强化中央企业预算管理

强化中央企业预算管理（精选11篇）

强化中央企业预算管理 第1篇

关键词：全面预算管理,中央企业,落地

一、中央企业推行全面预算管理的必要性

全面预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上, 用价值与实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。全面预算管理包括预算编制、 预算执行、预算反馈、预算调整、预算监控、预算考评等多个方面。

作为企业内部管理的一种标准化体系, 全面预算管理至今已有近百年的历史, 是能将组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。近年来,全面预算管理的理论方法与成功经验日益被中央企业所重视和接受,纷纷将其作为强化管理、实现集团战略落地、资源分配、风险管控和绩效考核的系统体系,成为企业“想干事、干成事、不出事”的有效工具。对中央企业总部而言, 推行全面预算管理是落实财政部、 国资委等国家有关部门要求、建立现代企业制度、实施发展战略、优化公司治理的必然选择,是保证集团控制力的重要抓手; 对中央企业基层单位而言, 推行全面预算管理是落实总部要求、协调内部经营管理、 增强市场应变能力、 提高竞争能力的重要措施;具体到中央企业个体员工, 通过参与预算管理, 将个人目标与企业目标相衔接,付出与收益相挂钩,真正实现个人成长和企业发展的统一。

二、全面预算管理在中央企业发挥的特殊功能

全面预算管理是整合企业各项管理活动的有效工具, 除具有公认的规划、控制、沟通、协调和激励等职能外, 笔者认为,在中央企业经营管理中,全面预算管理还具有以下特殊功能:

(一)强化集团管控。中央企业素有摊子大、环节多、层级长的特点,通过实施全面预算管理,可以把集团的战略目标通过更为细化的经营计划和预算转化为清晰的具体数据,落实到基层单位具体活动和计划中,明确基层单位的权责并为其提供具体的工作目标,为执行过程中的管理监控奠定了基础,为执行完成后的绩效考核提供了标准。

(二)预防腐败发生 。 游离预算之外的收支无法统计与监督, 是滋生腐败的土壤。 预算预防腐败主要体现在以下三个方面:预算具有全面性,即所有收支必须列在预算里面, 无预算不开支;预算具有具体性,即预算不能过于笼统,列支的内容必须详细,标准必须明确;预算具有透明性,即预算执行的规则和各个环节的程序, 必须公开透明,并接受有效的监督。

(三)克服短期行为。 实施长期预算、滚动预算可以促使管理层形成持续的工作思路和方法,从关注一个自然年度的经营情况,发展为更加长远、动态地把握企业的未来;可以促使管理层随时审视既定的决策是否推动企业沿着预设的长期战略目标发展,一旦发生偏离,提前给予调整,防患于未然;也可以更加清晰、完整反映管理层较长一段时期的经营业绩,避免短期行为。

(四)防范经营风险。竞争与风险是市场经济的本质特征,而预算管理是以市场为导向的,表明预算管理是反风险的,即当企业面临市场瞬息万变的状态下,企业应对风险的态度是以预算管理方式以变制变、以动制动,而不是被动的接受风险、受制于风险。 如预算编制时, 针对预测结果及其可能的风险,通过制定应对措施,在预算中留有一定的弹性, 将风险控制在可承受范围内;预算执行过程中,通过实时监控、实际与预算对比、纠偏与调整,发挥预算管理控制风险、实现目标的功能。可以说,预算管理本身就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制。

三、中央企业如何做好全面预算管理

(一)预算管理要突出 “一把手 ”的核心作用。 全面预算管理源于企业发展战略和年度目标, 贯穿于企业活动的全过程,关系到人、财、物的配置,没有上下合作与推动, 特别是高层领导的直接参与, 预算管理任务不可能完全落实,也不可能取得预期的效果。可以说,全面预算管理是名符其实的“一把手”工程。预算管理的整个落实过程要求“一把手”将其作为企业的一项系统工程来加以重视和实施, 通过直接介入目标的确定、管理的授权、事项的审批、业绩的考核等具体环节,整合企业的各种活动,创建“一条线、全面抓” 的管理架构。

(二)预算管理要搭建完善的组织机构。 组织机构是全面预算管理开展的基础环境。 预算管理决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力组织; 预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构; 预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。 预算组织机构需要“纵横结合”,纵向层面设置集团、子公司、孙公司等多级预算管理组织架构, 负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实; 横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能, 实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。 各机构内部要各司其责,有效配合,明确规划、业务、投资、人力资源、资金、 财务在预算管理中的责任, 强化部门之间的协同, 实现业务预算、 资本预算、财务预算的高度融合。

(三)预算管理要成为财务管理的核心。 明确全面预算管理在中央企业财务管理体系中的核心地位, 把全面预算管理打造成一个集战略管控、板块管理与协同、 业务专业化运营集成的集团管理平台, 培育形成基于核心能力的产业链管理, 以及基于特定业务的专业化运营的管理能力。一方面, 全面预算管理要体现 “大自主、 大协同”战略及管理策略,体现由财务向运营的管控模式转变, 实现公司各部门间、上下游业务链的管理协同;另一方面, 通过全面预算管理, 建立板块标准,形成业务管控与产业链协同,建立分业务的板块预算管理体系, 反映各责任单元运营模式差异化, 反映各责任单元预算管理定位差异, 体现各单位管理模式的特点。

(四)预算管理要遵循科学的理念思维。 科学的理念是成功实践的重要保证。 中央企业要确立“公司战略是预算的基础”的观念,预算管理的整个过程应该以战略为核心和导向, 成为公司战略落地的工具;确立“经营活动是预算的起点”的观念,明确预算的起点是动态的业务活动,而不是历史数据, 不是静止不变的;确立“恰当的假定是预算的基点”的观念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上, 提升预算编制的科学性; 确立 “考核与奖惩是预算的生命线 ” 的观念,确保预算管理落实到位;确立以人为本的观念,提升预算的全员性,调动各方面的积极性, 全面提高预算工作的效率和效果。

(五)预算管理要采用合理的编制程序。为了发挥集团总部在预算管理中的统领和总控作用, 中央企业宜采用 “先总后分、总分结合”和“先上后下、上下结合”预算编制程序。 集团董事会或预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度集团预算目标和部门 (二级单位)分目标;各部门根据下达分目标,按照一级管理一级的原则,结合自身特点以及预测的执行条件,提出本部门的预算方案;集团汇总、审核部门预算方案后, 提出综合平衡的建议,经上下层级沟通协调,达成一致后报集团董事会或预算委员会,并将审议批准后的年度预算, 分解成一系列的指标体系,下达各部门逐级执行。

(六)预算管理要统筹安排各项业务规划。 处于市场化改革过程中的中央企业, 部分单位还带有行政管理的色彩,业务活动条块分割,部门之间融合度不够。例如,业务部门负责集团业务计划的下达, 投资部门负责集团投资计划的审批下达, 人力资源部门负责工资总额预算的下达, 当这些计划不能在预算编制时下达或形成指导性意见, 基层单位的预算编制就无从做起; 如果这些计划在执行过程中调整频繁,随意性较强,基层单位的预算控制就形同虚设。

(七 )预算管理要优化控制措施 。 执行监控是实 现预算目标 的有力保证。中央企业要坚持事前控制,即所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核; 要坚持重要性的控制规则,即二八法则、分类控制、 抓大放小; 要坚持刚柔相济控制的规则,即预算一经批准,必须以预算为标准进行控制, 支出性项目必须严格控制在预算之内, 收入项目也要完成预算, 现金流动须满足企业日常管理和发展的需要; 预算的刚性原则不是机械的,若确定能证明存在产出机会,必须以灵活 的预算调整机 制来适应市 场,弥补静态预算编制的缺失。

(八)预算管理要建立对标标准体系。标准体系是预算管理的基础,是预算编制、控制、考核的依据。 中央企业可以按照业务板块, 加强对基层单位预算管理的分类指导。 通过搜集系统内外优秀企业的重点经济数据和重要比率指标,细化标准与定额,设定有关指标的底线和边界; 通过构建预算标杆体系,形成涵盖各关键领域、各个层面的预算标杆指标与标准体系, 使预算标杆在预算编制、过程监控、考核评价等全面预算管理各环节中的作用得到有效发挥, 促进全面预算管理水平的持续提升。

浅谈强化企业的全面预算管理 第2篇

摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。

关键词：预算意义

具体实践

存在问题 改进举措

随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。

一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。

1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提

通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。

2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要

当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高

在全面预算委员会下设办公室作为全面预算管理机构，办公室设在计划财务部，负责组织全厂财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。其主要履行以下职责：（1）组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；（2）组织下达财务预算，监督企业全面预算执行情况；（3）制订企业全面预算调整方案；（4）协调解决企业全面预算编制和执行中的有关问题；（5）分析和考核企业内部各部门全面预算完成情况。

3.全面预算执行单位

厂内各部门为全面预算的执行单位，其主要履行以下职责：（1）负责本部门的预算编制和上报工作；（2）负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；（3）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；（4）及时总结分析本部门预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；（5）配合预算管理机构做好预算的综合平衡、执行监控等工作。

通过以上三个层次的科学运行，逐步形成了上下联动，层层优化平衡的全面预算管理体制。

（二）规范预算编制流程

预算的编制是整个预算管理的基础和起点。XXXXX全面预算编制采用的是“两上两下”的形式，即（1）厂预算管理委员会根据总公司生产计划和经营目标提出厂总目标和各部门分目标；（2）各部门根据预算管理委员会下达的目标编制本部门的预算草案，并将预算草案报送计划财务部；（3）计划财务部依据草案编制财务预算报表，呈报预算管理委员会审议；（4）预算委员会审议预算草案，通过综合平衡，提出对各部门预算草案的修改意见；（5）各部门根据修改意见修改预算草案后再次提交；（6）预算委员会最终拟定预算方案，下达各部门执行。

通过“两上两下”、上下结合的方式，确保了预算编制的合理性和科学性。

（三）建立预算执行监督机制

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

据。

三、XXXXX全面预算管理工作中存在的问题：

XXXXX的全面预算管理虽然在有条不紊地开展，并一直努力加以改进和完善，但必须看到，作为有着长期的计划管理经历的百年老厂，我们对预算管理的认识与经典理论相比尚有一定的差距，全面预算工作仍带有一定的计划经济时代的特征。诸如对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，控制结果的动机重于控制过程的动机等等，因此，在全面预算管理中仍存在以下问题：

（一）准确度与可控性的问题 1.对预算准确度的要求过高

在预算编制过程中，管理层往往希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好能基本吻合，但事实是尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计和可行性分析，实际执行结果与预计指标必然存在差异，甚至会差异很大。必须承认的是无论外部市场还是企业内部情况都是瞬息万变的，不确定因素很多，而预算都是按生产部门预测的产量来编制的。对编报预算准确度的过高要求，往往使预算编制者感到无所适从，出现靠人为调节预算执行结果，以求接近原有预算的现象，实在是偏离了强化预算管理的初衷。

2.具体执行中的可控性弱化

目前XXXXX的预算编制主要由计划财务部牵头，各部门分别编制，最后由计划财务部汇总具体编制各种预算报表。由于各部门在编制预算时没有完全做到全员参与，预算编制人员在编制预算时仅仅根据手头获得的资料以及本期的实际来编制预算，未能对部门预算期内生产经营实际作出更为全面合理的估计，必然导致在预算执行中缺乏可控性，进而长大与实际发生的偏差。

（二）对全面预算的模糊认识

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。尽管我们进行了大量全面预算的宣贯工作和具体的业务培训，但片面地认为预算是财务行为，预算的制定和控制应由财务部门

理真正取得实效，发挥其提高企业整体管理水平的重要作用，必须做好以下几项工作：

（一）预算编制

预算编制必须明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。企业预算目标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，并通过预算编制得以量化和具体化。

1．全员参与、全面覆盖，提高全面预算编制的准确性

全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全员、全额、全程的特点，把全面预算仅仅理解为财务行为无疑是片面的。为了使预算的编制更加科学合理、接近实际，仅仅对费用进行归口管理是不够的，各职能部门都应参与全面预算的编制工作，如行政事务部负责管理的非生产性低值易耗品、设备保障部负责管理的工具仪器和低值设备、物质运营部负责的材料消耗等。各职能部门也应通过“两上两下”、上下结合的方式将其所负责管理的预算资金分解落实到各预算执行部门。这样不仅有利于发挥各职能部门的专业特长和管理优势，而且有利于全面预算管理工作的有效实施。

2．坚持科学性与可控性的全面预算编制原则

行业进行现代企业制度改革，迫切需要我们转变观念，接受新的管理方式。这就要求我们加大宣传力度，使上至管理层下至普通职工对全面预算管理有充分的认知，采取不同的预算编制策略和技巧，努力提高预算制定的科学性、合理性和可控性。预算不仅要全面，而且应当具有合理性和可控性。必须集合各部门的力量，认真开展调查研究，细分预算对象，充分全面考虑各种内在和外在影响因素，掌握足够的信息量，针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。

3.预算编制必须与经营管理相结合，经受实践的检验

企业编制的预算要遵循必要的客观性。预算数据不能仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，而应实事求是地对企业的未来活动作认真地评估。尤其是营业产品的预算编制，如果忽视对市场的预测与调研，会使很多预算指标经不起市场检验，预算目标很难有效地在具体工作中实现。因此在预算编制时要综合考虑企业内外部的资源与经济活动，在执行过程中每

部门所负责的预算执行情况监督和考核上。

3．以创新思维抓实预算管理，促进预算执行

为确保预算的执行效果，企业的财务管理应调整工作重心，细化开展以预算为中心财务管理基础工作。

⑴建立预算责任会计帐和预算台账 不仅财务部门要以预算管理为核心设置账务，通过建立和实行预算责任会计账的方法定期核算预算执行数据，每月向部门提供各预算执行完成情况，作为考核和分析的依据；同时也要求各预算责任中心建立预算管理台帐，记录本部门预算资金执行情况，进行自我控制，月末与财务对账，及时反馈预算执行情况，逐步实现计划财务部与各职能部门（责任中心）间的协调统一。

⑵建立预算分析制度 各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，针对预算差异找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，最后呈报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心开始，最终分析结果逐级上报，形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

⑶促进预算管理自主化 预算管理应努力达到以预算为依据，以激励为手段，实现各部门内部的自主管理。必须纠正全面预算是“财务行为” 的模糊认识，引导企业各责任单位以责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自觉实施的自主化预算管理。

在预算执行中切实处理好严肃性与灵活性的关系，将有力促进预算目标的全面实现。而建立预算责任会计帐和预算台账、建立预算分析制度以及促进预算管理自主化等设想，是我在强化预算管理工作实践中引发的新思考，相信具体应用于管理实践，将会有助于全面预算管理的不断改进和完善。

（三）预算调控

预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整，建立科学规范的预算调控机制。可以将全面预算管

与各期预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，增强预算管理的全员参与度。

2.不断完善预算激励机制

建立既有先进性又能够通过一定程度的努力实现的预算指标，不仅可以形成一种精神动力，而且鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标受到的惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工自我提高，充分发挥自身潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，发挥预算应有的激励作用，保证预算目标的全面实现。

全面预算是促进管理的重要手段，又是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。强化全面预算管理，不断提高预算编制、执行、调整和分析考评的全员参与度，使企业可以根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划有步骤地实施财务对策，有效地控制、改善物流和资金流，实现对企业资源的优化配套和对经营的事前事中控制，最终实现提高经营绩效，提升核心竞争力的企业发展目标。

参考文献

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）[2]孙晓玲.企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）

[3]代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）

[4]赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2004（12）

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求职意向

意向职位：网络工程师

期望薪资：7500 工作地点：上海

语言能力

英语

读写：★★★★☆(熟练)

听说：★★★★☆(熟练)

兴趣爱好

爱好看球、滑冰

刍议如何强化企业财务预算管理 第3篇

【关键词】企业；财务预算；问题；措施

一、引言

财务预算是企业在一定的预算期限内，对经营活动中所进行的各种价值指标进行预计的总称，这些价值指标可以是企业财务状况、企业经营成果和企业预算期内的现金收支状况。在财务管理和会计编制制度中，对其有具体而详实的介绍，一般来说的话，它包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。我国企业的发展时间不长，其在完善制度方面也是在借鉴国外先进理念和经验的基础上一步步探索，其在财务预算管理方面的探索也在不断的加深，很多有实力的企业都偏向于招收具有国外留学经历的财务管理人员，期望能引入先进的财务预算管理制度和实践经验，从而实现从事前做好对企业的各项预算控制指标，进而提高企业资金的使用效率和企业的收益。然而，从我国整体企业状况来看，在财务预算管理方面还是存在一些问题，鉴于财务预算在企业发展中的重要性，本文将这些普遍存在于企业中的财务预算管理问题概述出来，并针对这些问题，提出一些建议，以期通过解决这些问题能起到强化企业财务预算管理的作用。

二、企业财务预算管理中存在的问题

1.对企业财务预算管理的认识不到位

很多企业对财务预算管理缺乏全面而深刻的认识，很多企业的管理者错误的将财务预算管理划入财务部门，而将其与其他部门割裂开来，他们忽视了财务预算是以企业的各项业务、各项投资、人力资源、资金和科研开发等为基础来开展工作的。而上述的这些工作都不是财务部门所能确定的，财务工作人员并没有如此大的知识面能够全面掌握企业的各个经营环节。财务部门只能是从财务的角度为各个部门和各项业务预算提供关于预算编制的原则、方法和建议，而不是代替各部门做预算决策。目前很多企业的财务预算管理不能在企业内顺利实施的一个重要因素就是，没有弄清楚企业管理层、人力资源部门、财务部门、研发部门、业务部门在财务预算管理的中的角色定位和职责分工，造成財务预算在企业中实施混乱。另外，对财务预算管理认识不到位的另一个重要因素便是人的因素，企业对财务预算缺乏足够认识，自然忽略了对企业人员这方面知识的培训，财务工作人员在财务预算管理这方面的素养不高，没有及时学习和关注国内外先进财务预算管理动态，在企业内，还是实施着老旧的、落后的财务预算编制方法。这些方法早已跟不上企业的发展步伐，不但不能提高企业的资金使用效率，在一定程度上还是企业生产的一个制约因素。

2.企业财务预算管理制度制定不完善，存在片面性

目前，损益性财务预算是很多企业采用的财务预算，而预计资金流量表、预计资产负债表和预计利润表的编制却很少引起企业的重视。其实，在实际的财务预算操作中，资本支出、现金流量与资产负债预算、预计利润、损益性财务预算是一个有机结合体，只有将它们有效的结合起来，注重其逻辑关联性，并将企业生产的各个阶段有效结合，才能发挥财务预算的应有的效用。企业财务预算实施中的片面性，一方面说明了企业财务预算管理制度在企业实施中的不完善，另一方面，也说明了在事前，企业并没有对其所拥有的资源和期限结构进行合理的预测和规划，并没有构建企业长期发展的蓝图。制度不健全，直接影响到的便是实施效果。财务预算的实施靠的是企业全体成员，财务工作者理解起财务预算还好，对于很多从来没有接触过财务知识的普通工作者和管理者来说，财务预算是一个很模糊的概念，没有明确的制度做指导，没有相关的学习和培训，是很难真正把握财务预算的真谛的。对财务预算理解的不透彻，在做决定和实施的时候，就容易挑重点和容易实践的部分来进行。这也是人类“避难就易”心理，而主观造成的制度不完善性。

3.企业财务预算管理缺乏有效的监督机制，在企业内执行困难

在现代企业中，存在一种弊病，那就是，喜欢将制度书面表达的很完美，面面俱到，但是呢，执行起来却是另外一套。很多企业尤其是一些事业单位、国企、央企，制定财务预算管理制度，只是为了应付检查，资料一大摞，全是形式。其实这也是其企业性质使然，一个好的制度，增加工作量和破坏原有规则的制度，在企业中，往往很难顺利实施下去。企业财务预算管理制度，在企业实施过程中往往因为缺乏内部监督机制和外部有效约束，而夭折。流于形式的财务预算编制，并不能发挥企业的盈利潜能，财务预算的混乱在一定程度上造成了各单位各部门之间的矛盾，不公平的存在会严重打击部分工作人员的积极性。总之，在企业财务预算管理实施的过程中，监督和约束的缺乏，容易造成财务预算的失控。

三、强化企业财务预算管理的相关措施

1.加强企业财务预算管理知识培训，提高财务预算管理在企业战略中的地位

财务预算管理的有效实施，需要全体成员的相互配合和积极参与，财务预算管理制度的编制要依仗扎实财务知识和丰富财务管理经验的团队。企业要加强对企业财务工作者的业务知识培训，要提高整体员工的素质，这是财务预算管理得以在企业中实施的前提。财务预算管理要求财务工作者要保持工作的严谨性和高效性，要从企业的整体利益出发，丢弃传统的“记账”模式，采用先进的财务预算管理系统。同时企业要提高财务预算管理在整个企业战略管理中的地位，以企业的预算为支持，以企业权益最大化为宗旨，控制和监督企业生产经营的各个环节，对各任务进度实时任务调度和管理调度，明确各部门在企业财务预算管理中所扮演的角色，职责界定清晰，杜绝扯皮和消极思维，从而提高企业的经济收益。

2.建立和完善企业财务预算管理制度，注意理解的全面性和实施的有效性

财务预算管理制度是企业实施财务预算管理的理论依据和指导，企业在实施财务预算管理之前，一定要先动员企业全体成员，先引起工作人员的重视，先为财务预算管理制度的全面落实埋下伏笔。企业在财务预算管理制度的编制过程中，要注意现金预算、资产负债预算、利润预算和损益性财务预算等各项财务预算指标的协调，要注意上下通道的衔接与流畅，并要注意内外部的平衡。只有这样企业才能够根据企业实际情况，将先进的财务预算管理制度灵活的运用到企业的生产经营活动和日常管理中，才能发挥财务预算管理的高效性和实用性。财务预算管理制度不是简单的照搬照抄先进经验就可以的，如玫琳凯的财务预算制度不一定适用于上海家化，沃尔玛的财务预算管理制度与家乐福的、华润万家、龙辉也不一样。财务预算管理制度与企业本身的组织结构和企业文化、战略方针等都有关系，因此一定要找到一个能够与企业各项其他制度和规章都契合的，这样才能更好发挥其效用，才能更好的为企业服务。

3.将财务预算实施成效与绩效挂钩，加强监督，及时反馈，保证财务预算质量

企业财务预算管理是一项复杂和艰巨的工作，很多工作人员都意识不到财务预算的重要性，为了保证企业财务预算管理制度的科学合理和有效的实施，建议完善财务预算考核机制，确立评估标准，将其与各部门预算控制绩效挂钩，建立奖惩机制，增强企业财务预算管理的控制力和约束力。为了强化监督机制，应当定期对各部门的预算控制状况进行监督，做到及时发现问题、解决问题。并定期考核企业财务预算管理的达标情况和季度或年度过程中的效益情况，注重财务预算管理制度和企业权益的结合，以达到企业财务管理的多角度和全方位控制。

四、总结

企业的财务预算管理应当引起企业各管理层的重视，企业应当通过学习和培训提高财务预算管理意识，注重对企业财务预算管理制度的全面把握，同时要结合企业实际，灵活地实施财务预算管理办法，强化监督，确保企业财务预算管理在企业中的有效实施，进而提高企业效益和效率。

参考文献：

[1]沈迎岚.施工企业财务预算管理[J].商业经济，2014 （09）

[2]冼健湘. 企业财务预算管理的问题分析与决策研究[J].时代金融，2014（10）

强化预算管理提升企业效益 第4篇

一、强化预算管理的必要性

(一) 强化预算有利于企业实现财务与经营的协调

“企业管理以财务管理为中心, 财务管理以资金管理为中心”, 是现代企业制度的一个重要理念。在市场经济条件下, 企业的经营活动同样要以效益为中心, 财务预算管理的作用十分重要。实施预算管理, 是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。全面预算管理还有助于强化企业内部控制和提高管理效率。

预算管理可以使企业的日常生产经营活动有序开展。在财务预算乃至全面预算管理的制定和执行过程中, 可以加强财务人员和经营管理人员对企业和生产经营活动的了解和掌握, 减少投资和决策失误。在实际工作中, 要严格控制预算的执行情况, 修正不良因素, 化解各种风险, 从而确保企业最终目标的实现。

(二) 强化预算有利于提高资源配置效率

强化预算管理, 防止企业追求规模和夸大盈利, 盲目对外扩张, 将资金配置到收益高、风险小的地方, 加强重大事项的预算控制, 高效配置企业财务资源显得尤为重要。通过强化企业的预算管理, 从市场的角度, 从提升企业运行质量的角度, 将资源优化到合理、关键的领域;通过市场“无形的手”和国家预算调控“有形的手”, 实现资源在公共产品领域、具有战略意义领域和竞争性市场中合理分配, 从而可以实现社会主义市场经济的资源高效配置。

二、企业强化预算管理的主要原则

(一) 健全预算管理组织

强化预算管理, 企业首先要建立健全预算管理组织。预算组织是预算机制运行的基础环境, 它以企业自身的组织结构为基础。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。

预算管理组织的设立与全面预算管理密切相关。一般应包括:预算管理委员会, 专为全面预算管理而设置的机构;预算编制机构;预算监控与协调机构;预算反馈组织等。以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体。预算组织建立好之后, 还要配备相应的人员, 以及相应分工、预算审核情况等。

(二) 强化预算编制基础

企业预算编制一般应以年度为基础进行编制, 这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价。由于企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。企业根据长远的发展状况和战略目标, 编制长期的战略预算尤为必要。企业通过编制长期预算, 对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测, 将长远计划分解为具体指标, 为企业经营活动提供指导, 从而防止企业短视行为对长远目标的影响。另外, 强化企业预算编制基础, 还需要对会计政策的选取、公允价值变动的影响等因素予以考虑, 力求编制做到精细化。

(三) 理顺预算管理流程

健全的预算管理制度, 还应该有一个清晰的预算管理流程。央企预算管理首先需要明确从各部门编制预算、沟通调整、预算审批、执行并作预算分析、预算调整再审批执行的整个过程。

预算流程理顺后, 还需要对预算过程中, 从起草编制初步预算到审批后执行等一系列过程进行跟踪。预算岗还要经常做预算差异分析报告, 对流程控制点存在问题进行改进, 不断优化预算管理流程和管理制度。

(四) 建立和完善企业财务风险防范机制, 避免影响企业效益事件发生

企业为了科学规避风险, 必须建立财务风险防范机制, 对财务风险进行及时控制, 完整地收集、传递、分析、评价财务信息, 使企业经营和财务活动处于受控状态, 形成良性的动态循环。第一、要强化财务管理人员的风险意识, 及时调整财务人员适应新环境的知识结构, 建立风险分析的组织机制。风险分析机构的组织成员由企业经营者、企业内部熟悉管理知识和技术的管理人员及外聘的管理专家组成。财务风险分析工作要做到经常化、持续化, 并具体到人。第二、充分利用信息网络加强调查研究, 运用科学方法对投资项目进行预测, 提高投资决策效果, 建立财务风险分析的计算机会计系统。计算机会计系统可以对企业不同时期、企业内部不同业务部门和外部同行业企业作比较分析, 自动地为企业财务风险分析管理提供“标杆”, 一旦实际值超过预警值, 计算机会计系统便会自动向主管人员发出警报, 使企业经营者及时解决出现的问题, 防范不必要的财务风险。第三、建立财务风险责任机制, 明确企业经营者应全盘负责本企业的风险管理, 并将风险责任具体落实到各部门和个人, 一旦发生问题, 能够及时找到责任人。要结合有效的奖惩制度, 真正促使各责任人保持高度警觉, 在未来经营期内不再重犯。第四、建立财务风险处理机制。在加强财务风险分析的基础上, 建立财务风险应急管理机制。在对财务风险进行科学、合理分析后, 企业应制订相应的预防、转化措施, 最大限度地减少风险带来的损失。企业的财务风险可能发生在采购、生产、营销、财务、人力资源、开发研究、投资等日常各项经营活动中。因此, 财务风险处理机制的建立不仅要考虑财务活动和大量的财务数据, 而且应充分考虑到各部门的常规性财务风险因素, 以便对各项经济和管理活动中可能经常出现的风险, 进行系统、连续的管理和控制。

(五) 强化资金管理, 严格防控各种风险

强化资金管理, 严格防控各种风险:一是坚持直接融资与间接融资并重, 确保资金供应。要充分利用各种途径, 争取金融机构的理解支持, 并积极开辟新的融资渠道。利用短期融资券、中期票据、私募债等融资工具, 加大直接融资力度, 降低融资成本。要做好资金平衡, 加强还贷管理, 确保到期债务的归还和置换, 按时还本付息。强化对高风险企业的监管, 确保不发生系统性、全局性债务风险。

二是加强资金集中管理和现金调度, 提高资金使用效率。加快资金调度中心建设, 推进资金的集团化、集约化、精细化、数据化管理, 夯实资金调度基础工作。进一步强化资金集中管理和现金调度工作, 继续保持账户监控率、预算执行准确率、统一结算、资金集中度等指标在五大发电集团的领先地位。三是加快推进全面风险管理, 确保重大风险可控。要建立健全符合国资委、财政部有关规定, 切合集团公司实际的全面风险管理制度体系、组织体系和控制体系。要加强内控评价工作, 优化内部控制流程, 实现风险管理与经营管理流程的有机融合。要特别加强对重大境内外投资、并购以及融资风险管理的审查工作, 及时提出防控意见和应对策略, 防范重大风险。

(六) 加强财务监管和内部核算, 促进企业健康发展

为了开源节流, 向管理要效益, 以规范经营和科学管理促进企业健康发展。我们主要是加强了企业经营活动财务监管及会计核算。一是加强资金管理, 在资金管理方面严格要求财务、出纳人员, 严格执行资金管理制度, 定期不定期的对出纳库进行检查, 确保出纳库存真实, 资金安全不外流, 对回收货款及时归行, 减少银行贷款利息, 提高资金利用率;二是加强费用指标管理, 严格控制费用开支。主要是对企业业务招待费、小车费、差旅费、物品购置费等敏感费用实行指标管理, 与经营量挂钩, 按月进行考核。对经营活动中不该支的费用做到坚决不支, 杜绝企业领导花钱大手大脚的习惯。三是加强应收账款管理, 对原企业遗留的外欠货款成立专门清收机构, 组织专人, 进行清收, 减少企业损失。

总之, 要提高企业的经济效益和社会效益, 就必须科学合理地组织财务活动, 保证偿债能力、营运能力和盈利能力的提高。也只有在理论上明确这了种统筹兼顾的财务管理目标体系, 才能在实际的财务管理工作中把握努力的方向, 使其更好的提升企业经济效益服务。

参考文献

[1]史玉梅.加强财务管理, 提高经济效益[J].商业经济, 2008;8

强化中央企业预算管理 第5篇

来源：国务院国资委网站发表日期：2012-06-19在会议结束之际，我先对会议成果作一个小结，对中央企业管理提升活动进展情况作一个简要通报，并对做好管理提升活动下一步有关工作，提几项具体要求。

一、会议的收获

一天半的会议，内容很丰富。我们聆听了王勇主任的重要讲话，听取了来自中央企业集团层面、基层企业和一线班组的经验介绍，到生产现场进行了参观学习。相信大家都有了很大的收获和启迪。我们希望大家通过这次会议，能有以下三个方面的收获：

（一）对开源节流、降本增效、强化基础管理的必要性和紧迫性有更加清晰的认识。我国经济经历了持续三十年的高速增长之后，开始进入一个紧缩时期。这是由国内外市场形势以及我国经济发展的阶段性所决定的。在经济扩张时期，成本高低对企业来说，是赚多赚少的问题；而在紧缩时期，成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对一些企业而言更是关系生死的问题。面对当前国内外严峻的经济形势，中央企业必须高度重视降低成本工作，不断开源节流、降本增效。

（二）增强进一步抓好企业基础管理的信心。在本次会议上交流经验的中铝公司、航天科技、兵器工业集团和新兴际华集团，都是国有老企业。他们所处的有色、军工等行业，都是90年代末国有企业三年改革脱困的重点行业。同时，这些企业又都基本处于充分竞争的行业，面临的形势比一般中央企业也更加严峻。他们的成功经验充分说明，只要下定决心，真抓实干，困难再大、基础再薄弱的企业也完全能够搞好企业基础管理。这些企业能够做到的，其他企业也一定能够做到。

（三）在强化企业基础管理的有效途径和方法上得到启发。

1.要立足企业实际。再好的经验，也要与企业的实际情况、与企业发展阶段、与企业的管理基础相结合。完全照搬照抄，很可能无法达到预期效果。

2.要发动基层企业、员工积极自觉参与。企业管理水平的提升，关键在于落实和执行，这就离不开广大员工特别是基层企业和一线员工的正确认识、充分理解和主动参与。

3.长期的坚持必能见效。管理的变革，说到底是要改进和优化人们的行为习惯。提升管理水平不可能一蹴而就。但是，如果认准方向，坚持不懈，天道酬勤，企业的管理水平一定能得到有效提升。

二、中央企业管理提升活动工作情况通报

今年3月，中央企业管理提升活动正式启动以来，各中央企业认真贯彻落实王勇主任动员讲话和《指导意见》有关精神，精心组织，周密部署，深入扎实推进本企业管理提升活动的深入开展，各项工作取得了显著进展。

（一）召开动员会议，对开展管理提升活动进行深入的思想发动。

截至5月10日，共有81家中央企业召开了管理提升活动动员会议，其余企业也在积极筹备，预计5月底前都能够召开动员会议。许多中央企业所属二级、三级企业也都召开了动员会，认真贯彻落实国资委及集团总部有关要求，对本企业的管理提升活动进行部署。中电投、神华集团、中粮集团、中国中铁等企业的动员会，还分别在各二级企业和三级企业设立分会场，最大限度扩大宣传动员的效果。

（二）领导亲自挂帅，抽调得力人员，组建专职管理提升活动领导机构。

106家中央企业设立了由公司主要领导担任组长的管理提升活动领导小组。中化集团为保证各项工作的落实，在领导小组下成立工作小组，各相关的职能部门负责人作为组员，分别对应负责国资委要求的十三个重点专题。中国铝业领导小组除了下设办公室外，还设立了全面预算（现金流控制）、全面风险管理等十四个专业组，具体研究相关领域的管理提升工作措施。

（三）明确提升重点，制定符合本企业实际的活动方案。

各企业在深刻分析自身管理上存在问题的基础上，编制了管理提升活动指导性文件。国家电网为做好管理提升活动第一阶段工作，公司领导小组办公室组织编写了第一阶段工作方案，明确了每个环节工作任务和工作目标。中国铁物在公司一季度经济活动分析会上，以问卷调查的形式征求了各二级公司的意见，并进行了统计分析，初步确定了中国铁物管理短板与管理提升重点领域。

（四）创新活动载体，确定符合企业实际的活动主题。

不少中央企业注重创新活动载体，动员广大员工参与到活动中来。华能集团下发通知组织系统各产业（区域）公司、基层企业广泛发动干部职工为集团公司管理提升创一流出谋划策、集思广益，围绕重点领域积极献计献策。中国南车的实施方案突出了精益管理主线，力求统筹总部和子公司“两层提升”，并确立了“转方式-转型升级、保值增值，调结构-做强做优、科学发展，强管理-强基固本、控制风险，增效益-精耕细作、管理增效”的活动主题。

三、对做好下一步工作的几项具体要求

（一）认真贯彻落实本次会议精神，认真做好开源节流、降本增效工作。

国际国内宏观经济形势的严峻不会在短期内改变，但却可以通过自身的努力，降低对我们的影响。中铝公司及其他企业的成功经验告诉我们，只要坚定信心，真抓实干，就完全可以开源节流、降本增效，通过不断强化基础管理，有效克服不利形势的影响。会后，各中央企业要将王勇主任的讲话精神及时向领导班子和广大干部职工传达，认真学习领会，要注重学习借鉴典型企业的先进经验，并紧密结合本行业、本企业的实际情况，研究提出贯彻落实的具体措施。深入扎实做好开源节流、降本增效工作，为实现保增长、保稳定的目标，做好今年生产经营各项工作奠定坚实基础。

（二）进一步宣传动员，让管理提升成为广大员工的自觉行动。今天参与交流的经验，充分证明，没有基层企业、一线员工的参与，强化企业基础管理的各项措施就难以落到实处，管理提升的预期目标也就难以实现。因此，无论在进行管理提升活动总体方案设计，还是开展各项具体工作中，都要将能否吸引广大员工积极参与，能否将活动内化为广大员工的自觉行动作为出发点和落脚点，真正将管理提升活动落到实处，确保取得实效。

（三）认真梳理企业管理中的短板和薄弱环节，深入开展自查自纠工作。

目前，绝大多数中央企业已经完成了管理提升活动的动员启动、学习提高环节的主要工作，即将进入自我诊断、找准问题的环节。企业要敢于碰硬，要勇于出实招。要发动群众查找问题，让广大群众提出建议，把管理提升工作落实在坚实的群众基础上。

（四）虚心学习先进典型，推动企业管理水平不断提高。

通过对标寻找差距是提高管理水平的有效途径。我们在本次现场会上推出的四个典型经验，为大家开展开源节流、降本增效、强化基础管理工作提供了非常好的借鉴和参考。前一段时间，国资委按照王勇主任的要求，围绕中央企业管理提升活动的十三项重点领域，由改革局牵头，会同委内十一个厅局组织编写了一套辅导手册，全部由中央企业的经验总结、实践案例和有关规章制度组成。与当年总结邯钢经验一样，我们希望能将企业的经验总结实、总结细、总结透，便于大家对标学习。这些经验来自于中央企业，来自于成功的实践，因而对其他中央企业来说，更具有学习参考价值，希望大家能够用好这套辅导手册。第一本《企业采购管理辅导手册》刚刚出版，其他手册近期也会陆续推出，我们还将陆续开始专项经验的推介工作。

通过这次会议，我想大家都会有一个感觉：所有这些典型经验都是很相似的，一些具体做法也都是大家早已知道的，并没有点石成金的绝招。关键是想不想做？敢不敢做？能不能做到位？这个问题就需要在座的各位企业负责同志来回答了。可以说，基础管理问题，不是方法问题，而是决心问题，尤其是主要负责同志的决心问题。

同志们，中铝公司为这次现场会作了精心的准备，除了提供宝贵的经验介绍之外，还提供了优质的会务服务。在此，我代表国资委和全体参会人员向中铝公司表示衷心感谢。同时，也向重庆市委、市政府及有关部门对本次会议提供的大力支持与帮助表示衷心感谢。

强化中央企业预算管理 第6篇

摘 要 社会经济的发展在推动社会进步的同时，也使得社会对于能源和资源的需求越来越大。尤其是电子信息技术的飞速发展，对于电力的需求不断增大，供电的可靠性和稳定性成为人们关注的重点。对于电力企业而言，财务预算管理可以有效规避财务风险，提高企业的经济效益，有着难以替代的作用。本文针对电力企业财务预算管理的现状进行了分析，并对其强化管理措施进行了研究和探讨。

关键词 电力企业 财务预算管理 强化措施

前言：当前我国正处于经济高速发展时期，对于能源资源的消耗是十分巨大的。电力作为一项生活中最为常用的能源，可以说关系着社会的稳定和发展。而对电力企业进行全面财务管理，可以提高其市场竞争力，整合内部资源，促进企业的可持续发展。财务预算管理作为企业全面财务管理的重要组成部分，其作用是不容忽视的。但是，当前电力企业财务预算管理中，存在一些不足和问题，需要及时进行分析和解决。

一、电力企业财务预算管理概述

1.定义

所谓的财务预算管理，是指企业根据自身的实际情况，对一段时间内企业的财务收支、结构以及资金主要来源渠道所进行的预测，将事业发展和工作任务以财务收支的方式表现出来，包含了企业的收入预算和支出预算，涉及人、财、物等各个方面，以责任和目标为表现形式，体现在预算管理体系中。其中，现金预算是财务预算的核心，需要重点关注。

2.作用

作为电力企业全面财务管理的重要组成部分，预算管理对于企业的财务管理决策有着一定的约束作用，同时联系着企业的实际生产经营状况。在自身资金总额不变的情况下，面对日益激烈的市场竞争，企业要想获得更大的市场份额，赢取更高的利润，加强内部财务管理是必不可少的。对于电力企业自身而言，良好的预算管理，不仅可以保证企业生产经营活动的有序进行，促进企业的可持续发展，还可以及时发现财务风险，并对其进行回避，减少企业的经济损失。另外，预算管理可以对企业的资源进行优化配置，及时发现企业管理中存在的漏洞，充分调动企业员工的生产积极性，促进企业效益的最大化。

二、电力企业财务预算管理现状

电力企业的预算管理在不断的发展过程中，虽然取得了很大的成果，但是仍存在一些需要及时解决的问题，主要可以归结为以下几个方面：

1.管理脱节

在当前形式下，我国电力企业大部分属于国有资产，对于预算管理认识存在偏差，一般只是将其作为全面财务管理的一种形式，而没有才充分认识到其实际价值，无法完全发挥财务预算管理的作用。这也就导致财务管理徒有其表，对于企业的长远发展没有真正产生影响。

2.思维陈旧

当前电力企业的财务预算管理中，偏重于数据，对于报表的要求较高，导致财务人员在进行预算管理时，固守报表数据，思维模式受到了严重的制约。而由于报表数据与预算数据并不相同，如果将两种数据混淆，必然会造成预算数据缺乏相应的准确性和真实性，与数据直接挂钩的企业利益也会受到相应的影响，严重的甚至会造成重大的经济损失。因此，对于电力企业而言，数据的重要性不言而喻，而改变思维方式，摆脱对于数据的固定思维，更是重中之重。

3.预算编制不合理

预算编制是企业进行全面财务管理的起点，对于预算管理也存在一定程度的影响。但是就目前的发展形式看，电力企业的预算编制缺乏对于实际情况的调查和分析，存在一定的盲目性，不够科学合理，预算周期相对较短，对于市场的综合应对水平程度较低，难以发挥相应的效果。

4.执行力不够

执行力度可以说是影响预算管理作用发挥的最主要因素，毕竟再好的预算编制和计划，如果得不到有力地执行，只能是一纸空文。将预算管理从预算转至执行力度上，改变以往单纯重视预算，但实际工作中却不以预算为基础的错误方式，提高预算编制的执行力度，才能充分发挥其作用。

三、强化财务预算管理的有效措施

1.加强预算管理理念

要引动电力企业管理人员树立科学的预算管理理念，保证全面财务管理的有效实施。企业的财务管理不仅需要财务人员的努力，也必然存在领导人员的参与，对其进行协调和指挥，也只有这样，才能保证财务管理工作的顺利展开。财务预算管理在实际工作中的落实，最终仍是以人为根本。科学的管理理念，可以改变管理人员的固有思想，使企业的战略方针与实际发展紧密结合。

2.建立完善的预算管理体系

首先，强化意识，全员参与。对于企业管理人员而言，预算管理关系全年的收支计划，是企业正常运营和发展的根本；对于企业员工而言，预算管理关系着员工的切身利益，只有企业这个集体的利益的得到保障，员工的个人利益才能得以实现。因此，要强化相应的预算管理意识，实现全员参与。

其次，明确内容和方法。电力企业必须根据发展实际，建立适合自身的预算管理体系，对预算编制的内容和方法等进行明确，确保目标的一致性，保证企业经营活动的协调运转，杜绝人为控制造成的缺陷和负面影响。

3.确保预算编制的科学性

对于电力企业而言，其集团化趋势日益显著，只有各部门之间相互配合，相互协调，确保各自经营方向和经营目标的一致性，才能获得更好的管理效果。因此，在进行预算编制时，要结合企业实际，考虑多方面因素的影响，使预算更加科学化，合理化。

4.建立完善的监管体系

要以财务部门为中心，坚持各个部门共同努力，相互配合；同时，建立相应的管理和控制制度，并按照制度严格去落实执行，在执行中进行严格的监督和管理，确保预算管理计划不会沦为形式。要坚持责任分配原则，对相应的责任进行落实，将预算管理的任务和责任精确到单位乃至个人，从而保证资金和财产的合理运用，起到保证企业资金利用的合法性和有效性的作用。

结语：总而言之，电力企业的财务预算管理，可以说是企业全面财务管理的关键，需要引起企业管理人员的重视，加强企业财务预算管理、降低企业的生产运营成本，进而提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究.东方企业文化.2010（8）：178-179.

[2]王建华.浅析电力企业财务预算管理的有效途径.中小企业管理与科技.2010（36）：81-82.

强化中央企业预算管理 第7篇

一、电力企业开展财务预算管理工作的必要性

(一)财务预算管理是实现电力企业财务信息化管理的重要手段

电力企业的财务资料一般以电算化科学办法进行深层管理,能够针对企业的经济生产活动状态,财务信息详情做科学分析并以会计报表等形式直观呈现,从中了解企业财务管理工种中的各种纰漏与不足,及时采取有效的处理办法补救,以保障整个施工项目的经济效益收入。

(二)财务预算管理能够强化电力企业财务预算的全方位管理效率

电力企业在某阶段内的所有电力业务项目,如业务开发、后期营销、项目成本、管理资金等都需要进行全方位的财务估算,与企业整体发展情况密切相关,财务预算也是企业内部财务管理工作的关键步骤与有效措施。

(三)会计管理能够弱化电力企业财务管理过程中的风险

电力企业财务管理针对财务风险需要具有风险的辨识,估算以及规避功能,会计管理方式据此设立了最基本的管理的标准与办法,并将企业本身运作条件以及外在时时变幻的经济气氛相结合,对相关的财务风险管理机制做出灵活性的调整与改善。财务部门在做出财务估算决策过程中基于该管理机制进行风险分析与评估,再根据企业当前的运作条件比较项目正、负经济效益,筛选出最为符合企业实际财务条件的发展项目,实现效益收益最佳。

二、当前电力企业在财务预算管理工作中存在的不足以及弊端

(一)电力企业财务预算管理组织体系不完全,预算管理理念偏离

电力企业近年来实施财务预算管理工作以及累积了一定的经验,但企业管理部门对于预算管理的概念已久模糊不清,只是单一的将编制预算作为一项单独的程序化工作来完成,并没有让预算管理职能与企业的经营发展管理实现有机的融合,导致大部分企业的预算管理工作都不能够充分发挥其应有的职能效力。此外,大部分电力企业预算管理委员始终难以脱离样子工程,预算数据真实性与准确性难以保证。

(二)财务部门协调管理工作不到位,员工缺乏基本财务预算管理专业素质

电力企业大部分采取的预算办法是以年为单位进行编制,年限较短使得企业发展前瞻性不足,对于眼前目标过分关注而放弃了长期发展的战略计划;各个时期的预算管理工作之间的承接部分存在一定差距导致预算管理工作的实施不能完全按照预期规划来完成,甚至出现顺序颠倒的现象,使得预算管理工作的开展完全失去本质意义。此外,随着电力企业近年来发展迅速,财务预算管理工作量加剧因而对会计等财务管理人才需求也随之增加,然而当前电力企业财务管理者的财务管理技能大多更新不及时,相关人员操作不规范导致违规现象频频发生。

(三)电力企业会计基础工作监督不到位,会计信息真实性有待提高

电力企业在的财务预算管理工作是建立在大量会计工作基础之上,需要受到来自相关审计部门对其进行监督,以保障企业财务预算管理工作的准确性。预算编制在较大程度上受到人为因素控制,实际执行中始终缺乏一定科学性与合理性。

三、如何进一步推进与强化电力企业财务预算管理工作

(一)完善电力企业财务预算管理制度,加强对财务预算管理工作的重视

在电力企业的各个业务项目中首先通过制定预算编制,项目负责人需要将预算管理工作包揽并将最终的编制指标分配到下级各部门单位中,让所有的业务活动在科学的预算成本规划下完成,这一过程需要完善的财务预算管理程序与制度加以保障,将电力业务一一细化,让所有项目得以量化管理从而降低企业经营风险。

(二)提高电力企业各个业务项目与企业整体发展经营中的预算管理统一性

财务预算管理部门在实际的预算编制工作上首先要将企业各个发展项目的成本通过专门的科学会计预算办法进行估测;之后制定针对性的控制手段对业务经营、拓展成本进行监督与控制;最后不能缺少对发展成本的分析与研究以确定强化成本预算的正确性。

(三)把握电力企业全局经营,明确财务预算管理工作目标

制定财务预算管理框架,并从整体入手强化电力企业内控力度,应定期开展企业发展管理会议,确定未来发展的长远战略目标,之后再在企业后期发展各阶段通过科学的预算编制手段编制具有衔接性的编制预算,让企业各个发展项目的预算管理工作能够在有效的编制指标引导下开展。

四、结束语

电力企业开展预算管理工作是其经营管理过程中十分关键的内容,除了保障企业稳定地发挥常规管理水平之外,还能够强化对经营项目中成本消耗的控制,从而提高电力企业在经济市场的综合竞争实力。

摘要：文章从电力企业实施财务预算管理工作的必要性出发,根据当前电力企业在财务预算管理工作中存在的不足以及弊端进行深入与分析与探讨,最后就如何进一步推进与强化电力企业财务预算管理工作这一课题提出相关建议,以供相关行业读者参考。

关键词：电力企业,财务预算,管理,现状,不足,策略,措施

参考文献

[1]李佳.电力企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].财经界(学术版),2014,04:134-135

[2]唐吉凯.电力公司财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].现代经济信息,2014,12:294

[3]湖南天华会计师事务所《现代企业财务预算体系研究》课题组.企业财务预算管理的现状及亟待解决的几个问题[J].时代财会,2002,11:27-29

[4]翟长峰.全面预算管理在聊城供电公司中的应用研究[D].山东大学,2013

强化中央企业预算管理 第8篇

预算管理是指企业在战略目标的指导下, 对未来的经营活动和相应的财务结果进行充分、 全面的预测和筹划, 并通过对执行过程的监控。 将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调节, 以帮助管理者更好的有效地管理企业和最大程度上的实施战略目标。 对于电力企业的预算管理而言,其预算管理显得尤为的重要。 然而我国电力企业在预算管理过程中还存在诸多问题,导与员工对全面预算管理的认识不足即财务预算管理并没有从实际的情况出发,仅仅根据理论上的东西进行分析、预算编制缺乏战略性指导即仅仅针对企业局部管理进行预算管理,缺乏长远规划和全局把握、预算编制与企业的生产经营活动不符即部分电力企业的财务预算管理混乱,在很多方面都缺乏条理性、 预算执行力不足等问题即电力企业财务预算管理并没有按照相关的制度来进行工作, 往往是因为一两个人的失误或者是某位高层领导的贪污,导致整体的管理效果大打折扣。 为了保证在日后的发展中,彻底解决电力企业财务预算管理的问题,必须采取有效措施来建立良性循环。 针对上述问题,电力企业应从以下几个方面入手,进一步加强全面预算管理工作发挥其应有的价值和功能。 以下就是笔者针对我国电力企业管理现状中存在的问题进行的具体阐述。

二、电力企业财务预算管理存在的问题

(一)缺乏健全的预算管理组织体系

虽然国家电网以及各省、市、自治区的电力公司都成立了相应的预算管理委员会, 委员会由企业法人负责和企业各部门的主要负责人组成,但现实情况是,很多预算管理委员会还停留在样子工程阶段,并没有发挥出其应有的价值。 再有,许多企业对预算工作的开展缺乏全面、 清醒的认识和了解。 预算编制忽视了预算数据与报表数据的区别,导致财务人员在进行预算管理时,固守报表数据,思维模式受到了一定的制约,换言之如果将两种数据混淆,必然会造成预算数据缺乏相应的准确性和真实性。 综述,从现有的情况来看,电力企业的财务预算管理组织和预算管理制度还有很大的改进空间,在处理问题和分析工作的时候, 都没有达到一个较高的水准。

(二)缺乏全面预算的管理理念和落实精神

全面预算管理一方面包括参与部门和人员的全面性和规模性,也就是说,全面预算的实施并不是财务部门一个人的事,而是公司各个部门、全体人员共同参与完成的,然而,正如笔者上文所述,很多电力企业的预算管理无论从管理理念还是现实情况上来说, 大多还是由财务部门落实,其他部门大多属于被动参与,积极性不够高,最终的预算效果也并不理想;另一方面,全面预算管理还包括企业管理各个主要环节的预算,即生产经营预算、财务预算和资本性支出预算,但是目前电力企业的预算管理只涉及财务预算和资本性收支预算, 缺少生产经营性预算, 这主要是由于目前的预算管理在生产环节或者说部门内并没有设立专门的预算管理机构和组织, 而对于财务部门来说是很难对生产环节的所有业务、资金、人力资源、科研开发都有全面的了解和实施把控的能力。 与此同时,对于那些既有的预算规定和实施细则,也缺乏有效的落实,最终导致这些规章制度形同虚设,给企业的内控造成了很大的风险。 因而全面预算管理在电力企业的有效实施还有很长的路要走。

(三)加强会计基础工作,保证会计信息的真实性

预算编制不仅仅是财务指标预测, 但预算的结果最终都要体现为财务数据,企业的收入、成本、以及费用支出的真实性,直接影响到企业预算基础的准确性及必要性。 “诚信为本,操守为重,遵循准则,不做假账”是每一个会计人员都应该遵守的职业道德,预算工作以人为本,财务人员尤其要严格把关,以真实、可靠的信息作为管理的依据,充分体现预算管理的积极作用。

(四)预算管理缺乏全局观和整体把控的能力

预算管理过于针对某一具体项目或者是流程,缺乏整体把控,以及预算管理对象之间联系。 如果企业相关将过多的人力、物力集中在片面的预算管理的话,企业预算控制在各环节、各部门之间的衔接过程中就会出现问题,并发的技术风险、道德风险就会出现,反而会加剧电力企业预算管理的失控程度。换言之,重编制、轻执行、弱控制、软考核。我们知道, 如果预算刚性弱化自然无法起到指导和约束业务活动开展的作用;另外,个别电力企业存在预算外开支不按规定程序履行审批手续, 出现领导个人说了算、财务部顶不住的现象;项目存在随意扩大工作内容、提高建设标准的现象;存在预算调整随意性大,业务部门现场把关不严现象,容易导致预算失真、执行不利。 这些现象都会削弱预算管理对于企业日常经营活动的全局把控力。

(五)财务管理从业人员专业素质有待提高

近几年来我国电力行业发展迅速, 对于财务人员尤其是预算管理人员需求逐年增大, 但是需要指出的是预算管理人员的整体的素质没有跟上企业发展要求的水平。 另一方面,新形势下要求预算管理人员逐步向信息化方向靠拢以适应行业大趋势, 而预算管理不仅对财务从业人员提出了更高的要求,同时对于电力企业综合管理提出了更高要求, 因为财务信息化和预算管理信息化的全面落实需要企业各个部门的配合。 虽然电力企业已普遍实施了ERP信息管理系统, 但是不可否认ERP本身在日常操作的过程中就会出现由于一线人员操作不当引发的技术风险, 以及出现相关人员违规操作为个人或本部门谋取私利的道德风险。 因此,加强财务管理人员,尤其是一线实操人员的技术水平和执业素养就显得尤为重要了。 笔者认为在这一过程中首先要克服相关人员对于“再培训”的抵触心理,其次要克服人员配置、软件配置、后续技术支持的不匹配,无疑对传统电力企业提出了全新的挑战。

三、 电力企业财务预算管理针对性建议

(一)建立健全电力企业预算管理体制

建立健全预算管理制度是推动企业预算管理更上一层楼的必要前提。 一方面,从组织架构上讲,企业要设立专门的预算管理部门,将预算工作从企业财务线中分离出来, 将具体工作进行细分和固化; 另一方面,从规章制度建设上讲,将电力企业预算管理的各个流程和细节通过文字规定进行量化, 避免对于具体规定要求不清造成预算管理风险的情况出现。 总之,良好的预算管理组织和规章制度的建立,可以大大降低电力企业的财务管理风险, 也是改变企业内部传统财务部门的有效途径,使得企业的财务管理更加完善。

(二)严格落实企业既有的预算管理制度

预算管理制度的根本还在于落实,一方面,企业的管理层要对预算管理引起高度重视, 同时采取一系列措施加强对于预算管理重要性的宣传教育, 对于需要配合的部门尤其要让他们认识到预算管理并不仅仅是财务部门的事情,企业上下责任为预算管理尽一份力;另一方面, 企业需要建立相应的监督机制, 保证企业的预算管理制度能够得到有效落实。

(三)把握全局,明确目标

制度和规定是预算管理的框架,在具体操作中,企业高层要对预算管理有一个更加深刻和清醒的认识, 即预算管理不仅仅是内控和财务管理的工具或者手段,它是一个相对体系,其内部运作的好坏直接关系到企业的存亡,因此从管理层角度要把预算管理置于一个战略高度。 具体讲,就是所有顶层设计和具体实施都要从全局着眼,明确中长期预算管理目标,不能再像以前那样“就事论事”,要时刻保持预算管理细节有缘服从长远目标规划的原则,只有这样,电力企业的预算管理才能与国际接轨, 更加科学合理, 进而促进企业财务管理和内部控制的有效实施。

(四)积极储备和培养财务管理人才

在企业日常运营中,人的因素往往起到关键性作用。 我国电力企业目前紧缺高级预算管理专业人才, 能够将财务管理专业知识和电力行业知识有效结合专业人才更是紧俏。 这里建议电力企业一方面聘请有经验的专业人才,另一方面,加强对于ERP系统实际操作人员相关信息化知识与技术的后续培训工作。 信息时代技术软件更新速度快,容易产生一些技术性问题, 如何保证ERP实操人员在工作中顺利完成任务, 与此同时对于那些在这一工作岗位上有出色表现的员工提供丰厚回报和通畅的晋升通道。

四、结束语

电力企业的预算管理建设事关重大, 尤其是在市场竞争日益激烈的大背景下, 对于企业的上下游成本控制等各个方面提出了更高的要求。 虽然我国电力企业的预算管理还并没有完全步入正轨,预算相关的制度的建设、人力资源建设、重视程度的推广等等还有多不足,但是相比过去毫无预算概念的时代已经有了长足的进步。 本文不光是探讨新时期下电力企业预算管理存在的问题,还提出了针对性建议,意在对电力企业的预算管理建设的各个方面进行阐述,起到抛砖引玉的作用,以期我国电力企业预算管理能够更好地适应时代和经济发展的要求。

摘要：电力企业的发展事关国计民生,从财务管理角度保证其内控措施的有效实施是促进电力企业经营管理水平的重要体现。然而,不可否认的是,受到传统计划经济体制的影响,电力企业的预算管理依然上存在很大不足和漏洞,因此为了保证电力企业在市场竞争中立于不败之地,必须采取有效措施来建立良性循环以彻底解决电力企业财务预算管理中出现的问题。本文从财务管理中的预算管理这一小部分出发,分析其在电力企业中的现状并提出相应的强化管理措施,以期促进我国电力企业经营管理水平和经济效益的进一步提高。

关键词：电力企业,财务预算管理

参考文献

[1]魏疆.提升电力施工企业预算管理水平的对策探析[J].中国市场,2010

[2]栗军.浅谈电力企业的财务预算与内部控制[J].商业文化,2009

[3]陈国华.论电力企业进一步推进全面预算管理的方法和途径[J].当代经济,2010

[4]王建华.浅析电力企业财务预算管理的有效途径.中小企业管理与科技.2010

[5]刘晓瑜,韩汉卿.关于电力企业财务预算管理的探究.中国经贸.2011

[6]李晓燕.关于电力企业全面财务预算管理的研究.东方企业文化.2010

强化中央企业预算管理 第9篇

推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一。其功能是能够有效地加强内部控制, 协调和优化企业资源配置, 改善物流和资金流, 从而最终全面提升企业经营管理水平。

宣钢焦化厂通过全面预算管理, 将之贯穿于企业的全面生产经营管理中, 企业的所有经营决策都围绕预算管理目标而进行, 各项经营决策有据可依, 杜绝没有预算的成本费用开支和投资, 使各项经营活动在目标内受控。经过长期的实践, 取得了较好的效果。简要介绍如下:

一、预算的编制

1. 全面预算编制的范围

每年的全面预算编制, 紧紧围绕资金收支两条线, 涉及企业生产经营活动的方方面面, 将供、产、销、人、财、物全部纳入预算范围, 每个环节疏而不漏。具体细化到:

(1) 销售收入 (涉及到销售品种、数量、价格) 预算。

(2) 产品产量、生产成本、销售费用、管理费用、财务费用预算。

(3) 材料、备件、物资、设备需求预算。

(4) 工资及奖金支出预算。

(5) 大、中、小修预算。

(6) 固定资产购置、工程建设、技改、折旧预算。

(7) 各项基金提取及使用预算。

(8) 货币资金收支预算等。

总之, 宣钢焦化厂的所有经营活动的资金运作都在预算中体现, 有一条清晰的脉络。

2. 全面预算编制的依据

预算编制过程中, 每一项目的数字指标都有充分的依据。一般常规化业务部门和财务部门根据近三年的技术经济指标, 得出最优化指标、一般指标和最差指标, 并总结出规律, 进行严密的计算, 不能随意编造;如果生产工艺发生变化和特殊情况发生大的变化, 就采用零基预算, 经过多方询证, 如搜集国内煤焦化同行业的信息, 和原有工艺比较、和设计值比较、和实验数据值比较等后才能确定, 对每一项数据需给出详细说明。

宣钢焦化厂在对2012年预算的编制过程中, 对炼焦煤配比就分别采用2011年1-9月份配比、2011年全年配比、公司技术中心指导配比、炼焦煤采购配比四种方法来进行比较, 确定切实可行、较为优化的配煤结构。

3. 全面预算编制的原则

(1) 先宏观后微观。就是指先确定重要的宏观指标, 确定好大的方向, 再细化。因为只有确定好方向性的发展目标, 才能知道目标是什么, 才能去细化每个方面的指标

(2) 突出重点, 统筹兼顾。在预算中不能没有重点、没有主次地编制。重点的要先编制, 不能落下, 如成本费用和主营业务收入, 这是企业最基本也是最重要的经济指标。但是既然是全面预算, 就要各方面都要有所体现, 其他的也要编制。如;其他业务收入与支出、技术改造投资等, 这些也是企业经营活动中的组成部分

(3) 切实可行、操作性强。在编制预算时, 需从企业的设备系统设计生产能力、实际能达到的生产能力、资源保有量、市场占有率、市场变化趋势等去分析, 做到切实可行, 而不是盲目确定指标, 最后实现不了。只有这样预算才有实际意义, 对企业经营活动起到指导和控制作用。

二、预算的执行

预算编制完成后, 要经过预算编制委员会审查, 审查通过后, 以文件形式下发厂各主管部门, 由各主管部门再分解落实到各车间、班组和个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责, 各司其职。这些过程要做到:

1. 有效控制

具体实施由财务部门进行, 其任务是控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额;使年度各预算项目实际发生值在预算指标内受控。如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目, 则由开支部门提出书面申请, 按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

2. 跟踪监控、信息及时反馈

建立信息反馈系统, 焦化厂对预算的情况进行全程跟踪监控。具体要求是每月末编制次月的滚动预算, 次月对上月编制的滚动预算每周两次进行监控, 及时发现问题, 不断调整执行偏差, 确保预算目标的实现。宣钢焦化厂配煤成本滚动预算监控表如下:

3. 用预算指标去指导生产, 做到倒挤收入、成本

通过每月滚动预算, 让销售部门知道应该销售多少产品, 收入要完成多少, 经营费用需控制在什么水平范围内;其次生产部门要知道应该生产什么品种的产品及数量, 在生产中成本费用应该控制在多少;采购部门制定采购计划, 包含需采购什么物资, 采购成本应控制在什么水平, 采购什么批量才能做到既能控制库存不超管理定额, 又能争取最大限度优惠价格。通过这些管控措施, 实现预算收入、控制成本费用, 从而完成预算整体目标。

三、预算的考核

如果只是编制预算和监控跟踪其执行情况, 没有相应的考核机制, 完成完不成都一样, 对所有部门、人员没有约束控制, 那么完成预算目标只是空中楼阁, 所以全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和严格考核的基础上。对此, 宣钢焦化厂制定了详细的考核方案。由综合办和财务部门依据某个时期 (月度、季度、年度) 各作业区和相关部门的会计资料的反映, 全面、系统分析各部门、车间预算项目的完成情况和存在的问题, 并提出纠偏的建议和措施, 报经相关领导和部门批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核, 经被考核部门、责任人确认后兑现奖惩。

宣钢焦化厂通过全面预算管理这条主线, 实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控, 加强了财务部门与其他部门之间的联系, 尤其是财务部门与生产部门的沟通。

强化中央企业预算管理 第10篇

一、如何正确认识和理解全面预算

(一) 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式

全面预算的“全方位”, 体现在企业的一切经济活动, 包括经营、投资、财务等各项活动, 以及企业的人、财、物各个方面, 供、产、销各个环节, 都必须纳入预算管理。全面预算的“全过程”, 体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理。全面预算的“全员”参与, 指企业内部各部门、各单位、各岗位, 上至最高负责人, 下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

(二) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施

全面预算即预算本身不是最终目标, 而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段, 从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程就是企业不断用量化的工具, 使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程, 也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测评估与控制过程。

(三) 有利于企业优化资源配置、提高经济效益

全面预算是将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面预算以经营目标为起点, 以提高投入产出比为目的, 其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合, 协调分配到能够提高企业经营效率效果的业务、活动、环节中去, 从而实现企业资源的优化配置, 增强资源的价值创造能力, 提高企业经济效益。

二、预算流程存在的问题

(一) 预算编制

预算编制范围和项目不全面, 各个预算之间缺乏整合, 全面预算难以形成。预算编制程序不规范, 横向、纵向信息沟通不畅, 导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学, 使预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

(二) 预算执行

缺乏严格的预算执行授权审批制度, 可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱, 可能导致越权审批、重复审批, 降低预算执行效率和严肃性;预算执行过程中缺乏有效监控, 可能导致预算执行不力, 预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

(三) 预算分析

预算分析不正确、不科学、不及时, 可能削弱预算执行控制的效果或导致预算考评不客观、不公平;对预算差异原因的解决措施不得力, 可能导致预算分析形同虚设。

(四) 预算调整

预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格, 可能导致预算调整随意、频繁, 预算失去严肃性和硬约束。

三、预算流程中采取的措施

(一) 预算编制

1、编制依据和基础控制。

一是把战略规划制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;二是深入开展企业外部环境的调研和预测, 确保预算编制以市场预测为依据, 与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况, 充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化, 确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际。

2、编制程序控制。

一是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策, 认真测算并提出本责任中心的预算草案, 逐级汇总上报预算管理工作机构;二是预算管理工作机构进行充分协调、沟通, 审查平衡预算草案;三是预算管理委员会从企业发展全局角度出发, 进一步调整、修改建议, 形成企业年度全面预算草案, 最后由董事会进行全面审核预算草案。

3、预算目标及指标体系设计控制。

一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系;二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中;三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系。

(二) 预算执行

1、加强资金收付业务的预算控制, 及时组织资金收入, 严格控制资金支付, 调节资金收付平衡, 防范支付风险。

2、严格资金支付业务的审批控制, 及时制止不符合预算目标的经济行为, 确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业建立规范的授权批准制度和程序, 避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。

3、建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。

(三) 预算分析

1、预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。

企业分析预算执行情况, 要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料, 根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法, 从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势和存在的潜力。

2、采取恰当措施处理预算执行偏差。

因内部执行导致的预算差异应分清责任归属, 与预算考评和奖惩挂钩, 并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核;因外部环境变化导致的预算差异, 分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施, 并作为下期预算编制的影响因素。

(四) 预算调整

1、明确预算调整条件。

企业在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件, 由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素, 导致预算执行发生重大差异需调整预算的, 必须履行严格的审批程序。

2、强化预算调整原则。

一是预算调整符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况;二是预算调整方案要客观、合理、可行, 在经济上能够实现最优化;三是预算调整频率应予以严格控制, 年度调整次数尽量少。

3、规范预算调整程序, 严格审批。

调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请, 详细说明预算调整理由、建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案, 提交预算管理委员会。预算管理委员会对年度预算调整方案进行审议, 根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同, 授权进行审批, 或提交原预算审批机构审议批准, 然后下达执行。

摘要：全面预算作为促进企业可持续发展的重要抓手, 说明其要企业中的重要地位。本文从如何认识理解全面预算出发, 重点谈预算流程存在的问题及采取的措施。

强化中央企业预算管理 第11篇

预算管理, 主要是指对企业内部各个部门、各个子公司的财务和非财务资源进行考核、分配、控制, 以便于有效地组织与协调企业的生产、经营活动, 完成企业的经营计划, 尽可能地实现企业战略目标的一种经营管理方式。现今的食品类快速消费品行业正处于一个产品需求量大且同质化程度非常高的环境, 市场竞争异常激烈, 使得企业在日常的预算管理方面有如下特征:首先, 预算管理以市场营销费用为关注点;为使自己的产品在同质化产品中脱颖而出, 进一步维持消费者的忠诚度, 企业势必会在营销费用方面配置大量的资源。其次, 预算管理的评估周期短;食品类快速消费品企业由于市场竞争激烈, 外部市场或宏观环境很难预判准确, 企业经营业绩很容易受到这些因素影响而变动, 这就要求食品类快速消费品企业的预算管理周期必须缩短, 因此不采用一般企业的按季或半年度的评估与调整方式, 而改为按月度对预算的执行情况进行评估、调整以及滚动预测。

二、目前食品类快速消费品企业在预算管理中存在的问题

(一) 管理责任不明确影响部门参与度

一些食品类快速消费品企业在预算管理中不能明确划分预算目标责任部门, 导致预算在部门间相互推诿, 以至于部分部门在预算制定与执行方面的参与度很低。另外, 企业过于关注重点部门 (如市场部、采购部) 的预算编制与绩效考评, 认为其他辅助部门仅是服务于重点部门, 极少参与甚至不参与预算编制与绩效考评, 无法公平享受“胜利果实”, 这在根本上形成了“鞭打快牛”的不公平现象, 打击了其他部门员工的积极性;同时, 由于部分部门预算参与度低, 使得企业很难对预算的执行情况做出全面的综合评价, 使预算管理失去它应有的作用, 不利于企业管理与战略发展的实施。

(二) 预算管理目标缺乏全面性和有效性

预算管理应该从企业全局角度出发, 在符合企业长期发展战略规划的同时, 形成切实可行的预算目标, 可是有些食品类快速消费品企业缺乏战略发展眼光, 仅追求眼前利益, 甚至罔顾本行业或宏观环境的变化, 使得预算在目标的有效性、管理的关注点及对企业战略发展方向等方面设置不恰当, 具体表现为:首先, 预算的目标设置存在问题, 过度关注产品销售增长规模, 不合理配置市场投入, 片面强调市场占有率, 不考虑企业资源利用率, 对企业的整体资源配置缺少合理安排与长期规划;其次, 过于盲目乐观, 对市场环境的变动情况预判能力差或估计不足, 同时应变的准备工作不足, 以至于由于外部环境的变动而导致企业目标利润无法实现, 为企业的持续发展埋下了较大隐患;再次, 预算目标缺少有效性, 预算参与度低导致内部信息沟通不畅, 绩效考评不公平导致部门间协同性降低, 这种情况使得预算目标和实际环境不相容, 降低了预算目标的有效性, 从而导致企业出现预算执行难甚至有预算确无法执行的情况。

(三) 预算在品牌代理销售中的制定与监管不足, 市场费用投入失控

一部分食品类快速消费品企业对于预算编制方法的选择过于单一, 预算编制方法仅限于固定预算, 往往忽视了各种预算编制方法的特点与使用环境, 同时缺少对企业整体情况的通盘考虑, 没有将企业战略发展目标与短期经营目标有效结合, 弱化了预算管理的控制功能。特别是需要通过品牌代理公司来实现销售的企业, 对于市场费用的预测往往不足, 原因有二:一是只考虑自身公司的总体预算, 并未深入代理公司调研, 对代理公司所处市场环境变动估计不足;二是市场费用投入后, 对代理公司的费用使用监管不到位, 往往导致品牌企业市场投入很大, 确无法达到预期目标, 以至于超预算已成常态。

(四) 预算内部控制机制不健全

首先, 企业预算管理小组成员认定不正确。部分食品类快速消费品企业的管理层、决策层对预算管理不重视, 认为预算只要领导层决定销售与利润指标, 其他由财务部门根据历史数据套算, 认为这样编制的预算就可以推行实施了, 这从根本上违背了预算管理的全面性, 同时降低了预算管理的权威性与协调性, 也导致了各部门在预算执行时缺乏主动性, 部门间矛盾无法协调, 使预算管理不能达到预期效果。其次, 预算控制与考核机制不健全。部分食品类快速消费品企业日常经营与预算完全脱节或随意性太强, 导致预算执行结果和原目标差异过大, 使预算管理脱离原有的控制作用;再次绩效考核制度不完善, 对预算关键岗位业绩缺少相应评价标准, 无法有效的将部门、个人利益与企业效益有机结合, 在降低员工积极性的同时, 也降低了预算管理的权威性。

三、完善食品类快速消费品企业预算管理的对策和建议

(一) 完善企业预算组织架构, 明晰预算分工责任, 加强内部沟通协作

首先, 在董事会下设立预算管理委员会, 由总经理牵头, 各部门负责人组成, 根据企业发展战略制定预算期内战略指标, 审核各部门预算方案, 汇总后报董事会审批;各部门按照职责对分管指标提出预算目标同时报送预算管理委员会进行审核, 在预算管理委员会报董事会审批后, 交各部门执行落实;年度期末, 预算管理委员会在总结年度预算执行情况下, 继续根据公司长期战略发展目标和预算原则进行滚动预算, 形成下一个年度企业预算目标。其次, 预算管理委员会授权财务部负责各部门预算的审核与汇总, 以营销部门业务发展需求为重点, 其他部门业务运营为辅助的预算编制原则, 调动企业各部门共同参与预算编制, 以实现企业长期发展战略与短期经营目标;同时人力资源部门根据预算执行的要求, 制定相应预算执行薪酬考核制度与人力资源管理制度, 保证预算执行考核的合理性、公正性与公平性。

(二) 制定合理预算目标

基于总体战略发展的要求, 企业应根据外部环境的客观实际情况, 结合自身整体现状, 制定有效、全面的预算管理目标。同时, 该预算管理目标的设定不仅要着眼于现在, 更要关注企业在未来一段时期的内外部经营环境, 确保预算管理保持合理且适度的弹性, 确保年度预算目标与企业长期发展战略保持一致。

(三) 公司应对市场变化带来的市场费用要进行调整以及业绩考核

食品类快速消费品企业的预算基础是营销预算, 营销预算又是由预算的销售额与销售单价来决定的;并且只有先确定了预算期总体销售额, 预算期内的生产、采购、能耗、人工、管理等费用才能够确定。食品类快速消费品企业预算体系的基础是对市场情况的精准预测与分析, 不能不加分析的把过去销售指标与营销活动直接作为预算编制基础。尤其对于品牌代理销售公司, 在预算中一定要加强控制, 使其紧密的在品牌企业的领导之下发展, 避免他们偏离企业的营销理念, 同时, 为了应对市场的变化, 制定的企业营销预算必须要有一定的弹性, 要针对未来市场上可能出现的形势, 建立必要的反馈和调整机制, 从而减小刚性预算给以后营销工作带来的风险。将营销预算实施、绩效考核指标、控制同激励机制联系起来, 把营销预算的实施情况与目标市场占有率、客户的满意度等指标设计在一起, 作为绩效考核的一个组成部分, 以加强各部门对于营销预算管理工作的重视。

(四) 完善企业预算管理的内部控制机制

首先, 企业必须建立并完善预算实施的监督管理机制以配合预算管理的实施, 在机制中强化内部审计在预算管理中的作用, 必须将预算管理纳入内部审计的监控范围, 要求监控体系制度化, 对企业预算管理开展定期、不定期审计, 从而提升预算管理的作用与效益, 有效保障预算管理目标的实现。其次, 企业预算的编制还要有严格的流程和职责分工, 强调部门之间的协调合作。只有这样编制的企业预算才能充分采纳所有部门的合理建议, 这更有利于获得执行部门的支持与协作。

摘要：民以食为天, 随着生活日益富裕, 人们对食品的需求种类日趋多样, 以至食品类快速消费品行业快速繁荣发展。但为进一步追求产品的市场占有率, 食品类快速消费品企业在发展的过程中, 也产生很多问题, 所以必须要强化企业的预算管理, 本文将就如何强化预算管理提出建议, 希望能促进食品类快速消费品企业持续稳定地发展。

关键词：预算管理,食品类快速消费品企业,内部控制

参考文献

[1]武小婷.企业预算管理中存在的问题及对策[J].财务与管理, 2014 (1) :39-40.

[2]王卓梅.刍议企业预算管理[J].管理视野, 2013 (2) :141.