深度分销范文

2024-08-14

深度分销范文（精选6篇）

深度分销第1篇

上世纪八十年代末, 由于当时中国流通业的不成熟, 宝洁公司直接将销售经理们派往经销商办公室, 去帮助经销商全面了解, 接受和实践宝洁公司的营销思想、营销策略和方法。更重要的是销售经理们和经销商一起进行网络的建设与完善, 一起管理物流和促销, 直接参与对业务员及促销人员进行培训和管理, 迅速提高和完善了中间商的营销能力。实践证明, 这种合作方式成效卓越, 后来, 越来越多的企业开始效仿这种模式。再后来, 人们给这种模式起了一个名字, 叫做——深度分销。

虽然“深度分销”在各个国家的名称不尽相同, 但都是要求让顾客参与到企业的营销管理, 给顾客提供大量的关怀, 与顾客建立长期的合作性伙伴关系, 通过大量人性化的沟通工作使自己的产品品牌产生“润物细无声”的效果, 保持顾客长久的品牌忠诚。其本质在于谋求企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势, 强调企业在各个区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其物流、服务等相关者构建营销价值链, 企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权, 承担营销渠道的建立、协调、领导和服务等管理职能。

2 国外对深度分销的概念界定

日本学者矢野新一提出区域滚动销售 (Area Roller Sales, ARS) , 是指通过有组织的努力, 提升客户关系价值, 以掌控终端, 滚动式培育与开发市场, 取得市场综合竞争优势, 冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

Raymond A.Noe (2000) 在《Human resource management:gaining a competitive advantage》中认为“深度分销就是厂家对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。在一个理想状态的消费品深度分销模式中, 厂家负责了业务人员的管理, 网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作, 经销商只是负责部分物流和资金流”。

Lepak, D.P. (1999) 在《The Human Resource Architecture:Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development》中提出“深度分销作为一种营销模式, 是社会分工的要求, 是指在对目标市场区域进行划分后, 通过固定人员的定线, 定时, 对终端细致的拜访进行市场开发、维护、服务和管理, 从而实现对销售通路的精耕细作, 达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品、市场目的的一种手段。深度分销为一个企业带来直接的效果有:一是产品铺货率高, 铺货时间大大缩短;二是拥有比较完善的客户网络档案, 能够有效地进行客户管理和通路建设;三是能够及时掌握市场竞争动态, 并能快速反应, 采取相应对策及措施;四是产品快速导入市场, 企业的信息 (价格、宣传、产品卖点) 在较短的时间内传递致终端和消费者处”。

Pamela Johnson (2001) 《he wonderland of virtual teams.Journal of workplaceLearning》一书中对深度分销提出三点说明:“一是深度分销不等同于自建营销网络和终端直销, 而在于掌控终端;二是深度分销做为一种模式, 在运作中不能固守不变, 要善于在运用中变化与发展, 以服从企业特点、发展节段和行业要求;三是深度分销的关键在于分销, 也就是配送商做终端, 我方做市场、管理和服务、厂商齐心协力, 实施滚动式开发与培育市场, 以取得市场综合竞争优势”。

3 国内对深度分销的研究

3.1 国内对深度分销概念界定

在国内营销界对深度分销的定义是:由厂方组建分销队伍, 对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖, 以取得更高铺市率的营销模式。

文泉杰和邓红梅 (2004) 在《深度分销决胜终端》一文中提出“深度分销是指企业借助通路力量, 直接向终端卖场铺货, 从而掌握并控制销售网络和卖场资源, 实施到位和高效的客户管理的一种销售模式”。他们所强调的深度分销颠覆了以前基于传统批发市场核心地位的分销网络, 从而意味着“掌控终端”和“渠道扁平化”。

闫治民 (2005) 在《深度分销与深度营销不是文字游戏》中则认为“深度分销是通过减少原有渠道层次, 并增强中间商分销能力或通过企业自建渠道, 扩大终端市场的广度 (覆盖面) 和密度 (占有量) , 并增强渠道控制能力, 提高渠道忠诚度, 从而提高顾客购买机率的一种新型销售模式”。闫治民把终端市场的广度和密度作为分销效益的评价标准, 并以提高渠道忠诚为目标, 进一步深化了深度分销的概念。

程绍珊 (2006) 在《深度营销模式研究》中提出的“深度分销是指生产企业绕过一级批发商、二级批发商等中间环节, 由厂家自己组建销售队伍与网络分销产品, 直接面向终端“精耕细作”, 获得对终端和市场的掌控力”。程绍珊主张通过创建销售队伍和短渠道分销网络来替代传统的多层次批发商, 从而获得对终端的掌控。

谭长春 (2006) 在《深度分销》和《深度分销为什么这么火》中认为“深度分销是一种细化管理的思想, 是一种将管理加业务的揉合, 让业务管理层与中层经理找到了一个将业务和管理契合到一起的目前最有效的武器, 是一种新型的营销模式, 不只是针对市场的, 更是针对内部管理的, 深度分销是内外兼修的营销模式, 是一个企业的重要营销战略之一”。

3.2 国内营销界对深度分销的研究

文泉杰和邓红梅 (2004) 在《深度分销》中认为:“与传统的销售模式相比, 深度分销有着自身独一无二的优点:有利于打破某些区域市场的垄断格局, 促进竞争;有利于完善自身的营销网络, 提高市场占有率;还可加强对三级网络客户的管理, 提高服务质量”。

闫治民 (2005) 在《深度分销与深度营销不是文字游戏》中认为:“与一般分销模式相比, 深度分销有许多优点, 主要表现在以下几个方面:企业对渠道尤其是终端渠道的控制力增强:企业产品的分销能力提高;企业市场判断和决策能力增强;有利于建立市场壁垒。但它忽视了加强对顾客的品牌沟通”。

蒋建平 (2005) 在《中国本土企业深度分销的反思》中提出了国产品牌所遭遇的深度分销的缺点:“深度分销建立起来的竞争优势, 只是暂时的, 没有垄断性, 竞争对手容易模仿跟进, 这种营销模式需要较高的营销成本 (渠道销售成本、广告宣传费用、终端营销成本) ”。

4 深度分销的模型

如上图所示, 深度分销的关键在于减少流通环节, 加强对核心经销商的控制, 从而加强对零售终端的控制。而对核心分销商的控制和管理师通过客户顾问进行沟通的, 生产企业要有一批过硬的营销队伍, 通过对其进行严格培训, 尤其对核心经销商进行指导、帮助、约束和激励。

由此可见, 深度分销模式可以减少渠道环节, 减少产品在流通领域的时间, 在一定程度上减少了企业的交易成本。但是, 通过创建销售队伍或直接在区域市场设立销售公司、办事处等形式增加了公司的管理跨度, 造成公司应对分销终端的协调成本上升。因此, 如何合理确定分销渠道环节是深度分销模式的问题解决之路。

摘要：上世纪八十年代末, 在中国出现了深度分销, “深度分销”在各个国家的名称不尽相同, 针对国内外对深度分销的概念界定以及对其优缺点的研究进行阐述。

关键词：深度分销,销售,渠道

参考文献

[1]同亚莉.营销渠道的开发策略[J].企业管理, 2000.

[2]王霆, 卢爽.深度营销[M].北京:中国纺织出版社, 2004.

[3]文泉杰, 邓红梅.整合营销[J].出版参考, 2004.

[4]闫治民.深度分销与深度营销不是文字游戏[EB/OL].中国营销传播网, 2005.

[5]李东贤.深度营销基础理论与案例分析[M].北京:清华大学出版社, 2008.

深度分销误区分析第2篇

深度分销遵循的基本原理：销售量=网点数*单品平均回转量，如果将单品平均回转量视为常数的话，那么网点数量就决定了销售量!因此，网点数量也成为了深度分销之核心点、关键点!因为网点数量越多，说明产品离消费者最近、购买机会越大，则销售量越大;反之，网点数量越少，产品铺市率越低，则销售量越差!

下面结合深度分销过程实际，总结常见几种误区：

误区之一：未结合产品定位、盲目性地扩展销售网点;

深度分销之最终目的就是扩大销售半径、提升销售量。国内相当部分企业认为：产品在一二线城市销售甚好，在现代终端渠道具有一定影响力，故而认为产品千扁一律，同样适合三四级市场销售;原因很简单：一二级城市分布在东西南北区域，产品在一二级城市建立了一定知名度与品牌影响力，故而拓展三四级城市十分容易!其实产品定位十分关健，不同之产品定位就决定其分销渠道。产品定位于中高端消费群体，零售价高于行业均价，则其销售渠道长度较短，渠道重心以一级城市现代渠道为主战场、二级城市为辅之渠道策略，如IT行业中“苹果”手机、日化行业之“云南白药”牙膏等等;如这些品牌销售半径覆盖到三四级城市，则产品铺市率与品牌知名度有可能提升，但产品有可能出现“有市无量”之现象，最终产品不但销售乏力，而且有可能给品牌也造成一定副面影响!国内消费层次千差万化，按马斯洛需求论来看：一二级城市追求品质、品牌消费为主，以达到精神上之享受;三四级城市消费概念仍以“价廉”为主，以达到解决“温饱”之目的。如最近回到老家一乡镇市场，看到相当部分消费者仍将“猪油”作为日常生活必需品，哪知食用“猪油”可产生增加脂肪含量、致癌等严重危害健康之作用!正如我一做公司高管之朋友所言：任何精神层面的东西均系建立在物质基础之上!建设适合产品定位之分销渠道十分重要!就如同为一二级城市之分销渠道，现代渠道与传统渠道所销售产品、消费定位等差距均十分大，

因此，如果确实欲进行深度分销，不妨将产品按城市消费概念、渠道现状进行一定分类，再进入一定之分销渠道，利于产品铺市率与品牌知名度之提升!现将某快速消费品产品定位与分销渠道示

误区之二：市场级别界定模糊，渠道混乱

深度分销的精髓第3篇

一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被一个名为梅河口的东北县级市的经销商老尤一年销了100多万!而公司此前从未投入过一分钱的促销支持，甚至都没有人专程拜访过他。

他是怎么做到的?

1老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90％的终端有良好合作。

2在这个低收入的县级市场，3级酱油草菇老抽的价位能被厨师和老板承受。

3草菇老抽被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可。

4老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推草菇老抽。竟品在梅河口餐饮渠道无从渗透。

这未尝不是深度分销的一种。问题是，到哪里找另外100个老尤呢?

直销真能代替分销?

有人也许会讲：找不到也不怕。老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营，肯定分销工作搞得更好。

但以我多年的惨痛经验，可以坦率地说：

第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题。

第二，直销对于团队的管理、执行能力要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。

总经理C是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北方经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后，毅然废止了与所有20个较大城市的经销商的合作，改为由分公司——经销部为主的直销终端模式。

痛苦的改革带来了什么呢?

销售队伍急剧膨胀，却又缺乏众多合格的销售管理人才；与经销商比较，缺乏当地人脉关系；财务、物流、销售人员的大量人员导致成本增加，车辆、库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货、分担库存……

没多久，C就开始举步维艰。

深度分销的前提

1产品的物理特性，符合各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏、牙刷、饮料，是每个人的基本生理需要，而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津。

2价格能被广大消费者承受。美国Saralee公司收购国产名牌“金鸡”鞋油后，在中国主推价格昂贵的国际名牌“奇伟(Kiwi)”鞋油，但经年分销的结果，仍是1元一支的金鸡把货铺到了各个角落。成本和终端价格能否接受，是制约在中国实施深度分销的重要因素。

3各个中间环节(经销商/批发商/零售商)能有足够的利润空间。无商不言利，毛利低，必须以高销量支撑(比如宝洁的一个经销商可以年销售额10多个亿，但毛利仅为1％～2％)。毛利高，中间商会拼命推销。

上面老尤成功的例子充分证明了以上三点。

深度分销的关键和误区

一个公司销售额的增加，无非通过：A单点销量的提升。B渠道的拓展。C终端售点数量的增加；D销售区域的扩展(比方开发了以前未进入的3-4级市场)。

我在实践中发觉，在成熟市场，按渠道划分，业务人员各有专攻的管理，带来的单点销量提升，比简单地按区域拜访有效得多!

而深度分销着重强调C+D。它强调渠道扁平化，这导致旧有格局被打破，能否很快建立起新的符合市场循环自然法则的成功平衡运作结构，是深度分销能否成功的关键。

衡量深度分销成败与否的标准主要有两点：1投人/产出比是否合理；2销量在一个较长时间是否有显著提升。依此标准，超过半数的消费品企业的深度分销是比较失败的。

很多企业的深度分销，是“踢开批发商、经销商闹革命”，自己服务终端。这本无所谓对错，但可悲的是，一旦面对销量压力，企业又回头以更低的价格屈尊于大批发商，造成整体价格波动，引起各个层次的客户对能否获得充足毛利产生怀疑，从而引发更大的危机。

以当年“丝宝”在二线城市人海战术为代表的深度分销，前提是以品牌拉力+消费者青睐产生重复购买做前提保证的。

可口可乐一个业务一周6天，拜访240个网点；一个同样素质的乐百氏业务员同期同网点销量一般远远小于可口可乐，因为可乐的品牌力远远大于脉动，乐百氏因为产品线短和需求不旺，实际投入会更多；到了5～6级市场，非常可乐具备价格优势，就比可口可乐好卖，但大家都一样无力养活业务员去维护市场。依然依赖经销商/批发商的分销。

[我的深度分销体会]

1深度分销一定是战术层面的，绝不是“放之四海而皆准”的战略“红宝书”。

2只要可以达到最大可能的深度和广度铺货+陈列，维持各级客户对销售产品有热情，公司有钱赚，销售模式可以不拘一格；

3深度分销的发起人，一定是既懂公司产品和文化、又懂本地市场实际的区域经理。而不是高高在上的总经理，或缺乏观察高度的销售主任。

4精耕细作成熟市场。必须逐步转移到按渠道管理，经常看看自己和竞争者全方位的实力对比和市场表现，再作定夺如何深度分销，

5为所谓全国性一刀切深度分销而深度分销，则花在监督、路线卡、管理软件上的钱，50％以上是无效的；

6深度分销的发起者一定对未来2～3年的渠道变化、市政发展、居民收入变化、品牌影响力有个清晰的预判；

7在中国经济不成熟地区做深度分销，过早做比晚做还要吃亏，但任何厂家一定不能放弃深度分销这个在中国独特之制胜法宝。

链接：如何细分市场?

根据城市基本状况(如人口数、上一年人均收入，行业专项数据等)和企业品牌影响力(企业销售额、现有网点数量等)等指标，笔者将市场分成6级市场：

1恐龙市场：北京、上海、广州。国际性大都会，规模大、收入高；流动人口多；现代渠道(大卖场/超市)趋于逐渐成熟。但城市不断改建和急剧外扩，为销售管理增加了难度；没有一种销售模式可以覆盖所有终端。

2巨人市場：天津、深圳、重庆、青岛、大连、杭州。人口众多，有相当流动人口，收入明显高于一般省会城市，消费者对新事物、新产品的尝试度较高。

3省会市场：沈阳、南京、济南、武汉等省会+温州、中山、惠州等经济新兴发达城市。渠道较健全，100万以上的城市人口为消费带来较大潜力。

4地级市场：镇江、佳木斯、烟台、江门等。总数量庞大，现代渠道不够发达，传统批发仍有相当市场，消费者易受促销宣传左右。购买力有限，但随着大卖场的进入，业态在逐渐改变。

5鸡肋市场：一般的县级市(南方经济发达地区的镇也达到此标准)，一般的厂家食之无味，弃之可惜。一条主街走到头，两个小时看个够。消费者购买力有限，购买习惯比较固定，没有真正意义上的KA，零售网点有限，销售收入较难养活固定业务员。

6蚂蚁市场：乡镇和农村市场，还不是真正意义上的市场。以集贸市场和农村小商店为主。

当然中国是个极特殊的市场。比如，北京附近河北省的燕郊，因为房价低于北京，近两年大量北京人蜂拥居住，更像北京的一个郊区镇。这里不再过度细分。

深度分销新思路第4篇

1、深度分销工作是由厂方来完成的，是制造商的责任；

2、深度分销的对象是广阔市场，是经、分销商无法覆盖或不愿意覆盖的区域或终端；

3、深度分销的目的是为了弥补的经销商或分销商的“渠道缺陷”；

所谓覆盖成就影响力，深度分销这一营销模式成就了许多企业的高铺市率和高占有率，比如统一、康师傅、可口可乐等。但随着市场营销方式的“进化”和竞争态势的日趋激烈，这一营销模式的初衷与结果之间的“背离”越来越严重，弊端也越趋明显：

1、销售收入增加了，但利润却大幅下降，导致边际收益锐减；

2、营销队伍急剧扩大，组织架构日益复杂，管理问题日趋突显；

3、供应链面临断裂；

种种迹象表明，深度分销失灵已成定局，似乎应该将其扔进历史的垃圾桶。但是，分销可以停下来吗？当然不能，我们不但应坚持“分销”，而且还要更有“深度”。因此只能对其进行改良，根据其职能、分工将其重新定义为：

“深度分销”是指由厂方提供市场支持，鼓励经、分销商对厂方无法覆盖的区域或终端完成分销覆盖的营销模式，

其关健点是：

1、深度分销应由经销商或分销商来完成。因为只有商品流通企业才有自建的完善的“供应链”，才能确保产品在最短的时间内满足市场需求；

2、深度分销的目的是为了利用经、分销商的“渠道优势”来弥补厂方的“渠道缺陷”，因为各地的经、分销商都在当地坐地一方，耕耘多年，深谙当地的商业文化和潜规则，能讯速地对当地的客户形成覆盖；

3、其核心指导思想是：必须摒弃“厂方为保姆，经销商为搬运工”的保姆式营销观念，应该在合理分工的前提下完成各的市场职能，同时也“共享”渠道利润。

说到底，只有正确解决营销链上各环节的分工问题才能让产品的“分销”更具有“深度”。我们耳熟能详的“娃哈哈联销体”模式就给这一命题提供了最好的诠释，娃哈哈能将其生产的矿泉水在一个星期之内从浙江的工厂输送到喜玛拉雅山下的小卖部，靠娃哈哈自身的供应链是肯定做不到的，只有靠他的“联销体”成员中的分销商。正是因为拥有这一“分工合作”的营销链，“非常可乐”方能“唱响”大江南北，能牢牢地控制广大三线城市和农村市场，而“两乐”只能坚守大中城市，最终成就了“非常可乐”三分天下享其一的市场格局。

只有拥有高效完善的“供应链”方能构筑起深度分销的优势。而在整个营销链的分工环节中，只有商品流通企业才拥有完善、专业的物流系统，因此深度分销的工作只能交由经、分销来完成才是上善之策。

别在“深度分销”一棵树上吊死第5篇

中国人似乎普遍具有一种“化中神奇为腐朽”的能力，从“土家烧饼”乃至“深度分销”，盲从、一窝蜂的行为比比皆是。至今，仍有众多企业及专家对深度分销概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上深度分销，似有不把深度分销进行到底誓不罢休的味道。

把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套威力无穷的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事!今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了。你必须创新思维，按新的游戏规则参与竞争。

单一渠道模式制胜的时代已经过去

近几年，通过对中国本土市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去!即便是宣称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式包打天下了。原因就在于：如今的市场已进入多元化时代。

日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市。这是什么原因呢?因为日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥作用，而一旦跨出发达的城市型市场，其模式往往就束手无策。

据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的。其将上海市场划分为若干区域，取消经销商而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域200～300家批发商，再由批发商覆盖下级零售商。这套模式十分有效，直接结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，从而主导上海中档啤酒市场至今。但是，三得利的这套分销模式，却没能走出长江三角洲，这充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，而不适合其他类型的市场。日本企业是精明的，他们擅长的深度分销不适合其他类型市场，就干脆不去拓展，而是死守适合其特长发挥的长江三角洲。除了三得利之外，花王(日化)、悠哈(糖果)同样具有这种特点。

然而，中国本土企业却指望用深度分销模式打遍天下，这就有点奢望了吧?!凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在调整，进行“渠道瘦身”，并随着现代零售渠道的发展采取全新的运作模式。至于那些执迷于深度分销的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了。

其实无须再去争辩深度分销的本质和内涵了，因为它只适合发达的城市型市场，要想将其运用到全国各地是一种空想。现在这个环境，还有什么可以一招通吃呢?与其做这种空想，不如仅将其作为诸多渠道模式的一种，到什么山唱什么歌，根据不同的市场状况采取不同的渠道模式。人是活的，完全没必要“在一棵树上吊死”，换个角度就能走出死胡同。

多元化市场、多元化消费特性，催生多元渠道模式

最近，在对国内一家领先的日化企业(以下简称A企业)进行市场诊断时，我们发现，该企业之所以在近几年取得了超速发展，一个重要原因就在于形成了一套多样化的多元渠道模式，使其在与国内、国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路、无法采取有效的应对措施，从而使A企业大肆出击而屡有斩获。

A企业一位高层人士告诉笔者，即便是该企业的内部专业人士，恐怕也说不清楚目前到底采用的是何种模式，好像各种模式都有采用，又好像各种模式都掺杂其中。这颇有点中药治病的味道，专家知道某种中药可以治疗某类疾病，也知道这种中药含有多少种药用成分，但无法知道究竟是哪一种成分对这类疾病产生了何种具体的作用。

在A企业，综合各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了A企业快速成长。

A企业目前这种多元渠道模式的形成，可以说是一种典型的战术导向战略的方式：初期它并不是有意识地要建立这样一套多元化的渠道模式，而是在市场拓展的过程中，根据具体的市场状况和形势，销售人员不断深入挖掘各区域市场的机会点，最终逐渐形成了这种多元化运作的渠道模式。

应该说，这种多元渠道模式的形成，实质上正是反映了市场的需求，也反映了不同企业的需求。不同的区域市场各有特性，不同的企业各有特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的。既然如此，又为什么一定要研究出一种模式来拓展全国市场呢?这只能说明企业在投机——想通过一种方式一劳永逸，这恰恰是最致命的!

从自发实践到自觉管理

从A企业的实践看，尽管各地分公司各显其能，凭借多元渠道模式打下了一片江山，但是这些模式显得较为零散，这对企业的持续发展没有好处。A企业部分销售人员认为，没有必要将这么多的渠道模式都搞得十分清楚，就是要让竞争对手无法摸清这种竞争套路，无法采取针对性的应对措施，这正是A企业的成功之处。

然而，A企业尽管形成了这种多元运作的渠道模式，但本质上并不是它真正认识到了市场变化的规律，是自发而不是自觉形成的，因此就有“幸运”的成分在里面。只有它真正理解了这种商业原则的内涵，才有可能在未来的竞争中始终占得先机。

为此，我们建议A企业不要停留在当前这种“模糊作战”的状态中，必须对各分公司正在运作的所有渠道模式进行梳理，理顺它们之间的相互关系及影响，提炼出真正意义上的多元渠道运作模式。

首先，A企业需要对不同区域市场的所有渠道运作状况进行综合描述，以便对现状有清晰的认识和正确的理解。具体包括：

(1)对现行所有渠道模式的终端结构进行描述，了解每一种渠道模式所覆盖的终端业态类型、规模、数量及性质；

(2)对现行所有渠道模式的长度进行描述，了解每一种渠道模式中整个渠道的层级、渠道成员的类

型和渠道分销的效率；

(3)对现行所有渠道模式的宽度进行描述，了解每个区域市场中不同渠道类型的构成、每种渠道模式中渠道成员的数量；

(4)对现行所有渠道模式的价值链进行描述，根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道模式在这六个环节的表现和差异进行描述，了解每种渠道模式的运作特性；

(5)对现行所有渠道模式的运作成本进行描述，了解每一种渠道模式发生的成本额度、成本种类及产出状况；

(6)对现行所有渠道模式中渠道成员的角色定位进行描述，了解每一种渠道模式中不同环节渠道成员的职能角色和其承担的具体工作内容；

(7)对现行所有渠道模式的成效进行描述，了解每一种渠道模式在不同区域所发挥的作用、不同渠道模式的优劣及其差异性；

(8)对现行所有渠道模式的适用条件进行描述，了解每一种渠道模式适用的背景、区域、环境以及资源条件。

在以上对现有渠道运作状况清晰梳理的基础上，A企业需要对所有渠道模式进行整合，明确不同渠道模式应该应用在何种区域市场，不同渠道模式在区域市场应该如何进行整合，并从整体上对所有的渠道模式进行整体优化，从而构建更合理的综合渠道结构。

通过这项工作的开展，A企业各分公司对不同渠道运作模式的认识将更加清晰、准确，更能够根据区域特性选择不同的渠道模式，在本区域市场内形成最佳组合。这不但同样可以让竞争对手摸不着头脑，而且企业自身还拥有了更大的主动性和灵活性。

构建多元渠道模式的关键点

A企业的实践给中国企业探索出了一条全新的出路：用多元化的渠道模式来应对多元化的消费需求和区域特性，更主动、更灵活地挖掘更多、更有效的市场机会。

实际上，在不少企业拓展市场的过程中，已经采取了这种多元渠道运作的模式，只是还没有将其提升到战略高度，也没有从公司整体运营的角度进行整合，因此还比较零散和粗放，仅仅停留在经验化的基础上。而现在企业需要做的是：有意识地从渠道战略的角度来规划多元渠道运作模式，使整个渠道运作更加清晰和系统，从而更有效地提高渠道及区域市场拓展的效率。

为此，企业需要把握以下关键点：

以完善的整体营销战略规划为指引。一套模式的成功运作，其根源离不开整体的战略规划，只有在整体战略的指引下，多元渠道运作模式才不会陷入粗放化、零散化的局面。企业必须认识到的一点是：实施多元渠道模式，并不是将一堆缺乏战略规划和统筹的渠道模式拼凑在一起。

在理解多元渠道运作模式时，企业要避免几个误区：第一，基于不同区域的消费需求来构建多元渠道模式，并不是要满足所有消费者的需求，而是在企业整体市场定位的基础上，满足目标消费群的需求。所谓多元化，实质上是针对不同区域目标消费群的消费特性适当调整。第二，企业必须从整体上综合考虑不同区域的多元渠道运作模式，而不是任由各区域分支机构或经销商自发、零散地开展。第三，企业必须在充分了解不同区域特性的基础上整体规划产品体系，而不是完全由各区域自行确定产品结构，否则势必削弱企业的综合竞争力。

掌握不同消费需求在不同终端的具体反映。实施多元渠道模式的核心在于：在不同区域市场、通过不同渠道、以不同产品组合来满足目标消费群的需求。

企业必须基于消费需求构建渠道模式。由于零售终端反映着消费需求，所以市场消费特性和零售业态分布是确定终端结构的基础，企业要清晰地掌握：目标消费群到什么零售终端购物、这些零售终端包含哪些业态、这些零售业态在区域零售市场中的地位、不同业态零售终端的数量和区域分布、通过何种方式覆盖这些零售终端等信息。实质上，构建多元渠道运作模式将推动企业改变思维方向，从消费需求的角度而不是单纯从渠道利益的角度来构建渠道体系。

提炼所有可以采用的渠道结构及模式。在明确消费需求和零售业态结构后，企业需要考虑所有能够覆盖这些零售终端的渠道类型和结构，构建一套系统的多元渠道运作模式。由于流通特性和零售终端结构决定着渠道结构、影响着渠道组合，并最终对产品供应提出需求，为此企业同样要清晰地掌握：市场上普遍的流通方式是什么、批发市场或集贸市场在区域流通中的地位、不同的零售终端分别通过何种渠道覆盖、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道结构需要何种产品结构相匹配等信息。

在明确不同区域市场的渠道结构后，企业就可以根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道结构在这六个环节的表现和差异进行描述，并最终提炼出所有可操作的渠道运作模式及其适用条件。渠道价值链是构建渠道运作模式的基础，更是多元渠道模式有机整合及共存的前提。企业只有通过对不同渠道模式内在价值链进行提炼，才能变被动为主动、变混沌为清晰，系统构建多元渠道模式。

构建一套产品复合渠道的运作机制。企业运作需要体系化，任何一个领域工作的有效开展都离不开其他领域的协作，渠道运作同样如此。为了使多元渠道运作模式能够有效实施，企业必须相应地构建匹配不同渠道的产品体系，形成产品和渠道相复合的运作机制。只有这样，在通过不同的渠道模式覆盖相应的零售终端时，才可以向不同的消费群提供符合其需求的产品，而这正是基于消费需求构建多元渠道运作模式的意义所在，多元渠道运作模式也正是因此才能生存和发展下去。

在不同区域导入不同的渠道模式组合。在渠道模式和产品结构都具备基础后，企业就需要根据不同区域市场的特性来选择相应的渠道模式组合。要准确做到这一点，各区域分支机构一定要对区域市场深入分析，制定系统的区域整体拓展策略规划，梳理市场的终端结构和渠道结构，挖掘本区域的产品机会点和渠道机会点，并就采取何种渠道运作模式组合提出理由，最终由企业高层审批执行。这种组合的方式类似“点菜”，根据个人的口味喜好——即不同区域市场的消费需求——选择相应的组合，从而在统一性和灵活性上达到一种动态平衡。区域市场多元渠道模式的组合应用，能够使企业有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力，抓住更多的市场机会。

建立一套高效运作的渠道保障体系。我们始终强调，企业要构建竞争优势，必须从战略、战术和管理“三位一体”的角度综合考虑，不能仅仅在局部范围转圈。这就是说，多元渠道模式的成功运作，离不开一套完善的后台保障体系。企业必须在组织结构、人力资源、业务流程、薪酬体系、绩效体系、管理制度、内部培训等方面建立配套的机制，根据多元渠道运作模式的要求全力配合，在内部建立起反应迅速、积极协作、团队凝聚的良好氛围，从根本上确保多元渠道模式的彻底实施和持续发展。

深度分销需要新方式新工具第6篇

移动互联网时代，深度分销是否要退出历史舞台的争议纷纷扰扰，但规模庞大的快消品巨头们却没有动静，也没见谁宣布不再使用深度分销体系。

深度分销理念在新环境下是否依然有效？

除开变革时代的不确定性外，深度分销是否还有市场，主要看其核心理念能否在现实中落地印证。

深度分销的核心是：有组织的努力、超越行业领先者、勇闯第一、“六定”法则。

结合移动互联网工具与系统，我们来看看深度分销还有没有存在的基础：

一、任何时候都是要组织化的。企业和渠道商迷茫的原因，就是在变革时代，没有章法可循，一切都得自己摸索，这种摸索，是无组织化的摸索。无组织化的运营，成本高，方向也很难确立。但是，一切都将从无序到有序，一切都会结构化和组织化。

场景展现：继续实施工具化的访销管理，升级到即时真实图文或影像化的终端管理等；通过SFA实现驻外人员的远程管理，通过移动互联网实现客户的部门化管理等，其实都是组织化加强的表现。

二、企业营销有两个方向，一边是满足消费者，一边是迎应竞争。深度分销的产生，基点是迎应竞争。

场景展现：移动互联网首先改变的是互联互动，通过一定的结构化互联互动（其实就是将企业价值链成员纳入一个移动互联网软件系统，进行组织化的紧密互动沟通），将以前的CRM、DMS、终端管理全部轻松纳入移动系统，这样，竞争资源在自己手里，能将竞争对手远远甩在你的运营之外。

三、各种流程化标准化管理，曾经是传统时代消费品整个大行业主张的，在移动互联网时代，更倾向于标准化下的灵活性管理。

场景展现：将业务人员的目标计划等按人、按时间（而不是定人定时定区域定线等“六定”）分解后，业务人员在移动互联网系统的协助下，自行进行每日甚至每月的工作安排，过程中主管可指派重点工作给业务人员，业务人员也按工作基本要求进行汇报，业务人员的工作过程与业绩都通过移动系统进行自动汇报与共享，主管可全过程指挥督导协调销售人员。这样，甚至可以将原来的深度分销“六定”升级到“一定”（即将销售人员每天的业绩定下来）。

我们如果不排斥一个道理，即任何时代，在投入产出上只要不是无厘头不对称的话，业务工作要做到终端甚至消费者，是条不必怀疑的路，那么，深度分销在移动互联网时代就是可以继续探讨的。

深度分销的新方式新工具

毫无疑问，移动互联网时代的深度分销，当然是线下工作与线上管理系统相结合了。

将深度分销的精髓结合移动互联网特点，融入新的深度分销业绩系统中，进行顶层设计与开发，是新工具的必要功能。

新工具开发所必须包含的一些内容是：

一、将业务员的业绩计划、目标包含，便于业务人员进行订单管理、自我业绩管理与改进。

二、将业务员的过程工作进行涉及，便于业务人员进行区域管理、过程管理、路线管理、客户管理，等等。

三、将业务员的业绩实现路径包含，并且关联到主管，便于进行过程指挥协调控制帮扶。

四、将客户纳入体系管理，甚至是部门化管理，以及进行人、财、物的过程真实即时管理。

五、建立移动互联网培训、招聘通道，提升销售人员能力。

六、建立各级各部之间的沟通协同，打破部门墙与科层界限，实现以业绩目标为目的的深度“合”销，实现对原深度分销模式的升级。

……