企业成本战略决策论文

企业成本战略决策论文（精选11篇）

企业成本战略决策论文 第1篇

关键词：成本粘性,成本结构,管理层决策

一、引言

按照通常的逻辑,企业成本是其经营活动的函数,当企业经营活动扩张时企业的成本随之增加,而企业经营活动收缩时企业成本随之降低。越来越多的理论研究者和实践工作者注意到,企业成本与经营活动之间的非线性关系,成本随经营活动收缩而降低的速度要慢于随经营活动扩张而增加的速度,人们将此称之为成本粘性。成本粘性的研究引发了广泛关注,因为企业作为一个系统,其经营活动的开展取决于环境的变化,而环境变化将影响到企业的管理者做出有针对性的资源配置调整,相关的决策逻辑和资源配置效率是管理会计关注的一个核心问题。更具体地来看成本粘性研究关注的基本问题是,在当期营业收入受到冲击的情况下,企业管理者如何进行成本管理,主要包括营业成本、管理费用、财务费用和销售费用等的调整,其调整行为是否使企业短期成本的变化表现出成本粘性特征。

那么成本粘性存在的基础到底是什么,为什么成本随经营活动的变化,在扩张和收缩时表现出非对称的特征,或者说是企业技术条件等客观原因所致,还是企业管理者的主观能动性所主导。本文研究目的是通过实证研究方法分析企业的成本粘性特征,通过经验数据分析企业的成本决策进而考察企业在环境变化时所表现出的柔性,并进一步观察这一特性随行业环境、企业特征以及时间维度的变化而存在的差异。本文的研究依然延续这一领域研究的主要特点,借鉴Anderson等(2003)的“对数-对数”模型,借助属性变量以检验企业成本粘性假说。

二、文献回顾和分析性研究

(一)文献回顾

成本粘性的基础理论起源于德国,Noreen和Soderstorm(1997)通过一个小样本实证检验了这一现象。相关研究正式起源于Anderson等(2003),他们的文章正式突破理论探讨而进入大样本检验成本粘性阶段,他们的研究方法成为了随后这一领域研究的主流方法。在他们的研究设计中,以企业总成本的对数作为自变量,营业收入的对数作为因变量进行回归分析。从他们的回归分解结果来看,企业的总成本在企业经营活动(以营业收入为代理变量)扩张时增加的幅度显著大于在企业经营活动收缩时的减少的幅度。Anderson等(2003)将此解释为企业管理者仔细思维后决策的结果,成本的这种敏感性差异是由于企业管理者需要考虑资源再配置所涉及调整成本的高低,以及在需求持续下降时所引发的原材料投入下降和用工减少都需要时间和频繁调整给企业带来的影响,由此导致企业成本变动中表现出的成本粘性特征。

Anderson等(2003)的研究掀起了这一领域研究的热潮,他们所采用的方法为后续研究深入分析企业管理者有关企业成本管理的决策行为提供了研究思路和方法指导。此后一大批研究尝试将成本粘性研究的结论予以推广。如Anderson等(2004)、Calleja等(2006)基于劳动力市场变化冲击研究了企业的成本粘性问题。近期也有些研究关注个别国家的成本粘性,如He等(2010)对日本的相关问题的研究,Uy(2011)对菲律宾的相关问题的研究,Yukcu和Ozkaya(2011)对土耳其的相关问题的研究,这些文献都主要关注企业总成本所表现出的成本粘性特征。Banker等(2013)将国家之间企业成本波动性的差异归因于各个国家的法制和社会环境。其他的一些文献则认为企业产能的利用率(Balakrishnan,2004),成本在企业经营中的重要性(Balakrishnan和Gruca,2008),盈余管理的动机(Dierynck等,2012),公司治理(Chen等,2012),以及销售波动的特点(Banker等,2010)是导致企业成本与企业营业收入之间的非对称反应的主要原因。基于资本市场的研究发现(如Anderson等,2007)。本文的主要创新在于实证检验了由过去决策确定的成本结构会影响到当期成本粘性研究结论的稳健性。在本部分接下来的内容中,将进行相应的分析性推导。

(二)标准对数模型设定中存在的缺陷

在标准模型中,Anderson等(2003)以总成本的对数为自变量,营业收入的对数为因变量为基础进行回归分析,并将他们之间的回归系数解释为成本相对于营业收入的弹性,或者说当收入变动1%时,总成本变动的百分比。模型可表示为模型1:ln(TCi,t/TCi,t-1)=α+β1ln(Si,t/Si,t-1)+β2×dec×ln(Si,t/Si,t-1)+ε。其中TCi,t表示公司i在第t期的总期间费用,Si,t表示公司i在第t期的总营业收入,dec为属性变量,当企业本期营业收入相对上期增加时等于0,而在本期营业收入相对上期减少时等于1。Anderson等(2003)将β1解释为当营业收入增加1%时,企业总成本变动的百分比;将β1+β2解释为营业收入减少1%时,企业总成本变动的百分比。成本粘性假说认为营业收入增加时企业总成本变动的幅度要大于营业收入减少时总成本变动的幅度。从统计的角度来看也就是β1显著大于0,β2显著小于0。在接下来的分析中主要指出这一分析的两大缺陷。

缺陷1:回归系数不再满足一致性。在上述模型的设定中,由于不可控成本或者说固定成本规模的影响,使β1不再具有一致性,即β1会随着样本选择的变化而变化。企业总成本包括的内容较多,如租金成本、取暖照明成本、广告费用、管理层薪酬等,这些费用中至少有一部分在短期(包括月度或者季度)内无法调整,这也意味着由于这部分成本的调整存在路径和时间依赖,导致其短期内无法根据经营活动的变化进行调整。这一特征将影响到回归分析估计系数的一致性。在固定成本不可避免存在的情况下,模型1的回归分析结果β1将不再满足一致性特征。因为由于固定成本或者说短期内不可调整成本的存在,使得b不再恒定,这将直接影响到对数模型1的回归系数β1,这也意味着β1将随样本选择的不同而不断变化。

缺陷2:回归系数不再满足无偏性。在固定成本存在的情况下,模型1对于成本与营业收入之间的弹性进行分段估计,这样的估计结果将明显有利于成本粘性假说。这与对数函数自身二阶导数大于0密切相关,在通常的对数模型中并没区分自变量变化的方向。由于β反映的是企业营业收入波动1%时,企业成本变动的百分比,可表示为公式1-1:β=d{[(FC+VC×St)/(FC+VC×St-1)]/(St/St-1)}×{(St/St-1)/[(FC+VC×St)/(FC+VC×St-1)]}。对于同样营业收入变动百分比a,0<a<1,使用βinc代表营业收入增加时的弹性,βdnc代表营业收入减少时的弹性。比较βinc和βdnc,在FC>0的情况下,对于同样的营业收入变动a,βdnc<βinc。由于模型1的设定,对数函数的二阶导数大于0,在存在固定成本的影响下,根据上述推理过程,自然可以得出β2小于0。可以肯定的是企业成本中固定成本的比例越大,模型1估计的偏差越大,只有在极限情况下,可以得到βdnc=βinc。

(三)模型1缺陷的弥补

本部分阐述如何改进模型1的相关设置,以避免估计系数的非一致性和有偏性。按照微积分的原理,可以采用离散逼近的方法计算弹性,当△S无限变小时:β=VC/(FC/St-1+VC)。其中β与营业收入变动的方向无关,即β与当期的营业收入水平无关,自然也就与营业收入的增长率a无关。因此在企业的上期成本水平全部相同的情况下,标准模型1所回归出来的结果将是无偏的。在此情况下按照百分比对百分比进行回归分析,百分比设定的结果将与标准对数模型1按照泰勒一阶展开的结果等价。因此可以估计模型2:(TCi,t-TCi,t-1)/TCi,t-1=α+β1(Si,t-Si,t-1)/Si,t-1+β2×dec×(Si,t-Si,t-1)/Si,t-1+ε。基于模型2的回归分析结果,如果β2的回归结果显著小于0,表明企业的成本变化确实具有成本粘性特征。需要强调的是,百分比设置模型2相对于对数设置模型1,对极端值更加敏感。

虽然模型2化解了模型1的回归估计结果有偏性的缺陷,但由于固定成本的影响依然存在,这使回归分析结果的非一致性问题依然没有得到解决。这意味着在此情况下β估计的结果依然会随着上期营业收入的水平的不同而变动。因此从理论上讲,假定固定资产所占的比重在所有企业中相同,以营业收入作为企业规模的代理变量,大企业相对于小企业更可能经历营业收入的上升,而平均来看,营业收入上升的企业相对于营业收入下降的企业,β系数应该更大,这将影响到研究结论的有效性。假如规模大的企业更可能经历营业收入的下滑,依然也会影响到研究结论的有效性。尽管如此,企业之间固定成本在总成本中所占的比重肯定存在较大的差异。这意味着通过大样本检验成本粘性,必须采取一定的措施以控制企业规模和企业经营收入之间的内在联系,除非对于所有企业而言固定成本在总成本中所占到的比重是相同的。对此一种方法是采用滞后的营业收入而不是上期的总成本去规模化,如模型3所示:(TCi,t-TCi,t-1)/Si,t-1=α+β1(Si,t-Si,t-1)/Si,t-1+β2×dec×(Si,t-Si,t-1)/Si,t-1+ε。对于模型3,β1的估计值为VC。

总体上,前述分析从实证研究的角度说明,由于成本结构的影响,尽管模型3化解了模型1中固定成本存在所造成的影响,但也使模型3估计结果的可靠性受到影响。因此在本文的实证分析过程中在控制成本结构可能影响的情况下,以模型3为基础检验成本粘性假说。

三、样本的选择和实证分析结果

(一)样本的选择

以国泰安数据库为基础,本文选取2007—2014年的上市公司为研究对象。由于研究问题涉及到与企业营业收入相关的成本粘性问题,本文将相关的数据都以2007—2014年的物价变动指数为基础进行平减,以消除通货膨胀对研究结论可能的影响。为了与相关的研究保持可比性,本文同时也分析了未进行通货膨胀调整的数据,在此基础之上文章也给出了未进行通货膨胀调整的数据分析结果的替代性解释。在此基础之上,按照相关文献(Banker等,2011)的研究惯例,删除数据缺失样本,期间费用和营业收入为负的样本,期间费用大于本期或者上期营业收入的样本。对于期间费用和营业收入变动方向相反的情况则暂时予以保留。

首先将整个13 174个样本按照企业总成本和企业营业收入的变动的百分比的描述性统计,即Q-Q图。与预期相一致,大部分观测值处于对角线的下方,这表明两个变量的变化方向大部分情况相同。在样本中存在一定数量的极端值,有300多个样本的营业收入年增长率超过100%,与此同时报告了总成本的反向变动。根据前文的分析推理,模型3对极端值非常敏感,为消除这一影响,在具体回归分析时,将变量变动超过100%的极端值剔除。此时剩余样本数为12 772个。

从成本结构按照营业收入分位数分组的描述性统计来看,对于全样本12 772个,变动成本比率的均值为-0.17,中位数为0.13。其他相关数据显示,变动成本率随着营业收入的变动呈现较大差异。由于少部分企业的营业收入非常小,导致变动成本率存在一定的离群值。为减低离群值的影响,在具体回归分析时,剔除成本变动率大于5或者大于1的观测值。从新样本的统计特征来看,这样处理后样本数只减少了一小部分,但新样本均值和中位数的差距进一步缩小。而且相关数据还显示组间的均值基本相等,只有少数显著不同于其他组。新样本相对于原样本小企业的数量相对于大企业的数量减少更多。

从企业总成本占其营业收入的比重,按照营业收入分位数的分布情况。总样本的均值为26.2%,中位数为22.68%。其他数据显示企业总成本占其营业收入的比重随营业收入分位数的增加呈现单调下降的趋势。这是因为大企业的规模经济效应更加明显,其销售收入的增加更为明显地分摊了企业的固定成本。从总样本中剔除企业总成本占其营业收入的比重超过500%的,样本的统计特征无明显变化。当从总样本中剔除企业总成本占其营业收入的比重超过100%的,样本的均值有所下降。

由于在前述分析性研究中已得出固定成本的存在和企业规模的差异可能影响到成本粘性假说论证的可靠性,这些描述性统计信息对于理解这一观点非常重要。企业总成本中固定成本所占比重的差异,以及以营业收入作为代理变量的企业规模的显著差异,可能影响到最终回归分析结果的有效性和一致性。而且有文献(Anderson等,2003;Banker等,2010)发现企业管理层对于企业未来的预期会影响到企业中长期的成本结构决策,进而影响到回归分析结果的有效性。企业管理者在预见到经济即将衰退时对于企业资源持有量的决策应该和在经济即将走出衰退情况下的决策存在重大差异。描述性统计信息表明,在检验成本粘性假说时有必要控制企业的成本结构和成长性,以此来提高研究的稳健性。

(二)回归分析结果

1. 总样本检验的结果。

本文首先重复Anderson等(2003)的研究,在具体回归分析过程中,对连续型变量进行上下0.5%的缩尾处理,同时也采用Petersen(2009)的方法消除同一企业的多个观测之间存在的自相关问题。采用模型1,并以总样本为分析对象,实证结果与Anderson等(2003)的研究发现无明显差异(相关结果披露在表1的A部分,见表1)。

回归结果显示对于营业收入增加1%时,企业的总成本平均增加0.6608,而对于营业收入减少1%时,企业的总成本平均降低-(0.6608-0.1476),且在1%的水平上显著。因此企业总成本的变化对于企业营业收入上升更为敏感。这样的研究结果表明本文的样本选取和通货膨胀调整并没有偏离Anderson等(2003)的实证分析思路的本质及结论。本文前述的分析性研究还显示可以采用百分比形式的自变量和因变量对模型1进行改造,模型2可以有效化解企业固定成本的存在对模型1回归分析结果的影响。相关的回归分析结果披露在表1的B部分,见表2。

从分析结果来看,β2依然显著为负,成本粘性假说得到支撑,但是这里得到的β2的绝对值要小于模型1的结果。这与本文认为模型1的分析结果存在偏误的分析相一致。此外,还可以注意到成本对于营业收入下降的敏感性相对于营业收入上升的敏感性在增加,这意味着企业总成本变化的成本粘性特征在减弱。在B部分的结果中,也可以得到模型2对于离群值敏感的证据。当不控制营业收入的变动和变动成本比率的情况下,β2的估计值为-0.0504,且在1%的水平上显著。而在以限制营业收入和总成本变动的样本为基础的情况下,可以观测到更为显著的结果,因此在后续研究中将主要以限制样本为基础进行分析。同时被本文以上期的营业收入对本期的总成本变动进行平减,而不是用上期的总成本。因此在模型3中,β1的涵义将与模型1和模型2存在差异,不再是总成本相对于营业收入的弹性,本文将其称之为总成本的变动系数。回归分析结果中显示,企业的成本结构对分析结果存在重大影响。将营业收入的变动限制在正负100%以内,并且将成本变动系数限制在正负5以内。可以发现此时得到的β2系数为+0.0115,且在1%的水平上显著,这与模型2的检验结果正好相反,这一结果支持逆成本粘性假说。在改变对营业收入变动幅度限制的情况下,这一结论并没有改变。尽管如此,经验证据并没有得出关于固定成本是导致模型2回归分析结果的清晰结论。将成本变动系数限制在正负1之间,并将营业收入的变动限制在正负75%或者正负100%之间,所得结果更加显著地支持成本粘性假说。这里所得出的结论应该是具有代表性的,因为将成本变动系数限制在正负1之间所形成的新样本组占到将成本变动系数限制在正负5之间的91.15%和91.11%。在采用未经过通货膨胀平减的数据和不剔除极端值的情况下,所得到的结果依然支持成本粘性假说。但从结果的显著性来看要弱于模型2的结果。

2. 分组检验的结果。

对总样本实施切割后,可以得到支持成本粘性假说的经验证据。为此本文将总样本进行分组,以考察分组检验的结果。相关的检验结果显示随着企业规模的扩大,营业收入变动向下的观测值在逐渐减少。而且尽管已经采用百分比设置化解了固定成本的影响,但依然没有控制住不同企业之间可控成本比例的差异,而这一差异应该随企业规模的扩大而增加。最后成本变动系数随企业规模而变化的路径并不单调。进一步的分析发现只有中间规模的样本组支持成本粘性假说。对于小规模企业样本组检验结果则支持逆成本粘性假说,对于大规模企业样本组则未通过显著性检验。总体上成本粘性假说依然依赖于企业的成本结构和样本的构成。

由于企业的成长性也会随时间而变化,接下来将总样本按照年度分组,相关的检验结果和预期相一致。企业的成长性随年度变化差异很大,而且从各年度的检验结果来看,并没有明显的证据支持或者反对成本粘性假说。企业的成长性在一定程度上是企业经济环境的反映,而这将影响到企业管理者的预期,但经验证据未发现企业的成本变化与这一预期存在内在联系。实际上,将成本变动系数限制在正负5以内,营业收入波动限制的正负100%以内,只有2008年的检验结果支持成本粘性假说。此外本文按照Fama-Macbeth的方法将样本按年进行聚类,依然未能得到一致的检验结果。基于这些经验证据,可以推断随着年度变化的成本粘性假说并未得到验证,而且其原因不是由于企业管理者预期影响所致。

四、结论探讨

本文对成本粘性研究文献的主流观点提出了不同的看法。这一领域研究的快速发展一方面得益于成本粘性假说关于成本随经济活动扩展和收缩时的非对称性阐述非常有趣,另一方面得益于Anderson等(2003)的研究为开展大样本检验提供了理论和技术支撑。然而本文的研究发现,在短期内企业都会存在一定的固定成本,这一固定成本在很大程度上是企业长期决策的结果,由于不同企业自身和外在环境的差异,使Anderson等(2003)方法的估计系数不再满足一致性条件。而且在对数模型设定条件下,分别考虑营业收入增加和营业收入减少时成本变动的敏感性,将明显有利于得出成本粘性假说。因此一个需要考虑的重要问题是在成本粘性研究文献中,有多少结论是由于没有充分考虑企业的成本结构所致,又有多少真实的管理层短期决策的反映,即前者认为成本粘性是客观原因所致,而后者则认为成本粘性是主观原因主导。本文在分析性研究的基础之上指出了现有研究的主要缺陷,并提出改进方法,进一步通过经验研究检验了本文分析性研究的建议。

总体上,本文的研究发现有必要更为细致地考虑企业成本结构对成本粘性假说的影响,不仅在理论上,更需要在实证研究过程中予以考虑。笔者认为在以后成本粘性假说的研究过程中有必要将长短期决策纳入统一的分析框架,不仅需要考虑他们各自的影响机制和效果,而且需要考虑长短期成本决策的相互影响。在考察企业管理者短期成本决策是否存在成本粘性特征时,需要考虑企业的成本结构以及企业的营业收入增长率,即因变量和自变量本身的变化规律需要更为仔细地考虑。

参考文献

[1]梁上坤.管理者过度自信、债务约束与成本粘性[J].南开管理评论,2015,(03).

企业成本领先战略的筹划 第2篇

成本领先战略，是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售服务和广告领域里把成本降到最低限度，使企业在同行业中的单位生产成本最低，从而处于领先地位的战略。在上述四个领域中，如何通过新技术的运用和技术改造，采用低成本生产方法是企业成本领先战略的关键。那么，怎样才能降低企业产品的生产成本呢？

下面的一个案例或许会给读者一些启迪。

某上市公司是一家以生产尿素产品为主的特大型化肥生产企业，加入WTO后，随着我国关税配额制的实施以及市场准入量的扩大，国内市场的竞争更加激烈。如何利用化肥关税配额制给国内化肥行业所提供的5年缓冲期，加大化肥生产的技改力度，提高产品质量，降低产品成本成了该公司领导层所关心和思考的问题。

一天，公司领导召集企管部、财务部、生产部的部长们共商本成本领先战略计划的实施。其中一个关键问题是如何降低生产合成氨所需块煤的成本。原因是块煤由原来的350元／吨猛升至550元／吨，导致成本大增。为此，生产部长建议：利用本地粉煤资源丰富的优势，通过引进粉煤成型气化技术代替块煤气化，可以降低煤炭成本的耗费。他做了具体测算，生产1吨尿素需耗煤

16吨，如果用550元／吨的北方优质煤块来生产，按年产尿素30万吨计算，全年所耗的块煤成本为26400万元。而利用本地粉煤资源，采用粉煤成型气化技术后，煤耗成本可降至180元／吨，30万吨尿素所耗煤的总成本为8640万元。两者相比较，可降低煤耗成本17 760万元。

该建议得到了与会者的赞同。财务部长接着从税收角度分析了技改方案的可行性。他说：“据我所知，国外的粉煤成型气化技术和设备较为成熟，但价格不菲。今天既然是制定成本领先战略的会议，就应该从设备的价格上去考虑，与其花昂贵的资金进口设备，不如自己组织技术骨干进行攻关。另外，从税收筹划的角度讲，采用国产设备进行技术改造能获得一笔可观的节税利益。”听完两位部长的发言，会议决定：由企管部牵头成立一个粉煤成型气化技术攻关小组进行攻关，由财务部会同当地的注册税务师进行相关的税收政策研究和筹划分析论证工作。

功夫不负有心人。攻关小组经过日夜奋战，终于成功开发出年产合成氨40万吨的粉煤成型气化技术。经有关权威机构鉴定，该技术工艺具有粉煤成型好、反应活性高、气化效果好等特点，特别是利用本地区丰富的煤炭资源进行粉煤成型，加上国产设备的投资抵免的优惠，将大大降低尿素产品的单位成本。财务部向公司老总提供的财务预算表明，该技改项目投资总额为4920万元，其中国产固定设备投资额1275万元，可以用自筹资金解决。据此，该公司购买国产设备投资抵免企业所得税的情况如下。

假如该企业2002年应纳企业所得税1838万元，而200 1年所纳企业所得税为166

11999290号）第二条规定：“凡在我国境内投资于符合国家产业政策的技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40％可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年所增的企业所得税中抵免。”据此规定可知，按购置国产设备投资额40％的比例，可计算出该公司的抵免额为510万元。

如果2002年应纳企业所得税为1838万元，则本的实际抵免额为177万元，尚未抵免的数额为333万元，以后应如何处理呢？该公司聘请的注册税务师指出：可用以后企业比设备购置前一年新增的企业所得税延续抵免，但抵免的期限最长不得超过5年。

事实上，改用粉煤成型气化代替块煤气化后，年均总成本费用在原来的基础上将下降3246万元，投资利润率达5

52％，投资回收期为

34年。当地的注册税务师提醒该公司注意：企业对已经享受投资抵免的国产设备，在购置之日起5年内不能出租、转让，否则税务机关将要求在出租转让时补缴设备已抵免的企业所得税税额。

另外，该公司要想获得国产设备投资抵免，还要注意，中央企业及其与地方企业组成的联营企业、股份制企业总投资在5000万元以下的技改项目，由省级国税局审核，地方企业及地方企业组成的联营企业、股份制企业，由省级地税局审核。总投资在5000万元以上的技改项目报国家税务总局审核。切记企业申请抵免企业所得税，应在技术改造项目批准之后的2个月内递交申请报告。

为了让该化肥生产企业的办税人员及时收集资料和填报相关的表格，尽快获得抵免的优惠，该公司所聘的注册税务师将企业递交投资抵免申请报告时应提供的资料一一列出：

3这位注册税务师还一再提醒企业的财务人员，每一纳税终了后的10天内，企业应将实施技术改造项目实际购买的国产设备的名称、产地、规格、型号、数量、单位等情况报送当地主管税务机关，填报《技术改造国产设备投资抵免企业所得税审核表》，并附送购置设备的增值税专用发票。主管税务机关将有关情况与省级以上税务机关核准文件中列明的国产设备有关资料相核对，并在20天内核定该可抵免的国产设备投资额。

企业战略成本管理 第3篇

战略成本管理概述

战略成本管理 (Strategic Cost Management, 简称SCM) 是战略思想在成本管理中的具体应用, 是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理, 也就是说不仅要降低成本, 更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。

战略成本管理主要包括两个层面的内容:一是从成本管理的角度分析、选择和优化企业战略, 二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。主旨在于如何利用各种成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势, 是企业战略成本管理的重要内容。

在现代企业成本管理中, 战略成本管理占有十分重要的地位。它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的束缚, 把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域, 有利于企业正确地进行成本预测、决策, 从而正确地选择企业的经营战略, 正确处理企业发展与加强成本管理的关系, 提高企业整体经济效益。

1.战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证。战略成本管理的目标是成本优势, 具有成本优势的企业才有竞争优势, 而竞争优势的来源往往在于企业拥有自身的核心竞争力, 也就是说拥有核心竞争力的企业在战略成本管理上一定有其独到之处。因此战略成本管理是企业与竞争对手抗衡的基本战略和有力保证。

2.战略成本管理是降低交易成本的有效途径。交易成本过高实际上暴露出企业本身的问题。既然企业面临的交易成本过高是单个企业、单个人没办法改变的, 所以只能去适应环境。企业必须在实施战略管理的同时加强战略成本管理, 使战略成本管理真正成为行之有效的决策依据和实施手段。

3.战略成本管理使成本计算更加符合实际。作业成本法是战略成本管理方法中比较有代表性的一种方法。其基本思想是“作业消耗资源, 产品消耗作业”, 将传统成本计算方法下的着眼点由产品转移到作业上, 而且成本归集是通过成本动因来进行的。

战略成本管理对企业发展的影响

1.部分企业未能完全从战略高度充分认识企业应用战略成本管理的重要性。虽然对企业实施战略管理能够全面引进, 很好地开展, 但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念上。

2.团队配合意识与员工素质有待进一步提高。我国大多数企业已具备进行战略实践的基本条件, 但很多企业在员工素质和团队合作方面仍有很多欠缺。许多企业成本管理的参与者仅限于成本核算的专职人员以及相应的财务主管, 其他部门的人员则对成本管理问题过问不多;信息工具的应用也不很规范, 仍以手工操作或简单的信息处理作为主要成本管理手段。企业内部质量意识、品牌意识淡漠, 懒于学习新知识、新管理技术和新的管理方法的员工不在少数。

3.将引入的信息管理系统辅之于旧的管理运作模式之中。企业投入了大笔资金, 引入先进的信息系统, 但人们还是常常抱怨, 信息管理系统并未给企业带来多明显的效益。究其原因是信息化系统的应用处于新技术辅助旧管理的运作中。具体表现如下: (1) 仓库月盘点在信息系统中由循环盘点取代, 要求货位现存量“日清日结”, 而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式, 这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流。 (2) 信息系统中的业务流程是根据物流、资金流而设计的, 但旧的业务流程是按专业部门设计的。由于人们多年来已习惯于按专业职能处理信息, 因而出现了业务流程与信息系统管理流程并行运作, 新技术与传统的处理方式发生冲突, 使得新业务流程难以被基层管理人员接受的现状。 (3) 一些员工对战略成本管理认识不足, 不愿意改变旧的工作方式。通过使用管理信息系统, 工作由松散到严谨, 由个人或各部门的单兵作战到人与人之间、部门与部门之间的密切配合, 工作质量提高了, 这使得有些人感到不习惯, 特别是对财务系统的日清日结、库存管理的及时准确等要求, 具体工作人员认为是额外负担。

企业应用战略成本管理的困扰

1.成本观念陈旧。我国大多数企业的成本观念陈旧, 虽然对企业实施战略管理能够全面引进很好地开展, 但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念里。尤其是一些国有企业无战略成本管理的长期意识, 只局限于短期经济利益, 不注重企业的长远发展。

2.作业成本法应用受阻。有些实行战略成本管理的企业, 在进行成本核算时, 采用作业成本法来计算成本, 虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本并最终计算企业的产品成本, 可是在实际操作作业成本法过程中, 重新汇总成本的工作量大、困难大, 与理论有差距。

3.信息有效性不足。企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求财务信息有一定的差距。值得注意的是, 战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理, 不是仅靠会计人员即能完成的工作。

企业战略成本管理现状的成因分析

1.缺乏战略成本管理意识。我国企业战略成本管理水平不够理想, 相当多的企业战略成本意识淡薄, 认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。成本管理范围局限于生产耗费并以短期的成本降低为目标。

2.价值链分析不充分。企业必须重视分析价值链成本的外延, 参与到上游供应商和下游客户的价值链中。此外, 企业还可以通过重构价值链, 以达到同时降低成本和强化企业竞争地位之目的。将企业看成是多职能组织的价值链, 并以多职能为中心进行管理, 取长补短, 实现产品价值、产品成本的最优组合, 这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。

3.作业成本法应用手段单一。一提到作业成本法, 了解它的人马上就会联想到精确的产品成本。的确, 作业成本法首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业, 形成作业的成本, 然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象, 形成成本对象的成本。通过这一过程, 作业成本法改进了传统的成本分配方法, 采用单一成本分配基础的弱点, 为找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系, 从而得到更加精确的产品成本。

4.缺少技术支持。与传统成本管理相比, 战略成本管理所需要和处理的信息量剧增:它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以忍受, 如作业成本法, 需要根据大量的成本动因来分配间接费用, 手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此, 战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学、先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量, 决定着其实际应用的广度和深度。

对企业发展应用战略成本管理的建议

近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是, 目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。

1.树立正确的战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性, 这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径, 对企业的全体人员特别是经营管理人员培训战略成本管理理念, 让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 积极参与实施, 从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2.引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构, 以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效, 如由于信息技术的使用, 可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术, 才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外, 企业应顺应组织形式扁平化的趋势, 注重沟通和合作, 并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计, 组建动态的项目团队, 以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3.完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大, 而且需要随时随地进行分析处理, 这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术, 建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中, 企业必须拓展信息来源渠道, 运用先进的信息技术, 通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

成本领先战略对企业的影响论文 第4篇

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1、成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。

成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2、成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：

①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。

②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。

③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。

④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3、成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的`成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。

①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。

②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系。因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4、成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。

①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。

②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。

③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

三、结论

国有企业成本控制战略探析 第5篇

【关键词】国有企业；成本控制战略；创新；问题；战略

一、引言

随着市场经济的迅速崛起，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业由此面临诸多的问题和挑战。在这样的背景下，企业要想获得生存和发展，必须从提高自身的经济效益着手。成本控制作为提高经济效益的一个重要环节，对与国有企业获得良好发展具有重要的意义。为此，国有企业必须加强对成本控制的重视，竭力将成本管理的各项工作落实到位。

二、我国国有企业成本管理存在的主要问题

1.成本管理意识匮乏

在以往计划经济体制下，我国国有企业成本控制的主体是政府，企业为了完成上级任务进行成本管理。如今，在现代社会主义市场经济体制下，政府对国有企业不再进行直接管理，企业自身自负盈亏，成为真正的企业管理主体。然而，尽管企业自身成为了管理主体，但并未对企业的成本控制形成一股动力，其主要原因在于成本管理意识的匮乏。首先，企业管理者市场观念薄弱，对于已经发生的市场经济条件的转变未能及时做出反映，加之国有企业管理者流动性强，在管理方法上注重工作业绩，而不关心企业的长远发展，严重忽视了企业的成本管理。其次，国有企业成本管理人员的意识匮乏。其主要原因在于部分成本财务管理人员的业务素质和水平不高，专业知识相对薄弱，促使国有企业成本管理逐渐落后。

2.管理体系不完善

虽然，目前已有许多国有企业开始意识到成本管理对于企业发展的重要性，并采取了一系列措施加以改善，加大对人力和物力等方面的而投入，但依旧难以达到预期的效果，其主要原因在于企业成本管理体系不够完善，使得成本管理工作依旧停留于表面，信息流通不畅并得不到及时反馈。成本管理是一个系统化过程，每一个过程和环节之间都具有一定的联系，任何一个环节出现问题都会影响最终的管理效果。由于管理体系不够完善，使得不放企业在成本管理过程中只注重生产过程，忽视了昌平在销售和供应过程中产生的成本，致使国有企业在成本管理过程中表现出了一定的盲目性。

3.内部控制体系不够健全

由于国有企业对内部控制的认识不足，使得企业没有建立起完善的内部控制体系，具体表现在：第一，内部控制的环境表现较差。管理者没有充分认识内部控制的内涵，仅把内部控制视为内部监督和权利的限制，使得企业缺乏良好的文化氛围。第二，缺乏一定的有效控制活动。任何控制制度都必须通过一定的控制活动来实现，不然容易流于表面。然而，在国有企业中，管理者不按规则办事，使得违规问题出现。第三，监督力度不够。国有企业的监督机制受董事会控制，为内部审计机构又受经营者控制，两者缺乏独立性，难以达到有效监督的目的。

三、加强我国国有企业成本控制的战略分析

1.建立完善的成本管理责任制

建立完善的成本管理责任制是加强我国国有企业成本控制关键，为此，企业要建立起涵盖全体人员的成本管理责任制。首先，要明确每位企业员工的工作职责，对其岗位要求要有清晰的描述，避免出现工作盲区。其次，制定完备的成本责任定位。即针对不同的岗位，制定相应的成本权利与义务责任制，从而避免滥用职权和因责任不明确而导致后果无人承担现象的发生。第三，要制定明确的成本控制指标，并将其落实到每个部门，彼此之间相互监督和制约。

2.加强全体成员的成本管理意识

意识决定行为，因此全面加强企业人员的成本管理意识对于成本控制行为的产生至关重要。当前，不少国有企业的管理人员和技术人员等对于成本管理的含义的作用理解不够透彻，这就使得企业成本控制管理工作难以得到有效实施。因而，为了获得更好的成本管理效果，必须提高员工的成本管理意识，通过各类途径和方法加强员工多成本管理知识的培养，充分调动企业员工工作的积极性和主观能动性，推动国有企业不断向前发展。

3.贯彻现代化的成本管理理念

现代化的成本管理理念，并非仅仅在生产环节要压缩成本，更重要的是要实现各个环节的成本控制，避免不必要的损失和浪费。为此，在目前市场经济背景下，国有企业要树立起现代化的成本管理理念，注重成本管工作的全面性和整体性，加强对成本管理内容和方法的深入研究。尤其是企业管理人员，要树立起系统化的成本管理理念，对成本管理工作进行统一领导，分级管理，全面提高成本控制管理工作的效率。

四、结语

新时代背景下，国有企业发展在激烈的市场竞争中遇到了巨大的挑战，这是企业在发展道路过程必须经历的，需要保持良好的心态加以有效解决。为了能够更好地应对市场的发展与变化，不断提高经济效益，国有企业要不断加强成本的管理和控制工作。为此，企业要建立完善的成本管理责任制，不断加强全体成员的成本管理意识，同时树立起现代化的成本管理理念，实现企业成本管理的目的，推动企业持续健康发展。

参考文献：

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[2]许亚湖. 企业成本战略决策的研究[J]. 财会研究， 2002（05）

[3]王平心，汪方军，杨敏. 以作业为基础的本量利分析[J]. 数量经济技术经济研究，2001（10）

浅议企业低成本战略 第6篇

“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时, 通过在内部加强成本控制, 在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。

从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是:低成本战略是一项系统工程, 在激烈的市场竞争中, 成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平, 进而决定了企业命运。一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本, 而且该低成本优势要具有持久性, 所以应压缩企业支出, 使其综合成本低于竞争对手, 以获得高于行业平均水平的利润。

2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解

当前, 很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。实际上, 搞节约只是降低成本的一种方法而已。要真正理解低成本战略的内涵, 还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。

2.1 低成本战略要削减所有费用成本

费用成本的产生可能要降低企业的盈利, 但是站在战略的角度从长远看, 有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低, 比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等, 此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。

2.2 仅通过某一成本驱动因素, 企业就能取得长期的成本优势

企业欲保持成本优势的持久性, 防止竞争者模仿, 主要取决于成本优势的来源和数量。而单靠某一项成本驱动因素, 企业是不可能持久取得成本优势的。

3 低成本战略模式

低成本战略模式有很多种, 在此介绍补缺战略、相关多元化战略和竞争与合作战略三种模式供大家参考。

3.1 补缺战略

补缺战略指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突, 受其攻击, 而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域, 集中力量进入并成为第一, 同时建立进入壁垒, 逐渐形成稳定、持久的优势地位, 获得高于同行业水平的收益。

3.2 相关多元化战略

相关多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同, 但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略, 它能实现企业的快速扩张。

3.3 竞争与合作战略

竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作, 维持一种建设性, 而非对抗性的博弈关系。俗语说“天下攘攘, 皆为利往”, 任何企业都是为了赢利。因此, 商场上没有永远的敌人, 只要利益存在一致性, 与其“杀敌一万自损八千”, 还不如“一个好汉三个帮”, 竞争对手之间也是可以走到同一“屋檐”下的。企业在竞争中寻找合作, 与竞争对手共同实现双赢, 能够提升企业的利润, 相对降低企业成本。

4 低成本战略的三个层次

低成本战略可以细化为三个层次的成本领先战略, 但现阶段更多的企业只是停留在第一层面:第一层次的是材料节约型和人工费用降低型成本领先战略;第二层次是简化设计型成本领先战略;第三层次是最先进的成本领先即整体创新型成本领先战略。

(1) 第一层次的成本领先, 利益方的平衡才是成本管控的关键, 而不是所谓的降本第一要务。企业常见的是砍成本、减人、减料、减设备, 为降成本不计长期后果, 只要短期成本低无论什么费用都可以砍。最近发生的上海福喜食品事件就是最佳的案例。其实, 无论是降低材料和人工成本都是有前提和限度的, 从财务角度来看就是在标准成本管控体系中设计的理论极限耗用量, 成本控制所应该控制和减少的应该是浪费和提高劳动生产率。成本管理人员不应该机械地用数字和百分比, 简单武断地制作成本降低预算和指标等来要求降低原料和人工的费用。就如同跷跷板压下了成本的一头, 又翘起了风险的另一头, 带来企业未知的巨大风险。

第一层次成本领先战略的正确方法是将成本降到极限:其一, 提高劳动生产率, 比如工人熟练度提高花费的工时比标准工时大幅减少, 或者机器维护保管得好比标准机器工时减少, 或者材料实耗因为管控好减少了材料的预估损耗。可以是料工费无限趋近于理论极限标准, 或者可通过生产流程的改进让生产线设计优化或者提高单位时间的产能。其二, 降低材料成本:通过产品生命周期的不同, 与材料供应商事前就购买量达到阶段性价格合同来降低成本。

(2) 第二层次是改进设计型成本领先战略, 在满足需要的情况下进行差异化的产品设计, 就同一种产品在大部分物料共用的情况下, 只是改变几种占产品原材料成本比重较高的物料, 在不影响产品主要性能的情况下差异化定价。比如, 某汽车产品的发动机有两个供应商都是合格的, 但一个供应商的发动机是铝制的, 进口成本比较高, 是高配价格产品。另一个供应商的发动机因为是铁制的成本大幅降低, 产品的价格将更加有竞争力, 但是发动机产品整车都符合国家标准, 只是定价不同。

中国企业在此层次有一个很成功的案例, 华为公司就是改进设计型成本领先战略的典范, 在通信基站的全球市场上与思科、西门子、爱立信、阿尔卡特等老牌强手的竞争中, 通过成功地简化产品型和改进型成本领先战略一步步扩大自己在通信市场上的份额, 并且华为在2013年成为世界第一大电信设备制造商。华为的案例充分证明了中国企业要充分挖潜基本能力, 完全可以通过第二层次的成本领先战略走出第一层次的低成本竞争的泥潭, 为中国制造产品建立高质量高附加值的形象。

(3) 整体创新型成本领先战略, 主张根据收入最大化的方法:买家相争, 卖家得利, 进行创新的成本领先, 将成本的源头收入的创新达到极致。美国承办了第23届奥运会的融资方式改革值得赞赏:第一个创意是转播权招标, 通过“敲打”竞标方, 获得2.4亿元广告转播权转让费, 并利用提交定金的方式提前获得大量资金渡过难关。第二个创意是一改以往组委会“哀求赞助商”的做法, 限定赞助商的总数, 规定通过竞标的方式, 每个行业只接受一家赞助商, 进而最大限度提高赞助价位。第三个创意是将火炬接力变成“印钞机”, 开价3000美元每公里, 拍卖美国境内奥运火炬传递路线的所有里程, 这一活动成功募集到大量资金用于体育设施建设。这就是创新的成本领先, 转播权招标、竞标赞助商、火炬接力将成本领先战略的运用达到了出神入化的地步。

成本的产生根源于收入, 只有将收入发挥到极致才是真正的成本领先, 只将视线限制在成本的领先上是没有创造性的, 只有从收入的源头去创新才有无限的创造性。当然, 该战略无论是对于资本、技术人才, 还是专利的积累等都有很高的要求。

该层次成功的案例有苹果, 但在材料节约上苹果公司一样通过回收客户手上的旧机, 并将旧机上的合格零件修复后用于新产品的生产并出售, 达到了材料节约和环保, 同时, 对于第二层次的成本领先在其手机产品中有高端的IPHONE5S、有亲民的IPHONE5C, 二者只是所用的手机面板材料不同, 成功地应用了简化产品型成本领先战略。该层次的成本管理方法有目标成本法、作业成本法、平衡计分卡。当然, 成本管理方法不是一成不变的, 我们中国企业肯定会创造适合自己的成本管控方法, 就如同日本当年学习吸收美国等西方国家的标准成本和作业成本等方法后, 自己发明了目标成本法一样。

5 实现低成本战略的几点探讨

如果企业决定实施低成本战略, 从以下三个方面进行, 即:控制成本驱动因素、改造公司的价值链和成本驱动型创新。

第一, 根据第一层次的成本领先, 首先从成本控制的驱动因素进行分析, 从材料节约型、人工费用降低型做起。正确地运用标准成本法、TOC法等管控成本水平, 要改正在成本降低中的误区, 平衡好降低成本与风险的关系, 让中国制造成为高质量产品的保证。

第二, 根据第二层次的成本领先, 管理者若想获得低成本的竞争优势, 必须深入理解驱动因素是如何推动价值链中的各项经营成本的。进行改造价值链的结构, 加大对研发的投入获得成本优势并进行流程再造, 合并附加值低的活动, 快捷满足顾客需求, 提高客户满意度和销售收入, 并降低成本。

第三, 成本驱动型创新, 很多企业纠结于如何摆脱依靠低成本的价格竞争, 向创新升级转型, 其实, 可以考虑将控制成本和实现创新合二为一、一石双鸟。在互联网和数字技术的助力下, 实施“成本驱动型创新”正变得更为可能。一些成本创新企业就擅长从零开始设计全新产品, 也有一些企业会将在一个市场获得成功的产品进行适当改造, 然后推向其他市场。低成本思维正成为驱动创新的重要动力, 很多企业在产品设计和开发初期, 就把降低成本作为重点, 这种创新就叫“成本驱动型创新”。

(1) 重新思考产品线, 在削减成本的过程中, 减少零部件种类是一个不错的切入点。因为产品线扩张以及活跃的并购活动很容易产生大量的品牌、产品以及零部件;这也是为什么我们常常看到一家产品制造商名下会拥有诸多产品, 甚至品牌的原因, HP在涉足低端PC市场时, 也减少了用在笔记本电脑外壳上的设计数量。

(2) 采用精密的成本模型。成功的成本模型, 更注重产品生命周期成本, 即从购买、使用、维护到废弃处理整个过程中所产生的费用总和。降低生命周期成本可以给客户带来可观的利益, 当然也可以通过持续的市场营销努力让他们看到这些好处。

(3) 发挥供应商的创造力。大多数的产品和服务的生产依赖供应商的合作, 而与供应商的关系恰是建立低成本解决方案的关键。供应商不断研发适合企业的产品, 而企业则帮其开拓新的市场, 实现双赢的关系。

(4) 现有产品服务多个市场。一家公司在不同市场上使用不同的价格和品牌是很常见的, 棘手的是, 如何通过成本驱动创新, 将现有产品调整后移植到一个全新的市场。大众汽车很早以前就开始尝试后面这种策略。多年来, 大众一直在通过不同产品间分享零部件的做法来降低成本。比如让豪华车型与大众车型共享零部件乃至整个模块。

(5) 提高供应链创新。创新的实际成本往往出现在供应链中, 因此, 成本驱动型创新就要求设计部门与供应链建立密切联系, 颠覆文化惯例, 做出突破性决策。这方面, 乐高集团的案例就很有参考性。因为对于工艺和创造性的需求增加了供应链的复杂性, 乐高的盈利能力曾一度降低, 2004年新的CEO上任后, 开始着手执行试点采购项目:包括缩短供应商名单, 砍掉一半的颜色模块和上万个人物形象;要求设计团队遵循规则选择颜色形状和新材料, 随着供应链的改革, 乐高重新走上了盈利的道路。

总之, 企业要走出低成本战略的误区, 改变观念, 加强研发, 争取运用各种降本途径, 平衡好降低成本与风险的关系, 让我国企业走高质量高效率, 向管理和技术要附加值, 成为出色的创新型企业。

摘要：成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略, 并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。所以, 低成本战略是当前很多企业取得市场竞争力、战胜竞争对手的主要法宝。本文主要介绍低成本战略的内涵、三种低成本战略模式层次和实现低成本战略的几点探讨。

关键词：企业,低成本,战略

参考文献

[1]胡景涛, 迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北财经大学学报, 2007 (01) .

[2]师东菊, 安祥林, 赵兴艳.企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J].中国科技信息, 2007 (02) .

[3]李春献, 高安吉, 刘均敏.战略成本管理的特点及其应用[J].企业改革与管理, 2007 (01) .

[4]李元明译.战略大逆转:突破发展困境的行动指南[M].京华出版社, 2004.

关于企业战略成本探讨 第7篇

战略成本管理具有长期性、动态性和全局性的特点, 战略成本管理是对战术成本管理的整体延伸, 它服务于企业宏观战略管理的需要, 其目的不只是拉低成本, 更是要为管理过程提供战略成本信息, 形成企业优势, 实现战略管理目标。所以, 战略成本管理的真正内涵是:实施战略成本管理是将成本管理贯穿于战略管理的全部过程, 从整体战略高度来分析企业的成本结构、为战略管理提供信息服务。从这一角度出发, 战略成本管理是为财务管理人员提供企业自身以及竞争对手的各项信息, 使用成本资料从战略角度分析、评估、选择和改良企业战略, 从而建立企业竞争优势, 帮助企业适应不断改变的外部竞争环境。

战略成本管理以现代管理理论为基础, 采用多种分析方法, 战略成本管理的主要方法包括价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析, 这几种分析方法之间相互关联。价值链分析使企业认识到运转过程中内部各环节的价值效率, 让企业处在整体行业的环境中来管理成本这一环节;战略定位分析让管理者在了解企业现状后, 制定发展战略, 为成本管理指出具体的方向;最后进行战略成本动因分析, 使企业能够长远考虑成本的产生和控制, 从生产成本的根本来着手对其进行控制和降低。

一、价值链分析

企业的竞争优势来源于在相同成本下为顾客提供更好的价值或服务。良好的成本管理已经从企业内部拓展到外界更为广泛的成本管理范围, 公司从原材料到最终产品交付, 从供应商到企业到下游客户这个过程中进行研发、生产、营销、售后服务工作的, 这些独立却又相互关联的环节形成了企业价值链。进行企业价值链分析, 可以确定单位环节的成本与收益。对企业价值链分析有如下两个方面:

(一) 内部价值链分析:

公司内部的不同环节构成了企业内部价值链, 这些环节真正创造了产品的价值。内部价值链分析, 就是要通过具体的方法将这些环节进行分类, 达到消除和排除不增值环节, 使企业各关节相互协调配合企业的整体战略提升竞争优势的目的。我公司内部价值链包含进货、外包、生产组装、包装出货等基本活动, 以及研发设计、采购、相关管理等辅助活动。

研究开发是我公司发展的关键所在, 是作为一家设计企业的核心能力所在, 是我公司作业链中的重要一环, 因此研发设计成本的控制是很重要的一环。在每个新项目立项后, 首先要求项目负责人必须根据项目核心指标参考已有产品的设计技术, 直接从设计库中调用已有的芯片单元, 将其直接应用到新的设计中去。这样就可以加快研发进度, 无需再对此单元重复开发并降低设计风险, 降低项目整体的研发成本。如果单元库中的指标无法直接满足新项目要求, 力争在已有单元上做出改动, 经过方案论证确认无误后方看固化。避免从根本上推倒已有设计方案。如果的确需要重新开发, 则需要在设计阶段对芯片敏感部分设置外部可调措施如调丝、熔丝、短路等, 使得在芯片流片结束后仍然能够部分调整芯片工作状态以获取最佳工作条件, 提高一次设计成功率, 降低开发成本。

(二) 企业外部价值链分析:外部价值链分析是价值链分析的重点, 具体有:

1.行业价值链分析:行业价值链是指同一行业内的供应商、竞争对手、客户之间的业务链。每个企业均处于行业价值链中某一段, 行业价值链分析的关键是找出并利用企业在本行业中的优势。2.供应商价值链分析:通过对供应商 (上游) 价值链的分析, 企业可以凭借与供应商之间的良好合作帮助企业降低成本, 以达成成本领先战略;3.客户价值链分析:通过对客户 (下游) 价值链的分析, 企业可以着手于改进与客户之间的关系, 满足客户的需求;4.竞争对手价值链分析:竞争对手价值链分析就是通过各种方式渠道了解到竞争对手的运营成本并与之进行对比, 了解企业自身与竞争对手各自的成本情况。

我公司为集成电路设计企业, 所处行业为以移动通信射频集成电路及模块为代表的射频电子产业。射频集成电路作为国家集成电路产业布局中的重要组成部分, 是国内信息产业实现核心芯片自主可控、创新发展的重要保证, 属于国家鼓励和支持的战略性、基础性和先导性新兴产业。

该行业技术含量高、产品开发周期长、进入门坎高。产品竞争全球化, 竞争对手多为国外领先公司, 欧美日公司垄断主流市场, 长期以来处于行业垄断地位。

公司的上游供应商多数为大型流片代工厂及封装测试外协厂, 下游客户多为国内一流的移动通信设备制造商和运营商。经过与供应商多年的合作, 建立了良好的合作基础。通过前期市场预测等手段, 在流片代工厂通过一次性大量投料来降低生产成本;在封装测试厂通过不断改良产品设计、有针对性的调整产品性能测试项, 减少单个产品的封装成本、提高测试产能。在产品性能达到国际先进水平基础上, 利用成本优势, 提高产品性价比。

二、战略定位分析

确立了在行业价值链中的位置, 我们需要进行战略定位, 在市场上选择适合自身的武器来抗衡对手。主要分为如下几点:

(一) 总体战略, 从产品生命周期角度出发, 把企业产品生命周期与市场定位相结合, 即企业通过产品分析来为定位企业战略。

(二) 竞争战略可以分为三种经典竞争战略:成本领先战略、差异化战略、目的集中战略。

成本领先战略是指企业以行业较低的成本提供产品或服务的竞争战略, 虽然企业对产品质量、后期服务等方面也需要重视, 但低成本策略的目的是使企业的成本低于竞争对手。

差别化战略是将企业提供的产品或服务与对手产生明显差异, 形成一些在全行业中具有的独有优势。差别化战略的好处是:帮助客户建立对品牌的认可与信任, 产品价位变动时, 差别化战略使企业与竞争对手隔离开来, 所受影响降至最低。

目的集中战略是指把产品目标定位于特定的群体, 或是某产品系列的一个细分区段。目的集中代表着企业针对其战略实施对象处于低成本优势或高差异优势, 或者是二者皆有。

通过价值链分析, 我公司采取的战略是低成本, 并利用本土优势, 与竞争对手相比, 实现服务差异化, 缩短供货期、改善售前售后的服务。实现产品差异化, 加强市场的推广, 紧密关注用户的需求及技术变化, 根据我国设备和终端制造商对产品性能等各方面的具体要求进行产品的定制和开发, 解决国外厂商一般很难按其需求定制和修改产品性能的难题, 以抢占市场。

三、战略成本动因分析

战略成本动因是从宏观角度影响企业成本状况, 由企业战略决策决定的重要因素。在战略成本管理方式下成本因素的分析比传统成本分析的范围更为广泛, 是在价值链基础上的总成本管理, 需用更宏观的与战略相结合的方法来分析成本因素。战略成本动因分析包括结构性成本动因分析和执行性成本动因分析。

结构性成本动因分析包括企业规模、范围、经验、技术等。

(一) 规模:

企业规模变动会给成本带来积极影响和负面影响。积极影响是指企业规模扩张, 如果不超过临界范围, 可带来单位成本下降的良好效果;而负面影响指企业规模扩张产生积极影响的同时, 也带来生产复杂性的提高、管理难度提升以及投资成本加大等负面影响, 如果负面影响超过积极影响, 则会造成成本劣势。

(二) 范围:

范围是指企业的整合程度。企业业务的整合度, 会对成本产生不同的效果。业务扩张范围适度, 可以降低成本, 带来良好的效益;业务范围扩张过度, 则会成本提高, 导致效益的负增长。

(三) 经验:

经验来自理论联系实际的不断总结, 企业的价值链活动可以通过经验积累, 提升每一个环节的效率, 从而促使成本的降低。

(四) 技术:

技术可以独立于其他因素作用于成本, 可通过影响其他因素间接影响成本, 研发新技术可成为成本优势的助推剂。

执行成本动因分析就是将企业进行经济活动过程中所使用的劳动力、质量管理、作业程序、生产效率和产品服务质量等因素作为企业战略成本管理的目标, 通过对生产经营活动中各个过程的控制来保证企业的经济效益。随着公司业务的不断发展, 成本控制的压力也会越来越大, 公司将继续加强战略成本控制, 在市场与客户、研发与设计、生产与服务等各环节实现全员管理, 提高成本优势及差异化优势。

摘要：企业要做大做强必需要有好的战略引领, 企业成本要管好管细也要与企业战略紧密结合。本文从战略角度出发, 探讨战略成本管理的特点和方法, 为企业长远发展谋求战略成本的实施之路。

关键词：战略成本,战略定位,战略价值链,战略成本动因

参考文献

[1]江勤.战略管理:如何聪明的砍掉成本.宁波经济[J].宁波经济, 2010 (08) .

企业成本战略决策论文 第8篇

全球化的市场竞争不断加剧使得企业越来越倾向于花费更大的成本来提升其物流系统的服务水平和运作效率, 但在传统成本管理思想的主导下生产领域仍然是企业成本控制的重点, 使得企业的物流成本作为隐形成本分散在企业成本管理的各个领域而不能独立起来, 从而削弱了对物流成本控制的水平和能力。成本动因理论认为成本控制的关键不在于对相关财务数据的精确把握, 而在于对引起成本变化的因素特别是对其战略成本动因进行考察, 才能从根本上控制成本以及对其进行调整优化实现企业各类资源的合理利用, 为此本文从成本动因特别是战略成本动因的角度对企业物流成本进行分析, 试图对企业的物流成本进行战略动因分析并予以分类, 从而为企业物流成本的管理控制提供帮助。

二、企业物流成本构成及其动因分析

(一) 企业物流成本的构成

企业物流成本是企业物流活动中所损耗的活劳动和物化劳动的货币表现, 从横向维度来看物流成本包括采购成本、仓储成本、运输成本、包装成本、装卸搬运成本、库存持有成本以及信息系统成本等, 从纵向维度来看物流成本包括物流系统投资阶段成本、运作阶段成本, 对于企业横向物流成本的研究和细分, 可以帮助对物流系统进行优化的决策;对纵向维度的物流成本进行细分, 可以在投资决策上实现物流系统的优化。

(二) 企业物流成本的动因

1. 企业物流成本的现实动因

企业物流成本的现实动因来自于维持企业投入产出的正常物质循环和交换, 包括人力资源运作、生产经营执行、客户服务、企业布局和选址以及物流标准化等, 生产经营环节中包括物资供应和生产制造的衔接, 生产制造和销售环节的衔接, 人力资源运作包括人工费用、劳动效率和职工结构等。

2. 企业物流成本与其他成本的同向、逆向变动

企业的物流成本与其他成本之间存在较为紧密的关系, 从其变化方向上看有同向变动和逆向变动两种形式, 物流成本上升其他成本也随之上升即为同向变动, 反之则为逆向变动。物流成本作为企业成本的一个组成部分, 在进行物流成本控制管理时必须要考虑其他成本的变动方向, 也就是说要实现企业总成本管理的最优化, 就必须在物流战略成本动因调整和其他成本变动之间进行权衡。

三、企业物流成本的战略成本动因组成结构分析

企业物流成本的战略成本动因是指对企业物流成本具有较重要影响的成本驱动力量或因素, 要从源头上控制物流成本就必须对这些战略成本动因进行调整, 这些战略成本动因就其自身性质而言一般不可量化。考虑到物流成本与其他成本之间的相互作用、相互影响、多方向变动等关系, 本文认为外部成本动因和内部成本动因构成了企业物流成本的两大类战略成本动因。

(一) 外部成本动因

企业物流系统外部的成本动因来源于物流业务以外的其他业务领域, 这些外部成本动因的变化对于企业物流成本会产生较大的影响。具体细分起来产品特征、物流服务水平、生产制造中心地址选择与布局、上下游成员关系状况等构成了企业物流成本的外部成本动因。

1. 产品特征。

产品特征是指企业所生产的产品其整个过程的复杂度、难度和价值大小等, 包括原材料的采购、零部件的选取、产品加工工艺流程、产品质量、产品易损耗性、产品价值等, 由于企业的物流作业以特定的原材料、零部件、半成品、产品为对象, 不同特征的产品会对物流成本产生不同的影响, 容易损耗的产品其所耗费的物流成本就相对较高。

2. 物流服务水平。

物流服务水平是企业内外部客户对物流系统产出即物流服务的企求, 如果客户企求更高的物流服务水平, 这时企业就必须对物流系统追加更多的投入, 相应地物流成本也就越高。

3. 生产制造中心地址选择与布局。

生产制造中心地址选择与布局会对物流成本产生很大的影响, 生产制造中心地址选择会影响到其与主要供应商和客户的物理距离, 同时选址所在环境的便利程度和基础物流设施的状况都会对物流成本产生实质性影响, 生产布局诸如车间与车间之间的距离、不同供需和车间设备的位置, 都是企业物流成本决策时所要考虑的对象。

4. 上下游成员关系状况。

如果生产制造企业与上游的供应商和下游的经销商保持紧密的战略性合作关系, 就可以实现以订单为依据进行采购, 从而减少物资原材料的采购批量和采购频次, 为库存管理和运输配送决策提供很好的便利, 从而节约物流成本, 相反如果企业与上下游成员之间的合作关系较为松散, 要保证原材料供应和正常生产需要或者降低采购成本, 那么企业的物流系统必然会承受更多的压力, 从而增加物流成本。

需要指出的是, 企业物流系统的外部成本动因独立于企业物流系统自身以外, 但他们会对企业的物流成本以及其他成本造成很大影响。物流成本与其他成本之间的比较和权衡是调整物流成本外部动因的基本依据, 比如生产制造中心选址在郊区, 土地成本相对较低, 有利于生产成本节约, 但会因为距离顾客和供应商较远而使得物流成本增加。

(二) 内部成本动因

企业物流系统内部隐藏着物流成本的内部动因, 对于该类成本动因的调整会引起物流成本内部各组成单元之间的变动, 内部成本动因又可以分为投资性和经营性两类成本动因。

1. 投资性成本动因

企业在物流系统规划和建设时主要是确定投资性成本动因, 对于该类成本动因的调整一般要付出很大的成本费用和代价, 所以通常在物流成本管理中不允许对该类动因进行频繁性的变动, 在投资性成本动因中基础性物流设施设备的布局与位置、物流固定资产技术水平两个因素占有重要地位。

基础性物流设施设备的布局与位置对于企业物流成本有很大影响, 比如一个选址适当的物流配送中心即时在建设时的土地成本较高, 但却可以大幅度地提升以后物流运作的效率, 从而使得相关的成本得以节约和降低;物流固定资产的技术水平主要是指企业物流网络系统中主要物流设施设备的技术先进性和适用性水平以及整个物流信息化建设的水平。

投资性成本动因从纵向维度对企业物流成本产生作用和影响, 适当的基础性物流设施设备的布局与位置、较高水平的物流固定资产技术会在短期内引起物流成本的上升, 但随着物流运作时间的延长总的物流成本呈现边际递减的趋势, 对于投资性成本动因的调整主要是在投资阶段成本和运营阶段成本之间进行权衡。

2. 经营性成本动因

经营性成本动因与投资性成本动因相比较其调整难度较小, 付出的成本代价也相对较小, 物流资源利用率、物流作业质量、物流从业人员素质、物流系统的软性技术和非刚性布局构成了物流成本的经营性动因。

物流资源利用率是指诸如各种物流设施设备和物流专业人员的投入产出水平和工作效率, 单位物流作业的成本与物流资源的利用率成反比, 因此要降低物流成本就必须提高物流资源的利用效率并减少设施设备和从业人员的闲置率, 可以考虑将闲置的物流资产出租出去或者利用第三方社会物流资源来解决物流需求较大时产生物流资源短缺问题。

较高的物流作业质量会减小或降低由于操作失误而引起的损失, 从而实现物流成本的节约, 另外个别项目的物流作业质量会给其他功能的实施带来便利, 诸如良好的包装可以降低对仓储或运输的条件约束, 从而有助于该环节物流成本的节约。

物流从业人员素质方面, 富有经验、技术娴熟的从业人员其工作质量和效率都较高, 从而可以节约单位物流作业的时间和成本, 富有创造力和合作精神的物流从业团队更容易找到降低和控制物流成本的方案或途径。

企业物流系统中的存储区位置、仓库备货区位置、某类产品的存放位置等这些非刚性布局都可以在不付出较大代价的情况下实现调整, 但却可以对物流成本的节约产生显著性的影响, 如果将出库频次较高的产品从仓库顶层移置到比较容易出库的地方就可以节约相应的搬卸成本。

物流系统的软技术与固定资产技术水平不同其不包括固定资产投资, 诸如对现有的配送线路进行重新规划, 虽然需要付出一定的成本但优化后的配送线路可以大幅度地节约运输和配送成本。

经营性成本动因从横向维度对企业的物流成本产生影响, 诸如运输配送规模扩大可以实现或带来物流运输设施设备利用率的大幅度提高, 但大规模运输配送也会给仓储环节带来较大压力, 使得产品持有成本和仓储成本上升, 对各项物流功能成本的权衡是对经营性成本动因进行调整的基本依据。

根据以上分析, 图1给出了企业物流成本的战略成本动因组成结构。

四、企业物流成本组成结构中各战略成本动因之间的关系分析

在如图1所示的企业物流成本的战略成本动因组成结构中, 外部成本动因对内部成本动因具有决定性作用, 内部成本动因受外部成本动因限制和规定, 因此对内部成本动因的调整必须在外部成本动因的框架和约束之下进行。

预计的向顾客提供的物流服务水平和产品自身的特征会对企业物流系统内部的所有成本动因产生影响, 生产制造中心选址和布局主要会对基础性物流设施设备的地位分布和刚性布局产生影响, 企业物流系统中内部成本动因中的经营性成本动因则主要受制于企业与上下游成员之间的关系和合作状况。

企业物流网络系统内部成本动因中, 物流网络系统的硬件水平主要受到投资性成本动因的影响, 而软技术水平则主要受经营性成本动因的影响, 因此企业物流网络系统的固定成本是由投资性成本动因决定的, 其可变成本是由经营性成本动因决定的;经营性成本动因中所包含的各类别的成本动因是相辅相成的关系, 较高的物流资源利用率必然会提高物流从业人员的素质和技能, 从而提高物流从业人员团队的创新能力和凝聚力, 从而有助于更好地实现高质量的物流作业, 物流软技术的引进和应用可以提高物流资源利用效率、提升物流从业人员的工作技能, 从而实现物流作业高质量的实施, 而物流网络系统中非刚性布局的优化和合理调整则可以提高物流资源的利用效率并带来较高的物流作业质量。

根据分析, 图2给出了企业物流成本组成结构中各战略成本动因之间的关系。

五、总结

随着物流职能在企业各项职能中的重要性日益突出, 物流成本也成为了企业成本的重要组成部分, 对成本动因特别是对战略成本动因的细分和研究是企业成本控制的重要途径和源头。本文在对企业物流成本组成结构进行战略成本动因分析的基础上, 找出了企业物流成本的战略成本动因并对其进行了分类, 接着对这些成本动因的关系和相互作用进行了分析, 这种从源头上研究和分析企业物流成本的做法有助于企业从根本上对物流成本进行管理和控制。

摘要：从战略成本动因的视角进行分析, 才能从源头上帮助企业进行物流成本管理和控制的决策, 为此本文借鉴参考成本动因理论研究了企业物流成本组成结构并对其各组成部分的相互关系和相互作用进行了分析。本文认为企业物流成本的战略成本动因包括外部成本动因和内部成本动因, 内部成本动因包括投资性成本动因和经营性成本动因两个大类, 并且内部成本动因要受到外部成本动因的规定和限制, 并且无论是内部成本动因还是外部成本动因其各自组成部分之间也存在着相互交错的关系和作用, 因此企业在进行物流成本管理控制决策时必须要对物流成本战略动因的组成结构和相互关系进行具体分析。

关键词：战略成本动因,物流系统,企业,物流成本,分析

参考文献

[1]林昌伟, 邓彦.浅析物流企业战略成本管理[J].中国管理信息化, 2009 (10) .

[2]张万兴, 刘倩.现代企业物流成本管理与控制探究[J].中国商贸, 2009 (13) .

[3]王志国, 施学良.物流系统SL-C优化模型的构建与实现[J].物流科技, 2006 (08) .

企业战略成本管理方法 第9篇

二战后, 世界进入了一个更新的时代, 科技高速发展, 知识逐渐取代资本成为经济的主导因素, 20世纪八十年代后期, 在英、美、日等国学者的大力倡导下, 管理会计开始与企业战略管理相结合, 形成了以战略为重点的管理会计———战略管理会计, 把战略管理思想引入企业成本管理中, 形成了战略成本管理 (SCM) 。它是以降低成本同时提高战略地位为目标, 以战略管理为基础, 以市场为导向, 以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。

二、战略成本管理的特征

(一) 战略性, 包括观念和目标;

(二) 全面性, 包括内部和外部;

(三) 多样性, 包括方法和信息;

(四) 动态性, 主要是外部市场环境, 竞争激励的市场中唯一不变的法则是永远的变化;

(五) 文化性, 即战略成本管理注重成本管理文化的塑造。

三、战略成本管理方法

战略成本管理的实质是寻求成本优势 (成本领先) 。战略成本管理方法可以分为基本方法和具体方法。

(一) 基本方法。

由美国学者约翰·桑克在其著的《战略成本管理》中提出, 也是战略成本管理三要素:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们是在战略管理的分析框架中同成本因素紧密相关的三个基本分析工具。

1、价值链分析法。

价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》中提出的, 是指企业为生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析具体又可分为行业价值链分析、企业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过对行业价值链的分析, 了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景;通过对自身价值链的分析, 消除不增值因素, 在不影响竞争力的前提下降低成本;通过对竞争对手价值链分析, 知己知彼, 洞察全局, 并由此形成企业成本管理的各种战略。

2、战略定位分析法。

所谓战略定位, 就是指企业如何选择竞争手段, 并与对手抗衡。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细地调查分析;然后确定企业所应进入的行业, 所适合立足的市场以及所需开发的产品;最后确定以何种战略来保证企业在所选择的行业、市场和产品中站稳脚跟, 击败对手, 获取行业平均水平以上的利润。

3、成本动因分析法。

成本动因是指引起产品成本发生的推动力和原因。战略成本动因主要是站在战略成本管理的角度, 研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面, 即规模经济、学习曲线、生产能力、利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔·赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

(二) 具体方法。

具体方法是指企业根据自身的实际情况, 选择采用与其行业情况、企业规模、经营状况、人员素质和管理水平等因素密切相关的成本管理方法。管理者通常使用具体方法实施企业广泛的战略, 并促进企业依靠关键成功因素制胜。具体方法通常包括作业成本法、目标成本法和全面质量管理。

1、作业成本法。

作业成本法 (ABC) 是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗, 从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源, 产品或服务耗费作业”, 目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。

2、目标成本法。

是指在新产品开发设计过程中, 为实现目标利润必须达成的成本目标值, 而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说, 成本是事先限定好的, 制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围, 这意味着企业把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段, 从业务长河的下游转移到了上游。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动, 它是一种降低产品成本的有效方法。

3、全面质量管理。

作为执行性动因的全面质量管理 (TQM) 是为了保证和提高产品质量, 运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说, 就是组织企业全体员工和有关部门参加, 综合运用现代科学和管理技术成果, 控制影响产品质量的全过程和各因素, 经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

TQM是公司每个员工理解、满足和超越顾客期望的永不止息的管理努力, 尽管每个公司或组织很可能根据自己的文化和管理风格形成自己的全面管理方法, 大多数TQM系统仍有以下特征:以顾客满意为中心, 致力于持续改进, 全体员工参与, 高层积极的支持和参与, 及时确认质量业绩, 不断进行TQM的培训。

四、战略成本管理方法的整合

(一) 作业成本法与目标成本法的整合。

目标成本法和作业成本法是两种现代成本管理方法, 在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制中引入作业管理的思想, 进行作业成本管理;同时, 与目标成本管理思想结合, 不仅能把目标成本管理深入到作业层次, 而且通过科学的作业成本计算, 可以使供应链成本控制在目标成本的计划范围内, 以确保目标成本管理的成功实现, 并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正, 完善目标成本。两种方法整合点体现在:

1、目标成本的设定和分解。

在这一环节要充分利用目标成本法强烈的市场导向性, 使得成本的分析范围从生产制造的环节扩大到产品的设计阶段。运用作业成本法进行目标成本的计算、设定和分解, 为企业提供客观、真实、全面和准确的成本信息, 进行有效的事前控制。

2、成本的分析和改进。

作业成本法能使设计者减少新产品的生产过程, 将生产集中在组成作业的活动中, 然后, 设计者就会在特定的作业活动中尝试成本的改进, 以使新产品的预期成本和其目标保持一致。目标成本法的有效运用也必须结合作业成本法和全面质量管理。在满足产品必要功能的前提下, 剔除不必要功能引起的不必要作业, 降低成本。两者的结合有效地进行了成本流程的事中控制。

(二) 目标成本管理与全面质量管理的整合。

战略成本管理方法是企业为适应竞争性的市场环境和实现成本管理目标而自觉使用的。在竞争日益激烈的市场环境下, 企业要获得竞争优势, 单独使用某种方法是不够的, 而是要将方法进行整合, 取长补短, 这样才更有利企业的发展。

目标成本管理方法是在市场竞争激励的环境下被证明行之有效的战略成本管理方法。质量成本目标管理分为三阶段:产品策划设计阶段的质量成本目标管理;生产制造过程中的质量成本目标管理;销售与售后服务阶段的质量成本目标管理。

在质量成本目标管理过程中, 还必须充分运用质量成本分析所取得的成果, 指导具体的质量成本经营活动。

从2007年开始, 我国加入世贸的五年过渡期已过, 我国的企业不仅要面对国内同业之间的竞争, 还要与技术先进、资金雄厚、人才优秀、经验丰富的外国企业进行激烈竞争, 实施战略成本管理已迫在眉睫。实施战略成本管理, 必须结合企业的实际情况, 选择适应的战略成本管理方法, 以获取成本竞争优势, 增强企业竞争力, 成功实现企业的战略目标。

参考文献

[1]张士强, 潘德惠.战略成本管理及其四个工具[J].东岳论丛, 2005.2.

[2]范颖.战略成本管理浅论[J].辽宁教育行政学院学报, 2004.9.

[3]蒋超五.论现代企业的战略成本管理[J].淮阴师范学院学报 (哲学社会科学版) , 2005.2.

企业成本对投标报价决策的影响 第10篇

【关键词】企业成本；投标报价

1.招投标报价组成

任何工程的报价都由工程成本、风险费和预期利润三部分组成。工程成本包括直接成本和间接成本，直接成本是指直接发生于工程上的费用，主要是直接耗费于施工中的人工、材料、机械设备等等。间接成本主要包括施工管理费和其他间接费。风险费是工程施工过程中难于事先预见因素引起的费用。当风险费在实际施工中得到应用时，成为工程成本的组成部分，如估计过大，未用部分风险费会转化为企业的利润。因此，人们常认为风险费具有两种趋向，即既可能是利润，又可能成为工程成本。预期利润是企业在工程投标报价中，加在工程成本及风险费之上的希望在本工程施工承包中获得的利润总额（包括税金）。

工程投标报价即企业设标时向发包单位申报的工程全部价款，这是一种竞争性的价格。企业报价的高低，总的趋势是经受价值规律的支配。这就是說企业经营管理水平向或技术先进，为工程形成所付的劳动且低于社会平均水平，就有可能降低工程成本。企业工程成本越低，相应预期投标利角的机动范围就大，获益的比重就会相应加大。成本无法降低，投标报价选择的幅度就大受限制，这是不言自明的道理。投标报价既然是党争的价格，因此，在投标中能够达成协议的价格，除受企业成本影响外，还受到市场供求规律的影响，当供大于求时，企业可实现的价格可能下降，而求大于供时，则价格虽现上升的趋势。以上两个因素分别形成了投标决策的两个主要组成部分：一是把好成本估价关口，二是把好竞争报价的关口。这是两项有联系的工作，但其目的和任务是不相同的。

实际上由于工程情况十分复杂，地区间、部门间定额水平相差悬殊，价格差别错综复杂。开放工程领域市场之后，国家的定额标难将从控制转为指导，成为编制概算、项目投资决策的依据；工程施工的价格通过投标竞争方式，实现优化控制。因此工程投标报价将成为具有弹性的、有竞争力的价格。在这种变革的环境下，投标报价将首先是以企业施工成本为依据，承包商的要求是尽可能地使成本估价切合于实际的造价并具有科学性。

2.企业成本与投标报价之间的联系

企业成本根据经济学分析主要分为：机会成本、环境成本、隐含成本、管理成本、信息成本。但是在工程中的企业成本主要内容是投标人完成一项投标需要支付的个别成本。每个企业的自身发展情况不尽相同，不一样的规模组织形式；不一样技术管理模式；不一样的人才结构培养，导致在对相同的项目，它们的个别成本也不会完全一样。实际情况是在整个投标报价过程中，规模组织大，技术管理强，人才结构优的企业，其经营成本往往会比较低，这一成本经常会低于社会平均成本，这是富有竞争的变现有利于投标人中标的机会。

企业成本是投标报价的最低报价也是价格的重要组成部分。一般情况下促使一个企业不能盈利的报价是低于企业成本的报价。因为一个企业在竞标报价获得的预测利润就是在竞标报价中比企业成本高出的部分。在一个投标报价项目过程中不能报价太高，报价如果太高不符合实际情况会导致企业在竞标报价中市区优势从而失去中标的机会，这就更谈不上给企业带来利润。因为要根据自身的企业成本来衡量，报价太低往往会给企业带来负利润，不利于企业的成长，而且也会造成恶性的竞争环境从而打乱现有良好的企业竞标环境。这无论是对招标人中标人还是对整个市场经济都是百害而无一利的，所以低于企业成本的报价也是法律所禁止的。企业成本是企业投标报价过程中的最低报价，在投标过程中给出的报价尽管低于社会平均成本但是只要高于企业成本都应该受到推崇。

3.企业成本对投标报价影响

3.1精确企业成本有利于投标报价决策正确性

低标价中标必须讲“合理”两字，不能低于投标企业的企业成本，更不是越低越好。如果由于低价中标而造成亏损，这样中标的工程越多，亏损就越多，投标报价企业决策者在决策前必须是在充分精确企业成本，保证质量，工期的前提下，保证预期的利润及考虑一定的风险的基础上确定最低成本价。

为适应市场竞争的需要，在国外，大型施工企业普遍都制定了企业成本。而在国内工程投标报价竞争十分激烈，从而导致一些投标人为了迎合业主的低价要求而不断的降低投标报价，可是中标后又以各种不同原因导致工程进度缓慢，延缓工期。甚至有些企业偷工减料使工程不符合设计要求的质量标准，已经在当今社会造成了各种各样的质量隐患和多起质量安全事故，这无论是对招标人还是中标人都是一个“双输”的结果。鉴于以上原因《招标投标法》禁止投标人以低于企业成本的报价参与投标竞争。这样对于一个企业来说精确企业成本有利益自己在投标报价过程中提出自身最优的价格，做出正确的投标报价决策。而《招标投标法》以企业成本做出强制性限制对招标报价有以下好处：第一：防止一些企业为了中标进行不正当的竞争从而导致工程领域市场经济一直以来建立的良好秩序；第二：保护招标人的利益，防止某些企业以过低报价中标后，为了给企业盈利在施工过程中偷工减料，不负责任，不按设计图纸施工从而导致工程安全隐患，给招标人带来麻烦；第三：保护投标人的利益。限制投标报价过低可防止工程领域市场经济的不正当竞争从而让投标人能够在一个公平公正的环境下竞争。

为了企业更好的发展，在竞标报价过程中一定要有相关专业知识的人员出谋划策，才能根据企业成本报出更合理的竞标价格。工程投标报价是一个考核企业综合实力，同时又需要耗费一定人力、物力和财力的竞争过程。所以要在投标报价竞争中处于优势地位，不仅要全面提高企业素质，还要充分了解企业成本水平，不断的加强企业成本的核算，只有这样才能在招投标中心里有数，才能在投标报价中做出正确的决策，给出符合企业成本的最低价格，有利于企业在投标过程中的竞争地位。从而为企业的生存和发展做出有利的贡献。

3.2企业成本有利于投标报价决策灵活性

工程投标报价是一个竞争激烈的过程，所以对于企业投标报价决策者来说要根据现场的情况灵活多变做出相应的策略改变。这就要求企业相关人员在报价前不能只关注于某些方面的准备工作而要做好全方位的准备工作，另外企业相关人员必须明确知道投标报价是以企业成本为基础的，因为企业成本不仅仅左右能否中标而且关乎企业在激烈的竞争中能否生存和更好的向前发展。精确企业成本，从而充分了解企业的经济情况，管理方式，人才储备，经营状态有利于投标报价决策的灵活性，给出最有利于企业自身利益与发展的报价清单。

4.结语

进行投标前投标报价的成本分析，是施工企业参加投标决策的重要环节。结合笔者所在企业参加投标、进行标前成本控制实际经验，介绍了影响报价的企业成本构成，通过不同企业开工情况下的项目成本利润分析，只有不断总结投标报价成功的经验和投标报价失败的教训，结合我们自己的企业成本，不断提高我们的报价水平。

参考文献

[1]曾爱花.浅谈投标、施工与成本控制的几点体会 [J].经济丛刊，2008（01）：118～119

[2]王玮.公路工程项目最低成本与投标报价 [J].经营管理者，2010（02）：31～33

企业战略成本管理探讨 第11篇

关键词：核心竞争力,战略成本领先,差异化,价值链分析

1 战略成本管理实施的必然性

随着时代的变革, 顾客的需求结构发生变化, 顾客对产品或服务的功能与质量的期望日益增加, 需求发生了多样化的转变, 结果是产品或服务生命周期变短, 企业不得不尽可能快地增加其新的特征或开发新的产品或服务;生产技术水平不断改善, 提高了生产能力, 改善了产品质量;信息技术、互联网和电子商务的应用使企业管理者更容易得到公司内外部经济环境的信息;社会的政治、文化环境变得更加复杂;企业之间的竞争变得更加激烈。日益变革中的商业环境迫使企业为实现其长期的生存和发展, 在分析企业内外部环境的基础上做出的具有全局性、长远性的谋划, 这就是企业战略管理。企业的管理者必须进行竞争性地思考, 而做到这一点便需要战略。有效的战略管理对企业的成功至关重要。

战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心, 它归根结底来源于企业能够为顾客创造的价值。因此, 企业应关注于满足顾客需求, 企业的所有资源都以此为导向。而顾客需要的是超额价值, 即顾客付出相对较低的价格而获得同等的受益, 或者其获得的非同一般的受益足以抵消付出的高价。为满足顾客对超额价值的需要, 企业有两种重要的竞争战略可以选择:成本领先和差异化战略。如何选择和实现上述两种战略成了企业管理亟待解决的问题。正是由于战略问题对于企业管理日趋重要, 成本管理超越了传统的成本核算和产品成本管理的范畴, 转变为以顾客为导向、从战略角度谋求企业竞争优势的现代企业战略成本管理。

2 战略成本管理的内涵及分析

2.1 战略成本管理的内涵

战略成本管理, 是指基于战略视角, 通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息, 以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。与传统成本管理比较, 战略成本管理:拓宽了成本管理的“空间”, 即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部;延伸了成本管理的“时间”, 即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。通过战略分析———价值链分析, 可以使企业获得比较成本优势。

2.2 制定和实施战略成本管理的分析

第一步, 识别企业内在的优势与劣势、外部的机会与威胁, 以找到成功的关键因素, 从而制定出企业的战略目标。

企业的内部环境包括企业资源、能力及核心竞争力。企业具备多种资源, 但是并不是所有的资源都能形成企业的核心竞争力。如同每个自然人都有各自的禀赋一样, 一个企业也应有属于自己的特有的资源和能力, 并且这种资源和能力对客户是有价值的, 与竞争对手相比是具有优势的, 这就是企业的核心竞争能力, 企业的优势所在。通过战略分析, 可以识别一个企业的优势和劣势。

同时企业应了解其所处的外部环境。企业的外部环境包括企业所处的宏观经济环境、行业环境以及经营环境。机会与威胁分别指的是企业所处的以上环境中的有利环境和不利环境。例如:行业环境受行业竞争程度和市场议价能力两类因素的影响。行业竞争程度受三个因素的影响:现有企业间的竞争、新加入企业的竞争威胁、替代产品或服务的威胁。通常, 对于现有企业竞争程度越高, 盈利水平越低;对于新加入的企业, 市场壁垒越低, 竞争越激烈, 盈利水平越低;针对存在的替代产品或服务, 替代产品或服务越多, 竞争程度加剧。企业的盈利水平不仅受行业竞争程度的影响, 而且取决于企业自身的市场议价能力。企业自身的市场议价能力又受供应商和客户议价能力的影响。当企业的供应商数量越少, 可供选择的产品或服务也越少, 供应商方面的议价能力就越强。当替代产品或服务越多时, 客户对价格的敏感越强, 客户的议价能力越强。反之, 亦然。

总之, 企业在制定战略时需要做的是趋利弊害。

第二步, 利用对企业价值链的分析, 来更好地理解企业的竞争优势, 识别何处可以增加顾客价值或降低成本。价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互联系的价值活动的总和。企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链, 其每完成一项作业都要消耗一定的资源, 而作业产出又形成一定价值, 并转移到下一个作业之中, 依次转移, 直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看, 价值链就是从价值角度所反映的作业链。

首先, 识别企业价值链中的主要活动。产业特点决定着企业价值链的形式, 换言之, 价值链的形式随行业类型的不同而不同, 因此企业应识别出在其基本活动和辅助活动过程中企业必须从事的增值作业。例如, 服务业中关注的重点是其服务的运作、广告及促销, 而不是原材料的采购和产品的生产。然后, 找出每一项价值活动的成本动因。分析每项价值活动的成本动因, 可以帮助企业识别具有成本优势的活动。例如, 美国苹果公司在iphone手机中的价值链构建中, 认为自己成本优势在于对手机的设计、营销和服务活动中, 而将芯片的生产交予韩国三星公司、主板的制造交予中国台湾华硕公司、手机的组装交予富士康公司。以此实现差异化、降低总成本、提高竞争力。最后, 通过降低成本或增加价值建立可持续竞争优势。在这一步中, 企业通过研究以上识别的价值活动和成动因来决定自己现实的及潜在竞争优势。为此, 企业必须考虑以下因素: (1) 识别竞争优势 (成本领先或差异化) 。通过价值链分析可以识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置, 企业从而确定是采取成本领先还是差异化竞争战略。 (2) 识别增加顾客价值的机会。对于价值作业的分析有助于企业识别能为顾客显著增加价值的作业。例如, 现在的大型超市一般都建在靠近交通便利的地方, 并且按时向顾客提供购物车, 以降低顾客购物的交通成本。 (3) 识别降低成本的机会。对价值作业和成本动因的研究有助于企业找出价值链中自己不具备竞争力的部分。例如, 一家生产汽车的企业发现自制汽车轮胎成本相对较高, 但如果从专业汽车轮胎制造商那里购买可以降低成本, 加快速度, 提高竞争力。 (4) 在价值链上寻找各作业间的关联。内部自制还是外购的决策, 有时取决于价值链上不同作业之间的相互影响。例如, 一家牛肉加工厂如果建在饲养厂附近, 可以节约运输成本, 降低运输途中牛的体重损耗。综上所述, 通过发现增加顾客价值以及降低产品、服务成本的机会, 价值链分析有助于企业获得竞争优势, 最终实现预定的企业战略目标。

3 战略成本管理在实践中的运用

研究和推行战略成本管理的现实意义是不言而喻的。战略成本管理作为企业战略管理管理的一个重要组成部分, 在企业的具体管理活动中, 如何正确引进和运用战略成本管理是值得我们深思的问题。按照战略成本管理理论, 我们从企业间价值链中的纵向价值链来简要分析一下长江委机关服务中心所属企业资产重组后所产生的价值链给企业带来的成本竞争优势。

长江水利委员会机关服务中心拟通过对中心所属企业进行资产整合、重组, 以湖北长峡房地产开发公司为主体组建集团母公司。以市场为导向, 以资产为纽带, 以产业链为支撑, 通过对中心服务领域的企业和实体整合重组, 组建房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司, 构建后勤集团基本框架。重组后, 对湖北长峡房地产开发公司而言, 可以大大降低房地产产交易费用和后期管理费用。而对于房地产交易服务分公司、长江诚兴物业服务子公司而言也有一个稳定的服务市场, 从而使其营业费用大为降低。不难发现, 这一系列重组的内部价值链可以降低整个企业集团的成本, 从而提高其竞争优势。

从以上分析可以看出, 战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应企业内外部环境的变化, 利用价值链分析可以帮助企业统筹兼顾, 建立起可持续竞争优势, 从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献