EPC模式比较

EPC模式比较（精选9篇）

EPC模式比较 第1篇

我国的建筑业正以惊人的速度朝着世界先进的管理水平发展。以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成, 选择合适的项目管理模式是项目在实施过程中实现有效工程造价控制的关键, 目前在我国, 传统的DBB模式仍然是最主要的建设模式, 而在国际工程承包市场中, EPC总承包模式的应用逐渐扩大, 我国的建设行政主管部门也在大力推行EPC总承包模式, 分析DBB模式与EPC总承包模式对工程造价产生的影响, 对解决如何实现合理的投资效益并降低工程造价这一问题是很有意义的。

1 建设项目DBB模式与EPC模式的内涵及特点

1.1 传统的DBB承发包模式

DBB模式 (Design-bid-build) 即设计-招标-建造模式, 也称施工总承包模式。该模式是19世纪初形成的在国际上比较通用的一种传统模式, 世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用国际咨询工程师联合会 (FIDIC) 的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行, 只有一个阶段结束后, 另一个阶段才能开始。采用这种方法时, 由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作, 待项目评估立项后再进行设计, 在设计阶段进行施工招标文件准备, 随后在设计机构的协助下, 通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求或则最具资质的投标人 (总承包商) 来完成 (如图1所示) 。

1.2 EPC总承包模式

EPC模式 (Engineering-Procurement-Construction) 即设计-采购-建造。Engineering一次含义极其丰富, 在EPC模式中, 它不仅包括具体的设计工作 (Design) , 而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作;Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购, 而更多的是指专业设备的选型和材料的采购;construction包括施工、安装、试车、技术培训等。在EPC模式下, 业主与工程总承包商签订工程总承包合同, 把建设项目的设计、采购、施工等工作全部委托给工程总承包商负责统一实施, 业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。EPC模式最大的特点之一是风险责任的划分有了明显不同, 不管是外界风险还是经济风险, 一般都要求承包商来承担 (如图2所示) 。

2 两种项目管理模式对工程造价影响的比较分析

2.1 设计阶段的比较

研究发现, 一个项目80%的造价在方案设计阶段就已经确定, 而在施工阶段, 通过技术经济措施节约投资的可能性只有5%~10%, 因此, 设计阶段对造价的控制尤为重要。

在传统DBB管理模式下, 最大的优点就是广泛采用, 管理方法成熟, 程序熟悉, 可自由选择咨询设计人员, 对设计要求可进行控制;并且可自由选择监理人员监理工程, 在招投标之前, 设计图纸已经完成, 业主对项目的费用已心中有数。但DBB模式不可避免的也会有一些缺点, 会导致项目的造价偏高。首先, 项目的勘察、设计, 周期都会比较长, 前期投入较大;其次, 由于承包人无法参与设计阶段的工作, 设计的“可施工性”较差, 会导致工期延长, 项目投产的时间会推迟, 导致业主的管理费用大大增加。最后, 设计单位虽然一般能够在业主的指示下采用技术手段和方法进行优化设计以降低造价, 但由于站在自身需要获取更高额设计费用和保证建筑更高的安全性的立场, 设计单位一般还是会设计出偏于更高的含钢量的建筑方案, 以排除设计风险, 这也会导致项目的造价偏高。

在EPC管理模式下, 首先, 由于设计施工均由一家总承包公司承担, 并且还会涉及到采购的内容, 这样, 能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合, 有利于工程的“可施工性”及项目综合效益的提升, 使业主的投资在早期可以得到保证;其次, 由于从项目的可行性研究开始, 再到项目的设计、施工等一系列的工作, 都由总承包商来完成, 在这一系列阶段工作中, 总承包商可以合理的优化安排项目的时间、进度, 按时或提前完成项目工程活动, 使工程项目工期缩短, 降低管理费用, 节约投资;最后, 由于设计与施工相结合, 设计单位对设备材料的规格、数量、质量要求比较清楚, 在设备材料采购时, 能严把设备技术关和主要材料控制关, 可以避免积压浪费。还可以根据各分包单位的技术水平和装备情况, 进行优化和协调, 有效利用各种资源, 最大限度的控制投资。

2.2 招标及合同订立阶段的比较

在DBB管理模式下, 业主采用招标的方式来选择设计方及工程承包方, 由于在设计招标的阶段, 许多业主不重视概念设计招标及限额设计招标的方法, 甚至容易盲目的以设计费的高低作为评审依据, 未能将工程造价控制的理念始终贯彻在设计中, 从而导致工程造价大大增加。在施工单位招标选择上, 在竞争机制的作用下, 通过评标和比选, 以及招标控制价的限定, 可以一定程度上的节约投资, 更好的控制造价。而在合同的订立上, 一般采用单价合同, 这样能够细化各分部分项工程的单价, 也能分摊风险, 对造价的控制和节约也是有利的。

在EPC管理模式下, 首先, 进行的是EPC总承包商的招标, 而不会再进行施工招标, 从这一角度来看, 降低了项目的成本, 节约了工程投资, 但由于EPC模式的使用需要有能力的总承包商来实行, 而依照目前国内的环境, 全面的、高质量的总承包队伍还很少, 导致竞争减弱, 造成业主选择和控制比较被动, 并且由于基于EPC模式下的总承包商招标, 所考虑和涉及的问题会更加复杂化和多元化, 这会导致评标难度加大, 也会直接或则间接的使得工程造价的控制向不利的方向发展;其次, 在合同的订立上, 由于EPC管理模式的特性, 会采用总价合同, 由于EPC总承包商承担了绝大部分的风险, 出于各方面的考虑, 会直接导致承包商项目估价高于传统模式项目估价, 以致合同总价较高, 使得工程造价的控制难度在该阶段显著增加。

2.3 施工阶段的比较

在工程项目的施工阶段, 由于DBB模式特点, 造成了设计与施工相分离, 这一在设计阶段就遗留的问题会在施工阶段全面的体现出来, 施工单位可能会对图纸的消化不足, 导致施工速度难以提升, 或则由于设计考虑的欠缺导致施工时在技术及环境上产生一定的困难, 甚至, 有一些施工单位本着盈利为目的的理念, 会刻意发生较多的工程变更, 如果在施工阶段发生了重大的设计变更, 就会显著降低施工效率, 使进度拖延, 并产生一系列的后续问题, 这都会导致工程造价提高, 业主的利益受到了损害。而EPC模式在施工阶段则具有显著的优点, 设计与施工的一体化, 使得二者之间不会产生大的矛盾和问题, 所以能保证质量和工期, 而总价合同的签订, 业主的风险在很大程度上, 都几乎转移到了承包商身上, 因此在本阶段几乎很难再产生影响造价控制的情况。

2.4 竣工结算阶段的比较

在工程项目的竣工结算阶段, 首先, 从工程索赔的角度看, 在DBB模式下, 由于业主要负责多个单位的协调工作, 以及施工总包单位和许多分包单位, 在施工的过程中, 自然不免发生各种设计、工期、质量方面的问题, 这都会造成索赔的可能, 并且按照经验, 在采用DBB管理模式下的工程项目, 产生的索赔, 大多都是施工单位向业主的索赔, 这些索赔的发生, 都非常不利于工程造价的控制, 从而导致最后的竣工结算价格偏高。而在EPC模式下, 承包商是向业主负责的唯一责任方, 责任明确, 管理简便, 沟通渠道便捷, 减少了争端和索赔, 且由于签署了总价合同之后, 绝大部分风险由承包商承担, 无论是工期还是质量, 都由承包商在最终交付工程产品的时候, 对业主负总责, 因此, 会产生的索赔可能及索赔项也都很少。如果由于总承包单位工期和质量未达到合同及规范要求, 甚至可能会产生业主向承包商索赔的情况;其次, 从工程审计的角度看, EPC模式下, 由于签订的是总价合同, 若为固定总价合同, 可以不需要再进行审计, 只要项目按照合同和规范要求达标, 那么结算价款则就应该为合同签订的固定总价, 不会再产生审计费用。若为可调总价合同, 那么只需要对约定的可调部分进行审计审核, 降低了审计的工作量, 同时也会大大降低审计费用。而在DBB模式下, 无论选用怎样的结算方式, 竣工结算审计工作都会耗时耗力, 同时产生不低的审计费用, 以工程量清单结算方式为例, 在采用工程量清单结算方式时, 除了合同内的项目需要对每一项的清单工程量进行审计之外, 还要对较多的合同外的新增项进行审计, 这往往导致结算价格会比合同价显著提高, 非常不利于业主的造价控制, 并且审计的工作量及费用也都会提高很多, 也即提高了工程项目的管理费用, 加大了投资。

3 结论

现阶段, 在我国, 相对于向业主方集成的这种传统的DBB管理模式, 向承包商集成的EPC管理模式具有设计、材料设备采购和施工配套一体、承包商外部接口少、便于施工组织、加快工程进度、业主管理成本低等优点, 这些优点都对降低项目工程造价有积极作用和比较关键的影响, 除非业主在技术、管理、经验等各方面的能力都非常高, 那么在立足于造价控制的角度来看, 选择EPC模式要优于选择DBB模式, 所以大力推广EPC模式是很有必要性的。但通过分析看出, 在招标及合同订立阶段, EPC模式的特性决定该模式会采用总价合同制的形式, 就会首先导致合同总价较高, 这是选用EPC模式后进行造价控制的关键点, 在选择EPC模式后, 只有业主方能在招标及合同订立的阶段上花费更多的精力和时间, 在一定程度上启动竞争机制, 选择合适的EPC总承包商并合理压制总价合同的价格, 才能更好实现投资效益和降低工程造价。

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2012.

[2]陶学明, 李颖.建设项目实施阶段工程造价控制的合同管理[J].西华大学学报:自然科学版, 2006, 25 (4) , 78-80.

[3]李颖, 陶学明.建设项目设计招标的工程造价控制[J].西华大学学报:自然科学版, 2008, 27 (3) , 97-100.

EPC(合同能源管理)模式说明 第2篇

EPC（合同能源管理）模式说明

“合同能源管理”（简称EPC）是指从事节能服务的企业（简称ESCO）通过与客户签订节能服务合同，为客户提供包括：节能诊断、项目设计、工程施工、设备安装调试、人员培训、节能量确认等一整套的节能服务，并从客户节能改造后获得的节能效益中，逐步收回投资和取得合理利润的一种商业运作模式。EPC—Energy Performance Company，从事节能服务的企业称为

ESCO--Energy Service Company，又称节能服务公司，是一种基于合同能源管理机制运作的专业化公司。ESCO与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供节能诊断、项目设计、项目融资、设备和材料采购、工程施工、人员培训、节能量监测、改造系统的运行、维护和管理等服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益、或承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务，并获得利润，滚动发展。

在合同期内，节能设备为ESCO所有，合同结束后，节能设备和后续全部节能效益全部由客户享有。

EPC模式带给能耗企业的效益：

1、能耗企业不用资金投入，即可完成节能技术改造；

2、节能工程施工完毕，就可分享项目的部分节能效益；

3、在合同期内，能耗企业的客户支付全部来自项目效益，现金流始终为正值；

4、合同结束后，节能设备和后续全部节能效益归能耗企业；

核电工程EPC总承包管理模式探讨 第3篇

关键词：核电工程 EPC 总承包管理 模式

中图分类号：F72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）06（c）-0198-01

我国的核电工业发展在新中国成立之后发展较快，其从秦山核电站开始，通过大亚湾核电和在“九五”时期的4个核电项目的建成，进而形成了具有其特点的项目管理模式。当前，以设计院为基础而组织建成的中国核电工程公司以及中核东方工程有限责任公司，其在对核电设计以及设计管理方面具有十分丰富的经验，而在核电设备以及施工管理方面则比较欠乏。基于目前我国社会发展的新形势以及要求，对于当前一个较为规模化的核电市场，要求使用全新的核电建设管理模式。

1 我国核电工程项目管理模式

自20世纪80年代开始，我国的核电站建设在引进吸收，充分消化的基础上通过自主创新，取得了卓越的成绩。当前我国建设有秦山一期、二期以及三期工程、大亚湾、田湾以及岭澳等核电站，并有一大批的核电工程陆续投入到建设之中。

1.1 秦山核电一期工程

我国的秦山一期工程是我国建设的重点项目，其之前是通过原核工业部组织建成指挥部而进行总体的指挥建设。通过上海的核工程研究院承担相关设计、上海市政设计院承担海水、淡水取排水系统的相关设计、华东电力设计院对其常规岛进行设计。该工程是通过核工业建设公司担任起土建施工，而通过核工业二三公司对其的核岛安装工作承担建设。其秦山核电一期工程项目管理模式没有摆脱计划经济管理体制，然而其在管理之上却是一种自主化程度比较高的一种模式。

1.2 秦山核电二期工程

秦山核电二期工程主要由国家电力公司华东公司、中国核工业集团公司以及浙江电力开发公司等单位联合投资建设。通过秦山联营有限公司负责核电建设管理以及运营工作。秦山核电二期工程是在我国工程建设之中第一次尝试使用“业主负责制、招投标制以及工程监理制”等相关的项目管理模式。通过在招评标，确定了核工业第二研究设计院作为设计总承包院，中国核动力研究设计院及华东电力设计院作为其分包商，分别承担了核岛和常规岛的设计工作。

1.3 岭澳一期工程

岭澳核电站的一期工程距离大亚湾核电站大约为1 km，是我国进行“九五”开工建设之中最大的能源建设项目，也规划建设了4台百万kw级的核电机组，岭澳核电一期工程项目管理执行的是项目法人责任制。其一般是基于工程筹划、可行性研究、前期工程、合同招评标以及工程设计、设备采购、工程施工及设备安装、系统调试启动一直到生产和运行都是通过岭澳核电有限公司进行自主承担，业主同从事上述工作的相关单位彼此签订合同，进而实施全方位以及直接的项目管理以及协调工作、而法国EO公司、苏州院等则是被当做业主的技术支持以及服务单位参与到项目管理以及建设之中，通常工程项目之中的5大控制，其中包括有：技术、质量、进度、安全以及投资控制、BOP以及全厂总体设计管理调试启动以及生产准备都是业主自己进行负责。而设计、采购则是依照岛切块进行划分，因此在岭澳核电站之中的1期工程其设备采购则主要包括有3大合同。

2 核电工程EPC总承包管理模式探讨

2.1 核电工程EPC总承包管理模式的概念

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘测，设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。

2.2 核电工程EPC总承包管理模式的优势

在当前工程管理之中，EPC总承包则是其发展的方向以及未来的趋势，同时也是国际和国内绝大多数的核电工程项目业主较为适合的总承包管理模式。而当前的核电工程总承包管理模式。往往从设计到施工将核岛和常规岛、BOP划分成几个不同的标段，然后由具有相应资质的设计承包商和施工承包商分别承担相应的工作。这种总承包管理模式在一定程度之上还存在诸多的问题，比如说业主需要负责诸多的管理任务以及接口协调工作，同时也不利于对投资、安全、质量、进度等各环节进行整体掌控。

当今，第三代核电技术AP1000已成为国际上核电发展的主要趋势，与此同时一些全新的工程理念也引入到核电管理之中，比如说是标准化设计、模块化施工以及工厂化预制等均在核电工程管理领域得到广泛应用。如此以来，便对核电工程管理提出了更为严格的要求，比如说要求其更加专业化、系统化以及精细化等。而核电工程在全场全范围的EPC总承包管理模式则较为适合。当前国家正在积极推进“走出去”的发展战略，而站在核电行业未来发展的趋势来说：首先可以培养一些具有核心竞争力的核电工程公司，提升核电工程管理的总体水平向前发展，同时，可以积极参与到国际竞争之中，进一步开拓海外市场，巩固企业市场。

3 结语

近些年来，我国面临的环境污染问题日益严峻，传统的火电厂煤用量较大，为了促进环境的发展，一些清洁能源逐步被国家推行，按照国家能源发展中长期规划，我国核电事业将迎来黄金发展时期。为此，在核电领域积极探索EPC总承包管理，积累经验，才能加快企业转型，增强企业核心竞争力。

参考文献

[1]朱晏煜.中国核电工程总承包管理模式研究[D].北京交通大学，2009.

[2]袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[3]唐景宇.中国核电工程项目管理模式研究[D].天津大学，2006.

浅析EPC模式与BOT模式的关系 第4篇

近些年来, 随着全球经济一体化的深入, 建筑行业的发展越来越迅速, 国内外建设市场发展水平普遍呈上升趋势, 而亚洲地区一直是全球最大的国际建筑工程承包市场, 这些都给中国建筑行业带来了机遇和挑战。国内很多工程公司正在或已经由原先单一的设计或施工分包商转变为EPC总承包商, 其提供服务的领域也逐渐从单一的、占股的公司向普遍意义上的国际工程公司拓展。随着建筑技术的提高和管理水平的完善, 工程建设和管理日益走向专业化, 市场对于项目管理提出了更高的要求。于是, 需求催生了市场, 能够提供更广泛服务的建造-经营-转让 (BOT) 模式, 逐渐引起业主和承包商的注意。这两种总承包模式在国际承包市场有广泛的应用, 也是我国建筑行业从劳动密集型产业向技术资本密集型产业转型的道路之一。因此, 在国家大力倡导“走出去”的今天, 了解并认识这两种总承包模式是很有必要的。

1 两种模式的概述

1.1 EPC模式

EPC总承包合同, 即设计-采购-施工合同, 是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试, 直至竣工移交的总承包模式, 这种合同模式起源于20世纪60年代。传统承包模式中, 材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购, 但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下, 承包商的工作范围包括设计, 工程材料和设备的采购以及工程施工直至最后竣工, 并在交付业主时能够立即运行[1]。

在EPC模式中, 业主与工程总承包商一般采用总价固定合同, 基本上不再支付索赔及追加项目费用, 管理上相对简单。而由承包商统一负责设计与施工, 也减少了设计变更, 提高了工作效率。

1.2 BOT模式

BOT模式即建造-运营-移交模式, 由土耳其总理于1984年首次提出。BOT模式是一种主要用于公共基础设施建设的项目融资模式。BOT模式的基本思路是, 由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础, 由具有一定实力的项目公司作为投资者和经营者安排融资, 承担风险, 开发建设项目, 并在有限的时间内经营项目获取商业利润, 最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。

BOT模式被认为是代表国际项目工程融资发展趋势的一种新型模式。这种模式伴随着国际承包商现行的融资技巧兴起, 它使承包商巧妙而又妥善的筹措资金, 有效地克服了资金短缺的困难。

2 EPC模式的特点

2.1 EPC模式的优点

1) 合同关系简单, 业主参与协调工作量小。业主在招标时只需要对工程提供功能上的要求。投标人在收集信息、现场考察后提出初步的设计方案。在经过比较后, 业主选择有实力的承包商签订合同, 合同关系简单, 组织协调量少。一般采用固定总价合同, 基本上不再支付索赔及追加项目费用。

2) 建设周期缩短。由于承包商的工作包括了设计及施工, 使得原本在D-B模式下, 只有设计完成才能进行施工的顺序得以改变, 使设计和施工更好的融合, 可以相互衔接工作, 大大缩短建设周期, 并且减少设计变更带来的工期延误以及成本增加风险。

3) 有利于资源整合, 提高经济效益。设计与施工的结合有利于提高整个项目的经济性。尽管EPC模式下承包商承担了大部分的风险, 但是只要有足够的实力和高水平的管理, 就有机会获得较高的利润。这样有利于施工技术和管理技术的发展, 可以提高整个社会的经济效益。

2.2 EPC模式的缺点

1) 承包商承担的风险大。在EPC模式中, 承包商几乎承担了所有的风险, 由于工作内容包括设计, 因而很自然的承担了设计风险。此外, 承包商除了要承担自然风险外, 还要承担其他模式中由业主承担的不可预测风险。这些风险引起的成本增加, 在EPC模式中一般也不享有索赔权。

2) 业主选择承包商的范围小。EPC模式的承包范围大, 因此承包商需要在投标前更早的介入项目, 因而项目的投标成本也会很高, 承包商承担的风险很大, 所以一般的企业都谨慎投标。所以, EPC的招标方式一般采用议标的形式, 承包价格也比较高。

3) 质量控制难以保证。业主的质量标准很难做到全面、具体和准确, 而且缺少监督, 仅凭借承包商的自觉有时很难保证。

3 BOT模式的特点

3.1 BOT模式的优点

1) 降低政府的财政负担。政府机构通过向民间组织转让建设权利, 将融资、建设的责任和风险很好的转嫁给私人企业, 减少了政府的开支, 而私人企业也可以通过经营获取利润, 使企业和政府达到双赢。

2) 减少政府的投资风险。BOT模式中政府将基础公共设施以转让建设的方式承包给私人企业, 将投资风险与投资人、贷款者、建设者共同分担, 减小了投资风险。

3) 提高社会经济效益。由于BOT项目中承包人是以获取更大利润为主要目标, 在建设、运行过程中更加重视项目成本的控制和运营收益的最大化, 有利于施工技术和管理技术的发展, 对后期政府接手运营也有很大的借鉴作用。

4) 引进国外公司承包。BOT项目有助于学习国外先进的施工技术和管理经验, 有助于我国承包商经营水平的提升。

3.2 BOT模式的不足

1) 项目前期过长, 投标成本大。由于BOT项目一般都是公共基础设施建设, 涉及建设、运营, 选择合适的承包商显得尤其重要。因此, 在确定承包商前, 双方要经过长时间了解, 相互磋商和谈判才能够最终确定合作关系。这些直接导致了投标成本过高。

2) 项目参与方多, 协调工作量大。仅从项目公司的角度来看, 与各方的合同关系包括政府方、公司的众多股东、多个融资方、总承包商、运营公司和开发公司、保险公司、各类咨询公司等, 任何一方关系处理不好都可能产生风险, 带来损失。

3) 政府监管机制不完善, 容易产生社会负效应。BOT方式的负效应在我国还有一种特殊的情况, 过多宣扬其优点, 在认识不充足、不全面, 条件不具备、不完善的情况下, 迎合了投资, 极有可能强烈刺激地方政府的投资冲动, 某些地方官员为了任期内的政绩等原因, 片面优惠或放弃原则以引进或引诱外商采用BOT方式[2]。

4) 政治风险大。BOT项目是政府特许项目, 具有垄断性或独占性, 政府的有关政策和法规对BOT项目的风险影响极大。

4 两种模式的区别与联系

EPC模式是一种以设计为主导统筹安排采购、施工的总承包模式, 而BOT模式是EPC模式的一种升级, 在工作内容上, 除了建设还包括运营, 而且BOT模式更注重解决项目融资、项目运营及盈利等问题, 几乎涵盖了整个项目周期。二者既有区别也有联系, 两种模式的比较见表1。

5 结语

不论是EPC模式还是BOT模式, 都有各自的适用范围和优缺点, 没有哪一种模式是绝对最优的, 而承发包模式的选择取决于工程的具体情况。我国一直以来重视项目的实施技术而轻视项目的组织管理, 导致了我国在国际工程总承包市场的地位一直处于金字塔低端。面对日益开放的中国建筑市场, 应积极引进国外先进的管理技术, 结合我国的国情, 有鉴别的学习国际上通行的承发包模式, 这些都是我国建筑企业由施工总承包走向工程总承包的必经之路, 也是建筑企业走出国门、走向世界的一条有力途径。

[ID:001196]

摘要：随着全球经济一体化的深入, EPC总承包模式逐渐成为总承包的主流趋势之一, 而BOT总承包模式又对建筑企业提出了更高的要求, 在EPC的基础上提供更加广泛的服务。本文对两种模式的特点进行了分析, 对其优缺点进行比较, 揭示二者的区别与联系。

关键词：工程总承包,总承包商,EPC模式,BOT模式

参考文献

[1]许进, 徐春.工程项目管理EPC模式浅析[J].科技情报开发与经济, 2008, 18 (13) :211-212.

[2]张颖.高速公路项目融资方式-BOT与ABS探析[J].铁道工程学报, 2007, 24 (11) :94-97, 110.

基于EPC的托盘租赁模式研究 第5篇

1. 实施EPC的关键技术

1.1 EPC系统的组成和应用原理

EPC系统由EPC编码、EPC标签、读写器、EPC中间件、对象名称解析服务 (ONS) 、EPC信息服务 (EPC IS) 、实体标记语言 (PML) 以及数据库组成。

(1) EPC中间件是用来加工和处理读写信息以及事件流的软件, 是连接读写器和企业应用程序的纽带。

(2) ONS可以将EPC编码转换成一个或多个Internet地址, 从而协助EPC中间件找到EPC编码对应的货品详细信息;还可以通过URL访问EPC IS和与货品相关的其他信息。

(3) PML为EPC网络提供一种通用标准的语言, 进而整合EPC网络中所有事物信息。

(4) EPC IS位于EPC网络结构的最高层, 主要是提供一个接口, 用来定义、存储和管理EPC标识的物理对象的所有数据。

EPC读写器读取的EPC标签信息, 通过EPC中间进行数据校对、储存, 并通过Inte rne t传送给ONS。ONS从Inte rne t找到对应的IP地址, 获取该地址中存放的货品信息;并通过URL访问EPC IS获得与货品相关的其他信息;同时, ONS指示EPC中间件找到保存该产品文件的PML服务器, 使得产品信息传到整个供应链上。

1.2 射频技术

由于距离对射频传输的影响很大, 射频识别系统中标签与读写器之间的作用距离是射频识别系统应用中的一个重要指标。托盘上的EPC标签射频频段可以采用目前国际上较为流行的13.56MHz, 该频段的标签发展已经很成熟, 价格低廉, 且受外界噪声干扰小。当托盘上的EPC标签接触读写器后, 读写器发出射频信号, 通过散射耦合方式, 在短时间内正确获得储存在标签中的产品信息;同时, 读写器将读取的信息解码后, 送至中央信息系统进行有关数据处理。

1.3 编码技术

根据托盘应用的实际情况以及透明化管理的需求, 我们采用EPC SSCC-96标签对托盘进行跟踪管理, 以达到唯一标识的目的。该标签的编码结构如表所示。

鉴于托盘代码的编码规则, 从标签内容的分配和安排上来看, 可以给228家公司分配托盘;为每家公司的224种物品包括托盘的规格、类型、托盘号、载重量等内容进行分类;为每家公司最多可以标识有235个托盘, 完全可以满足当前和未来发展的需求。

2. 基于EPC的托盘租赁方案

应用EPC技术, 可以最大程度的降低这些不利因素对托盘租赁运营模式的影响, 业务方案如图1所示。

生产商根据订货需求量向当地托盘租赁商租赁托盘进行货物组装, 并支付相应的押金。租赁商将托盘的规格、型号、租赁押金、租赁时间等信息写入托盘上的EPC标签;并将托盘信息发布到共用服务平台。托盘到达前, 生产商可以通过Internet方式登录到共用服务平台查询对应的每一个托盘到达信息。托盘到达后, 生产商用EPC读写器读取托盘的EPC标签信息, 与共用服务平台提供的信息进行核对, 核对无误, 安排托盘入库;并根据订单将货物和托盘进行组装发货, 同时将收货信息反馈给共用服务平台和托盘租赁商, 并把发货信息发布到共用服务平台。

托盘和货物到达前, 分销商或零售商可以通过Internet方式登录到共用服务平台查询每一个托盘和货物的到达情况。托盘和货物到达后, 分销商或零售商用EPC读写器读取托盘上的EPC标签信息, 与共用服务平台提供的信息进行核对, 核对无误, 入库进行托盘和货物分离, 并根据下级订单重新组装托盘和货物;同时将定量的空闲托盘返送到当地托盘租赁商, 获取相应的托盘押金;并将收货信息反馈给上一级和共用服务平台, 把发货信息发布到共用服务平台。

托盘和货物到达前, 最终用户可以通过Internet方式登录到共用服务平台查询每一个托盘和货物的到达情况。托盘和货物到达后, 最终用户用EPC读写器读取托盘上的EPC标签信息, 与共用服务平台提供的信息进行核对, 核对无误, 入库进行托盘和货物分离;并把定量的空闲托盘返送到当地托盘租赁商, 获取相应的托盘押金;同时将收货信息反馈给零售商和共用服务平台。

空托盘送达前, 托盘租赁商根据各地采集的EPC信息, 可以通过Internet的方式登录到共用服务平台对每一个托盘进行跟踪查询, 进一步了解托盘的使用和损坏情况, 以及租赁延误时间等信息, 以便于掌握托盘的实时动态和制定合理的违约租赁费用。空托盘到达后, 托盘租赁商用EPC读写器读取托盘上的EPC标签, 与共用服务平台提供的信息进行核对, 核对无误, 将托盘存放入库;并将空闲托盘的数量信息发布到共用服务平台, 为顾客提供相关需求信息, 当有发货商进行托盘租赁时, 就继续重复以上流程。

3. 总结

工程项目管理EPC模式浅析 第6篇

一、EPC模式概述

EPC模式, 即设计、采购、施工一体化的工程总承包模式, 是由业主通过工程招标的方式, 将工程整个生命周期的所有工作均交给一个总承包商或联营体完成, 总承包商提供设计、采购、施工及交付使用的全过程服务, 并按合同对工程质量、进度、安全等向业主负责。EPC工程项目承包是国际上最为普遍的工程承包模式。该工程承包模式相比于分项承包来说, 有利于消除设计、采购、施工环节相互间的壁垒, 加强项目的整体管理, 降低项目管理成本, 因此在国际上得到广泛的应用。

二、EPC总承包模式项目管理要点

1. 承包商的选择

在项目招标中, 业主应当给予投标人充足的时间、资料, 以对项目风险进行全面评估, 使承包商确认自身能力足以承担该EPC项目, 从而理性地提供投标方案, 控制项目的全寿命周期费用。业主则可以采用两阶段评标, 第一阶段的技术标符合业主的要求, 才能进入商务标的评审;第二阶段商务标评标时, 业主主要是通过对比承包商以往类似工程的业绩和经验, 以及承包商的财务状况等内容, 尽量降低业主的项目投资风险。

2. 工程采购环节管理

在工程成本方面, 总承包企业对工程设计方案进行优选, 并对采购环节进行严格控制, 树立风险意识, 对各环节中涉及到资金的内容进行监管和控制, 根据实际情况设置各环节的资金限额, 从而有效控制成本, 而对于物资的检验内容如图1所示。总承包企业必须建立完善的采购团队, 既包括设备采购人员、材料采购人员, 还需包括物资配置人员, 更好保障采购环节的整体质量。

3. 项目实施阶段管理策略

EPC项目的实施阶段是指业主与承包商签订合同, 承包商开展项目设计、施工等一系列工作的过程。此时, EPC项目大多数协调工作都转移到总承包商身上, 故业主的控制重点在于合同管理和设计管理。

(1) 合同管理

合同条款能够反应出各方应当履行的义务与行使的权利, 因此必须保证合同条款的严密性与准确性。总承包商在与业主达成合约时会同时考虑管理投入成本、风险等多方因素。业主需在合同谈判过程中, 重点就违约索赔及争议处理办法、分项验收节点等进行商谈, 合理规避和转移业主风险, 避免因业主方原因造成不必要的索赔。

(2) 设计管理

在EPC总承包模式下, 工程设计环节是工程采购环节及工程施工环节的基础。基于工程设计的复杂性及专业性, 总承包企业在工程设计中必须合理分析工程各环节, 有效结合实际制定工程设计方案, 明确各环节操作标准, 从而为后面的工程环节奠定基础。为保障设计方案能良好适应工程建设动态性, 总承包企业还必须依据设计内容, 制定有效的规范制度, 并将工程成本、工程变更等内容纳入, 从而完善设计方案, 为其他操作做准备。

(3) 风险管理

由于EPC工程项目属于固定总价合同, 业主与总承包商在合同中约定一个总的合同价格, 并约定价格调整因素, 在该调整因素之外的一切风险均由总承包商承担, 该种模式下, 业主将工程项目的大部分风险转嫁给了总承包商。由于风险的发生存在不确定性, 因此, 项目管理的一项重要内容就是如何降低风险发生的概率, 以及风险后损失, 从而减少损失总量, 增加项目最终收益。

4. 工程施工环节管理

工程施工环节涉及的内容较多, 且易受自然因素及人为因素的影响, 总承包企业必须根据多种情况合理设置工程施工方案, 并对各施工环节进行细化。在工期方面, 总承包商必须设置工程进度方案, 加强对施工过程的监督, 控制工程进度。在工程质量方面, 总承包商必须对设计、采购、施工环节中的各项内容进行严格审核, 从而更好提高工程质量, 满足业主需求。

5. 项目竣工阶段管理策略

在EPC项目中, 由于工程项目设计、施工和采购等均由总承包商完成, 业主对工程的参与度较小, 所以在项目竣工阶段业主要严格落实项目验收和结算审计工作。在竣工验收前, 应要求承包商提交竣工图纸、“操作维护手册”和其他规定提交的使用手册;同时, 成立竣工验收小组, 以合同和竣工图纸为依据, 认真核对承包商是否按照约定完成全部工程内容, 并确认其是否合格。待项目验收通过后, 承包商需按照约定时间和方式向业主提供竣工结算报告和完整的结算资料, 业主应委托专业的造价机构对整个结算报告进行审计, 并注重做好资料归档工作。

三、ECP总承包模式下的项目管理实践

某风电场设计装机容量50MW, 主要工程项目包括:修建约31.5km场内临时施工道路;25台2.0MW风机及箱变基础施工;25台2.0MW风机及箱变安装;各台风机之间集电线路及3回35k V集电线路施工。该项目采用EPC总承包合同模式。服务范围为上述工程的勘察、设计、采购、施工、试运行、服务交付生产运行的全过程承包, 合同工期9个月。

1. 成立管理机构, 明确职责分工

采用EPC项目管理, 实行项目经理负责制, 项目部成员按定岗原则委派, 对项目部负责, 工作绩效由项目部考核。项目部下设综合管理部、工程技术部、质安环保部、财务合同部、工程设计部及设备供应部等6个部门, 全面覆盖设计、采购、施工等方面的管理。

2. 做好项目策划, 完善规程制度

项目策划是EPC总承包项目初始阶段工作, 项目策划的目的是明确项目目标、范围, 分析项目的风险以及采取的应对措施, 确定项目管理的各项原则、要求、措施和进程。做好项目策划, 统一项目部思想, 进一步完善各项管理制度, 为后续项目管理提供制度保障。

3. 勘察设计先行, 提供招标施工基础

勘察设计管理是“EPC总承包”工程项目管理的关键。因本风电项目工期紧, 任务重, 合同签订之初, 工程设计部就积极开展设计工作, 先后完成测量、地勘和初步设计报告, 经业主评审通过后, 根据合同工期要求和项目施工情况先后完成了场内道路设计、风机基础设计、集电线路设计, 为工程施工和设备采购提供了基础。在项目实施过程中, 根据工程进展情况, 及时有效地进行了设计交底, 解决了各类技术难题, 真正起到了“龙头”作用。

4. 融资风险管理

针对识别出来的主要项目融资风险, 需进行风险处理和风险应对。总包商应在设计、采购、施工的全过程采取措施, 设计阶段应避免设计不合规造成设计图纸的反复修改, 并需要做好整体工作流程, 协调好后续各阶段的衔接, 缩短工期;采购阶段应建立与供应商之间的伙伴关系模式, 提高双方的互信合作机制, 保证原材料及设备的质量, 并简化中间过程提高采购效率。

各方的信用风险需通过有效的契约关系进行防范, 规定各方的违约责任和索赔条款;市场风险防范主要应在项目初期做好充分的可行性研究, 本项目的产品有稳定的市场和需求, 且竞争力较强, 但由于建设期较长, 期间的物价水平和劳动力薪资水平的变动对项目成本有较大影响, 需对当地的经济发展水平做好充分调查, 避免成本超支影响项目收益;金融风险的控制需借助金融衍生工具, 可采用利率调期、远期合约或套期保值等办法规避外汇风险、利率风险等金融风险。

四、结语

EPC项目工程进度管理是一项复杂而繁重的工作, 因此总承包商应时刻以行之有效的进度计划为管理基础, 以有效的沟通机制作为管理纽带, 通过定期或不定期的工程协调会, 保障管理工作的落实到位, 同时积极提高对于工程各方面、各阶段工作的管理能力, 最终提升公司的信誉, 达到公司利润最大化目标。

摘要：EPC模式应用于工程项目中, 对于工程项目的管理与控制, 贯穿了项目的发包、设计、实施、采购、竣工结算等各个阶段, 能够大大加强各阶段相关工作的合理管控, 从而提高项目的经济效益。本文结合实例, 探讨了EPC模式及其管理要点与措施, 以供参考。

关键词：工程项目,管理,EPC模式

参考文献

[1]高慧, 王宗军.EPC模式下总承包商风险防范研究[J].工程管理学报, 2016, (1) :114-119.

[2]孙春玲, 徐叠元, 张梦雪, 等.EPC模式下总承包商行为风险的控制[J].项目管理技术, 2015, 13 (1) :49-53.

水电工程EPC总承包模式 第7篇

关键词：EPC总承包模式,水电工程,管理模式

1 水电工程EPC管理模式

水电工程EPC总承包的含义是指从事水电工程总承包的企业受业主的委托, 按照合同的约定项目来对水电工程项目的设计、采购、施工和调试运行等实行全过程的交钥匙承包工程。

在EPC总承包的模式之下, 总承包商一般都是由实力十分雄厚、并且有一定资质的咨询公司和设计院来承担。业主会把设计、采购和施工以整体打包的模式交给总承包商来全程管理, 并委托业主监理咨询机构及业主代表与总承包商进行交流和协调工作。设计任务一般都不对外分包, 都是由总承包商内部的一个优秀的设计部门来完成, 而总承包商的主要任务是机电等设备的采购工作、并且还要直接承担设计工作。除了主要的材料是由总承包商指定来供给之外, 其他设备和材料都必须由分包商单独采购, 之后把项目的具体施工情况先告诉给分包商、然后再分包给施工分包商。此外, EPC总承包商要委托咨询监督管理工程师严格负责对设计、采购和施工需要进行全过程一系列严密的监督, 不得有任何疏忽的地方。

2 开展水电工程EPC总承包的优势

开展水电工程EPC总承包, 具有很强的理论和实践意义, 是设计-采购-施工一体化发展的必然趋势, 它的主要优势有:

1) 巧妙地应用全局的视角来研究观测整个工程的各个环节和每个部分, 只有设计方才能用系统工程的方法, 充分考虑过程中间每个部分之间的相互联系与制约, 从整体上实现对过程进度、投资与质量的更有效的控制与检测。在设计阶段, 做最优秀的设计工作;在施工的阶段, 提高在自主的现场优化设计, 迅速地做出对方案的调整与改善优化。这样才能提高设计与施工的相互协作的工作效率, 也有利于加快问题的解决效率。

2) 充分发挥拥有设计单位的特殊技术经验和社会背景的优势。在这种特殊背景之下, 设计单位和施工单位在项目中存在协作关系, 这样对施工单位的诚信施工有很大的帮助, 积极与设计方合作, 用良好的工作态度承担分包的工作, 才能谋求更加长远的合作机会。另外, 设计单位从事工程的总承包工作有比较雄厚的人力资源的优势所在, 把以前的工程所得经验和最新的技术应用相结合, 提出更优更好的设计方案。

3) 开展EPC总承包的边界条件是对水电工程的建设提出一些比较严格、规范性的要求, 水电工程的EPC总承包边界条件的确必须依据相关规范, 而只有水电工程的相关设计单位才能很好地充分理解和利用规范的一些基本的原则, 在满足通行规范的基础上, 提出满足工程特点的创造性和建设性的思想。

4) 水电工程项目的投资主体具有多样化, 实行项目建设管理所有权避免了由不懂内行的人来管辖水电项目建设的问题, 投资人持有建设项目的所有权, 但是项目的建设管理权是由有专业技术力量的企业来共同控制和掌握。所以应当优先抉择有强大的专业技术力量的大型水电勘测设计单位, 才能使企业更好地运转下去。

3 对水电EPC总承包模式的认识及监制分析

在EPC总承包模式下, 监理应当由总承包商来委托, 并直接对总承包商负责, 主要有以下两点认识:

1) 首先明确了监理对象是各分包商, 目的是为了完成对进度、投资及质量这三方面的控制, 而各分包商直接负责的对象和这些控制目标的执行者是总的承包商。总承包商从业主那里通过EPC的合同转移承担了工程的进度、成本、质量管理的法律风险和责任, 从权利义务对等的角度来看, 总承包商应该享有对进度、成本、质量管理的权利, 故监理应为总承包商委托负责。

2) 业主关心的最关键问题是实现三大控制的有效的管理, 这也是总承包商的目标, 即是双方都有相同的利益管理的目标。业主和总承包商的共同利益都是建立在总承包商的诚信和法律机制的基础上, 经济法律体系已经具备了对总承包商比较完善的法律约束, 在实施了EPC之后, 总承包商负责达到为项目业主负责的目的, 他的最终目标是相同的。同时, 总承包商为了赚取业内人士的认同与赞同, 开拓广阔的市场, 也一定会更加重视和加强自律的意识。

参考文献

[1]蔡绍宽.水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J].天津大学学报, 2008, 41 (9) :1091-1095.

[2]周休平, 邱长勇.以设计为龙头的EPC总承包项目质量管理探析—以西藏“区直行政事业单位职工周转房”EPC总承包项目为例[J].科技传播, 2013 (15) :86-88.

EPC模式比较 第8篇

中国中化集团公司和珠海格力集团有限公司为了优化成品油和危化品资源配置、加快在华南地区的经营业务布局和战略结构调整,双方于2004年合资成立了中化格力仓储有限公司(简称中化格力),在珠海市高栏港经济区高栏岛布点,规划总投资25亿元人民币,建成具有国际水准和规模的第三方液体石化仓储物流基地。现已建成8万吨级石化公用码头,并配套建设了中化格力高栏港石化仓储项目(一期和二期工程)、南迳湾化工品仓储项目(一期工程)、以上三个仓储项目均采用EPC(设计、采购、施工)管理模式,取得良好效果。笔者根据在2005至2007年间中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)和南迳湾化工品仓储项目(一期工程)建设管理经验,对此类仓储项目业主采用EPC模式进行探讨。

1 EPC项目管理模式与传统项目管理模式的区别

EPC项目管理模式就是由业主将工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施,并由总承包商对工程质量、安全、工期、造价负全责。传统施工承包模式为业主成立项目部,招标设计、施工单位、设备商,并由业主进行协调管理。传统模式的局限性主要表现为:(1)项目管理的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工管理,因建设周期长而导致投资成本容易失控;(2)由于承包商无法参与设计工作,设计的“可施工性”差,设计变更频繁;(3)业主与承包商之间协调关系复杂,同时导致索赔频发而增加项目成本。

2 中化格力采用EPC管理模式的背景

中化格力成立后,面临的首要任务是建设中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)。股东在规划仓储建设库容不变、成立合资公司时决定的阶段投资控制目标不变、一期项目的完成时间不变的条件下,要求增加化工品经营品种,增加相应的储罐,同时完成生产准备工作和下一阶段的项目准备工作。项目建设时间紧,任务重,而且业主管理团队还要兼顾生产经营,不可能全部投入项目管理中,建设工作从一开始就面临客观上的困难。首先,建设程序上,传统管理模式为按照线性顺序进行初步设计、施工图设计、招标、施工管理,耗时较长。初步设计因为设计深度不足的原因,概算编制相当部分是根据以往的经验进行估计,不能满足本项目投资控制目标的要求;而等到施工图完成后,再进行预算编制,准确度是具备了,但增加了设计时间,如果预算突破了投资控制目标,还必须调整仓储规模,再进行施工图修改,将极大耽搁整个项目的进程;其次,招投标程序上,根据珠海市有关招投标管理办法,中化格力投资建设的项目属于国有资金占主导地位项目,工程及设备采购需要进行公开招标,如果采用传统上划分为若干个标段,以及将设备采购分门别类进行采购的做法,本项目将会在多次的公开招标中耗费大量宝贵的时间,影响整个项目的进度,并增加业主的管理成本。所以,选择合适的项目管理模式,是整个项目成败的关键所在。通过对比分析,EPC(设计、采购、施工)管理模式引起了业主的关注

一批国内的石化工程公司在1990年代开始接触EPC管理模式并逐步发展完善,2000年后在中海壳牌项目以及其他类似项目中广泛接受了EPC的模式,建立一套在EPC模式中行之有效的管理程序。2005年随着中海壳牌乙烯工程项目建设基本完成,EPC管理模式得到成功运用,为中化格力移植、采用该模式提供了成功的榜样。客观上为业主采用EPC提供了相应的工程支持条件。

综合以上情况,业主中化格力在本项目上最终采用了EPC项目管理模式,并在实施过程得到锻炼,效果良好,走出了一条石化仓储建设管理的新路。

3 中化格力采用EPC管理模式的经验

选择这种管理模式,本案例需要解决三个问题:一是如何缩短设计时间同时保证设计质量,二是如何在珠海市的工程招标政策环境下挑选优秀的EPC总承包商,三是确定项目实施阶段时业主的工作内容。为此,需要做好以下两个阶段的管理工作。

3.1 在EPC总承包招标之前的管理

该阶段业主主要是进行项目的定义和总承包商的筛选工作,在本项目中业主的工作有如下几个特点:

3.1.1 确定招标的技术基础

从上世纪九十年代开始,各大石化设计院逐步引进吸收了基础设计和详细设计的概念,并进行推广。基础设计所处阶段相当初步设计,但内容更为详细深入:基础设计所提供的设备技术规格书完全能满足采购询价;进一步细化为施工图设计的技术难度小,时间短;通过引入限额设计,项目总体成本得到控制;根据基础设计编制的投资概算能够满足投资控制的准确度要求。有经验的工程公司完全能够按基础设计编制投标文件,并预估利润点。业主认为仓储项目技术成熟,采用基础设计所需时间短、难点少,同时还能缩短下一步施工图的设计周期,是实现费用控制及招标工作的有效技术基础。

3.1.2 在项目招标阶段就确立项目管理程序

业主除了委托设计单位进行基础设计外,还委托了工程咨询公司编制了项目管理程序,并将这两项内容纳入到EPC总承包招标文件中。项目管理程序在项目进度、费用控制、采购、质量、环保、安全、文档、现场临时设施、试生产等九大方面都进行了规定,对业主、EPC总包商的相关行为进行规范,基本上应对以后可能出现的各种情况都能够有据可依,有章可循。

3.1.3 确定变更费用计算原则

在本项目中,根据基础设计内容深化的施工图设计、相关后续的施工及采购属于EPC招标的工作范围。在招投标中,条件许可情况下,尽量采取清单报价的方式,便于以后增减工程量的核算。但由于业主生产团队的逐步建立和商务部门业务的开展,他们会根据自己的经验和客户的需求提出一些原来招标没有的内容;而且项目建设有一定的周期,期间规范标准的变化也可能导致原基础设计的内容不再适用,需重新调整方案。此类的变更需在合同内容中进行规定,建议采取参照地方定额适当调整处理。

3.1.4 充分完善地基技术资料

在本项目开始之前,已经由中国化学工程第十三建设有限公司珠海分公司完成了地基强夯处理,因此,存在地基处理单位与EPC总承包商之间的工作界面移交的问题。为了妥善解决这个问题,业主委托珠海金湾区质量检测站进行了地基载荷检测;还委托了有经验和资质的单位进行地基沉降评估;基础设计单位确认载荷检测得出的地基承载力和沉降值满足设计规范要求。相关有效的检测报告、评估报告和地基强夯处理竣工图一并纳入到招标文件中,在招标过程中就将问题消化掉。

对于仓储项目,油罐基础的处理是项目的关键质量控制点之一,一旦出现问题,将对整个项目造成影响甚至停工。所以,对待地质勘探、地基检测、基础处理方案等相关的问题,一定要慎重,必须按照规范要求或高于规范标准进行处理,以减少项目风险。

3.1.5 设立优秀EPC总承包商的选择条件

业主对项目的管理绝大部分是通过EPC总承包商进行的,所以,EPC总承包商的能力是项目的成功所在。招标前,需要有一定的时间与各潜在EPC总承包商进行考察接触,了解他们的实力以及对大型石化仓储项目的管理经验与建设能力。通过分析考察了解到的情况,相应编写评标细则,适当倾向于有实力的承包商,最终目的是为项目建设通过招标优中选优,选择优秀的EPC总承包商。

3.2 签订EPC工程总承包合同后的管理

本项目EPC工程总承包由总装备部工程设计研究总院中标,总包商根据合同约定,承担整个项目的施工图设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对工程质量、安全、进度造价负责。然而,并不等同业主就撒手不管。在实施过程中,业主依然需要全面管理,只不过重点应在检查并控制进度、成本和质量目标,分析变更和索赔,并根据合同进行支付。本文仅在控制、质量、设计变化与地方惯例结合等方面,总结了管理经验。

3.2.1 业主与工程咨询公司一起,组成了一体化项目管理团队。该团队与总承包商、监理单位一起,在控制上有以下鲜明的特点:建立以设计为龙头,采购、施工管理为中心,控制为主导的综合管理模式,进行系统化管理,分项目运作。在该综合管理模式下,将总承包商、分包方、业主、咨询公司、监理方之间的职能、责任、权利、义务界定清楚,既分工,又合作,避免了不必要的管理纠纷。

项目进度是考核点,也是管理难点所在。在项目实施过程中,业主需抓住每一个合同关键控制点,定期检查,提前预报,督促总承包商及其分包商必须按期或提前完成,以确保合同里程碑点的按期完成。

3.2.2 质量管理方面,设计阶段重视设计接口与界面管理,进一步提高设计水平;采购环节做好供货商选择及变更过程的质量控制,做好成套设备制造监造管理,对仓储项目中的材料设备如钢板、机泵、阀门、油漆、发电机等列为关键项,需业主签字同意后方可采购;施工阶段强调业主应该定位在检查监督流程执行和关键点的把握:在本仓储项目中,强调对桩基础、罐基础、钢板焊接、罐体提升、大型钢结构管架等关键质量控制点施工方案的审核、审批,强调业主对关键质量控制点和工序的参与检验,合格签字后方能进行下一步工序。

3.2.3 设计变化:基础设计是本项目EPC总承包合同技术基础,需要进一步深化为施工图设计才能用于指导施工。当中可能发生的设计变化有设计深化、设计优化、设计变更和设计修改等四种类型。在EPC模式下,设计深化属于总承包商的工作范围,不需要业主批准。其它三种设计变化类型都必须经过业主审查,确定费用变化在可控制范围内之后,方能批准发图施工;这三种类型也是总承包方向业主索赔的重点。因基础设计与施工图设计天然存在深化程度区别的影响,出现设计变化时,需要业主方工程师熟悉整个设计过程及图纸,进行艰苦细致的判断工作,继而才能提出费用变更的依据,过程会耗费大量的时间和人力。所以,业主应该在项目实施过程中延续基础设计所确定的方案,如非必要,不宜提出与基础设计不同的或全新的设计要求。

3.2.4 注意与地方惯例的结合。EPC总承包合同签订后,业主在外部关系协调方面转为协助办理。但因总承包商进入地方现场时间不长,在处理地方关系上未免有不足之处。业主方应及时提醒承包商注意遵守有可能影响验收的相关地方法规和惯例。例如,在本项目上,业主就提醒EPC总承包商:按珠海惯例,供电部分需要当地供电系统重新进行二次设计,并由熟悉当地施工条例的施工队伍施工,以保证供电安全。

4 EPC项目管理模式的比较优势

中化格力采用该模式,截止2011年5月,建设了总共罐容为67.2万立方米的库区,其中,中化格力高栏港石化仓储项目(一期工程)于2006年7月开工,2007年9月投入使用,从开工到投产仅14个月,并且荣获了2008年全国工程总承包银钥匙奖,充分体现了EPC模式下项目周期短,效果好的特点。目前,地点同样在高栏岛,一期工程投资近100亿的金湾液化天然气项目也采用了EPC管理模式。

通过本案例,体现出仓储项目业主方采用EPC模式有六大优势:第一,通过一次性招标选定总承包商,极大缩短招投标所需时间。第二,业主只对一个承包商签订合同,大幅减少所涉及的工作界。第三,统一项目各参与方的管理标准,从而实现进度、费用、质量、HSE控制目标。第四,统筹项目各种资源,加快项目建设速度;第五,利用成熟的EPC管理经验,有效整合优化设计、采办、施工等要素,凸显项目管理与资源优势。第六,业主通过总承包合同将工程建设风险转移到总承包商处,有效控制了项目风险[1]。

5 结语

2015年和2020年我国炼厂原油加工量将分别达到56500万t和65500万t,按20%的比例测算,到2015年和2020年全国炼厂对现货贸易的需求量将达到11000万和13000万t[2]。与之配套的原油、成品油、液体化工品等第三方仓储物流服务需求旺盛。EPC模式一是能够比较早确定投资总额和建设周期,二是业主不需要投入太多精力进行各分包商工作界面协调,可以抽身出来在更高的层次上进行项目控制、规划和经营发展企业,因此,受到了业主的重视。EPC模式未来在大型石化仓储建设项目应用前景广阔。

参考文献

[1]王进.工厂化EPC,炼建市场新看点[N].石油商报,2012,01,19.

[2]何小明,陈哲淮,王福强.沿海大型原油储运基地项目投资需求前景展望[J].中国港口,2011,(9):41-44.

我国推行EPC模式问题与对策研究 第9篇

1.1 EPC涵义

EPC 是设计 (Engineering) 、采购 (Procurement) 、施工 (Construction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定, 完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行 (试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全部负责的项目管理模式。

EPC模式是在设计-施工一体化及风险由业主向总承包转移两大趋势下发展起来的, 具有以下含义 (见表1) :

1.2 EPC模式演变历程

项目承包模式主要经历业主管理、专业机构管理和EPC总承包三个阶段, 其中EPC总承包阶段在管理程序上分为成熟型和发展型两个阶段。

由图1分析可知, 项目承包模式从Ⅰ阶段过渡到Ⅱ阶段, 由于专业管理公司的加入, 克服了业主不是专业人士对项目进行有效管理, 大副提高工程项目的效益。从Ⅱ阶段向Ⅲ阶段 (EPC总承包 (发展) 阶段) 过渡, 使得业主的工作大量减轻, 工作效率得到提高, 风险部分向承包商转移。从EPC总承包 (发展) 阶段向EPC总承包 (成熟) 阶段过渡, 加强了EPC在一个主体的管理下的内部协调, 使设计和施工深度交叉, 在质量得到保证的前提下, 最大幅度地降低了运行成本, 提高了项目效益。

1.3 EPC模式的优缺点分析

2 EPC模式在我国推行中存在的问题

美国设计-建造学会 (Design Build Institute of American) 的报告中指出, 设计建造总承包合同的比例, 预计到 2010 年将上升至 60%, 也就是说超过一半的工程项目将采取工程总承包的方式。据统计, 目前我国采用总承包合同的比例仅占 1%左右, 在国内推行EPC模式将具有可观前景, 但在我国现行管理体制下推广和应用EPC模式, 尚存在诸多问题, 本文从政府、业主、总承包商、监理四个方面分别进行阐述。

2.1 政府

(1) 政府协同管理体系不到位。

与EPC模式相关的法律法规欠缺。《中华人民共和国建筑法》明确与国际接轨, 提倡对建筑工程进行总承包, 但也尚未明确总承包的法律地位, 使得EPC合同没有法律依据, 难以解决EPC在运行中的争端。

(2) 没有制定工程总承包的市场准入细则, 市场管理混乱。

我国工程总承包招投标管理办法是缺失的, 项目各参与方的责、权、利关系模糊, 使得市场管理混乱。

2.2 业主

2.2.1 业主重视程度低, 市场发育不完善

推行EPC模式以来, 业主还未充分意识到EPC模式的优势, 对其没有给予重视。有些业主甚至认为实施工程总承包以后, 削弱了自己的权力, 因而主观上对实行EPC模式采取抵触心理, 阻碍了EPC模式在我国的推行与应用。

2.2.2 业主不放弃管理权

在我国的EPC实践中, 很多项目虽然实行了总承包, 多数业主不放弃管理权, 仍然在按照业主管理模式对项目进行管理, 过分参与不是自己职责的工作, 效果适得其反。使得EPC模式未体现真正的优势, 抹杀了在我国推行EPC模式的现实意义。

2.2.3 业主缺乏项目管理人才, 导致EPC模式的实践效果不理想

业主很少有意识地培养项目管理方面的人才, 由于对 EPC模式运行规律和规则不是充分熟悉, 使得业主方在项目实施过程中与总承包商难以沟通, 而业主与承包商的这一环节又很关键, 处理不得当, 会影响EPC模式的实践效果。

2.3 总承包商

2.3.1 EPC项目管理在组织和体系上不健全

EPC模式不仅要求总承包商承担项目设计, 采购、施工管理工作, 而且要求建立科学有效的总承包组织管理体系, 结合项目管理先进理念和方法对所承包的项目进行全面、全方位、全过程的管理。但目前这样科学、有效的体系尚未建立。

2.3.2 总承包商内部运行机制不甚合理

大多数总承包商没有对EPC模式从广度上和深度上进行研究, 无法完全把握其运动规则, 在操作的过程往往困难重重, 从而使得总承包的优越性难以体现。

2.4 监理方

目前, 大多数监理单位缺乏与EPC模式相适应的工程监理团队。从上述EPC模式演变历程可以看出, 监理不管在EPC模式的发展阶段还是成熟阶段, 都起着非常重要的作用。但从我国EPC模式的实践过程来看, 工程监理对其监管都有点力不从心, 主要原因是工程监理人员缺乏对国际惯例和FIDIC条款的掌握, 全方位、全过程动态控制的能力较差。

3 EPC存在问题的对策

3.1 政府建立与EPC模式相适应的协同管理体系

(1) 建立和完善EPC模式管理的法律、法规。

政府应发挥特有优势, 建立和完善EPC模式管理的法律、法规, 培养和发展既适应我国现有国情, 又符合工程管理现代化要求的建筑市场体系, 将项目生命周期内的全部活动纳入法制轨道。

(2) 政府加强EPC模式推行和应用的政策扶持力度。

从EPC模式的特点可以看出, 合同管理工作量大大减少, 项目参与方之间的相互约束力就会减弱, 这时需要政府部门加强外部监督, 给予政策的扶持和指导。

3.2 以法律为依据, 使业主行为规范化

我国《建筑法》的颁布、项目法人负责制的实施、施工总承包管理等法规的制定, 一定程度上规范了我国建筑市场体系, 但目前在某些相关领域仍有缺失或者弱项, 特别是在业主行为规范的制度建设方面。须以法律为依据, 制定科学有效的业主行为规范的制度体系, 为EPC模式在我国的推行与发展创造更多的机会。

3.3 全面对接EPC模式的运行规则, 提高总承包商的管理水平

一方面严格遵照《建设项目工程总承包管理规范》的要求, 建立健全EPC模式项目管理组织体系, 建立与EPC模式相适应的项目内部运行模式。另一方面提升EPC模式中总承包商功能, 加强风险控制, 有意识地培养能适应国际工程总承包管理的复合型管理人才。

3.4 建立与EPC模式相适应的工程监理体系

为了对采用EPC模式的项目进行有效的监督和科学的管理, 相关部门应建立一套与该模式相适应的工程监理体系, 对工程监理的组织结构的设置、监理程序的编排、监理方法的更新与应用、监理队伍素质提升等方面给予深度思考。

4 结语

EPC工程总承包通过专业机构和专业人士对项目进行管理, 使得设计-施工一体化, 实现了EPC的内部协调, 大幅降低了项目运行成本, 大幅提高了工程效益, 诸多的经济增长点得以实现。虽然目前在我国现有管理体制下推行EPC总承包模式存在诸多问题, 但只要政府、业主、总承包商和监理各方全力合作, EPC总承包模式在我国推行和发展前景良好。

参考文献

[1]樊飞军.EPC总承包管理在项目中的应用和探讨[J].项目管理, 2006, (287) :49-51.

[2]林知炎.建筑工程总承包与实务[M]北京:中国建筑工业出版社, 2004:20-21.

[3]秦刚华.浅析EPC总承包模式下的业主权利[J].电力技术经济, 2008, (5) :37-39.

[4]赵刚.EPC模式下建筑工程总承包商存在问题及对策分析[J].工程建设与管理, 2008, (47) :226-228.