订货方式或定期订货方式供货,简化订货流程;供应方可以进行补库式生产,有效地规避生产过程中的“牛鞭效应”。但在客户需求不足时会承担库存过量和库存时间过长风险;在客户信用不足时的资金损失风险。对于客户而言,便于实现按单定制化生产和订单制销售,及时满足顾客需求;客户可以获得质量、成本、交付期的保证,避免质量责任风险和库存过量风险,但会承担因为供应方不确定性风险,或临时订单量增幅过大而时间窗口狭窄所导致的供应短缺。
如果客户是供应方的主要客户,需求量大且比较稳定,且信用良好,那么,通过建立有固定回款期限的客户管理库存机制对双方而言是一种良好的选择。因为供应方可以获得稳定的定单,并且有利于采用定量订货方式,或定期订货方式,通过规模化运作有效降低物流成本;客户可以获得稳定的供应,实现就近连续补给,及时满足,从根本上规避补给风险。
在大型制造企业之间、地区总代理制销售企业之间、生产和销售时效性强的产品的情况下,这种策略具有优势。
3.2 实现机制分析
为了有效降低风险,实现价值最大化,双方应当明确如下事项的基础上,建立合作机制。
(1)合理设计库存量与再订货点。在设计库存量与再订货点时,既要保证客户满足,又要使供应方能够通过规模化生产和规模化补给有效地降低运作成本,还需要保证供应方有足够的反应时间窗口。它是有固定回款期限的客户管理库存得以实现的基本前提。
(2)明确约定库存管理责任范围,明确约定库存管理责任计算方式,订立风险分担协议,建立风险分担机制。这是有效预防和规避风险的保障。
(3)规范出库程序和操作流程,明确出库量计算方法,严格履行结算制度。这是有固定回款期限的客户管理库存得以实现的关键。
(4)建立联合工作小组,处理日常事务,及时化解矛盾,进行持续改善。这是保证双方权利,积极推进稳定合作的重要举措。
(5)建立统一编码体系,实现条码互识兼容,实现信息网络的互联互通,建立信息共享机制。这是有效推行有固定回款期限的客户管理库存的必要条件。
4 随机回款期限的客户管理库存
多品种、小批量、多频次的订货策略被客户通常采用,目的是在满足需求的前提下,向上游供应方转移成本和风险。而供应方所面对的困境是,他不知道哪个客户,什么时候需要多少的产品。但是,一旦客户需求确定,那么留给供应方的时间窗口就非常狭窄了。在这种不确定性的环境下,供应方为了满足客户需求,通常只能采取两种方式:一是在需求点附近设立库存,快速满足其不确定性需求;二是快速配送,满足其不确定性需求。无论采用何种方式,供应方都会遇到两个不能回避的问题:高成本、风险大。
在这种情况下,供应方迫切需要一种机制来保证既能够满足客户需求,又能够使成本合理,风险得到有效控制。对客户进行有限铺底并约定随机回款期限的客户管理库存就是实现这种机制的一种良好选择。
4.1 适用范围和运作机理分析
随机回款期限的客户管理库存是,供应方通过对客户进行评价,选择需求能力较强且信用良好的客户建立紧密合作关系,将一定规模的货物以“铺底”的形式交付给客户进行管理和流通。在合作期间内,供应方免费将铺底货物提供给客户,客户则对铺底货物负责管理,承担人为损失风险。比如在合作期间,供应方将50万元的货物免费提供给主要客户,即“铺底”,客户免费使用这50万元的货物,并承担管理责任和人为损失风险。
在客户下次订货时,则应以实际订货量作为回款标准,现款现货。一般情况下,客户的再次订货量会低于铺底量,这样客户可以达到以供应方的货款购买供应方的货物的目的,降低资金成本,因为超过这个铺底量,客户必须自己垫付超额部分的资金,显然客户并不愿意这样做。
这种实现形式看起来对客户有利,实质上是一种风险分担,利益共享的机制。供应方虽然先前投入了一定规模的货物,但他可以获得四个直接好处:(1)可以有(下转第19页)(上接第16页)效控制风险规模。即使全部客户信用彻底丧失,供应方最大的风险损失是全部铺底量之和,因此这种风险对于供应商而言是明确的。但这种情形并不会出现,因为客户是合格的大客户,数量有限,在出现不良征兆时,供应方可以采取紧急规避方法降低损失。(2)从接受客户的第二批货物订单开始,可以实现现款现货,加快资金周转效率。(3)可以有效控制“牛鞭效应”,避免供应链不确定性风险。(4)可以与客户建立定量订货模式,使客户再订货量成一定经济批量,便于供应方降低物流运作成本。
客户同样可以获得好处:(1)客户可以免费获得铺底货物,可以降低资金成本;(2)在保证货物物理性完好的前提下,可以得到供应方的退货承诺,因为即使货物不畅销也可以退回,避免损失;(3)以就近库存的方式及时满足顾客需求,提高顾客服务质量,强化竞争优势。
4.2 实现机制分析
随机回款期限的客户管理库存的有效实现,取决于三个因素的落实:合格客户的选择、铺底量的设计、回款制度的执行。
随机回款期限的客户管理库存策略并不适合所有客户。供应方在实施该策略时首先应当建立合适的客户分类分级管理体系,理顺销售供应链关系。在此基础上,只有对那些市场能力强且信用良好的客户进行铺底,对其他客户则可以实现现款现货政策,或者鼓励他们直接从大客户处采购进货。但是,即使这样,供应方在经济合理条件下,也应当承担起对这些不符合铺底条件的客户的物流服务,避免终端顾客的利益受损。
铺底量的设计过大会产生三种不利后果:(1)人为延长客户的回款期限,增加供应方的资金成本,降低资金链效率;(2)大量货物长期存放于客户处,可能会为客户低价倾销或者窜货创造条件,干扰市场秩序,危害供应方的销售供应链;(3)产生事实上的“牛鞭效应”,造成库存责任失衡,使客户“拥货自居”,供应商丧失对客户的有效约束管理。
当然,如果铺底量的设计过小会导致客户频繁订货,增加供应方和客户的作业成本。
回款制度的执行是该策略实现形式的关键,供应方必须坚持“免费铺底,现款现货”原则,当客户再订货资金没有到账之前不能发出货物。对于那些恶意拖欠的客户应当加强管理,及时清理应收账款,避免呆账损失。
5 结论
综上所述,企业在实施客户库存管理策略时,应当根据具体情况选择合理的实现形式。不管选择何种形式,在供应链伙伴关系基础上建立有效的风险分担、利益共享合作机制是核心。
参考文献
[1]James R.Stock,Douglas M.Lambert,Strategic Logistic Manag ement[M],The MeGraw-Hill Companies,Inc.
[2]Xu Zhangyi,Ma shihua,Xu Shujun,Grey Decision Making on the Enterprise’s Competition Appraisement[J].the Journal of Grey System Notice2003.1.
[3]徐章一.牛鞭效应的综合治理[J].市场营销导刊,2002.2.
[4]徐章一.敏捷物流:供应链一体化的价值实现[M].北京:中国物资出版社,2004.
销售回款 第8篇
中化岩土3月10日发布公告称，拟以发行股份及支付现金方式收购上海强劲地基工程股份有限公司（以下简称“上海强劲”）和上海远方基础工程有限公司（以下简称“上海远方”）各100%股权。在此之前，中化岩土已停牌三个月。
在经历了长时间的等待后，上海强劲选择放弃独立上市，于3月6日退出IPO排队之列。
目前中化岩土与收购标的上海强劲的经营状况均不容乐观，现金流趋紧，项目回款困难。双方均希望借助对方的力量摆脱目前的困境，不过作为收购方，中化岩土两份亿元大单存在的诸多问题可能让此次收购平添诸多变数，而中化岩土股价在复牌快速拉升后的急速下跌，显示市场对此次交易的态度较为反复。
下调坏账计提比例增厚利润
增发预案发布后不久，中化岩土于3月15日发布年报。年报显示，中化岩土2013年营收和净利润分别为5.1亿元和0.7亿元，同比分别增长11.91%和10.78%，2012年上述两项指标分别为4.5亿元和0.64亿元。与此对应的是中化岩土的实际运营情况并不乐观。
中化岩土在2013年的财务报表中将应收款项坏账准备计提比例变更，将2～3年期的应收账款坏账计提比例由原来的50%降为30%；将3年以上的应收账款坏账计提比例从原来的100%进行了大幅下调，其中3～4年的应收账款坏账计提比例下调至50%。
对于坏账准备计提的变更，中化岩土称：“公司1年以内（含1年）的应收款项占比较大，本着审慎性经营、有效防范和化解应收债权管理风险的原则，拟变更坏账准备的计提比例”。
实际上，中化岩土2013年一年以内的应收账款无论实际金额还是占比都小于2012年。
财报显示，中化岩土2012年和2013年的一年期应收账款分别为2.14亿元和2亿元，占当期应收账款的比例分别为79.49%和69.39%。既然如此，为何还要将应收款项坏账准备计提变更呢？
记者对其财报核对发现，中化岩土与北京蓝天建设有限公司（以下简称“北京蓝天”）关于延安市新区北区（一期）场地平整的项目迟迟难以收款。截至2013年年底，中化岩土对北京蓝天已确认收入为1.78亿元（含2012年的6808万元），但累计的应收账款高达1.35亿元，其中2012年度的6808万元营收全部以应收账款的形式入账。
中化岩土将2年以上应收账款的坏账计提比例大幅下调，仅此一项，便为中化岩土2013年增加近千万元的账面净利润。
应收账款有猫腻
除了坏账准备计提比例变更，中化岩土应收账款的前后不一和存货的大幅增加更加蹊跷。
公司2013年年报显示，威远钢铁有限公司（以下简称 “威远钢铁”）为中化岩土第三大应收账款客户，威远钢铁的欠款金额为1369万元，账龄为2～3年。而中化岩土2012年第五大应收款客户为中海油深圳分公司，应收账款金额为1281万元。
以此推算，威远钢铁至少应为中化岩土2012年的第五大应收账款客户，但在中化岩土2012年年报里却没有威远钢铁的信息。
记者就此致电负责中化岩土持续督导的海通证券保荐代表人胡连生，胡连生表示，“具体情况不清楚。”随后记者分别致电中化岩土董事长吴延炜和董秘王秀格，但对方电话均处于无人接听状态。
另外，年报显示2013年中化岩土的存货总额为1.4亿元，较期初增加130%。
对此，中化岩土在年报中解释称：“主要是公司业务规模增长，已完工未结算款增加所致。”目前中化岩土2013年已完工未结算款总额达1.3亿元。
相对于应收账款的风险，快速增加的已完工未结算款回款风险更大。
记者通过咨询业内一位资深项目经理得知，已完工未结算款形成原因多数是由于客户资金链出现问题等导致结算时间延长，从而达到拖欠支付的目的，或是项目承包商由于自身原因导致计量结算资料不能在规定的时间内上报相关审批单位，从而错过了合同约定的申报时间等。此外，已完工未结算款可分为合同内款项和合同外款项，其中合同外款项更存在多种不可控风险，因此，已完工未结算款转变为潜在亏损的风险最大。
不过，中化岩土对上述款项并未做相应的存货跌价准备，对于已完工未结算款的项目合作方，中化岩土也未作披露。
两份亿元大单欠款难收回
2007年～2011年间，中化岩土营收增长率变动区间为15%～35%，同期净利润增长率均高于营收增长率。
2012年，中化岩土营收增长率突增至70%（净利润增长率却不到30%），支撑这一增长率的是当年的两份亿元大单。不过这两份亿元大单却存在诸多疑点，如毛利率远远高于其他项目、存在高额已完工未结算项目款、应收账款畸高等。
2012年7月3日中化岩土发布公告称，中化岩土与陕西建工集团总公司（以下简称 “陕西建工”）于当年7月2日签订了工程施工分包合同，涉及金额1.2亿元。
事隔不到一个月，中化岩土再次签订亿元大单，中化岩土于当年8月1日晚间发布公告称，公司与北京蓝天就延安市新区北区（一期）场地平整项目达成合作协议，公司承担工程范围的价款暂定为1.3亿元。
截至2013年12月31日，中化岩土已完成与陕西建工合同工作量的102%，实现营业收入1.2亿元，累计已确认毛利为7170万元，改项目毛利率高达58.3%。其中，已办理结算的金额为1.1亿元，已完工未结算款1448万元。
中化岩土在延安新区北区（一期）场地平整项目中实现收入1.33亿元，累计已确认毛利3959万元，该项目毛利率为29.7%。其中，已结算金额为1.33亿元，确认合作方北京蓝天的应收账款为1.35亿元（含2012年的应收账款）。北京蓝天成为中化岩土2013年的第一大应收账款客户。
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按上述数据计算，上述两个项目的毛利率分别为58.3%和29.7%。而中化岩土2013年总的合同成本为6.36亿元，合同毛利为1.87亿元，以此计算综合毛利率为22.7%。其中，陕西建工合同的毛利率为综合毛利率的1.5倍。
除了存在毛利率过高的问题外，上述大额订单都面临款项难以收回的问题。
中化岩土与陕西建工的合作项目未收回的账款近3500万元，其中包括1400多万元的已完工未结算账款。上述未收回的账款均于2013年产生，记者就此致电中化岩土，但截至发稿时，并未得到答复。
此外，延安新城土地平整项目的应收账款同样引人关注。
对此，记者致电负责延安新区开发建设项目融资及开发建设工作的延安市新区投资开发建设有限公司财务总监马彩玲，但马彩玲有事外出，另一位财务负责人张女士告诉记者：“目前北区岩土工程还未完成审计，其余情况不方便透露。”
随后记者致电该项目部负责人高先生，高先生对记者表示：“北区岩土工程属于招商引资项目，采用分批付款的形式与相关企业合作。”不过对于中化岩土，高先生却表示从未听过，只听说过北京蓝天。
据中化岩土公告显示，北京蓝天为北区土地平整项目的招商入围总承包商之一，中化岩土分包地基处理等施工、提供岩土工程技术支持。对于具体的合作方式，马彩玲曾对相关媒体表示，北区岩土工程预计投资35亿元，由13家施工单位先行垫资，再由公司分5年按比例向施工企业返还。具体返还比例为第一年35%，此后依次为30%、20%、10%、5%。
不过，延安新区的资金链紧张早已成为共识，延安新区总投资额为500亿元，与之对应的是2012年延安市财政收入仅为139亿元，此外，2013年延安暴雨造成的118亿元的经济损失，让当地政府的资金更加捉襟见肘。
就目前情形来看，中化岩土想要收回上述项目的欠款很难。
重组前景不容乐观
自2011年初上市以后，中化岩土的毛利率一直呈下滑态势。为了进一步做大做强，中化岩土于今年3月初发布重大资产重组预案，收购上海强劲、上海远方100%股权。其中，上海强劲定价4.08亿元，上海远方定价4亿元。
在此之前，上海强劲于3月6日刚刚终止IPO申请，终止前的审核状态为“落实反馈意见中”。
目前上海强劲的发展状况不容乐观，上海强劲2013年的营收由2012年的4.5亿元增至5.2亿元，但当期超过60%的营收是以应收账款的形式存在的，同期的净利润却由5122万元降至3666万元，降幅达28.4%。同时，公司2013年经营活动产生的现金流量净额为-1414万元，现金流紧张。
中化岩土表示，通过并购，将业务领域由原来石油、石化等工业领域，大幅向城市轨道交通等基础设施建设、商业及民用建筑领域突破。
不过，这些基础建设及建筑领域的前景却难言乐观。上海强劲在并购预案中解释，受国家宏观调控和行业需求影响，公司承接的部分项目相对应的工程回款速度放缓。中化岩土在上海强劲盈利突降的情况下进行并购，固然可以压低价格，不过未来双方整合的风险也在加剧。
事实上，这并非中化岩土第一次尝试并购。中化岩土于2011年7月14日发布公告称，拟对山西金宝岛基础工程有限公司（以下简称“金宝岛”）增资约2000万元并取得控股权。
2011年7月14日，中化岩土与金宝岛已就该事项签署意向书，金宝岛注册资本为800万元，成立于2007年11月19日， 增资前股权结构为：文哲持股60%，文波持股40%。增资后金宝岛注册资本为1680万元，中化岩土持股比例为52.38%，文哲持股比例为28.57%，文波持股比例为19.05%，后由于双方对具体的增资细节出现分歧，上述方案终止施行。
收购未成，双方的业务合作也出现问题，截至2012年12月31日，双方仍有304万元的工程款（账龄超过一年）尚未结算。